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Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
ESTRATÉGIAS, GESTÃO DA INOVAÇÃO E SISTEMA SETORIAL DE INOVAÇÃO: Um estudo do setor de
telecomunicações brasileiro
Luiz Antonio Adamo
São Paulo
2007
Luiz Antonio Adamo
ESTRATÉGIAS, GESTÃO DA INOVAÇÃO E SISTEMA SETORIAL DE
INOVAÇÃO: Um estudo do setor de telecomunicações brasileiro
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Orientadora: Professora Drª Dimária Silva e Meirelles
São Paulo
2007
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Manassés Claudino Fonteles
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Drª Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração de
Empresas Professora Drª Eliane Pereira Zamith Brito
Dedico este trabalho aos queridos filhos Leonardo e Laura e a minha
esposa Valéria, por estarem sempre ao meu lado.
AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a minha orientadora, Profª Drª Dimária Silva e Meirelles, que me orientou neste estudo de modo seguro, com muita paciência, compreensão e sabedoria, de todas as formas e em todos os momentos. Ao Prof. Dr. Silvio Popadiuk, pelos ensinamentos, observações e sugestões, tanto na fase dos créditos como na banca examinadora, que contribuíram para o aprimoramento deste estudo. Ao Prof. Dr. Victor Prochnik, pelas observações, sugestões e conselhos na banca examinadora para o aprimoramento deste estudo. À coordenadora do programa de Pós-Graduação, a Profª Drª Eliane Pereira Zamith Brito, pelos ensinamentos, orientações e conselhos em vários momentos difíceis desse processo. À Profª Drª Sheila Grecco, por sua leitura cuidadosa e sugestões apresentadas neste trabalho final. Ao colega de trabalho e amigo André Novaes Cunha, pelo apoio e colaboração desde o início desse processo. Ao Fundo Mackenzie de Pesquisa (Mack-Pesquisa), por incentivar a pesquisa científica. Aos profissionais que participaram deste estudo, com sua pronta disponibilidade em fornecer as informações para a realização da pesquisa. Gostaria de agradecer a todas as pessoas que de um modo ou de outro contribuíram para a realização deste trabalho e que me incentivaram.
“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar novas
paisagens, mas em ter novos olhos.”
(Marcel Proust)
RESUMO
A presente dissertação se propõe a investigar os elementos que compõem e condicionam a dinâmica inovadora no setor de telecomunicações no Brasil. Para isso, estudam-se as inovações predominantes, os agentes responsáveis e como eles se inter-relacionam. Nas últimas décadas, o setor de telecomunicações tem proporcionado profundas mudanças socioeconômicas, que trouxeram benefícios e facilidades em áreas diversas, como lazer, educação, saúde e entretenimento. A proposta deste trabalho é estudar a capacidade inovadora desse setor, constantemente sujeito a mudanças de paradigmas tecnológicos e institucionais. O estudo busca investigar a estratégia de inovação utilizada pelas empresas, bem como identificar a estrutura organizacional, a forma como é feito o gerenciamento da inovação e as inter-relações entre os agentes que compõem o sistema setorial de inovação. Como base téorica, foram utilizados os trabalhos de Gallouj e Weinstein (1997); Bilderbeek e Hertog (1999); Sundbo e Gallouj (1998); o Manual de Oslo (2005), para inovação em serviço; os estudos de Bessant et al. (2001) e Mintzberg (2003), para gestão da inovação; e, finalmente, para sistema setorial de inovação, Malerba (2002). O corpus da pesquisa é composto por doze entrevistas com gerentes responsáveis ou diretamente ligado às áreas de desenvolvimento de produtos e serviços. Foram selecionadas empresas de destaque no setor de telefonia brasileiro, que abrangem operadoras, fabricantes de equipamento, prestadores de serviços e institutos de pesquisa. As perguntas semi-estruturadas permitiram chegar a análises qualitativas acerca dos processos de gestão dessas companhias. O capítulo 1 apresenta os referenciais teóricos da dissertação; o 2, as características que compõem o setor de telecomunicações no Brasil, a fim de traçar um breve percurso histórico; no capítulo 3, encontra-se a justificativa do projeto; em 4, os procedimentos de pesquisa; e em 5, a apresentação e a análise do corpus. O estudo verifica, ainda, a preocupação das empresas do setor em ter uma estratégia adequada à inovação e em construir um suporte organizacional adequado a esse propósito. Por fim, busca-se, a partir da análise do corpus, apontar o principal tipo de inovação realizada no setor e contribuir para a literatura acerca da gestão de inovação no setor de telecomunicações brasileiro. Palavras-chaves: estratégias de inovação, gestão da inovação, inovação em serviços, sistema setorial de inovação, setor de telecomunicações.
ABSTRACT
This thesis attempts to study the elements that compose and make conditions to the innovative dynamics in the Brazilian telecommunications sector. Therefore, the essay analyses the predominant innovations, the agents that promote the innovation and the relationship between them. In the last decades, the telecommunications sector has provoked deep social and economic changes, which propitiated benefits and facilities to many different areas, such as leisure, education, health and entertainment. The purpose is to study the innovative capacity of this area, which is always facing changes of technological and institutional patterns. The work tries to study the strategy of change adopted by companies, as well as to identify the organizational structure, the way as the management innovation is done and the inter-relations between the agents who compose the sectorial system innovation. The theoretical base of this study has the works from Gallouj and Weinstein (1997), Bilderbeek and Hertog (1999), Sundbo and Gallouj (1998), the Manual of Oslo (2005) for innovation in service, the studies of Bessant et al. (2001) and Mintzberg (2003) for innovation management and, finally, Malerba (2002) for sectorial system of innovation.The corpus is composed by twelve interviews with managers, responsible or directly linked to the development areas of products and services. The most relevant companies, in Brazilian context, were selected, since operator companies, equipment manufacturers, services providers and research institutes. The half-structured questionnaires have been used to collect data in order to support the analysis process of the innovation management of these companies. The first chapter presents the specialised bibliography. The second shows the characteristics of the telecommunication sector in Brazil, in order to review shortly its history. Third part is based on project’s aims. The fourth chapter deals with the research procedures and the last part supports the analysis process and the interviews. Besides, the study verifies if the enterprises are conscious of having a proper strategy to innovation and how they construct an organizational support to this purpose. Finally, the major bulk is to show the principal type of innovation of this sector and to contribute to the studies about the innovation process in the telecommunication sector in Brazil. Keywords: innovation strategy, innovation management, innovation in services, sectorial innovation system, telecommunication sector.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 16
1 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 20
1.1 Inovação em serviço ........................................................................................ 20
1.1.1 Padrão de inovação.......................................................................................... 23
1.1.2 Características e condicionantes da inovação em serviços ................................ 27
1.1.2.1 A visão do ciclo reverso de produto de barras .................................................. 29
1.1.2.2 Tipologia de Gallouj e Weinstein..................................................................... 31
1.1.2.3 Modelo de Bilderbeek e Hertog ....................................................................... 35
1.1.2.4 Forças direcionadoras da inovação em serviços - Agentes internos e externos.. 37
1.2 Gestão da inovação.......................................................................................... 45
1.3 Sistema de inovação ........................................................................................ 58
1.3.1 Sistema nacional de inovação .......................................................................... 61
1.3.2 Sistema setorial de inovação ............................................................................ 62
2 CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES .................. 67
2.1 Fase inicial do setor de telecomunicações no Brasil ......................................... 70
2.2 Monopólio no setor.......................................................................................... 72
2.3 Ruptura do monopólio estatal e a privatização do setor .................................... 74
2.4 Dinâmica de inovação no setor de telecomunicações........................................ 80
2.5 Sistema setorial de inovação ............................................................................ 87
2.5.1 Governo / Agência reguladora ......................................................................... 89
2.5.2 Clientes ........................................................................................................... 89
2.5.3 Operadoras de serviços .................................................................................... 90
2.5.3.1 Telefonia fixa .................................................................................................. 90
2.5.3.2 Telefonia celular móvel ................................................................................... 91
2.5.4 Indústria de equipamentos ............................................................................... 92
2.5.5 Prestadores de serviços .................................................................................... 92
2.5.6 Universidade e centro de pesquisas .................................................................. 93
2.5.7 Agentes existentes no setor de telecomunicações do Brasil .............................. 93
3 JUSTIFICATIVA, PROBLEMA E OBJETIVOS DA PESQUISA................... 95
3.1 Justificativa ..................................................................................................... 95
3.2 Problema de pesquisa....................................................................................... 97
3.3 Objetivos ......................................................................................................... 98
3.3.1 Objetivo geral .................................................................................................. 98
3.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 99
3.4 Hipóteses....................................................................................................... 100
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................... 102
4.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................ 103
4.2 População e amostra ...................................................................................... 104
4.3 Técnica de coleta de dados............................................................................. 106
4.4 Instrumento para coleta de dados ................................................................... 107
4.5 Técnica de tratamento e análise dos dados ..................................................... 111
4.5.1 A pré-análise ................................................................................................. 112
4.5.2 A exploração do material ............................................................................... 113
4.5.2.1 A codificação................................................................................................. 113
4.5.2.2 Unidades de registro ...................................................................................... 114
4.5.2.3 Regras de enumeração ................................................................................... 115
4.5.2.4 A categorização ............................................................................................. 116
4.5.3 Tratamento dos resultados obtidos e interpretação ......................................... 119
4.5.3.1 A inferência ................................................................................................... 119
4.5.3.2 A interpretação dos dados .............................................................................. 120
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO CORPUS............................................. 121
5.1 A etapa de pré-análise.................................................................................... 121
5.2 A exploração do material ............................................................................... 122
5.3 O tratamento dos resultados: a inferência e a interpretação............................. 127
5.3.1 Análise do primeiro objetivo específico de pesquisa ...................................... 127
5.3.1.1 Estratégias de inovação - padrão schumpeteriano........................................... 128
5.3.1.2 Estratégias de inovação – modelo de inovação em serviço ............................. 131
5.3.2 Análise do segundo objetivo específico de pesquisa....................................... 133
5.3.2.1 Gerenciamento da inovação dentro das empresas ........................................... 133
5.3.2.2 Responsabilidade pela inovação.................................................................... 137
5.3.3 Análise do terceiro objetivo específico de pesquisa........................................ 138
5.3.4 Análise adicional do agente fabricante de equipamento.................................. 142
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 143
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 153
ANEXO A – Unidade de contexto das entrevistas.............................................................. 158
ANEXO B - Questionário do roteiro de entrevistas ............................................................ 199
ANEXO C - Community Innovation Survey ....................................................................... 203
ANEXO D - Classificação dos serviços de telecomunicações atuais................................... 204
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Empresas de serviços que introduziram inovação para o mercado nacional e
realizaram P&D interno. ...................................................................................................... 22
Tabela 2: Investimentos da Telebrás..................................................................................... 74
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Taxonomia tecnológica setorial de serviços: determinantes, direções e
características de medição.................................................................................................... 26
Quadro 2: Várias abordagens de inovação em serviços......................................................... 29
Quadro 3: Modelos de inovação em serviços........................................................................ 32
Quadro 4: Conceitos de envolvimento do cliente na prestação de serviços ........................... 33
Quadro 5: Tipologias de inovação em serviços e modelos conceituais.................................. 44
Quadro 6: Rotinas fundamentais no processo de gerenciamento da inovação........................ 46
Quadro 7: Arquétipos estruturais de Mintzberg .................................................................... 50
Quadro 8: Principais elementos de cada arquétipo organizacional ........................................ 54
Quadro 9: Dimensões institucionais e de mercado................................................................ 67
Quadro 10: Modelo brasileiro na década de 1970, países desenvolvidos e Estados Unidos ... 69
Quadro 11: Modelo latino-americano hispânico. .................................................................. 69
Quadro 12: Cronograma dos principais eventos do processo de abertura do mercado de
telecomunicações................................................................................................................. 75
Quadro 13: Regiões de atuação e suas operadoras ................................................................ 77
Quadro 14: Regulamentação: Elementos selecionados. ........................................................ 79
Quadro 15: Camadas da antiga indústria de telecomunicações.............................................. 81
Quadro 16: Localização de P&D na nova indústria de telecomunicações ............................. 84
Quadro 17: Características de inovação do antigo e do novo paradigma .............................. 86
Quadro 18: Modelo dos agentes do setor de telecomunicações do Brasil .............................. 88
Quadro 19: Ações dos agentes do setor de telecomunicações do Brasil ................................ 88
Quadro 20: Agentes do setor de telecomunicações no Brasil ................................................ 94
Quadro 21: Estrutura metodológica da pesquisa ................................................................. 101
Quadro 22: Matriz de amarração – roteiro de entrevista ..................................................... 108
Quadro 23: Categorização para investigação dos objetivos de pesquisa .............................. 118
Quadro 24: Classificação das empresas entrevistadas ......................................................... 127
Quadro 25: Enumeração das unidades de registro encontradas – padrão de inovação.......... 128
Quadro 26: Enumeração das unidades de registro encontradas – modelo de inovação em
serviço ............................................................................................................................... 132
Quadro 27: Enumeração das unidades de registro encontradas – gerenciamento da inovação
.......................................................................................................................................... 134
Quadro 28: Enumeração das unidades de registro encontradas – responsabilidade da inovação
.......................................................................................................................................... 137
Quadro 29: Enumeração das unidades de registro encontradas – sistema setorial de inovação
.......................................................................................................................................... 139
Quadro 30: Modalidades do STFC ..................................................................................... 206
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo conceitual de prestação de serviço............................................................ 33
Figura 2: Modelo das quatro dimensões de inovação em serviços......................................... 35
Figura 3: Forças direcionadoras de inovação em serviços..................................................... 38
Figura 4: Quatro componentes do processo de inovação que devem ser gerenciados ............ 48
Figura 5: Elementos de um sistema setorial de inovação ...................................................... 63
Figura 6: Tela do software XSight...................................................................................... 123
Figura 7: Mapeamento da categoria de estratégia de inovação............................................ 124
Figura 8: Mapeamento da categoria de agente no setor de telecomunicações...................... 125
Figura 9: Mapeamento da categoria sistema setorial de inovação ....................................... 126
LISTA DE ABREVIAÇÕES
CBT Código Brasileiro de Telecomunicações CDMA Code Division Multiple Access
CESAR Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife CIS Community Innovation Survey
CNT Código Nacional de Telecomunicações CPqD Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Padre Roberto Landell de Moura EUROSTAT The statistical office of the European Union
FITec Fundação para Inovações Tecnológicas GSM Global System for Mobile Communications
INATEL Instituto Nacional de Telecomunicações LGT Lei Geral das Telecomunicações NINICOM Ministério das Comunicações OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
PAEP Pesquisa da Atividade Econômica Paulista PANS Pretty Amazing New Services
PASTE Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações PIB Produto Interno Bruto POTS Plain Old Telecommunications Services
P&D Pesquisa e Desenvolvimento RPC Reverse Product Cycle
SCM Serviços de Comunicação de Massa SEADE Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SER Serviço Móvel Especial de Radiochamada
SIS4 Services in European Innovation System
SLE Serviço Limitado Especializado de Redes e Circuitos SMC Serviço Móvel Celular SMGS Serviço Móvel Global por Satélite SMP Serviço Móvel Pessoal
SNT Sistema Nacional de Telecomunicações SRTT Serviço de Radioamador, Serviço Público Restrito STEP Study in technology, innovation and economic policy
STFC Sistema Telefônico Fixo Comutado TDMA Time Division Multiple Access TI Tecnologia da Informação TV Televisão USP Universidade de São Paulo VoIP Voice over Internet Protocol
16
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o setor de telecomunicações brasileiro foi um dos principais responsáveis
pelo aumento da produtividade e da competitividade em empresas – processo que culminou
no próprio crescimento do país. Por telecomunicação, entende-se um longo percurso, que
parte do telégrafo, depois passa pela telefonia direcionada para a comunicação por voz entre
as pessoas, além da infinidade de tipos de transmissão de informações (som, imagem, texto e
multimídia) e de meios de propagação das mesmas (microondas, fibra óptica, satélites). Tais
processos trouxeram mais agilidade na circulação de dados em âmbito mundial e garantiram a
diversificação dos serviços prestados. Isso fez com que a área despontasse como estratégica
para o restante dos setores produtivos da economia e para outras dimensões da vida social,
tais como lazer, educação, saúde e entretenimento.
No entanto, o setor de telecomunicações teve várias fases ao longo do tempo, em razão
das diferentes configurações de estruturas de mercado. Na fase inicial deste setor, vigente até
a década de 1960, existiam muitas empresas sem regras claras para o funcionamento do
sistema, com diversos padrões tecnológicos sendo utilizados. Como conseqüência, o serviço
final era de baixa qualidade. A partir do final da década de 1960, foram criadas as empresas
públicas do sistema Telebrás, que originaram o monopólio no setor, seguindo o modelo
americano da Bell System. O controle desse monopólio era estatal e subordinado ao Ministério
das Comunicações. Porém, a falta de investimentos sistemáticos durante anos e as mudanças
tecnológicas provocaram grandes problemas no sistema, que culminaram na privatização das
empresas estatais e, conseqüentemente, na introdução da competição no setor de
telecomunicações brasileiro.
17
Com as mudanças, observou-se uma queda de investimento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), fato atribuído por alguns autores (FRANSMAN, 2001; NOLL,
2002; SHIMA, 2004) à transferência de responsabilidade para os fabricantes de
equipamentos. Por outro lado, a dinâmica inovadora do setor ainda é bastante intensa. Isso se
deve à concorrência entre as empresas e às tecnologias alternativas, que promoveram a
mudança de paradigma tecnológico, da telefonia convencional para a pluralidade de serviços.
Dentro desse novo paradigma, as inovações são rápidas e dinâmicas, as barreiras são
reduzidas e o sistema de inovação é aberto (FRANSMAN, 2001).
As mudanças que ocorreram no setor promoveram uma nova dinâmica de serviços.
Agora, eles se davam por meio da interação entre os vários agentes do sistema setorial
responsável: operadoras, fabricantes de equipamentos, prestadores de serviços, governo,
centros de pesquisas e universidades.
Um dos estudos mais recentes sobre esse processo é o da Fundação Seade, realizado em
2001 e que analisa o setor em uma fase inicial pós-privatização. Este estudo pesquisou quase
21 mil empresas dos mais diversos segmentos, no Estado de São Paulo. Desse universo, 923
responderam ter introduzido novos produtos e/ou processos, o que perfaz um resultado total
da taxa de inovação de quase 5%, sendo que para os serviços de telecomunicações a taxa de
inovação foi de 14,88%.
Porém, a metodologia de pesquisa realizada na PAEP utilizou somente o critério de
inovação de produtos. Dimensões importantes como inovações em processo, organização e
mercado não foram exploradas neste estudo. Tais fatores são, contudo, fundamentais na
análise das mudanças ocorridas em inovação de serviço.
18
Com base no que foi exposto, surge a necessidade de se conhecer quais são as inovações
em serviços realizadas no setor de telecomunicações, assim como entender quem são os
agentes que inovam e como eles se relacionam nesse novo cenário. Tal análise leva em
consideração que o chamado período de pós-privatização já passou da fase de transição há
algum tempo e que não existem estudos específicos com dados secundários conhecidos para
efetuar uma análise dessas variáveis.
Considerando a importância do setor e os argumentos até aqui expostos, este estudo se
propõe a investigar os elementos que compõem e condicionam a dinâmica inovativa no setor
de telecomunicações brasileiro. Para isso, a dissertação busca analisar as inovações
predominantes, os agentes de inovação e como eles se inter-relacionam. Mais
especificamente, pretende-se investigar a estratégia de inovação utilizada pelas empresas,
assim como identificar a estrutura organizacional, a forma como é feito o gerenciamento da
inovação e as inter-relações entre os agentes que compõem o sistema setorial de inovação.
Como base teórica, serão utilizados inicialmente os trabalhos de Gallouj e Weinstein
(1997), Bilderbeek e Hertog (1999), Sundbo e Gallouj (1998) e o Manual de Oslo (2005),
para estudar a inovação em serviço. Os estudos de Bessant et al. (2001) e Mintzberg (2003)
para gestão da inovação e, finalmente, para o sistema setorial de inovação, o ensaio de
Malerba (2002).
Na elaboração deste trabalho, foi utilizado como método de pesquisa um estudo
exploratório, baseado na abordagem qualitativa, que faz uso de entrevistas pessoais semi-
estruturadas.
19
Para atingir o objetivo proposto, este estudo é composto por sete capítulos – incluindo
este, introdutório, e no final, as referências bibliográficas e os anexos. Os dois primeiros
capítulos, após a introdução, apresentam a fundamentação teórica ligada ao tema da pesquisa
e constituem o alicerce conceitual que sustenta todo o projeto.
O primeiro capítulo contém três seções, sendo a primeira referente aos conceitos de
inovação em serviço. A segunda aborda a gestão da inovação dentro das organizações e a
terceira, o sistema de inovação (nacional e setorial).
No capítulo dois, são apresentadas as características específicas do setor de
telecomunicações, através de um processo histórico, institucional e setorial, no qual são
descritas as estruturas e regras de operação, bem como a dinâmica competitiva de cada fase.
São também analisados o sistema setorial de inovação e a descrição de cada agente.
O capítulo três apresenta a justificativa deste estudo, o problema de pesquisa e os
objetivos propostos (geral e específico). O capítulo quatro descreve os métodos de pesquisa
utilizados, a amostra, a técnica e o instrumento de coleta de dados, o tratamento e a análise
dos dados obtidos em campo.
O capítulo cinco apresenta os resultados da pesquisa e a análise dos dados coletados. E, por
fim, são apresentadas as conclusões e sugestões para estudos futuros.
20
1 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem o objetivo de descrever, de uma forma geral, as definições, conceitos e
os possíveis tipos de inovação em serviços, as formas de gestão da inovação, bem como os
principais estudos sobre o sistema setorial de inovação.
1.1 Inovação em serviço
Segundo Miles (2001), a visão predominante até os anos 60 era a de que os serviços
estavam atrasados tecnologicamente. Os esforços da Comunidade Européia em estudar o setor
de serviços somente se iniciam na década de 80, quando são destacados os trabalhos de Jay
Gershuny (1978) e Richard Barras (1986).
Gershuny (1978) argumenta que a maioria dos serviços não eram inovadores e que
havia uma tendência de os consumidores produzirem os seus próprios serviços. Apesar dessa
visão restritiva, ele visualizava a possibilidade de a tecnologia da informação possibilitar uma
redução nos custos e melhorar a qualidade dos serviços (MILES, 2001).
Atualmente, a inovação nos serviços tem sido um assunto muito explorado,
principalmente pelos países da União Européia. Como referência, é possível citar os estudos
do Services in European Innovation System (SIS4) do STEP Group (Study in technology,
innovation and economic policy) patrocinado pela Comunidade Européia da OECD
(Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD, 2005).
No Brasil, as pesquisas de inovação em serviços são poucas, porém é possível ressaltar
21
o estudo pioneiro realizado pela PAEP (Pesquisa da Atividade Econômica Paulista),
pertencente à Fundação Seade (Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados) do Estado
de São Paulo. A Fundação Seade realiza estudos no Estado de São Paulo, em vários setores da
economia através da PAEP. Por meio dessa pesquisa, foram investigadas quase 21 mil
empresas dos mais diversos segmentos, com 20 ou mais pessoas ocupadas no Estado de São
Paulo. Deste universo, 923 responderam ter introduzido novos produtos e/ou processos, que
perfazem um resultado total da taxa de inovação de 5%.
Como resultado dessas pesquisas, várias características específicas das inovações em
serviço foram identificadas (KUBOTA, 2006), a saber:
a) Dependem menos de investimentos em P&D formal e mais de aquisição de conhecimento
por meio de compra de equipamentos e propriedades intelectuais;
b) O desenvolvimento de recursos humanos é particularmente importante para os serviços e a
falta de mão-de-obra especializada é um problema para a inovação;
c) Empresas menores tendem a ser menos inovadoras que as maiores, mas o empreendorismo
é um fator que favorece a inovação;
Conforme se observa na tabela 1, na PAEP 2001, destacaram-se, com desempenho
inovador nitidamente superior em relação ao conjunto do setor, os segmentos de atividades de
informática e das telecomunicações. O primeiro apresentou uma taxa de inovação de 29,73%,
contra 4,47% no total do setor de serviços. O segundo melhor desempenho entre os serviços
estudados foi o de telecomunicações, com uma taxa de inovação de 14,88%.
22
Tabela 1: Empresas de serviços que introduziram inovação para o mercado nacional e realizaram P&D interno.
Atividades Total Empresas Inovadoras Taxa de Inovação (%)
Realização de P&D interno
TOTAL 20.671 923 4,47 -
Serv. Agricultura 190 6 3,16 6
Serv. Técnicos às Empresas 1.845 94 5,09
Ativ. Imobiliárias 1.069 60 5,61 -
Serv. Aux. às Empresas 3.200 48 1,50 9
Transporte 2.761 64 2,32 21
Telecomunicações 121 18 14,88 5
Correio 107 6 5,61 -
Ativ. Informática 962 286 29,73 174
Ativ. Lazer/Cultura 1.315 70 5,32 -
Alojamento 796 4 0,50 -
Alimentação 2.472 2 0,08 -
Saúde 1.434 104 7,25 13
Educação Formal 1.703 68 3,99 -
Educação Não Formal 303 16 5,28 -
Energia, Gás e Água 268 13 4,85 5
Limp. Urbana/Esgoto 89 6 6,74 3 Serviços Pessoais, Ativ. Assistenciais e Coletivas e Outros 2.036 56 2,75 -
Fonte: Fonte: Fundação Seade. Pesquisa da Atividade Econômica Paulista - Paep 2001.
Porém, mesmo com esse desempenho nas telecomunicações, nota-se um pequeno
universo de empresas inovadoras no setor. Do total de 121 empresas do setor pesquisadas,
somente 18 apresentaram um perfil inovador, conforme demonstrado na tabela 1.
O investimento em P&D no setor de serviço não é realmente tão significativo em
relação às empresas inovadoras. Esse fato pode ser comprovado pelos resultados da pesquisa
PAEP 2001 e pelo estudo realizado por Bernardes et al. (2005). Segundo a PAEP 2001, das
646 empresas inovadoras, somente 265 (41%) realizaram P&D, dentre as quais se destaca a
atividade de informática. Mais especificamente no setor de telecomunicações, das 18
empresas inovadoras, 5 efetuaram P&D, conforme apresentado na tabela 1.
O reduzido número de empresas inovadoras e uma taxa de inovação relativamente baixa
podem ser explicados por duas razões. Em primeiro lugar, o alto grau de concentração de
23
mercado verificado no setor, em razão da natureza do serviço público prestado em regime de
concessão e autorização. Em segundo lugar, a realização de P&D no setor vem adquirindo
uma configuração sistêmica, na qual as atividades não estão mais internalizadas nas
operadoras de serviço. Como será desenvolvido no item 2.4, Noll (2002) e Shima (2004)
argumentam que a alocação de P&D vem se concentrando nos fabricantes de equipamentos.
Além das especificidades do setor e das mudanças ocorridas na dinâmica inovadora,
outro fator explicativo importante é a própria metodologia de pesquisa realizada na PAEP,
que tinha o enfoque da pesquisa somente em inovação de produtos, conforme informado pela
própria metodologia adotada pela PAEP 2001 (SEADE, 2007). Nesse sentido, a pesquisa não
capta as inovações em serviço, conforme apontado por Kubota (2006).
Dimensões importantes do padrão de inovação schumpteriano, como inovação em
processo, inovação organizacional e de mercado não foram exploradas neste estudo. As
dimensões fundamentais para a análise da inovação em serviço estão descritas no item 1.1.1.
1.1.1 Padrão de inovação
Nos trabalhos de Schumpeter (1982), são apresentados cinco tipos de inovação dos
quais o Manual de Oslo (2005) utiliza apenas quatro: inovação de produtos, processo de
inovação, inovação organizacional e inovação de mercado. Embora essas variações não sejam
mutuamente exclusivas, tal classificação nos possibilita tomar uma clara visão do que está em
referência quando falamos de inovação (JENSEN; WEBSTER, 2004).
O Manual de Oslo é a principal fonte internacional de diretrizes para a coleta e uso de
24
dados sobre atividades inovadoras. Ele foi utilizado em vários estudos na Europa como o
Community Innovation Survey (Anexo C). A primeira versão do Manual de Oslo pretendia
servir como orientação para a coleta de dados sobre inovação tecnológica e foi elaborado no
início da década de 1990. Na segunda edição do Manual, utilizaram-se as estruturas originais
de conceitos, definições e metodologia, atualizando-as, incluindo definições mais precisas,
instruções mais abrangentes de uso e uma visão panorâmica de outros métodos experimentais
e aferições complementares (outros métodos de coleta de dados, dados de inovações não-
tecnológicas). A terceira e última edição expandem os conceitos e definições em três
importantes formas: primeiro em relação à forma de interação entre as empresas; segundo, ele
reconhece a importância da empresas que utilizam pouco P&D; e, finalmente, inclui mais dois
tipos de inovação, a organizacional e a de marketing (OSLO MANUAL, 2005).
De acordo com o Manual de Oslo (2005), essas formas de inovação podem ser assim
descritas:
a) A inovação de produtos refere-se à criação (ou aprimoramento) de novos bens ou serviços
que são lançados no mercado. Ainda que ambos, bens e serviços, estejam incluídos dentro do
aspecto de inovação, a maior parte da literatura é dominada pelos bens físicos.
b) A inovação de processo refere-se às mudanças da forma na qual os bens e serviços são
produzidos. Tal inovação de processo inclui novas tecnologias que aprimoram a
produtividade da linha de produção, desenvolvem nova cultura de trabalho ou melhoram o
fluxo de informação entre os gerentes e os empregados.
c) A inovação organizacional se refere às mudanças na arquitetura da produção e conta com a
25
inovação na estrutura gerencial, governança corporativa, sistemas financeiros ou mudanças na
forma de pagamento dos trabalhadores.
d) O último tipo de inovação é a mercadológica, a qual permite a abertura de novas
oportunidades de mercado, que podem ser no âmbito doméstico ou no mercado internacional
(JENSEN; WEBSTER, 2004).
Todavia, essa classificação das inovações apresenta um forte viés da indústria e nem
sempre capta as especificidades do processo inovador em serviços.
Estudos realizados pela EUROSTAT (The statistical office of the European Union)
concluem que os questionários a serem aplicados em serviços não devem utilizar os conceitos,
definições e questões desenvolvidas para o setor de manufatura relativo aos tipos de
inovações anteriormente citados. Esses conceitos e definições necessitam de modificações, de
acordo com as características de inovação no setor de serviços (EVANGELISTA; SIRILLI;
SMITH, 1998).
Para Soete e Miozzo (2001), com o importante crescimento de serviços, a diferenciação
no padrão de inovação tecnológica tem aumentado, assim como o número de setores que se
desenvolvem com o uso intensivo em escala e em rede de informações, baseada em ciência e
fornecedores especializados. Essas várias categorias de setores de serviços utilizam tecnologia
intensivamente, em razão de ferramentas que demandam o uso de dados, comunicação,
armazenamento e transmissão de informação.
Baseados em um estudo anterior realizado por Pavitt (1984), que resultou em uma
26
taxonomia setorial em relação às fontes de mudanças tecnológicas. Soete e Miozzo (2001)
sugerem uma taxonomia de serviços que enfatiza a forte interação entre manufatura e setores
de serviços, ambos em termos de origem e aplicação das mudanças tecnológicas.
Na sua taxonomia tecnológica de serviços (Quadro 1), Soete e Miozzo (2001)
identificam as empresas de serviços em três categorias, com relação às suas características
tecnológicas.
Quadro 1: Taxonomia tecnológica setorial de serviços: determinantes, direções e características de medição
Categoria da
firma Setores típicos Fonte de tecnologia
Manufatura/Serviços Tipo de cliente Meios de apropriação Trajetória
tecnológica Fonte de
tecnologia Tamanho relativo da firma
Dominados pelos fornecedores
Serviços pessoais Restaurantes Lavanderia Cabeleireiro Serviços públicos e sociais Saúde Educação
Manufatura Ambos
Sensível ao desempenho Sensível à qualidade
Não- técnico Não permitido
Desenho de produto Aprimoramento do desempenho
Fornecedores Fornecedores
Pequenos Grandes
Redes físicas intensivas em escala Redes de informação
Transporte Atacadista Financeiro Seguros Comunicação
Manufatura Ambos
Sensível a preço
Normas e padrões Corte de custo networking
Fornecedores internos
Grandes
Fornecedores de tecnologias especializadas - baseadas em ciência
Software
Serviços especializados Serviços Sensível ao
desempenho
P&D Conhecimento Habilidades Direitos autorais Diferenciação de produto
Desenho de sistemas Fornecedores internos e clientes
Pequenos
Fonte: Soete e Miozzo (2001).
a) Na primeira categoria estão os setores dominados pelos fornecedores, tais como educação e
serviços pessoais. As firmas desse setor dão apenas pequenas contribuições para o seu
processo tecnológico. A maior parte das inovações é oriunda de fornecedores de
equipamentos, materiais e informação.
b) A segunda categoria são os setores de redes físicas intensivas em escala ou que fazem parte
de redes de informação, tais como fornecimento de gás e bancos. As inovações tecnológicas
normalmente se originam da indústria, mas a natureza dessas inovações é fortemente
27
determinada pelo uso nas firmas de serviços. Tal dependência no uso dos serviços em larga
escala provê aos clientes serviços altamente especializados como resultado de equipamentos
projetados para uma grande variedade de usuários.
c) A terceira categoria são os setores fornecedores de tecnologias especializadas ou baseadas
em ciência, tais como softwares e laboratórios. As principais fontes de tecnologia são
pesquisa, desenvolvimento e atividades de software do próprio setor (SOETE; MIOZZO,
2001).
1.1.2 Características e condicionantes da inovação em serviços
A maior parte da literatura para a análise de inovação é resultado de estudos realizados
no setor industrial e é voltada a produtos. A inovação em serviços é um assunto menos
estudado, entre outras razões pela própria dificuldade de conceituar o que constitui um serviço
(OSLO MANUAL, 2005).
Conforme explicitado por Meirelles (2005, 2006), o serviço pode ser definido como um
trabalho em processo. Não se produz um serviço e sim presta-se um serviço. Sendo serviço
um trabalho em processo, ou seja, um fluxo de trabalho realizado ao longo do tempo, a
produção e o consumo acontecem simultaneamente. Essa simultaneidade entre o processo de
produção e o consumo torna os serviços atividade intangíveis por definição.
Sob essa perspectiva conceitual, a inovação em serviço deve ser analisada a partir das
características do processo de inovação, tanto do ponto de vista do prestador de serviços
quanto do cliente, pois serviço é uma atividade interativa. A importância dos empregados dos
28
clientes, governo e fornecedores encontram uma grande ressonância entre vários
pesquisadores (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997; SUNDBO; GALLOUJ, 1998b,
BILDERBEEK; HERTOG, 1999).
Em trabalho mais recente realizado por Kubota (2006), comprova-se a natureza
interativa do processo de inovação em serviços, que adota como proxys as despesas com
serviços de comunicação, satisfação do cliente, tempo de estudo médio da mão-de-obra,
tamanho da empresa e contratação de serviços profissionais. O autor conclui que esses fatores
têm relação positiva com a probabilidade de a empresa ser inovadora. O resultado desse
estudo corrobora na visão da inovação em serviços como um processo interativo, dependente
da relação das empresas com outros agentes, como clientes e empresas de serviços
profissionais.
Em razão do caráter relativamente recente das abordagens de inovação em serviços,
nota-se uma série de interpretações acerca das características da dinâmica inovadora e do
padrão de inovação dessas atividades.
Alguns autores, como Bilderbeek e Hertog (1999), tentam classificar ou organizar as
diversas abordagens de inovação em serviço em três categorias: a baseada em serviços, a
integracionista/funcional e a gerencial, conforme quadro 2.
29
Quadro 2: Várias abordagens de inovação em serviços
Abordagem baseada em serviços
Abordagem integracionista e funcional
Abordagem gerencial
- Ciclo reverso de produto (Barras, 1986) - Self-service (Gershuny, 1978) - Peculiaridades em inovação de serviço (Miles 1993) - Inovação Ad hoc & inovação especializada (Gallouj, 1995 ) - Trajetórias de serviços profissionais (Sundbo, 1996) - Teoria da inovação em serviços financeiros (Hardouin, 1973; Desai e Low, 1987)
- Modelo de inovação linear neoclássica (voltada à manufatura) - Tipologia Shumpteriana de inovação com cinco categorias: produto, processo, organizacional, mercado e novas fontes de matéria bruta. - Modelo interativo de inovação (Kline e Rosenberg, 1986) - Modelo recombinativo de inovação (Foray, 1993) - Inovação arquitetural (Henderson e Clark, 1990) - Modelo de inovação radical, aprimoramento, incremental, ad hoc e recombinativa (Gallouj e Weinstein 1997)
- Vetorial ou servuction (Belleflamme et al., 1986; Eiglier e Langeard, 1987) -Serviços periféricos e centrais (Flipo, 1984; Norman, 1984; Eiglier e Languard, 1987) - Empresa inteligente (Quinn, 1992) - Sistema de gerenciamento de serviços (Norman, 1991) - Cadeia de serviços rentáveis (Heskett, Earl Sasser e Schlesinger, 1997)
Fonte: Bilderbeek e Hertog (1999).
Nos itens a seguir serão apresentadas algumas dessas abordagens de inovação em
serviços, realizadas pelos autores Richard Barras (1986), Gallouj e Weinstein (1997),
Uchupalanan (2000), Bilderbeek e Hertog (1999) e Soete e Miozzo (2001).
1.1.2.1 A visão do ciclo reverso de produto de barras
Segundo Kubota (2006), uma das abordagens de inovação em serviço comumente
conhecida é a visão do ciclo reverso do produto (reverse product cycle - RPC), elaborada por
Barras (1986) a partir do estudo nos serviços financeiros na Grã-Bretanha. Como resultado
desse estudo, o autor propõe um modelo de inovação nos serviços que denominou de ciclo
reverso do produto, que consiste em três fases:
a) Na primeira fase, as aplicações de novas tecnologias são desenhadas para aumentar a
eficiência dos serviços existentes. O foco é na redução de custos de mão-de-obra em
30
mercados saturados.
b) Na segunda fase, a tecnologia é aplicada para melhorar a qualidade dos serviços. Essa
melhoria na qualidade propicia a expansão dos mercados. A intensidade de aquisição de
capital na forma de equipamentos tende a diminuir.
c) Na última etapa, a tecnologia auxilia na criação de novos serviços. As inovações de produto
passam a prevalecer sobre as de processo, a ênfase competitiva recai sobre a diferenciação de
produtos para capturar novos mercados e existe uma tendência de crescimento do emprego.
Esse estudo direciona, em primeiro lugar, para o surgimento do processo de inovação
incrementado, com o propósito de aprimorar a eficiência do serviço a ser provisionado. Em
segundo lugar, aponta para o aprimoramento da qualidade do serviço através do processo de
inovação radical e, finalmente, na última fase do ciclo, indica o surgimento da inovação em
produto (KUBOTA, 2006).
Gallouj e Weinstein (1997) criticam a teoria de Barras, na medida em que contrapõem
que a inovação não deve ser vista de forma isolada em relação às potencialidades
tecnológicas, sendo o modelo de Barras muito mais uma teoria de difusão, dentro do setor de
serviços de inovações tecnológicas derivadas da indústria de manufatura, do que uma teoria
de inovação em serviços.
Outra crítica ao RPC de Barras foi feita por Uchupalanan (2000, apud KUBOTA, 2006),
que apresentou as seguintes deficiências: considera uma única fonte de inovação (TI),
apresenta uma dicotomia entre produto e processo, falta de definição precisa do que é um
31
novo serviço e as firmas de serviços são recipientes passivos de inovação dos fornecedores de
TI. O modelo ignora o escopo de melhora simultânea de eficiência, qualidade e introdução de
novos serviços (MILES, 2001).
Uchupalanan (2000, apud KUBOTA, 2006) propõe quatro proposições centrais, a saber:
1) O estágio da inovação do processo, o grau de inovação do produto e o nível da inovação do
processo são interdependentes; 2) as características da inovação de processo variam
sistematicamente de acordo com as estratégias competitivas e de crescimento; 3) as
estratégias competitivas que afetam as características do processo de inovação têm uma forte
relação com o contexto sociotécnico, condições organizacionais e ambiente competitivo; 4) o
processo inovativo e as estratégias competitivas em uma indústria não ocorrem de modo
isolado, mas se relacionam entre si ao longo do tempo.
O autor não pretende que seu quadro explicativo seja um modelo geral, mas contribui
para mostrar que existem diferentes ações estratégicas feitas pelas firmas em um setor e pelas
mesmas empresas em relação a diferentes inovações (KUBOTA, 2006).
1.1.2.2 Tipologia de Gallouj e Weinstein
Conforme definido por Gallouj e Weinstein (1997), o processo de inovação em serviços
é essencialmente interativo, já que o provedor dos serviços mantém ligações internas e
externas que conduzem à inovação. Nesse sentido, os autores propõem seis classificações de
inovação em serviços: radical, de aprimoramento, incremental, ad hoc, recombinativa e de
formalização, conforme detalhado no quadro 3 a seguir.
32
Quadro 3: Modelos de inovação em serviços
Modelo de inovação Descrição Inovação radical Criação de um produto totalmente novo, definido em termos de
características desconectadas com as de um produto antigo. Inovação de aprimoramento Consiste na melhoria de determinadas características, sem nenhuma mudança
na estrutura do sistema. Inovação incremental A estrutura geral do sistema mantém-se a mesma, mas o sistema é alterado
marginalmente por meio da adição de novos elementos ou através da substituição dos mesmos.
Inovação ad hoc Definida como a construção (social) interativa de uma solução para um problema particular explicitado por um cliente particular.
Inovação recombinativa Explora as possibilidades abertas por novas combinações de várias características finais e técnicas, derivadas de um stock de conhecimento estabelecido e de uma determinada base tecnológica ou existente dentro de uma trajetória tecnológica definida.
Inovação de formalização Baseia-se, não na adição, subtração ou melhoria dos elementos, mas na sua clarificação: ordenar as características dos serviços, especificando-as, tornando-as menos difusas, tornando-as concretas, dando-lhes forma.
Fonte: Gallouj e Weinstein (1997).
Essa proposta de modelos de inovação em serviços é uma tentativa de captar a
complexidade do processo inovador do setor de serviços, que abrange grande quantidade de
fenômenos e de atores, buscando representar entre as inovações de serviços e da indústria.
Nesse sentido, a proposta foi desenvolver uma abordagem que integrasse várias
características dos serviços, sobretudo no que se refere ao caráter interativo dessas atividades
e ao conteúdo intangível.
