São Carlos

2015

A INTEGRAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO DA EMPRESA X LTDA.: uma proposta de melhoria na gestão de transporte.

Tecnologia em Processos Gerenciais

Letícia Gonçalves Cardoso

LETÍCIA GONÇALVES CARDOSO

A INTEGRAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO DA EMPRESA X LTDA.: uma proposta de melhoria na gestão de transporte.

Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade de Projeto Experimental apresentado ao Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos, como parte das exigências para conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. Orientadora: Prof.ª Ms. Renata O. de Carvalho

São Carlos – São Paulo

2015

LETÍCIA GONÇALVES CARDOSO

A INTEGRAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO DA EMPRESA X LTDA.: uma proposta de melhoria na gestão de transporte.

Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade de Projeto Experimental apresentado ao Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos, como parte das exigências para conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. Orientadora: Prof.ª Ms. Renata O. de Carvalho

Data de aprovação:

__________________________________

Prof.ª Ma. Renata O. de Carvalho Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos

__________________________________

Prof.° Me. Diego Rorato Fogaça Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos

__________________________________ Prof.ª Dra. Miriam Costa Toyama

Instituto Federal de São Paulo - Campus São Carlos

RESUMO

A logística é um processo fundamental para o desempenho da organização,

pois, ela é a responsável por gerar valor para o cliente e consequentemente atender

às suas necessidades. Como a logística é um processo integrado, onde as decisões

de cada processo impactam em todo o sistema, é necessário conhecer os principais

processos envolvidos na logística, com o objetivo de ressaltar a interdependência

destes. O objetivo desta pesquisa foi de compreender a integração dos processos

logísticos de uma indústria de máquinas de sorvete e aprofundar a análise no

processo de gestão de transportes com o intuito de propor uma melhoria. Dessa

forma, foi possível visualizar alguns gargalos do processo e combinando os dados

obtidos com o estudo de caso e a pesquisa bibliográfica foram propostas melhorias

no processo logístico de gestão do transporte, como o planejamento de transportes,

a elaboração de roteiros de compra e produção, e o envio de código de rastreamento.

Os resultados da pesquisa permitiram compreender o funcionamento do processo

logístico da empresa e a identificação de que na gestão do transporte as decisões que

eram tomadas não visavam as consequências ao longo prazo, eram apenas reações

à situação atual ou emergenciais.

Palavras-chave: Logística. Logística Integrada. Gestão de Transportes.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1 - Layout da empresa ......................................................................... 26

Figura 2 - Modelo de Produção Puxada ......................................................... 28

Quadro

Quadro 1 – Exemplo de tomada de decisões..................................................18

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AR Aviso de Recebimento

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

CPF Cadastro de Pessoa Física

ECT Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

ICMS Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e

sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e

Intermunicipal e de Comunicação.

IE Inscrição Estadual

PCP Planejamento e Controle da Produção

RG Registro Geral

SCM Supply Chain Management

Sintegra Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais

com Mercadorias e Serviços

Sumário

1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 7

1.1 Objetivos ..................................................................................... 8

1.2 Justificativa .................................................................................. 9

1.3 Metodologia de Pesquisa .......................................................... 10

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................. 12

2.1 Logística Integrada .................................................................... 12

2.2 Operações Logísticas ................................................................ 15

2.3 Planejamento Logístico ............................................................. 18

2.4 Logística como Vantagem Competitiva ..................................... 19

2.5 Gestão de Transportes .............................................................. 20

3 ESTUDO DE CASO ......................................................................... 26

3.1 Coleta e Análise dos Dados ...................................................... 26

3.2 Proposta de Melhoria ................................................................ 35

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................. 40

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 42

APÊNDICE A - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO DIRETA ....................... 44

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA I ..................................... 45

APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA II ..................................... 46

APÊNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA III .................................... 47

7

1 INTRODUÇÃO

De acordo com Dias (2011), a logística integrada é um processo que começa a

partir do planejamento das necessidades de materiais e termina com o produto

acabado entregue ao cliente. Dentro desse processo, deve-se considerar a realidade

de vendas da empresa e também seus recursos financeiros.

A importância da logística está diretamente relacionada com a busca pela

qualidade, oriunda das expectativas dos clientes, pois estes esperam que a empresa

seja capaz de suprir suas necessidades com os produtos e serviços que lhe são

oferecidos. E quando a empresa é capaz de ultrapassar essas expectativas, ela

consegue aumentar o grau de confiança que o cliente tem com a organização, o que

pode no futuro proporcionar a fidelização dele.

Para a organização atingir o nível de serviços logísticos esperados pelo cliente,

é necessário que haja um planejamento. Segundo Ballou (2006), o planejamento

logístico compreende basicamente três grandes áreas de decisão primária:

localização, estoque e transportes, sendo o serviço aos clientes o resultado dessas

decisões. Para que o sistema logístico de uma empresa funcione, é necessário focar

nessas áreas e planejar as ações dentro de cada âmbito, levando em consideração

que são áreas interligadas, e que os impactos de cada decisão são sofridos por todo

o sistema.

Bowersox e Closs (2001) afirmam que o serviço logístico básico é medido em

três termos, sendo eles disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de

serviço. A disponibilidade é ter produto em estoque para atender o cliente, o

desempenho operacional está relacionado com o tempo entre o recebimento do

pedido e a entrega, e a confiabilidade do serviço é gerada pela qualidade do processo

logístico.

Apesar de a qualidade ser um fator determinante para satisfação do cliente,

deve-se atentar ao fato de que os custos logísticos estão diretamente relacionados

com o nível dos serviços oferecidos ao cliente. De acordo com Bowersox e Closs:

(2001, p. 21), “[...] a logística, atividade vital para o sucesso dos negócios, tem alto

custo”.

Portanto, a empresa tem que se preocupar em encontrar um ponto de

equilíbrio, que lhe permita oferecer um produto/serviço de qualidade, por preço justo.

É para satisfazer essa meta que existe a gestão da logística, pois, coordenando as

8

ações logísticas de maneira eficiente, a empresa consegue reduzir o custo do

processo e agregar valor.

Dentre os processos envolvidos na logística da empresa, a atividade de

transporte merece uma atenção em especial, pois esse processo é um dos mais

custosos para as empresas: “[...] o transporte normalmente representa o elemento

mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas [...] a

movimentação de cargas absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais”

(BALLOU, 2006, p. 149).

Portanto, gerenciar o transporte de uma forma mais eficiente, além de reduzir

custos, torna-se um diferencial competitivo para a empresa, pois um transporte eficaz

fortifica a imagem da organização. Dessa forma, as expectativas dos clientes são

atendidas, o que aumenta sua satisfação com a organização. Tal fato levou à busca

pela compreensão de como uma empresa planeja e determina a forma de transportar

e distribuir os seus produtos. A proposta deste trabalho é sugerir melhorias nesse

processo, considerando toda a integração da logística da empresa.

Para uma aproximação e compreensão da problemática da pesquisa, essa

questão foi analisada em uma indústria de máquinas de sorvetes, localizada na cidade

de São Carlos e denominada como Empresa X Ltda. (será usado um nome fictício a

fim de preservar a imagem da empresa). Considerando seus processos logísticos

integrados, como essa indústria pode melhorar sua gestão de transporte e,

consequentemente, gerar satisfação para o cliente?

A intenção é analisar como o composto logístico dessa empresa se comporta

e, tendo tal dado como base, focar no processo de transporte e propor melhorias.

1.1 OBJETIVOS

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 24), “O objetivo da logística

é apoiar as necessidades operacionais de compras, produção e atendimento às

expectativas dos clientes”. Dessa forma, torna-se o objetivo geral desta pesquisa

compreender a integração dos processos logísticos, a fim de propor uma melhoria no

processo de gestão de transporte de equipamentos e peças sobressalentes da

Empresa X Ltda.

9

Para tanto, torna-se essencial ao alcance do objetivo geral da pesquisa

estabelecer alguns objetivos específicos, sendo eles:

a) Analisar os processos logísticos e sua integração para comercialização

de equipamentos e peças sobressalentes;

b) Identificar os gargalos no processo de transporte ao cliente;

c) Apresentar uma proposta de melhoria no gerenciamento de transporte,

considerando-se o conceito de logística integrada.

1.2 JUSTIFICATIVA

A logística é um conjunto de esforços que ajudam a criar valor para o cliente

pelo menor custo possível. Então, a empresa deve se concentrar nesses processos e

buscar um ponto de equilíbrio entre as expectativas dos clientes e os gastos

envolvidos nessa operação (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Quando a empresa consegue encontrar esse ponto de equilíbrio, além de suprir

as expectativas dos consumidores, ela fortalece sua imagem no mercado. Dessa

forma, pode-se perceber o quanto a logística é importante para a organização, pois

ela é a responsável por garantir que o produto certo, esteja na hora e no local

desejado, ou seja, a logística garante suprir as necessidades dos clientes.

Ballou (2006) defende que o transporte é o processo logístico que mais gera

custo, portanto é imprescindível que a empresa faça um planejamento dessa

operação, pois irá ajudar na redução de custos e também pode gerar satisfação para

o cliente.

A logística implica mudanças de qualidade em todo o território de um país, pois

é necessário que haja uma boa infraestrutura para o desenvolvimento dos meios de

transportes (LUDOVICO, 2010). Segundo Valente et al. (2008, p. 32), “um país

socialmente desenvolvido tem sempre um sistema eficiente de movimentação de

pessoas e cargas”.

Além disso, o transporte é fundamental para a competitividade entre as

organizações. De acordo com Bertaglia (2009, p. 314), no caso do Brasil, a

privatização é um marco importante, pois “as perspectivas futuras de transporte

dependem do sucesso dos programas de privatização, dos investimentos em novas

ferrovias, da necessária recuperação das rodovias e da modernização dos portos”.

