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TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
Fundamentos da Qualidade
Lígia de Oliveira Franzosi
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SUMÁRIO APELO AOS EMPRESÁRIOS BRASILEIROS ....................................................................................... 3
APELO AOS NOSSOS OPERÁRIOS ................................................................................................... 4
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE – As Quatro Eras da Qualidade (David Garvin) .............................. 6
Era da Inspeção .......................................................................................................................... 6
Era do Controle Estatístico da Qualidade .................................................................................. 7
Era da Garantia de Qualidade.................................................................................................... 8
HIERARQUIA NECESSIDADES HUMANAS ..................................................................................... 13
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE ................................................................................. 14
CONCEITO DE QUALIDADE .......................................................................................................... 16
MELHORIA CONTÍNUA: ............................................................................................................ 17
QUALIDADE: ............................................................................................................................. 17
QUALIDADE TOTAL: ................................................................................................................. 17
AUTOCONTROLE: ..................................................................................................................... 17
GURUS DA QUALIDADE ............................................................................................................... 17
WILLIAN EDWARDS DEMING ................................................................................................... 18
JOSEPH JURAN ......................................................................................................................... 20
PHILIP CROSBY ......................................................................................................................... 22
ARMAND FEIGENBAUN............................................................................................................ 24
KAORU ISHIKAWA .................................................................................................................... 26
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APELO AOS EMPRESÁRIOS BRASILEIROS
1. Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a
melhor no seu negócio.
2. Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de
morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos.
3. Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir mudanças (5 a 10
anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada.
4. Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança. Se você
não estiver disponível para isto, não inicie o programa.
5. Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe
estes resultados mensalmente por meio de gráficos mostrados a todos. É
necessário um placar para certificar-se que você está ou não ganhando o jogo.
6. Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto é necessário Emoção. Reveja
suas políticas de recursos humanos e proponha uma Visão de Futuro comparti-
'hada por todos. Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.
Vicente Falconi Campos
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APELO AOS NOSSOS OPERÁRIOS
Monteiro Lobato
Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se cada vez mais,
deve basear-se nos seguintes princípios:
1°) O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro e sim bem servir
ao público, produzindo artigos de fabricação conscienciosa e vendendo-os pelos
preços mais moderados possíveis. A indústria que se norteia por estes princípios
nunca pára de crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos nela
cooperam. Torna-se uma obra de paciência, consciência e boa vontade três
elementos sem os quais nada se consegue no mundo.
2°) Uma empresa industrial depende da cooperação de três elementos: os dire-
tores, os operários e o consumidor. Sem o concurso destes três fatores a indústria não
pode subsistir. Assim, os diretores, os operários e o consumidor funcionam como
sócios da empresa e nessa qualidade têm direito à participação nos lucros.
O sócio-consumidor participa dos lucros, recebendo artigos cada vez mais
caprichados e por preços cada vez mais baixos. A indústria que procura lesar esse
sócio, impingindo artigos malfeitos e caros, não é indústria, é pirataria.
O sócio-operário participa dos lucros sob forma de constantes aumentos de
salários. A indústria, que não sabe ou não pode proporcionar este lucro ao sócio-
operário, não cumpre a sua alta missão.
O sócio-capitalista participa dos lucros sob forma de dividendos razoáveis. Ele
forneceu o capital necessário à montagem da indústria e tem direito a uma remu-
neração proporcional.
3°) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com a única diferença
que lhes cabe o trabalho mental da organização e da coordenação. A eles incumbe
promover, com inteligência e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca
falte trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três sócios aufiram
os lucros a que têm direito.
Mas a todo direito corresponde um dever. O dever do sócio-capitalista é não
desprezar os outros sócios, querendo tudo para si; é contentar-se com uma quota
justa, que não sacrifique o sócio-consumidor nem o sócio-operário.
