TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II Prof.Daniela Teixeira Sala E-mail: [email protected]

TEORIA GERAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO IIADMINISTRAÇÃO II

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AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

• 1903 – Administração Científica• 1916 – Teoria Clássica• 1932 – Relações Humanas• 1940 – Teoria da Burocracia• 1947 – Estruturalismo• 1951 – Abordagem Sistêmica• 1953 – Abordagem Sociotécnica• 1954 – Abordagem Neoclássica• 1957 – Abordagem Comportamental

(Behaviorista)• 1972 – Abordagem Contingencial• 1990 – Organizações de Aprendizagem

ABORDAGEM ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇAOADMINISTRAÇAO

ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• CONTEXTO:• Crise de 1929 – Grande Depressão• Keynes• Disseminação dos princípios democráticos• Primeira guerra mundial• Questionamentos dos fundamentos da

administração clássica

PRESSUPOSTO DA TEORIA

“Compreende que é necessário adaptar o homem ao trabalho e o trabalho ao homem, sem esquecer os aspectos de comunicação, motivação, características pessoais e de personalidades.”

João Pinheiro de Barros Neto

ELTON MAYO• 1923 – INDÚSTRIA TÊXTIL• SISTEMAS DE INCENTIVOS x

PRODUÇÃO• RESULTADO: DIMINUIÇÃO DE

250% DO ÍNDICE DE AUSÊNCIA

...• 1927 - EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

– WESTERN ELETRIC COMPANY – NO BAIRRO DE HAWTHORNE – CHICAGO

• RELAÇÃO ILUMINAÇÃO x PRODUTIVIDADE

• OUTROS FATORES ESTUDADOS: FADIGA, ROTATIVIDADE, CONDIÇÕES FÍSICAS, LOCAL DE TRABALHO

FASES DA EXPERIÊNCIA• 1º FASE: efeitos da iluminação na

produtividade• 2º FASE: grupo de teste composto por uma

moça que fornecia o material e outras cinco que montavam relés. Essas operárias eram informadas de seus resultados e questionadas sobre sugestões de modificação do processo, havia ainda um supervisor e um observador.

RESULTADOS 2º FASE• 1 – duas semanas – registro da

produção de cada operária• 2 – cinco semanas – isolamento do

grupo, mantendo condições normais de trabalho

• 3 – oito semanas – modificação do sistema de pagamento = proporcional a produção = aumento de produção

• 4 – intervalo de descanso foram aumentados para 10 minutos = novo aumento de produção

...• 6 – deram-se três intervalos de 5 minutos de manhã e três de tarde = produção não aumentou

• 7 – deram-se dois intervalos de 10 minutos pela manhã e outro de tarde com lanche = aumentou a produção

• 8 – o término do dia de serviço passou a ser às 16 h e 30 min e não mais 17 horas = a produção aumentou

• 9 – o trabalho passou a ser até as 16 horas = a produção permaneceu estática

• 10 – o grupo voltou a trabalhar até as 17 horas = a produtividade aumentou

• 11 – estabeleceu-se semana de 5 dias = grande aumento de produção

• 12 – retornou-se às condições do 3º período = aumento de produção.

OUTRAS FASES DA PESQUISA

• 3ª. FASE – Programa de Entrevistas

• 4ª. FASE – Sala de Observações de Montagem de Terminais

CONCLUSÕES• O TRABALHO É UMA ATIVIDADE GRUPAL• O GRUPO É FATOR DECISIVO NA

PRODUTIVIDADE• O TRABALHADOR NÃO REAGE COMO UMA

PESSOA ISOLADA, MAS COMO PARTE DE UM GRUPO

• O SER HUMANO É BASICAMENTE MOTIVADO PELA NECESSIDADE DE PERTENCER A UM GRUPO

+ CONCLUSÕES• O COMPORTAMENTO SOCIAL DOS

EMPREGADOS SE APOIA NO GRUPO• AS RECOMPENSAS E AS SANÇÕES SÃO

IMPORTANTES• OS GRUPOS INFORMAIS SÃO DIVERSOS• AS RELAÇÕES HUMANAS SÃO INTENSAS E

CONSTANTES• A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO

AFETA O MORAL DO TRABALHADOR• DEVE-SE DAR ÊNFASE AOS ASPECTOS

EMOCIONAIS

COLABORADORES DA TEORIA

• Mary Parker Follet (1868-1933) – pioneirismo de seus estudos sobre os RH

• Robert Owen (1771-1858) – introdutor de expressivas medidas humanitárias, visando em especial o trabalhador

• Oliver Sheldon (1894-1951) – estudos e trabalho voltados para a área social

COLABORADORES DA TEORIA

• Fritz Roethlisberger (1898-1974) – amigo e colaborador íntimo de Elton Mayo nos experimentos na Western Eletric Company

• A.N. Whitehed (1861-1947) – seguidor de Mayo, apresentou exaustiva análise dos problemas humanos

• Chester Barnard (1886-1947) – famoso pelos seus estudos sobre motivação e Teoria da Cooperação

• Kurt Lewin (1890-1947) – estudos sobre a motivação e dinâmica de grupo.