10

1.3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A modalidade Projeto Experimental, adotada pelo IFSP/São Carlos no curso de

Tecnologia em Processos Gerenciais, é um estudo que possibilita uma visão de como

os conceitos estudados acontecem de fato na realidade das organizações

empresariais.

Sendo assim, esta pesquisa abordou os processos logísticos de uma indústria

de máquinas de sorvetes, localizada na cidade de São Carlos. Por se tratar de um

projeto experimental, a natureza da pesquisa é caracterizada como aplicada. Segundo

Vergara (2006), a pesquisa aplicada tem finalidade prática e é motivada pela

necessidade de resolver problemas concretos, de solução imediata ou não. Essa

característica consiste em aplicar os conhecimentos teóricos em uma determinada

problemática, com o objetivo de melhorar esta situação.

Analisando a forma como o problema foi abordado, a pesquisa é considerada

de caráter qualitativo. Trata-se de um estudo não estatístico que, com base nas teorias

existentes, busca por uma interpretação profunda dos fenômenos e acontecimentos.

De acordo com Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de

significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a

um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não

podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Considerando os objetivos desse estudo, trata-se de uma pesquisa

exploratória. Segundo Gil (2007), este tipo de pesquisa tem como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito

ou a construir hipóteses.

A pesquisa foi conduzida seguindo o modelo de estudo de caso, que, segundo

Yin (2001), é a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto.

Portanto, vale ressaltar que os resultados obtidos por meio desta pesquisa são válidos

para esse estudo em específico.

Segundo Marconi e Lakatos (1996), o universo da pesquisa é definido como

um conjunto de indivíduos que partilham de pelo menos uma característica em

comum. Partindo dessa definição, o universo dessa pesquisa consiste em todas as

indústrias de máquinas de sorvetes da cidade de São Carlos-SP, que no caso possui

11

três indústrias neste segmento. A amostra escolhida foi denominada no decorrer da

pesquisa como Empresa X Ltda. A escolha desta amostra foi não probabilística, por

conveniência de acesso da pesquisadora.

Dentro dessa amostra, a unidade de análise compreende o processo logístico

da empresa, dando ênfase na gestão de transportes, passando também pelos

departamentos de produção e administração.

Por fim, este estudo envolveu pesquisas bibliográficas com a finalidade de

fundamentar teoricamente a pesquisa; pesquisa documental por meio de relatórios e

documentos fornecidos pela empresa; observação direta (Apêndice A) e entrevista

semiestruturada (Apêndice B, C e D) com os envolvidos no processo logístico da

empresa.

Na observação direta, os pontos observados foram: o processo de compra, a

inserção de pedido no sistema e o controle de pedidos enviados pelo correio. Na

entrevista foi abordado o histórico da empresa, como funciona o processo logístico na

organização, e também as atividades de trabalho logístico, por exemplo estoques e

transportes.

A entrevista foi realizada em duas fases: na primeira, o entrevistado foi o diretor

geral (Apêndice B), nesta fase o foco foi conhecer a empresa, e o processo logístico

de uma forma mais ampla, então, a partir dos dados coletados, foram estruturados

mais dois roteiros de entrevista. Essa segunda fase tem o objetivo de analisar pontos

mais específicos do processo logístico, por exemplo, o roteiro destinado ao

responsável por suprimentos (Apêndice C), visa compreender a relação entre

produção, compras e estoque, já o segundo roteiro (Apêndice D), que foi destinado

ao responsável por faturamento, está relacionado com vendas, clientes e

processamento de pedidos.

12

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Na estruturação do referencial teórico, o objetivo é abordar o conceito de

logística integrada e dos principais processos que fazem parte deste sistema.

Portanto, será apresentada a evolução da logística no âmbito empresarial e como a

sua importância foi crescendo no decorrer do tempo.

Além disso, também será exposta, resumidamente, as principais áreas de

trabalho logístico, definindo o que são e a relação entre elas. Outro aspecto importante

é o planejamento logístico, que é responsável pela tomada de decisões nas diversas

áreas de trabalho logístico.

A logística também foi abordada como uma vantagem competitiva, ou seja, foi

ressaltado o que faz uma empresa ter uma vantagem competitiva por meio da

logística, e, por fim, foi discorrido o conceito de gestão de transportes, definindo o

processo, sua função e importância.

2.1 LOGÍSTICA INTEGRADA

A logística é responsável por gerenciar o fluxo dos materiais dentro da

organização. Bowersox e Closs (2001, p. 20) determinam que “[...] é por meio do

processo logístico que os materiais fluem pelos sistemas de produção de uma nação

industrial e os produtos são distribuídos para os consumidores pelos canais de

marketing”. A definição mais aceita de logística é a que foi formulada pelo Conselho

dos Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos (apud BALLOU, 2006, p. 27):

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde ponto de origem e ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Portanto, a logística é um macroprocesso cujo objetivo é atender as

necessidades dos clientes, na hora certa e no local certo. Bowersox e Closs (2001, p.

19) defendem que “o objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no

local onde são necessários, no momento em que são desejados”. Portanto, para ser

capaz de atingir seu objetivo, a logística é um processo que envolve atividades

interdependentes e de grande complexidade.

13

A logística integrada é vista como um conjunto de atividades e processos

interligados, cujo propósito é aperfeiçoar o sistema como um todo, minimizando custos

e, consequentemente, gerando valor para o cliente. A essência da logística integrada

é a sincronização operacional entre clientes e fornecedores, para assim ser capaz de

unir as operações internas e externas (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

A logística clássica é caracterizada por dar suporte operacional e de marketing,

por meio de funções como o transporte, a armazenagem e a disponibilização de bens

para transformação e consumo. Esse papel é essencial para a sobrevivência das

empresas atualmente, por isso a logística passa a ser considerada também pelo seu

caráter estratégico (FARIA; COSTA, 2010).

Antigamente a logística era vista como apenas mais uma função. Porém, essa

visão foi alterando-se no decorrer do tempo. Um dos fatos que impulsionaram a

mudança de pensamento foi um estudo realizado por Lewis, Culliton e Steele, em

1956 (apud FARIA; COSTA, 2010), sobre a “função do frete aéreo na distribuição

física”. A partir desse estudo, os autores introduziram o conceito de balanceamento

de custos na logística, que está baseada na relação entre as atividades do processo.

As empresas perceberam que existia uma relação entre o transporte e

armazenagem. Então, com a finalidade de reduzir o custo logístico total, elas

começaram a balancear os custos entre esses dois processos, ou seja, se ela gastava

mais com o transporte, tinha um estoque reduzido, ou então, se tinha um amplo

estoque, optava por uma forma de transporte mais barata (FARIA; COSTA, 2010).

Portanto, por meio desse balanceamento, as organizações conseguiam optar

por uma decisão que garantisse a redução de custos e proporcionasse maior

satisfação aos clientes. Passaram, então, a se preocupar em unir todos os esforços

em prol desse objetivo em comum. Como afirmam Bowersox, Closs e Cooper (2007,

p. 25): “a logística deve ser administrada como um esforço integrado para atingir a

satisfação do cliente pelo menor custo total”.

A próxima fase de evolução da logística é caracterizada pela importância das

relações com os fornecedores, ou seja, uma boa logística para uma organização vai

além da otimização dos processos logísticos internos, uma vez que ela deve valorizar

a integração externa. Nesse novo cenário, o papel dos sistemas de informação se

torna vital para o desenvolvimento dessa relação.

Além disso, houve também a disseminação do conceito de Gestão da Cadeia

de Suprimentos - Supply Chain Management (SCM) (FARIA; COSTA, 2010), segundo

14

o qual é necessário que a integração da logística ultrapasse os níveis internos e

alcancem clientes e fornecedores, pois, de acordo com Bowersox, Closs e Cooper

(2007, p. 35):

[...] o desafio geral de uma cadeia de suprimentos é integrar os processos logísticos das empresas participantes de uma forma que facilite a eficiência total [e concluem afirmando] a sincronização da cadeia de suprimentos busca coordenar o fluxo de materiais, produtos e informações entre os parceiros da cadeia de suprimentos para reduzir o trabalho duplicado e a redundância indesejada.

Na opinião desses autores (2007, p. 3), “[...] na era da informação, a realidade

da conectividade entre empresas continua a impulsionar uma nova ordem de

relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos”.

De acordo com Faria e Costa (2010, p. 20), “a logística na cadeia de

suprimentos é o elo entre seus membros, é o meio que viabiliza os acordos

estratégicos entre as parcerias e alianças de uma cadeia de valor”. A cadeia de valor

se relaciona com todas as etapas do processo logístico, desde a obtenção de matéria-

prima até a entrega do produto final ao cliente. Portanto, para que a empresa seja

capaz de melhorar seu desempenho, ela deve identificar seus custos e desempenhos

em cada atividade geradora de valor, pois a criação de valor está diretamente

relacionada com a minimização do custo logístico total.

Segundo Gattorna e Waters (1996 apud FARIA; COSTA, 2010), uma

organização é capaz de gerar quatro tipos de valor, sendo eles: forma, tempo, lugar e

posse. Esses valores estão relacionados com a disponibilidade do produto para

consumo, no lugar certo e na hora certa para aquisição. Ballou (2006, p.33) defende

que “[...] produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos

clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los”.

Segundo Martel e Vieira (2010), para a criação de valor a organização deve

adotar técnicas de estratégias que visam a maximização das vendas, a minimização

dos custos de suprimento, de produção e de distribuição, e a minimização do capital

agregado.

O valor logístico, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), é obtido por meio

da integração eficaz e bem-sucedida das cinco áreas do trabalho logístico, sendo elas:

processamento de pedidos, estoques, transporte, armazenamento, manuseio de

15

materiais e embalagem, e rede de instalações. Na próxima seção essas atividades

geradoras de valor serão abordadas.