Conforme se observa no quadro 4 a seguir, o envolvimento do cliente na prestação de
um serviço é uma característica importante e é a base sobre a qual os autores desenvolvem um
modelo conceitual de serviços.
33
Quadro 4: Conceitos de envolvimento do cliente na prestação de serviços
Conceito Significado Interface Ponto de contato (físico ou virtual) entre o cliente e o provedor de
serviço (ou o seu sistema técnico). Interação Troca de informações, conhecimentos, desempenho de reparo ou
retificação de tarefas. Co-produção Interação intensiva ou balanceada (essencialmente operacional). Servuction O processo de criação de um serviço pela ligação de vários
elementos: o cliente, o contato pessoal, o serviço, o sistema interno de organização e os outros clientes.
Serviços de relacionamento social regulares
Manifestação de novas formas de regimento social no relacionamento entre produtores e clientes.
Serviços de relacionamento Modo de coordenação dos agentes do lado dos fornecedores para bens e serviços. Relacionamento operacional (co-produção), mais relacionamento social para o controle da regulamentação do programa de ação.
Fonte: Gallouj e Weinstein (1997).
Na figura 1, Gallouj e Weinstein (1997) desenvolveram um estudo no qual utilizam a
definição de Lancaster (1966, apud GALLOUJ;WEINSTEIN, 1997) de produto como uma
série de características adaptadas para serviço. Essa análise é utilizada para interpretar o
processo inovador no setor de serviços.
Figura 1: Modelo conceitual de prestação de serviço Fonte: Gallouj e Weinstein (1997).
As características finais são nomeadas por Gallouj e Weinstein de Y e constituem as
características do serviço sob o ponto de vista do usuário final. As características técnicas (X)
são as qualidades internas dos sistemas que provêem as características finais (Y) do serviço de
C1
C2
.
Ck
.
Cp
Y1
Y2
.
Yi
.
Ym
X1
X2
.
Xj
.
Xn
C’1 C’2 . C’k . C’q
34
forma direta, que compreende as características técnicas tangíveis usadas para a produção das
características finais, assim como as características técnicas intangíveis (conhecimento). As
competências dos provedores de serviços definidas por C se dão pelo conhecimento dos
funcionários envolvidos na prestação do serviço e as competências do cliente C’ se dão pela
co-produção ou interação que ocorre no relacionamento entre fornecedores e clientes.
Dessa forma, a prestação do serviço necessita tanto da utilização das competências e
habilidades do fornecedor (Ck) como do cliente (C’k) e também a mobilização dos fatores
técnicos (Xj).
O sistema {[C’k], [Xj], [Yi]} no qual o cliente usa o seu conhecimento e competências
representa as várias maneiras pelas quais ele interage com o prestador de serviços. Qualquer
mudança em um ou mais vetores (competência, técnica e característica de uso final) pode
resultar em inovação de serviço (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997).
Portanto, as formas de interação entre o provedor e o cliente, as competências, as
habilidades e o conhecimento caracterizam a natureza do processo. A natureza dos processos
associada às suas características técnicas (tangíveis e intangíveis) fornece as características
finais dos serviços (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997).
35
1.1.2.3 Modelo de Bilderbeek e Hertog
Seguindo também o objetivo de construir uma base teórica para abordar a inovação em
serviços, Bilderbeek e Hertog (1999) propõem um modelo baseado em quatro dimensões:
conceito de serviço, interface com o cliente, organização e entrega do serviço e opções
tecnológicas, conforme a figura 2.
Figura 2: Modelo das quatro dimensões de inovação em serviços Fonte: Bilderbeek e Hertog (1999).
A dimensão 1 (conceito do serviço) consiste de uma nova idéia ou novo conceito em
como organizar a solução de um problema. O método adequado poderá ser novo para um
particular mercado ou ser altamente intangível, eventualmente, sendo nada mais do que uma
imagem abstrata, um sentimento, uma abordagem típica para um certo tipo de problema ou
uma nova combinação de elementos de serviço, que individualmente já podem ser bem
conhecidos do mercado.
Características dos atuais e potenciais clientes
(Inteligência de Mercado)
Marketing (Dimensão 1)
Novo conceito dos serviços (Dimensão 2)
Nova interface com o cliente
(Dimensão 3) Novo Sistema de Prestação
de Serviço
Habilidades, capacitação, atitude dos empregados em serviços atuais e potenciais
(Gerenciamento de Recursos Humanos)
Conhecimento das características dos serviços
atuais e potenciais (Inteligência de negócio)
Distribuição Desenvolvimento Organizacional
(Dimensão 4) Opção Tecnológica
36
A dimensão 2 (interface com o cliente) consiste na forma como o serviço é oferecido
aos clientes e como é feita a comunicação com os mesmos. Ela pode representar uma
completa inovação, visto que as ofertas de produtos são crescentemente específicas ao cliente
e entregues eletronicamente, porque, sendo os clientes, em certo grau, parte e parcela da
produção do produto (serviço), a forma como o provedor de serviço interage com o cliente
pode ser uma fonte de inovação.
A dimensão 3 (organização e entrega do serviço) consiste na organização do processo
de produção e entrega dos novos produtos (serviços), referindo-se, principalmente, aos
arranjos organizacionais internos, que devem ser cuidados para permitir aos trabalhadores de
serviço a execução de suas tarefas adequadamente, de forma a desenvolver e oferecer serviços
inovadores.
Por fim, a dimensão 4 (opções tecnológicas) consiste na aplicação ou influência no
desenvolvimento da tecnologia adequada à prestação do serviço, sendo uma dimensão nem
sempre presente, pois a inovação em serviço é possível sem a inovação tecnológica estrita.
Uma inovação pode afetar mais intensamente uma das dimensões, o que poderá gerar
uma série de mudanças nas outras. As relações entre as dimensões – atividades de marketing,
distribuição e organização – são de grande importância para a realização das inovações. As
atividades podem ser desenvolvidas internamente ou adquiridas de terceiros (KUBOTA,
2006).
Bilderbeek e Hertog (1999) ressaltam que as dimensões podem ser menos interessantes
do que as interligações entre elas, assim como a forma de a firma operar em um contexto
37
específico.
Essas relações entre as dimensões possuem as seguintes características:
a) O marketing se ocupa com o desenvolvimento de conceitos de serviço e com o
planejamento das interfaces com os clientes;
b) O desenvolvimento organizacional se ocupa com a preparação da empresa para operar e
entregar os serviços;
c) A distribuição fica encarregada de fazer com que os serviços atinjam os clientes através das
diversas interfaces suportadas.
As relações entre essas dimensões são promovidas pelos agentes internos, tendo em
vista também a influência dos agentes externos. Essas interações formam as forças
direcionadoras da inovação.
1.1.2.4 Forças direcionadoras da inovação em serviços - Agentes internos e externos
Em uma visão mais sistêmica, Sundbo e Gallouj (1998b) identificam a influência de
agentes externos e internos na organização do processo de inovação em serviço, conforme
ilustrado na figura 3.
38
Figura 3: Forças direcionadoras de inovação em serviços
Fonte: Sundbo e Gallouj (1998b)
A formulação dessas forças direcionadoras é o resultado de estudos de pesquisa em
inovação em serviço, que fazem parte do projeto SI4S (Services in Innovation, Innovation in
Services) do STEP Group (Study in technology, innovation and economic policy) patrocinado
pela Comunidade Européia da OECD (Organisation for Economic Co-operation and
Development).
A composição dessas forças é definida conforme exposto a seguir:
a) Forças internas
De acordo com Sundbo e Gallouj (1998a), da mesma forma que na manufatura, as
forças internas são os principais determinantes da inovação em serviços. Eles destacam três
forças principais:
Forças Externas Agentes Trajetórias
Forças Internas
Administração e Estratégia
INOVAÇÂO
Departamento de Inovação e P&D
Empregados
Institucionais
Tecnológicas
Serviços Profissionais
Gerenciais
Sociais
Competidores
Clientes
Governo
Fornecedores
39
1) as estruturas gerenciais, que detêm a decisão estratégica;
2) os trabalhadores;
3) o departamento de P&D ou o setor responsável pela inovação.
No caso das organizações de serviços, o papel da estratégia é desempenhado pelo
departamento de marketing, dada a relevância já discutida do foco no usuário. Outra
característica geral, observada pelos autores, é o baixo número de departamentos de P&D ou
outras estruturas dedicadas à inovação. Essas tarefas, por sua vez, são normalmente
desenvolvidas por setores dedicados a promover a “causa da inovação” (SUNDBO;
GALLOUJ, 1998a).
O maior problema que impede a inovação em serviço é a falta de capacidade de
gerenciamento em conduzir o processo de inovação e a carência no sistema de aprendizado,
isto é, na troca de experiências entre empresas – processo por meio do qual uma aprende com
a outra. O significado do aprimoramento dessas capacidades pode estar em focar no
gerenciamento da inovação nas escolas de administração. O gerenciamento de serviços nas
empresas tem baixa prioridade nas escolas de administração e a disciplina de gerenciamento
de inovações em serviços simplesmente não existe (SUNDBO; GALLOUJ, 1998b).
Segundo Sundbo e Gallouj (1998b), todas as pessoas das empresas estão profundamente
envolvidas no processo de inovação das empresas de serviços. Suas competências são de
crucial importância para o sucesso do processo de inovação.
Para Fleury e Fleury (2003), competência é uma palavra do senso comum, utilizada para
julgar uma pessoa qualificada a realizar algo. É um saber agir responsável e reconhecido, que
40
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos e habilidades que agreguem valor à
organização e valores sociais ao indivíduo. Essas competências não somente incluem as
competências técnicas (como qualificação de engenharia), mas, também, a habilidade de
comunicar-se com o cliente para ser um empreendedor corporativo e colaborador nos
projetos de inovação. Muito mais treinamento e educação são necessários para o processo de
inovação.
Na estrutura gerencial responsável pela administração e estratégia estão os altos
executivos, que guiam as decisões estratégicas das empresas. Eles podem funcionar como
guias de inspiração para a inovação. Entretanto, a estratégia é um instrumento geral para a
tomada de decisão em inovação (SUNDBO, 2001). O sucesso da firma depende da habilidade
dos altos executivos em fazer as escolhas corretas em relação às estratégias adotadas.
b) Forças externas
As forças externas neste modelo podem ser de dois tipos: trajetórias e agentes. O
conceito de trajetória se estabelece na relação entre a noção de trajetória tecnológica e
institucional (SUNDBO; GALLOUJ, 1998a).
Segundo os autores, “trajetórias são idéias e lógicas que são difundidas através do
sistema social (seja uma nação, uma rede internacional, uma rede profissional, etc.)”. Logo,
continuam sendo interpretadas como possibilidades em um determinado universo, em um
determinado paradigma. Nesse modelo, são adicionadas as idéias de trajetórias gerenciais,
sociais e dos serviços profissionais.
41
Em tal modelo, devem ser considerados os desdobramentos do conceito de trajetória
institucional que buscam detalhá-lo, uma vez que identificam as influências específicas da
introdução de novas práticas gerenciais, de determinadas normas práticas e éticas em certas
profissões e, principalmente, novas formas de regulação e controle social sobre os serviços –
fatores que influem decisivamente no processo de inovação. As trajetórias conformam,
portanto, as influências ambientais sobre o processo de inovação. A trajetória tecnológica é o
padrão da atividade “normal”, ou seja, o progresso com base em um paradigma tecnológico
(DOSI, 2006).
O processo de seleção do paradigma tecnológico tem a influência principal dos critérios
econômicos que agem como direcionadores das trajetórias seguidas dentro de um leque de
trajetórias possíveis. Um paradigma tecnológico é um pacote de procedimentos que orientam
a investigação sobre um problema tecnológico, definindo o contexto, os objetivos a serem
alcançados, os recursos a serem utilizados. Trata-se de “um modelo ou padrão de solução de
problemas tecnológicos selecionados, baseados em princípios selecionados derivados das
ciências naturais e em tecnologias selecionadas”. Em razão da existência dos paradigmas
tecnológicos, o conceito de trajetória tecnológica é um padrão normativo de atividades de
solução de problemas delimitados pelo paradigma (KUPFER, 1996).
Esse padrão é um conjunto de regras que direcionam procedimentos e critérios de
validação – regras essas definidas pelo paradigma vigente (KUPFER, 1996). Um paradigma
tecnológico atua como um “direcionador” do progresso técnico, definindo “ex-ante” as
oportunidades a serem perseguidas e aquelas a serem abandonadas. Para Dosi (2006), o
importante é o reconhecimento de que um paradigma tecnológico é específico de cada
tecnologia ou setor, isto é, “é uma tecnologia de mudança técnica”, definida pela base de
42
informações resultante do conhecimento formal (científico) ou tácito e da acumulação de
capacitações pelos inovadores, por meio de experiências anteriores que são obviamente
idiossincráticas a cada tecnologia e a cada institucionalidade setorial.
Os agentes são definidos como “as pessoas, firmas ou organizações cujo
comportamento tem importância para as possibilidades das firmas de serviços venderem seus
serviços e, portanto, para suas atividades de inovação” (SUNDBO; GALLOUJ, 1998a). Os
usuários ou clientes dos serviços são os principais agentes. Além de serem fonte de
informação para o processo de inovação, em especial nos setores em que os serviços são mais
voltados para o consumidor, muitas vezes participam ativamente do processo de inovação
graças à “co-produção”.
Segundo Sundbo e Gallouj (1998a), os competidores e fornecedores também podem ser
importantes agentes, dependendo do seu setor de atividade e da forma como são inseridos no
processo. Outro agente que pode interferir no processo de inovação, seja como demandante de
serviços, seja como regulador de serviços públicos concedidos, como provedor de serviços
diretamente ou como prestador de serviços indiretamente, por meio da educação e
treinamento da mão-de-obra, é o setor público. Em seu conjunto, esses agentes constituem a
influência externa direta sobre o processo de inovação.
O ponto-chave da teoria de inovação estratégica é o modelo da organização de inovação
na firma, ou seja, das forças direcionadoras internas, que possuem como agentes principais a
estrutura gerencial, o departamento de inovação e os trabalhadores. Esses agentes internos são
aqueles que produzem idéias de inovação que são os pré-requisitos para o departamento de
inovação. Os gestores devem inspirar, decidir e restringir o processo de inovação, assim como
43
desenvolver os processos de organização de atividades. Os agentes mais importantes são os
empregados e os gestores. Os empregados podem atuar como empreendedores, já que
individualmente eles podem ter novas idéias que podem ser aceitas e desenvolvidas em novas
ações (SUNDBO, 2001). Os gestores em todos os níveis também podem atuar como
empreendedores. Estes dois agentes trabalham em uma estrutura interativa.
Para que as novas idéias apareçam é necessário que sejam exploradas as competências
para coordenar atividades e aprender sobre outras em um contexto de constantes mudanças no
ambiente econômico em que elas operam (DOSI; TEECE, 1993). Dosi e Teece (1993)
também estabelecem relações entre os tipos de competência da firma. As competências
administrativas seriam responsáveis pela determinação da direção e da velocidade do
desenvolvimento das competências tecnológicas. Isto ocorre porque são as primeiras
competências que levam à decisão sobre quais projetos tecnológicos são relevantes. Elas
escolhem os recursos humanos que tomarão parte nesses projetos e gerenciam todas as
atividades relativas a P&D das empresas.
As competências que são importantes segundo Sundbo (2001) são:
a) criatividade;
b) habilidade em estruturar idéias para se tornar um produto ou serviço;
c) habilidade em lutar para que a sua idéia se realize, assim como o poder de convencer as
pessoas da organização que a sua idéia é boa.
Enfim, dada a natureza essencialmente de processo e o caráter interativo das atividades
de serviço, torna-se necessário analisar duas dimensões do processo de inovação em serviço.
44
A primeira se refere à gestão da inovação. A segunda consiste na identificação dos agentes
envolvidos no processo de inovação, sejam eles internos ou externos, e a forma como eles se
interagem. Essa interação entre os diversos agentes, nos quais os fluxos de conhecimento
circulam entre os membros da cadeia produtiva interna ou externa à firma, contribui para a
capacidade de inovação de um país, região, setor ou localidade e também o afetam.
Constituem-se de elementos e relações que interagem na produção, difusão e uso do
conhecimento (CASSIOLATO; LASTRES, 2005).
O quadro 5 a seguir apresenta a visão integrada das tipologias de inovação em serviço
apresentadas neste item 1.1.2.
Quadro 5: Tipologias de inovação em serviços e modelos conceituais
Modelos conceituais de inovação
em serviço Autores Principais conceitos
Ciclo reverso do produto Richard Barras (1986) Aplicação da tecnologia para melhorar a eficiência, a qualidade e a criação de novos serviços
Serviço como um conjunto de características
Gallouj e Weinstein (1997) Inovação radical Inovação de aprimoramento Inovação incremental Inovação ad hoc Inovação recombinativa Inovação de formalização
Processo inovativo Uchupalanan (2000) Inter-relação entre o processo inovativo e as estratégias competitivas
Quatro dimensões de inovação em serviço
Bilderbeek e Hertog (1999) Conceito do serviço Interface com o cliente Prestação do serviço Opções tecnológicas
Forças externas e internas Sundbo e Gallouj (1998a) Sundbo e Gallouj (1998b) Sundbo (2001)
Influência de agentes externos e internos no processo de inovação em serviços
Fonte: Elaborado pelo autor.
45
1.2 Gestão da inovação
Conforme argumentado por Lundvall (1992), a organização interna e as relações
interfirmas são elementos importantes do sistema de inovação.
Como forma de abordar esses dois elementos, utiliza-se aqui a literatura de gestão da
inovação. Bessant et al. (2001) apresentam, no quadro 6, o mapeamento das rotinas
fundamentais no processo de gerenciamento da inovação, que concernem aos fatores de
sucesso para adquirir e acumular recursos técnicos e capacidades gerenciais a todo o
momento.
Tais rotinas são padrões de interação que estão residentes na organização e nos
indivíduos (DOSI; TEECE, 1993).
46
Quadro 6: Rotinas fundamentais no processo de gerenciamento da inovação
Fonte: Bessant et al. (2001).
A primeira fase busca a leitura e o acompanhamento dos ambientes interno e externo.
Contempla a busca prospectiva por informações de mercado, tecnologia e regulamentação no
ambiente, filtrando ruídos, para permitir suporte à tomada de decisão.
A fase de definição estratégica efetua a seleção de opções estratégicas, a priorização e o
engajamento da organização. Com os resultados da fase da busca e, levando em conta as
competências da organização e a adequação da política de inovação à estratégia
organizacional, é realizada a análise de custo/benefício das ações possíveis, assim como a
priorização de ações e a geração do planejamento.
Atividades
Avaliação Avaliação do ambiente tecnológico, de mercado, regulatório e outros indícios Coleta e análise dos indícios obtidos Procura rápida das evidências Processamento dos indícios em informações relevantes para a tomada de decisão
Estratégia Análise, escolha e planejamento Escolha dos sinais em termos de possibilidades de ação Conexão com a estratégia global do negócio Conexão com as competências e conhecimentos centrais Escolha das opções com melhor custo – benefício Seleção das opções prioritárias Confirmação e acordos dos recursos Plano
Recursos Procura das soluções que se convertam em decisões estratégicas Invenção interna através de atividades de P&D Uso do P&D existente Aquisição de P&D externo Compra ou licenciamento Transferência de tecnologia
Implementação Do desenvolvimento para a maturidade Desenvolvimento técnico paralelo e desenvolvimento do mercado apropriado, através do gerenciamento de mudanças Lançamento e incentivos Suporte pós - venda
Aprendizado e re-inovação
Fases
47
A terceira fase de empenho de recursos faz a alocação de recursos humanos, físicos e
financeiros para a obtenção dos resultados desejados.
Nessa última fase, pode-se adquirir, desenvolver soluções, realizar parcerias, comprar
licenças ou fazer transferência tecnológica. A fase de implementação é o centro principal do
processo de inovação, no qual as contribuições são conceitos estratégicos definidos e os
resultados são a inovação desenvolvida e um mercado (interno e externo) preparado para o
lançamento final. O resultado do lançamento de uma inovação é a criação do estímulo para o
reinício do ciclo, no qual o aprendizado propicia a melhoria contínua por meio de avaliação
das lições aprendidas (BESSANT et al., 2001).
Essas rotinas apresentadas podem ser agrupadas em quatro temas-chaves (clusters),
sendo que o sucesso de um gerenciamento de inovação envolve:
a) Elaborar uma estratégia apropriada de inovação e do seu gerenciamento;
b) Desenvolver e utilizar mecanismos e estruturas efetivas de implementação;
c) Desenvolver e difundir um suporte organizacional do contexto de inovação;
d) Construir e manter uma efetiva conexão externa.
Estes quatro clusters de rotinas formam o modelo do processo de inovação proposto por
Bessant et al. (2001). Nesse sentido, os autores propõem a análise de quatro componentes
fundamentais no processo de inovação: estratégia, mecanismos efetivos de implementação,
suporte no contexto organizacional e conexão externa efetiva, conforme demonstrado na
figura 4.
48
Na visão desses autores, uma organização inovadora envolve muito mais que uma
estrutura: é uma disposição integrada de componentes que trabalham conjuntamente para criar
um ambiente que permita o surgimento da inovação.
Figura 4: Quatro componentes do processo de inovação que devem ser gerenciados
Fonte: Bessant et al. (2001)
Em primeiro lugar, é necessário o estabelecimento de uma estratégia apropriada de
inovação, na qual a empresa deve ter como metas: inovação como sustentabilidade do
negócio, conhecimento da estratégia de inovação e comparação com as soluções adotadas
pelos concorrentes.
A organização deve ter um claro senso do que deve ser feito, quais os objetivos
estratégicos a serem alcançados e um comprometimento total das suas lideranças. Inovação
requer energia para vencer a inércia e determinação para mudar a ordem das coisas
(SUNDBO, 2001). As estratégias devem ser compartilhadas por todos os membros da
organização.
Fases do processo de inovação
Estratégia Mecanismos efetivos de implementação
Suporte no contexto organizacional
Conexão externa efetiva
49
Para isso, são necessários mecanismos efetivos de implementação que envolvem quatro
elementos fundamentais: regras e estruturas, grau de centralização, grau de formalização e
nível de competência e habilidade.
Esses elementos são a base da tipologia ou dos arquétipos das estruturas organizacionais
propostas por Mintzberg (2003). De acordo com o autor, a estrutura de uma organização pode
ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas. É necessário que a
organização tenha uma estrutura organizacional que permita a criatividade, o aprendizado e a
interação. A principal questão é encontrar um equilíbrio entre uma estrutura orgânica ou
mecanicista para cada caso em particular.
No quadro 7, a seguir, são apresentados os arquétipos organizacionais propostos por
Mintzberg (2003), suas características-chaves e as implicações para o gerenciamento da
inovação.
50
Quadro 7: Arquétipos estruturais de Mintzberg
Arquétipo organizacional Características-chaves Implicações na inovação
Estrutura simples Tipo orgânico centralizado – controle
centralizado, mas pode responder rapidamente às
mudanças do ambiente. Geralmente pequenas e
freqüentemente controladas por uma pessoa.
Desenhada e controlada pela mente do indivíduo
com qual possui a autoridade na tomada de
decisão. Velocidade na reposta e clareza nos
propósitos são as forças principais.
Vulnerabilidade devido ao mau julgamento ou
preconceito individual e recursos limitados ao
crescimento.
Start-ups pequenas em tecnologia de ponta –
estruturas simples. As forças são a energia, o
entusiasmo e o talento empreendedor –
estruturas simples de inovação que são altamente
criativas. As fraquezas são a estabilidade e o
crescimento de longo prazo e a dependência nas
pessoas-chaves que nem sempre estão situadas
na posição correta do negócio.
Burocracia mecanizada Organização mecanicista centralizada, controlada
pelo sistema. A estrutura é desenhada como uma
máquina complexa na qual as pessoas parecem
dentes de uma engrenagem. Seu sucesso vem do
desenvolvimento efetivo de tarefas simples, de
comportamento rotineiro. A força deste sistema é
a habilidade de utilizar processos complexos. As
fraquezas são a possível alienação das pessoas e a
construção da rigidez nos sistemas inflexíveis.
Máquinas burocráticas dependem do especialista
de inovação e isso é canalizado no desenho do
sistema. Exemplo disso é encontrado na
produção em massa (automóveis), no qual existe
considerável inovação, mas concentrada nos
especialistas. O seu impacto é no nível de
sistema. A força está na estabilidade e no foco
para as habilidades técnicas nos projetos de
sistemas para tarefas complexas. Suas fraquezas
são sua rigidez e inflexibilidade em face às
rápidas mudanças e o limite à inovação das
pessoas não especializadas.
Forma divisional Organização orgânica descentralizada desenhada
para adaptar-se aos desafios ambientais locais.
Tipicamente associada a grandes organizações,
este modelo envolve especialização em unidades
semi-independentes. A força desse tipo de
organização é a habilidade de atacar nichos
específicos (regiões, mercados, produtos) ainda
com o suporte centralizado. As fraquezas são
atritos internos entre as divisões e o departamento
central.
A inovação aqui freqüentemente segue um
modelo central e periférico no qual P&D é de
interesse de toda a organização. As forças desse
modelo são a habilidade concentrada em
desenvolver competências em nichos específicos
e a eficiência no compartilhamento de
conhecimento obtido com o resto da
organização. As fraquezas incluem a distância
do P&D central, aplicado aos esforços locais e à
competição entre divisões, os quais inibem o
compartilhamento de conhecimento.
Burocracia profissional Organização mecanicista descentralizada, com o
poder localizado em indivíduos, mas coordenada
via normas. Este tipo de organização é
caracterizado pelo alto nível de habilidades
profissionais e é tipicamente utilizado por times
de especialistas como consultorias, hospitais e
Este tipo de estrutura tipifica as atividades de
consultoria de inovação dentro e fora das
organizações. O P&D formal, IT ou grupos de
engenharia podem ser um bom exemplo disso,
na medida em que os técnicos e especialistas são
valorizados. A força deste modelo são as
51
Arquétipo organizacional Características-chaves Implicações na inovação
advocacia. O controle é alcançado por meio de
consenso nas normas e os indivíduos possuem um
alto grau de autonomia. A força de tal organização
inclui alto nível de habilidades profissionais e de
trabalho em equipe.
habilidades técnicas e as normas profissionais.
As fraquezas incluem a dificuldade de gerenciar
indivíduos com alta autonomia e o poder do
conhecimento.
Adhocracia Tipo de organização desenhada para tratar com
instabilidade e complexidade. Adhocracias não
possuem vida longa, mas têm alto grau de
flexibilidade. Baseadas em times com alto nível
de habilidades individuais e trabalho em equipe.
As regras e estruturas internas são mínimas e o
objetivo é ter o trabalho concluído. As forças
deste modelo são a habilidade de tratar com o alto
nível de incerteza e criatividade. As fraquezas
incluem a falta de habilidade na resolução de
conflitos e a perda de controle devido à falta de
estrutura formal e padronizada.
Esta é a forma mais comum associada a times de
projetos inovadores. A Nasa foi uma das mais
efetivas Adhocracias ao enviar um homem ao
espaço. Esta organização mudou
significativamente sua estrutura durante os 10
anos de programa para garantir que era capaz de
responder às mudanças devido à natureza de
incerteza do projeto. As forças das Adhocracias
são o alto nível de criatividade e flexibilidade.
As fraquezas incluem a perda de controle e os
gastos do projeto de uma grande organização.
Orientada à missão (projeto) Modelo emergente associado com valores comuns
compartilhados entre os indivíduos. Este tipo de
organização é mantido conjuntamente por
membros que compartilham um mesmo propósito.
Por exemplo, organizações de caridade. As forças
são o alto comprometimento e a habilidade dos
indivíduos em ter iniciativa sem a necessidade de
cobrança em razão do mesmo objetivo comum. As
fraquezas são a perda de controle e as sanções
formais.
Inovação orientada à missão (projeto) podem ser
bem-sucedidas. Requerem energia e um senso
claro do propósito. Aspectos de gerenciamento
da qualidade total e outras orientações de valores
organizacionais estão associados com este tipo
de organização. Orientação pela busca do
aprimoramento contínuo internamente em lugar
das simples respostas aos estímulos externos. As
forças residem no claro senso de propósito
comum e o engajamento dos indivíduos nos
mesmos ideais. As fraquezas são a dependência
nos mentores chaves em prover os propósitos
claros e a perda na “compra interna” da missão
corporativa.
Fonte: Mintzberg (1994, apud BESSANT et al., 2001).
Cada uma das configurações apresentadas no quadro 7 possui vários mecanismos de
coordenação e partes diferentes das organizações exercem o papel mais importante, assim
como tipos diversos de estruturas internas são usados. Em relação aos mecanismos de
coordenação, Mintzberg cita cinco formas:
a) Ajuste mútuo: obtém a coordenação do trabalho pelo processo de comunicação informal; é
52
um processo de coordenação simples no qual o controle fica nas mãos dos trabalhadores;
b) Supervisão direta: a supervisão assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser
responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações;
c) Padronização dos processos de trabalho: o conteúdo do trabalho é especificado ou
programado tornando-se um processo;
d) Padronização dos resultados do trabalho: é a especificação dos resultados esperados em um
produto final, como, por exemplo, as dimensões, desempenho ou qualidade do serviço;
e) Padronização das habilidades dos trabalhadores: o tipo de treinamento exigido para o
desempenho do trabalho é especificado.
Os mecanismos de coordenação desses arquétipos podem explicar as maneiras
fundamentais pelas quais as organizações coordenam seu trabalho e permitem que as
organizações permaneçam unidas, conforme explicitado por Mintzberg (2003).
Esses mecanismos de coordenação, segundo Mintzberg (2003), tendem, à medida que o
trabalho organizacional torna-se mais complicado, a passar a ser um processo, no qual do
ajustamento mútuo passa para a supervisão direta e, depois, para a padronização dos
processos de trabalho. Já os resultados do trabalho ou as habilidades retornam ao ajustamento
mútuo. Quanto às partes da organização, estas são compostas por cinco níveis:
a) Núcleo operacional: envolve os trabalhadores que executam o trabalho básico diretamente
53
relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços (compradores, operadores de
máquina, operários de linha de montagem, vendedores, pessoal de expedição etc.).
b) Cúpula estratégica: encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de
modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que controlam ou que detêm poder
sobre ela (conselho de administração, presidente, comitê executivo, assessoria do presidente
etc.).
c) Linha intermediária: a cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia
de gerentes intermediários que possui autoridade formal (vice-presidente de operações, vice-
presidente de marketing, gerente de fábrica, gerentes regionais de vendas, encarregados,
gerentes distritais de vendas etc.);
d) Tecnoestrutura: os analistas de controle que focam no design e no funcionamento da
estrutura. Eles efetivam as formas de padronização da organização. Os analistas de métodos
padronizam os processos de trabalho; os analistas de planejamento e controle planejam os
resultados e os analistas de pessoal padronizam as habilidades (planejamento estratégico,
controller, treinamento de pessoal, pesquisa operacional, programação da produção, estudo de
tempos e movimentos, pessoal de escritório etc.);
e) Assessoria de apoio: unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora do
seu fluxo de trabalho operacional (consultoria jurídica, relações públicas, relações industriais,
pesquisa e desenvolvimento, folha de pagamento, recepção, correio, restaurante etc.).
No quadro 8, a seguir, são apresentados os principais elementos de cada arquétipo
organizacional, de acordo com o mecanismo de coordenação, a parte-chave da organização e
os respectivos parâmetros de design da estrutura organizacional. Conforme se observa,
Mintzberg busca também identificar os fatores situacionais que favorecem o funcionamento
desses arquétipos.
54
Quadro 8: Principais elementos de cada arquétipo organizacional
Estrutura simples Principal mecanismo de coordenação: Supervisão direta Parte-chave da organização: Cúpula estratégica Principais parâmetros de design Centralização, estrutura orgânica Fatores situacionais: Organização jovem e pequena, sistema técnico sem sofisticação,
ambiente simples e dinâmico, possibilidade de hostilidade extrema ou forte necessidade de poder do executivo principal, não segue a moda.
Burocracia mecanizada Principal mecanismo de coordenação: Padronização dos processos de trabalho Parte-chave da organização: Tecnoestrutura Principais parâmetros de design Formalização do comportamento, especialização das tarefas,
geralmente agrupamento funcional, unidade operacional de grande dimensão, centralização vertical e descentralização horizontal limitada, constante planejamento das ações.
Fatores situacionais: Organização antiga, sistema técnico formalizado, ambiente simples e estável, obsessão por controle
Forma divisional Principal mecanismo de coordenação: Padronização dos resultados Parte-chave da organização: Linha intermediária Principais parâmetros de design Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle de
desempenho, descentralização vertical limitada
Fatores situacionais: Mercados diversificados, empresa antiga e de grande porte, necessidade de poder dos gerentes intermediários, segue a moda
Burocracia profissional Principal mecanismo de coordenação: Padronização das habilidades. Parte-chave da organização: Núcleo operacional. Principais parâmetros de design Treinamento, especialização das tarefas, descentralização. Fatores situacionais: Ambiente externo complexo e estável, sistema técnico não
formalizado e não sofisticado, acompanha a moda.
Adhocracia Principal mecanismo de coordenação: Ajustamento mútuo. Parte-chave da organização: Assessoria de apoio. Principais parâmetros de design Instrumento de interligação, estrutura orgânica, descentralização
seletiva, especialização horizontal do trabalho, treinamento, agrupamento funcional e baseado no mercado que concorre entre si.
Fatores situacionais: Ambiente complexo e dinâmico, jovem sistema técnico sofisticado e freqüentemente automatizado, segue a moda.
Orientada à missão Principal mecanismo de coordenação: Ajustamento mútuo. Parte-chave da organização: Assessoria de apoio. Principais parâmetros de design Descentralização, estrutura orgânica, trabalho em células ou
pequenos grupos Fatores situacionais: Organização jovem e dinâmica, ambiente criativo, segue a moda.
Fonte: Mintzberg (2003).
55
Em resumo, é possível identificar quatro categorias analíticas que embasam a tipologia
das estruturas organizacionais propostas por Mintzberg (2003):
a) As regras vinculadas aos mecanismos de coordenação, que podem ser formais ou
informais;
b) A estrutura interna, definida a partir de dois fatores: grau de centralização e formalização
(rigidez nos sistemas internos e nas suas rotinas);
c) Nível de habilidade da empresa em lidar com os conflitos, incertezas, criatividade;
d) Nível de interação e criatividade.
Além dos dois componentes do processo inovativo até aqui apresentados, quais sejam,
estratégias apropriadas de inovação e mecanismos efetivos de implementação, Bessant et al.
(2001) propõem dois componentes adicionais: suporte organizacional à inovação e conexões
externas efetivas.
Para Bessant et al. (2001), vários elementos são fundamentais para promover a inovação
dentro das organizações, a saber:
a) Indivíduos-chaves: Um importante elemento para a inovação são as pessoas-chaves. A
incerteza e complexidade envolvida em inovação significam que muitas invenções
promissoras morrem antes de irem para o mercado. Um modo de contornar esse problema é
ter indivíduos-chaves (ou um grupo de indivíduos) que estejam preparados para abraçar a
causa, promovendo entusiasmo e energia, auxiliando e facilitando a inovação na organização
(BESSANT et al., 2001).
b) Treinamento e desenvolvimento: A característica principal associada a uma organização
56
com alto desempenho é o quanto ela investe em treinamento e desenvolvimento. A
organização deve se comprometer com a educação e com o treinamento dos funcionários. Só
assim pode-se assegurar um alto nível de competências e habilidades para aqueles que estão
envolvidos no processo de inovação de forma contínua – o que possibilita, por conseguinte,
um aprendizado efetivo (BESSANT et al., 2001).
c) Foco em inovação: Considerando que a inovação é muitas vezes vista como uma atividade
dos especialistas em P&D, as habilidades criativa e de resolução de problemas devem ser
possuídas por todos (SUNDBO, 2001).
Se existirem mecanismos que possibilitem ter foco em tais habilidades em toda a
empresa, o resultado em inovações será enorme. Deve haver uma participação constante da
organização no aprimoramento das habilidades continuamente (BESSANT et al., 2001).
d) Trabalho em equipe: A organização deve utilizar adequadamente os times (nível local,
multifuncional e interorganizacional) para a resolução dos problemas. Para isso, são
necessários investimentos na seleção adequada das equipes, assim como na construção das
mesmas. Os elementos mais importantes são: a clara definição das tarefas e objetivos,
liderança efetiva da equipe, balanceamento das características dos indivíduos da equipe,
mecanismos efetivos para a resolução de conflitos internos e contínua ligação com
organizações externas (BESSANT et al., 2001).
e) Clima criativo: A organização deve ter uma abordagem positiva para a criação de idéias
novas, suportadas por um sistema de reconhecimento e recompensa (cultura vencedora). Um
clima criativo envolve o desenvolvimento sistemático de toda a estrutura organizacional,
57
como políticas e procedimentos de comunicação, sistema de reconhecimento e recompensa,
política de treinamento, sistemas de medição de pagamento e estratégias de desenvolvimento
dos mesmos (BESSANT et al., 2001).
f) Comunicação interna: A comunicação deve ser multidirecional (para cima, para baixo e
para os lados) e deve fazer uso de múltiplos canais e meios. Muitos problemas ocorrem no
processo de inovação por causa da falha de comunicação, particularmente entre os diferentes
elementos funcionais do processo. O desenvolvimento de mecanismos de resolução de
conflitos, assim como o aprimoramento da clara e freqüente comunicação, é crítico para o
sucesso da inovação, pois várias resoluções de problemas dependem da combinação de
diferentes conhecimentos distribuídos pela organização (BESSANT et al., 2001).
A característica de sucesso de uma organização inovadora é o quanto ela está aberta aos
novos estímulos do ambiente externo. Ela deve ser orientada aos clientes interno e externo,
assim como ter a cultura de qualidade total em todas as atividades ligadas aos clientes. Os
mecanismos que permitem obter informações dos clientes internos e externos podem ser
exemplificados como: técnicas para ouvir o cliente; visitas aos clientes e fornecedores por
diferentes grupos de empregados e treinamento ao cliente interno (BESSANT et al., 2001).
As conexões externas serão exploradas nesta dissertação, no item a seguir, no qual se
utiliza o conceito de sistema de inovação.
58
1.3 Sistema de inovação
De acordo com a teoria evolucionista, a estratégia de inovação adotada pela firma é
influenciada por instituições que constituem incentivos e limites à inovação, como leis,
políticas governamentais, comportamentos culturais, regras sociais e normas técnicas
(MALERBA, 2002).
Baseada numa analogia com a biologia, a teoria evolucionista na economia, que tem
como autores principais Nelson e Winter (1982), Dosi e Teece (1993) e Saviotti (1993), busca
explicar a evolução da firma através de axiomas da evolução das espécies. Para isso, utiliza
conceitos como genótipo (tecnologia), fenótipo (firmas) e mecanismos de seleção e adaptação
(definidos pela dinâmica competitiva).
A compreensão do gene (tecnologia) e suas mutações, que é a dinâmica do progresso
tecnológico, é central para o estudo do fenótipo (firmas) e para as transformações estruturais
do sistema como um todo (NELSON; WINTER, 1982; SAVIOTTI, 1997).
Segundo Dosi e Teece (1993), o processo competitivo é inerente ao de seleção. Ele
provoca mudanças nas capacidades dos competidores por meio da seleção (a organização
melhor adaptada sobrevive) ou da adaptação (as organizações menos adaptadas mudam).
Os processos de busca e seleção dos novos agentes afetam a dinâmica industrial e são
elementos diferenciadores dos sistemas setoriais de inovação. O processo de criação pode ser
exemplificado quando ocorrem mudanças de paradigmas no setor. As mudanças resultam no
surgimento de novas empresas, na medida em que se criam novas técnicas produtivas,
59
produtos, formas de organização da produção, que afetam as fronteiras do sistema setorial. O
processo de seleção ocorre a partir do momento em que os agentes se relacionam no ambiente
competitivo, o próprio processo de concorrência seleciona as firmas, produtos e serviços que
continuarão e os que sairão do mercado, reduzindo a heterogeneidade que havia se instalado
(MALERBA, 2002).
O sistema de inovação é conceituado como um conjunto de diversas instituições que
contribuem para o desenvolvimento da capacidade de inovação e aprendizado de um país,
região, setor ou localidade. Este sistema é constituído por relações que interagem na
produção, difusão e uso do conhecimento (CASSIOLATO; LASTRES, 2005; NELSON;
NELSON, 2002; PELAEZ; SBICCA, 2006).
Esse conceito de sistema demonstra que a capacidade de inovação não depende do
desempenho formal das empresas e organizações de ensino e pesquisa, mas também como
elas interagem entre si e com os vários agentes e como isso afeta o desenvolvimento do
sistema. Essa definição envolve dois aspectos centrais: a idéia de sistema e o conceito de
inovação (PELAEZ; SBICCA, 2006).
Palaez e Sbicca (2006) abordam que um sistema pode ser definido como um conjunto
de elementos relacionados ou conectados, sendo capaz de formar uma unidade ou um todo
orgânico. No caso do sistema de inovação, ele corresponderia a um conjunto de organizações
(elementos do sistema) cujas instituições, que constituem as interações entre os elementos do
sistema, contribuem para o desempenho inovativo do conjunto. Sob essa abordagem, a análise
do comportamento isolado de uma firma torna-se insuficiente para entender a dinâmica do
processo de inovação, pois ela não inova de maneira isolada.
60
A inovação pode ser entendida como um processo no qual as firmas aprendem e
introduzem novas práticas, produtos, desenhos e processos que são novos para elas. A
inovação é fruto de um processo que só pode ser analisado quando se leva em conta seu
caráter interativo. Essa interação ocorre na medida em que envolve uma relação entre diversos
agentes tais como firmas, agências governamentais, universidades, institutos de pesquisa e
instituições financeiras (CASSIOLATO; LASTRES, 2005; MALERBA, 2002; NELSON;
NELSON, 2002; PELAEZ; SBICCA, 2006).
A complexa interação entre esses agentes gera a dinâmica do sistema (SAVIOTTI,
1997). A inovação não é assumida como um processo linear da pesquisa básica para a
pesquisa aplicada e, depois, para o desenvolvimento e implementação na produção. Ela
envolve relações interativas entre a ciência, a tecnologia, o aprendizado, a produção, a política
e a demanda. A aprendizagem está relacionada à capacidade de inovar. Ela é tratada como
uma atividade social que envolve interações entre pessoas. Nas empresas, o aprendizado é o
processo por meio do qual as rotinas operacionais vão se modificando, tanto em função da
estrutura organizacional da firma quanto das características estruturais do mercado
(MALERBA, ORSENIGO, 1993).