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Inadequada visualização dos problemas das

relações industriais• Concepção ingênua e romântica do operário• Limitação no campo experimental• Parcialidade nas conclusões• Ênfase nos grupos informais• Enfoque manipulativo das relações humanas

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

PERÍODO 1932ÊNFASE Nas pessoasABORDAGEM Organização informalCONCEITO Sistema social como conjunto papéisREPRESENTANTES Mayo, Follet, RoethlisbergCARACTERÍSTICAS Ciência social aplicadaCONCEPÇÃO H “Homo social”COMPORTAMENTO H Ser social, reage como membroINCENTIVOS Sociais e simbólicosOBJETIVOS H - ORG Identidade interesses-conflito evitadoRESULTADOS DESEJADOS

Satisfação do operário

CONSEQUÊNCIAS DO CONSEQUÊNCIAS DO HUMANISMO NA HUMANISMO NA ADMINSITRAÇÃOADMINSITRAÇÃO MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

LIDERANÇALIDERANÇACOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

CONFLITOSCONFLITOS

TEORIA NEOCLÁSSICATEORIA NEOCLÁSSICAPERÍODO 1954ÊNFASE Tarefas, pessoas e estruturaABORDAGEM Organização formal e informalCONCEITO Sistema social com objetivos e metasREPRESENTANTES Drucker, Kootz, NewmanCARACTERÍSTICAS Técnica social básica e APOCONCEPÇÃO H H. organizacional e administrativoCOMPORTAMENTO H Ser racional e socialINCENTIVOS Materiais e sociaisOBJETIVOS H - ORG Integração entre objetivosRESULTADOS DESEJADOS

Eficiência e eficácia

A TEORIA NEOCLÁSSICA

• A Teoria Neoclássica é uma redenção e atualização, agora ampliada, dos princípios e idéias que foram defendidas pelos clássicos décadas antes.

• Os autores perceberam que as respostas para os problemas organizacionais não se encontravam exclusivamente em uma única teoria, mas cada uma tinha sua contribuição pertinente e útil a ser considerada.

A TEORIA NEOCLÁSSICA

• Os neoclássicos reafirmaram todos os postulados clássicos, dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais e focalizaram-se principalmente na prática administrativa, sem esquecer dos aspectos humanos e do comportamento grupal dentro da organização.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA:

• Pragmatismo: ênfase na prática e aplicação da administração;

• Reafirmação e atualização dos postulados clássicos;

• Ênfase nos princípios gerais de administração como receituário para o trabalho do administrador;

• Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem definidos e alcançados;

• Ecletismo de opiniões e pontos de vista.

A TEORIA NEOCLÁSSICA• A base dessa nova teoria são seus princípios

administrativos:– Objetivos claramente definidos;– Responsabilidades designadas restritas a uma

única função;– Departamentalização baseada na homogeneidade

funcional;– Hierarquia rígida, autoridade e responsabilidade

definidas por escrito;– Unidade de comando;– Limite para a quantidade de subordinados;– Poucos níveis de autoridade; e organização

simples e flexível.

DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:• O PROCESSO ADMINISTRATIVO

• TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

• DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTODefinição de objetivos

e recursos

ORGANIZAÇÃODisposição dos recursos

em uma estrutura

CONTROLEVerificação dos

resultados

DIREÇÃO/EXECUÇÃORealização dos

planos

O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

• CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO:• É um processo permanente e contínuo;• É sempre voltado para o futuro;• Visa a racionalidade na tomada de

decisões;• Visa selecionar entre várias alternativas

um curso de ação;• É sistêmico, iterativo e cíclico;• É uma técnica de mudança e inovação.


• FASES SEQUENCIAIS DO PLANEJAMENTO:– Estabelecimento de objetivos a alcançar;– Tomada de decisões a respeito das

ações futuras;– Definição da estratégia global;– Determinação dos planos operacionais

detalhados.


• TIPOS DE OBJETIVOS:

• IMAGINÁVEIS• ACESSÍVEIS• IMEDIATOS


• HIERARQUIA DE OBJETIVOS:• Objetivos da Empresa: conquistar 60% do

mercado;• Objetivos da Divisão: produzir e vender

40.000 unidades anuais;• Objetivos do Departamento Pessoal:

assegurar recursos humanos para alcançar os objetivos de produção e vendas;

• Objetivos do Pessoal Especialista: estimar o número de empregados a serem admitidos.


• DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS:• OBJETIVOS: estabelecimento das finalidades

empresariais;• POLÍTICAS: colocação dos objetivos como guias para a

ação administrativa;• DIRETRIZES: linhas mestras de ação;• METAS: alvos a atingir a curo prazo;• PROGRAMAS: atividades necessárias para atingir uma

das metas;• PROCEDIMENTOS: modos pelos quais os programas

deverão ser executados;• MÉTODOS: planos prescritos para a execução de uma

tarefa;• NORMAS: regras que cercam e que asseguram os

procedimentos.


• PRINCÍPIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS:

• Princípio da Comunicação total;• Princípio da coerência vertical;• Princípio da coerência horizontal.