2.2 OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Bowersox, Closs e Cooper (2007) dividem as operações logísticas em três

unidades: atendimento ao cliente, apoio a manufatura e suprimento. Essa divisão

serve para criar oportunidades para a especialização e para melhorar a eficiência.

O atendimento ao cliente está relacionado com a movimentação dos produtos

acabados até a entrega ao cliente, pois:

[...] todos os sistemas de atendimento ao cliente têm uma característica em comum: eles alinham fabricantes, atacadistas e varejistas em arranjos de cadeia de suprimentos para proporcionar a disponibilidade de produtos aos clientes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p. 34).

O apoio à manufatura envolve o gerenciamento do fluxo dos produtos durantes

as etapas de produção. A preocupação está em definir o que, quando e onde os

produtos serão fabricados, pois a responsabilidade dessa área é a programação das

necessidades de movimentação, por meio da disponibilidade do estoque.

A área de suprimentos também é conhecida como compras. Essa área é

responsável pela aquisição e o recebimento de estoque de materiais de fornecedores

para fábricas ou montadoras. Para que o sistema logístico de uma empresa funcione,

é necessário focar nessas áreas e planejar as ações dentro de cada âmbito, levando

em consideração que são áreas interligadas e que o impacto de cada decisão é sofrido

por todo o sistema.

Bowersox, Closs e Cooper (2007) defendem que o processo logístico interno é

definido por dois fluxos inter-relacionados, sendo eles, fluxo de informações e fluxo de

estoque. O fluxo de estoque começa com a aquisição da matéria-prima e termina com

a entrega do produto acabado para o cliente.

No fluxo de estoque, cada etapa gera valor para o produto: “[...] uma peça

individual tem mais valor depois que é incorporada a uma máquina do que tinha

quando era uma peça” e isso vai acontecendo ao longo de todo o processo até a

entrega do produto ao consumidor final (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p.

34).

16

O fluxo de informações é responsável por facilitar a coordenação do

planejamento e das operações rotineiras. Ele também faz parte das três áreas

operacionais (atendimento ao cliente, apoio a manufatura e suprimento) que realizam

o trabalho logístico efetivo, porém o fluxo de informações garante que os esforços

envolvidos nessas operações não sejam desperdiçados.

Segundo Bowersox e Closs (2001), a competência logística é alcançada pela

coordenação das atividades logísticas, sendo elas: processamento de pedidos,

estoque, transporte, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, e projeto

de rede de instalações. Tais atividades, que, de fato, constituem o trabalho logístico,

podem variar de acordo com a empresa.

Processamento de pedidos: essa área é impulsionada pela informação,

geralmente as solicitações dos clientes são recebidas em forma de pedidos. Esse

processo consiste em administrar as solicitações, envolvendo tarefas como o

recebimento inicial do pedido, a entrega, o faturamento e a cobrança.

Dessa forma, pode-se observar que os sistemas de informação são um grande

aliado da logística, para que esse macroprocesso funcione adequadamente é

necessário que o sistema de informação tenha um tempo de resposta curto, ou seja,

que ele seja capaz de apontar com rapidez o problema.

Estoque: segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 30), “as necessidades

de estoque de uma empresa estão diretamente ligadas à rede de instalações e ao

nível desejado de serviço ao cliente”. A estratégia de localização e de estoque está

relacionada, pois ao definir a estratégia de estoque, esta influenciará na localização.

O objetivo do estoque é conseguir o nível de serviço desejado pelo cliente, com o

mínimo de investimentos em estoque.

Os autores Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que uma boa estratégia

de estoque é composta por cinco aspectos da disposição seletiva: segmentação dos

principais clientes, lucratividade do produto, integração dos transportes, desempenho

baseado no tempo, e desempenho competitivo.

Uma forma de auxiliar nas decisões de estoque é por meio da análise da

lucratividade da linha, pois é mais vantajoso para uma empresa ter no estoque

produtos que tenham uma lucratividade maior, do que manter um produto com baixa

lucratividade e pouca saída. Também é necessário analisar todo o cenário da empresa

e, por meio de compensações, determinar o número de estoque de cada produto

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

17

Transportes: essa atividade é um serviço logístico que tem como valor básico

a movimentação de produtos pela cadeia de suprimentos. Para realizar esse serviço,

o transporte utiliza alguns recursos como: financeiro, ambiental e etc. A funcionalidade

do transporte compreende em dois serviços vitais, sendo eles a movimentação e o

armazenamento de produtos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Armazenamento, manuseio de materiais e embalagem: diferente das três

outras áreas mencionadas (processamento, estoque e transportes), esta não é uma

área independente, ou seja, ela é uma parte integrada das outras áreas. Por exemplo,

o estoque é armazenado em vários momentos ao decorrer do processo logístico, por

exemplo: durante a carga e descarga é necessário o manuseio dos materiais; e para

transportar a carga, geralmente os produtos individuais são embalados em lotes

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Projeto de rede de instalações: Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam

que a economia clássica foi negligente ao não dar a devida importância à localização

das instalações, os custos sobre estes foram considerados iguais ou não existentes

entre os concorrentes. Porém, “nas operações comerciais, a quantidade, o tamanho

e o relacionamento geográfico das instalações usadas para realizar operações

logísticas tem impacto direto sobre a capacidade e o custo do serviço ao cliente”

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007, p. 33).

Então, pode-se perceber que o projeto de redes de instalações afeta

diretamente a eficiência do processo logístico, e essa questão está muito além do

custo, um bom projeto deve determinar a quantidade e a localização de todas as

instalações necessárias para o funcionamento do processo logístico.

Além disso, é necessário definir o que será estocado e qual a quantidade,

visando suprir a demanda do mercado local. Quanto maior a abrangência logística da

empresa, mais complexa será as questões que norteiam o projeto de rede de

instalações.

Todas essas atividades estão envolvidas no processo de criação de valor para

a empresa, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007) isso ocorre por meio da

coordenação entre elas, dessa forma torna-se essencial o planejamento do processo,

para que as atividades continuem dando resultados e gerando valor, assim na próxima

seção será abordado o planejamento logístico.

18

2.3 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

Valente et al. (2008, p. 112) afirmam que “a atividade de planejamento visa

determinar um plano de ação e pode ser definida como a previsão do que

teoricamente deve acontecer. ”

O planejamento do sistema logístico deve se adequar a realidade da empresa,

levando em conta seus recursos financeiros, estrutura física e as condições

ambientais e do mercado. Portanto, o sistema tem que se modificar conforme o

cenário ambiental do negócio e o próprio mercado se alterem (DIAS, 2011).

No planejamento logístico, existem três níveis: estratégico, tático e operacional.

O que os diferencia é o tempo e a perspectiva que cada um requer. Por exemplo, no

nível estratégico, as decisões são de longo prazo, por isso a incerteza é alta, e os

dados, em geral, são estimados; no nível tático, o prazo é intermediário; e no nível

operacional, as decisões são de curto prazo, por isso os dados são precisos.

O Quadro 1 exemplifica a tomada de decisão das principais áreas de trabalho

logístico, considerando os três níveis de planejamento. Por exemplo, no transporte, o

planejamento estratégico consiste em definir o modal (ferroviário, rodoviário,

aeroviário e etc.), no nível tático, os equipamentos utilizados e, no nível operacional,

o despacho em si.

Quadro 1- Exemplo de Tomada de decisões

Fonte: LUDOVICO (2010, p. 10)

Para Ludovico (2010), o planejamento logístico concentra-se em quatro áreas

principais: níveis de serviço, decisões de localização, decisões de estoque e decisões

de transporte. Para o planejamento dos níveis de serviço, é necessário estabelecer o

quanto a empresa disponibilizará de capital para este processo, pois o nível de serviço

está diretamente relacionado com o custo. Portanto, quanto maior o nível de serviço,

maior será o custo.

19

No planejamento das decisões de localização, é necessário incluir toda a

movimentação do produto e os custos envolvidos. O planejamento das decisões de

estoque está relacionado com o gerenciamento do estoque e sua adequação durante

a distribuição.

Como foi visto anteriormente, as atividades logísticas são responsáveis pela

geração de valor, portanto, é necessário que haja um planejamento para que o

processo seja eficiente. Além disso, Martel e Vieira (2010) afirmam que a missão da

logística vai além de satisfazer as expectativas dos clientes, ela consiste

principalmente na criação de valor e ajudar a empresa a desenvolver uma vantagem

competitiva, portanto na próxima seção esse tópico será abordado.

2.4 LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Martel e Vieira (2010) afirmam que a missão da logística consiste em criar valor

e auxiliar a empresa a desenvolver uma vantagem sustentável perante a concorrência.

Para criar valor, as práticas mais adotadas pelas organizações em geral é a

maximização das vendas, a minimização dos custos e a minimização do capital

empregado. Já a vantagem competitiva pode ser obtida por meio de uma estratégia

mais ofensiva, baseada em uma tecnologia de ponta, em uma utilização eficiente de

seus recursos e também através de uma mão-de-obra qualificada.

Nesse sentido, Faria e Costa (2010, p. 32) acrescentam que “a vantagem

competitiva é obtida mediante a prestação de um serviço ou a oferta de um produto

diferenciado, que consiga chamar a atenção do cliente, seja pelo fator preço,

qualidade ou atendimento”.

De acordo com Martel e Vieira (2010, p. 22), “a coordenação eficaz do conjunto

de atividades de uma rede logística é tão essencial para a competitividade da empresa

quanto a otimização de sua estrutura”. A logística se torna uma vantagem competitiva

quando é única e de difícil reprodução, ou seja, a vantagem competitiva é obtida por

meio de uma competência logística sofisticada, que seja capaz de gerar um nível de

serviço de excelência e, consequentemente, de agregar valor ao cliente e otimizar o

resultado econômico da empresa.