Palaez e Sbicca (2006) utilizam os conceitos de Malerba e Orsenigo (1993), para os
quais a perspectiva histórica é uma característica da análise do sistema de inovação. A história
é importante porque é muitas vezes dependente da trajetória (path dependent) de
desenvolvimento adotado, na qual pequenos eventos são reforçados e tornam-se importantes
em um feedback positivo.
O conceito de sistema de inovação tem sido explorado em dois níveis: nacional e
61
setorial. Nos itens a seguir são apresentadas as principais características desses sistemas.
1.3.1 Sistema nacional de inovação
Lundvall (1992) observa que o mundo entrou em uma nova fase de criação de
conhecimento, na qual há uma conexão muito mais forte entre a ciência e a tecnologia e em
que a inovação será de forma típica o produto da interação entre uma multidão de agentes
distribuídos por muitas instituições e até lugares diferentes. Tais desenvolvimentos apontam
para a necessidade de integrar mais estreitamente a base do conhecimento das universidades
com os processos de inovação.
Numa definição ampla, conforme Lundvall (1992), são os seguintes os elementos de um
sistema nacional de inovação: (a) a dimensão nacional caracterizada pelas experiências
histórica, linguagem e cultura que identificam as especificidades do ambiente; (b) a
organização interna das firmas; (c) as relações interfirmas; (d) o papel do setor público; (e) as
relações entre o sistema financeiro e o processo de inovação; (f) as características do sistema
de pesquisa e desenvolvimento; e (g) os sistemas educacionais e de treinamento. Tais
elementos configuram o ambiente no qual ocorrem os processos de aprendizagem.
Edquist (2001) sugere, seguindo Lundvall (1992), que a estrutura de produção e o
conjunto de instituições são as duas mais importantes dimensões para definir um sistema de
inovação.
Para Lundvall (1992), a aprendizagem que capacita para a inovação emana da rotina das
firmas, portanto o sistema de inovação está enraizado no de produção. A análise do sistema
62
produtivo da aglomeração está focada na observação de duas dimensões, a primeira
relacionada à configuração das estruturas que suportam as atividades produtivas. A segunda
dimensão procura captar as características institucionais e organizacionais que condicionam
as relações entre os agentes inseridos naquelas estruturas.
Freeman (1995) define o sistema nacional de inovação como uma rede de instituições
no setor público e privado cujas atividades e interações teriam como objetivo iniciar,
importar, modificar e difundir novas tecnologias. Esses sistemas de inovação são estruturas
organizacionais e institucionais de suporte às mudanças tecnológicas, que tendem a ser
predominantemente de caráter nacional.
Os sistemas nacionais de inovação têm uma importante participação das políticas
públicas, porém não são os únicos determinantes do processo de desenvolvimento. Tais
políticas fazem parte de todo um sistema de produção e de aplicação do conhecimento, que
inclui a conjuntura internacional, os padrões tecnológicos, organizacionais e de competição
vigentes nas firmas nacionais e estrangeiras e, ainda, as atividades de ensino, de pesquisa
básica e aplicada das universidades e institutos de pesquisa (CASSIOLATO; LASTRES,
2005).
1.3.2 Sistema setorial de inovação
A noção de sistema setorial de inovação contempla conceitos do sistema nacional de
inovação, sistema esse que tem foco em nível nacional com firmas, não-firmas, organizações
e instituições (MALERBA, 2002).
63
Malerba (2002) sustenta que cada sistema setorial de inovação é caracterizado pelas
formas específicas de interação entre os agentes, pela base de conhecimento, pelo processo de
aprendizado, pelas tecnologias e demandas, pelas instituições que regulam as atividades
inovativas e pelos processos de seleção e criação.
Os elementos básicos de um sistema setorial são os que estão ilustrados na figura 5:
Figura 5: Elementos de um sistema setorial de inovação Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Malerba (2002)
Esses elementos que compõem um sistema setorial e de inovação refletem uma
perspectiva teórica evolucionária da dinâmica inovativa.
Para Malerba (2002), os agentes que compõem o sistema setorial de inovação são as
organizações e os indivíduos. As organizações podem ser firmas (usuárias, produtoras e
fornecedoras de insumos) e as não-firmas (instituições financeiras, agências governamentais,
universidades), instituto de pesquisa e departamentos de P&D e produção. As firmas são os
principais agentes no sistema setorial, na medida em que são envolvidas com a inovação,
produção e venda dos produtos e serviços e na geração e adoção de novas tecnologias. As
Sistema Setorial de
Inovação
Produtos e Serviços
Organização Interna - Base de Conhecimento
e Aprendizado
Tecnologia e Demanda
Mecanismos de Interação – relações
interfirmas
Processo de busca e seleção
Instituições
64
não-firmas exercem a função de serem facilitadoras na difusão das tecnologias, da inovação e
da produção das firmas. Os indivíduos são os consumidores, empreendedores, cientistas etc.
O outro elemento que caracteriza o sistema setorial de inovação são as instituições
governamentais, que fazem as normas, rotinas, hábitos comuns, práticas estabelecidas, regras,
leis, padrões e tudo que molda as ações dos agentes e afeta as relações entre eles (NELSON;
NELSON, 2002).
Os agentes são caracterizados pelo específico processo de aprendizagem e possuem
diferentes competências, crenças, objetivos, estruturas organizacionais, comportamentos,
dentre outros fatores. Eles interagem mediante relações informais, processos de comunicação,
trocas, cooperação, competição e suas atividades e condutas são reguladas por instituições
específicas que criam as regras e regulamentações (DOSI; TEECE, 1993; MALERBA, 2002).
Segundo Dosi e Teece (1993), aprendizagem é o processo pelo qual a repetição e a
experimentação permitem a realização de tarefas com desempenho melhores e de forma mais
rápida, assim como a identificação de novas oportunidades. Ela envolve a habilidade da
organização e dos indivíduos e o conhecimento gerado por tal atividade reside nas rotinas,
que são padrões de interação que representam soluções de sucesso para um problema em
particular (BESSANT et al., 2001).
A aprendizagem é cumulativa e depende fundamentalmente de rotinas organizacionais
codificadas ou tácitas. As rotinas constituem o fator determinante do comportamento das
firmas. Uma vez estabelecidas, elas substituem a necessidade de coordenação hierárquica
rígida, permitindo a coerência das decisões por indivíduos que conhecem seu trabalho,
65
interpretam e respondem corretamente às mensagens que recebem. A ela cabe diferenciar as
rotinas estáticas, que são simples repetição das práticas anteriores e que permitem incorporar
novos conhecimentos (DOSI; TEECE, 1993).
Uma forma utilizada pelas empresas para ter acesso às pesquisas básicas, realizadas
pelo ambiente externo, é por meio do relacionamento com os agentes que as desenvolvem,
como instituições de pesquisa, universidades e laboratórios governamentais. Dessa forma,
transfere-se o aprendizado externo para dentro dos limites da empresa (MALERBA, 2002).
As tecnologias envolvidas no processo de inovação e as pressões exercidas pela
demanda definem a natureza dos problemas que as firmas têm que solucionar em suas
atividades inovativas e produtivas.
Uma forma interessante de trabalhar a tecnologia no âmbito do sistema setorial de
inovação é dada pela noção de regime tecnológico, explorada por Nelson e Winter (1982), e
por Malerba e Orsenigo (1993). De acordo com esses autores, o ambiente tecnológico pode
ser descrito em termos de condições de oportunidade, apropriabilidade, cumulatividade e base
de conhecimento e possui um grande efeito no sistema setorial.
O regime tecnológico seria uma combinação de vários fatores:
1) condições de oportunidade, relacionadas à facilidade de inovação para uma determinada
quantidade de investimento feito em pesquisa;
2) condições de apropriabilidade, que resume a possibilidade de proteção da inovação da
imitação e a retirada de lucro das atividades de inovação;
66
3) grau de cumulatividade do conhecimento tecnológico, que pode ser definido pela premissa
de que as inovações de hoje são a base para as futuras;
4) as características da base de conhecimento relevante, definidas em duas dimensões,
componente tácito e explícito e grau de complexidade.
67
2 CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Este capítulo tem o propósito de descrever, de uma forma geral, o cenário do setor de
telecomunicações, bem como a dinâmica competitiva e as estratégias dessa área no Brasil.
Serão também explorados os aspectos da dinâmica inovativa e o sistema setorial de inovação
em telecomunicações do país.
Pode-se afirmar que a estrutura do setor apresentou várias configurações ao longo do
tempo, tanto no que se refere às operadoras de serviços, quanto no segmento industrial
produtor de equipamentos. Essas configurações incluíram diversas dimensões e estruturas de
mercado, além de várias formas de regulação pública e institucional (CAMPANÁRIO et al.,
2004).
Conforme se observa no quadro 9 a seguir, o modelo institucional e de mercado das
telecomunicações envolve cinco dimensões centrais: estrutura de mercado, subsídio cruzado,
propriedade, mecanismos de regulamentação e internacionalização.
Quadro 9: Dimensões institucionais e de mercado
Parâmetro do modelo Posição
1
Posição
2
Posição
3
A. Estrutura do mercado Monopólio Oligopólio Concorrência ampla
B. Subsídio cruzado Forte Médio Fraco
C. Propriedade Repartição pública Empresa sob controle estatal Empresa privada
D. Mecanismo de regulamentação Planejamento central Órgão de regulamentação Auto-regulação (do mercado)
E. Internacionalização Autarquia (fechado) Internacionalização passiva Internacionalização ativa ou defensiva
Fonte: Almeida e Crossetti (1997)
A estrutura de mercado pode ser monopólica, oligopólica, ou concorrencial. A dimensão
68
de subsídio cruzado inclui mecanismos de financiamento interno ao sistema e pode ter
incidência forte, média ou fraca. A terceira dimensão (relação de propriedade) inclui três
modalidades: repartição pública (administração direta), empresa sob controle estatal e
empresa privada. A quarta dimensão consiste nos vários mecanismos de regulamentação de
mercado: planejamento central/regulamentação implícita, órgão específico de
regulamentação. E, finalmente, a quinta dimensão inclui as várias formas de
internacionalização do operador dos serviços básicos de telecomunicações: autarquia/sistema
fechado, internacionalização passiva e internacionalização ativa ou defensiva. A
internacionalização passiva é uma forma de internacionalização que apresenta um tipo
específico de investimento internacional e transferência tecnológica na qual as decisões são
tomadas na operadora matriz (ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
Os parâmetros institucionais e de mercado variam ao longo do tempo. Na maioria dos
países desenvolvidos, o modelo de atuação no setor de telecomunicações na década de 1970
era o monopólio estatal fechado, que tinha a combinação A.1, B.1, C.1, D.1 e E.1 (conforme
quadro 10 – linha x), que, por sinal, era o mesmo modelo adotado no Brasil. O modelo dos
Estados Unidos era uma exceção a essa regra, pois era caracterizado por um monopólio
privado fortemente regulamentado (combinação A.1, B.1, C.3, D.2 e E.1 – linha y)
(ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
69
Quadro 10: Modelo brasileiro na década de 1970, países desenvolvidos e Estados Unidos
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Almeida e Crossetti (1997).
No Brasil, o monopólio público continha todos os campos de negócio, abrangendo a
estrutura de mercado (A.1). O monopólio como estrutura de mercado possibilitava o uso
abusivo de subsídios cruzados (B.1), incluía a propriedade pública de operação da rede (C.1
ou C.2), incorporava a regulamentação do setor (D.1, D.2 e D.3) em que ele mesmo operava.
Essa estrutura era justificada pela natureza estratégica das telecomunicações como infra-
estrutura básica para o desenvolvimento econômico (ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
No final da década de 1980, os países da América Latina Hispânica, pressionados pela
dívida externa, pelos problemas de financiamento de longo prazo e pelo atraso tecnológico,
optam por privatizar as empresas estatais conforme ilustrado no quadro 11, em relação ao
modelo de Almeida e Crossetti (1997).
Quadro 11: Modelo latino-americano hispânico.
Fonte: Almeida e Crossetti (1997)
Posições: 1 2 3
A. Estrutura do Mercado
B. Subsídio Cruzado
C. Propriedade
D. Mecanismo de regulamentação
E. Internacionalização
x – Brasil e países desenvolvidos y – Estados Unidos
x y
Posições: 1 2 3
A. Estrutura do Mercado
B. Subsídio Cruzado
C. Propriedade
D. Mecanismo de regulamentação
E. Internacionalização
70
Como será apresentada a seguir, a dinâmica competitiva do setor, no caso brasileiro, é
marcada por três fases distintas: (a) fase inicial (até o fim da década de 1960): presença da
iniciativa privada pulverizada, com baixo padrão de inovação tecnológica e integração de
redes; (b) fase intermediária (início da década de 1970 até 1998): atuação estatal com a
formação de um monopólio por meio do sistema Telebrás; (c) fase atual (1998 até os dias de
hoje): privatização da operação e convergência das telecomunicações com a crescente oferta
de serviço IP (Internet Protocol) (PANORAMA SETORIAL, 1999; ALMEIDA;
CROSSETTI, 1997).
2.1 Fase inicial do setor de telecomunicações no Brasil
As telecomunicações no Brasil passaram por períodos de acentuadas mudanças. Até o
final da década de 1960, o setor era operado por empresas privadas de diferentes tamanhos,
chegando a ter mais de 1000 empresas. A prestação dos serviços era de caráter urbano, não
havia regras claras em relação aos serviços prestados e existiam diversos padrões
tecnológicos. Os problemas de telecomunicações então existentes no Brasil eram muito
maiores que os atuais (PANORAMA SETORIAL, 1999).
A grande ineficiência dos serviços prestados, a necessidade de uma padronização
tecnológica e a integração de sistemas em âmbito nacional e internacional acabaram por
induzir a presença do Estado, com o fim de equacionar os problemas (PANORAMA
SETORIAL, 1999; ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
Nessa fase imperava um caótico sistema de concessões, pelo qual as operadoras
estrangeiras exploravam as redes das principais capitais do país, mas praticamente não
71
investiam na ampliação e modernização das plantas. No interior do país, a situação era mais
precária face ao grande número de empresas e estruturas que formavam verdadeiras “ilhas de
comunicação” (ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
Segundo Costa (1991), até o começo da década de 1950, o Estado havia sido um
observador das grandes decisões, que ficaram por conta da iniciativa privada, mais
especificamente nas mãos de empresas multinacionais. Entre 1956 e 1961, ocorre o
surgimento de um bloco de investimentos altamente complementares que promove uma
alteração radical na estrutura do sistema produtivo, ao mesmo tempo em que a capacidade
produtiva se amplia além da demanda existente.
A partir da década de 1960, a criação de empresas públicas foi um instrumento
adicional realizado pelo Estado para orientar o processo de desenvolvimento. O Código
Nacional de Telecomunicações (CNT), de 1962, instituiu as bases da formação do sistema
brasileiro de telecomunicações nos planos técnico-normativo, produtivo e financeiro. No
plano técnico-produtivo, definiu o Sistema Nacional de Telecomunicações (SNT), que
permitiu a unificação da rede de telecomunicações em todo o país. No plano produtivo,
estabeleceu a criação de empresa operadora estatal, a Embratel, que começou a operar em
1965. Por último, o plano financeiro, o CNT criou o Fundo Nacional de Telecomunicações
(FNT) para arrecadar recursos que seriam utilizados na futura empresa estatal (ALMEIDA;
CROSSETTI, 1997).
O processo de transferência do controle da iniciativa privada para a órbita pública
ocorreu de forma acelerada a partir do final da década de 1960 e resultou na criação de um
monopólio estatal, representado pelo sistema Telebrás, que iria marcar uma nova fase no setor
72
(COSTA, 1991; ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
2.2 Monopólio no setor
A nova estrutura do setor, nessa fase, era de monopólio estatal composto por empresas
transnacionais de grande porte e com o desenvolvimento tecnológico na maior parte
elaborado por um instituto público, o CPqD (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Padre
Roberto Landell de Moura). Essa formação tinha o poder de compra centralizado no
monopólio estatal e em suas subsidiárias estaduais, o que possibilitou o desenvolvimento de
outros fornecedores com forte participação de capital nacional (CAMPANÁRIO et al., 2004).
A Telebrás foi criada em novembro de 1972, nos mesmos moldes do sistema americano
Bell System, porém o controle era estatal e subordinado ao Ministério das Comunicações. Ela
era a holding de um sistema formado pela Embratel, responsável pelos troncos interestaduais
e internacionais, e por operadoras de âmbito estadual, responsáveis pelas chamadas locais e
intra-estaduais. Com exceção destas empresas, sobreviveram poucas operadoras de âmbito
municipal ou micro-regional, além de uma operadora controladora no Estado do Rio Grande
do Sul (CAMPANÁRIO et al., 2004).
A partir da criação da Telebrás, o formato organizacional do sistema de
telecomunicações no Brasil passou a possuir as seguintes hierarquias (ALMEIDA;
CROSSETTI, 1997):
a) No nível superior, o Ministério das Comunicações (NINICOM), que define as diretrizes do
desenvolvimento, assim como a regulamentação do setor;
73
b) Nível intermediário: a Telebrás, que planejava e coordenava a ampliação e operação da
rede, a compra de equipamentos e o desenvolvimento tecnológico via o CPqD;
c) Base operacional: estavam localizadas as 27 empresas-pólo que operavam em cada Estado
as respectivas redes urbanas e intra-estaduais (exceção do Rio Grande do Sul) e a Embratel,
que operava as redes internacionais e interestaduais, além de prestar serviços de comunicação
de dados, telex e telégrafo.
Durante o período em que o setor ficou estatizado, a telefonia pública foi responsável
pela maior parte dos investimentos, envolvendo principalmente centrais telefônicas de
comutação, área de transmissão e segmentos associados, o que acabou possibilitando o
estabelecimento no país, em bases mais sólidas do que as anteriores, de várias empresas
produtoras de equipamentos de telecomunicações (PANORAMA SETORIAL, 1999;
ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
Entretanto, a partir da década de 1980, notam-se quedas recorrentes de investimento,
que persistiram até a década seguinte. Nessa época, os investimentos caíram em relação ao
PIB (Produto Interno Bruto), gerando desarmonia entre a oferta e a demanda. Os serviços
eram ruins, o retorno por meio de tarifas era impraticável e os prazos das operadoras para
expansão do sistema não eram seguidos.
74
Tabela 2: Investimentos da Telebrás.
Investimento da Telebrás (em R$)
Ano Valor (em R$ milhões)
Investimento/PIB (em %)
Ano Valor (em R$ milhões)
Investimento/PIB (em %)
1974 3216 0,73 1988 4231 0,64
1975 4641 0,94 1989 4383 0,62
1976 5871 1,08 1990 2783 0,49
1977 5149 0,89 1991 3263 0,60
1978 4431 0,73 1992 4272 0,79
1979 4057 0,61 1993 4285 0,69
1980 2678 0,39 1994 4414 0,60
1981 3159 0,52 1995 4532 0,62
1982 3576 0,56 Média 1988-95 4020 -
Média 1974-82 4086 - 1996 6826 -
1983 2907 0,52 1997 7527 -
1984 2560 0,46 1998 6000 -
1985 2809 0,44
1986 3445 0,49
1987 3566 0,51
Média 1983-87 3057 -
Fonte: Panorama Setorial (1999)
A falta de investimentos durante anos provocou grandes deficiências neste setor e
acabou sendo um dos motivos da privatização do serviço de telecomunicações em 1998. Na
tabela 2, é apresentado o valor dos investimentos anuais realizados pela Telebrás durante o
período em que ficou sob o comando estatal (PANORAMA SETORIAL, 1999).
2.3 Ruptura do monopólio estatal e a privatização do setor
O Brasil, em vez de privatizar a Telebrás, realizou várias mudanças para modernizar a
infra-estrutura de telecomunicações, a fim de agilizar o monopólio público. A mudança
efetiva de um novo modelo de organização institucional das telecomunicações no Brasil
somente foi possível com a aprovação da Emenda Constitucional no 8 de 15 de agosto de
1995 e da Lei Geral das Telecomunicações (ANATEL, 2007).
75
O cronograma de eventos que resultaram nessa nova estrutura de mercado está ilustrado
no quadro 12 (ANATEL, 2007).
Quadro 12: Cronograma dos principais eventos do processo de abertura do mercado de telecomunicações Data Principais eventos Agosto/1995 Emenda Constitucional n.º 8 Julho/1996 Lei Mínima n.º 9.295 Abril/1997 Licitação da Banda B Julho/1997 Lei Geral de Telecomunicações n.º 9.472/97 Novembro/1997 Criação da Anatel Julho/1998 Privatização do Sistema Julho/1999 Competição no STFC Longa Distância Janeiro/2000 Competição no STFC Local Março/2001 Leilões das Bandas C, D e E da Telefonia Móvel.
Fonte: ANATEL (2007)
Dentre os eventos ocorridos, cabe destacar a criação da Anatel, cuja missão é
“promover o desenvolvimento das telecomunicações do País de modo a dotá-lo de uma
moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações, capaz de oferecer à sociedade
serviços adequados, diversificados e a preços justos, em todo o território nacional”
(ANATEL, 2007).
Adicionalmente às funções da Anatel, a LGT estabeleceu algumas atribuições
importantes para o Poder Executivo, tais como a instituição ou eliminação de prestação de
modalidade de serviço no regime público e a aprovação de alguns Planos Gerais. Esses planos
foram elaborados pela Anatel para que o processo de privatização dos serviços de
telecomunicações induzisse um significativo aumento da oferta dos serviços de telefonia fixa
e estabelecessem os compromissos a serem atendidos, as condicionantes a serem obedecidas e
as obrigações a serem cumpridas pelas operadoras privadas de STFC (ANATEL, 2007). Os
planos são:
76
I - Plano Geral de Outorgas (Decreto 2.534/98).
II - Plano Geral de Metas de Universalização (Decreto 2.592/98).
III - Plano Geral de Metas de Qualidade (não previsto na LGT) (Resolução 30/98).
A LGT define serviço de telecomunicações como o conjunto de atividades que
possibilita a oferta de telecomunicação. Telecomunicação é a transmissão, emissão ou
recepção, por fio, radioeletricidade, meios ópticos ou qualquer outro processo
eletromagnético, de símbolos, caracteres, sinais escritos, imagens, sons ou informações de
qualquer natureza.
De uma forma geral, essa reestruturação continha as seguintes ações:
• Introdução da competição na telefonia celular com a licitação da Banda B;
• Estabelecimento do plano de outorgas, metas de universalização, qualidade e do
sistema tarifário, contrato de concessão entre outras necessidades para a privatização;
• Ruptura de cada operadora do Sistema Telebrás em operadoras de telefonia fixa e de
telefonia celular;
• Criação de três regiões para a telefonia fixa e uma região para a telefonia de longa
distância;
• Criação de dez áreas para a telefonia celular;
• Leilão das novas empresas;
• Introdução da competição na telefonia com licitação para as “empresas-espelho”, que
prestam serviços de telefonia fixa nas áreas de concessão das empresas privatizadas.
Uma nova dinâmica de mercado foi obtida em função dos meios utilizados pelo
77
trinômio órgão regulador – privatização – concorrência. A introdução da competição foi um
dos objetivos fundamentais da reestruturação do setor de telecomunicações no Brasil
(CAMPANÁRIO et al., 2004).
A privatização teve reflexos sensíveis tanto na prestação dos serviços de
telecomunicações, quanto na área de produção e desenvolvimento de equipamentos no país
(PANORAMA SETORIAL, 1999). A reestruturação provocada pela privatização do setor de
telecomunicações definiu a quebra do monopólio estatal, a privatização das empresas de
telefonia, o programa de ampliação e recuperação do sistema de telecomunicações com
investimentos de US$ 90 bilhões em oito anos (CAMPANÁRIO et al., 2004).
Em razão dessa abertura de mercado, no setor de telecomunicações, várias empresas
multinacionais entraram em cena como prestadoras de serviços de telefonia. O mesmo
ocorreu com empresas multinacionais fabricantes de equipamentos de telecomunicações
(CAMPANÁRIO et al., 2004). O quadro 13 apresenta as empresas que operam telefonia fixa
por região de atuação, assim como seus controladores.
Quadro 13: Regiões de atuação e suas operadoras
REGIÃO ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE Empresas Controladores
I Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do
Norte, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima
Telemar Grupo de empresas brasileiras
II Distrito Federal e dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás,
Tocantins, Rondônia e Acre
Brasil Telecom Grupo Opportunity (Citigroup) e
Telecom Itália III Estado de São Paulo Telefonica Telefônica
(Espanha) IV Nacional Embratel Telmex
(México) Fonte: Anatel (2007)
78
Embora a direção geral das transformações institucionais dos modelos de
telecomunicações apontasse para uma desregulamentação ampla, as experiências
internacionais e no Brasil demonstram que a realidade de transição é complexa por causa de
dois importantes fatores. Primeiramente, as transformações têm sido fortemente
condicionadas, não apenas pelo fator tecnológico, mas também pelos objetivos sociais. Em
segundo lugar, não tem sido possível estabelecer uma correlação direta entre a
desregulamentação e a obtenção de bons resultados para os clientes finais em termos de preço,
disponibilidade e qualidade dos serviços oferecidos (ALMEIDA; CROSSETTI, 1997).
O Quadro 14 sintetiza a experiência recente de regulação da infra-estrutura no Brasil.
Ele apresenta as características selecionadas desta regulação para cada setor.
79
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Com as alterações na dinâmica competitiva do setor, verificam-se também mudanças no
escopo e nos tipos de serviços prestados. O Anexo D descreve a classificação dos serviços de
telecomunicações, assim como a natureza dos contratos atuais.
2.4 Dinâmica de inovação no setor de telecomunicações
O processo de inovação das empresas do setor de telecomunicações instaladas no Brasil
sofreu mudanças radicais em razão da privatização de 1998. As transformações que estão
ocorrendo na indústria de telecomunicações são significativas e estão alterando
permanentemente as características da organização de mercado, que, por sua vez, se refletem
na dinâmica inovadora.
A antiga indústria de telecomunicações também é chamada de POTS (Plain Old
Telecommunications Services). O termo foi criado para diferenciar os dois momentos
decorrentes das profundas mudanças que afetaram o setor de telecomunicações. Este primeiro
momento (POTS) busca identificar o velho plano de prestação de serviços de
telecomunicações (CAMPANÁRIO et al., 2004).
Na antiga indústria de telecomunicações, observa-se a forte tendência do setor em ser
um monopólio. A tecnologia foi fundamental para isso, já que cada inovação reforçava a
liderança do setor. A ausência de competição foi motivada pela existência de grandes custos
fixos em várias partes das redes, as quais se existissem em duplicidade, via concorrência, não
seriam rentáveis nem benéficas para a sociedade. A telecomunicação estava fadada a ser um
“monopólio natural” (LAFFONT; TIROLE, 2001).
81
Segundo Campanário et al., (2004), os monopólios naturais são “estruturas de mercados
de serviços universais, como o de telefonia fixa, que operam em larga escala, baseados em
uma estratégia competitiva de custos reduzidos”. Esses serviços eram suportados por uma
infra-estrutura indivisível, ou seja, o serviço individual dependia de um suporte coletivo. As
empresas operadoras se encaixavam como monopólio natural, no qual eram empresas
verticalmente integradas, que incorporavam seus próprios fornecedores de equipamentos ou
integravam horizontalmente os fornecedores.
De acordo com Fransman (2001), a indústria de telecomunicações, até meados da
década de 1970 e final dos anos 90, estava baseada em três camadas que são etapas do
processo de prestação do serviço, conforme ilustrado no quadro 15.
Quadro 15: Camadas da antiga indústria de telecomunicações
Camada 3: Camada de serviços
(voz, fax, 0800) Camada 2: Camada de rede
(rede de comutação de circuitos) Camada 1: Camada de equipamentos
(Centrais telefônicas, sistemas de transmissão, equipamentos de clientes)
Fonte: Fransman (2001)
O modelo de camadas tem sido usado por engenheiros de telecomunicações e
programadores de softwares como uma estrutura cognitiva para organizar suas tarefas e os
conhecimentos interdependentes. O propósito de Fransman (2001) na utilização desse modelo
foi entender a evolução da estrutura de prestação de serviços no setor de telecomunicações em
razão dos elementos envolvidos, desde os equipamentos isolados até os serviços prestados.
A camada 1 da antiga indústria de telecomunicações é o nível de equipamentos nos
82
quais os elementos de rede são combinados para formar o uso da rede de telecomunicações.
As combinações desses equipamentos formam a camada 2, que é a rede de comutação de
circuitos.
Até meados dos anos 70, essas redes ilustradas na camada 2 eram primariamente
formadas por redes de comutação de circuitos, em que um circuito dedicado era formado entre
o originador e seu destino de informação.
A primeira rede de comutação de pacotes apareceu no final dos anos 70. Porém, ela
somente se tornou economicamente importante nos anos 80 e muito mais nos anos 90, com a
difusão da internet. Como ilustrado na camada 3, os principais serviços nos últimos momentos
da antiga indústria de telecomunicações eram os de voz, fax e os avançados de rede
inteligente como o 0800 (FRANSMAN, 2001).
Na maioria dos países industrializados, a camada 2 (camada de rede) era dominada por
uma empresa que detinha a rede. A hipótese de monopólio natural, contudo, não era aplicada
à camada 1 (camada de equipamento). A produção de equipamentos de telecomunicações era
organizada de diferentes formas em diversos países. De um lado, os Estados Unidos, onde o
padrão de integração vertical emergiu desde o nascimento da indústria de telecomunicações
com a AT&T. Do outro lado, estão os pequenos países industrializados e a maioria dos países
em desenvolvimento, onde os monopólios das empresas nacionais adquiriam seus
equipamentos de telecomunicações dos fornecedores que competiam em mercados globais.
No meio, estavam os grandes países industrializados com os mercados domésticos, que eram
suficientemente grandes para suportar a produção doméstica de equipamentos de
telecomunicações (FRANSMAN, 2001).
83
Nessa categoria de países, contudo, a organização econômica das camadas 1 e 2 (de
equipamento e rede) diferia significativamente. No Japão, Inglaterra, França e Alemanha, um
padrão de longo prazo e acordos de cooperação surgiram como a forma dominante de
organização econômica entre o monopólio da camada 2 e os fornecedores especializados de
tecnologia da camada 1. Embora o grau de competição entre os fornecedores nacionais, nos
seus mercados domésticos, diferisse, é possível caracterizar a forma dominante de
organização econômica nesses países como uma quase integração vertical (FRANSMAN,
2001).
Pelo menos dois fatores econômicos contribuíram para modificar esse cenário. Primeiro,
a ineficiência dos monopólios estabelecidos (Incumbents). Eles não tinham incentivos para
reduzir custos, que eram a base para o ajuste de preços. Os preços eram ajustados em função
da necessidade de se atingir a receita esperada e a sua estrutura era bastante distorcida, com
uma alocação arbitrária de custos sem conexão com o negócio. Subsídios cruzados eram
largamente utilizados entre diversos serviços (FRANSMAN, 2001).
O segundo fator foi o desenvolvimento e as mudanças tecnológicas que criaram uma
força em direção à desregulamentação. Por exemplo, a tecnologia de microondas, que abriu as
portas para o mercado de longas distâncias (LAFFONT; TIROLE, 2001)
Na metade da década de 1990, um importante processo de especialização vertical
ocorreu entre as camadas 1 e 2 na indústria de telecomunicações. Na antiga indústria de
telecomunicações, a máquina de P&D era localizada em centros de pesquisa das empresas
monopolistas operadoras de rede, como a AT&T nos Estados Unidos e a NTT no Japão, com
o fornecedor especializado de equipamento sendo obrigado a ser totalmente dependente do
84
monopólio. Entretanto, tal situação mudou drasticamente no final de 1995 com as empresas
operadoras estabelecidas deixando as tarefas de P&D relacionadas a rede e seus elementos
para os fornecedores especializados em equipamentos. Ao mesmo tempo, as empresas
estabelecidas começaram a comprar de novos fornecedores em vez dos tradicionais
fornecedores (FRANSMAN, 2001).
Um dos melhores indicadores da mudança da antiga indústria, no sistema setorial de
inovação, para a nova indústria de telecomunicações é fornecida pelos dados de alteração de
localização de P&D. Esses dados estão resumidos no Quadro 16 (FRANSMAN, 2001).
Quadro 16: Localização de P&D na nova indústria de telecomunicações
FIRMA SETOR TIPO DE EMPRESA P&D % VENDAS NTT Telecomunicações Operadora de serviços 3.7% BT Telecomunicações Operadora de serviços 1.9%
AT&T Telecomunicações Operadora de serviços 1.6% WorldCom Telecomunicações Operadora de serviços ~ 0%
Qwest Telecomunicações Operadora de serviços ~ 0% Level Telecomunicações Operadora de serviços ~ 0%
Global Crossing Telecomunicações Operadora de serviços ~ 0% Cisco Telecomunicações Indústria de equipamentos 18.7%
Ericsson Telecomunicações Indústria de equipamentos 14.5% Nortel Telecomunicações Indústria de equipamentos 13.9% Lucent Telecomunicações Indústria de equipamentos 11.5% Nokia Telecomunicações Indústria de equipamentos 10.4% Roche Farmacêutico Indústria 15.5%
Glaxo Welcome Farmacêutico Indústria 14.4% Smithkline Beecham Farmacêutico Indústria 10.8%
Vehicle Industry Automotivo Indústria 4.2% Leisure & Hotel Industry Hotelaria Serviços 3.2%
Building Materials Industry Construção civil Serviços 3.0% Brewery Industry Alimentício Serviços 2.3%
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Fransman (2001)
Enquanto na antiga indústria de telecomunicações o motor de inovações era localizado
nos centros de pesquisas das empresas operadoras de rede, dominados por monopólios, na
nova indústria de telecomunicações, o motor de P&D foi direcionado para os fornecedores
especializados em tecnologia ou na indústria de equipamentos. As empresas já estabelecidas
85
como a NTT japonesa, BT inglesa e a americana AT&T pouco investem em P&D estando
abaixo da indústria automotiva, hoteleira, de construção e de cervejas. Enquanto que os novos
grupos representados pela WorldCom, Qwest, Level 3, and Global Crossing nada investem
em P&D interno, o que indica a estratégia de utilizar os desenvolvimentos da indústria de
equipamentos (FRANSMAN, 2001).
Outra característica possível de se concluir é que as atividades de P&D foram
direcionadas para os fabricantes de equipamento Cisco, Ericsson, Nortel, Lucent e Nokia.
Essas empresas especializadas em tecnologia investem seis vezes mais P&D que as
incumbents AT&T, BT e NTT e são comparáveis à industria farmacêutica, que é
reconhecidamente uma indústria que depende muito de P&D. Os nomes representados no
quadro 16 são apenas algumas dessas empresas, dentre as quais destacam-se a Alcatel,
Siemens, NEC e Fujitsu (FRANSMAN, 2001).
Com a introdução de inovações tecnológicas, marcada pela convergência digital, o
antigo modelo POTS (Plain Old Telecommunications Services) é radicalmente quebrado. O
novo modelo, chamado PANS (Pretty Amazing New Services), também se reflete no ciclo de
investimento setorial com expressivo impacto sobre os indicadores de desempenho do setor.
No modelo PANS, existe uma grande quantidade de inovações tecnológicas em escala
global, assentadas no padrão packet-circuit system (sistemas de comutação de pacotes) como,
por exemplo, a internet.
No quadro 17, são comparadas as características do novo com o antigo paradigma da
indústria de telecomunicações.
86
Quadro 17: Características de inovação do antigo e do novo paradigma
Antigo Paradigma - POTS Novo Paradigma - PANS Sistema de inovação fechado Sistema de inovação aberto Barreira de entrada elevada Barreira de entrada reduzida
Poucos inovadores Muito inovadores Base de conhecimento fragmentado Base de conhecimento comum
Poucos incentivos Muitos incentivos Inovações demoradas e seqüenciais; pesquisa –
protótipo – teste – utilização Inovações rápidas e simultâneas: novas formas de
inovar
Fonte: Fransman (2001)
Outro estudo que corrobora para essa mudança das atividades de P&D é o relatório
Workshop on Basic Research in Telecommunication (NOLL, 2002):
No sistema Bell havia uma integração vertical em serviço de infra-estrutura dentro de um monopólio de comunicação. Esse modelo de negócio, que garantia um retorno dos investimentos, possibilitou o uso de recursos para financiar pesquisa básica abrangendo diversas áreas de investigação. Essa integração vertical não existe mais e, hoje, as telecomunicações estão fragmentadas em diferentes camadas horizontais (NOLL, 2002).
Segundo Noll (2002), a conseqüência é a diminuição significativa dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Por exemplo, a Bell reduziu o investimento em pesquisa nos
anos 2000 para US$ 115 milhões - enquanto a média foi de US$ 350 milhões nos anos 1990
(NOLL, 2002). Surge, por conseguinte, uma indagação: como uma indústria extremamente
dependente de tecnologia e de suas inovações caminhará no futuro? A resposta pode ser dada,
talvez, pela transferência dessa responsabilidade de P&D dos prestadores de serviço para os
fabricantes de equipamento (SHIMA, 2004).
No Brasil, as mudanças institucionais e de mercado, juntamente com a introdução do
novo modelo PANS, provocaram alterações significativas na dinâmica inovadora que se
refletem em um novo sistema setorial de inovação.
87
O CPqD, que era a principal fonte de inovação para o setor, está reduzindo o número de
projetos de pesquisa e aumentou o número de consultorias e assistência tecnológica de curto
prazo devido à necessidade de captação de recursos financeiros Em contrapartida, a entrada
de novas tecnologias vem ocorrendo da mesma forma em razão da importação de produtos e
de modelos de prestação de serviços (SZAPIRO; CASSIOLATO, 2003).
Um novo setor de telecomunicações é estruturado com a presença de novos agentes e
convergência de mercados. A regulação pública passa a se pautar em princípios de
concorrência e, por meio desta, tenta promover os interesses dos consumidores. Para isso, são
adotadas medidas de atração de capital externo e investimentos, seleção de critérios de
qualidade, universalização, digitalização e diversificação de serviços. Entretanto, verifica-se
um relativo atraso na introdução de novas estruturas de regulação, as quais não acompanham
a rápida evolução dos padrões impostos pela revolução das tecnologias de informação (VoIP,
Wi-Fi, Wi-Max) (CAMPANÁRIO et al., 2004).
2.5 Sistema setorial de inovação
A estrutura simplificada dos agentes que atuam no setor de telecomunicações do Brasil
é composta por fornecedores de equipamentos de telecomunicações, prestadores de serviços
que atuam como integradores para a infra-estrutura de redes, operadoras de rede de telefonia
ou de serviços (internet, paging, trunking, TV, TV a cabo etc.), governo e órgãos reguladores,
clientes que influenciam a dinâmica do setor, universidades e centros de pesquisa. No quadro
18 está descrito o modelo simplificado dos agentes no setor de telecomunicações do Brasil
(CAMPANÁRIO et al., 2004).
88
Quadro 18: Modelo dos agentes do setor de telecomunicações do Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado no modelo proposto por Campanário et al. (2004)
Existe uma interação muito grande entre esses agentes. Os órgãos reguladores
governamentais, como a Anatel, decretam os padrões para as empresas operadoras de rede,
porém isso afeta diretamente os produtos fabricados pela indústria de equipamentos. Em razão
do modelo apresentado no quadro 18, são apresentadas as ações que cada agente possui com
os outros (quadro 19), bem como a descrição de cada um na seqüência.
Quadro 19: Ações dos agentes do setor de telecomunicações do Brasil 1 – Regula e fiscaliza o setor, protege os interesses dos clientes (usuários) e fixa as metas de universalização. 2 – Define as Políticas, Leis e Decretos. 3 – Necessidades: novos hábitos e formas de conexão, maior rapidez e menores custos. 4 – Oferta de serviços: alta tecnologia, promoções, descontos, soluções completas. 5 – Necessidades: diferentes tecnologias, baixos custos, soluções completas, segurança, qualidade e parcerias. 6 – Fornecem soluções completas: atuam como consultores de negócios, não somente como venda de produtos/serviços. Buscam formação de parcerias. 7 – Subcontratam os serviços de instalação, engenharia de rede e infra-estrutura. Firmam contratos temporários e demandam conhecimentos técnicos específicos. 8 e 9 – Atuam como integradores, ao utilizarem equipamentos de diferentes indústrias. 10 – Os fabricantes são capazes de ajudar as operadoras a anteciparem-se às necessidades dos clientes. 11 – Necessidades: diferentes tecnologias, baixos custos, soluções completas, segurança, qualidade e parcerias. 12 – Aplicam recursos em P&D, cumprindo os contratos de concessão e utilizando os serviços da Fundação CPqD. Buscam mão-de-obra qualificada.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado no modelo proposto por Campanário et al. (2004).
Anatel Ministério de Telecomunicações
Indústria de equipamentos
Operadoras
Clientes
Prestadores de serviços
CPqD e Centros de Pesquisa e Universidades
1 2
3
4
5
6
9
10
7
8
12
11
89
2.5.1 Governo / Agência reguladora
O Ministério das Comunicações é o principal agente do governo. Este órgão do Poder
Executivo Federal é encarregado da elaboração e do cumprimento das políticas públicas do
setor de comunicações. Porém, o órgão que mais atua no setor é a Anatel, que assessora o
Ministério das Comunicações nas atividades de fiscalização e regulamentação do setor
(ANATEL, 2007).
A Anatel exerce uma forte influência no setor em razão da tecnologia adotada, que
acaba determinando a cadeia produtiva e como as empresas atuaram no setor. A prova disso é
a definição do padrão de TV digital a ser utilizado no país.
2.5.2 Clientes
Os clientes finais dos serviços de telecomunicações, segundo o PASTE (Programa de
Recuperação e Ampliação do Sistema de Telecomunicações), são classificados como famílias
urbanas e rurais e empresas que utilizam desde os serviços de voz públicos até os de
comunicação de dados. Do outro lado, os clientes empresariais são classificados pelo porte da
seguinte forma:
a) Pequenas e microempresas;
b) Médias empresas;
c) Grandes empresas;
d) Megaempresas;
e) Órgãos governamentais.
90
As empresas operadoras devem ter um amplo portfólio de serviços para atender a todo o
espectro de clientes, como, por exemplo, telefonia, comunicação de dados, vídeo, multimídia,
redes corporativas etc.
2.5.3 Operadoras de serviços
Como empresas operadoras de serviços de telecomunicações, são identificadas as
operadoras de redes públicas de comunicação (telefonia fixa ou celular) e os operadores de
serviços, que prestam serviços utilizando rede de comunicação, como, por exemplo, internet,
televisão, TV a cabo, trunking, paging etc.
2.5.3.1 Telefonia fixa
Existem dois tipos de empresas de telefonia fixa: as concessionárias de serviços
públicos, que foram originadas no processo de privatização utilizando a estrutura das
empresas existentes antes desse processo, e as empresas com autorização (“autorizadas” ou
“empresas-espelhos”).