O dever do sócio-operário é dar à empresa a soma de trabalho que, ao nela ser
admitido, se comprometeu a dar. Tanto lesa a indústria e a aniquila o mau patrão
como o mau operário. Por mau operário entende-se todo aquele que trabalha de má
vontade, procurando nas horas de oficina "encher o tempo" em vez de produzir. O
operário que assim procede prejudica a si próprio, a sua família e a sociedade em que
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vive. Se todos fizessem o mesmo, que sucederia? A empresa cessaria de dar lucros,
teria de baixar os salários e, por fim, fechar as portas, privando de trabalho inúmeras
criaturas humanas.
Precisamos não nos esquecer nunca de que o trabalho é a lei da vida.
Sem trabalho não se vive. Tudo que na Terra existe a mais da natureza é produto
do trabalho humano. Só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos homens.
Se assim é, nada mais inteligente do que trabalhar com alegria, consciência e boa
vontade.
Nas empresas industriais de alto tipo, o salário é uma forma prática de dar ao
sócio-operário a sua parte nos lucros da produção. Mas como há de uma empresa
auferir lucros suficientes para isso, se o operário produz pouco e de má vontade?
Quem paga o salário não é o capital. Este apenas fornece as máquinas. Quem paga o
salário é a produção, o que vale dizer que o operário se paga a si próprio. Ora, se
assim é, quanto maior, mais eficiente, mais econômica e rápida for a produção, mais
os lucros avultam e maiores serão os salários. Como pode pretender melhoria de
salário o operário que produz mal, se o salário é uma conseqüência da sua produção?
A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salário. Quem pode
fazer um serviço em uma hora e o faz em duas; quem mata o tempo em vez de
produzir; quem dá dez passos em vez dos oito necessários; quem espicha a sua
tarefa; quem se esconde atrás de uma porta; quem maltrata uma máquina; quem
estraga uma folha de papel; quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a
empresa e lesa, portanto, a si próprio. No fim do ano, a soma desses pequenos
desperdícios representa muito. A empresa que consegue evitá-los habilita-se a
beneficiar ao público com melhoria de preços e ao operário com a melhoria de paga.
Trabalharemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um
organismo capaz de ir ao infinito, se todas as células cooperam em harmonia para o
fim comum. Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos - e a
todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio é a preocupação constante de
produzir com o mais alto rendimento em perfeição e presteza.
Quem não pensar assim prestará um verdadeiro serviço à empresa, ao público e
aos seus colegas, retirando-se. Nossa empresa saiu do nada, é filha de um modesto
livrinho e tendo vencido mil obstáculos já faz honra a São Paulo. Mas devemos
considerá-la apenas como um início do que poderá vir a ser. Está em nossas mãos
tomá-la um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós possamos nos abrigar - nós e
mais tarde nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e consciência do
que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na floresta
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e não dará a sombra de que todos precisamos.
Programa proposto por Monteiro Lobato aos operários da empresa editora que trazia o seu nome. Mundo da Lua e Miscelânea, VaI. 10 da P Série das Obras Completas de Monteiro Lobato, Editora Brasiliense Ltda,1948.
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE – As Quatro Eras da Qualidade
(David Garvin)
Em seu percurso pelo mundo, a Qualidade sempre mereceu a
preocupação de ser praticada e desenvolvida pela maioria das civilizações .
Com a passagem do tempo iam sendo adicionadas mais e mais teorias, até
que hoje, em nossos dias ela se apresenta com toda a sua magnitude, mas
sempre seguindo a sua trajetória evolucionista. Apresenta-se abaixo um
resumo das "Quatro Eras da Qualidade".
Era da Inspeção
Como toda a evolução da Qualidade, a inspeção foi ocupando o seu espaço de
forma gradativa. Nos séculos XVIII e XIX, toda produção era feita por artesãos
que fabricavam os seus produtos de acordo como desejo pessoal dos clientes,
manifestados pelo contato direto que então havia. As duvidas sobre a
Qualidade eram resolvidas na hora. O artesão conhecia o seu cliente. A
produção em pequenas quantidades feitas desta forma artesanal permitia a
aproximação e imperava a informalidade. Os artífices, na maioria das vezes,
habilidosos, iam ganhando a confiança dos clientes e para eles convergiam
todas as atividades referentes a projeto, produção e serviços dos quais se
destacavam a inspeção e assistência técnica ao produto assim fabricado.