O nível de serviço está relacionado com o quanto a organização consegue

suprir as especificações de sua clientela, pois um nível de serviço de excelência é

20

aquele que consegue suprir as necessidades e superar as expectativas, o que faz

com que o cliente se “encante” com o serviço prestado por aquela organização. Esse

encantamento, na maioria dos casos, é o que garante o retorno daquele consumidor

e sua possível fidelização (FARIA; COSTA, 2010)

Os conceitos adotados ao longo deste capítulo, servem de base para a

compreensão de como funciona o processo logístico, a próxima seção dá ênfase na

gestão de transportes.

2.5 GESTÃO DE TRANSPORTES

Valente et al. (2008, p. 1) definem que a gestão de transporte consiste na

“atividade de reger, administrar ou gerenciar um conjunto de veículos pertencentes a

uma mesma empresa”

A gestão de transporte é um processo importante para a empresa, pois quando

operado com eficiência auxilia o desenvolvimento da organização, em contrapartida a

má gestão pode elevar os custos do processo, e além disso, comprometer o

relacionamento comercial com os clientes. (VALENTE et al., 2008).

O processo de distribuição é o sistema responsável por levar o produto até o

cliente. Nesse processo, existem alguns fatores que devem ser negociados, como: a

responsabilidade pelos custos logísticos, os meios de transportes utilizados, etc. Além

disso, é necessário analisar o estudo de viabilidade, operacionalidade, qualidade dos

serviços logísticos, custo e tempo da operação (LUDOVICO, 2010).

Segundo Ludovico (2010), o estudo de viabilidade mostra a empresa quais as

possibilidades de existirem os serviços adequados exigidos pelo produto, e a

operacionalidade está relacionada com os meios de transportes disponíveis para

aquele produto.

O referido autor afirma que o transporte deve ser observado em dois níveis:

macroeconômico e microeconômico. O primeiro trata-se do planejamento e

construção de rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, elementos que constituem o

sistema de transporte de determinada região ou país. O transporte, em nível

microeconômico, trata-se da utilização das empresas em geral (LUDOVICO, 2010).

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), as necessidades do

transporte podem ser supridas de três formas: (1) pode-se operar uma frota particular

21

de transporte (privado); (2) podem ser feitos contratos com especialistas dedicados

ao transporte (contratado); (3) uma empresa pode contratar serviços de uma ampla

variedade de transportadoras que prestam diferentes serviços de transporte conforme

necessário, de acordo com cada embarque (transporte comum).

Esses autores ainda afirmam que existem três fatores essenciais para o

desempenho dos transportes, sendo eles: custo, velocidade e consistência. O custo

envolve todas as despesas para a movimentação do estoque. Dentro da logística

integrada, quando se fala em redução de custos, o objetivo é reduzir o custo total do

sistema, ou seja, em alguns casos optar pelo transporte com baixo custo poderá

acarretar o aumento em outra área. A velocidade compreende o tempo em que a carga

está em movimento, desde a saída da empresa até o seu destino. Ela também está

relacionada com o custo, pois, em geral, transportadoras que oferecem uma entrega

mais rápida tendem a cobrar mais pelo serviço (BOWERSOX; CLOSS; COOPER,

2007).

Segundo os autores Chopra e Meindl (2011, p. 55), “o dilema fundamental para

o transporte está entre o custo de transporte de determinado produto (eficiência) e a

velocidade com que esse produto é transportado (responsividade). O uso de modos

de transporte rápidos aumenta a responsividade e o custo do transporte, mas reduz o

custo de manutenção do estoque.

Portanto, a decisão dos transportes deve procurar um equilíbrio entre o custo

do serviço e a velocidade. Por fim, a consistência está relacionada com as variações

do tempo para movimentação, sendo o fator responsável pela confiabilidade nos

serviços de transporte, por exemplo, se uma transportadora obedece a um prazo para

efetuar uma entrega e, na próxima vez que fizer o mesmo serviço, a variação do tempo

for muito alta, isso pode implicar sérios problemas operacionais (BOWERSOX;

CLOSS; COOPER, 2007).

A movimentação de produtos é o processo de transportar produtos acabados

ou inacabados da origem ao destino. Esse estoque envolvido no serviço de transporte,

que é denominado estoque em trânsito, é um elemento de restrição do processo, pois

o estoque em trânsito é inacessível durante o transporte. Portanto, ao projetar os

sistemas logísticos, é necessário reduzir esse estoque a um nível mínimo

(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

Além disso, o transporte utiliza também recursos ambientais. Os autores

dividem o impacto do transporte no meio ambiente de forma direta e indireta. O

22

impacto direto está relacionado com alto o uso de combustível e óleo, e o impacto

indireto ocorre por meio dos congestionamentos, poluição do ar e poluição sonora que

os transportes causam (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).

A segunda funcionalidade do transporte apontada pelos autores, o

armazenamento de produtos, pode ocorrer na origem ou no destino do embarque.

Apesar de o transporte ter como sua principal função a movimentação, em alguns

casos, é mais vantajoso manter a mercadoria no veículo do que retirá-la, pois os

custos relacionados com o processo de descarregar, armazenar e recarregar é muito

mais alto do que o custo de manter a mercadoria no veículo. (BOWERSOX; CLOSS;

COOPER, 2007).

Segundo Bowersox e Closs (2001), para aperfeiçoar o desempenho do

transporte também podem ser usados sistemas de suporte a decisão, em resumo, o

objetivo destes é analisar o processo, e com bases nos dados definir uma combinação

mais simples e eficiente de veículos, tempo e distância. Essa análise é norteada por

questões a respeito da roteirização, do sequenciamento de entrega, etc. Além disso,

são necessários para analise três tipos de dados, sendo eles: malha de transporte,

demanda de coletas e entregas, e características operacionais.

A malha é como a espinha dorsal do sistema de transporte, pois nela estão

todas as rotas possíveis, ela pode ser feita com o auxílio de um mapa da região, neste

os clientes são marcados por um ponto, dessa forma é mais fácil visualizar a melhor

rota. A demanda de coletas e entregas, serve para criar as rotas com base na

demanda média dos clientes, que é a quantidade periódica de entregas e coletas. As

características operacionais consistem no tamanho da frota, nas contingências dos

motoristas e nos custos operacionais (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Valente et al. (2008) também definem algumas variáveis para a avaliação de

desempenho do transporte, como a velocidade operacional, o tempo de carga e

descarga e as horas de trabalho. Além disso, o autor afirma que para a distribuição

física é necessário conceituar a relação existente entre o número necessário de

veículos, a periodicidade das visitas, o número de zonas e o número de clientes

atendidos por roteiro.

Valente et al. (2008) exemplificam uma metodologia de transportes para auxiliar

no processo, o primeiro passo é dividir uma região geográfica em zonas de serviço,

então para cada uma dessas divisões um veículo e uma equipe são alocados. Para

cada veículo é definido uma rota, uma sequência de trabalho, e o tempo de serviço

23

também é estabelecido, e este varia de acordo com o tipo de entrega (urbana, rural,

etc.).

Durante esse processo surgem algumas questões a respeito de como serão

divididas as zonas de serviço, qual seria a frequência ideal de serviço, como

selecionar o veículo e equipe mais adequados, entre outros. Apesar de que o intuito

dessa metodologia seja auxiliar nas decisões de transporte, Valente et al. (2008, p.

90) defendem que “não é adequado dimensionar o sistema por um modelo

determinístico, no qual os efeitos da aleatoriedade de algumas variáveis não são

considerados. ”

Portanto, o autor afirma que existem outras variáveis que devem ser

consideradas para que se chegue a um resultado mais realista, dessa forma aponta

algumas restrições do dimensionamento do sistema: como a capacidade física do

veículo, que se relaciona com o tamanho da carga que este pode transportar; e a

máxima jornada de trabalho dos tripulantes, que deve respeitar a jornada máxima, que

é determinada por lei e por acordos com os sindicatos trabalhistas (VALENTE et al.,

2008).

Para auxiliar nas decisões referente a metodologia apresentada, Valente et al.

(2008) definem que para o zoneamento de uma região existem dois princípios, sendo

eles: a procura do menor custo operacional, e a procura do menor tempo de operação.

A partir destes princípios podem ser definidos alguns critérios como a compacidade,

morfologia, balanceamento e homogeneidade.

A compacidade consiste na medida de proximidade de um grupo, desta forma,

quanto mais próximos forem os pontos de serviço, menor será a rota. A morfologia diz

respeito aos fatores que podem determinar a forma dos grupos, por exemplo as

características das regiões urbanas (rios, lagos, linhas férreas e etc.) (VALENTE et

al., 2008).

O balanceamento tem como objetivo conseguir o melhor aproveitamento dos

veículos nas rotas, para isso os pontos de serviço são divididos igualmente entre os

grupos. A homogeneidade se relaciona com as semelhanças entre as subáreas, por

exemplo, as condições de tráfego de determinado grupo pode auxiliar na escolha dos

veículos (VALENTE et al., 2008).

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007), o transporte pode ser

dividido em dois princípios econômicos: economia de escala e economia de distância.

Estes têm impacto direto sobre a eficiência dos transportes.

24

Na economia de escala, o custo por unidade de peso é diluído pelo tamanho

da carga, ou seja, quanto maior o tamanho da carga mais reduzido será o custo por

unidade de peso. Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 182) concluem que “[...] as

economias de escala de transporte existem porque o custo fixo associado a

transportar uma carga é diluído no aumento do peso”. Os custos fixos estão

relacionados com o equipamento, o tempo e o faturamento, e são denominados fixos,

pois não variam conforme o tamanho da carga.