As empresas concessionárias de telefonia fixa possuem as seguintes características:
a) Três holdings de telefonia fixa (Telesp, Tele Norte-Leste e Tele Centro-Sul);
b) Receberam concessão para prestação de serviço público de telefonia fixa local e de longa
distância dentro da sua área de concessão;
c) Cumprimento das metas de universalização, de continuidade dos serviços e de qualidade
impostas pelos contratos de concessão. Elas têm também obrigação de garantir a interconexão
de suas redes com outra prestadora de serviço;
91
d) As tarifas são controladas pela Anatel;
e) Possuem planta instalada, o que garante a geração de receita que alavanca novos
investimentos.
Cada holding é composta pelas antigas empresas do sistema Telebrás, que operavam em
cada Estado isoladamente, sem uma padronização tecnológica.
As empresas-espelho de telefonia fixa possuem as seguintes características:
a) Não estão sujeitas às metas de universalização, continuidade, interconexão ou qualidade;
b) Têm tarifas liberadas;
c) Podem utilizar tecnologia sem fio ou celular fixa, que possibilita o acesso ao cliente final
sem a necessidade de implementar cabeamento telefônico em vias públicas;
d) Podem revender os serviços das concessionárias.
2.5.3.2 Telefonia celular móvel
A exemplo do que ocorreu na telefonia fixa, a móvel também tem áreas para atuação
das empresas operadoras que compraram as estatais passando a atuar como Banda A. A
competição foi introduzida pela licitação das empresas concessionárias da chamada Banda B.
Com o aumento da concorrência, outras fontes de tecnologia foram introduzidas. Atualmente,
as tecnologias permitidas pela Anatel são: CDMA (Code Division Multiple Access), TDMA
(Time Division Multiple Access) e GSM (Global System for Mobile Communications).
92
2.5.4 Indústria de equipamentos
A indústria de equipamentos de telecomunicações somente apareceu no Brasil a partir
dos anos 60, quando se iniciou um trabalho de unificação das tecnologias existentes por meio
do Código Brasileiro de Telecomunicações (CBT). Foi dada a preferência a empresas
nacionais com alto índice de nacionalização dos componentes dos produtos.
Favorecidas pela demanda e pela exigência do controle do capital, essas empresas
nacionais se tornaram de grande porte dificultando a entrada de novos participantes nesse
mercado.
Porém, esse cenário é completamente diferente a partir da privatização do sistema
Telebrás. Durante o período estatal, a política de compras da Telebrás favorecia as empresas
locais e a capacitação tecnológica desenvolvida pelo CPqD, porém, após a abertura do
mercado, o setor passou a ter a presença das poucas e grandes empresas que atuam no
mercado global.
2.5.5 Prestadores de serviços
Essas empresas atuam como integradoras de soluções, construindo a infra-estrutura das
redes de comunicações e seus vários equipamentos para a prestação dos serviços de
telecomunicações. São caracterizadas pela prestação de serviços de diversas tecnologias e
fabricantes e são responsáveis pela instalação de cabos, fibras, softwares, equipamentos, além
de elaborar os projetos, a manutenção e o gerenciamento das redes de comunicações.
93
Existe uma parceria muito grande entre essas empresas e a indústria de equipamentos
para a prestação de serviços de telecomunicações. Os prestadores devem ser homologados e
certificados pela indústria de equipamentos para poder executar os serviços.
2.5.6 Universidade e centro de pesquisas
O CPqD é o centro de pesquisas mais conhecido no Brasil em razão da sua importância
no antigo sistema Telebrás. Atualmente, contudo, outros centros de pesquisa são agentes
importantes no desenvolvimento tecnológico em telecomunicações no Brasil (MCT, 2007),
como o Inatel (Instituto Nacional de Telecomunicações), CESAR (Centro de Estudos e
Sistemas Avançados do Recife), FITec (Fundação para Inovações Tecnológicas), entre outros,
além das universidades que atuam em cooperação com as empresas de telecomunicações,
como a Unicamp, USP etc. (PRADO; PORTO, 2002). Esses centros são usados pelas
empresas para o desenvolvimento externo de pesquisa e desenvolvimento. Tal processo é
estimulado pelos incentivos fiscais da Lei de Informática, que estabelece um percentual do
faturamento em atividades de P&D conjuntamente com centros de pesquisas ou universidades
(CAMPANÁRIO et al., 2004).
2.5.7 Agentes existentes no setor de telecomunicações do Brasil
Como apresentado no quadro 18, o inter-relacionamento entre os principais agentes no
setor de telecomunicações é bastante intenso e presente no cenário de telecomunicações
brasileiro.
Dentre esses agentes, são destacados alguns dos pertencentes ao setor de
94
telecomunicações do Brasil (vide quadro 20).
Quadro 20: Agentes do setor de telecomunicações no Brasil
Operadoras Indústria de equipamentos
Prestadores de serviço
Universidade e centro de pesquisas
Governo / agência reguladora
Brasil Telecom Ericsson Promon CPqD Ministério das Comunicações Telemar Siemens Medidata Inatel Anatel Telefonica NEC CPM CESAR GVT Nortel Unisys FITec Intelig Alcatel Orange Unicamp Embratel Cisco Damovo USP Vivo Avaya Getronics UFRGS Oi Nokia CERTI TIM Furukawa
Fonte: Elaborado pelo autor
95
3 JUSTIFICATIVA, PROBLEMA E OBJETIVOS DA PESQUISA
Este capítulo tem como objetivo justificar a relevância deste estudo, assim como
apresentar o problema da pesquisa e seus objetivos gerais e específicos.
3.1 Justificativa
As telecomunicações possuem uma posição de destaque, no cenário mundial, em razão
do grande desenvolvimento tecnológico do setor. O setor de telecomunicações é muito
dependente de inovação. Ele necessita e fornece desenvolvimento tecnológico de várias fontes
geradoras de pesquisa e informação. Universidades e centros de pesquisa têm novos formatos
de atuação por meio de parcerias com empresas do setor, bem como os concorrentes que se
unem para a realização de P&D.
O setor de telecomunicações tem se revelado extremamente dinâmico, tanto na oferta de
novos serviços, quanto na sua qualidade. Até 1980, a área de telecomunicações era sinônimo
de monopólio natural em telefonia fixa. A dinâmica do setor era pautada pela interação do
operador monopolista estatal e fornecedores de equipamentos, normalmente grandes empresas
multinacionais.
Porém, em meados dos anos 80, desencadeia-se um movimento de liberalização parcial
do setor nos países mais desenvolvidos, como EUA, Japão e Reino Unido. Sob o argumento
de que mercados de telecomunicações mais abertos estariam inovando mais, crescendo mais
rápido e ofertando melhores serviços aos seus usuários, o movimento de liberalização se
96
expandiu no mundo todo. O que se verificou foram sucessivas ondas de liberalização, com a
privatização do setor, em escala global. No Brasil, essa abertura ocorreu no final dos anos 90,
provocando a reconfiguração do setor, conforme descrito no capítulo 2 deste estudo.
As mudanças provocadas no setor geraram uma nova dinâmica na inovação dos
serviços. O setor de telecomunicações destaca-se pela constante inovação tecnológica e pela
atuação das corporações desse setor em escala global. Para promover a inovação tecnológica,
as empresas de telecomunicações interagem com os atores do sistema de inovação
(universidades, institutos de pesquisas, governo, operadoras, fabricantes de equipamentos e
prestadores de serviços) e constituem parcerias com a finalidade de promover inovação.
Nesse cenário de constantes mudanças, nos quais os fatores tecnológicos,
governamentais e de mercado se inter-relacionam, este estudo se propõe a analisar as relações
entre essas variáveis.
A pesquisa de campo se propôs a verificar os fatores condicionantes de inovação
internos e externos às empresas, bem como investigar como se dá a dinâmica inovadora no
setor de telecomunicações a partir da vigência do novo paradigma tecnológico e a presença de
novos agentes. Para esse tipo de investigação, faz-se necessário verificar a estratégia de
inovação utilizada pelas empresas por conta do padrão de inovação adotado, assim como
identificar a estrutura organizacional, a forma como é realizado o gerenciamento da inovação
nas organizações e as conexões e inter-relações com os demais agentes que compõem o
sistema setorial de inovação.
97
3.2 Problema de pesquisa
O problema de pesquisa é a questão geral que o estudo pretende responder. Segundo
Richardson (1999), o problema deve referir-se à realidade e não ao ideal, assim como aos
fenômenos observáveis, possíveis de verificação empírica. Ele não deve também se referir a
casos únicos ou isolados, deve ser representativo e passível de ser generalizado.
Conforme apresentado nos capítulos iniciais de análise do panorama das inovações no
setor, foram identificados alguns aspectos importantes relacionados à dinâmica inovativa e a
própria abordagem de inovação em serviços.
A) No setor de telecomunicações, nota-se um pequeno universo de empresas inovadoras no
setor. Do total de 121 empresas do setor pesquisadas, somente 18 apresentaram o perfil
inovador, conforme estudo da PAEP, item 1.1.
B) O investimento em P&D no setor de serviço não é tão significativo em relação às empresas
inovadoras, segundo o resultado da PAEP 2001. Mais especificamente no setor
telecomunicações, das 18 empresas inovadoras, 5 efetuaram P&D.
C) A metodologia de pesquisa realizada na PAEP tem como foco somente inovação
tecnológica em produtos. Nesse sentido, a pesquisa não capta as inovações em serviço,
conforme apontado por Kubota (2006). Dimensões importantes do padrão de inovação
schumpteriano, como inovação em processo, inovação organizacional e de mercado não
foram explorados neste estudo. Trata-se de dimensões fundamentais na análise da inovação
em serviço.
98
Esses aspectos, por sua vez, levantam as seguintes questões de pesquisa:
a) Quais são as estratégias de inovação no setor de telecomunicações brasileiro em razão do
padrão de inovação adotado (tipologia e modelo de inovação em serviço)?
b) Como se dá a gestão da inovação por parte dos agentes no setor de telecomunicações
brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia, prestadoras de serviços e instituto de
pesquisa)?
c) Como são os mecanismos de interação entre os agentes e os incentivos (ou a falta deles)
dos ambientes institucionais, tecnológicos e de mercado no processo de inovação?
3.3 Objetivos
Os objetivos devem descrever o que o estudo pretende alcançar com a realização da
pesquisa. A declaração dos propósitos está diretamente relacionada com o problema de
pesquisa proposto. De fato, o objetivo é o que se pretende descobrir ao se responder ao
problema de pesquisa (RICHARDSON, 1999).
3.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é investigar os elementos que compõem e condicionam a
dinâmica inovativa no setor de telecomunicações brasileiro, a fim de analisar as inovações
predominantes, os agentes da inovação e como estes se inter-relacionam.
Este objetivo visa investigar a estratégia de inovação utilizada pelas empresas em razão
do padrão de inovação adotado, assim como identificar a estrutura organizacional, a forma
99
como é realizado o gerenciamento da inovação nas organizações e as conexões e inter-
relações com os demais agentes que compõem o sistema setorial de inovação.
3.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos definem etapas que devem ser cumpridas para alcançar o
objetivo geral (RICHARDSON, 1999). Visando a um melhor detalhamento do objetivo geral,
de forma que seja bem visualizado “o que” será realizado na pesquisa, apontam-se como
objetivos específicos:
Objetivo específico 1: Identificar as estratégias de inovação no setor de telecomunicações
brasileiro em razão do padrão de inovação adotado (tipologia de inovação e modelo de
inovação em serviço).
Objetivo específico 2: Investigar os agentes participantes da inovação no setor de
telecomunicações brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia, prestadoras de serviços e
instituto de pesquisa).
Objetivo específico 3: Investigar quais são os mecanismos de interação entre os agentes e os
incentivos (ou a falta deles) dos ambientes institucionais, tecnológicos e de mercado no
processo de inovação.
100
3.4 Hipóteses
Uma função importante das hipóteses é a determinação da adequação das teorias como
fundamentos explicativos. As hipóteses podem ser definidas como soluções, tentativas
previamente selecionadas do problema de pesquisa, que permitirão orientar a análise dos
dados no sentido de aceitar ou rejeitar as tentativas (RICHARDSON, 1999).
Neste estudo em particular, foram geradas três hipóteses a serem verificadas:
Hipótese 1: As inovações realizadas pelas empresas operadoras não são de produto, mas
sim de processo, organizacional e de mercado, tendo em vista que são empresas de
serviços.
Hipótese 2: A inovação em serviços depende menos de P&D formal e mais de
investimento em treinamento, trabalho em equipe e geração de clima organizacional
favorável.
Hipótese 3: A natureza interativa das atividades de serviço faz com que as conexões
externas com clientes, fabricantes de equipamento, prestadores de serviço e institutos de
pesquisas sejam fundamentais no processo inovativo.
No quadro 21, está ilustrada a estrutura metodológica da pesquisa em relação aos objetivos
aos quais ela se propõe.
101
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102
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo visa a esclarecer as opções metodológicas do projeto, considerando as
justificativas e os objetivos mencionados nas seções anteriores. São apresentados os aspectos
relacionados ao tipo de pesquisa, à população e à amostra, bem como os procedimentos de
coleta, análise e tratamento de dados.
Método em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição
de fenômenos. Esses procedimentos se aproximam dos seguidos pelo método científico, que
consiste em delimitar um problema, realizar observações e interpretá-las com base nas
relações encontradas e nas teorias existentes (RICHARDSON, 1999).
Segundo Gil (2002), pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. Seu objetivo fundamental é descobrir respostas aos
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. A pesquisa busca o progresso
da ciência, procura desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com
suas aplicações e conseqüências práticas. Seu desenvolvimento tende a ser bastante
formalizado, objetivo, com cuidado nas generalizações, ainda que com vistas à construção de
teorias e leis.
Richardson (1999) diz que, de forma ampla, pode-se classificar a pesquisa em dois
grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo. Eles se diferenciam principalmente na forma
de abordar o problema. Por isso, o método escolhido precisa ser apropriado ao tipo de estudo
que se deseja realizar, mas é a natureza do problema ou o seu nível de aprofundamento que,
103
no fundo, determinará a escolha do método.
4.1 Tipo de pesquisa
Cada pesquisa tem, naturalmente, um objetivo específico. Contudo, é possível agrupar
as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos amplos. Gil (2002) classifica as
pesquisas em três grupos: estudos exploratórios, descritivos e as pesquisas explicativas.
Gil (2002) afirma que as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos
de pesquisa, estas são as que apresentam menor rigidez no planejamento. Habitualmente
envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não-padronizadas e estudos
de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de coleta de dados não são
costumeiramente aplicados nestas pesquisas. Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o
objetivo de proporcionar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e
torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis sobre ele.
A pesquisa na ciência tem sido marcada, ao longo dos anos, por estudos que valorizam a
utilização de métodos quantitativos na descrição e explicação dos fenômenos. Porém, a
pesquisa qualitativa vem se firmando como uma possibilidade de investigação para a área de
administração de empresas (GODOY, 1995).
104
Nas duas abordagens a pesquisa se caracteriza como um esforço cuidadoso para a descoberta de novas informações ou relações e para a verificação e ampliação do conhecimento existente (GODOY, 1995).
A pesquisa qualitativa, segundo Godoy (1995), envolve a obtenção de dados descritivos
sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a
situação estudada, a fim de procurar compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos
sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo. Assim, quando se está lidando com
problemas pouco conhecidos e a pesquisa é de cunho exploratório, este tipo de investigação
parece ser a mais recomendada.
Quando o estudo é de caráter descritivo, o que se busca é o entendimento do fenômeno
como um todo, na sua complexidade. Além disso, quando a preocupação é a compreensão da
teia de relações sociais e culturais que se estabelecem no interior das organizações, a pesquisa
qualitativa pode oferecer interessantes e relevantes dados (GODOY, 1995).
Levando em consideração o projeto de pesquisa, os objetivos propostos e os conceitos
metodológicos, foi utilizado como método de pesquisa um estudo exploratório, baseado na
abordagem qualitativa, que faz uso de entrevistas pessoais.
4.2 População e amostra
Richardson (1999) argumenta que obter informações de todos os elementos que formam
parte do grupo que se deseja estudar é impossível, seja porque o número é muito grande, os
custos são muito elevados ou porque o tempo pode atuar como agente de distorção. Isso faz
com que se trabalhe com uma parte dos elementos que compõem um grupo.
105
Em uma pesquisa qualitativa, a amostra é uma questão de relevância e não de
representatividade. Nesse tipo de pesquisa, a relevância pode advir de três situações: 1) as
unidades de análise são escolhidas porque o pesquisador acredita que o fenômeno
compreendido por elas é importante para a compreensão de algum conceito ou teoria; 2) a
escolha da unidade de análise é baseada em um conhecimento prévio do pesquisador; 3) as
unidades de análise são escolhidas tendo em vista a necessidade de comparação (GUIA DO
ORIENTANDO, 2006).
No setor de telecomunicações, temos uma cadeia de agentes que interagem conforme
apresentado no referencial teórico e nas características do setor de telecomunicações. Dentre
esses agentes, foram destacados, no quadro, 20 dos mais importantes elementos que compõem
o sistema setorial de inovação que foi a base amostral desta pesquisa (operadoras, fabricantes
de equipamentos, prestadores de serviços e institutos de pesquisa).
No grupo de operadoras estão incluídas as quatro empresas incumbets de telefonia fixa,
as duas concessionárias de telefonia fixa (espelhos) e as três principais de telefonia celular
(ANATEL, 2007). Dentre essas empresas, quatro aceitaram participar do presente estudo,
sendo três operadoras incumbets e uma empresa-espelho ― todas de telefonia fixa.
No grupo de agentes da indústria de equipamentos, participaram da pesquisa quatro
fabricantes, sendo três fornecedores de equipamentos de telecomunicações de dados, voz,
imagem e segurança e um fabricante de produtos de transmissão de telefonia e dados de alta
capacidade.
O terceiro grupo de agentes foram os prestadores de serviço. Três empresas
106
participaram da pesquisa, sendo duas nacionais e uma multinacional. E, por fim, os centros de
pesquisas e universidades. Neste grupo são destacadas oito importantes referências para as
pesquisas no setor (quadro 20) e foi escolhido o CPqD para participação da pesquisa.
4.3 Técnica de coleta de dados
Freqüentemente, uma pesquisa qualitativa utiliza entrevistas para que sejam coletados
os dados necessários para a análise. Entrevistas constituem um método de coleta de dados por
meio do qual se selecionam participantes que respondem a questões para que se descubra o
que fazem, pensam ou sentem (GUIA DO ORIENTANDO, 2006).
Em geral, as entrevistas podem ser estruturadas e não-estruturadas, correspondendo ao
fato de serem mais ou menos dirigidas. Assim, torna-se possível trabalhar com a entrevista
aberta ou não-estruturada, na qual o informante aborda livremente o tema proposto, bem
como com as estruturadas, que pressupõem perguntas previamente formuladas. Há formas, no
entanto, que articulam essas duas modalidades, caracterizando as entrevistas semi-
estruturadas (MINAYO, 2002). A entrevista semi-estruturada se apresenta como uma
alternativa viável para a coleta e a análise dos dados, pois possibilita aos entrevistados a
condição de sujeitos da pesquisa e dá a eles liberdade de expressarem suas opiniões e
reflexões dentro de temas propostos pelo investigador (RICHARDSON, 1999).
Dessa forma, este tipo de entrevista atende às necessidades deste estudo. A entrevista
semi-estruturada contém um guia de perguntas e sugestões a serem usadas pelo pesquisador
para garantir que todos os tópicos de interesse sejam abordados.
107
Richardson (1999) também define as principais técnicas de entrevista, que são:
a) Entrevista dirigida: desenvolve-se a partir de perguntas precisas, pré-formuladas e com uma
ordem preestabelecida. O entrevistador dirige o processo evitando qualquer desvio do
entrevistado.
b) Entrevista guiada: permite ao entrevistador utilizar um guia de temas a ser explorado. As
perguntas não estão pré-formuladas.
c) Entrevista não-diretiva: Permite ao entrevistado desenvolver suas opiniões e informações
da maneira que ele julgar conveniente.
A técnica escolhida para a pesquisa de campo foi a de entrevista dirigida com perguntas
pré-estabelecidas (ANEXO B), baseadas no referencial teórico apresentado no capítulo 2
deste estudo.
4.4 Instrumento para coleta de dados
Para dar subsídio à técnica de entrevista dirigida, foi criado um roteiro de questões cujo
objetivo era estruturar a pesquisa para alcançar as respostas necessárias.
Para dar sustentação teórica às questões da entrevista, foi elaborada uma matriz de
amarração (GUIA DO ORIENTANDO, 2006), conforme quadro 22. Trata-se de um recurso
de conexão entre os objetivos específicos e o referencial teórico e que traz os principais
elementos da pesquisa.
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4.5 Técnica de tratamento e análise dos dados
A análise de conteúdo é particularmente utilizada para estudos qualitativos e deve se
basear em teorias relevantes que sirvam de parâmetro para as descobertas do pesquisador
(RICHARDSON, 1999).
Godoy (1995) afirma que, na sua origem, a análise de conteúdo tem privilegiado as
formas de comunicação oral e escrita, o que não deve excluir outros meios de comunicação.
Qualquer comunicação que vincule um conjunto de significações de um emissor para um
receptor pode, em princípio, ser traduzida pelas técnicas de análise de conteúdo. Parte do
pressuposto de que, por trás do discurso aparente, esconde-se um outro sentido que convém
descobrir. A análise de conteúdo sofreu as influências da busca da cientificidade e da
objetividade recorrendo a um enfoque quantitativo que lhe atribuía um alcance meramente
descritivo.
A análise das mensagens nesse intuito se fazia pelo cálculo de freqüências. Essa
deficiência cedeu lugar à análise qualitativa dentro dessa técnica, o que possibilitou a
interpretação dos dados, pela qual o pesquisador passou a compreender características,
estruturas e/ou modelos que estão por trás das mensagens levadas em consideração (GODOY,
1995).
Segundo Bardin (2000), a utilização da técnica de análise de conteúdo prevê três fases
fundamentais: pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados (inferência e
interpretação). A pré-análise é a fase de organização, dela se estabelece o plano de trabalho,
com procedimentos bem definidos, porém flexíveis.
112
Uma vez definidos os objetivos e referenciais teóricos, e definidos os procedimentos a
serem seguidos, inicia-se a fase de exploração do material, na qual se devem realizar as
decisões da primeira fase. Nesta fase, adotam-se os procedimentos de codificação,
classificação e categorização. Na última fase de tratamento dos resultados e interpretação,
devem-se tornar os resultados significativos e válidos (GODOY, 1995).
4.5.1 A pré-análise
Segundo Bardin (2000), corresponde a um período de intuições, porém tem como
objetivo tornar operacionais e sistematizar as idéias iniciais de maneira a conduzir a um
esquema preciso do desenvolvimento das operações sucessivas, em um plano de análise. Essa
primeira fase pode possuir três missões: a escolha dos documentos a serem submetidos à
análise, a formulação das hipóteses e dos objetivos e a elaboração de indicadores que
fundamentem a interpretação final.
a) A escolha dos documentos delimita o universo de material de análise que deve ser
determinado antecipadamente.
b) A formulação das hipóteses e dos objetivos: uma hipótese é uma afirmação provisória a
que nos propomos verificar, recorrendo aos procedimentos de análise. Trata-se de uma
suposição cuja origem é a intuição e que permanece em suspenso até que seja aprovada pelos
dados obtidos e analisados. O objetivo é a finalidade geral do estudo e é utilizado o referencial
teórico para defini-lo.
c) A elaboração dos indicadores é a escolha destes em função das hipóteses. Os índices
113
podem ser a menção explícita do princípio de que o tema possui importância para o locutor,
quanto mais freqüentemente é repetido. O indicador correspondente será a freqüência deste
tema de maneira relativa ou absoluta, relativamente a outros (BARDIN, 2000). Uma vez
escolhidos os índices, devem-se escolher os indicadores. Desde a pré-análise, devem ser
determinadas as operações de recorte do texto em unidades comparáveis de categorização
para a análise temática e da modalidade de codificação para o registro dos dados.
Estes três fatores não seguem uma ordem cronológica, embora se mantenham
estreitamente ligados uns aos outros. A escolha dos documentos depende dos objetivos, ou
inversamente, o objetivo só é possível em razão dos documentos disponíveis. Os indicadores
serão construídos a partir das hipóteses. A pré-análise tem por objetivo a organização
sistemática dos documentos a serem explorados (BARDIN, 2000).
4.5.2 A exploração do material
Caso todas as operações da pré-análise tenham sido convenientemente concluídas,
passa-se para a fase de análise e exploração do material, que é a administração sistemática das
decisões tomadas. Essa fase tende a ser longa e fastidiosa, consiste em operações de
codificação, desconto ou enumeração, em razão de regras previamente formuladas (BARDIN,
2000).
4.5.2.1 A codificação
Bardin (2000) argumenta que analisar o material é codificá-lo. Em suas palavras:
114
Torna-se necessário saber a razão por que é que se analisa, e explicitá-lo de modo a que se possa saber como analisar. Daqui, a necessidade de se precisarem hipóteses e de se enquadrar a técnica dentro de um quadro teórico (BARDIN, 2000, p. 103).
A codificação corresponde a uma transformação efetuada segundo regras precisas das
informações do texto. Tais transformações, seja por recorte, agregação e enumeração,
permitem atingir uma representação do conteúdo, ou da sua expressão, o que permite ao
pesquisador esclarecer as características do texto. A organização da codificação, segundo
Bardin (2000), compreende três escolhas:
a) O recorte: escolha das unidades;
b) A enumeração: escolha das regras de contagem;
c) A classificação e a agregação: escolha das categorias.
4.5.2.2 Unidades de registro
A unidade de registro é a unidade de significação e corresponde ao segmento de
conteúdo a considerar como unidade base, visando à categorização (BARDIN, 2000). As
unidades de registro mais utilizadas são:
a) A palavra – todas as palavras do texto podem ser levadas em consideração ou podem-se
reter unicamente as palavras-chaves ou as palavras-tema.
b) O tema – a noção de tema, largamente utilizada em análise temática, é característica da
análise de conteúdo. O tema é a unidade de significação que se liberta naturalmente de um
texto analisado segundo certos critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura
(BARDIN, 2000, p. 105). O tema é geralmente utilizado como unidade de registro para
115
estudar motivações de opiniões, de atitudes, de valores, de tendências etc. As respostas a
questões abertas e às entrevistas são freqüentemente analisadas tendo o tema por base
(BARDIN, 2000, p. 106).
c) O objeto – trata-se de um tema-eixo, em redor dos quais o discurso se organiza.
d) O personagem – o ator ou atuante pode ser escolhido como unidade de registro, ou seja, o
codificador indica os “personagens” (ser humano, animal etc.).
e) O acontecimento – utilizado no caso de relatos e de narrações, é possível que a unidade de
registro pertinente seja o acontecimento.
f) O documento – ou unidade do gênero (um filme, um artigo, um livro, um relato) pode ser
utilizado como unidade de registro, desde que possa ser caracterizado globalmente e no caso
de análise rápida.
g) A unidade de contexto – serve de compreensão para codificar a unidade de registro e
corresponde ao segmento da mensagem, cujas dimensões, superiores às da unidade de
registro, são ótimas para que se possa atingir o significado.
4.5.2.3 Regras de enumeração
Existe uma diferença entre a unidade de registro, o que se conta, e a regra de
enumeração, o modo de contagem. É possível utilizar diversos tipos de enumeração
(BARDIN, 2000):
a) A presença ou ausência de elementos pré-estabelecidos: funcionam como indicadores;
b) A freqüência: é a medida mais utilizada, pois a importância de uma unidade de registro
aumenta com a freqüência de cada elemento;
c) A freqüência ponderada: caso a aparição de um determinado elemento tenha maior
116
importância do que outro, podemos recorrer a um sistema de ponderação;
d) A intensidade com que cada elemento aparece é indispensável na análise de valores
(ideológicos, tendências) e de atitudes. Para auxiliar a avaliação do grau de intensidade a
codificar, pode-se apoiar em critérios precisos: intensidade (semântica) do verbo, tempo do
verbo (condicional, futuro, imperativo), advérbio de modo, adjetivos e atributos
qualificativos;
e) A direção: a ponderação da freqüência traduz um caráter quantitativo (intensidade) ou
qualitativo (a direção). A direção pode ser favorável, desfavorável ou neutra. Os pólos
direcionais podem ser de natureza diversa: bonito/feio, grande/pequeno etc.;
f) A ordem: a ordem de aparição das unidades de registro pode ser o índice pertinente;
g) A co-ocorrência: é a presença simultânea de duas ou mais unidades de registro, numa
unidade de contexto. A medida da co-ocorrência (análise de contingência) dá conta da
distribuição dos elementos que podem constituir um ponto significativo de conhecimento.
Qualquer escolha de uma ou mais regras de enumeração reside em uma hipótese de
correspondência entre todos os tipos acima descritos. Uma variável de inferência pode
manifestar-se de diversas maneiras, sendo possível atingi-la por meio de índices diferentes ou
complementares (BARDIN, 2000).
4.5.2.4 A categorização
Segundo Bardin (2000, p. 117), a categorização é uma operação de classificação de
elementos constituídos de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por
reagrupamento, segundo o gênero (analogia), com os critérios previamente definidos. As
categorias são classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de registro) sob um
117
título genérico, agrupamento esse efetuado em razão dos caracteres comuns dos elementos.
Os critérios de categorização podem ser: semântico (categorias temáticas), sintático (verbos,
advérbios), léxico (classificação das palavras) e expressivo (perturbações da linguagem).
A categorização permite reunir maior número de informações à custa de uma
esquematização e assim correlacionar classes de acontecimentos para ordená-los. Enfim, a
categorização nos dá acesso a um mundo mais simples, mais previsível e possível de ser
explicado. Na atividade de agrupar elementos comuns, estabelecendo categorias, seguem-se
duas etapas: inventário – isolando os elementos comuns e classificação – repartindo os
elementos e impondo certa organização à mensagem (BARDIN, 2000; RICHARDSON,
1999). Para a criação das categorias, devem-se observar alguns princípios, tais como:
a) Exclusão mútua – cada elemento não pode existir em mais de uma divisão. As categorias
devem ser construídas de tal forma que um elemento não possa ter dois ou mais aspectos
classificados em mais de uma categoria;
b) Homogeneidade – o princípio de exclusão mútua depende da homogeneidade das
categorias. Um único princípio de classificação deve orientar a sua organização;
c) Pertinência – a categoria deve se adaptar ao material de análise escolhido e ao quadro
teórico definido;
d) Objetividade e fidelidade – as diferentes partes de um mesmo material, ao qual se aplica
uma determinada categoria, devem ser codificadas da mesma maneira, mesmo quando
submetidas a várias análises;
e) Produtividade: um conjunto de categorias é produtivo quando fornece resultados ricos em
índices de inferência, em hipóteses novas e em dados exatos.
118
Face aos conceitos descritos, foram criadas categorias para a investigação dos objetivos
de pesquisa baseados nos conceitos propostos no referencial teórico. No quadro 23, são
apresentadas as categorias e subcategorias utilizadas no estudo.
Quadro 23: Categorização para investigação dos objetivos de pesquisa
Objetivos específicos Categoria de análise
Subcategoria de análise
Inovação em produto/serviços Inovação em processo Inovação organizacional
Subcategoria 1: Categorização das estratégias de inovação - Padrão Schumpeteriano de inovação
Inovação de mercado Inovação no conceito de serviços – Dimensão 1 Inovação na interface com o cliente – Dimensão 2 Inovação em prestação do serviço – Dimensão 3
(a) Identificar as estratégias de inovação no setor de telecomunicações brasileiro em razão do padrão de inovação adotado (tipologia e atividades inovadoras).
Subcategoria 2: Modelo de inovação em serviço
Opção tecnológica (aplicação / aquisição de novas tecnologias) – atividades inovativas – Dimensão 4:
Atividades inovativas em produto Atividades inovativas em processo Atividades inovativas organizacionais Atividades inovativas mercadológicas
Estratégia apropriada de inovação Mecanismos efetivos de implementação Suporte organizacional à inovação
Subcategoria 1: O gerenciamento da inovação dentro das organizações
Conexões externas:
Interação com fabricantes de equipamento Interação com prestadores de serviço Interação com o cliente Interação com o governo Interação com instituições de pesquisa
(b) Investigar os agentes participantes da inovação no setor de telecomunicações brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia, prestadoras de serviços e instituto de pesquisa).
Subcategoria 2: Qual agente promove a inovação?
Responsabilidade da inovação de produto Responsabilidade da inovação de processo Responsabilidade da inovação organizacional Responsabilidade da inovação de mercado Mecanismos de interação Ambiente institucional Ambiente tecnológico
(c) Investigar quais são os mecanismos de interação entre os agentes e os incentivos (ou a falta de) dos ambientes institucionais, tecnológicos e de mercado no processo de inovação.
Subcategoria 1: Sistema setorial de inovação
Ambiente de mercado
Fonte: Elaborado pelo autor
119
4.5.3 Tratamento dos resultados obtidos e interpretação
Os resultados coletados devem ser tratados de maneira a serem significativos e válidos.
Com os resultados, o pesquisador pode, então, propor inferências e adiantar interpretações a
propósito dos objetivos previstos ou que digam respeito a outras descobertas não previstas
(BARDIN, 2000; RICHARDSON, 1999).
No tratamento dos resultados (inferência e interpretação), os dados brutos são
submetidos a operações de codificação e categorização na fase de exploração do material. O
conteúdo codificado deve ser traduzido em informações relevantes que exprimam o
significado daquele conteúdo para o objeto de investigação. Após a fase de exploração,
seguem as fases de interpretação e inferência sobre os mesmos.
Trata-se de um momento de forte trabalho intelectual, em que o pesquisador propõe
suas inferências e realiza interpretações de acordo com o referencial teórico, os objetivos e os
pressupostos do estudo, ou identifica novas dimensões teóricas sugeridas pela leitura do
material.
4.5.3.1 A inferência
A inferência na análise de conteúdo se orienta por diversos pólos de atenção, que são os
pólos de atração da comunicação. Em uma comunicação, há sempre o emissor e o receptor, os
pólos de inferência propriamente ditos, além da mensagem e do seu suporte ou canal
(BARDIN, 2000).
120
a) O emissor é o produtor da mensagem. É formado por um indivíduo ou um grupo de
indivíduos. A mensagem que ele emite o representa.
b) O receptor pode ser um indivíduo ou grupo de indivíduos. Assim, o estudo da mensagem
pode fornecer dados sobre o público a que ela se destina.
c) A mensagem é o ponto de partida de qualquer análise. Na análise da mensagem, é possível
estudar o continente ou o conteúdo, ou o conteúdo, os significantes, significados, código ou a
significação.
Em síntese, segundo Bardin (2000), a análise de conteúdo é um bom instrumento de
indução para se investigarem as causas a partir dos efeitos (variáveis de inferência ou
indicadores, referências no texto).
4.5.3.2 A interpretação dos dados
Durante a interpretação dos dados, é preciso voltar atentamente ao referencial teórico,
pertinente à investigação, pois eles dão o embasamento e as perspectivas significativas para o
estudo. A relação entre os dados obtidos e a fundamentação teórica é que dará sentido à
interpretação (BARDIN, 2000; RICHARDSON, 1999).
As interpretações que levam às inferências serão sempre no sentido de buscar o que se
esconde sob a aparente realidade, o que significa verdadeiramente o discurso enunciado, o que
querem dizer, em profundidade, certas afirmações, aparentemente superficiais. A análise de
conteúdo busca chegar além da superfície, da aparência, da simplicidade dos fatos, para
alcançar o âmago das coisas, a sua real profundidade (BARDIN, 2000).
121
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO CORPUS
Conforme apresentado nos procedimentos metodológicos, foi realizada uma pesquisa
de caráter exploratório baseada em uma abordagem qualitativa sobre as estratégias e gestão da
inovação no setor de telecomunicações brasileiro. Neste capítulo, o objetivo é apresentar os
dados coletados na pesquisa de campo e a análise de conteúdo dos mesmos.
5.1 A etapa de pré-análise
A fase de pré-analise envolveu a definição do problema de pesquisa, o objetivo geral e
os objetivos específicos do estudo. Após essas definições, foi elaborada a matriz de
amarração, que contém a base conceitual do questionário utilizado como roteiro da entrevista
dirigida com perguntas pré-estabelecidas.
Para selecionar as empresas, foram contatadas 12 companhias, sendo que as doze
aceitaram participar da pesquisa, por meio de entrevista gravada com os gerentes responsáveis
ou diretamente ligados às áreas de desenvolvimento de produtos e serviços. Em relação às
empresas entrevistadas, foi feita uma segmentação pelo tipo de agente em que ela se
enquadra, sendo possível diferenciar quatro: operadoras (quatro empresas), fabricantes de
equipamento (quatro empresas), prestadores de serviços (três empresas) e instituto de
pesquisa (um). Deve-se registrar a dificuldade para conseguir um executivo responsável e que
se propusesse a conceder a entrevista, bem como a dificuldade de agenda dessas pessoas –
aparentemente pouco habituadas a serem questionadas sobre sua área de atuação.
122
Os entrevistados foram informados antecipadamente sobre os principais objetivos da
pesquisa e os temas a serem abordados, assim como receberam antecipadamente o roteiro da
entrevista. O objetivo era deixá-los conscientes e preparados para as respostas. Cada
entrevista durou em média 60 minutos. Todas as entrevistas foram gravadas e convertidas em
formato de áudio, para facilitar e agilizar o processo de transcrição realizado por um
profissional especializado.
5.2 A exploração do material
Os materiais analisados foram todas as transcrições das doze entrevistas realizadas com
os diferentes agentes do setor de telecomunicações.
As informações obtidas foram codificadas e agrupadas em categorias e subcategorias,
que permitiram a classificação dos elementos constitutivos de um conjunto conforme descrito
no item 4 (procedimentos metodológicos).
Por causa da grande quantidade de informações obtidas na pesquisa de campo e, com o
objetivo de estruturar, organizar e analisá-las melhor, foi utilizada uma ferramenta específica,
o software XSight da empresa QSR Internacional (QSR, 2007), utilizada em pesquisas
exploratórias. Tal ferramenta auxiliou o mapeamento, bem como a análise e a interpretação
das informações não estruturadas.
Para ilustrar de uma forma geral como essa ferramenta apresenta e estrutura os dados, a
figura 6 apresenta uma das telas do XSight.
123
Figura 6: Tela do software XSight Fonte: Elaborado pelo autor
No Anexo A, estão apresentadas todas as categorias, subcategorias e recortes obtidos
para cada agente entrevistado. Tal material gera um total de 657 unidades de registro
analisadas, tendo como ferramenta o software XSight.
Conforme apresentado no subitem 4.5.2.4, as categorias de análise estão relacionadas
diretamente a um objetivo específico. São três os objetivos específicos e respectivas
categorias e subcategorias de análise:
Primeiro objetivo específico: Utilizando a técnica de mapeamento do software XSight,
temos a ilustração dessa categoria relativa ao primeiro objetivo na figura 7.
124
Figura 7: Mapeamento da categoria de estratégia de inovação Fonte: Elaborado pelo autor, utilizando o software XSight
125
Segundo objetivo específico: Utilizando a técnica de mapeamento do software XSight, temos
a ilustração dessa categoria relativa ao segundo objetivo na figura 8.
Figura 8: Mapeamento da categoria de agente no setor de telecomunicações Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o software XSight
126
Terceiro objetivo específico: Utilizando a técnica de mapeamento do software XSight, temos
a ilustração dessa categoria relativa ao terceiro objetivo na figura 9.
Figura 9: Mapeamento da categoria sistema setorial de inovação Fonte: Elaborado pelo autor utilizando o software XSight
127
5.3 O tratamento dos resultados: a inferência e a interpretação
Cada uma das três categorias está relacionada com os objetivos específicos
estabelecidos no item 3.3.2 deste estudo. Porém, em razão da existência de várias
subcategorias, a análise será apresentada a partir dos resultados de cada subdivisão
pesquisada.
Como também será analisada a característica de cada agente, foi feita uma classificação
de nomes para cada tipo de agente entrevistado, conforme definido no quadro 24.
Quadro 24: Classificação das empresas entrevistadas
Nome do agente Operadora Oa Ob Oc Od Fabricante de equipamento Fa Fb Fc Fd Prestadora de Serviços Pa Pb Pc Instituto de Pesquisa Ia
Fonte: Elaborado pelo autor
5.3.1 Análise do primeiro objetivo específico de pesquisa
O primeiro objetivo específico deste estudo é identificar as estratégias de inovação no
setor de telecomunicações brasileiro em razão do padrão de inovação adotado (tipologia e
modelo de inovação em serviço).
Neste objetivo específico, existem dois grupos de subcategorias, a primeira representada
pela categorização das estratégias de inovação, segundo o padrão schumpteriano e a segunda
pelo modelo de inovação em serviço, de acordo com as dimensões propostas por Bilderbeerk
e Hertog (1999), que são apresentados a seguir.
128
5.3.1.1 Estratégias de inovação - padrão schumpeteriano
A análise dessa subcategoria consistiu em identificar os tipos de estratégias utilizadas
pelas empresas do setor de telecomunicações. O parâmetro adotado foi o padrão
schumpeteriano de inovação, proposto pelo Manual de Oslo (2005). O quadro 25 demonstra
como atuam as empresas em relação ao padrão de inovação.
Quadro 25: Enumeração das unidades de registro encontradas – padrão de inovação
Empresas pesquisadas Tipo de padrão
de inovação Unidade de
registro Oa Ob Oc Od Fa Fb Fc Fd Pa Pb Pc Ia Total Novos produtos X X X X X X X X X X X 11
Inovação de produto Aprimoramentos
de produtos X X X X X 5
Novos processos X X X X X X X X X X 10
Inovação de processo Novos sistemas X X X X X X 6
Mudança organizacional
X X X X X 5
Inovação organizacional Nova estrutura X X X X X X 6
Novo design X X X X X 5
Novo segmento de mercado
X X X X X X 6
Nova mídia X 1
Novo meio de apresentação
X X X X X X 6
Inovação de mercado
Novas modalidades de
pagamento
X X X X X X 6
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
129
Com base na análise dos dados, é possível inferir que o setor utiliza fortemente
inovação em produtos e processos, visto que todas as empresas promovem novos produtos e
processos na mesma proporção. Tal resultado mostra que esses tipos de inovações caminham
lado a lado. Das 12 empresas entrevistadas, apenas a prestadora de serviços Pa não lança
novos produtos, porém realiza o aprimoramento constante dos produtos existentes. Esse fator
também é considerado como uma inovação de produto pelo Manual de Oslo (OSLO, 2005).
Em relação à inovação de processo, destacam-se duas empresas que não inovam em
processos, a operadora Oa e o fabricante Fb. A operadora informou que não tem agilidade na
implementação de novos processos e o fabricante de equipamento alegou que não investe em
inovação porque tem uma estrutura ainda muito complexa e lenta.