Alguns artesãos mais capazes, tiveram maior procura para os seus produtos e
passaram a contratar empregados e aprendizes para dar conta ao aumento de
demanda e com isto já apareciam as organizações, inicialmente de pequenas
dimensões. As produções foram aumentando com os pedidos crescentes, a
mão de obra foi crescendo e a qualificação mais exigida. Os custos foram por
sua vez, também assumindo valores mais elevados, de tal forma, a situar-se
acima do poder aquisitivo do consumidor médio. A "Produção em Massa"
passou a ser considerada como alternativa para resolver a situação econômica
no atendimento aos clientes. Produzir a maior quantidade possível para baixar
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os custos e atender a um mercado sedento de consumo, a um preço mais
competitivo, era o desafio do momento. A inspeção passou, então, a ser mais
do que necessária. A fabricação de equipementos militares que se expandia
nos USA, fazia as suas exigências em termos de maior intercambiabilidade de
peças a serem montadas em seus equipamentos de guerra. Aparecia o
"Sistema Americano de Produção" como era denominado, pelas suas
características inovadoras. Esta fabricação exigia um Controle de Qualidade
bastante rigoroso apoiado numa inspeção rotineira. Desenvolviam-se gabaritos
para posicionar as peças nas máquinas, devidamente ajustados, a fim de
melhor cumprir as condições severas de medidas. Mesmo assim, utilizando-se
modelos padrões para a fabricação, ainda persistiam os defeitos originados por
erros de montagem, matérias primas não adequadas e ferramentas gastas.
Dentro da evolução natural da inspeção, foram sendo desenvolvidas novas
técnicas mais aprimoradas, resultando na fase de "Produção em Massa" um
sistema de inspeção mais adequado a estes novos níveis de produção.
Taylor, no século XIX, cria a figura do Encarregado de Inspeção, em posição
equivalente aos demais cargos da operação. Os operários e mestres deveriam
atuar de forma a atender as exigências do inspetor. O Controle de Qualidade
limitava-se à inspeção e algumas atividades restritas. A solução dos problemas
era vista como ação fora da área de inspeção e assim perdurou por muitos
anos. Porém, com o surgimento das pesquisas da Bell Telephone
Laboratories, começa a surgir uma mudança que vem trazendo o destaque
“Controle Estatístico de da Qualidade”.
Era do Controle Estatístico da Qualidade
Em 1931 W.A. Shewhart publicava uma obra que veio revolucionar o assunto
Qualidade e que direcionou em grande parte o Controle de Qualidade
Moderna. Shewhart trabalhava na Bell e estava investigando o assunto de
Qualidade. Conseguiu elaborar uma definição precisa aos controles praticados
na operação, através da criação de técnicas de acompanhamento e avaliação
da produção. Aparecia o Controle Estatístico de Processo, onde o fator de
variabilidade na operação foi longamente apreciado por Shewhart e que
apregoava a não existência de duas peças absolutamente iguais dentro do
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processo produtivo, embora fabricadas dentro das mesmas condições.
Passou-se a aceitar as variações e extinguir nas mesmas aqueles limites que
passariam a ser considerados como problemas. O processo estaria sob
controle sempre que se mantivesse dentro dos limites inferior e superior de
aceitação. Pelo gráfico do Controle Estatístico de Processo estariam sendo
visualizadas as causas anormais de variação, daquelas inerentes a um
processo de produção. Outros pesquisadores faziam progresso nas práticas de
amostragens, fundamentais ao processo de desenvolvimento estatísticos que
passaram a ser utilizados largamente. A inspeção em 100% era deficiente para
separar os produtos considerados bons para aqueles considerados como
maus. De acordo com tabelas de amostragens, iriam ser inspecionados
apenas um pequeno lote do total produzido, e sua aceitação ou não seria em
função do número de materiais defeituosos encontrados no lote. A aplicação
destes conceitos melhorou em muito a qualidade e os custos tiveram redução
considerável. O impacto da Segunda guerra mundial trouxe maior aceitação ao
Controle Estatístico da Qualidade. Havia necessidade de aumentar a produção
de armamento através da pulverização de vários fornecedores, e com isto, a
necessidade de padrões foi mais exigida para que os níveis de qualidade
fossem mais aceitáveis. O gargalo que passou a ser a inspeção foi logo
eliminado. O número de inspetores foi reduzido e a qualidade melhorada.