Na economia de distância, o custo por unidade de peso reduz conforme a

distância aumenta. Para Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 182), as “distâncias

maiores permitem que o custo fixo seja diluído por uma quantidade maior de

quilômetros, resultando em uma tarifa menor por quilômetro”. Segundos os autores, a

lógica da economia de distância é similar à economia de escala, tais princípios são

fundamentais para decidir qual o meio de transporte será utilizado. Assim, do ponto

de vista desses três autores, o objetivo dos transportes consiste em maximizar o

tamanho da carga e a distância, e ser capaz de atender as expectativas dos clientes.

Para Valente et al. (2008) existem alguns problemas de distribuição, e estes

podem ser classificados em três grupos: problemas do tipo “roteamento”,

“sequenciamento”, e “roteamento e sequenciamento”. O primeiro tipo ocorre quando

a ordem ou horário das tarefas não são impostos a priori. No segundo há casos de

restrições de ordem de atendimento que devem ser respeitadas. O terceiro tipo é o

mais comum, ocorre quando a questão da escolha de uma rota também deve ser

considerada.

Segundo Valente et al. (2008), para determinar uma rota os fatores mais

comuns a serem considerados são: a distância mínima e tempo mínimo, para a

definição pode-se focar em um dos dois aspectos ou então, por uma combinação

destes.

Para um bom desempenho do transporte é necessário projetar uma rede de

transportes, essa rede trata-se da coleção dos meios de transportes, os locais e rotas

envolvidos na entrega do produto. Além disso, a empresa deve decidir se a entrega

será feita diretamente ou se passará por pontos intermediários; e também será

decidido se mais de uma demanda será incluída no mesmo roteiro (CHOPRA;

MEINDL, 2011).

Diminuir custos, aumentar a responsividade, planejamento de transporte,

seleção de modal, planejar rotas e entregas; localização dos veículos; carga de cada

25

veículo, de acordo com Chopra e Meindl (2011, p. 399), “[...] essas tecnologias ajudam

as transportadoras a reduzir os custos e a se tornarem mais responsivas a mudanças”.

A terceirização é comum em mercados que apresentam muitas incertezas ou

oscilações, pois não é possível reduzir ou ampliar uma frota de uma hora para a outra.

Uma das vantagens de terceirizar os serviços de transporte, é o aumento da

capacidade de transporte sem ter que ampliar a frota (VALENTE et al., 2008).

Segundo Dornier et al. (2012, p. 316), a terceirização “aumenta os níveis de

serviço, mediante a melhoria em flexibilidade e gestão de estoque, levando assim a

uma maior disponibilidade [...] em muitos casos, reduz o custo”

Em geral o principal fator que determina a terceirização é a economia de custos

de transportes, porém, de acordo com Dornier et al. (2012) a decisão de quando

terceirizar deve se basear em quatro dimensões, sendo elas: necessidades da

empresa, valores tangíveis, comprometimento da gerência e capacidade do operador.

A terceirização pode implicar alguns riscos, como os riscos estratégicos,

comerciais e gerenciais. Os riscos estratégicos estão relacionados com a

possibilidade de a empresa terceirizada oferecer os mesmos serviços para uma

concorrente, consequentemente a empresa pode perder seu diferencial competitivo

(DORNIER et al., 2012).

O risco comercial se relaciona com a imagem da empresa, que agora estará

vinculada com a imagem da prestadora de serviços. Para o risco gerencial Dornier et

al. (2012, p. 318), afirmam “os custos e real nível de serviço fornecido devem ser

visíveis para o produtor e para o provedor logístico”. Portanto ao terceirizar a empresa

deve ter cuidado, pois nem sempre as empresas terceirizadas conseguem atingir o

nível de serviço esperado, por isso é necessário que a empresa adote algum

mecanismo capaz de mensurar o valor adicionado por uma terceirizada.

De acordo com o que ocorre num ciclo tradicional de administração (planejar,

executar, controlar e avaliar), após planejar e executar, inicia-se a fase de controle.

Portanto, para avaliar o desempenho da operação, a empresa deve adotar algumas

técnicas ou ferramentas de controle. Valente et al. (2008) afirmam que as formas mais

comuns de controle são por meio de relatórios, estes devem conter informações

essenciais ao processo, ser simples, compreensível e sempre que possível

padronizado.

26

3 ESTUDO DE CASO

A Empresa X Ltda. é uma indústria nacional que produz máquinas e

equipamentos para a produção de sorvetes e está localizada na cidade de São Carlos-

SP. Fundada em 1988, no começo a empresa era do ramo de produção de plásticos

e, somente 1991, começou a produção de máquinas de sorvetes de fato. A indústria

foi fundada por dois irmãos e até hoje pertence à mesma família.

Atualmente a empresa possui cerca de quarenta e oito funcionários, sendo que

a maioria faz parte do setor de produção. Esse setor é composto por duas grandes

áreas: a produção em si (que abrange subsetores, como: caldeiraria, chaparia, solda,

fundição e polimento), e a montagem (que abrange os profissionais da elétrica e

mecânica). Os outros colaboradores fazem parte dos demais setores, como: projeto,

planejamento da produção e administração A divisão dos setores está representada

na Figura 1.

Figura 1 - Layout da empresa

Fonte: Elaborado pela autora

3.1 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Para a coleta de dados foram utilizados dois instrumentos de pesquisa: a

observação direta estruturada (Apêndice A) e três entrevistas semiestruturadas

(Apêndices B, C e D). A coleta de dados teve duração de um mês.

A observação direta permitiu conhecer informações sobre o funcionamento da

empresa e dos seus processos administrativos e logísticos; a entrevista realizada com

o Diretor Geral (Apêndice B), trouxe informações sobre a história da empresa, sua

27

atual estrutura organizacional e decisões sobre o processo de transporte; a entrevista

realizada com o Analista de Suprimentos (Apêndice C), esclareceu dúvidas sobre os

processos de gestão de compras, estoque e produção; a entrevista realizada com a

Analista de Faturamento (Apêndice D), abordou as vendas, clientes e processamento

de pedidos. Nos parágrafos que seguem são descritas as informações resultantes

dessa Pesquisa de Campo

Não existe um setor destinado as atividades logísticas, porém existem vários

participantes do processo, como o Analista de Suprimentos, que é responsável pelas

compras, pedido de compra, negociações, relação com fornecedores e

desenvolvimento de novos fornecedores; o Almoxarife, que é responsável pelo

controle do estoque e por separar as peças para expedição. Os técnicos, que são

responsáveis pela entrega e a instalação das máquinas (em alguns casos).

A Empresa X Ltda. é uma indústria de pequeno porte e também é um negócio

familiar, essas características influenciam em vários aspectos da organização, como

a cultura organizacional, a hierarquia, e também a estrutura de trabalho. No que diz

respeito a estrutura de trabalho, é comum em empresas que possuem estas

características, que um mesmo indivíduo atue em diversas áreas.

Por exemplo, no caso desta a empresa, a pessoa responsável por faturamento,

também tem como responsabilidades: acompanhamento dos pedidos de venda,

preparo e controle de pacotes enviados pelos correios. Assim, pode-se perceber que

apesar da pessoa não ter como responsabilidade somente atividades do processo

logístico ela também faz parte dele.

Na empresa é utilizado um único software que integra todos os setores, isso

faz com que o fluxo de informações seja mais eficiente e tenha mais velocidade ao

disseminar informações. A integração desse sistema proporciona aos diretores uma

ampla visão do negócio, pois eles conseguem obter em tempo real informações sobre

a produção, o andamento dos pedidos, o número de vendas, etc. Tais informações

facilitam a gestão, e consequentemente uma tomada de decisão mais precisa.

Segundo Martel e Vieira (2010), ao longo do fluxo de materiais de uma empresa

existem cinco atividades primárias, sendo elas: produção, suprimento, vendas,

serviços e distribuição. A seguir estas atividades da empresa em estudo estão

relatadas:

28

Produção: o modelo de produção da empresa, impacta no processo logístico,

a metodologia adotada é a de produção puxada (pull)1, nesse modelo a cadeia

logística é acionada mediante um pedido de venda, ou seja, só há produção quanto

há um pedido. Em alguns casos, a produção também é feita por projeto, isso ocorre

quando o cliente tenha alguma especificação, por exemplo no tamanho das máquinas,

que em geral são grandes e, caso o cliente necessite de um maquinário menor é

necessário um projeto específico, porém estas situações são raras.

A produção começa mediante um pedido de venda. A partir deste, o pessoal

de planejamento e controle da produção (PCP), elenca todos os materiais necessários

para o processo e as ordens de serviço. Após o processo de compra, começa o

processo de produção, juntos com as ordens de serviço, cada funcionário recebe uma

requisição (documento no qual é possível retirar materiais do estoque), a partir disso

começa-se a desenvolver as atividades descritas nas ordens de serviço. A Figura 2

exemplifica o processo:

Fonte: Adaptado Martel e Vieira (2010, p. 12)

Suprimento: como a produção é puxada, para começar o processo de compra,

em condições normais, é necessário que haja um pedido de venda. Após a inserção

deste no sistema, o pessoal de planejamento e controle da produção elenca todos os

componentes e materiais necessários. Então o analista de suprimentos consulta, por

meio do sistema, o que tem em estoque, para então elaborar uma lista de materiais a

serem comprados.

1 Produção puxada (pull): esse conceito se relaciona com a demanda real, dessa forma, os estoques só são abastecidos e os produtos só serão produzidos de acordo com a necessidade do cliente (BERTAGLIA, 2009).

Figura 2 - Modelo de Produção Puxada

29

Para entender a lógica do processo de compra é importante compreender como

funciona o processo de produção dessa indústria, como já foi dito anteriormente o

setor é dividido em produção e montagem. Nessa divisão nota-se uma dependência

entre os setores, pois a montagem necessita da produção para funcionar. Seguindo

esse raciocínio um material tem que passar para a produção para depois ir para a

montagem, porém esse fluxo faz com que o setor de montagem fique ocioso por muito

tempo, e depois a demanda de serviço seja muito alta. Então o processo de compra

respeita o funcionamento da produção para comprar seus suprimentos.