A inovação organizacional também é muito utilizada, sendo muitas vezes feita mais de
uma vez ao ano, conforme citações abaixo.
É bem dinâmico, a cada seis meses a gente tem uma mudança da empresa significativa. (Fd). A cada três meses ela reestrutura completamente as áreas. (Ob). A gente tem reestruturações organizacionais quase que a cada seis meses vamos dizer assim, não do ponto de vista de alteração da organização, mas sim das pessoas que estão na organização e isso muitas vezes significa uma mudança na metodologia, porque a nova pessoa que é responsável pelo grupo às vezes traz novas metodologias de trabalho. (Fd).
As inovações organizacionais predominantes envolvem mudança organizacional e
novas estruturas. É interessante observar que as mudanças organizacionais ocorrem com mais
freqüência nos fabricantes de equipamentos, enquanto que as inovações relacionadas a novas
estruturas são mais predominantes nas prestadoras de serviços.
130
Em relação às mudanças organizacionais, as operadoras Oa e Od, bem como os
fabricantes Fa, Fc e Fd, afirmaram que essa modalidade de inovação organizacional é mais
recorrente, tendo em vista que as estruturas não necessitam de grandes alterações. Além disso,
a operadora Oa afirmou realizar mudanças muitas vezes sem resultados significativos do
ponto de vista do aumento da eficiência. Em relação às empresas prestadoras de serviço (Pa,
Pb e Pc), as mudanças na estrutura organizacional são realizadas, na sua maioria, em função da
necessidade de se adaptar rapidamente às novas necessidades dos seus clientes.
Nas inovações de mercado, nota-se que metade das 12 empresas entrevistadas realizam
algum tipo de inovação, seja a exploração de um novo segmento de mercado, um novo meio
de demonstrar os produtos e serviços oferecidos e um novo modo de precificação. Quanto à
exploração de uma nova mídia, verifica-se que o setor praticamente não adota essa inovação,
somente um fabricante (Fa) afirmou explorar essa modalidade.
Na prática, verifica-se que os fabricantes de equipamento não se preocupam em inovar
em design, porém exploram novos meios de apresentação e novas modalidades de pagamento.
É o que se pode depreender pelo seguinte depoimento:
(...) então o canal contratava uma quantidade de (...) e pagava um valor fixo e hoje nós mudamos a metodologia, ou seja, quanto mais aquele canal usa o serviço de suporte mais ele paga independente da quantidade de (...) que ele tiver. (Fc)
Por outro lado, para metade dos entrevistados dos grupos de operadora e prestadores de
serviço, um novo design é uma inovação de mercado importante. Uma hipótese explicativa
para a relevância do design nas operadoras, em contraste com a visão dos fabricantes, pode
ser a rapidez e agilidade na modificação do design de um serviço frente a um produto.
131
A exploração de um novo segmento de mercado é também uma inovação importante
para a maioria das operadoras, bem como para alguns fabricantes (Fa e Fc).
Por fim, vale observar que as inovações realizadas pelo instituto de pesquisa são
predominantemente de produto e processo, não há menção às inovações organizacionais e de
mercado.
5.3.1.2 Estratégias de inovação – modelo de inovação em serviço
A análise dessa subcategoria consistiu em investigar os tipos de estratégias utilizadas
pelas empresas do setor de telecomunicações, tendo como parâmetro o modelo de inovação
em serviço de Bilderbeek e Hertog (1999).
Como está apresentado no quadro 26, a análise dos dados permitiu inferir que dentre as
dimensões analisadas no modelo de inovação em serviço de Bilderbeek e Hertog (1999), as
dimensões mais relevantes são a número 1 (novos conceitos e idéias) e a 4 (investimento em
tecnologia de produto e processo). Do total de 12 empresas pesquisadas, pelo menos nove
afirmam que fazem uso e investem nessas dimensões.
É interessante observar que a dimensão 1 (novos conceitos e idéias) só não é muito
explorada pelas operadoras, resultado contrário ao que se esperava de uma empresa prestadora
de serviço. Entretanto, a maioria afirmou possuir uma área de inteligência de negócio
responsável pela introdução de novos serviços.
132
Quadro 26: Enumeração das unidades de registro encontradas – modelo de inovação em serviço
Empresas pesquisadas Modelo de
inovação Unidade de
registro Oa Ob Oc Od Fa Fb Fc Fd Pa Pb Pc Ia Total Novos conceitos
e idéias X X X X X X X X X 9
Dimensão 1 (Novo conceito
de serviço) Inteligência de
negócio X X X X X X X 7
Dimensão 2 (Nova interface com o cliente)
Novas formas de oferecer bens e
serviços
X X X X X X 6
Dimensão 3 (Novo sistema de
prestação de serviço)
Novas formas de entrega e
distribuição de bens e serviços
X X X X X X X 7
Aquisição de nova tecnologia e
conhecimento externo
X X X X X X X X 8
Aquisição de tecnologia –
produto
X X X X X X X X X 9
Aquisição de tecnologia –
processo
X X X X X X X X X X 10
Aquisição de tecnologia –
organizacional
X X X 3
Dimensão 4 (Opção
tecnológica)
Aquisição de tecnologia –
novos métodos de comercialização
0
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
A dimensão 2 (novas formas de oferecer os serviços) foi significativa em relação aos
fabricantes de equipamentos e, em menor grau, para os prestadores de serviços. Em relação à
dimensão 3 (novas formas de entrega e distribuição de bens e serviços), o resultado é
significativo em relação aos fabricantes de equipamentos, sendo relevante também para a
metade das operadoras (Oa e Oc) e prestadoras de serviço (Pa e Pc).
Já a dimensão 4 (aplicação/aquisição de novas tecnologias) apresenta relevância em
133
todos os grupos de agentes, principalmente nos fabricantes, prestadoras de serviços e instituto
de pesquisa (que vive em função de novas tecnologias). Nota-se apenas que o investimento
em tecnologia de produto é mais utilizado pelos fabricantes, enquanto que o investimento em
tecnologia de processo é mais presente nas operadoras, já que todas efetuam esse tipo de
investimento.
Os novos métodos de comercialização não são realizados a partir de investimentos
diretos das empresas. Na verdade, segundo os entrevistados, esta modalidade é implementada
por meio da contratação de serviços de consultorias.
5.3.2 Análise do segundo objetivo específico de pesquisa
O segundo objetivo específico deste estudo é investigar os agentes participantes da
inovação no setor de telecomunicações brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia,
prestadoras de serviços e instituto de pesquisa).
Neste objetivo específico, existem dois grupos de subcategorias, representadas pelo
gerenciamento da inovação dentro das empresas e pela identificação de qual agente promove
a inovação dentro das organizações, que são analisados a seguir.
5.3.2.1 Gerenciamento da inovação dentro das empresas
A análise dessa subcategoria consistiu em investigar de que forma é feito o
gerenciamento da inovação dentro das organizações do setor de telecomunicações brasileiro.
134
O quadro 27 ilustra os resultados obtidos em relação ao gerenciamento da inovação.
Quadro 27: Enumeração das unidades de registro encontradas – gerenciamento da inovação
Empresas pesquisadas Gerenciamento da inovação
Unidade de registro Oa Ob Oc Od Fa Fb Fc Fd Pa Pb Pc Ia Total
Inovação como estratégia da
empresa
X X X X X X X X X X X 11
Comparação com a concorrência
X X X X X X X X X 9 Estratégia
apropriada de inovação
Conhecimento da estratégia de
inovação
X X X X X 5
Regras e estrutura – grande
X X X X X X X X X 9
Regras e estrutura – pequena
X X X 3
Controle centralizado
X X X X X 5
Controle descentralizado
X X X X X X X 7
Grau de formalização alto
X X X X X X X X X X 10
Mecanismos efetivos de
implementação
Nível de competência e
habilidade
X X X X X X X 7
Talentos X X X X X X X X X X X X 12
Treinamento X X X X X X X X 8
Inovação como meta
X X X X X X X X X 9
Clima organizacional
X X X X X X X X X X X 11
Suporte organizacional à
inovação
Sistema de gestão de conhecimento
X X X X 4
Interação com fabricantes de equipamento
X X X X X X X X 8
Interação com prestadores de
serviço
X X X X X X X X X 9
Interação com o cliente
X X X X X X X X X X X X 12
Interação com o governo
X X X X X X X 7
Conexões externas
Interação com instituições de
pesquisa
X X X X 4
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
135
Como se pode observar no quadro 27, as empresas do setor de telecomunicações
indicam que são muito preocupadas em ter uma estratégia apropriada de inovação, pois
praticamente todas afirmaram ter a inovação como estratégia corporativa.
Dos 12 agentes entrevistados, nove afirmam ter preocupação em relação à comparação
com os concorrentes, conforme alguns dos relatos apresentados.
A nossa empresa, ela tem produtos de alta qualidade, altíssima qualidade e conseguiu um preço bem mais competitivo. (Fb) Em relação a produto acredito que está bem situado, em relação a preço não muito, já foi mais agressiva e hoje não, ela está muito pouco competitiva. Em relação a qualidade eu diria que também ela é competitiva, prazo de entrega talvez, está na média. (Ob)
Porém, identificou-se um problema de comunicação dentro das empresas, tendo em
vista que apenas cinco entrevistados afirmaram que há conhecimento da estratégia de
inovação dentro da empresa.
Na categoria de mecanismos efetivos de implementação, verificou-se a forte existência
de empresas com regras e estruturas complexas, com alto grau de formalização, características
muito parecidas ainda com o sistema existente antes das privatizações. Porém, em relação ao
controle, hoje ele é mais descentralizado, o que garante autonomia maior às unidades. Neste
caso, vale destacar a predominância absoluta de controle descentralizado nas empresas
fabricantes de equipamentos
Em relação ao nível de competência, nota-se mais uma vez que os fabricantes de
equipamentos se destacam entre todos os agentes pesquisados.
136
A análise do suporte organizacional à inovação destaca que a maioria dos entrevistados
considera que a posse de recursos valiosos (talentos) é importante dentro da organização,
assim como a existência de um clima organizacional favorável à inovação. Nessa categoria de
análise, é interessante observar que o nível de treinamento e a inovação como meta são mais
significativos para os fabricantes de equipamentos.
Complementando a inferência neste item, é possível verificar que não é usual a
utilização de ferramentas de gestão de conhecimento no setor. Apenas quatro entrevistados
afirmaram que utilizam esta ferramenta – a maioria, prestadoras de serviços.
Na subcategoria “conexão externa”, fica destacada a ligação das empresas com os
outros agentes, principalmente com os clientes. Já a interação com o governo é uma conexão
importante para as operadoras e instituto de pesquisa, com exceção do fabricante A, que
possui parceria com o governo em ações de propagação da tecnologia para a sociedade, e da
prestadora de serviço A, que sempre interagiu com os governos desde os tempos do sistema
Telebrás.
Foi constatado que a interação de todos os agentes com o instituto de pesquisa
atualmente é baixa dentro do setor de telecomunicações, sobretudo no que se refere às
operadoras, diferentemente do modelo anterior, no qual o instituto de pesquisa era o principal
responsável pelo desenvolvimento tecnológico e pelas inovações do setor.
137
5.3.2.2 Responsabilidade pela inovação
A análise dessa subcategoria constitui em investigar de quem é a responsabilidade da
inovação dentro das organizações.
Quadro 28: Enumeração das unidades de registro encontradas – responsabilidade da inovação
Empresas pesquisadas
Responsabilidade da inovação
Unidade de registro
Oa Ob Oc Od Fa Fb Fc Fd Pa Pb Pc Ia Total A própria empresa
X X X X X X X X 8
Interação com outras firmas
X 1 Inovação de produto
Fornecedor X X X 3
A própria empresa
X X X X X X X X X X X 11
Interação com outras firmas
0 Inovação de processo
Fornecedor 0
A própria empresa
X X X X X X X 7
Interação com outras firmas
X X X X X 5 Inovação organizacional
Fornecedor 0
A própria empresa
X X X X X X X 7
Interação com outras firmas
X X X X X 5 Inovação de mercado
Fornecedor 0
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
Pode-se inferir pelo quadro 28 que, em relação à inovação de produto, existem
diferenças significativas entre os grupos de agentes no que se refere à responsabilidade pela
inovação. Para as empresas operadoras, a responsabilidade é predominantemente dos
fabricantes de equipamentos. Estes, por sua vez, afirmam que a inovação de produto é
responsabilidade da própria empresa ― afirmativa também verificada nas empresas
138
prestadoras de serviço e institutos de pesquisa.
Em relação às inovações de processos, praticamente todas indicam que são responsáveis
por esse tipo de promoção. Já em relação às inovações organizacionais, as operadoras e
fabricantes de equipamentos explicam que a responsabilidade é dividida com outras empresas,
principalmente consultorias especializadas.
Normalmente as consultorias externas pesquisam internamente as melhores práticas e procuram montar um modelo mais genérico, mas que valha para a empresa toda em relação a processo e estrutura (Ob).
As mudanças de estruturas são internas e de consultorias também (Fd).
Resultado semelhante é apresentado em relação às inovações de mercado, nas quais a
responsabilidade é dividida com outras empresas, principalmente as operadoras e fabricantes
de equipamentos. Neste caso, comentado anteriormente, as empresas não têm sistematizado
internamente o processo de inovação de mercado, fazendo uso de empresas especializadas em
consultorias de marketing.
5.3.3 Análise do terceiro objetivo específico de pesquisa
O terceiro objetivo específico deste estudo é investigar quais são os mecanismos de
interação entre os agentes e os incentivos (ou a falta de) dos ambientes institucionais,
tecnológicos e de mercado no processo de inovação.
A análise dessa categoria consistiu em investigar como os agentes se relacionam. Além
disso, foram investigadas as condicionantes do ambiente institucional (ambiente favorável à
139
inovação e utilização de programas do governo), tecnológico (oportunidade, apropriabilidade,
cumulatividade e base de conhecimento) e de mercado (ambiente propício à inovação e
competição favorável à inovação) no setor de telecomunicações.
Quadro 29: Enumeração das unidades de registro encontradas – sistema setorial de inovação
Empresas pesquisadas Sistema setorial de inovação
Unidade de registro Oa Ob Oc Od Fa Fb Fc Fd Pa Pb Pc Ia Total
Relacionamento com o governo
X X X X X 5
Acordos de cooperação
X X X X X X X 7
Relacionamento com outros agentes
X X X X X X X X X X X X 12 Mecanismos de
interação
Parcerias X X 2
Favorável à inovação
X X X X X X 6
Ambiente institucional
Utilização de programas do
governo
X X X X X 5
Oportunidade X X X X X X X X X X X X 12
Apropriabilidade X X X X X X X X 8
Cumulatividade – sistêmica
X X X X X X X X 8 Ambiente
tecnológico Base de
conhecimento (escolaridade, treinamento e
fontes externas)
X X X X X X X X X X X 11
Propício à inovação
X X X X X X X X X X 10
Ambiente de mercado Competição a
favor da inovação
X X X X X X X X X X X X 12
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
Os dados referentes à categoria “mecanismos de interação” demonstra o forte
relacionamento entre os agentes e o pequeno relacionamento com o governo. Esse alto grau
de relacionamento pode ser reforçado por meio das citações dos entrevistados, a saber:
140
(...) são importantes, principalmente as prestadoras de serviço e operadoras, o trabalho que a gente faz com eles (Fb). (...) principalmente considerando-se que boa parte dessas inovações são demandadas por agentes externos (Ob). Sem fornecedor de equipamentos, agência de governo, por causa de questão regulatória, institutos, enfim, prestadores de serviço, a gente tem que ter esse bom relacionamento com essas entidades para a questão inovadora que a gente tem no mercado (Od).
Destaca-se também que todos os fabricantes de equipamentos utilizam algum tipo de
acordo de cooperação com outras empresas.
A análise do ambiente institucional demonstra que, para os prestadores de serviço e para
o instituto de pesquisa, ele é favorável à inovação. No entanto, para os demais agentes, isso
não parece ser tão forte. Em relação à utilização de programas de incentivos, somente
algumas empresas, face às informações coletadas, utilizam algum tipo de programa para
auxílio à inovação.
Conforme se observa no quadro 29, todos os resultados sinalizam que, do ponto de vista
tecnológico, há um forte incentivo à inovação, já que as 12 empresas entrevistadas afirmaram
existirem oportunidades tecnológicas e que a competição favorece a inovação.
É interessante observar, entretanto, que a proteção das inovações (apropriabilidade),
uma das dimensões mais importantes do regime tecnológico, se faz presente de forma
predominante para as empresas fabricantes de equipamento. Para as operadoras, essa
dimensão é praticamente inexistente, conforme a citação apresentada abaixo, em razão da
dificuldade de proteger ou patentear um processo inovador.
141
Nunca ouvi falar de patente (...) Como é que eu vou patentear um processo inovador? (Oc).
A noção de cumulatividade também é significativa no setor, principalmente nos
prestadores de serviços. A base de conhecimento foi também considerada uma dimensão
relevante do ambiente tecnológico. Ela foi avaliada em termos de nível de escolaridade,
investimento em treinamento e fontes externas de conhecimento. Os agentes pesquisados são
altamente qualificados e utilizam informações oriundas de diversas formas, inclusive através
de institutos de pesquisa do setor, como o CPqD, conforme citações abaixo.
O nível de escolaridade é alto em todas as áreas (Fb). A maioria dos funcionários aqui tem curso superior. Tem um número aí que eu acho que é da ordem de 75% dos funcionários têm curso superior completo. Aí tem um outro número que eu não sei agora de pessoas que têm mestrado, MBA, doutorado (Pa). Até hoje somos muito ligados ao CPQD (Od).
O ambiente de mercado, conforme ilustrado pelas informações coletadas, é
extremamente favorável às inovações no setor de telecomunicações, principalmente devido à
forte competição existente no mercado. Em todos os grupos de agentes entrevistados, a
competição é um fator que estimula a inovação. Algumas citações reforçam essa tese.
O ambiente é favorável porque o ambiente demanda isso. Se você não inova, você não se atualiza, não traz novos produtos para solução. Basicamente, está fora (Fc). Um cara pressionado tem que inovar. Se o cara está acomodado, o mercado não pede (Oc). Você tem que ser criativo, se você não for criativo rápido, você morre (Fa). Você tem que ser inovador, você tem que ser criativo, você tem que fazer as coisas de uma maneira diferente, melhor, mais baratas, com
142
menos tempo. Agora, os projetos, eles estão um pouco parecidos, não muito menor e a gente tem prazos de entrega da metade, um terço, então, é cada vez menos tempo, rapidez (Pa).
5.3.4 Análise adicional do agente fabricante de equipamento
Após a análise de todos os objetivos e categorias, verificou-se que a quantidade de
informações indicou a forte influência dos fabricantes de equipamentos, para comprovar isso
foi utilizada a função Query do software XSight para buscar todas as informações vinculadas
a este agente. Esta operação simplesmente relaciona todas as unidades de contexto às palavras
“fabricante” e “fornecedor de equipamento”. Abaixo, são demonstradas as principais citações
de prestadores de serviço, operadoras e instituto de pesquisa:
Principalmente o relacionamento com os fabricantes, porque a gente acaba seguindo bastante as inovações tecnológicas que eles trazem. Os produtos são desenvolvidos tendo como base as inovações tecnológicas dos fabricantes (Pc). Os fabricantes são a principal fonte de tecnologia (Pb). Eu diria que no nosso caso são os fabricantes. É quem impulsiona a geração de conhecimento aqui da empresa (Pc). Daí o (...) sai nessa pesquisa, sai junto com fornecedores, tenta verificar junto com os fornecedores se existe a possibilidade ou não de atendimento, se existe a possibilidade de se fazer (Ia). (...) fontes de conhecimento tecnológico... é através de fornecedores de equipamentos e análise técnica dos serviços dos competidores (Ob).
Para nós de marketing, eu uso muito fornecedor como fonte de conhecimento (Oc). Eu acho que são os fornecedores. Hoje, para a operadora de telefonia de telecomunicações, a principal fonte de conhecimento tecnológico está nos nossos fornecedores (Od).
143
CONSIDERAÇÕES FINAIS
“O importante não está na chegada nem
na partida, mas na travessia.”
(Guimarães Rosa)
Ao longo de todo esse percurso, por vezes histórico, por vezes metódico, esta
dissertação buscou investigar os elementos que compõem e condicionam a dinâmica
inovadora no setor de telecomunicações brasileiro. O ponto de partida era analisar as
inovações predominantes, os agentes da inovação e como estes se inter-relacionam. Para
estudar esse objetivo geral, definiram-se três outros específicos, que possibilitaram as
primeiras conclusões sobre o tema.
O primeiro objetivo específico foi identificar as estratégias de inovação no setor de
telecomunicações brasileiro em razão do padrão de inovação adotado (tipologia e modelo de
inovação em serviço). Esse padrão adotado pelo Manual de Oslo (OSLO MANUAL, 2005) é
a principal fonte internacional de normas para a coleta de informações de inovação e é
amplamente utilizada na Europa.
De acordo com o Manual de Oslo, as inovações em serviço incluem: inovação em
produto, em processo, organizacional e de mercado. Pela análise de conteúdo das informações
obtidas em campo, a inovação de produto é o mais importante tipo de inovação praticado
neste setor. Isso se deve à constatação de que todas as empresas realizam tal inovação
sistematicamente. Das 12 empresas pesquisadas, apenas a empresa Pa não lança produtos
novos, porém realiza aprimoramento constante dos produtos existentes.
144
As inovações de processo e inovação organizacional também possuem uma grande
importância no setor e parecem caminhar no mesmo ritmo das inovações de produto,
demonstrando que inovação em serviço também depende desses tipos de inovações,
consideradas importantes pelas empresas pesquisadas. Porém, as inovações de mercado não
indicam ter a mesma prioridade que os outros três tipos, existindo uma preocupação maior em
ter um novo segmento de mercado para as operadoras, um novo meio de apresentação para os
fabricantes de equipamento e novas modalidades de pagamento (preço) para os fabricantes de
equipamento e prestadores de serviço. Este último fator está possivelmente ligado ao
ambiente de mercado e à forte competição neste setor.
Ainda em relação ao primeiro objetivo específico, foi avaliado o modelo de inovação de
serviço proposto por Bilderbeek e Hertog (1999), baseado em quatro dimensões: novo
conceito de serviço, nova interface com o cliente, novo sistema de prestação de serviço e
opção tecnológica. O resultado da pesquisa indicou ser mais presente no setor de
telecomunicações a preocupação com novos conceitos e idéias e a inteligência do negócio,
assim como a opção tecnológica adotada. Porém, é necessário ressaltar a dificuldade em
relação à aplicação deste modelo, devido à falta de referências teóricas de operacionalização.
Os novos conceitos e idéias (dimensão 1) somente não são muito explorados pelas
operadoras, resultado não esperado por serem empresas de serviços, porém as mesmas
possuem áreas de inteligência de negócios que estão trabalhando nesse sentido. Já em relação
a novas formas de oferecer os serviços (dimensão 2), os fabricantes de equipamentos tiveram
um resultado significativamente maior, o mesmo ocorrendo em relação a novas formas de
entrega e distribuição de bens e serviços (dimensão 3). Em relação à aplicação/aquisição de
novas tecnologias (dimensão 4), destacam-se os fabricantes de equipamento, que têm
145
resultados significativos na aquisição de novas tecnologias e conhecimento externo e
aquisição de tecnologia de produto. Todas as empresas desse agente investem nessa opção
tecnológica e na aquisição de tecnologia para processo, já que nesse tipo de opção tecnológica
o grande destaque são as operadoras, que investem pesadamente nesta opção tecnológica.
As conclusões acima apresentadas respondem à primeira questão vinculada ao problema
de pesquisa: quais são as estratégias de inovação no setor de telecomunicações brasileiro em
razão do padrão de inovação adotado (tipologia e modelo de inovação em serviço)? A
principal inovação identificada é a de produto, a qual incorpora também novos serviços.
Porém, além da importância desse tipo de inovação, identificou-se a relevância das inovações
de processo, organizacional e mesmo de mercado, que não apresentaram o mesmo nível de
importância das demais, porém tiveram resultados expressivos. Essa conclusão vai de
encontro com os conceitos de inovação em serviço, que não foram captadas nos estudos
realizados pela PAEP 2001.
O segundo objetivo específico foi investigar os agentes participantes da inovação no
setor de telecomunicações brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia, prestadoras de
serviços e instituto de pesquisa), avaliando a estrutura organizacional e a forma como é feito o
gerenciamento da inovação nas empresas.
O gerenciamento da inovação foi avaliado principalmente a partir das rotinas
fundamentais do processo de gerenciamento de inovação (BESSANT et al., 2001): estratégia
apropriada de inovação, mecanismos efetivos de implementação, suporte organizacional à
inovação e conexões externas.
146
As empresas do setor de telecomunicações demonstram uma necessidade em ter uma
estratégia adequada à inovação, sendo, para isso, incluída como meta principal nas
organizações, porém ainda têm problemas internos em relação à disseminação dessa estratégia
dentro das empresas. Outra preocupação importante para a criação de uma estratégia
adequada à inovação é a comparação com a concorrência.
A estrutura organizacional das empresas indica haver uma burocracia profissional
(MINTZBERG, 2003), com regras bem definidas que orientam o fluxo de trabalho e
estruturas organizacionais de grande porte, coordenadas por meio de normas muito parecidas
com o antigo sistema antes das privatizações do setor. Porém, atualmente, o controle é
descentralizado, o que permite uma flexibilidade maior em relação à fase de monopólio do
setor. O nível de habilidades profissionais é grande dentro do setor. Segundo os dados
coletados, é mais acentuado nos fabricantes de equipamentos.
Conclui-se também que as empresas, em razão do alto envolvimento tecnológico,
necessitam de recursos humanos valiosos e se preocupam em reter esses talentos, assim como
treiná-los.
Em relação a interfaces de relacionamento com outros agentes do setor, verificou-se a
importância da relação com os clientes, já que 100% das empresas demonstram ter uma forte
interação com os clientes – prova da natureza interativa das inovações em serviço
(GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997, SUNDBO; GALLOUJ, 1998b, BILDERBEEK; HERTOG,
1999).
O mesmo não acontece em relação aos institutos de pesquisa, nos quais a interação no
147
setor é menor atualmente em relação ao período do sistema Telebrás.
Outra categoria investigada em relação ao segundo objetivo específico foi a
responsabilidade da inovação.
Para as inovações de processo, as próprias empresas são consideradas responsáveis.
Porém, essa responsabilidade é dividida através da interação com outras empresas em relação
às inovações organizacionais e de mercado.
A inovação de produto indica que a responsabilidade seja dos fornecedores de
equipamento. Isso foi comprovado pelas informações coletadas e analisadas, tanto no estudo
desse objetivo, como na análise geral realizada através da função Query do software XSight.
Essa conclusão corrobora o estudo de Fransman (2001), que indica que na antiga indústria de
telecomunicações o motor de inovações era localizado nos centros de pesquisas das empresas
operadoras de rede, dominados por monopólios e, na nova indústria de telecomunicações, o
motor de P&D foi direcionado para os fornecedores de equipamentos.
As conclusões acima apresentadas respondem à segunda questão vinculada ao problema
de pesquisa: como se dá a gestão da inovação por parte dos agentes no setor de
telecomunicações brasileiro (fornecedores, operadoras de telefonia, prestadoras de serviços e
instituto de pesquisa)? Vale lembrar que as empresas do setor de telecomunicações se
empenham em possuir uma estratégia de inovação aderente às estratégias corporativas. Para
isso, buscam mecanismos efetivos de implementação das estratégias por meio de uma
estrutura organizacional que pode ser generalizada hoje na maioria das empresas com regras e
estruturas mais complexas e formais. No entanto, o controle é descentralizado, o que assegura
148
maior autonomia e flexibilidade às organizações. Suportando as estratégias e os mecanismos
de implementação estão os recursos humanos que promovem a inovação, assim como um
bom clima organizacional.
O terceiro objetivo específico foi investigar quais são os mecanismos de interação entre
os agentes e os incentivos (ou a falta deles) dos ambientes institucionais, tecnológicos e de
mercado no processo de inovação.
Os mecanismos de interação do sistema setorial de telecomunicações brasileiro
investigado comprovam o forte relacionamento entre os agentes, bem similar ao modelo
apresentado por Campanário et al. (2004). Porém, o relacionamento com o governo é
pequeno, em contraste com os tempos de controle estatal. Novamente, fica destacada a
participação dos fabricantes de equipamento no resultado dos acordos de cooperação com
outras empresas.
No entanto, o ambiente institucional não parece ser totalmente favorável à inovação em
razão dos resultados apresentados e, também, pela baixa utilização dos programas de
incentivo do governo.
O conhecimento tecnológico por meio dos dados analisados é extremamente importante
para esse setor, no qual, sem exceção, todos os agentes demonstram o empenho, a busca de
novas tecnologias e formas de prestação de serviço. Novamente, o agente fabricante de
equipamento se faz presente em uma das dimensões mais importantes do regime tecnológico,
a apropriabilidade, que permite a eles reterem as inovações realizadas por mais tempo, além
da forte participação nas outras dimensões do ambiente tecnológico, como a base de
149
conhecimento, que é muito importante em todo o setor, como era esperado por ser um
segmento altamente dependente de tecnologia.
O ambiente de mercado no setor de telecomunicações atualmente é favorável às
inovações e é motivado principalmente pela forte competição existente. Em outras palavras, a
competição promove e incentiva a inovação no setor.
As conclusões acima apresentadas respondem à terceira questão vinculada ao problema
de pesquisa: como são os mecanismos de interação entre os agentes e os incentivos (ou a falta
deles) dos ambientes institucionais, tecnológicos e de mercado no processo de inovação? A
inovação é motivada principalmente pela interação entre os agentes, conforme constatado na
análise acima efetuada, favorecida pela criação de ambientes que incentivam o sistema
setorial de inovação, destacadamente o ambiente tecnológico com uma sólida base de
conhecimento que permite a geração de oportunidades e o ambiente de mercado, que é
propulsionado pela intensa competição no setor.
Destaca-se a importância dos fabricantes de equipamentos em relação a sua
responsabilidade de inovação de produto, indicada pelos agentes envolvidos do setor.
Este trabalho teve como objetivo geral investigar os elementos que compõem e
condicionam a dinâmica inovativa no setor de telecomunicações brasileiro, analisando as
inovações predominantes, os agentes da inovação e como estes se inter-relacionam. A análise
realizada acima relacionou todas as informações obtidas em campo e que propiciaram
algumas respostas às questões levantadas.
150
Em razão dos resultados obtidos, segue a análise das hipóteses propostas ao estudo:
• Hipótese 1: As inovações realizadas pelas empresas operadoras não são de produto, mas
sim de processo, organizacional e de mercado, tendo em vista que são empresas de
serviços.
Essa hipótese não é verdadeira em função da grande importância de inovação de
produto no setor. Porém, verificou-se que os outros tipos de inovação são extremamente
importantes e fundamentais em inovação de serviços.
• Hipótese 2: A inovação em serviços depende menos de P&D formal e mais de
investimento em treinamento, trabalho em equipe e geração de clima organizacional
favorável.
Essa hipótese é verdadeira, pois as empresas realizam investimentos tanto nos recursos
valiosos, como na estrutura organizacional, promovendo treinamentos, programas de
incentivos ao trabalho em equipe e a geração de um clima organizacional adequado à
inovação. Outro fato que corrobora essa hipótese é a responsabilidade dos fabricantes de
equipamentos em relação a realização de P&D formal, que vem ao encontro dos estudos de
Fransman (2001), Noll (2002) e Shima (2004).
• Hipótese 3: A natureza interativa das atividades de serviço faz com que as conexões
externas com clientes, fabricantes de equipamento, prestadores de serviço e institutos de
pesquisas sejam fundamentais no processo inovativo.
151
Essa hipótese é verdadeira, tendo em vista os resultados obtidos em relação às conexões
externas que as empresas possuem e o relacionamento intra-setorial, que favorece a inovação.
Conforme a literatura apresentada e a partir dos dados coletados, foi verificado pelo
estudo que, apesar de o Manual de Oslo (versão 3) ser um documento bastante recente, que
indica as quatro formas de inovação (produto, processo, organizacional e de mercado), como
referências para estudos em inovação, nota-se que a quinta forma presente nos trabalhos de
Schumpeter (1982) deve ser estudada com maior profundidade, em virtude da importância da
nova forma de encarar as fontes de matéria-prima ou bens semimanufaturados, face às
inovações de serviço possuirem uma outra especificidade em relação a esse item.
Isso poderá ser obtido com um estudo mais específico a partir do modelo de inovação
em serviço de Bilderbeek e Hertog (1999), que merece ser explorado mais detalhadamente.
Observadas as limitações quanto ao grau de generalização que se possa pretender a
partir do universo considerado na pesquisa, pode-se verificar que o setor de telecomunicações
no Brasil vem passando por gradativas mudanças no seu interior, as quais se intensificaram a
partir de 1995. Até então, o governo era o responsável pela operação, planejamento e
regulação do setor. Contudo, a estrutura de oferta dos serviços foi submetida a constantes
mudanças. As inovações tecnológicas, as transformações no cenário econômico e o mercado
de serviços foram fatores determinantes para as mudanças nas estruturas institucionais
vigentes.
Porém, foi possível identificar uma nova característica que está surgindo em relação aos
fabricantes de equipamentos. Eles também estão oferecendo serviços a clientes finais,
152
conforme algumas informações obtidas no estudo.
Estamos vendo aí fornecedores de equipamentos querendo entrar na parte de prestação de serviços, porque já entenderam que só vender equipamento não dá grana. Prestadores de serviço é a mesma coisa (...) vendiam equipamentos, que são as integradoras, vendiam equipamentos para integração e também querem prestar serviço (Oc). (...) tanto produto como serviços normalmente a gente lança a cada três meses (...) Os produtos são mais no âmbito mundial, mas no mínimo a cada três meses tem um lançamento (Fa). Praticamente todo ano a gente tem produtos novos no mercado, recentemente lançamos aí um produto para o mercado de small
business. No Brasil e serviços, estamos sempre buscando nos adequar às necessidades dos clientes em função do mercado (Fc). Introduz, o nosso diferencial forte é a parte de serviços. Hoje em dia, a nossa empresa é dividida em 50% hardware, 50% serviço, o nosso faturamento já é assim (Fb).
Esta atuação dos fabricantes na prestação de serviços pode gerar um novo cenário no
sistema setorial de inovação, o que abre possibilidades para novos estudos no setor. Perscrutar
o cenário das telecomunicações no Brasil significa também abrir novos horizontes, novas
possibilidades para empresas e usuários – condição vital, já que o homem só existe na e pela
comunicação.
153
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158
ANEXO A – Unidade de contexto das entrevistas
A.1 – Unidade de contexto do primeiro objetivo específico – Padrão de inovação
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação em produto Nível de importância/
Tipo de agente Fa (...) tanto produto como serviços normalmente a gente lança a cada três meses
(...) Os produtos são mais no âmbito mundial, mas no mínimo a cada três meses tem um lançamento.
Importante, Fabricantes
Fb Todo ano a gente lança produto, acho que duas inovações de produto (...) Todo ano você tem uma atualização nova além daquela atualização que o mercado de tecnologias novas usa para corrigir.
Importante, Fabricantes
Fb Introduz, o nosso diferencial forte é a parte de serviços. Hoje em dia a nossa empresa é dividida 50% hardware, 50% serviço, o nosso faturamento já é assim.
Importante, Fabricantes
Fc Praticamente todo ano a gente tem produtos novos no mercado, recentemente lançamos aí um produto agora para o mercado de small business. No Brasil e serviços, estamos sempre buscando nos adequar às necessidades dos clientes em função do mercado.
Importante, Fabricantes
Fd Lançamos produtos. Importante, Fabricantes
Ia Eu acho que esse é um dos serviços, vamos dizer assim, um dos produtos que mais existe aprimoramento e com relação as outras áreas aí vai para a área de pesquisa e para a área de inovação, que daí começa a ter, aí são produtos e serviços novos em cima de ‘n’ produtos.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Lança novos produtos, melhoram os produtos existentes, etc. e tal, isso mesmo. Importante, Operadora
Ob (...) manter na dianteira em relação aos lançamentos de novos produtos. Procura inovar no lançamento de novos produtos.
Importante, Operadora
Oc A gente desenvolve produtos, a cada ano tem uma meta de produtos para serem desenvolvidos tanto produtos novos ou que sofrem evoluções.
Importante, Operadora
Od Sim, um dos guias da empresa é a inovação, linha de novos produtos. Está sempre inovando não só criando produtos novos, mas melhorando os existentes.
Importante, Operadora
Pa A gente está sempre renovando os nossos produtos, buscando aprimoramento para atender aos clientes, para atender demandas novas que aparecem. Então, é importante, é assim ir renovando o portfólio dos nossos produtos, é contínuo, é uma busca de aprimoramentos.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente lança novos serviços. Importante, Prestador de Serviço
Pc Sim, lança, porque a gente tem uma equipe de, uma equipe de pesquisa e desenvolvimento que está sempre de olho nas novas tendências de mercado e também nas tecnologias novas que surgem. Então, todo ano os produtos que a gente tem ou eles são aprimorados ou são lançados novos produtos.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
159
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação em processo Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa Quando se fala de serviços sim. Serviços têm uma melhoria contínua, sempre que possível vai sendo alterado tanto o gerenciamento quanto o método de produção.
Importante, Fabricantes
Fb (...) acho que até os processos de produção eles esquecem. Fabricantes, Fraco
Fc (...) Nós somos certificados com ISO 9000 e recentemente com a vinda de um novo CEO, já em um processo de um ano atrás, nós estamos em um processo de (...) six sigma sendo implementado na empresa.
Importante, Fabricantes
Fc Estamos fazendo uma melhoria tanto dos processos de produção quanto dos de fornecimento, o suply chain, a cadeia de fornecimento e também os processos de serviço, melhorando o nível de atendimento, suporte técnico, o nível de aprimoramento de reposição de peças, tudo isso.
Importante, Fabricantes
Fd Principalmente por ser uma empresa com (...), utilizamos o processo Kanbam por exemplo.
Importante, Fabricantes
Ia (...) se foca muito na parte de processo, ele tem uma área aqui específica de processos onde ele tem (teoria) de processo.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia O processo que a gente vê que está tendo um aprimoramento de métodos constante são de interações entre máquina.... e pessoas, que, por exemplo, portadoras de deficiências, seja ela visual, então, eles têm esse processo especificado.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Deveria lançar, mas, enfim, não acompanha na velocidade que o mercado exige. Então, tem algumas iniciativas no que se refere a (...) concentrar vários sistemas, várias informações na mesma base, para manter essa flexibilidade de ter uma (massa) crítica para poder fazer aprimoramento, mas, no que se refere a métodos e processos de TI, é um ponto nevrálgico pelo porte da empresa (...).
Operadora, Fraco
Oa Não é que não investe, não tem agilidade, quer dizer, investir até investe, mas tem muitos sistemas e cada sistema faz uma coisa e eles não falam uns com os outros e alguns sistemas (proprietários) inclusive.
Operadora, Fraco
Oa (...) basicamente as ferramentas que a gente tem hoje mudou só o método de processo, de processar um pedido.
Operadora, Fraco
Ob (...) ela realiza sempre umas revisões de processos... Importante, Operadora
Oc Para melhorar processos, a gente tem também os seis sigmas, que é para projetos que vão ter alto impacto de resultado econômico.
Importante, Operadora
Od (...) é uma das empresas que mais investe nessa questão de TI, relacionada a processos.
Importante, Operadora
Pa (...) por trás da oferta, a gente tem, enfim, toda uma estrutura para a produção dos bens, dos produtos que vão, que vão suportar então, que vão ser os produtos que a gente vai entregar para os clientes naquela oferta que a gente oferece ao cliente (...) introduz novos sistemas de gerenciamento.
Importante, Prestador de Serviço
Pb (...) em algumas coisas nós somos pioneiros, em alguns sistemas e ferramentas. Importante, Prestador de Serviço
Pc Todas as áreas da empresa têm que ter os mesmos processos, a forma de fazer, desenvolver produtos, desenvolver soluções, implementar os processos, eles são aprimorados e, muitas vezes, são criados novos processos.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
160
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação organizacional Nível de importância/
Tipo de agente
Fa Praticamente todo ano e essas mudanças (...) se a gente percebe que tem um segmento novo no mercado, que está despontando, que eu tenho mais potencial, rapidamente é criada uma nova área.
Importante, Fabricantes
Fb Então sempre tem alguma mudança na administração na organização de trabalho. Isso não só na área comercial, mas em todas as áreas, de acordo com algumas mudanças do mercado. Geralmente as mudanças vêm mais nas mudanças na estrutura.
Importante, Fabricantes
Fc A gente tem reestruturações organizacionais quase que a cada seis meses, vamos dizer assim, não do ponto de vista de alteração da organização, mas sim das pessoas que estão na organização e isso muitas vezes significa uma mudança na na metodologia, porque a nova pessoa que é responsável pelo grupo às vezes traz novas metodologias de trabalho.
Importante, Fabricantes
Fd É bem dinâmico, a cada seis meses a gente tem uma mudança da empresa significativa.
Importante, Fabricantes
Ia Apesar das mudanças organizacionais (...) serem sutis, eu diria que são sutis, mas ao mesmo tempo são lentas... mas existem.
Instituto de Pesquisa, Fraco
Oa Mudança tem a toda hora, em termo de eficiência eu não sei se todas as mudanças implementadas refletem em melhorias.
Importante, Operadora
Oa Existe a todo o momento, essa área mesmo que eu estou, tem menos de seis meses. Então, toda hora junta área, separa área, tenta otimizar as áreas, mas o questionável é que nem sempre elas podem ser (edificáveis), faz-se muito baseado na intuição e não tão, eu acredito que não haja uma análise mais detalhada sobre a ótica de métodos e processos do que seria mais ou menos eficiente, que melhoraria ou não.
Importante, Operadora
Ob (...) a cada três meses ela reestrutura completamente as áreas. Importante, Operadora
Oc A estrutura da companhia vive mudando sempre, é isso que eu estava comentando. O momento de Telecom é mudança de negócio Telecom e não de produto. Então, as tentativas de reorganização organizacional são, todo ano tem pelo menos uma ou duas.
Importante, Operadora
Od A empresa é bem mutante quanto a isso, principalmente a área corporativa... mudança inclusive de modelo organizacional e foi criada uma área que é especificamente uma gerência para desenvolvimento de novos produtos.
Importante, Operadora
Pa Tivemos uma consolidação dessas empresas reconhecendo que no mercado existem sinergias entre tecnologias, entre TI, Telecom, entre (DOS), dados e a gente enfim. Hoje, nós temos uma estrutura organizacional que continuamente é revista.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Continuamente mudamos a estrutura, como eu te falei, passou a ser fabricante, virou integradora e agora a gente está enxergando mais serviços.