Incentivou-se o treinamento do pessoal na área de Controle de Qualidade e
vários outros segmentos da indústria passam a disseminar as novas técnicas,
embora os conceitos de estatística ainda fossem considerados como uma
novidade.
Em 1940 o Controle de Qualidade estava estabelecido como disciplina
reconhecida com métodos estatísticos dirigidos à fabricação. Assim
permaneceu, até que na década de 60 surgia a Era da Garantia da Qualidade.
Era da Garantia de Qualidade
A expansão da Qualidade passava dos aspectos fabris, simplesmente, para
implicações mais amplas com outras formas de gerenciamento. A atividade de
Serviços também já demonstrava preocupações com os aspectos de melhor
satisfazer a seus clientes. A estatística não constituía mais a única ferramenta
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para gerenciar a Qualidade. Os custos assumiam uma posição de destaque e
comandavam toda uma ação sobre os aspectos de administração. Surgia,
igualmente com destaque, a Qualidade Total e a filosofia de Zero Defeito,
ambas desenvolvidas fortemente no Japão. Em 1951 J. Juran, publica uma
obra discutindo os aspectos econômicos da Qualidade, aparecendo muito
claramente os conceitos de custos evitáveis e de custos inevitáveis durante o
processo operacional. Em custos inevitáveis apareciam aqueles referentes a
custos de Prevenção e custos de Avaliação. Já os custos evitáveis apareciam
como Perdas Internas e custos de Perdas Externas. Todos eles com suas
características peculiares e que permitiam um completo conhecimento daquilo
que se passava com os gastos e perdas na Qualidade, permitindo aos
administradores tomarem uma posição para melhor tornar os seus produtos
competitivos no mercado. Dentro desta contribuição de Juran ficou bastante
claro a maneira de melhor decidir sobre custos e quanto deveria ser investido
na melhoria da Qualidade. Foi dada, igualmente, especial importância aos
cuidados que deveriam ser tomados durante a fase de projeto de um novo
produto, uma vez que um produto mal projetado iria trazer sério
comprometimento aos custos e, conseqüentemente, ao próprio cliente.
Feingenbaum, na mesma época, propõe o princípio da Qualidade Total e
defendia a idéia de que "para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle
precisa começar na fase de projeto e ir até o momento em que o produto
esteja nas mãos do cliente". Foi criada a função de Engenharia de Controle de
Qualidade. Aparecia a Engenharia de Confiabilidade, garantindo o
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, especialmente na
época, referenciado com os componentes e sistemas militares. O objetivo
passa a ser melhorar a confiabilidade e reduzir a taxa de falhas. Em 1961
apareceram as idéias do Zero Defeito, na intenção de fabricar um míssil sem
defeitos e que realmente apresentou resultados. Juran Pregava a filosofia de
"Promover" uma vontade constante de fazer o trabalho certo da primeira vez".
A prevenção de defeitos ainda era o principal objetivo da Qualidade. Em 70 e
80 os aspectos estratégicos da Qualidade eram reconhecidos e incorporados.