A empresa possui uma cartela fixa de fornecedores, e existem alguns critérios

que determinam de qual fornecedor comprar. Por exemplo, existem materiais que o

padrão de qualidade é o mesmo, como é o caso da liga de aço utilizada. Assim, o que

vai pesar na decisão de compra é o tempo de entrega. Em geral a empresa opta por

comprar este tipo de material de grandes fornecedores, pois estes têm um estoque

mais alto e oferecem um tempo de entrega menor do que o de um fornecedor

pequeno. Porém existem materiais em que a qualidade é o fator determinante. Estes

produtos são padronizados, portanto são comprados de fornecedores específicos.

Resumindo, a decisão de compra está relacionada com o tipo de material, em

geral materiais mais brutos, têm pouca concorrência, pois não existe uma marca que

fortalece a imagem do material, já os materiais em que existe diferença de qualidade

entre uma marca e outra, a decisão de compra se dá pelo atendimento as

necessidades da empresa (qualidade, tempo de entrega e preço).

A empresa não mantém estoque das máquinas (produtos acabados), pois estas

são produzidas somente por encomenda; o único momento em que pode ter máquinas

no estoque, é quando a ocorre a compra de alguma máquina para a revenda, por

exemplo, se um cliente decide encerrar sua produção, ou trocar de maquinário.

Nesses casos, essas máquinas usadas são compradas, faz-se uma série de testes e

revisões, e por fim é revendida com garantia. Mas isso não é muito comum, pois

dependendo do estado da máquina, o custo para revisá-la e oferecer a garantia é

muito alto.

A empresa não comercializa somente máquinas para produção de sorvetes, ela

também fornece peças e componentes destas máquinas, existem dois tipos destas

peças sobressalentes, as que são somente revenda (ex. componentes elétricos) e os

que passam por industrialização (ex. jogo de paletas).

30

O estoque destas peças está relacionado com a vida útil destes, por exemplo,

sabe-se que o redutor é um componente que tem a vida útil curta (em média 2 anos),

então para atender o cliente mais rápido este componente tem um estoque mínimo.

O estoque crítico é definido pelo histórico de vendas da empresa, e pela necessidade

da produção.

As requisições emitidas pelo planejamento da produção, servem de controle

para estoque. O objetivo delas é informar que existem “x” materiais no estoque, “y”

estão em processamento e “z” estão acabadas. Quando esse sistema foi implantado

o intuito era de que cada requisição saísse vinculada com um pedido de venda, dessa

forma seria mais fácil detectar falhas. Por exemplo, se ao final da produção fosse

apontado que determinado componente estava com alguma avaria, com o histórico

da produção daquela máquina seria mais fácil detectar a origem do problema, ou

então no caso de peças que vieram do fornecedor com algum problema, a

identificação da remessa seria mais rápida.

Porém, existem alguns empecilhos para que isso aconteça, primeiramente essa

política de controle foi adotada recentemente pela empresa, portanto alguns

funcionários não sabem utilizar direito, e também não veem essa mudança como algo

positivo, mas sim como um gargalo no processo. Além disso, não existe uma pessoa

responsável por fiscalizar e controlar o processo.

Vendas: no começo da empresa a sazonalidade das vendas era mais visível,

segundo o Diretor Geral o mês de outubro era onde ocorria o pico das vendas, e essa

situação se mantinha no verão, porém tinha épocas que a produção era muito baixa.

Com o passar dos anos esse quadro foi mudando, um dos motivos para tal

mudança foi os programas de financiamento (Finame, Proger e cartão BNDES), pois

quando a venda será paga com um financiamento a produção só começa após a

aprovação deste. Exceto quando o cliente afirma que irá realizar a compra mesmo se

o financiamento for negado. Esse tempo de espera, fez com a sazonalidade ficasse

menos evidente, e a produção não sofresse tanta oscilação.

O portfólio de produtos da empresa contém cerca de oito tipos de máquinas e

equipamentos (produtora horizontal, produtora contínua, picoleteira, dosador, tina de

maturação, pasteurizador, incorporador, liquidificador e tanque) e cada tipo possui

diversos modelos, o que varia de um para o outro é a capacidade de produção.

A empresa realiza por ano cerca de 8.500 vendas, o número de clientes

atendidos é um pouco menor do que esse valor, pois há clientes que fazem mais de

31

um pedido por ano. Entre eles podem-se identificar algumas características em

comum, por exemplo, existem clientes que produzem para o próprio suprimento, por

exemplo, o cliente tem uma sorveteria, e usa a produção de sorvete para suprir a sua

própria demanda.

Também existem clientes que são apenas produtores, ou seja, eles produzem

para suprir a demanda de terceiros, esses clientes têm um caráter mais industrial, e

sua produção geralmente é maior.

Além destes perfis, existem clientes que possuem um misto dessas

características, ou seja, ele tem sua própria sorveteria, produz para supri-la, e também

é fornecedor de outras sorveterias.

O número de vendas varia entre as regiões, atualmente a empresa apresenta

o seguinte quadro: 1º Sudeste, 2º Sul, e em 3º estão empatadas as regiões Centro-

Oeste e Nordeste. As vendas para a região Norte são extremamente raras. A Empresa

X Ltda. não faz vendas diretamente, ou seja, as vendas são realizadas por meio de

representantes (aproximadamente dez), que estão distribuídos nas regiões que a

empresa abrange. Os representantes são os responsáveis pela comunicação inicial

entre a empresa e os clientes.

Portanto, eles são responsáveis pelas negociações no processo de venda,

após o cliente fazer o pedido com os representantes, estes entram em contato com

os diretores da empresa, que vão aprovar a proposta, ou não. Nessa fase também

são firmados os prazos de entrega, pois embora haja prazos pré-estabelecidos, o

ritmo da produção no momento pode influenciar. Além disso, os preços também são

negociados, pois dependendo do equipamento e do cliente pode haver alterações e

descontos.

Além da proposta, caso o cliente seja novo, o representante também é

responsável por passar os dados do cliente para empresa, no caso de pessoa física

os dados são: nome, registro geral (RG), cadastro de pessoa física (CPF), e endereço;

no caso de pessoa jurídica os dados requisitados são: razão social, cadastro nacional

de pessoa jurídica (CNPJ), inscrição estadual (IE) e endereço, esses dados são

confirmados no Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais

com Mercadorias e Serviços (Sintegra), é necessário essa consulta pois os dados que

estão no Sintegra, são os que devem constar na nota fiscal, caso haja alguma

divergência a empresa entra em contato com o cliente.

32

Após a proposta ser aprovada, e os dados confirmados, é inserido no sistema

o pedido de venda, contendo as informações: cliente, produtos, valor de venda, prazo

de entrega e condição de pagamento. A partir do pedido de venda o pessoal de PCP

elenca todos os materiais e componentes necessários para a fabricação, e as ordens

de serviços. Vale ressaltar que no caso de pagamento por financiamento, a produção

só começa mediante a aprovação deste.

Serviços: além dos serviços pós-vendas comuns (garantia, assistência

técnica), a empresa oferece a instalação das máquinas sem cobrar nenhuma taxa a

mais por isso, de acordo com o Diretor Geral, essa é uma estratégia utilizada para

obter-se vantagem competitiva. Segundo Faria e Costa (2010), a vantagem

competitiva é obtida por meio da oferta de um produto/serviço diferenciado. Essa

diferenciação ocorre, pois, seus concorrentes não oferecem esse serviço.

A empresa possui dois técnicos especializados, que têm como função, instalar

as máquinas e dar assistência técnica, estes técnicos passam a maior parte da sua

carga horária viajando. Por isso na fábrica também possui uma pessoa responsável

pela assistência técnica, dessa forma quando o cliente está com algum problema

técnico ele entra em contato com a empresa, onde o responsável lhe dará instruções

para solucionar o problema mais rapidamente.

Na maioria dos casos, os problemas são sanados nesse atendimento, caso isso

não ocorra é agendado uma visita técnica. Caso haja alguma viagem programada

para aquela região, os técnicos da empresa é quem realizam a assistência. Caso

contrário, o técnico da região é solicitado, e este realiza o serviço. Além dos técnicos

que a empresa tem como parte integrante do seu quadro de funcionários, ela mantém

parcerias com técnicos espalhados por toda a região que abrange.

É importante ressaltar que é na assistência por atendimento telefônico que

ocorre a maioria dos pedidos das peças sobressalentes. Além disso, os clientes

também podem entrar em contato para obter assistência técnica através do site da

empresa (na aba contato), todas as mensagens são encaminhadas para o e-mail

central da empresa, e então direcionadas ao técnico, que tem a responsabilidade de

retornar o contato com o cliente.

Distribuição: a empresa possui uma frota própria, que é composta por dois

caminhões, e dois utilitários. Os caminhões são usados para entregar as máquinas

prontas, e os utilitários, em viagens curtas e com pouca carga.

33

Como a empresa é a responsável pela instalação das máquinas, o ideal seria

que ela realizasse todas as entregas, mas isso não é possível. Então, ela tenta

agrupar o máximo de pedidos que consegue. Segundo Martel e Vieira (2010) em

alguns casos agrupar as entregas e as mercadorias para expedição pode ser

vantajoso.

Porém, mesmo com o agrupamento, não é possível realizar todas as entregas,

por isso a empresa opta pela terceirização. Dornier et al. (2012) afirmam que as

decisões de terceirização devem se basear em quatro dimensões, nesse caso, a

empresa se baseia na dimensão necessidades da empresa, pois como já foi dito

anteriormente a empresa não tem capacidade de transportar toda sua carga sozinha.