Importante, Prestador de Serviço
Pc De tempos em tempos, a gente observa que novas áreas são criadas, novas estruturas são criadas, gerências são deslocadas de posição para se adequar ao que a empresa tem certeza de ter como foco.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
161
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação de mercado Nível de importância/
Tipo de agente
Fa (...) dois, três meses ser lançado uma nova versão de acordo com o que o mercado
está sentindo. Importante, Fabricantes
Fa Então, se a gente percebe que tem um segmento novo no mercado... usa bastante o marketing.
Importante, Fabricantes
Fa Então, todo programa que a gente lança normalmente a gente cria um logo, um slogan, alguma coisa que tenha identidade para a campanha.
Fabricantes, Fraco
Fa Existe também um laboratório, existe sala, uma sala que a gente cria cenários de negócios e onde a gente chama o cliente para ele vivenciar a experiência de estar dentro de um cenário, utilizando a tecnologia para ver na realidade como que ela funciona.
Importante, Fabricantes
Fa Existe uma alternativa. Então, um exemplo é tentar fazer a venda dos produtos, dos bens como serviços, então fazendo um leasing, colocando algum tipo de serviço agregado.
Fabricantes, Fraco
Fb Alguns produtos que tem uma tendência de seis em seis anos mudar o nome da linha do produto (...) nosso forte não é marketing, infelizmente.
Fabricantes, Fraco
Fb Estamos fazendo investimento em uma mídia eletrônica por um certo tempo. Fabricantes, Fraco
Fb Então uma sala de apresentação, o investimento foi, acho que foi um investimento de mais de um milhão de dólares e você pode trabalhar em cima do cliente, do que ele quer trabalhar, do que ele quer desenvolver.
Importante, Fabricantes
Fb Nós estamos agora passando por uma mudança de preços, a tendência da empresa de deixar o mercado só de hardware. O hardware vai virar uma comodity, vai comprar em qualquer lugar, o que vai interessar é a tecnologia envolvida. O software vai fazer mais parte da nossa solução ao invés só do hardware.
Importante, Fabricantes
Fc Em uma média de dois, três, quatro anos, cada produto tem mudanças significativas (...) agora a nossa central vai mudar completamente o design.
Fabricantes, Fraco
Fc A introdução de novos canais de venda você diz? Sim, sim ela está tendo, ela está buscando, ela sempre está medindo a performance dos seus canais de venda e identificando principalmente se ela introduz um novo produto em um nicho de mercado diferente, identificando se esses canais são adequados ou não.
Importante, Fabricantes
Fc Uso de demonstrações virtuais que ela sempre busca alguma coisa que possa facilitar o uso dos recursos externos, sempre trazê-los fisicamente para cá e procura disponibilizar alguma forma, principalmente profissionais de venda e até para alguns clientes finais também.
Importante, Fabricantes
Fc (...) então, o canal contratava uma quantidade (...) e pagava um valor fixo e hoje nós mudamos a metodologia, ou seja, quanto mais aquele canal usa o serviço de suporte, mais ele paga independente da quantidade (...) que ele tiver.
Importante, Fabricantes
Fd Design do produto. Não como deveria, não porque não tem dinheiro, é muito mais para performance, desempenho, característica do que relativo a design.
Fabricantes, Fraco
Fd (...) sempre ela foi fraca em investimento em novos segmentos. Fabricantes, Fraco
Fd A gente não tem tanto para uso de massa, consumo, mas a gente costuma fazer algumas coisas bem focadas na nossa linha de produtos, não especificamente com produtos de massa.
Fabricantes, Fraco
Fd A parte de licenças de novos produtos (...) ficou como sendo um centro de excelência em nível mundial, além de produzir para ela, nós produzimos para as outras empresas também.
Importante, Fabricantes
Fd Além de vender pela internet, hoje a gente faz alguma coisa basicamente via o site do BNDES.
Importante, Fabricantes
Fd Estamos fazendo um novo showroom (...), lá o volume de clientes tem aumentado progressivamente e a gente está criando uma estrutura para poder receber esse cliente no showroom para demonstração.
Importante, Fabricantes
Ia O formato dele, ele vai se adaptando ao novo visual, mas não é um negócio assim Instituto de
162
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação de mercado Nível de importância/
Tipo de agente
extremamente inovador com conceito de marketing muito bom. Eu acho que isso até falta um pouco... Agressividade de marketing falta um pouquinho.
Pesquisa, Fraco
Ia Normalmente o canal de vendas é feito sempre. O conceito de parceira aqui é muito estreito. Então, a gente fala que aqui não tem canal de vendas.
Instituto de Pesquisa, Fraco
Ia (...) mas tem na sala de demostração. Instituto de Pesquisa, Fraco
Oa Não na velocidade do mercado. Deveria ocorrer essa mudança inclusive da estrutura, por exemplo, a criação da área que eu estou hoje, que é um novo portfólio, precisa agilizar, catalisar esse processo, porque todo o desenvolvimento ele é centralizado.
Operadora, Fraco
Oa (...) em uma fila aí esperando para ser processada, quer dizer, já perdeu o time do marketing.
Operadora, Fraco
Oa (...) as ações, elas são mais focadas em fidelização através de (cross selling), quer dizer, a gente não consegue vender muito mais uma rede, mas eu consigo agregar ou uma gerente de rede ou segurança ou, então, telefonia através de um (cross
selling) e aí entram, por exemplo, as campanhas de (cross selling).
Operadora, Fraco
Ob Não tem muitas mudanças significativas no empacotamento e, no design, também não.
Operadora, Fraco
Ob A estratégia de marketing para atingir um novo nicho, no momento ela está trabalhando muito forte a questão da (estratégia) de convergência.
Importante, Operadora
Ob (...) utilização de nova marca. Importante, Operadora
Ob (...) utiliza direta e venda indireta através de autorizadas. Importante, Operadora
Ob (...) a estratégia de preços, ela foi revista há pouco tempo, levando-se em conta o novo direcionamento da empresa em relação ao mercado.
Operadora, Fraco
Oc Agora, aqueles que são eleitos é que precisam fazer uma mudança na especificação (...) a gente faz mudança na especificação do produto sim.
Importante, Operadora
Oc Então, tem estratégia para cada um, estratégia de manter os clientes que estão na nossa carteira e estratégia de buscar conquistar market share, buscar nos concorrentes e novos clientes aqueles que não estão incluídos nem em um e nem em outro.
Importante, Operadora
Oc A gente utiliza para comunicação externa geralmente os mais tradicionais, revista especializada porque o nosso mercado tem que ser especializado.
Operadora, Fraco
Oc O nosso showroom já não existe mais, hoje é só um espaço de convenções. Operadora, Fraco
Oc Novos modelos sempre se têm estudado o que não deixa de ser desenvolvimento de um novo produto, se hoje a tarifa (flat), por exemplo, e os conceitos são tradicionais.
Operadora, Fraco
Od (...) colocando novas facilidades nos produtos existentes. Importante, Operadora
Od Sim, realiza a segmentação do mercado sempre tentando abordar aquele segmento, aquele tipo de cliente de uma maneira nova.
Importante, Operadora
Od A gente tem showroom, feiras, temos um bom website, principalmente de mercado de massa.
Operadora, Fraco
Od (...) uma pessoa que é um analista que trabalha ligado direto a área de produtos e ele só trabalha com precificação.
Operadora, Fraco
Pa (...) ela tem toda uma estrutura de marketing e divulgação de produtos e também ela se atualiza na medida em que os nossos produtos vão sendo atualizados ou lançar ao mercado, de mostrar para os clientes o que a gente faz, quais são os nossos produtos (...)
Importante, Prestador de Serviço
Pa Os nossos projetos são muito customizados. Uma coisa é atender sei lá, uma Importante,
163
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Inovação de mercado Nível de importância/
Tipo de agente
grande operadora de telecomunicações e outra coisa é atender a uma empresa de cliente corporativo.
Prestador de Serviço
Pa (...) os nossos canais de vendas são mais tradicionais, onde o cliente é abordado, é feita toda uma abordagem de venda. Venda pela internet a gente não faz (...) vendedor-cliente. É o mais usual aqui.
Prestador de Serviço, Fraco
Pa (...) isso é muito demandado pelo mercado também, tem clientes que preferem comprar em uma modalidade, adquirir o produto, te pagar (...). Outros que preferem o aluguel, outros que preferem, então a gente enfim, tem que se adaptar e a gente pratica efetivamente os métodos que o mercado busca mais.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente adapta a situação que nós vimos. Então, em relação a novos serviços. Importante, Prestador de Serviço
Pb Então tivemos várias ações de marketing, de vendas para atingir novos mercados. Importante, Prestador de Serviço
Pb O mercado é atingido pelas mídias tradicionais, mídia impressa... Prestador de Serviço, Fraco
Pb A gente faz sempre uma mudança nas apresentações, na abordagem, demonstrações de novas tecnologias.
Prestador de Serviço, Fraco
Pb Essa parte de precificação para a gente é chave. A gente tem uma área específica de estruturação de negócio.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Conforme a tecnologia vai se desenvolvendo, é necessário fazer algumas mudanças e adaptações no design dos produtos.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc A estratégia de marketing, ela não é muito forte. A gente realiza ações pontuais de marketing com bastante foco em clientes que a gente tem interesse, mas não é um marketing massificado ou mais abrangente.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc Tem uma sala com equipamentos de demonstrações, a gente fez uma plataforma específica para fazer demo de produtos, especificamente videoconferência e voz.
Importante, Prestador de Serviço
Pc O método normalmente é o mesmo, normalmente tem duas formas de precificar, uma seria uma tabela na empresa dos produtos que são de prateleira, que a gente chama, e outros para produto de integração, em que a gente compõe os preços com diversos integradores. Então, isso é mais ou menos fixo, não muda muito.
Prestador de Serviço, Fraco
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
164
A.2 – Unidade de contexto do primeiro objetivo específico – Modelo de inovação em
serviço
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 1 Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa Uma coisa que você tem muito dentro da empresa é um respeito de ouvir muito o que os funcionários falam..
Importante, Fabricantes
Fa Tem uma área que desenvolve o mercado, tem uma área que analisa o mercado e tem uma área que faz a consultoria do mercado. Todas elas são dentro de business
inteligence, mas ela está toda segmentada.
Importante, Fabricantes
Fb Quaisquer idéias que venham a ajudar dentro da empresa são implementadas. Ganha uma premiação por causa disso... As idéias são bem aceitas.
Importante, Fabricantes
Fb (...) eu acho que não temos uma área de business inteligence específica, não temos nada desse gênero.
Fabricantes, Fraco
Fc (...) define um líder de grupo e junta mais algumas pessoas que têm interesse em algum determinado assunto. Esse grupo discute algumas idéias e aí você categoriza essas idéias em níveis de priorização, baseados muito na facilidade de implementação, ele é um processo, tem um processo de baixo para cima, não é um processo de cima para baixo (...) Podem dar frutos como novos serviços e produtos, mas principalmente na agilização dos processos e no que em inglês a gente chama de (...) seria no casamento, na eliminação de falhas de processos e coisas do gênero.
Importante, Fabricantes
Fc A área de BI faz um levantamento dos competidores, principalmente focado nos competidores, mas ela também verifica um pouco, ela do ponto de vista do mercado de clientes.
Importante, Fabricantes
Fd Inclusive as idéias são premiadas até em dinheiro, tem cinco tipos de premiações em dinheiro e conta ela pode estar economizando, o quanto ela tem algum tipo de ganho, tanto na fábrica mesmo você pode ser premiado. Isso para qualquer funcionário.
Importante, Fabricantes
Ia (...) o que mais alimenta, e alimenta as pessoas inclusive, a gente fala com diversas pessoas e estão motivadas pelo desejo de se criar alguma coisa. Então, de tentar fazer uma coisa diferente, então isso acontece muito, você tem a idéia de lançar um produto, você tem a idéia de lançar alguma coisa e normalmente você tem que arrumar um patrocinador interno... ou vai tentar que um fundo desse (...), ou (FUST) ou (FINEP), um financiamento para essa pesquisa.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Sim, tem e até tem consultoria de business inteligence. Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Então, incentivo não, ninguém é premiado, ninguém recebe nada a mais por isso e não é parte do cotidiano, do ambiente de trabalho.
Operadora, Fraco
Oa Não tem Business inteligence. Tem uma área que é inteligência de marketing. Operadora, Fraco
Ob (...) área responsável pela inteligência de negócio. Importante, Operadora
Oc (...) convidar pessoas de cada área para discutir idéias que surgem do mercado ou que a própria área, área de inovação tem ou a própria área de marketing levanta com a parte de vendas.
Importante, Operadora
Oc Tem a área de Business Inteligence. Importante, Operadora
Od Falta um canal de idéias novas, então elas realmente são bem-vindas, mas elas não são muito estruturadas.
Operadora, Fraco
Od Sim, tem uma área de BI (Business inteligence). Importante, Operadora
Pa (...) a gente discute muito internamente, brainstorm (...) Importante,
165
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 1 Nível de importância/
Tipo de agente
Prestador de Serviço
Pa Business inteligence? Sim, existe. Importante, Prestador de Serviço
Pb (...) em projetos (...) a gente traz sempre idéias novas e implementa. Importante, Prestador de Serviço
Pc Utiliza, sempre quando a gente tem uma solução que a gente desenvolveu, situação de integração, que é uma coisa nova e foi utilizada uma determinada idéia, uma determinada característica, isso é reaproveitado para outros projetos.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc Não existe essa área de BI. Prestador de Serviço, Fraco
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 2 Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa A parte de gerenciamento entrega. Precificação de serviços, ela é muito mais fácil de acontecer o aprimoramento.
Fabricantes, Fraco
Fb (...) que é o nosso foco, a gente faz tudo em relação aos serviços, tem que ter uma forma diferenciada.
Importante, Fabricantes
Fc Ela tende a buscar sempre uma maneira de se comunicar com o cliente e mostrar para ele que ela é (...) de alta tecnologia.
Importante, Fabricantes
Fc A forma de oferecer os produtos é um pouco lenta, mas ela trabalha nesse sentido (...)
Fabricantes, Fraco
Fd (...) é proibido empurrar material, você tem que tentar puxar a demanda (...). Então, ele reduziu muito o estoque e o cash flow dele sem e, pelo contrário, você vai estar atendendo melhor o cliente, porque realmente ele tem (...) a cada dois dias a gente faz uma entrega no distribuidor ao invés de uma entrega mensal.
Importante, Fabricantes
Ia (...) os serviços são oferecidos ao cliente... também é meio empírico, eu diria que não tem metodologia própria, é muito caso a caso.
Instituto de Pesquisa, Fraco
Oa (...) alguns produtos permitem algumas coisas, algumas inovações, alguns aprimoramentos, mas limitados sempre por TI.
Operadora, Fraco
Ob ... forma de apresentar ao cliente, ela é mais tradicional. Operadora, Fraco
Oc A empresa trabalha com segmento e a gente tem um segmento já bem definido e uma carteira de clientes a seguir.
Operadora, Fraco
Od Existem diversos canais diferentes para você adquirir os produtos da empresa. Importante, Operadora
Pa (...) nova forma como os serviços são oferecidos ao cliente? Sim, aí é a implementação do serviço.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente aborda os clientes de forma diferente. Importante, Prestador de Serviço
Pc A forma como os serviços são oferecidos aos clientes não muda muito. Prestador de Serviço, Fraco
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
166
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 3 Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa Em termos de logística, assim o que muda muito é como que a gente usa os canais de vendas. Então, assim, não existe uma mudança muito drástica na empresa em si, eu como fabricante.
Importante, Fabricantes
Fb Esse problema logístico, eu acho que é assim uma visão mais global de uma empresa multinacional americana, mas não vejo, agora, grandes mudanças no modelo, significativas.
Fabricantes, Fraco
Fc Ficou mais horizontal e à parte, a própria logística hoje é terceirizada e aí você põe algumas pessoas internas que comandam esse processo. E esses processos todos, hoje ele estão sob análise do ponto de vista de qualidade do processo, qualidade do serviço e tem projetos específicos dentro do procedimento da metodologia do six sigma também.
Importante, Fabricantes
Fd Tanto para o distribuidor como para alguns dos principais clientes, melhoramos a forma de entrega do produto.
Importante, Fabricantes
Ia Acho que por ser serviço e consultoria, a entrega é, eu diria que não tem entrega. E normalmente o que a gente utiliza aqui são os portais quando você tem trocas de informações, mas eu não sei se cabe aqui, você pode até fazer uma entrega por meio digital... É um portal.
Instituto de Pesquisa
Oa (...) a partir do momento em que é disparado um pedido, esse equipamento, ele já é preconfigurado e disparado para a ativação do cliente. Isso é bem interessante.
Importante, Operadora
Ob (...) Não (...) Operadora, Fraco
Oc A gente aprimora a logística (...) de indicadores de qualidade e aí, a cada ano, são colocadas metas (...) quanto da parte logística também ou você tem os próprios trabalhos locais, iniciativas para poder atingir determinado target, por exemplo, você pode ter entrega do serviço, então tempo de instalação não pode mais ser 30, agora tem que ser 20.
Importante, Operadora
Od No caso nosso de logística, é préstimo de serviço e não um bem, não sei se está muito.
Operadora, Fraco
Pa Ela vai sempre atrás para ver qual é o melhor jeito de entregar o produto, de como seria a entrega, enfim, a entrega do produto ao cliente final. É isso que a gente está sempre se rearrumando aqui para atender ao cliente do ponto de vista logístico.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente ajusta mais nas outras áreas, tem empresas que são mais efetivas nessa área logística do que nós.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc A gente está sempre buscando a melhor forma de entregar os serviços ou equipamentos.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
167
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 4 Nível de importância/
Tipo de agente
Fa (...) todo o desenvolvimento é interno, de novas tecnologias é 100% interno. O
que se tem muito é compra de novas empresas para agregar no portfólio. Importante, Fabricantes
Fa (...) investe bastante em P&D (...) Importante, Fabricantes
Fa Quando precisa de novo processo, o que normalmente é feito é contratar alguma empresa que desenvolva o processo local... Mas eu acho que não envolve equipamento, máquina, é muito mais a parte de desenvolvimento mesmo de aplicativo.
Importante, Fabricantes
Fa A gente utiliza tudo o que tem de inovação tecnológica para mostrar para o mercado que nós somos usuários ... Então, tudo o que se tem de tecnologia, desde um telefone, que seja um telefone, por exemplo, IP que você receba e-mail e um ramal dentro da sua empresa, a gente usa.
Importante, Fabricantes
Fa A gente tem várias empresas que a gente utiliza como base de dados mesmo. Então, tem sempre pesquisas chegando para a gente.
Importante, Fabricantes
Fb A gente adquiriu há pouco tempo uma empresa que mexia com telefonia na Europa.
Importante, Fabricantes
Fb Sempre tem um investimento disso, de hardware, software em cima de processos. Importante, Fabricantes
Fb Introduz as inovações de mercado. A gente é voltada para essas inovações tecnológicas.
Importante, Fabricantes
Fb Se eu não analiso o perfil do cliente, eu não consigo vender para ele a necessidade... Então, eu tenho que analisar direito o que ele está precisando, tem que entender direitinho para a gente conseguir posicionar e trazer os benefícios que a nossa tecnologia vai trazer para ele.
Importante, Fabricantes
Fc (...) ela já comprou empresas. (...) no ano passado foi comprada uma empresa para atuar no mercado de serviços, principalmente para o governo. (...) estamos trazendo um equipamento de small business por uma joint venture.
Importante, Fabricantes
Fc Investe em processos, eu diria que é menos em aquisição e mais em locação, leasing.
Importante, Fabricantes
Fc (...) criamos um estudo que foi elaborado (...) especificamente aqui para o Brasil para analisar o mercado. (...) do ponto de vista de treinamento, nós contratamos também uma empresa para capacitação (PMP) de profissionais de gerenciamento de projetos e esse tipo de metodologia.
Importante, Fabricantes
Fc O marketing, ele basicamente é feito dentro da empresa, ele é coordenado, gerenciado dentro da empresa, definida a sua estratégia dentro da empresa, mas aí você tem que comprar esse serviço de terceiros. Seja para organização do evento, seja para divulgação de campanha e seja eventualmente para você obter dados no mercado e ver como é melhor atingir o púbico final, público-alvo da empresa.
Importante, Fabricantes
Fc Ela faz pesquisas de satisfação de clientes para tentar ouvir o feedback, a questão da pesquisa de mercado é mais uma constatação do resultado.
Importante, Fabricantes
Fc Faz uma pesquisa especifica com o canal para entender onde que ela melhor precisa se ajustar para aumentar vendas, melhorar processos e coisas do gênero.
Importante, Fabricantes
Fd Aqui no Brasil tem uma parceria (...) para o desenvolvimento de um produto. Importante, Fabricantes
Fd Ano passado investiu nisso, só em uma linha de produto (...) milhões de dólares. Importante, Fabricantes
Fd Hoje, atualmente o corpo gerencial está fazendo um treinamento sobre liderança servidora, toda essa parte de comunicação, de gestão até fazer um feedback com os seus funcionários. E isso convergindo dentro do nosso plano estratégico, isso é feito externamente.
Importante, Fabricantes
Fd Algumas vezes, a gente contrata alguma empresa para fazer esse tipo de pesquisa, tem market share, (desempenho), ver como a empresa está sendo
Importante, Fabricantes
168
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 4 Nível de importância/
Tipo de agente
trabalhada, concorrência.
Ia (...) patentes, licença, know how (...) adquire não, a gente cria e vende. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) investimento para novos processos. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Ou se cria aqui dentro e tenta vender para fora ou então, se é uma tecnologia, uma coisa mais desenvolvida, você treina alguém.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) realiza pesquisa de mercado e campanha de lançamento de novos produtos e serviços... Em cima do nosso produto sim, em cima de um produto de um concorrente ou... de um concorrente normalmente não. Os investimentos em equipamentos... são muito pouco, são muito sutis.
Instituto de Pesquisa, Fraco
Oa Sim, alguma, algumas consultorias sim, no que se refere a processo e no que se refere a pesquisa de mercado.
Importante, Operadora
Oa A gente lançou um produto aí há vinte dias que é uma inovação em termos de integração de telefonia pública com telefonia e sinergia de dados.
Importante, Operadora
Ob (...) investe sim, na compra de novos equipamentos para novos processos. (...) faz bastante uso de consultorias externas para esse tipo de revisão de processos. Para reestruturações organizacionais, ela utiliza muito.
Importante, Operadora
Ob (...) principalmente na área de marketing, propaganda e marketing, ela compra muito.
Importante, Operadora
Oc A gente compra, geralmente os conhecimentos são treinamentos ou compartilhamentos de conhecimentos e é isso que nós estamos trabalhando agora.
Importante, Operadora
Oc Investimentos em processos sim, sempre. Importante, Operadora
Oc Sim, geralmente tem consultoria (...) então aí são mais projetos estratégicos que sempre quando precisa ter evoluções na estrutura sempre tem uma consultoria.
Importante, Operadora
Oc Agencias que dão suporte para, por exemplo, quando acontece (...) a gente faz o (...) que é o conceito de produtos e quem dá o conteúdo e a comunicação visual são terceiros, a gente contrata uma agência.
Importante, Operadora
Oc As inovações tecnológicas são utilizadas sem dúvida. Importante, Operadora
Oc São feitas pesquisas de mercado ou informes que já são predefinidos que a gente contrata.
Importante, Operadora
Oc Tem até uns indicadores de satisfação de clientes, tem um processo de pesquisa, tem um processo de divulgação, tem um processo de planos de ação para melhoria de determinados pontos inclusive.
Importante, Operadora
Od A gente está sempre observando as tecnologias do mercado... com certeza é uma empresa voltada para a tecnologia.
Importante, Operadora
Od Tem um investment found para processos e produtos. Importante, Operadora
Od Atualmente, inclusive, tem uma consultoria para a nossa tecnologia relacionada a processos.
Operadora, Fraco
Od A gente tem uma agência de publicidade que nos auxilia. Operadora, Fraco
Od Estamos antenados com novas mudanças e se a gente achar que umas dessas mudanças faz sentido, a gente vai seguir também.
Importante, Operadora
Od A gente tem uma área para fazer pesquisa de mercado, mas a gente usa pouco. Operadora, Fraco
Pa Eventualmente, se precisar uma patente ou licença sim, a gente (adquire). Nós somos abertos, enfim, nós somos uma empresa de negócios, como nós temos negócios, se precisar da aquisição de patentes, a gente vai.
Importante, Prestador de Serviço
169
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Dimensão 4 Nível de importância/
Tipo de agente
Pa (...) adquirimos até uma empresa fora do Brasil, depois vendemos a empresa e
com a empresa veio todo um know how, um conhecimento. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a empresa adquire também tecnologia e conhecimento externo que está ligado às mudanças organizacionais, aqui tem a ver com uma consultoria para fazer arranjos internos.
Importante, Prestador de Serviço
Pa A tradição da empresa é que a gente está sempre nas tecnologias de ponta, ou seja, as coisas novas estão aparecendo, é uma característica da empresa.
Importante, Prestador de Serviço
Pa Temos até ferramentas que nos apóiam a melhorar a nossa forma de comercialização, de vendas.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente pesquisa determinado mercado (...) é feita uma pesquisa (...) uma é qualidade de atendimento, atender às necessidades do cliente e outra é sobre as necessidades de novos processos e tecnologias que o cliente está implementando a gente faz junto.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc Em certo sentido sim, porque a maior parte dos produtos que a gente vende ela é dependente de fabricantes estrangeiros. Então, basicamente todo o know how vem de fora.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Sim, assim equipamentos básicos como computador, sistemas, investe sim. Importante, Prestador de Serviço
Pc As atividades de marketing são mais internas. Prestador de Serviço, Fraco
Pc O que acontece é que a gente procura sempre estar atualizado com o que tem de mais moderno na tecnologia e, por conseqüência, a gente acaba sempre ficando um pouco. Em relação aos competidores, a gente está sempre bem posicionado.
Importante, Prestador de Serviço
Pc A gente procura estar sempre em contato com os clientes, cliente novo ou cliente já existente para identificar novas necessidades de produtos e serviços.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
170
A.3 – Unidade de contexto do segundo objetivo específico – O gerenciamento da
inovação
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Estratégia apropriada de inovação Nível de importância/
Tipo de agente
Fa Praticamente todo dia a gente tem uma mensagem do presidente falando qual é a visão dele tanto como empresa como mercado (...) mas está sempre alinhada com o que ele está falando como corporação.
Importante, Fabricantes
Fa A maneira como a gente vende, a nossa logística, a nossa distribuição, qualidade mesmo que ela é diferenciada e o cliente, o top account, ele vê valor em tudo isso.
Importante, Fabricantes
Fa Está na frente porque talvez o presidente seja um visionário e tenha uma equipe que o ajuda muito boa e assim, é um tiro certo que eles dão na compra de novas empresas para agregar no portfólio que vai ao encontro do que o mercado está caminhando. Então, eles estão vendo lá na frente e normalmente são tiros certeiros e estamos ganhando da concorrência.
Importante, Fabricantes
Fb A inovação está dentro desses quatro pilares. Eles mostram o futuro, a inovação está ali.
Importante, Fabricantes
Fb Em termos de produto e qualidade, é incomparável. O produto é muito bom mesmo, eu não tenho dúvida.
Importante, Fabricantes
Fb A nossa empresa, ela tem produtos de alta qualidade, altíssima qualidade e conseguiu um preço bem mais competitivo.
Importante, Fabricantes
Fb Então, tem alguns competidores que são locais, conseguem entregar mais rápido, eles já têm o produto aqui, a nossa não, a nossa é um pouco mais complicada.
Fabricantes, Fraco
Fb Falar em P&D, patentes, é uma empresa que eu acho que é de engenheiro. Então, foi criada por engenheiro, o desenvolvimento sempre vai ser muito forte, é muito investimento que vai ter em cima disso. A estratégia de inovação é um dos nossos pilares, é obrigatório você saber bastante dele.
Importante, Fabricantes
Fc Define qual é, quais são os produtos que você vai implementar, quais são as tecnologias que você vai implementar e aí define qual vai ser a estratégia de inovação. Não é a inovação que define a estratégia corporativa, mas é mais o inverso. A estratégia corporativa dá o caminho que o mercado vai seguir WIMAX, (...) então, nós vamos investir nesse produto.
Importante, Fabricantes
Fc (... ) eu não diria nem que seja melhor e nem que seja pior, eu acho que existem linhas de produtos que têm melhor, vamos dizer, qualidade, melhor tecnologia do que os concorrentes e linhas de produtos que são piores do que os concorrentes, carecem de algumas funcionalidades.
Importante, Fabricantes
Fc Investe muito em P&D. Ela deve investir aproximadamente de 15 a 20% do total, é um valor bastante alto.
Importante, Fabricantes
Fc Mas ela, ela está melhorando. A comunicação para que a organização saiba onde a empresa quer investir e dar foco em inovação.
Importante, Fabricantes
Fd (...) liderança absoluta em lançamento de novos produtos, isso aí é uma diretriz nossa e a gente, nós próprios organizamos e a gente prepara todo o nosso plano de ação, o nosso plano de estratégia de produto para estar correndo atrás dessa inovação.
Importante, Fabricantes
Fd A gente é um centro de referência. Nós estamos exportando muito, o nosso volume está muito grande e o nosso preço é competitivo pelo volume. Hoje nós estamos vendendo nos Estados Unidos porque o mercado é aberto para o produto e a gente é obrigado a concorrer com a China, com a Coréia e a gente consegue ser competitivo.
Importante, Fabricantes
Fd Registrou o maior número de patentes em soluções (...). Importante, Fabricantes
Fd A estratégia de inovação? Ah, eu acho que pode melhorar. Fabricantes,
171
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Estratégia apropriada de inovação Nível de importância/
Tipo de agente
Fraco Ia Conexão direta com as estratégias corporativas, com a visão, missão da empresa. Importante,
Instituto de Pesquisa
Ia Aqui tudo é uma crítica. A parte de produtos, eu acho que produtos e serviços (...) estão muito bem amparados nisso daí, o que eu acho que (...) peca ainda é com relação a preço. A gente percebe quando você entra em uma concorrência. Você percebe que existia um preço melhor do que o seu, sempre o seu preço está acima... isso ainda é um resquício estatal que você tem um preço (hora) ou um custo operacional muito alto.
Instituto de Pesquisa, Fraco
Ia O (...) lança muitas publicações, a gente tem o caderno de tecnologia que é soltado a cada três meses, ali dentro essa parte de publicação é muito forte, pelo tempo de pesquisa mesmo.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia O (...) ele tem uma diretoria exclusiva de inovação... que é interessante, seja ela gerência.... desenvolvimento de sistemas, existe uma gerência de inovação dentro de cada diretoria e essa gerência de inovação ela é obrigada, ele tem como meta criar essas publicações.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Em termos de inovação e lançamento de novos produtos, eu diria que a gente está abaixo da necessidade ou abaixo da concorrência. Em termos de qualidade, a gente está caminhando para uma melhoria, o prazo de entrega já melhorou então eu diria que o lançamento de novos produtos tem muito a melhorar, preço é acima do mercado, qualidade ele é o mínimo de qualidade aceitável hoje (...) poderia ser melhor e o prazo de entrega já melhorou.
Operadora, Fraco
Oa Eu diria que está muito abaixo da concorrência, pensando não só no mercado brasileiro, mas em referências que a gente tem externas, eu diria que a gente deveria ter um planejamento de P&D olhando o futuro de médio, longo prazo. Hoje o planejamento ele é feito de curto prazo.
Operadora, Fraco
Oa (...) não tem essa cultura de inovação (...) Operadora, Fraco
Ob Tem bastante integração entre as estratégias... ela tem que ter essa integração muito bem assinada para que ela alcance os seus objetivos.
Importante, Operadora
Ob Em relação a produto, acredito que está bem situado, em relação a preço não muito, já foi mais agressiva e hoje não, ela está muito pouco competitiva. Em relação a qualidade, eu diria que também ela é competitiva, prazo de entrega, talvez, está na média.
Importante, Operadora
Ob Existe um gap, eu diria, na comunicação de novos processos, mas, na parte tecnológica, a preocupação é um pouco maior em relação à divulgação.
Operadora, Fraco
Oc Tem bem definido qual é a estratégia corporativa e somente com base nas estratégias corporativas que saem as diretrizes do que a gente vai desenvolver em inovações.
Importante, Operadora
Oc O nosso trabalho de serviço em internet e voz (...) e todo serviço de TI (...) a gente está bem posicionado.
Importante, Operadora
Oc Eu acho que tanto em termos de qualidade e prazos de entrega (...) parece que a gente tem mais qualidade no serviço.
Importante, Operadora
Oc Existe uma outra área que é 100% dedicada a inovações, que aí são mais inovações.
Importante, Operadora
Oc Tem inclusive projetos que estão sendo, mais que comunicar, convidados para participar de projetos que já estão definidos e que vão ser com uma nova empresa.
Importante, Operadora
Od Sim, inovação é, inclusive, uma das nossas missões, é uma missão da empresa. Importante, Operadora
Od Produtos mais inovadores, preços aquele velho (...), não vou dizer que eu faço mais barato, mas um produto mais inovador vale mais a pena. Qualidade semelhante, prazo de entrega é semelhante.
Importante, Operadora
Od Eu acho que em nível de P&D proporcionalmente, se a gente for falar em termos porcentuais do budget, eu acho que é até maior.
Importante, Operadora
172
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Estratégia apropriada de inovação Nível de importância/
Tipo de agente
Od Para áreas ligadas mais direto à questão tecnológica e áreas de produto, inovação é bem definida, mas não em todas as áreas.
Operadora, Fraco
Pa (...) a gente olha para frente, o que vem pela frente, qual é a nova onda. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) as nossas inovações estão relacionadas com o que a empresa faz, buscamos inovação dentro do que é (...), valores, enfim o que é a empresa e nós somos uma empresa de engenharia, de tecnologia e as nossas inovações são sempre relacionadas com sistemas.
Importante, Prestador de Serviço
Pa A excelência norteia aqui o que a gente procura ser em termos de produtos. Importante, Prestador de Serviço
Pa Sem falsa modéstia, eu acho que via de regra sim. A gente tem aí uma estrutura muito forte de acompanhamento, de qualidade, de pesquisa de satisfação de clientes, de interfaces formais e informais. Então, tem todo um programa de acompanhamento para que a gente garanta sempre o melhor para o cliente.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) nós não somos, na verdade, uma empresa que, enfim, desenvolve produtos no sentido de pegar produto do zero, sei lá um (roteador), e construir o roteador ou construir um (...) de telecomunicações. Nós não somos uma empresa que desenvolve, que cria produtos e patentes.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a gente é mais integrador de tecnologia e fornecedor de soluções para o cliente.
Importante, Prestador de Serviço
Pa A estratégia de inovação é muito disseminada dentro da organização. Importante, Prestador de Serviço
Pb Toda inovação, novo produto, nova forma de comercializar, novo serviço tem ligação com a estratégia geral da empresa.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Em termos de serviço, a (...) é empresa de tecnologia, a tecnologia de projetos complexos, é como se fosse uma butique com bons engenheiros, a empresa tem engenheiros, então, ela prima pelo lado técnico. Isso eu acho que, vamos dizer que nós somos melhores que a concorrência.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Prazo de entrega, a gente faz pelos nossos fornecedores. É igual para todos. Prestador de Serviço, Fraco
Pb Eu diria para você que a gente tenta ser mais rápido, mas não é tão rápido não. Prestador de Serviço, Fraco
Pc Não adianta você inovar no produto se aquilo lá não vai servir para nada e não vai te dar retorno. Então, normalmente a estratégia da corporação ela está junto com a tecnológica.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Em termos de produto e qualidade, eu diria que a gente é superior, agora em termos de preço e prazos de entrega, a gente é inferior.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Do ponto de vista do cliente, olhando para diversas integradoras, não existe assim, “ah aquela integradora é melhor ou aquela outra é melhor”. O que acaba complementando a nossa oferta é que a gente tem um portfólio muito grande de produtos que estão agregados à nossa rede e isso acaba diferenciando a gente com os competidores.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Somos uma empresa bastante inovadora e tem um centro de pesquisa mundial com mais de 2 mil engenheiros que são quem desenvolvem produtos e fazem atividades de pesquisa e desenvolvimento. Então, acho que nisso daí a gente é bastante diferenciado.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Não, a estratégia de inovação (...) é restrita aos núcleos de desenvolvimento de produtos.
Prestador de Serviço, Fraco
173
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos efetivos de implementação Nível de importância/
Tipo de agente
Fa Regras e estruturas, são pequenos, não tem muito não. O que tem muito é, tem muitas (...) o que a gente chama, é uma empresa matricial, bem matricial.
Importante, Fabricantes
Fa É totalmente descentralizado. Pela estrutura matricial e pela, existe uma, isso é até cultural, cada funcionário tem total autonomia de tomar uma decisão. Então, ele é bem descentralizado e te dão muita delegação mesmo, você tem que sair correndo.
Importante, Fabricantes
Fa Sistema de gerenciamento complexo (...). Tem vários na verdade, mas são todos conectados.
Importante, Fabricantes
Fa Existe toda uma ideologia mesmo de mudar a maneira de se viver das pessoas, fazer com que a vida das pessoas fique muito mais simplificada. Então, é realmente assim, uma ideologia e na parte social existe todo um trabalho de fazer com que as pessoas sejam introduzidas na sociedade através da tecnologia.
Importante, Fabricantes
Fa Tem para a criatividade em termos de processo, em termos de produto e tal e tem uma que é quem consegue fazer um produto mais esdrúxulo do mundo. Até porque no meio de um produto mais esdrúxulo do mundo vai sair alguma coisa boa.
Importante, Fabricantes
Fb As regras são em grande número, grande tamanho, tudo é grande, exagerado até demais. A estrutura é hierarquizada.
Importante, Fabricantes
Fb Nós temos controle descentralizado, dependendo da situação nós temos alguns controle bem descentralizados.
Importante, Fabricantes
Fb Tem uma certa autonomia porque o desenvolvimento de hardware vai vir de fora. Agora, tudo o que estiver dentro dele, todos os serviços, podem-se desenvolver aqui localmente.
Importante, Fabricantes
Fb Trabalha com vários sistemas complexos e não são integrados. Importante, Fabricantes
Fb (...) existem estratégias de criatividade. Importante, Fabricantes
Fc Eu diria que ainda as regras são em grande número, elas são ainda complexas. Importante, Fabricantes
Fc Então, tem ainda muitos sistemas, ela reduziu aí, está reduzindo de 289 sistemas de (...) ela está reduzindo para não mais do que 50. Então, não posso dizer. Eu tenho que dizer que é em grande número ainda, porque ainda não está tudo adaptado.
Importante, Fabricantes
Fc Ela é descentralizada, tem-se as vantagens e desvantagens, a área de operações toma as suas decisões, a área de vendas toma as suas decisões, a área de marketing toma as suas decisões, a área de suporte toma as suas decisões. Muitas vezes, algumas dessas decisões não são casadas com o negócio final. Isso faz parte também da evolução, da melhoria através do six sigma, mas, no geral, ela não tem controle totalmente centralizado; ela tem um controle descentralizado.
Importante, Fabricantes
Fc A introdução de ERP e CRM está exatamente alinhada com a questão de diminuir a quantidade de sistemas para que até o final de 2007, ele tem reduzido essa quantidade de sistemas em 50 ou menos do que isso ainda.
Importante, Fabricantes
Fc Ela tem o foco nos clientes e nos seus usuários. Tem a intenção de transformar a sociedade e de auxiliar com seus produtos o desenvolvimento genérico do planeta.
Importante, Fabricantes
Fc Ela tem algum, ela tem estratégias de incentivo à criatividade, em que você junta as pessoas para um brainstorm, para gerar idéias minimamente, o que eu comentei de (...) trabalhar em cima disso e ela tem. O processo top down é decorrente de um trabalho de brainstorm (...). Existe um reconhecimento hoje, por questões financeiras e econômicas da empresa, antigamente você tinha um bônus.
Fabricantes, Fraco
Fd As regras e estruturas da empresa são em pequenos números? Acho que médio. Importante, Fabricantes
Fd Tem umas regras lá, mas no geral ele é descentralizado (...) Chega a ter uma Importante,
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Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos efetivos de implementação Nível de importância/
Tipo de agente
estrutura matricial. Fabricantes Fd Hoje o nosso sistema é baseado no Oracle (...) e tem problemas no sistema. Fabricantes,
Fraco Fd Ela incentiva a criatividade (...). Importante,
Fabricantes Ia Tem muitas estruturas.. Hierarquizado, você tem várias diretorias, tem vários
gerentes, eu acho que a estrutura ainda é um resquício do passado, da estatal que tinha uma estrutura muito..., chefes de departamento e aquelas coisas que ainda tem bastante, bem hierarquizado (...) resquício de época de estatal.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Ela não é completamente independente, ela tem que se, a nossa diretoria de tecnologia de serviços ela não é completamente independente das outras, nem mesmo, muito menos da diretoria executiva, mas ela tem uma autonomia, ela tem uma boa autonomia de mercado.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) o processo, o que pega muito aqui é essa parte de processos de auditoria, ser certificada. Então, sempre existe processo constante de auditoria.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Existe, sim, incentivo à criatividade. O incentivo normalmente é principalmente voltando àquela parte de publicações e patentes, quando você publica fora, eles te incentivam e fazem o máximo possível para você ir apresentar esse paper, ir apresentar esse congresso etc.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa As regras e estruturas da empresa (...) são em grande número. Importante, Operadora
Oa (...) que ele centraliza as decisões, mas, assim, claro tudo passa por ele, não adianta uma unidade ter autonomia se ele não aprovar. Então, se é definido, ele é centralizado totalmente. Quer dizer, tem a unidade de negócio São Paulo, ela tem autonomia para tomar as decisões desde que ele concorde, entendeu: (...) um novo produto, esse novo produto, seja qual for, ele tem que aprovar.
Importante, Operadora
Oa (...) ela é muito baseada em processos e sistema que isso inviabiliza, por exemplo, agilidade e flexibilidade. Então, coisas como mudança em um processo, mudanças a maneira de faturamento ou (...) ela tem impacto direto em sistema.
Importante, Operadora
Oa (...) em termos de atividade, ela é uma atividade de grande envolvimento operacional e pouco envolvimento estratégico e criativo.
Importante, Operadora
Ob Muitas vezes até o processo ser totalmente conhecido pelas áreas (...) o processo não roda na forma como deveria e isso causa muito estresse interno.
Operadora, Fraco
Ob (...) a empresa introduzir muitos novos sistemas impacta na falta de integração desses novos sistemas com os existentes e muitas vezes também na falta de um treinamento adequado de todos os usuários.