Era da Gestão Estratégica da Qualidade Com os acontecimentos da terceira
Era, A Qualidade se manteve durante duas décadas, apoiada nos conceitos
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que então haviam sido estabelecidos. Mas, nos mais elevados níveis das
organizações aparecia agora um novo tipo de preocupação com a Qualidade,
dentro de uma visão mais ampla, dirigida ao processo de Planejamento
Estratégico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na
concorrência. Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na
concorrência para fazer fluente as constantes incursões dos fabricantes
japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade
e Confiabilidade sensivelmente superiores. As inspeções comparativas entre
produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes, com o
melhor desempenho dos primeiros. Nos USA aparece na Federação do
Comércio, um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os
fabricantes pelas falhas ocorridas, logo após o término dos prazos de garantia,
abrangendo desde os reparos e devolução do dinheiro, até a divulgação de
mais informações sobre o produto. Essas forças externas conseguiram
sensibilizar a alta gerência para a Qualidade dos produtos. A Qualidade, dentro
desta nova situação, deveria ser redefinida, dentro de uma visão mais ampla
ao mundo exterior das organizações, focando especialmente ao cliente que
seria a razão de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa definição das
necessidades doas usuários. Pesquisas de mercado, análise dos produtos dos
concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamações
dos clientes passaram a ser mais evidenciados. Os ganhos de Qualidade
também estavam associados aos ganhos de participação no mercado. A
Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrência. A melhora
contínua passaria a ser um objetivo fundamental, com programas de
compromisso de toda organização para assuntos referentes à Qualidade.
Exigia-se uma mudança de comportamento em todos os níveis e as pessoas
deveriam ser preparadas para esta nova situação. Surgia, então, a
necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos de uma forma
aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a
seguir, dentro desta nova Era que aparecia. A Qualidade passou a ser incluída
no Planejamento Estratégico das Empresas, apresentando metas específicas
para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o conteúdo oriundo dos
movimentos que precederam a esta Era. Assim, o Controle estatístico de
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Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de Equipes
Interfuncionais para assegurar a coordenação das necessidades de
Engenharia de Produção mantinha-se atuante. A necessidade de triar os
projetos antes de entrarem na produção era reforçada, e outras utilizadas nos
movimentos anteriores. A Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma
extensão das suas antecessoras do que uma negação delas, porem num
aspecto muito mais amplo. Não existe um único modelo de Gestão Estratégica
da Qualidade, pois as Empresas tem necessidades diferentes que exigem
atenções também diversas. O que é aplicável a uma Empresa poderá não ser
indicado a outra.
A Qualidade Total engloba:
1. Qualidade Plena: A qualidade total deve ser plena, abrangendo tudo o que
todos fazem na Empresa.
2. Qualidade Proprietária: A qualidade total deve ser proprietária, ou seja,
assumida como própria por todas as pessoas que fazem parte da Empresa.
3. Qualidade Preventiva: A qualidade deve ser preventiva, evitando
antecipadamente desvios do produto com relação aos requisitos do Cliente.
4. Qualidade Permanente: A qualidade deve ser permanente, incorporando-se
ao comportamento no dia-a-dia.
5. Qualidade Progressiva: A qualidade total é progressiva, requerendo o
contínuo aperfeiçoamento.
Princípios da Qualidade
1º Total satisfação dos clientes;
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2- Liderança
Os líderes estabelecem unidade de objetivo, orientação e ambiente interno
no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas.
3- Envolvimento das Pessoas
� As pessoas são a essência da organização.
� O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para
benefício da organização.
4 – Abordagem de Processo
Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e
as atividades são gerenciadas como um processo.
5- Abordagem Sistêmica
Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados
para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.
6 – Melhoria Contínua
Melhoria contínua é um objetivo permanente da organização
7- Abordagem Factual à Tomada de Decisão
Decisões eficazes são baseadas em análises lógica e intuitiva de dados e
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informações.
8- Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
O relacionamento mutuamente benéfico entre a organização e seus
fornecedores aumenta a capacidade de ambos de criar valor.
HIERARQUIA NECESSIDADES HUMANAS
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EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
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CLIENTE = INVESTIMENTO
A ISO 9000:2000 DEFINE QUALIDADE COMO:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes atende requisitos”
� CONTROLE DE QUALIDADE: “parte da Gestão da Qualidade,
focalizada em atender aos requisitos da qualidade“ – parte pontual
� GARANTIA DA QUALIDADE: “parte da gestão da qualidade, focalizada
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em fornecer confiança de que os requisitos da qualidade serão
atendidos - “conjunto de controles pontuais” - Atividades reativas
� GESTÃO DA QUALIDADE: “atividades coordenadas para orientar e
controlar uma organização em relação a qualidade” – Atividades
pró-ativas
CONCEITO DE QUALIDADE
O conceito de qualidade apresentado pelas principais “autoridades” da área
são os seguintes:
DEMING: "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do
cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é
estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das
necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço
que o usuário possa pagar.