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2007) as necessidades de

transportes podem ser supridas de três formas. Nessa empresa é utilizado uma

combinação entre transporte próprio e privado, pois a empresa transporta toda a carga

que é capaz, e terceiriza o resto. A responsabilidade do frete depende do que foi

negociado, geralmente a empresa se responsabiliza por uma parte. Por exemplo, o

ponto de entrega é uma cidade do Rio Grande do Sul, então a empresa paga o frete

até o estado de São Paulo, e o resto quem arca é o cliente. Em alguns casos o

responsável pelo frete excedente é o representante de vendas, como já foi dito tudo

depende do que foi negociado.

Segundo a Analista de Faturamento o aspecto que determina a escolha de uma

transportadora, em geral, é o preço, por exemplo se na transportada A o serviço irá

custar R$ 100,00 e tem um prazo de entrega de quinze dias, e na transportadora B o

mesmo serviço irá custar R$ 200,00 e o prazo é de dez dias, na maioria dos casos a

escolha é a transportadora A. Contudo, existem algumas exceções, por exemplo se

for um pedido que já ultrapassou muito o prazo de entrega, então a escolha se dará

pela transportadora mais rápida. Essas decisões se adequam a cada situação.

Como já foi dito anteriormente, além das máquinas, a empresa comercializa

peças sobressalentes, para o envio destas mercadorias aos clientes, a empresa utiliza

os serviços da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT). O frete nesses

casos é por conta do cliente, e em geral, vem em destaque na nota fiscal. Em casos

de garantia, a empresa é responsável pelo frete.

Porém, existem restrições no transporte feito pela ECT, por exemplo, as

mercadorias não podem ultrapassar 1 metro de comprimento, e nem pesar mais do

34

que 30 quilogramas. Na embalagem devem estar presentes alguns documentos como

o aviso de recebimento (AR) e a discriminação de conteúdo quando houver nota fiscal.

O AR é importante pois nele consiste a assinatura de quem recebeu o envio, já

houve casos em que o cliente ligou reclamando da demora da entrega, e no sistema

da ECT constava que já tinha sido entregue, quando o AR chegou descobriu-se quem

tinha recebido e foi informado ao cliente. A discriminação de conteúdo é importante

pois registra o quanto vale aquela mercadoria, pois em casos de roubo ou extravio do

pacote a ECT é responsável por ressarcir a empresa, de acordo com o que foi

declarado na discriminação de conteúdo.

De acordo com o Protocolo ICMS2 42 todas as mercadorias transportadas entre

estados devem ser acompanhadas da nota fiscal, exceto no caso de transporte dentro

do Estado de São Paulo, nessa situação os pacotes enviados pela ECT podem ser

enviados sem a nota fiscal.

A empresa mantém um controle interno sobre as mercadorias enviadas pelo

correio, neste controle são registrados a data, o nome do cliente, a cidade, os

produtos, se foi acompanhado por nota fiscal e o responsável pelo pedido. Esse

controle serve para facilitar a consulta ao sistema do ECT para verificar o código de

rastreamento. Existem alguns locais que a ECT não leva a mercadoria até o endereço

do cliente, e sim deixa em sua agência mais próxima, e o cliente é responsável por

fazer a retirada. Com o código de rastreamento é possível verificar quando o produto

chegou, ou onde ele está.

O controle interno facilita essa consulta pois contém a data do envio, assim

quando um cliente entra em contato perguntando a situação do pedido, primeiro é

verificado se já foi despachado, se sim, é feita a consulta no sistema da ECT, para

informar a situação do pedido e o código de rastreamento. Caso não tenha sido

enviado, é verificado no sistema o motivo, que pode ser por falta de estoque, ou pela

inserção no sistema muito tarde. A ECT passa na empresa de segunda a sexta-feira

às 16h00 realizando a coleta, então se o pedido foi inserido muito perto deste horário,

corre o risco de não ficar pronto a tempo, pois existem uma série de atividades a serem

feitas, por exemplo a nota fiscal, e os documentos exigidos pela ECT (AR e

discriminação de conteúdo).

2 ICMS: Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação. (Secretaria da Fazenda)

35

O problema do transporte é que não existe um planejamento, na empresa não

tem um funcionário que é responsável por essas decisões, em geral, quem toma a

frente desses problemas é o Diretor Geral, mas todas as suas decisões são uma

reação da situação presente. Ou seja, as decisões se baseiam no hoje, não existe a

preocupação com o planejamento a longo prazo.

3.2 PROPOSTA DE MELHORIA

Com base nos dados coletados, é possível concluir que o grande problema que

envolve o processo de transporte é a falta de planejamento, principalmente na entrega

de máquinas. De acordo com as entrevistas realizadas, a organização não

compreende a importância do planejamento deste processo, por isso para maioria das

decisões tomadas não existe uma análise para averiguar se aquela decisão é a mais

adequada, e é exatamente isso que gera a falta de eficiência do processo.

Portanto, é necessário que a empresa tome consciência da importância do

planejamento, e o adote como um procedimento básico para a tomada de decisões.

Isso pode ser feito com base nos conceitos e metodologias apresentadas por

Bowersox e Closs (2001), Bowersox, Closs e Cooper (2007), Valente et al. (2008).

Proposta de Melhoria 1: Planejamento do transporte de máquinas

Antes de começar a planejar o processo, o ideal seria analisar se a empresa é

capaz de atender a demanda com sua frota atual e os funcionários disponíveis, pois

Valente et al. (2008) defendem que a capacidade física do veículo e a máxima jornada

de trabalho dos tripulantes devem ser consideradas, pois, são variáveis que podem

restringir o processo.

Após essa análise o ideal seria definir a frequência do planejamento, por

exemplo: planejar o mês, a quinzena ou a semana. Devido às chamadas de

assistências técnicas e ao número de vendas, o ideal seria planejar a cada duas

semanas, porém como nesse ramo existe sazonalidade de vendas, dependendo do

mês essa frequência de planejamento pode variar.

Com base na programação de entrega do sistema, definir as zonas de serviços,

quem irá realizar as entregas em cada região, e roteirizar. Essas tarefas fazem parte

da metodologia apresentada por Valente et al. (2008), durante essa etapa de acordo

36

com o autor algumas questões devem ser definidas, sendo elas: (1) como dividir a

região de atendimento em zonas de serviço?; (2) como selecionar o veículo/equipe

mais adequado ao serviço?; (3) qual a frequência ideal de serviço?; (4) como

selecionar a configuração mais adequada? Além dessas questões, para a roteirização

é importante considerar os conceitos de economia de escala e de distância

apresentados por Bowersox, Closs e Cooper (2007).

Bowersox e Closs (2001) apresentam um sistema de informação gerencial que

auxilia a roteirização: a malha de transportes ou malha viária. Nesta os clientes são

representados por pontos em um mapa, a partir dessa representação pode-se definir

todas as rotas possíveis para determinada entrega. Existem duas formas para que a

empresa adote essa ferramenta, a primeira delas seria a implementação da

ferramenta no sistema de informação que a empresa já possui, a segunda seria o uso

de sites, softwares ou aplicativos, por exemplo o Google Maps3. Essas duas formas

de roteirização apresentadas auxiliam a empresa no planejamento de transportes, a

decisão entre a utilização de uma ou outra está relacionada com a disponibilidade da

empresa e sua necessidade.

Por exemplo a implementação dessa ferramenta no sistema requer tempo,

capital, e constante manutenção, porém é mais completa, pois os clientes já estariam

representados na malha de transporte, e para roteirizar só seria necessário selecionar

os clientes. Já o uso de aplicativos e sites são uma forma mais simples, e econômica

de ter a ferramenta, porém a roteirização seria mais manual, pois seria necessário

inserir o endereço de cada cliente para roteirizar. Como já foi dito a escolha depende

da disponibilidade e da necessidade da empresa, em um primeiro momento, o ideal

seria a utilização dos sites e aplicativos, e caso seja notado que o uso da ferramenta

está realmente auxiliando o planejamento, implementar a ferramenta no sistema de

informação da empresa.

Com essa ferramenta (malha de transportes) é mais fácil visualizar as rotas, e

a distância dos pontos de entrega. A partir do conceito de compacidade apresentado

por Valente et al. (2008), é possível definir as zonas de serviço, e caso haja algum

ponto de entrega muito disperso, essa entrega será terceirizada.

Ainda para auxiliar a decisão da rota Valente et al. (2008) apresentam dois

aspectos que devem ser considerados, sendo eles: a distância mínima e o tempo

3 Google Maps: é um mapa online do Google, onde é possível traçar rotas considerando a origem e o destino.

37

mínimo, o ideal seria combinar esses aspectos para que seja possível atender as

necessidades do cliente sem prejudicar a empresa.

Bowersox e Closs (2001) propõem algumas questões que auxiliam na tomada

de decisão de transporte, sendo elas: (1) como as entregas devem ser agrupadas

para formar rotas?; (2) qual a melhor sequência de entrega a clientes?; (3) como as

restrições de entrega serão impostas pelos clientes?

Após decidir roteirização mais adequada, a próxima etapa consiste em planejar

o tempo de entrega, este deverá considerar o tempo de viagem, de carga e descarga

e o tempo necessário para fazer a instalação ou a assistência, sem exceder a jornada

máxima de trabalho dos funcionários. Com isso será possível definir um cronograma

de entrega, e a quantidade de funcionários necessários para cada viagem, pois

dependendo do serviço é mais vantajoso levar um ajudante, pois o tempo gasto em

cada ponto de entrega irá diminuir. Com o cronograma a empresa consegue

estabelecer quantos clientes serão atendidos, e quando será feita cada entrega, isso

fortalece o relacionamento comercial com os clientes.