Operadora, Fraco
Ob (...) As regras e estruturas da empresa são muitas (...). Importante, Operadora
Ob Existe um controle centralizado para determinadas questões. Eu diria que principalmente em relação a decisões financeiras, é mais centralizado, mas decisões de natureza de inovação de processos, inovação de produtos, ela é menos centralizada (...) Existe uma autonomia.
Importante, Operadora
Ob (...) sistemas complexos tipo sistemas... (...) às vezes, acaba até atrapalhando um pouco o dia-a-dia.
Importante, Operadora
Oc Eu acho que está um misto ainda. Já foi muito vertical, já foi muito hierarquizada, apesar de que na fábrica isso ainda continua.
Importante, Operadora
Oc Já foi pior, mas ainda continua, cada um com o seu pedacinho. Importante, Operadora
Oc Tomar a decisão. Ele, se for do dia-a-dia, ele é descentralizado, cada área toma a decisão que lhe convier.
Importante, Operadora
Oc Tem, tem CRM, tem SAP (...) uma série de ferramentas aí que deveriam falar, mas ainda tem dificuldades de integração.
Importante, Operadora
Oc A gente tem um, tem sim. Tem, a gente trabalha com quatro eixos, sempre visa ao cliente, visa ao funcionário, visa ao acionista e visa à sociedade.
Operadora, Fraco
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Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos efetivos de implementação Nível de importância/
Tipo de agente
Oc Existem sim prêmios, existe alguma coisa de premiação para projetos sim - não somente de inovação e sim projetos que tragam para cada um dos quatro eixos um retorno.
Importante, Operadora
Od Muita flexibilidade, você perde o controle. Então, ela, para conseguir controlar um pouco melhor os processos, acabou engessando um pouco.
Importante, Operadora
Od Eu acho que a empresa tem um controle bastante centralizado... É uma empresa hoje em que a maioria das decisões só podem ser tomadas em nível de diretoria.
Importante, Operadora
Od Possui ERP, possui CRM, possui uma série de sistemas para fazer esse controle. Importante, Operadora
Od Eu acho que é uma empresa criativa, mas que não tem formalmente um incentivo à criatividade... Eu não vejo que isso seja incentivado de maneira geral.
Operadora, Fraco
Pa Nossa estrutura é muito flexível, muito assim, ela não é hierárquica, a gente usa uma estrutura matricial, mas é uma estrutura matricial bem flexível... Estruturas são criadas em função dos projetos.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a estruturada empresa ela é muito plana. Tem até a ver com aquela pergunta que você comentou. Nós somos muito planos, poucos níveis hierárquicos, fácil você se comunicar com níveis acima, abaixo, em outro nível. Então, facilitar sempre o acesso às pessoas independentemente da função dela, do que ela faz e isso procura estimular aqui na empresa e acho que é praticar.
Importante, Prestador de Serviço
Pa Via de regra as decisões são tomadas em time (...) Nós não trabalhamos com estrutura centralizada, enfim, a nossa estrutura é bem distribuída, descentralizada.
Importante, Prestador de Serviço
Pa Tudo é feito através da rede, tudo desde, por exemplo, alocação do profissional no projeto, lançamento das horas do profissional em um determinado projeto, em outro, está em dois projetos, isso é controlado eletronicamente, é registrado bem como tudo o que a gente faz. Você tem registros em sistemas tipo (ERP), tipo (CRM) que você está mencionado aqui, estruturas de finanças, RH, a própria estrutura dos projetos, os empreendimentos... Ele não é complexo no uso, ele é complexo na sofisticação.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) tem a motivação social e ideológica, tem a política de saúde, de segurança, de qualidade, de informação e não políticas, missão (..) cultural.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a gente tem um programa interno de novas idéias. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) criatividade é um diferencial aí no mercado. Importante, Prestador de Serviço
Pb Tirando a presidência, tem dois níveis (...) A estrutura é menor. Importante, Prestador de Serviço
Pb O controle é bem centralizado. Importante, Prestador de Serviço
Pb É como eu disse, quando você trabalha com o projeto (...) o sistema não ajuda e nem atrapalha.
Prestador de Serviço, Fraco
Pb Não existe um método formal, existe ser criativo, que vai e faz. Prestador de Serviço, Fraco
Pc Regras e estruturas são em grande número. Importante, Prestador de Serviço
Pc Ela é bastante matricial, horizontal, não tem tanto nível de hierarquia. Se você pega o funcionário com o nível mais baixo até o CEO, você vai ter quatro ou cinco níveis. Então, não acho que tenha muitos níveis. Ela é bastante horizontalizada, matricial e tem muitas estruturas que são paralelas (...). Porém, elas são meio independentes.
Importante, Prestador de Serviço
176
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos efetivos de implementação Nível de importância/
Tipo de agente
Pc Tem um nível de decisão tomado nos países, nas unidades, mas o controle, ele é mais centralizado.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Tem bastantes sistemas aí, alguns até não são integrados, mas todo o controle de processos, produtos, é tudo via sistema.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Suporte organizacional à inovação Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa Tem pessoas que tem visão de mercado, navegam muito bem na empresa, são
especiais. Importante, Fabricantes
Fa Investe muito em treinamento. Apesar de que todo treinamento e desenvolvimento do pessoal, ele é 100% da sua responsabilidade.
Importante, Fabricantes
Fa É criado um grupo de trabalho no qual as pessoas se (focam) para trabalhar em time.
Importante, Fabricantes
Fa A gente usa muito um modelo que é de replicação, o que você está fazendo bem eu quero replicar e vice-versa. E isso também ajuda muito na criatividade.
Importante, Fabricantes
Fa A gente tem equipes multidisciplinares agora, para promover a integração. Importante, Fabricantes
Fa A gente tem tentado usar uma base de dados que é web na qual todo mundo pode entrar lá e pegar o projeto.
Fabricantes, Fraco
Fa A rotatividade é baixa. Importante, Fabricantes
Fb Essa parte de patente nossa é muito forte. A gente tem alguns gênios soltos e não é só local, está solto pelo mundo... Possui bastantes talentos, bastantes.
Importante, Fabricantes
Fb (...) ela também investe em treinamento. Importante, Fabricantes
Fb Os quatro pilares tem inovação como diretriz fundamental. Importante, Fabricantes
Fb Não tem como fazer um trabalho individual aqui... Tudo o que tem que fazer está sempre envolvendo a equipe. (...) permite isso, então, tem um clima legal para a criatividade.
Importante, Fabricantes
Fb (...) permite isso, então, tem um clima legal para a criatividade. Importante, Fabricantes
Fb Baixo giro de pessoas na empresa. Importante, Fabricantes
Fb Alguma idéia nova você pode ganhar um bônus. Importante, Fabricantes
Fc Tem ela tem, ela tem um processo de avaliação individual anual onde ela classifica esses indivíduos-chaves e ela procura dar benefícios de retenção a longo prazo para esses indivíduos dentro da organização.
Importante, Fabricantes
Fc Coordenado através do RH, do mapeamento desses treinamentos, do mapeamento desses desenvolvimentos. Há um incentivo e existe um processo dentro da empresa chamado (priorities) em que você define os seus objetivos operacionais e também o seu plano de carreira e aí o seu gerente imediato e os gerentes dos gerentes são responsáveis por tentar adequar da melhor maneira possível o seu desenvolvimento dentro do que você almeja.
Importante, Fabricantes
Fc Ela está sempre buscando novas tecnologias, novos processos de trabalho. Importante, Fabricantes
177
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Suporte organizacional à inovação Nível de importância/
Tipo de agente
Fc Como ela é muito vertical, o trabalho em equipe, ele fica comprometido, a
intenção é que trabalhem em equipe e resolvam os problemas, organizem-se, mas às vezes, alguém bate mais em cima e aí fica um pouco frouxo o negócio.
Importante, Fabricantes
Fc (...) ela permite um grau de liberalidade para os funcionários bastante grandes, quer dizer, desde não controlar onde você está trabalhando, que horas você entrou, que horas você saiu, até permitir que você, como funcionário, eventualmente de um teórico nível hierárquico bastante inferior que você, contate até o próprio CEO da empresa (...) Isso permite que você crie, você questione e que você modifique o ambiente.
Importante, Fabricantes
Fc Cada disciplina vai em uma vertical, instalação e uma vertical, engenharia é uma vertical. Project management é uma vertical, suporte técnico é uma outra vertical, reparo é uma outra vertical, compras é uma outra vertical, jurídico, legal, RH, vendas, engenharia de vendas, marketing e na hora de você implementar esse projeto, você tem que organizar essa equipe multidisciplinar e poder entregar o projeto.
Importante, Fabricantes
Fc Ela tem algumas ferramentas, mas eu não sei se efetivamente é uma ferramenta (...) ela tem um repositório de documentos que chama (...) onde você deposita os documentos, mas não necessariamente, isso é gestão de conhecimento.
Fabricantes, Fraco
Fd (...) tem pessoas muito importantes. Importante, Fabricantes
Fd Teve um treinamento que quase a empresa inteira fez. Uma pessoa tem uma necessidade, ela precisa de treinamento, da parte de impostos, é freqüente o treinamento.
Importante, Fabricantes
Fd A (...) é muito pelo trabalho em grupo (...) não aceita muito quando alguém tem um acesso e, “ah eu venci sozinho”, sempre tem que ser pelo grupo.
Importante, Fabricantes
Ia O número de pesquisadores conseqüentemente é muito grande, é muito maior do que qualquer universidade aqui. Uma porque os caras de universidades também estão aqui dentro, então é por isso que tem essa parte de patentes (...) indivíduos-chaves.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) São treinadas (...). Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) os projetos grandes, eles são multidiretorias... multidisciplinares... existem pessoas ali que vão gerenciar projetos diferentes, mas, ao mesmo tempo, ele se integra, hoje ele pode estar gerenciando um projeto de uma tele e amanhã ele está gerenciando um projeto para o governo.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) clima organizacional. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Existe um portal (...) existe muita troca de informações. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia A parte de rotatividade não é muito não. Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Com certeza não são, porque toda hora a gente perde, por exemplo, pessoas muito qualificadas da engenharia para a concorrência e para o mercado, porque não consegue reter, primeiro por questão salarial e segundo por atenção, por possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional.
Importante, Operadora
Oa Trabalho em equipe sim, mas assim os resultados, eles não são tão bons como poderiam ser, porque não tem gestão sobre a equipe. Quer dizer, tem-se uma equipe, mas como as diretrizes elas são divergentes, contraditórias ou desconhecidas, a gestão também não entende essas diretrizes e acaba desmotivando a equipe, ou não produzindo aquilo, extraindo tudo aquilo que ela poderia extrair.
Importante, Operadora
178
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Suporte organizacional à inovação Nível de importância/
Tipo de agente
Oa (...) Clima possui (...) O ambiente é bom, sem dúvida. Importante,
Operadora Oa Ela usa a mesma estrutura, quer dizer, exceto para essa estrutura no caso
especifico, mas o resto é padrão. Operadora, Fraco
Ob (...) ela tem tentado identificar esses talentos, mas ultimamente ela, a empresa, tem perdido muitas pessoas para a concorrência.
Operadora, Fraco
Ob A rotatividade de pessoal é alta. Operadora, Fraco
Oc Aí tem desde talentos em cada uma das áreas, agora a empresa tem um programa de desenvolvimento de talentos também. Aí tanto para novos talentos que é um programa que faz treinamento de pessoas jovens, que é dado toda uma capacitação não só por treinamento, uma capacitação por job rotation, experiência internacional, (...) em postos executivos.
Importante, Operadora
Oc Aí tem desde talentos em cada uma das áreas. Agora, a empresa tem um programa de desenvolvimento de talentos também. Aí, tanto para novos talentos, que é um programa que faz treinamento de pessoas jovens, que é dado toda uma capacitação não só por treinamento, uma capacitação por job rotation, experiência internacional, (...) em postos executivos.
Importante, Operadora
Oc Existem programas corporativos de desenvolvimento e capacitação, ou seja, este ano precisa fazer uma capacitação de alguma competência de um programa corporativo e treinar 100% dos executivos.
Importante, Operadora
Oc O conceito de inovação, (...) tem um dos indicadores na estratégia para inovação. Importante, Operadora
Oc Sim, muitos trabalhos em equipe, muitos projetos, projetos matriciais, isso é o que mais tem.
Importante, Operadora
Oc A empresa já está na lista das melhores empresas para se trabalhar (...) e tendo satisfação, com certeza ele vai ser mais propenso a ser mais inovador.
Importante, Operadora
Oc Os times são multidisciplinares para projetos, não quer dizer que eu estou promovendo a integração. Esses projetos são complexos e a gente precisa ter times multidisciplinares.
Importante, Operadora
Od Sim, sim possui pessoas talentosas. Importante, Operadora
Od Sim, é uma missão da empresa. Importante, Operadora
Od Faz trabalho em equipe (...) existe uma cooperação muito grande entre os vários gerentes e isso é muito legal
Importante, Operadora
Od Um clima construído para a criatividade, isso ela não tem. Importante, Operadora
Od Dependendo do tipo de projeto é um grupo diferente. Inclusive essa multidisciplinaridade, ela varia de acordo com o projeto em questão.
Importante, Operadora
Od O data base está disponível para mim e eu posso colocar as informações que eu julgo importante para o meu grupo ou alguma coisa que eu ache importante para outros grupos (...). Então, isso é feito através da intranet.
Importante, Operadora
Pa A gente procura aí ter um programa de (..) talentos (...) indivíduos-chaves porque exercem funções-chaves, diretoria e também são talentosos e tem aqueles que potencialmente poderiam assumir funções.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a gente investe, treina o pessoal e, enfim, incentiva eles a tirarem as certificações, como programas como MBA, que é custeado pela empresa para funcionários. Treinamentos e outros tipos de treinamentos.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a inovação é uma diretriz fundamental. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) entre as cinco melhores empresas para se trabalhar no Brasil e estamos na pesquisa das melhores empresas para se trabalhar, na relação das melhores
Importante, Prestador de
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Empresa Recorte – Unidades de contexto – Suporte organizacional à inovação Nível de importância/
Tipo de agente
empresas há anos. Há dez anos na verdade. Serviço
Pa (...) trabalhar com equipes multidisciplinares. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) o conhecimento de tudo isso é a chave, as pessoas são a chave, portanto, a busca continua em sistemas de gestão do conhecimento, aprimorar isso cada vez mais, divulgar informação, disseminar, aprender com projetos, eventualmente os erros de um não repetir no próximo.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) baixa rotatividade de pessoas. Importante, Prestador de Serviço
Pb Tem alguns caras aqui que tocam a empresa, levam a empresa no braço. Importante, Prestador de Serviço
Pb Tem muito pouco treinamento. Prestador de Serviço, Fraco
Pb Tem inovação para sobrevivência. Importante, Prestador de Serviço
Pb Todos os nossos projetos são em equipe. Importante, Prestador de Serviço
Pb O clima organizacional tem sim, mas não estruturado. Prestador de Serviço, Fraco
Pb Usa equipes multidisciplinares. Importante, Prestador de Serviço
Pc Possui, algumas áreas têm talentos, se aquelas pessoas saírem, vai abrir um buraco (...) tem funções que a pessoa carrega anos de experiência, é uma bagagem e isso é bem mais difícil de você substituir uma pessoa desse nível.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Então, se a gente precisa ter uma determinada certificação daquele fabricante e precisa ter treinamentos, a empresa vai prover.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Realiza, tem bastantes atividades que são feitas em equipe, incentivadas a serem feitas em equipes.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Não pode sair fazendo o que dá na cabeça, tem que seguir uma certa, ter um certo limite de criatividade. Algumas vezes, são feitas atividades de integração com diversas áreas, mas normalmente cada área trabalha no seu hábitat, digamos assim.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc Dependendo do tipo de projeto, você tem diversas áreas diferentes que são envolvidas e gerências diferentes.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Temos uma base de dados (...) que é via web, então são criados fóruns de discussão, produto e soluções para que se fomente esse tipo de conhecimento, que a gente troca de informações efetivamente, que estão desenvolvendo o mesmo tipo de projeto e pode ir lá nessa base consultar para ver se tem alguma informação.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
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Empresa Recorte – Unidades de contexto – Conexões externas Nível de importância/
Tipo de agente
Fa Efetua análise de mercado... Tanto com o pessoal interno quanto com (...), consultorias, empresas de pesquisa.
Importante, Fabricantes
Fa Com o cliente externo, a gente tem as nossas opções de ações... vinculadas ao cliente.
Importante, Fabricantes
Fa Trabalha 100% com canais, 100%... Prestadores de serviços também, porque os canais também são prestadores de serviços, são integradores.
Importante, Fabricantes
Fa Ela tem um segmento especifico para fazer contato com o governo... principalmente com o governo existe todo um trabalho, até pela ideologia, a missão da empresa de mudar a maneira das pessoas viverem, simplificarem a vida delas, principalmente com os órgãos públicos existe uma parceria muito grande.
Importante, Fabricantes
Fa Existe uma área que, uma área de canais na qual as pessoas de canais, os gerentes de canais, eles estão sempre olhando, eles estão sempre tentando avaliar o que seria um canal que poderia se tornar um potencial parceiro.
Importante, Fabricantes
Fa A empresa segmenta os seus fornecedores de acordo com o mercado, de acordo com o tipo de serviço, geograficamente. Na verdade, assim, tem várias segmentações.
Importante, Fabricantes
Fa (...) mas eu vejo muito mais a compra de tecnologia. Importante, Fabricantes
Fa Treinamento técnico, treinamento comercial, treinamento de mercado, de negócio, tem de todos os tipos.
Importante, Fabricantes
Fb Tem foco o cliente externo bastante... Possui 0800 para reclamações. Importante, Fabricantes
Fb Possui uma área de canais e é bem estruturada da empresa. Importante, Fabricantes
Fb Não para o governo. Fabricantes, Fraco
Fb A gente fala que canal é um critério bem local, as necessidades, demandas locais que a gente tem e as alianças globais.
Importante, Fabricantes
Fb Segmenta os integradores (prestadores de serviços).
Importante, Fabricantes
Fb Vende tecnologia, vende sim. Importante, Fabricantes
Fb Fornece, todo tipo de treinamento (...) ao cliente. Importante, Fabricantes
Fc Sim, analisa o mercado e compara competidores e tudo. Importante, Fabricantes
Fc Mas, vamos dizer, metodologicamente ela tem foco no atendimento interno e externo e, infelizmente, algumas decisões afetam muito o cliente externo, principalmente a satisfação.
Importante, Fabricantes
Fc Ela tem suporte técnico, suporte técnico, suporte a reparos, help desk. Importante, Fabricantes
Fc A área, vamos dizer especificamente para prestação de serviços, fornecedores, ela é tratada pelo que a gente chama de áreas de compras e canais especificamente para a área de vendas, você tem gerentes de canais e gerentes de relacionamento direto.
Importante, Fabricantes
Fc Aqui no Brasil está muito incipiente, praticamente não tem uma área de governo. Fabricantes, Fraco
Fc Um critério claro para identificar parceiros eu diria que não, é mais informal, é mais baseado na análise de oportunidade, é muitas vezes uma análise.
Fabricantes, Fraco
Fc Às vezes você tem que buscar empresas específicas, focadas nesses nichos e talvez essa segmentação acabe provocando isso, não sei se é o melhor, talvez o ideal seria pegar um integrador como um prestador de serviços para determinados projetos e aí já te traz a solução do que você ficar gerenciando esses microcosmos no meio do caminho.
Fabricantes, Fraco
Fc Estamos trazendo esse equipamento de (small business) e no final uma joint Importante,
181
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Conexões externas Nível de importância/
Tipo de agente
venture. Fabricantes Fc São treinamentos de produtos (...) e as tecnologias que se vendem. Importante,
Fabricantes Fc A gente tem envolvimento com o CPQD. Agora estamos retomando um pouco
mais forte. Importante, Fabricantes
Fd A gente tem uma área que teoricamente serve de suporte para a área de vendas e ela faz a interface com o departamento de marketing, junto com o departamento de marketing faz lá uma análise de market share, avaliação de novos produtos.
Importante, Fabricantes
Fd Tem foco no cliente (...) Importante, Fabricantes
Fd Inclusive o nosso SAC hoje ele está sendo bilíngüe. Importante, Fabricantes
Fd Possui um área de canais. Importante, Fabricantes
Fd Então a gente (...) faz três anos, tem uma regional em Brasília para melhorar esse trânsito com o governo.
Importante, Fabricantes
Fd Isso é informal, mas em parcerias inclusive está em nosso plano estratégico, (...) tem um comitê que está estudando quem seriam essas alianças, para tentar fazer esse approach.
Fabricantes, Fraco
Fd Tem uma política de procedimento de compra de tecnologia. Importante, Fabricantes
Fd A gente, hoje, acho que tem 14 centros de treinamentos espalhados no Brasil. Importante, Fabricantes
Fd A gente tem parceria com a universidade (...) para o desenvolvimento de um determinado produto, tecnologia (...) e tem parceria com o CPQD também.
Importante, Fabricantes
Ia (...) inteligência de mercado (...) Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) foco o atendimento ao cliente externo... Serviços de atendimento ao cliente. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) existe mais o relacionamento maior, aqui seria com os fornecedores... São chamados todos, até quando você está testando alguma tecnologia, normalmente eles montam no laboratório aqui e no mesmo laboratório. Canal de vendas a gente não tem, normalmente as vendas são só feitas internamente.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) Não se trabalha com prestador de serviços. Instituto de Pesquisa, Fraco
Ia Possui canal de relacionamento com o governo (...). Direto. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) os fornecedores, mas aquele esquema: não, nunca se segmenta, sempre você pega todos independentes.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) normalmente, esses treinamentos são feitos na casa do cliente (...). Os workshops que fazem normalmente são (...) de marketing.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) ele faz parceria, sim, com universidades também (...). Você vai precisar sair em uma pesquisa e, de repente, você não tem mais pessoas aqui dentro ou você tem parcial. Essas pessoas, então, se faz um convênio, seja ele com a Unicamp ou com a PUC ou com a USP.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Então, não se faz pesquisa, não se faz uma análise detalhada do mercado para ver quais são as possibilidades.
Operadora, Fraco
Oa (...) possui sim, possui 0800 (...) Importante,
182
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Conexões externas Nível de importância/
Tipo de agente
Operadora Oa Eu diria que marketing a gente fala muito com vendas e fornecedores. Vendas
internamente e marketing com fornecedores, fornecedor. Muitas das informações dadas de mercado, tendências, a gente consegue através de fornecedor, mas, em geral, a gente não compra, mas a gente consegue isso através de fornecedor baseado no relacionamento.
Importante, Operadora
Oa (...) A empresa possui canal de relacionamento com o governo. Importante, Operadora
Oa (...) segmenta por famílias de produtos, por exemplo, que a gente pretende lançar. Então, a gente pretende lançar soluções de call center, a gente fala com os fornecedores líderes de mercado em, por exemplo, call center.
Importante, Operadora
Oa (...) Os fornecedores fazem mais, também para o mercado. Importante, Operadora
Ob (...) costuma utilizar-se de pesquisas de satisfação dos clientes e atualmente tem investido muito em uma maior aproximação do relacionamento, principalmente nos canais de pré e pós-venda, para tentar realmente buscar no cliente as suas reais necessidades.
Importante, Operadora
Ob (...) efetua uma análise de mercado. Importante, Operadora
Ob Eu diria que cliente externo sim, tem foco no atendimento ao cliente. Importante, Operadora
Ob (...) uma área especifica para agentes autorizados, para fornecedores tem áreas específicas também.
Importante, Operadora
Ob (...) canal de relacionamento com o governo. Importante, Operadora
Oc Tem uma estrutura própria de inteligência de mercado. Importante, Operadora
Oc Sim, sim, tem-se foco no cliente (...) tem serviço de atendimento ao cliente. Importante, Operadora
Oc Para venda, existe uma estrutura própria para canais (...) para atender a esses caras de canais. Agora, fornecedores, fabricantes, isso tem na fábrica.
Importante, Operadora
Oc Tem uma estrutura segmentada para governo (...) Isso é mais a área regulatória. Importante, Operadora
Oc A estrutura de inovação tem duas áreas, tem uma área que é analisar oportunidades de novos negócios e tem uma outra área que e só canalizar as parcerias para as inovações que essa outra área está fazendo.
Importante, Operadora
Oc Não existe um treinamento para cliente não. Operadora, Fraco
Od Existe uma gerência que cuida dessa questão de inteligência de mercado. Importante, Operadora
Od (...) um canal 0800. Então, não sei se isso é muito inovado, mas atende a todos os mercados.
Operadora, Fraco
Od E existe uma gerência nacional para cuidar desse relacionamento com os canais (...). Não sei o quanto isso é estruturado.
Importante, Operadora
Od Existe uma área regulatória para as relações institucionais. Importante, Operadora
Od Fala muito com fornecedores e prestadores de serviços. Importante, Operadora
Od
A gente oferece treinamento dependendo do tipo de solução que a gente está propondo para o cliente, tem um grupo específico que vai dar treinamento para falar sobre o novo produto, o novo serviço.
Operadora, Fraco
Pa (...) efetua a análise de mercado, inteligência do mercado. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) help desk com pessoas que dão atendimento ao cliente para responder a Importante,
183
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Conexões externas Nível de importância/
Tipo de agente
dúvidas ou eventualmente resolver um problema que o cliente tem ou providenciar a resolução.
Prestador de Serviço
Pa A gente tem canais com os nossos parceiros, fornecedores, prestadores de serviço. A gente tem pessoas designadas para uma área aí que executa esse relacionamento.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a gente, na verdade, atua com o governo, mas a gente está procurando aprimorar agora esse relacionamento. Nós tivemos muitas interfaces com o governo no passado porque tinha Telecom. Há dez anos as operadoras eram estatais, do governo. Com a privatização, a gente, os nossos clientes principais, muitos deles se tornaram empresas privadas e a gente acabou se distanciando.
Importante, Prestador de Serviço
Pa Temos todo um plano de identificação e de seleção de parceiros. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) a gente costuma vender o treinamento acoplado ao projeto. Importante, Prestador de Serviço
Pb Análise de mercado para identificar oportunidades? A gente faz isso (...), quer dizer, baseado em, todas as fontes (...) você vai ao entendimento, interpretação das informações públicas.
Importante, Prestador de Serviço
Pb O cliente fala alguma coisa e a gente faz exatamente o que ele quer, essa flexibilidade que dá a vantagem competitiva.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Tem site, tem equipe de atendimento ao cliente. Importante, Prestador de Serviço
Pb A metodologia está no conhecimento técnico dos engenheiros (...) uma análise sistemática de mercado é responsabilidade da área de produtos mesmo.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A gente faz treinamento normalmente com os clientes (...) treinamento de usuário e a gente faz um pouco de gerenciamento de mudanças.
Importante, Prestador de Serviço
Pc A gente tem uma equipe muito grande de atendimento ao cliente, é bastante especializada, não é simplesmente um atendente de call center, help desk. São pessoas que conhecem os produtos... É uma área de atendimento ao cliente.
Importante, Prestador de Serviço
Pc (...) muita interação com os fabricantes (...). Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
184
A.4 – Unidade de contexto do segundo objetivo específico – Qual agente promove a
inovação?
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Responsabilidade da inovação Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa A grande maioria é a própria empresa, até pelo fato de ter uma equipe muito forte de desenvolvimento de produto.
Importante, Fabricantes
Fa O processo e o aplicativo, mas a estrutura ela é desenvolvida internamente. Importante, Fabricantes
Fa Normalmente, é a própria empresa (...) que desenvolve essas mudanças organizacionais.
Importante, Fabricantes
Fa As inovações de marketing (...). Não, então, aí já vem todo o instituto de pesquisa que a gente trabalha junto.
Importante, Fabricantes
Fb A própria empresa desenvolve os produtos. Importante, Fabricantes
Fb Os processos também a própria empresa desenvolve. Importante, Fabricantes
Fb Começou a trazer essas inovações de estrutura lá de fora. Importante, Fabricantes
Fb A própria empresa realizou as inovações de marketing, é visível isso. Importante, Fabricantes
Fc Você tem desde desenvolvimento interno e todo esse trabalho é interno, como você também tem compras das tecnologias ou parcerias com essas tecnologias externamente.
Importante, Fabricantes
Fc Falar especificamente do six sigma, ele é um processo que não foi criado (...), mas que foi trazido pelos executivos que trabalharam em outras empresas e que vieram para a (...).
Importante, Fabricantes
Fc As idéias para as mudanças organizacionais e de marketing vieram de fora da empresa.
Importante, Fabricantes
Fd O desenvolvimento de produto é interno. Importante, Fabricantes
Fd As mudanças de estruturas são internas e de consultorias também. Importante, Fabricantes
Fd (...) idéias de marketing internamente. Importante, Fabricantes
Ia (...) então, essa pesquisa é feita em conjunto com a instituição, é feito em conjunto com esse parceiro.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) a própria empresa... Normalmente, é interno. Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Que dizer, a gente acaba suprindo uma deficiência (...) através do fornecedor. Importante, Operadora
Oa (...) desenvolve os processos na própria empresa. Importante, Operadora
Ob Sim, ela utiliza muito, muito recurso de parceria. Importante, Operadora
Ob Geralmente fornecedor... desenvolveu os produtos. Importante, Operadora
Ob Normalmente, as consultorias externas pesquisam internamente as melhores práticas e procuram montar um modelo mais genérico, mas que valha para a empresa toda em relação a processo e estrutura.
Importante, Operadora
Ob Normalmente, as idéias de marketing são internas, mas sempre pautadas na Importante,
185
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Responsabilidade da inovação Nível de importância/
Tipo de agente
concorrência, benchmarking com a concorrência. Operadora Oc Realiza inovação com interação de outras empresas. Importante,
Operadora Oc O desenvolvimento de serviço é sempre interno (...) Os fornecedores tem sugestão
de novas tecnologias aplicadas a negócio, que podem ser buscadas sim. Importante, Operadora
Oc Quando é mudança estrutural, tem consultoria. Agora, evoluções na área de processos, em cada área da empresa é feito isso.
Importante, Operadora
Oc (...) inovação de marketing com certeza vai pegar mais externo (...). Para marketing, mais fornecedores de equipamentos.
Importante, Operadora
Od A área de desenvolvimento de produtos é responsável pelos novos produtos. Importante, Operadora
Od A gente tem uma área de processos hoje dentro da empresa e ela é responsável. Importante, Operadora
Od De inovação organizacional, (...) um caso específico que houve ajuda por parte de uma consultoria de RH.
Importante, Operadora
Od As idéias são internamente. Elas surgem no Departamento de Marketing das unidades de negócio e (...) das agências de publicidade.
Importante, Operadora
Pa (...) realiza inovação a partir da interação com outras firmas... Podem ser instituições públicas, podem ser parceiros, outras empresas enfim.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) algumas das inovações são iniciativas internas e são geradas aqui dentro mesmo.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) Geralmente, a iniciativa parte de dentro e, se precisar de ajuda fora, a gente vai buscar.
Importante, Prestador de Serviço
Pb A área de produtos é responsável por todo tipo de inovação. Importante, Prestador de Serviço
Pc A empresa desenvolve todos os produtos, processos e mudanças de estrutura. Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
186
A.5 – Unidade de contexto do terceiro objetivo específico – Sistema setorial de inovação
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos de interação Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa A empresa não vende diretamente. Então, (...) uma operadora, um agente do governo, uma prestadora de serviço principalmente são o meu cliente e parceiro. Então, eles são extremamente importantes..... vou tendenciar para o meu mercado. O meu mercado são os prestadores de serviços e operadores.
Importante, Fabricantes
Fa No caso do governo, o que facilita muito é que por ele ser muito burocrático, na hora em que você tem esse relacionamento, você mostra qual é o seu objetivo final. Ele comprar essa idéia é muito mais fácil ele te abrir essa informação para você já se preparar por causa da burocracia.
Importante, Fabricantes
Fa A gente não comprou a tecnologia, a gente comprou a empresa junto com a tecnologia.
Importante, Fabricantes
Fa O que tem, na verdade, é que existem alguns acordos que são inclusive, que foram lançados agora, que são acordos com outras empresas para se criar um produto em conjunto.
Importante, Fabricantes
Fb (...) são importantes, principalmente as prestadoras de serviço e operadoras, o trabalho que a gente faz com eles.
Importante, Fabricantes
Fb Tem contratos de inovação mesmo, com algumas outras empresas que são (integradoras e operadoras), também você tem essa parte de desenvolvimento de tecnologia, o que cada um pode trazer de melhor para o mercado.
Importante, Fabricantes
Fb As agências locais, agências de governo como a Anatel, tudo isso é uma coisa que a gente tem que trabalhar um pouquinho mais.
Fabricantes, Fraco
Fb P&D principalmente mesmo, porque a gente pode desenvolver, a gente desenvolve juntos, isso é muito forte com as alianças, as principais alianças globais.
Importante, Fabricantes
Fc Na verdade, se a gente pensar nesses elementos todos como clientes, são eles que vão efetivamente indicar para que lado que a empresa vai e em função disso é que vão ter atividades de inovação, seja na linha de produtos seja na linha de processos, é fundamental.
Importante, Fabricantes
Fc Eu acho que quem mais promove é o fabricante. Eu acho que o fabricante, ele promove, ele tenta empurrar isso para as operadoras ou para os clientes finais ou para os canais e o prestador de serviço. Ele acaba inovando na linha, na metodologia do serviço.
Importante, Fabricantes
Fc O acordo que ela fez com (...) para desenvolvimento desse produto de (small
business), o acordo que ela fez com a (...) como lançamento do novo produto (...), acho que é bem nessa linha de acordo de cooperação.
Importante, Fabricantes
Fc Acaba não conseguindo. Você acaba coletando de periódicos, de estudos, de informações de mercado do que propriamente de lobby ou associações com entidades governamentais.
Fabricantes, Fraco
Fc A empresa tem de transferência de tecnologia, mas é uma parceria com fabricantes para poder complementar o negócio de call center que ela tem.
Importante, Fabricantes
Fc A gente tem envolvimento com o CPQD. Agora, estamos retomando um pouco mais forte.
Importante, Fabricantes
Fd O relacionamento é fundamental para a inovação. Importante, Fabricantes
Fd Tem acordo de cooperação para de inovação com o CPqD e (...). Acho que é mais P&D e certificação.
Importante, Fabricantes
Fd A gente participa de vários comitês com o governo. Importante, Fabricantes
Ia (...) o processo de inovação, ele normalmente ele é feito com o seu parceiro..... a gente está com uma parceria com a Anatel para desenvolver projetos.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia O caso da Anatel é um exemplo, tem um outro do ministério da Justiça, por exemplo. Você tem trabalho com eles. Então, você trabalha em conjunto com,
Importante, Instituto de
187
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos de interação Nível de importância/
Tipo de agente
você cria alguma coisa com eles, seja tecnologia, seja produto e tem o direito autoral, vamos dizer assim, é dos dois, essa patente é registrada pelos dois.
Pesquisa
Ia (...) esse relacionamento de atividades inovadoras ou são feitos com agências de governo ou com outros institutos.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) acordo de cooperação com a finalidade de inovação. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) tem vários subgrupos e você participa da definição de normas e regulamentos que vão para o (ITUT) ou vice-e-versa. Aí eu diria assim, é antecipado.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) o CPQD foi contratado para, pela Anatel.... Então, daí ela bate na porta do Ministério das Comunicações... a Anatel sempre recorre ao CPQD nesse caso, falando assim: “estou pretendendo lançar o regulamento tal, o que você acha: é viável tecnicamente ou não?”
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) Daí o CPQD sai nessa pesquisa, sai junto com os fornecedores, tenta verificar junto com os fornecedores se existe a possibilidade ou não de atendimento, se existe a possibilidade de se fazer.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) a cooperação normalmente é feita junto com essas agências ou órgão de governo para criar essa parceria.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Eu diria que fornecedores de equipamentos, diria que deveria ser instituto de pesquisa que são ai duas fontes, uma fonte mapeando o mercado ou dizendo o que o mercado quer sobre a ótica dela e o instituto independente dizendo o que o mercado quer e que é independente do fabricante.
Importante, Operadora
Oa (...) de uma necessidade, de uma oportunidade, de uma tendência, investe-se ou não no P&D e como conseqüência do desenvolvimento desse P&D (...) ou não um produto ou um serviço tem a cooperação do fornecedor para fazer o treinamento, isso tem sim. Então, o parceiro que eu digo aqui é basicamente o fornecedor.
Importante, Operadora
Ob (...) principalmente considerando-se que boa parte dessas inovações são demandas por agentes externos.
Importante, Operadora
Ob Eu diria que o relacionamento com clientes e o relacionamento com fornecedores. Importante, Operadora
Ob A empresa está utilizando os padrões de mercado, então não existe (...) de compra, de licença de uso.
Importante, Operadora
Oc Eu não posso desenvolver nenhum serviço sem falar com agências reguladoras, que estão sabendo o que eu posso fazer. Fornecedores de equipamentos e de serviços (...) para poder prestar o serviço. O que mais você colocou? Institutos de pesquisa (...) se é viável ou não viável, faz o teste de mercado. Operador, eu tenho dúvidas.
Importante, Operadora
Oc Eu acho que institutos de pesquisa, sim, e fornecedores de equipamentos são os mais importantes.
Importante, Operadora
Oc A área de inovação fez acordos de cooperação com outras empresas. Importante, Operadora
Oc Toda a estruturação de um produto para atender a uma necessidade que veio da área reguladora. Então, essa interação lá é muito próxima com o governo.
Importante, Operadora
Od Sem fornecedor de equipamentos, agência de governo por causa de questão regulatória, institutos, enfim, prestadores de serviço, a gente tem que ter esse bom relacionamento com essas entidades para a questão inovadora que a gente tem no mercado.
Importante, Operadora
Od Agências de governo por causa de regulamentação, a gente está em um mercado bastante regulamentado, que precisa ter um maior relacionamento institucional.
Importante, Operadora
Od Mas a gente não tem acordo de repassar essa tecnologia.
Operadora, Fraco
188
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Mecanismos de interação Nível de importância/
Tipo de agente
Od A gente acredita que as inovações é um dos caminhos para isso. Então, a (...)
é interna, ou seja, não precisa vir um fornecedor aqui mostrar uma nova tecnologia.
Operadora, Fraco
Pa (...) a gente usa parceiras, o CPQD também é usado. A gente tem um, a gente tem uma, temos uma empresa junto com o CPQD, que é (...) associação Promon CPQD e que, assim, é desenvolvimento de tecnologia.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) acho que operadoras são importantes, fornecedores são importantes. O governo um pouco menos no momento. Centro de pesquisas, às vezes. Instituto de pesquisa, no sentido de pesquisa, e desenvolvimento, sim, são importantes.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) acordo de cooperação para a finalidade de inovação: são formais. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) O contrato com entidades governamentais a gente tem, mas são muito caso a caso.
Prestador de Serviço, Fraco
Pa (...) a cooperação estabelecida com parceiros é mais desenvolvimento de produtos.
Importante, Prestador de Serviço
Pa A gente tem parcerias muito fortes. Os clientes sim, fornecedores de equipamentos sim, universidades também.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Totalmente, totalmente o relacionamento com os fornecedores, clientes, parceiros (...). Nós somos incorporadores, na verdade. É curioso isso, como é similar à incorporação de construção civil.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Anatel e institutos de pesquisa a gente não trabalha. O resto, todos são importantes.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Principalmente o relacionamento com os fabricantes, porque a gente acaba seguindo bastante as inovações tecnológicas que eles trazem. Os produtos são desenvolvidos tendo como base as inovações tecnológicas dos fabricantes.
Importante, Prestador de Serviço
Pc A nossa iniciativa com entidades governamentais, ela é zero. Prestador de Serviço, Fraco
Pc Não é a gente que desenvolve a tecnologia. Então, o fabricante desenvolveu a tecnologia.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
189
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente institucional Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa Não, não é favorável porque é superburocrático, é supercomplexo, não é nem um
pouco favorável. Mas para isso existe um setor que cuida especificamente do governo, para tentar facilitar um pouquinho a nossa vida.
Importante, Fabricantes
Fb O ambiente institucional eu acho que é favorável, sempre tem uma tendência de ser favorável.
Importante, Fabricantes
Fc (...) mas, vamos dizer, tem vários produtos que a gente não consegue trazer para o Brasil por questões regulatórias e (...) não vê mercado suficiente para desenvolver aquelas funcionalidades. Então, eu diria que o ambiente que o governo criou é mais restritivo nesse sentido.
Importante, Fabricantes
Fc (...) ela usou uma Lei, como chamava aquele incentivo à produção? Que reduzia os impostos a 8%?
Importante, Fabricantes
Fd O ambiente institucional é favorável. Importante, Fabricantes
Fd Lei de Informática usa bastante (...) BNDES também. Incentivo de maquinário também utiliza (...) Também de exportação.
Importante, Fabricantes
Ia Ambiente institucional do setor é favorável para as atividades inovadoras.... Sim, muito.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia O CNPq também tem para bancar bolsa de pesquisadores... Então, quando você pega um financiamento.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa (...) a própria legislação, ela favorece ao não-desenvolvimento, não-inovação das empresas. Hoje, ela engessa muito e não permite grandes alterações no que se refere à inovação.
Importante, Operadora
Ob Eu acredito que o governo poderia melhorar essa cooperação. Neste caso, instituições, por exemplo, de pesquisas, se promovessem mais incentivos fiscais, melhor interação.
Importante, Operadora
Ob Ela utiliza muito recurso de financiamento junto ao BNDES. Importante, Operadora
Oc São favoráveis porque a gente não tem muita regulamentação nos novos serviços, porque quanto mais regulados, menos inovador. Acho que a gente está em um ambiente favorável sim.
Importante, Operadora
Oc A área de inovação estava trabalhando para (...), mas foi divulgado que eles sabem que existem benefícios do governo.
Importante, Operadora
Od (...) fez um empréstimo junto ao BNDES, teve um aporte do BNDES. Operadora, Fraco
Pa (...) para um ambiente privatizado, em tese, você tem mais campo para ser criativo, ser inovador. Por outro lado, tem todo um arcabouço legal às vezes que eles ficam aí, mas a Anatel não deixa. Enfim, por um lado sim e, por outro lado, às vezes não. Está tendo discussão agora de TV digital, WIMAX, então WIMAX é o futuro, está chegando e tem toda uma discussão de que tem que ter licença e o governo está segurando. A Anatel está segurando, então é complicado.
Prestador de Serviço, Fraco
Pb Tudo que é regulamentação nova “pinta” como nova oportunidade de mercado. Importante, Prestador de Serviço
Pb (...) sim, deve utilizar programas de incentivo do governo. Prestador de Serviço, Fraco
Pc Eu acredito que o ambiente que o governo criou é favorável à inovação. Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
190
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente tecnológico Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa O conhecimento tecnológico é extremamente importante porque é em cima disso que a gente arruma a organização, cria novos produtos, cria novos serviços.