JURAN: "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, “quanto menos
defeitos, melhor a qualidade”.
CROSBY: "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”.
As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando
essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
FEIGENBAUM: "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao
longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a
satisfação do usuário”.
ISHIKAWA: "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório
para o consumidor”.
Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o
usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve
estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações.
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MELHORIA CONTÍNUA:
É a redução mensurável (que se pode medir) da variação dos processos
(defeito-erro) e de seu tempo de execução � produzir em menos tempo com
qualidade.
QUALIDADE:
É a totalidade de características de um produto que lhe confere a capacidade
de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas
Falta de qualidade:
Vantagens da qualidade
- Perda de reputação e credibilidade - Menos competitividade - Desperdícios - Reclamações
- Aumenta a satisfação com o produto - Abre novos mercados - Aumenta competitividade - Aumenta produtividade
QUALIDADE TOTAL:
É atender as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos –
Responsabilidade social
AUTOCONTROLE:
É o controle realizado pelo próprio colaborador em seu local de trabalho, para
garantir a conformidade do seu produto
GURUS DA QUALIDADE
A filosofia que orienta as diversas estratégias da qualidade está baseada em
alguns estudiosos do assunto e que pela sua contribuição devem ser
conhecidos como gurus da qualidade, isto é, como orientadores do caminho e
da importância que hoje a qualidade detém. Existem outros especialistas que
também pode ser lembrados além dos que serão estudados, entretanto os
citados abaixo podem ser considerados como referencia obrigatória ao melhor
entendimento do que hoje orienta a abordagem da qualidade. Vamos conhecer
um pouco dos seguintes estudiosos da área da qualidade:
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• Deming;
• Juran;
• Crosby
• Feigenbaun; e
• Ishikawa.
WILLIAN EDWARDS DEMING
Nasceu em 1900, em 1917 entrou para a Universidade, formando-se em 1921
em Engenharia Elétrica, obteve o título de mestre em 1925 e em 1928 o título
de doutor estes últimos em Matemática e Física Matemática. Foi engenheiro,
estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do
Controle Estatístico de Qualidade do novo Japão. É autor de centenas de
trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao C.E.Q. Deming foi
condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado
em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e
produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em
homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de
perpetuar a colaboração e a amizade de Deming para o desenvolvimento e a
disseminação do C.Q. no Japão. Qualidade é um grau previsível de
uniformidade, dependência, baixo custo, satisfação do mercado. Em outras
palavras, qualidade é aquilo que sempre o cliente necessita e quer. E desde
que as necessidades e desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução
para definir qualidade em termos do cliente é redefinir as especificações
constantemente. A produtividade melhora quando a variabilidade diminui.
Como todas as coisas variam, o controle da qualidade é necessário. Controle
estatístico não implica ausência de metas e serviços deficientes, mas,
precisamente, permite a revisão dos limites das variações. Há dois tipos de
variações: a alterada e a fixa. É inútil tentar erradicar defeitos causados por
alterações, embora possa ser muito difícil distinguir entre os dois tipos, ou
determinar causas fixas. Não é suficiente contar especificações que reduzam
as variações. Deming insiste que um dos primeiros passos para o
gerenciamento é remover as barreiras que impedem que os trabalhadores
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façam um bom trabalho. Programas de motivação que oferecem serviços
superficiais não são suficientes. Os trabalhadores sabem distinguir entre
slogans e delegação. A inspeção dos bens na entrada e na saída está
ultrapassada, é ineficiente e cara. A inspeção nem melhora a qualidade nem a
garante. Adicionalmente, a inspeção permite usualmente um certo número de
defeitos. O melhor reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-
lo com mais negócios. Deming advoga o relacionamento com somente uma
única fonte de fornecimento, acreditando que a utilização de múltiplas fontes
como proteção é uma prática cara. A vantagem de uma única fonte inclui
melhor comprometimento do fornecimento, eliminando pequenas diferenças
entre as partes, simplificando as finanças e os trabalhos. O argumento de uma
única fonte pode significar o pagamento de um alto preço, Deming acredita que
a política de sempre tentar baixar os preços dos itens, sem considerar a
qualidade e o serviço, pode direcionar os fornecedores de bens e serviços a
saírem do ramo. Os 14 pontos direcionados por Deming, em que sete são
sobre desastres fatais e uma série deles sobre obstáculos, estão sumarizados
abaixo.