Como já foi abordado, a empresa também terceiriza o transporte em alguns

casos, a variável que mais influência nessa decisão é a quantidade, em geral não é

vantajoso realizar a entrega com frota própria quando o tamanho da carga é pequeno,

pois o custo da entrega não compensa. Outro fator se relaciona com as zonas de

serviço, pois também não é vantajoso fazer uma única entrega em um local muito

isolado, mesmo que a quantidade não seja tão pequena.

Segundo Valente et al. (2008), uma das vantagens da terceirização é o

aumento da capacidade sem ter que aumentar a frota, pois de acordo com o que já

foi visto, nesse ramo existe sazonalidade de vendas, portanto, é comum as oscilações

de demanda no decorrer do ano. Nesse caso aumentar a frota para atender uma

demanda específica pode acarretar em um custo total maior do que se fosse

terceirizar. Pois quando houver uma demanda menor é provável que aquele veículo a

mais fique ocioso, e mesmo que não exista os custos de combustível e pedágios,

existem os custos fixos como o pagamento do próprio veículo. Por isso ao definir se a

frota atual é suficiente deverá ser considerado a demanda média.

Além da falta de planejamento do transporte, existem outras restrições no

processo que impactam na sua eficiência, de acordo com Martel e Vieira (2010), há

um limite para a diminuição dos custos, pois por mais que seja possível diminuir as

incertezas do processo, o que faz com que seja possível trabalhar com um nível de

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estoque baixo, por exemplo, sempre existirão os custos de expedição e entrega, pois

toda a mercadoria deverá ser preparada e transportada. Então, uma forma de diminuir

o custo logístico total é melhorar os processos que antecedem a expedição, pois,

como já foi visto anteriormente, na cadeia logística todas as decisões impactam no

sistema. Portanto, a seguir serão apresentadas algumas melhorias visando diminuir

as restrições presentes no processo.

Proposta de Melhoria 2: Elaboração de roteiro de produção e compras

Para auxiliar o processo de compra e o estoque, seria interessante a

elaboração de um roteiro pelo pessoal de planejamento da produção, contendo todas

as peças e materiais necessários para a produção dos principais modelos de

máquinas e o tempo de produção destes. Como já visto a empresa produz cerca de

oito tipos de máquinas, e para cada tipo há uma variedade de modelos. Como o

número de máquinas é muito grande, o ideal seria elaborar um roteiro para o principal

modelo de cada tipo, neste roteiro as peças que são diferentes teriam que estar

destacadas, assim para a elaboração dos demais roteiros só estariam presentes as

peças diferentes, isso diminuiria o retrabalho. Pela variedade de modelos produzidos

não é viável manter em estoque peças muito específicas de cada modelo.

Por meio desse roteiro o Analista de Suprimentos iria elencar o tempo de médio

de entrega de cada componente, e seu principal fornecedor. Esse método requer

tempo, portanto o melhor é elaborá-lo de acordo com a necessidade de planejamento

da produção. Dessa forma, é possível planejar a produção mais precisamente, pois

tendo o tempo de fornecimento de cada item, é mais fácil estabelecer a ordem, o

tempo de produção e consequentemente o prazo de entrega.

Proposta de melhoria 3: Envio do código de rastreamento

Na empresa existe uma pessoa responsável por atender as assistências

técnicas por telefone, porém em muito desses atendimentos o cliente quer saber a

respeito do seu pedido, em geral, querem o código de rastreamento. Conforme já foi

apresentado as peças sobressalentes geralmente são enviadas através da ECT, e no

dia após a coleta está disponível o código de rastreamento no sistema na ECT.

Uma forma de diminuir as ligações deste tipo, seria enviando o código de

rastreamento para o cliente. Portanto ao fechar o pedido, seria solicitado um e-mail

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ao cliente para enviar o código. No dia seguinte a coleta, o sistema da ECT seria

consultado, e em seguir os códigos seriam enviados para cada cliente.

Vale ressaltar que por essa pesquisa se tratar de um estudo de caso, as

propostas de melhorias apresentadas foram elaboradas visando suprir as

necessidades e os problemas da Empresa X Ltda. A maioria das sugestões propostas

requerem uma grande mudança, e tempo para implementação, por mais que à

primeira vista a impressão que se tem é que são muito trabalhosas, elas foram

elaboradas visando a melhoria ao longo prazo, sendo assim requerem uma grande

mobilização por parte da empresa.

40

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A logística integrada consiste nas atividades e processos interligados, ela

compreende todas as etapas desde a obtenção de matérias-primas até a entrega final

ao cliente. Quando esse processo é eficiente ele garante bons resultados para a

organização, tais como: a diminuição do custo total, vantagem competitiva perante

seus concorrentes e criação de valor para o cliente.

Os processos da Empresa X Ltda. são interdependentes, por exemplo, todo o

processo depende da existência de um pedido de venda, isso ocorre pelo modelo de

produção adotado pela empresa, que é o de produção puxada. Nesse modelo, a

cadeia logística só é acionada perante um pedido de venda, após esta etapa, o

planejamento da produção é responsável por elencar os componentes necessários,

esse é o marco do início do processo de compra.

Após essa etapa começa a produção da máquina em si, o fluxo de materiais e

atividades presentes nesse processo é determinado pelo planejamento da produção,

e deve considerar algumas variáveis, como tempo de entrega do fornecedor, e tempo

de produção. Quando o produto está acabado começa o processo de transporte.

Esse processo é o foco da pesquisa, a questão que norteava a pesquisa

tratava-se de como a empresa tomava as decisões relacionadas ao processo de

transporte, ou seja, com base no que eram tomadas as decisões? Ao decorrer do

trabalho verificou-se que a metodologia presente na organização tinha o objetivo de

resolver a situação atual, ou seja, as decisões eram tomadas com o intuito de resolver

o problema imediato, e as consequências a longo prazo eram ignoradas.

Tais medidas eram responsáveis pela ineficiência do processo, então como

proposta de melhoria foi sugerido que a empresa incorpore o processo de

planejamento do transporte, para essa proposta foram utilizados os conceitos

definidos pelos autores Bowersox e Closs (2001), e Bowersox, Closs e Cooper (2007),

Valente et al. (2008). O intuito dessa proposta é auxiliar as decisões de transporte, ela

requer uma análise da situação atual e a definição de algumas variáveis (tempo,

veículo, pessoas).

Além dessa proposta foram apresentadas outras melhorias referentes às

restrições encontradas no processo logístico. Esta pesquisa cumpriu com os objetivos

propostos; em relação a problemática da pesquisa e com base nos dados chegou-se

à conclusão de que o problema na gestão de transportes se concentrava

41

principalmente na falta de planejamento deste, o que acarreta consequências a longo

prazo para a empresa.

42

REFERÊNCIAS

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43

MINAYO, Maria Cecília de Souza (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 18. ed. Petrópolis: Vozes, 2001. VALENTE, Amir Mattar; NOVAES, Antônio Galvão; PASSAGLIA, Eunice; VIEIRA, Heitor. Gerenciamento de transportes e frotas. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução Daniel Grassi. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

44

APÊNDICE A - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO DIRETA

Os pontos a serem observados:

Processo de Compra

Frequência de compra;

Principais fornecedores;

Prazos e preços entre fornecedores;

Critérios de decisão.

Inserção do pedido no sistema

Dados necessários;

Responsáveis pela inserção do pedido no sistema;

Acompanhamento dos pedidos.

Controle de pedidos enviados pelo correio

Dados necessários;

Importância do processo;

Responsável pela atualização.

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APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA I

DESCRIÇÃO DO ENTREVISTADO

Nome:

Cargo: Tempo na função:

1. Quando a empresa foi fundada?

2. Quantos funcionários a empresa possui atualmente?

3. Como a empresa caracteriza a importância da logística para a organização?

4. Existe um setor destinado somente as atividades logísticas?

5. Como as atividades logísticas são dividas na empresa?

6. Quantos funcionários estão envolvidos diretamente e indiretamente nessas

atividades?

7. É utilizado algum software para controle logístico? Se sim, como isso ocorre?

8. Algum processo logístico é terceirizado? Se sim, qual?

9. Os produtos são transportados por meio privado ou terceirizado? Esta

decisão é baseada no que?

10. O que a organização prioriza no atendimento das necessidades do cliente,

qualidade ou preço?

11. Como é negociado o transporte do produto?

12. Qual o prazo médio para entrega dos pedidos?

13. Quais etapas logísticas ocorrem entre o pedido e a entrega?

14. Quais regiões a empresa abrange?

15. Quem é o responsável pelas vendas? A própria empresa ou por intermédio de

representantes?

16. As peças de reposição são fornecidas somente pela empresa?

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APÊNDICE C: ROTEIRO DE ENTREVISTA II

DESCRIÇÃO DO ENTREVISTADO

Nome:

Cargo: Tempo na função:

1. Quais as funções que o analista de suprimentos tem?

2. A empresa mantém estoque?

3. Como funciona o gerenciamento de estoque?

4. Quem é o responsável pelo controle de estoque?

5. Existe estoque de segurança?

6. Se sim, como é definido quais produtos tem a necessidade de estoque de

segurança?

7. Como é o relacionamento com os fornecedores?

8. Como funciona o processo de compra?

9. Dos produtos que a empresa comercializa, qual tem a maior demanda, os de

revenda, os que passam por industrialização ou que são fabricados pela

empresa?

10. É utilizado algum software para controle logístico? Se sim, como isso ocorre?

Quais as responsabilidades do almoxarife?

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APÊNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA III

DESCRIÇÃO DO ENTREVISTADO

Nome:

Cargo: Tempo na função:

1. Existem quantos clientes ativos em média?

2. Qual o percentual em média dos clientes por região?

3. Em média quantos produtos são vendidos por mês?

4. Quanto representantes existe por região?

5. Como é feito o processamento de pedidos?

6. Quem é o responsável por inserir o pedido no sistema?

7. Quais dados estão presentes no pedido?