Importante, Fabricantes
Fa Tem uma área muito grande de pesquisa e desenvolvimento. Importante, Fabricantes
Fa Existe todo um lado jurídico e legal para patentes, mas às vezes as coisas fogem do controle e tem que se processar e tal. É uma coisa que fica pública.
Importante, Fabricantes
Fa Eles vão crescendo e assim existe um investimento sistemático obrigatório para se desenvolver; isso é lei dentro da empresa.
Importante, Fabricantes
Fa A principal fonte, eu acho, que é análise mesmo, análise dos competidores. Isso é muito importante. O nível de escolaridade é elevado, bem elevado.
Importante, Fabricantes
Fa O resultado de pesquisas... É importante, mas não o público e o universitário, é muito mais o privado.
Importante, Fabricantes
Fb O conhecimento tecnológico é importante, sim, para a inovação. Importante, Fabricantes
Fb São realizados P&D dentro da organização, mas não fora... P&D é o nosso forte mesmo.
Importante, Fabricantes
Fb Tem alguns métodos de proteção. Acho que na parte de software mesmo, licenças que você utiliza e que não têm como alguém copiar.
Importante, Fabricantes
Fb (...) várias patentes são registradas. Importante, Fabricantes
Fb Eu acho que as nossas parcerias são integradoras. Sem dúvida vai trazer bastante tecnologia para nós.
Importante, Fabricantes
Fb Universidades e laboratórios bastantes lá fora. A gente busca conhecimento tecnológico e eles trabalham muito ligados com a empresa, mas eu não vejo isso local mesmo.
Fabricantes, Fraco
Fb O nível de escolaridade é alto em todas as áreas. Importante, Fabricantes
Fc Saber o quê, primeiro conhecer o que está sendo introduzido de novas tecnologias, WIMAX, (...) é claramente um exemplo porque é basicamente a (...) tem até parcerias com outras empresas para poder trazer essas soluções. Então, ter esse conhecimento tecnológico é fundamental.
Importante, Fabricantes
Fc Não mais aqui no Brasil que o centro de P&D fechou, mas espalhado pelo mundo. Tem na Índia, tem na Turquia, tem ns Estados Unidos, tem em várias localidades.
Importante, Fabricantes
Fc A gente tem envolvimento com o CPQD. Agora, estamos retomando um pouco mais forte.
Importante, Fabricantes
Fc Tem políticas de proteção (copyright), por exemplo. Se você quiser se envolver em uma plataforma (...), você tem que entrar em um business development também, você tem de assinar e aì você tem regras claras e jurídicas disso. Você não pode sair desenvolvendo em cima.
Importante, Fabricantes
Fc Registra patentes (...), acho que principalmente na linha de óptica. Importante, Fabricantes
Fc (...) mas eu diria que utilizar processos inovadores e buscar replicar soluções bem-sucedidas, eu diria que sim. Acho que as parcerias definitivamente são uma fonte forte. Eu acho que o conhecimento interno seria o segundo elemento forte que provem de feedback de
Importante, Fabricantes
191
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente tecnológico Nível de importância/
Tipo de agente
fornecedores, de outros fornecedores de equipamento.
Fc Não sei hoje qual é o porcentual, mas eu diria para você que talvez 70, 80, 90% das pessoas têm nível superior.
Importante, Fabricantes
Fc O CPQD eventualmente vai te dar alguns resultados de alteração etc. e tal. Só que até você conseguir introduzir as alterações no produto, não vai ser um negócio tão imediato, a menos que você tenha uma business plan muito bom.
Importante, Fabricantes
Fc Nos Estados Unidos, é mais fácil utilizar os estudos de institutos de pesquisa. Daí porque sempre tenho uma associação mais clara e a proximidade e tudo mais. Aqui no Brasil é um pouco mais complicado.
Fabricantes, Fraco
Fd Fundamental ter conhecimento tecnológico. Importante, Fabricantes
Fd Realiza P&D dentro e fora da empresa. Importante, Fabricantes
Fd O forte é patente. O pessoal tem meta de patente nos desenvolvimentos. Importante, Fabricantes
Fd Para criar conhecimento de uma forma cumulativa. Importante, Fabricantes
Fd A própria empresa acho que tem uma participação de um terço como fonte de conhecimento, a matriz ou outra empresa do grupo mais um terço e acho que essa parte também de desenvolvimento com universidades também é pesada.
Importante, Fabricantes
Fd Devem ter quase uns cem engenheiros aqui no Brasil. Importante, Fabricantes
Fd (...) institutos públicos tipo CPQD, universidades, elas são importantes para as atividades de inovação.
Importante, Fabricantes
Ia O conhecimento tecnológico obtido de fontes internas/externas é importante para as atividades de inovação. P&D dentro e fora da organização. Sim.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) pesquisa, ele tem como o principal objetivo, apesar de estar no mercado, apesar de estar em consultoria etc., mas uma boa parte do foco você leva para a pesquisa, você tenta levar o seu caminho para a pesquisa.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) mas o maior, o melhor método de prevenção de reter essa fuga de capital intelectual eu acho que é através de benefícios.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Registrar patente sim. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) existe um investimento sistemático sim (...). Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Fontes de conhecimento tecnológico para as atividades de inovação (...) acho que é interno como o próprio laboratório de pesquisa mesmo e essas parcerias com universidades.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) escolaridade dos funcionários é elevada (...). Sim. Importante, Instituto de Pesquisa
Ia (...) resultado de pesquisas nos institutos públicos e universitários, sim. Importante, Instituto de Pesquisa
192
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente tecnológico Nível de importância/
Tipo de agente
Oa (...) conhecimento tecnológico (de fontes) internas e externas é importante para as atividades de inovação.
Importante, Operadora
Oa (...) As fontes externas (...) importante. Importante, Operadora
Oa (...) Aquisição de know how. Importante, Operadora
Oa (...) que fornecedores de equipamentos e análise técnica dos competidores, mas isso não é feito de maneira estruturada.
Operadora, Fraco
Oa (...) nível de escolaridade das empresas é elevado (...) gente tem autoridade em alguns assuntos dentro da (...) hoje.
Importante, Operadora
Oa (...) Anteriormente sim, era utilizada, tinha grande contribuição lá da própria UFRJ, do (CRT), mas hoje é minimizado, hoje eu diria que não tem grandes desenvolvimentos baseados em inovações no que se refere a universidade, por exemplo (...). O Centro de Referência Tecnológica é dentro da UFRJ.
Operadora, Fraco
Ob (...) aquisição de know how. Importante, Operadora
Ob Fontes de conhecimento tecnológico (...). É através de fornecedores de equipamentos e análise técnica dos serviços dos competidores.
Importante, Operadora
Oc O conhecimento tecnológico é muito importante. Oc P&D como a gente está falando, cada marketing tem o seu P&D para fazer o seu
desenvolvimento e implantação do produto. Importante, Operadora
Oc Estamos começando a fazer P&D com institutos de pesquisa recentemente, deve ter um ano.
Importante, Operadora
Oc Nunca ouvi falar de patente (...). Como é que eu vou patentear um processo inovador?
Importante, Operadora
Oc A evolução nos serviços é sempre sistemática. Importante, Operadora
Oc Para nós, de marketing, eu uso muito fornecedor como fonte de conhecimento. Importante, Operadora
Oc Todas as áreas de marketing, de vendas, de fábrica têm sempre nível superior em engenharia, porque nós estamos falando de engenharia, engenharia ou (...) especialização em marketing.
Importante, Operadora
Od O conhecimento tecnológico é importante para a inovação. Importante, Operadora
Od Realizar pesquisa e desenvolvimento na própria empresa? Eu acho que são mais dos fornecedores hoje.
Importante, Operadora
Od Então, pela primeira vez na história da pós-privatização e que foi lançado o produto, que se tinha a vantagem competitiva pelo primeiro.
Importante, Operadora
Od Tem patentes registradas. Importante, Operadora
Od A inovação, ela se dá de forma cumulativa, ou seja, uma coisa provoca a outra, que provoca outra.
Importante, Operadora
Od Eu acho que são os fornecedores hoje, para a operadora de telefonia, de telecomunicações. A principal fonte de conhecimento tecnológico está nos nossos fornecedores.
Importante, Operadora
Od Eu acho que, na empresa, a escolaridade é bastante alta. Importante, Operadora
Od Pesquisa de instituto público? Eu acho que é importante sim. Importante, Operadora
Od Até hoje somos muito ligados ao CPQD. Operadora, Fraco
Pa (...) conhecimento tecnológico adquirido de fontes internas e externas são importantes para a atividade de inovação.
Importante, Prestador de Serviço
Pa Esse lado de pesquisa assim mais pura, a gente busca fora da empresa. Importante,
193
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente tecnológico Nível de importância/
Tipo de agente
Prestador de Serviço
Pa A gente tem uma certificação, inclusive, que adquirimos recentemente (BE7799), que é uma certificação de segurança da informação, ou seja, que garante. Enfim, é um certificado que atesta que a empresa tem toda uma política de segurança, sigilo de informações, direito de acesso e assim por diante.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) registrou ao menos uma patente para proteger invenções, eu não sei qual. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) investimentos sistemáticos (...). Importante, Prestador de Serviço
Pa A maioria dos funcionários aqui tem curso superior. Tem um número que eu acho que é da ordem de 75% dos funcionários têm curso superior completo. Tem um outro número que eu não sei, agora, de pessoas que têm mestrado, MBA, doutorado.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Sim, sem dúvida, principalmente conhecimento externo. Está sempre antenado com o que o mercado está querendo (...). A gente sempre tem que estar torcendo para entrar uma moda nova que reveja tudo que era da moda antiga.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Então, a gente não viu como patentear, não dá para patentear processo, é muito difícil. Então, a gente tenta sempre inovar antes (...) Então, é a chave para ela sempre mostrar produtos novos sempre.
Prestador de Serviço, Fraco
Pb Os avanços são cumulativos por meio do conhecimento. Importante, Prestador de Serviço
Pb Os fabricantes são a principal fonte de tecnologia. Importante, Prestador de Serviço
Pb Bem elevada, a escolaridade é bem elevada. Importante, Prestador de Serviço
Pc Eu acho que pelo fato de a gente ser uma empresa que vende produtos relacionados com tecnologia, todo conhecimento que a gente adquire interno ou externo é importante.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Sim, são realizados pesquisa e desenvolvimento. Importante, Prestador de Serviço
Pc Tem uma forma que é o registro de patentes. Importante, Prestador de Serviço
Pc Eu acho que está sempre desenvolvendo o conhecimento. Então, é sistemático, se a gente ficar parado nesse mundo de tecnologia, você fica para trás.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Eu diria que no nosso caso são os fabricantes. É quem impulsiona a geração de conhecimento aqui da empresa.
Importante, Prestador de Serviço
Pc (...) 95% das nossas soluções são baseadas em um determinado fabricante. Então, o conhecimento que a gente tem em cima dessas tecnologias de fabricantes, dos produtos é muito grande.
Importante, Prestador de Serviço
Pc A empresa é altamente especializada. Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
194
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente de mercado Nível de
importância/ Tipo de agente
Fa O nosso mercado está em constante ebulição. Então, é um mercado assim de grandes oportunidades.
Importante, Fabricantes
Fa Tem muita oportunidade, tem muita pressão também, porque ao mesmo tempo em que o cliente está demandando alguma coisa, muito rápido, cada vez mais rápido a gente tem os concorrentes acompanhando, inovando. Então, você tem que ser muito mais rápido, você não pode perder o timing de maneira alguma e você não pode ser míope, porque na hora em que você imagina que está criando um produto, uma oferta que vai ser a campeã, vem alguém e te dá uma rasteira.
Importante, Fabricantes
Fa (...) você tem que ser criativo, se você não for criativo rápido, você morre. Importante, Fabricantes
Fb No momento, o ambiente é bem favorável, estamos em um momento de boom de tecnologia, de mudança. É o nosso momento nesse mercado, de tudo o que a gente vem desenvolvendo.
Importante, Fabricantes
Fb Quando você começa a perceber todos os concorrentes naquilo, você aprende, você aprende e “vamos seguir por esse mercado”. Eentão tem, acho que aprende.
Importante, Fabricantes
Fb (...) é pressão do cliente, do concorrente, pressão do concorrente e do cliente e pressão interna. De todas as maneiras, é tudo, é prazo de entrega, é preço, qualidade de implantação, qualidade de inovação, tem tudo quanto é tipo de pressão do mercado.
Importante, Fabricantes
Fb (...) as pressões do mercado contribuem para a inovação. Importante, Fabricantes
Fc O ambiente é favorável porque o ambiente demanda isso. Se você não inova, se você não atualiza, não traz novos produtos e solução, basicamente está fora.
Importante, Fabricantes
Fc Os fornecedores acabam provocando as demandas nos diversos operadores. Eu diria que as pressões se dão, vamos dizer do ponto de vista de e até dentro daquela questão, você acaba demandando tanto para as operadoras que elas te pressionam em tempo - tempo de implementação, tempo de retorno de investimento. Eu diria que, em uma palavra, seriam “pressões econômico- financeiras”.
Importante, Fabricantes
Fc Você acaba sendo refém da competição. Eu não sei nem se é uma contribuição: ou você faz ou está fora.
Importante, Fabricantes
Fd O ambiente de mercado é favorável para inovação. Importante, Fabricantes
Fd Muitas pressões do mercado (...) . Todos os players do mundo estão nesses países. Importante, Fabricantes
Fd As pressões permitem mais inovação. Importante, Fabricantes
Ia Você faz a pesquisa, você faz o desenvolvimento, entra o fundo social, mas você vê, é utilizado, mas não (...). Então, é uma coisa extremamente interessante, o país precisa disso.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Se há pressões do mercado para desenvolvimento: sim, a gente percebe algumas demandas que vêm e hoje pelo foco do financeiro, pelo foco das petrolíferas, a gente percebe assim que o pessoal está muito focado.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Soluções de mercado existem inúmeras... a demanda da Petrobras é enorme e, às vezes, as soluções de mercado aqui têm, não consegue suprir, têm que criar alguma coisa que você use esses fornecedores, ou para você fazer uma interação entre os fornecedores.
Importante, Instituto de Pesquisa
Ia Pressões do mercado contribuem (...). Sim. Isso eu acho que é um fomentador, o mercado bate para ter reação de volta, para mexer.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa O ambiente do mercado é favorável para as atividades inovadoras. Importante, Operadora
Oa Competição, cliente cada vez mais querendo mais serviço por menos valor, pagando menos. Criatividade e desenvolvimento são diferenciais competitivos.
Importante, Operadora
195
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente de mercado Nível de importância/
Tipo de agente
Então, se você tiver agilidade para atender, identificar essa necessidade, mapear essa necessidade e traduzi-las em produtos e serviços, você tem um diferencial competitivo na mão, você tem toda uma estrutura que tem agilidade necessária para ir ao mercado.
Oa Concorrência através de novas necessidades ou necessidades que não são tão exploradas.
Importante, Operadora
Oa (...) ela não acompanha essas pressões, ou seja, pela própria pressão, as inovações elas deveriam ocorrer de maneira mais rápida e elas não são traduzidas rapidamente.
Importante, Operadora
Ob Eu vejo o mercado cada vez mais demandando informação. Infelizmente eu não vejo as empresas acompanhando isso, mas eu vejo como um ambiente que estimula a inovação.
Importante, Operadora
Ob (...) pressões de natureza competitiva pelo fato de que quem não dispõe das tecnologias de uma forma atualizada corre o risco de estar fora do mercado.
Importante, Operadora
Ob (...) à medida que essa pressão é forte para a sobrevivência da nossa empresa fornecedora, ela contribui de forma significativa.
Importante, Operadora
Ob (...) procura aprender com a concorrência. Importante, Operadora
Oc O ambiente de mercado é favorável, ainda mais agora. Importante, Operadora
Oc Pressão de mercado (...). Tem as empresas que estão competindo entre si. E tem as entrantes que vêm com inovações e começam a trabalhar em ter mais coisas pelo mesmo preço ou até mais barato.
Importante, Operadora
Oc Estamos vendo fornecedores de equipamentos querendo entrar na parte de prestação de serviços, porque já entenderam que só vender equipamento não dá grana. Prestadores de serviço é a mesma coisa (...). Vendiam equipamentos, que são as integradoras, vendiam equipamentos para integração e também querem prestar serviço.
Importante, Operadora
Oc Outras entrantes que nem eram do nosso mercado, por exemplo, Google, Yahoo, Kaaza (...), ou seja, levando porrada de cima, de baixo, de lado. Então, temos muita pressão.
Importante, Operadora
Oc Um cara pressionado tem que inovar. Se o cara está acomodado, o mercado não pede.
Importante, Operadora
Od O ambiente de mercado é muito favorável (...). Surge aí uma série de possibilidades de novos produtos inovadores.
Importante, Operadora
Od Eu acho que a única razão da busca incessante pela inovação, não sei se isso é classificado como uma coisa negativa, mas eu acho que é uma coisa positiva. Não é uma pressão no sentido mau de o mercado estar me julgando mal, mas é realmente a busca por atender clientes potenciais e, com isso, melhorar a minha marca, a minha imagem, o meu faturamento, a minha receita.
Importante, Operadora
Pa O mercado precisa de criatividade porque os nossos clientes também são pressionados pelos clientes deles. Então, se é uma operadora, uma empresa, uma grande corporação para fazer as coisas de um jeito mis produtivo, mas, com menores custos, com mais qualidade, então a gente quer, nós somos, nós ajudamos eles a fazer essas coisas. Então, se possíveis equipamentos mais baratos, serviços, mais baratos ou, então, agregar valor ao serviço.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) Com a interação com os clientes. Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) você tem que ser inovador, você tem que ser criativo, você tem que fazer as coisas de uma maneira diferente, melhor, mais baratas, com menos tempo. Agora, os projetos, eles estão pouco parecidos, não muito menor e a gente tem prazos de entrega da metade, um terço, então, é cada vez menos tempo, rapidez.
Importante, Prestador de Serviço
196
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Ambiente de mercado Nível de importância/
Tipo de agente
Pb Abertura e fechamento de mercado. Eu não acho isso muito favorável para o crescimento de uma empresa não. Acho bem adverso, extremamente adverso porque exige uma ginástica poderosa. A gente (revisa) a empresa todo dia.
Prestador de Serviço, Fraco
Pb Concorrência (...) ofertas competitivas. Importante, Prestador de Serviço
Pb As pressões contribuem para a inovação todo dia. Cada vez que muda o mercado, a gente muda tudo.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Em relação à integração de serviços, não é muito favorável (...). Embora elas sejam até menores em alguns casos, elas levam vantagens porque já estão nesse mercado há muito mais tempo. Então, o ambiente para nós é bastante difícil.
Prestador de Serviço, Fraco
Pc A pressão vem pela própria concorrência. Quer dizer, hoje um cliente ele espera de uma atividade de integração que ela, que aquele integrador, dedique um tempo integral para resolver aquele problema. Se o integrador não tiver o recurso, azar, ele vai chamar outros, porque têm muitos (...). Então, a pressão é grande.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Aprende, a gente tem que ter humildade, ter humildade e reconhecer que, às vezes, a gente perde porque o concorrente achou uma solução mais interessante do que a nossa.
Importante, Prestador de Serviço
Pc De certa forma sim, as pressões contribuem para a inovação.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
197
A.6 – Unidade de contexto específica para fabricante de equipamento
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Fabricantes de equipamentos Nível de importância/
Tipo de agente
Pc Em certo sentido sim, porque a maior parte dos produtos que a gente vende, ela é dependente de fabricantes estrangeiros. Então, basicamente todo o know how vem de fora.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Então, se a gente precisa ter uma determinada certificação daquele fabricante e precisa ter treinamentos, a empresa vai prover aquele treinamento.
Importante, Prestador de Serviço
Oc Para venda existe uma estrutura própria para canais (...) para atender esses caras de canais. Agora, fornecedores, fabricantes, isso tem na fábrica.
Importante, Operadora
Fc Eu acho que quem mais promove é o fabricante. Eu acho que o fabricante ele promove, ele tenta empurrar isso para as operadoras ou para os clientes finais ou para os canais. O prestador de serviço, ele acaba inovando na linha, na metodologia do serviço.
Importante, Fabricantes
Fc A empresa tem de transferência de tecnologia, mas é uma parceria com fabricantes para poder complementar o negócio de call center que ela tem.
Importante, Fabricantes
Oa Eu diria que fornecedores de equipamentos, diria que deveria ser instituto de pesquisa, que são duas fontes, uma fonte mapeando o mercado ou dizendo o que o mercado quer sob a ótica dela e o instituto independente dizendo o que o mercado quer e que é independente do fabricante.
Importante, Operadora
Pc Principalmente o relacionamento com os fabricantes, porque a gente acaba seguindo bastante as inovações tecnológicas que eles trazem. Os produtos são desenvolvidos tendo como base as inovações tecnológicas dos fabricantes.
Importante, Prestador de Serviço
Pc Não é a gente que desenvolve a tecnologia, então o fabricante desenvolveu a tecnologia.
Importante, Prestador de Serviço
Pb Os fabricantes são a principal fonte de tecnologia. Importante, Prestador de Serviço
Pc Eu diria que, no nosso caso, são os fabricantes. É quem impulsiona a geração de conhecimento aqui da empresa.
Importante, Prestador de Serviço
Pc 95% das nossas soluções são baseadas em um determinado fabricante. Então, o conhecimento que a gente tem em cima dessas tecnologias de fabricantes, dos produtos, é muito grande.
Importante, Prestador de Serviço
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
Empresa Recorte – Unidades de contexto – Fornecedor de equipamentos Nível de
importância/ Tipo de agente
Ia (...) existe mas o relacionamento maior aqui seria com os fornecedores (...) São chamados todos, até quando você está testando alguma tecnologia normalmente, eles montam no laboratório aqui e no mesmo laboratório.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Eu diria que marketing a gente fala muito com vendas e fornecedores. Vendas internamente e marketing com fornecedores, fornecedor. Muitas das informações dadas de mercado, tendências, a gente consegue através de fornecedor, mas em geral a gente não compra, mas a gente consegue isso através de um fornecedor, baseado no relacionamento.
Importante, Operadora
Oa Os fornecedores fazem mais, não só para a (...), mas também para o mercado então.
Importante, Operadora
Oa Que dizer, a gente acaba suprindo uma deficiência da (...) através do fornecedor. Importante,
198
Operadora Ob Geralmente fornecedor, pois desenvolveu os produtos. Importante,
Operadora Oc O desenvolvimento de serviço é sempre interno (...). Os fornecedores têm
sugestão de novas tecnologias aplicadas a negócio, que podem ser buscadas sim. Importante, Operadora
Ia Daí o CPQD sai nessa pesquisa, sai junto com os fornecedores, tenta verificar junto com os fornecedores se existe a possibilidade ou não de atendimento, se existe a possibilidade de se fazer.
Importante, Instituto de Pesquisa
Oa Eu diria que fornecedores de equipamentos, diria que deveria ser instituto de pesquisa, que são duas fontes, uma fonte mapeando o mercado ou dizendo o que o mercado quer sob a ótica dela e o instituto independente dizendo o que o mercado quer e que é independente do fabricante.
Importante, Operadora
Oa (...) de uma necessidade, de uma oportunidade, de uma tendência investe-se ou não no P&D e, como conseqüência do desenvolvimento desse P&D (...) ou não, um produto ou um serviço tem a cooperação do fornecedor para fazer o treinamento. Isso tem sim. Então, o parceiro que eu digo aqui é basicamente fornecedor.
Importante, Operadora
Ob Eu diria que o relacionamento com clientes e o relacionamento com fornecedores. Importante, Operadora
Oc Eu não posso desenvolver nenhum serviço sem falar com agências reguladoras que estão sabendo o que eu posso fazer. Fornecedores de equipamentos e de serviços (...) para poder prestar o serviço. O que mais você colocou? Institutos de pesquisa (...), se são viáveis ou não, se fazem o teste de mercado. Operador, eu tenho dúvidas.
Importante, Operadora
Oc Eu acho que institutos de pesquisa sim e fornecedores de equipamentos são os mais importantes.
Importante, Operadora
Od Sem fornecedor de equipamentos, agência de governo por causa de questão regulatória, institutos, enfim, prestadores de serviço a gente tem que ter esse bom relacionamento com essas entidades para a questão inovadora que a gente tem no mercado.
Importante, Operadora
Pa (...) acho que operadoras são importantes, fornecedores são importantes. O governo um pouco menos no momento. Centro de pesquisas às vezes. Instituto de pesquisa no sentido de pesquisa e desenvolvimento, sim, são importantes.
Importante, Prestador de Serviço
Pa (...) A gente tem parcerias muito fortes. Os clientes sim, fornecedores de equipamentos sim, universidades sim também.
Importante, Prestador de Serviço
Ob (...) fontes de conhecimento tecnológico. É através de fornecedores de equipamentos e análise técnica dos serviços dos competidores.
Importante, Operadora
Oc Para nós, de marketing, eu uso muito fornecedor como fonte de conhecimento. Importante, Operadora
Od Realizar pesquisa e desenvolvimento na própria empresa? Eu acho que são mais dos fornecedores hoje.
Importante, Operadora
Od Eu acho que são os fornecedores hoje, para a operadora de telefonia, de telecomunicações, a principal fonte de conhecimento tecnológico está nos nossos fornecedores.
Importante, Operadora
Fc Os fornecedores acabam provocando as demandas nos diversos operadores. Eu diria que as pressões se dão, vamos dizer, do ponto de vista de e até dentro daquela questão, você acaba demandando tanto para as operadoras que elas te pressionam em tempo, tempo de implementação, tempo de retorno de investimento, eu diria que, em uma palavra, seria “pressões econômico- financeiras”.
Importante, Fabricantes
Oc Estamos vendo fornecedores de equipamentos querendo entrar na parte de prestação de serviços, porque já entenderam que só vender equipamento não dá grana. Com prestadores de serviço é a mesma coisa (...), vendiam equipamentos, que são as integradoras, vendiam equipamentos para integração e também querem prestar serviço.
Importante, Operadora
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados
199
ANEXO B - Questionário do roteiro de entrevistas
Grupo de Questões
Questões do roteiro de entrevista
1. 1a. A sua empresa lança no mercado produtos ou serviços novos ou que tenham tido significativos aprimoramentos?
2.
2a. A sua empresa realiza novos ou significativos aprimoramentos de métodos de produção dos bens e serviços? 2b. A sua empresa introduz novos sistemas de gerenciamento para a produção e/ou fornecimento?
3.
3a. A sua empresa introduz mudanças significativas na organização do trabalho? 3b. A sua empresa introduz mudanças significativas na estrutura gerencial, tais como a criação de uma nova divisão ou departamento, integração de diferentes departamentos ou atividades, adoção de uma estrutura de rede etc.?
4. 4a. A sua empresa realiza mudanças significativas no design do bem ou serviço? 4b. A sua empresa realiza a implementação de uma nova estratégia de marketing para atingir novos grupos de clientes ou um novo segmento de mercado? 4c. A sua empresa realiza o uso de uma nova mídia ou técnica de promoção, tais como um novo conceito de propaganda, uma nova marca ou uma nova técnica de personalizar a promoção para um indivíduo ou grupo? 4d. A sua empresa realiza o uso de um novo canal de vendas, tais como venda direta, venda pela internet ou licenciamento de produtos/serviços. 4e. A sua empresa realiza a introdução de um novo conceito de apresentação do produto/serviço (salas de demonstração, websites etc.) 4f. A sua empresa realiza o uso de novos métodos de precificação de produtos ou serviços no mercado.
5. 5a. A sua empresa utiliza novos conceitos e idéias que surgem internamente? 5b. A sua empresa tem uma área responsável pela inteligência do negócio (Business Intelligence)?
6. 6a. A sua empresa introduz novos ou aprimoramentos significativos na forma como os serviços são oferecidos aos clientes?
7 7a. A sua empresa realiza novos ou significantes aprimoramentos logísticos, entrega ou distribuição dos seus bens ou serviços (novos arranjos organizacionais internos a empresa)?
8. 8a. A sua empresa adquire tecnologia e conhecimento externo (patente, licenças, know-how etc.)? 8b. A sua empresa adquire máquinas, equipamentos, computadores (hardware e software) que são necessários para implantação de novos processos? 8c. A sua empresa adquire tecnologia e conhecimento externo que estão relacionados a mudanças organizacionais? 8d. A sua empresa adquire tecnologia e conhecimento externo que estão relacionados a novos métodos de comercialização? 8e. A sua empresa introduz as inovações tecnológicas do mercado?
200
Grupo de Questões
Questões do roteiro de entrevista
8f. A sua empresa realiza pesquisa de mercado e campanha de lançamento de novos produtos e serviços? 8g. A sua empresa realiza análise sistemática das necessidades do seu cliente?
9. 9a. A estratégia de inovação possui conexão direta com as estratégias corporativas? 9b. Como vocês se comparam com a concorrência em termos de produtos, preço, qualidade e prazo de entrega? 9c. Como vocês se comparam com a concorrência em termos de nível de P&D, patentes e publicações, dentre outras referências? 9d. A estratégia de inovação é bem disseminada dentro da organização?
10.
10a. As regras e estruturas da empresa são em pequeno número? 10b. A empresa possui um controle centralizado em uma pessoa ou grupo? 10c. A empresa possui controle descentralizado, com a tomada de decisão em cada unidade? 10d. A empresa possui uma estrutura baseada em sistemas de gerenciamento integrados e complexos (ERP, CRM etc.)? 10e. A empresa trabalha orientada à missão (motivação social, ideologia)? 10f. A empresa possui uma estratégia de incentivo à criatividade?
11. 11a. A empresa possui indivíduos-chaves dentro da organização? 11b. A empresa investe em treinamento e desenvolvimento de pessoal? 11c. A empresa tem inovação como diretriz fundamental? 11d. A empresa realiza trabalho em equipe? 11e. A empresa possui clima organizacional que permita a criatividade? 11f. A organização utiliza equipes multidisciplinares ou outros arranjos para promover a integração? 11g. A organização usa diferentes estruturas de gerenciamento para diferentes projetos? 11h. A sua empresa introduz novos ou aprimoramentos significativos em sistemas de gestão de conhecimento para melhor usar ou trocar informação, conhecimento e habilidades?
12.
12a. A empresa efetua análise de mercado (inteligência de mercado)? 12b. A empresa tem como foco o atendimento ao cliente interno e externo? 12c. A empresa possui serviço de atendimento ao cliente (SAC)? 12d. A empresa possui uma área de relacionamento com canais (vendas, fornecedores, prestadores de serviço)? 12e. A empresa possui canal de relacionamento com o governo? 12f. A organização tem um critério claro para identificar e selecionar potenciais parceiros para alianças? 12g. A organização segmenta e gerencia seus fornecedores e prestadores de serviço de acordo com seus objetivos? 12h. A organização possui políticas claras de autorização (licenciamento) de compra e venda de tecnologia? 12i. A organização oferece algum tipo de treinamento aos seus principais clientes? Quais treinamentos?
201
Grupo de Questões
Questões do roteiro de entrevista
13. 13a. Quem desenvolveu os produtos ou serviços inovadores na sua empresa? 13b. Quem desenvolveu os processos inovadores na sua empresa? 13c. Qual foi a fonte de idéias para as inovações organizacionais da sua empresa? 13d. Quem desenvolveu as inovações de marketing? Ex.: Principalmente a sua empresa ou empresa do grupo; principalmente outras empresas, instituições, fornecedores etc.
14. 14a. O relacionamento da sua empresa com os agentes externos são importantes para as atividades inovadoras (operadoras, fornecedores de equipamentos, agências do governo, institutos de pesquisa, prestadores de serviço)? 14b. A empresa realizou acordo de cooperação com a finalidade de inovação? 14c. Os contatos com as entidades governamentais provêm informações antecipadas de regulamentações relevantes, assim como respostas e comunicação adequada? 14d. A empresa realizou acordos de transferência de tecnologia originados da compra de licença de direitos de exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de e outros tipos de conhecimentos técnico-científicos de terceiros, para que a empresa desenvolva ou implemente inovações? 14e. Indique o objeto da cooperação estabelecida com parceiros. P&D; treinamento etc.
15. 15a. O ambiente institucional do setor é favorável para as atividades inovadoras da sua empresa? 15b. A empresa utilizou algum dos programas, relacionados a seguir, de apoio do governo nas suas atividades inovadoras? Incentivos fiscais a P&D e inovação tecnológica (Lei nº. 8.661, Lei nº. 10.332, Lei nº. 11.196); incentivo fiscal Lei de Informática (Lei nº. 10.176, Lei nº. 10.664, Lei nº. 11.077); participação em projetos de P&D e inovação tecnológica em parceria com universidades e institutos de pesquisa, com apoio financeiro público; financiamento a projetos de P&D e inovação tecnológica, inclusive a compra de máquinas e equipamentos utilizados para inovar; Bolsas oferecidas pelas fundações de amparo à pesquisa e RHAE/CNPq, para pesquisadores em empresas; aporte de capital de risco; outros.
16. 16a. O conhecimento tecnológico obtido de fontes internas e externas é importante para as atividades de inovação da sua empresa? 16b. São realizados P&D dentro da organização? 16c. São realizados P&D fora da organização? 16d. A empresa utiliza algum método para prevenir ou deter seus competidores em copiar os produtos, serviços e processos inovadores? 16e. A empresa registrou ao menos uma patente para proteger invenções ou inovações desenvolvidas na empresa? 16f. Os avanços tecnológicos se dão a partir de um investimento sistemático (cumulativo) em P&D e/ou aquisição de know how? 16g. Quais as principais fontes de conhecimento tecnológico para as atividades de inovação? Ex.: Empresas afiliadas; joint-ventures ou parcerias; prestadores de serviços; clientes; fornecedores de equipamentos; universidades e laboratórios públicos de pesquisa; análise técnica dos serviços dos competidores.
202
Grupo de Questões
Questões do roteiro de entrevista
16h. O nível de escolaridade dos funcionários da empresa é elevado? 16i. O resultado de pesquisas dos institutos públicos e universitários é importante para as atividades de inovação da sua empresa?
17. 17a. O ambiente do mercado é favorável para as atividades inovadoras da sua empresa? 17b. Há pressões do mercado? De que forma elas se dão? 17c. As pressões do mercado contribuem para a inovação? A sua empresa aprende com a concorrência?
203
ANEXO C - Community Innovation Survey
A primeira pesquisa de inovação baseada no Manual de Oslo foi o Community
Innovation Survey – CIS-I, realizado em 1993. Neste levantamento, foram incluídas
aproximadamente 40.000 empresas de 13 países europeus: Bélgica, Alemanha, Dinamarca,
França, Grécia, Itália, Irlanda, Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espanha, Reino Unido e
Noruega. Apesar dos esforços realizados no CIS-I, permaneceram as dificuldades de
harmonização entre os países (ARUNDEL et al., 1998). O Manual de Oslo foi revisado em
1996 e adotado como base metodológica para um segundo survey – o CIS-II. O CIS-II foi
conduzido em 1998, para o período de 1994 a 1996, sendo respondido por aproximadamente
55.000 empresas dos setores manufatureiros e de serviços de 15 países europeus: Áustria,
Bélgica, Alemanha, Dinamarca, Finlândia, Suécia, França, Itália, Irlanda, Luxemburgo,
Holanda, Portugal, Espanha, Reino Unido e Noruega. Além de alterações na elaboração do
questionário, este segundo survey de inovação na Europa incluiu o setor de serviços
(ARUNDEL et al., 1998). A metodologia utilizada por esse programa foi aplicada em outros
países da Europa Central e do Leste, da América Latina, Canadá, Austrália, Coréia do Norte,
México, Suíça e Turquia. Em 2002, foi realizado o terceiro Community Innovation Survey –
CIS-III, que coletou dados para o período 1998-2000.
Atualmente, existe o CIS-IV (OECD, 2005), no qual um bom progresso foi feito na
preparação e implementação deste questionário na Europa. Em função das críticas, foi feita
uma revisão das classificações, que constam da terceira edição do Manual de Oslo (2005).
Houve um bom progresso no que se refere ao conceito de inovação de serviços.
204
ANEXO D - Classificação dos serviços de telecomunicações atuais
Quanto à abrangência dos interesses a que atendem, a LGT classifica os serviços de
telecomunicações em serviços de interesse coletivo e de interesse restrito da seguinte forma:
a) Interesse coletivo: Os serviços de interesse coletivo são aqueles passíveis de serem
oferecidos a todos aqueles que se enquadrarem no regulamento específico, ou seja, o
prestador não pode deixar de prestá-lo quando solicitado, desde que seja técnica e
economicamente viável.
b) Interesse restrito: Entende-se como de interesse restrito o serviço destinado ao uso do
executante ou de um grupo de pessoas naturais ou jurídicas, caracterizado pela realização de
atividade específica (por exemplo, passageiros de navios).
Quanto ao regime jurídico de sua prestação, os serviços de telecomunicações
classificam-se em públicos e privados.
c) Regime público: O serviço de telecomunicações em regime público é sempre de interesse
coletivo e é aquele prestado mediante concessão ou permissão, com atribuição a sua
prestadora de obrigações de universalização e de continuidade. Incluem-se, neste caso, as
diversas modalidades do serviço telefônico fixo comutado, de qualquer âmbito, destinado ao
uso do público em geral.
d) Regime privado: Já o regime privado está sujeito a regras mais flexíveis e com menor
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interferência da União na sua regulação, não havendo controle de tarifas (pratica-se preço). O
serviço prestado no regime privado é outorgado mediante autorização (existindo exceções nas
quais ele é objeto de concessão, como é o caso do Serviço Móvel Celular - SMC) e pode ser
de interesse restrito ou coletivo.
Natureza dos contratos de serviços
Em princípio, o serviço em regime público é sempre objeto de um contrato de
concessão, ficando a permissão reservada para alguns casos excepcionais (ANATEL, 2007).
a) Concessão: Define-se como concessão de serviço de telecomunicações a delegação de sua
prestação, mediante contrato, por prazo determinado, no regime público, sujeitando-se a
concessionária aos riscos empresariais, remunerando-se pela cobrança de tarifas dos usuários
ou por outras receitas alternativas e respondendo diretamente pelas suas obrigações e pelos
prejuízos que causar.
b) Permissão: Define-se como permissão de serviço de telecomunicações o ato administrativo
pelo qual se atribui a alguém o dever de prestar serviço de telecomunicações no regime
público e em caráter transitório, até que seja normalizada a situação excepcional que a tenha
ensejado. Observa-se, portanto, que a permissão é reservada para casos excepcionais.
c) Autorização: Já os serviços sob o regime privado são, em princípio, objeto de autorização,
existindo exceções, casos em que são objeto de concessão. Define-se como autorização de
serviço de telecomunicações o ato administrativo vinculado que faculta a exploração, no
regime privado, de modalidade de serviço de telecomunicações, quando preenchidas as
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condições objetivas e subjetivas necessárias.
Hoje existem vários serviços de telecomunicações diferentes com regulamentações
próprias. Existe a intenção da Anatel de reduzi-los a apenas quatro serviços. Nesse cenário
diversificado, a abordagem seria bastante abrangente e complexa, razão pela qual será tratado
neste tópico daqueles serviços de maior relevância. Os quatro principais serviços são,
telefonia fixa, telefonia móvel, comunicação multimídia e comunicação de massa.
i) Telefonia Fixa: Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC) é o serviço de
telecomunicações que, por meio de transmissão de voz e de outros sinais, destina-se à
comunicação entre pontos fixos determinados, utilizando processos de telefonia. De interesse
coletivo, o STFC é prestado em regime público e em regime privado e admite as seguintes
modalidades:
Quadro 30: Modalidades do STFC
Local Destinada à comunicação entre pontos fixos determinados, situados em uma
mesma área local.
Longa Distância Nacional
Destinada à comunicação entre pontos fixos determinados, situados em áreas locais distintas no território nacional.
Longa Distância Internacional Longa Distância Internacional: destinada à comunicação entre um ponto fixo situado no território nacional e outro ponto no exterior.
Fonte: ANATEL (2007).
ii) Telefonia Móvel (SMC e SMP): Serviço Móvel Celular (SMC) é o serviço de
telecomunicações móvel terrestre, aberto à correspondência pública, que utiliza sistema de
radiocomunicações com técnica celular, interconectado à rede pública de telecomunicações e
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acessado por meio de terminais portáteis, transportáveis ou veiculares, de uso individual.
Excepcionalmente, por motivos históricos, o SMC, que é prestado em regime privado, foi
objeto de contrato de concessão e não de autorização. Atualmente, a Anatel já não emite
outorgas para SMC e incentiva as operadoras detentoras das licenças a substituí-las por novas
licenças de SMP. O novo serviço, Serviço Móvel Pessoal (SMP), é definido como o serviço
de telecomunicações móvel terrestre de interesse coletivo que possibilita a comunicação entre
Estações Móveis e de Estações Móveis para outras estações. O SMP é caracterizado por
limitar a sua comunicação entre estações de uma mesma Área de Registro do SMP. Caso as
estações se encontrem em diferentes áreas de registro, a comunicação será feita mediante
acesso a redes de telecomunicações de interesse coletivo.
iii) Comunicação Multimídia: Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) é um serviço fixo
de telecomunicações de interesse coletivo, prestado em âmbito nacional e internacional, no
regime privado, que possibilita a oferta de capacidade de transmissão, emissão e recepção de
informações multimídia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma área de
prestação de serviço. O SCM substituiu o SLE - Serviço Limitado Especializado de Redes e
Circuitos. Atualmente, a Anatel não emite mais outorgas para essas modalidades de SLE.
iv) Comunicação de massa: Serviços de Comunicação de Massa (SCM) são serviços de
telecomunicações de interesse coletivo que possuem simultaneamente as seguintes
características essenciais:
- distribuição ou difusão dos sinais ponto-multiponto ou ponto-área;
- fluxo de sinais predominantemente no sentido da prestadora ao usuário,
- conteúdo das transmissões não gerado ou controlado pelo usuário;
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- escolha do conteúdo das transmissões realizada pela prestadora do serviço.
v) Outros serviços de relevância que merecem ser citados são: SME - Serviço Móvel
Especializado (“Trunking”), SER – Serviço Móvel Especial de Radiochamada (“Paging”),
SMGS – Serviço Móvel Global por Satélite, Serviço de Rádio-Táxi, Serviço Móvel Marítimo,
Serviço de TV por Assinatura (TV a Cabo), Rádio do Cidadão, Serviço de Radioamador,
Serviço Público Restrito, SRTT - Serviço de Rede de Transporte de Telecomunicações e
Serviços Especiais de telecomunicações que têm por finalidade o atendimento de
necessidades de comunicações de interesse geral, não abertos à correspondência pública.
Alguns exemplos são Serviços Especiais para Fins Científicos ou Experimentais e de Rádio
Determinação.