14 Tópicos Gerenciais de Deming
1. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para
tornar-se e manter-se competitivo;
2. Adotar uma nova filosofia;
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;
4. Acabar com a prática de comprar baseando-se nos preços;
5. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema
– visando uma constante melhoria;
6. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho;
7. Instituir métodos modernos de supervisão / liderança dos operários da
produção;
8. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a
companhia – Afaste o medo;
9. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado;
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10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar
por novos níveis de produtividade sem criar métodos;
11. Eliminar operações de trabalho por cota;
12. Remover barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho
bem executado;
13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos;
14. Tome iniciativa para realizar a transformação.
A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria e provar que a
mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas
Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming
da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo
inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. Deming Adaptou um método de
abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA
(Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.
JOSEPH JURAN
Nasceu em 1904, em 1920 entrou para a Universidade, formando-se em 1924
em Engenharia Elétrica, formou-se em Advocacia em 1936. Lançou seu
primeiro documento sobre o assunto qualidade em 1928. É engenheiro,
estatístico, mestre e doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à
administração estratégica das empresas. O Dr. Juran teve uma grande
participação no desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do
seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento dos presidentes e
diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua metodologia de
aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do
processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suas implicações
sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento.
Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. Em
setembro de 1994 foi sua última apresentação pública. Em 1983 o Dr. Juran
rompeu barreiras quando aceitou o convite para orientar os novos dirigentes,
com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato
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este tão significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do
Quality Control Handbook. Para Juran o conceito de gerenciamento da
Qualidade Total está baseado na trilogia:
• Planejamento da Qualidade
• Controle da Qualidade
• Melhoria da Qualidade.
Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos de:
1. Provar a necessidade,
2. Identificar Projetos
3. Projetos para melhorar produtividade,
4. Organizar para a melhoria,
5. Organização para a Diagnose,
6 Como controlar erros,
7. As ferramentas para a Diagnose,
8 Como vencer resistências a mudanças,
9. Motivação para Qualidade,
10. Assegurar os ganhos.
Juran diz ainda que: "Problemas de Qualidade são problemas
interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes”.
Para Juran: - Qualidade é responsabilidade da alta gerência;
- Um programa da qualidade deve começar a partir da alta
direção;
- Os principais executivos devem aprender como gerenciar a
qualidade. Gerenciar voltado à produção e ao lucro não é suficiente.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende
necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran:
• Confirmar a necessidade de melhoria;
• Identificação dos projetos;
• Organização para guiar e dirigir projetos;
• Organização para diagnosticar e analisar projetos;
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• Diagnóstico dos problemas para identificar causas;
• Ações corretivas para as constatações;
• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança;
• Controle de novos níveis.
PHILIP CROSBY
Nasceu em 1926 em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation
e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-
presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby
Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da
qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15
línguas. Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” e de
“fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade
com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir
suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero defeitos não é só um
slogan. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são
tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”
Crosby acredita que a delimitação dentro das empresas de uma área destinada
a produtos com defeitos encoraja ou facilita a geração de produtos com
problemas. Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima
para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da
gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de
especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a prevenção como
a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a
inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve
uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação;
e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby
23
encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da
qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
1. Comprometimento da Gerência. A Direção da organização deve estar
convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente
através dum documento escrito que defina a política de qualidade da
organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às
necessidades dos clientes.
2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma
equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos.
O papel da equipe é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar
a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Cálculos da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser
introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da
qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma
a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Conscientização. Os funcionários deverão compreender a importância do
respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Ação corretiva. As oportunidades para as ações corretivas são
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos". Uma comissão deve ser constituída
na equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um
programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua
cultura.
8.Treinamento de Supervisor. Desde o início do programa, aos diferentes
níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os
indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de
aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua
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equipe, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis.
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode
ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a
comunicar às dificuldades que têm em atingir as suas metas de
aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não
financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de
forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se
encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve
ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionários e introduz os novos no processo.
ARMAND FEIGENBAUN
Nasceu em 1922, lançou seu famoso livro TQC em 1951, ano de seu
doutorado em ciências. Trabalhou muitos anos na GE onde chegou a ser
diretor mundial de produção em 1958. Em 1968 fundou sua empresa de
consultoria. Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da
manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais
econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". "Qualidade
é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de
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Qualidade". "Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de
todos". "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho".
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
com a excelência. A Qualidade:
1. É o único objetivo da organização;
2. É determinada pelos clientes;
3. Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade);
4. Exige o compromisso da gestão de topo;
5. Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos).
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não
podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar
esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema da Qualidade.
Define o Sistema da Qualidade Total como a combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a organização documentada em
procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e
informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios
de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema da Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido
de forma casual. Os seus princípios devem incluir:
• Orientação ao cliente;
• Integração de atividades por toda a organização;
• Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade;
• Atividades específicas para controle de fornecedores;
• Identificação total dos equipamentos de qualidade;
• Conscientização de toda a organização;
• Eficácia real das ações corretivas;
• Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da
informação;
• Auditoria periódica das atividades do sistema.
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Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos
que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como
macro referência o Manual de Qualidade:
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção;
2. Planejamento da qualidade e do processo;
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais
adquiridos;
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo;
5. Realimentação da informação da qualidade;
6. Equipamento da informação da qualidade;
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal;
8. Qualidade na assistência técnica;
9. Gestão da função controle da qualidade;
10. Estudos especiais sobre a qualidade;
KAORU ISHIKAWA
Nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japão. Ishikawa é a figura nipônica mais
representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das
mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem
do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60
lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. É o criador do
Diagrama de Causa-efeito ou Diagrama Espinha de peixe (conhecido também
como Diagrama de Ishikawa). Uma das suas contribuições foi à sistematização
das sete ferramentas (velhas) clássicas da qualidade:
• Gráfico de Pareto;
• Diagramas causa-efeito (Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de
peixe);
• Histograma;
• Folhas de verificação;
• Estratificação;
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• Gráficos de controle;
• Diagrama de correlação.
Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Ishikawa aprendeu as
noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. O
nome de Ishikawa também está associado ao conceito dos círculos de
qualidade. O sucesso desta idéia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-
o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou
confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade
registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em
mais de 50 países. Ishikawa acreditava que a razão deste sucesso está no fato
de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano.
Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua
uma atividade adequada a natureza humana, o movimento poderá ser
desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento
contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade.
Para Ishikawa:
• A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo
contínuo;
• A Qualidade deve ser incorporada em cada projeto e processo. Ela não
poderá ser criada através da Inspeção;
• Devemos remover a causa básica e não os sintomas;
• TQC é a gestão baseada em fatos;
• TQC é a gestão baseada no respeito à Humanidade;
• Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a
própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua
reputação;
• Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do
TQC;
• Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar
presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia;
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• Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é
competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir
os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita;
• As atividades de CCQ espelham a imagem das habilidades do
presidente e da média gerência;
• Se não houver atividades de CCQ, também não existirá o TQC.
Estes são os principais ícones da área da qualidade, entretanto existem outros
que você pode conhecer:
Taguchi;
Garvin;
Walter Shewart, entre outros.