OS 3 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

PlanejamentoPlanejamento ConteúdoConteúdo Extensão de Extensão de TempoTempo

FocoFoco AmplitudeAmplitude

EstratégicoEstratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo Prazo Eficácia Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade

TáticoTático Menos genérico e mais detalhado

Médio Prazo Coordenação interna

Aborda cada unidade da empresa separadamente

OperacionalOperacional Detalhado, específico e analítico

Curto Prazo Eficiência Microorientado: aborda apenas cada operação.

O PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

• A palavra organização tem diversos significados em administração:

• ORGANIZAÇÃO sob o ponto de vista das ciências comportamentais;

• ORGANIZAÇÃO no sentido de empresa;

• ORGANIZAÇÃO como função administrativa.


• Organização como Função Administrativa: é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades.


• PRINCÍPIOS DA ADM APLICADOS À ORGANIZAÇÃO:

• Princípio da Especialização (Horizontal e Vertical);

• Princípio da Definição Funcional (Descrição de Cargos);

• Princípio da paridade da responsabilidade e autoridade

• Princípio das funções de staff e de linha• Princípio escalar


• TÉCNICAS RELACIONADAS COM A ORGANIZAÇÃO:

• Organogramas;• Fluxogramas;

O PROCESSO ADMINISTRATIVO DIREÇÃODIREÇÃO

• A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo é alcançado através da orientação das operações que devam ser executadas.

• A função de direção se preocupa com que as operações sejam executadas e os objetivos atingidos.


• A direção deve envolver dois aspectos:– Guiar e motivar o comportamento dos

subordinados adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos;

– Compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quando traduzem os planos em ação completada.


• PRINCÍPIOS DA ADM APLICADOS À DIREÇÃO:

• Princípio da unidade de comando• Princípio da Delegação• Princípio da amplitude de controle• Princípio da coordenação ou das

relações funcionais

O PROCESSO ADMINISTRATIVO CONTROLECONTROLE

• A função de controlar no processo administrativo envolve:– Definir os padrões de desempenho– Monitorar o desempenho– Comparar o desempenho com os padrões– Tomar a ação corretiva para assegurar os

objetivos desejados


• Os controles podem ser usados para:– Padronizar o desempenho– Proteger os bens organizacionais de

desperdícios, roubos e abusos– Padronizar a qualidade de produtos ou

serviços oferecidos– Limitar a quantidade de autoridade exercida– Medir e dirigir o desempenho dos

empregados– Como meios preventivos para o alcance dos

objetivos


• As 4 Fases do Controle:– Estabelecimento de Padrões ou de

Critérios– Observação do Desempenho– Comparação do Desempenho com o

Padrão Estabelecido– Ação Corretiva


• Princípios Gerais de Adm aplicados ao Controle:

• Princípio de garantia do objetivo• Princípio da definição dos padrões• Princípio da exceção• Princípio da ação

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

• ORGANIZAÇÃO LINEAR

• ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

• ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

• COMISSÕES

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO LINEAR

GERENCIA

DIVISÃO DE PRODUÇÃO

SUPERVISORA

SUPERVISORB

1 2 3 4


• Características:• Essa estrutura é graficamente demonstrada por uma

pirâmide, onde se nota claramente a unidade de comando.

• Os órgãos, as funções e os serviços são distribuídos por uma escala hierárquica e as ordens são transmitidas através desta escala. É uma estrutura muito ligada ao fayolismo. Alguns autores dizem que se encontra uma grande burocracia neste tipo de estrutura.

• Cada unidade é uma entidade completamente independente da outra.

• O chefe respectivo é a única fonte de iniciativa de pesquisa, planejamento ou execução.

• O chefe tem que ser uma pessoa excepcional, capaz de resolver todos os problemas


• Vantagens:• Simplicidade – fator claramente vantajoso.• Indivisibilidade da autoridade e da

responsabilidade (comando claramente definido)

• Rapidez de decisão quando depende apenas de um sentido da linha de subordinação.

• Favorece a disciplina e comunicação rápida e eficiente

• Não exige executores de alto nível mental• Menores gastos com a administração• É o tipo de organização indicado para

pequenas empresas


• Desvantagens:• Rigidez estrutural – não há maleabilidade• Tendência ao isolacionismo das várias unidades criando

embaraços à coordenação, não há cooperação.• Não diferencia o planejamento da execução, não

favorecendo, pois, a formação de especialistas.• Dificulta o recrutamento, a seleção e treinamento de

supervisores.• Faz a administração depender exclusivamente da

personalidade do chefe.• Não favorece o progresso, pois os chefes ficam

extremamente sobrecarregados e presos ás rotinas.• Aumenta a burocracia.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

GERÊNCIA

Superv. De Manutenção

Superv. de Inspeção

Superv. de Tempo

Superv. de Equipe

Ger.Produção

......

Organ. & Disciplina

Tempos & Custos

Procedimentos

Fluxo

Operários


• CARACTERÍSTICAS:• Autoridade funcional ou dividida• Linhas diretas de comunicação• Descentralização das decisões• Ênfase na especialização


• Vantagens:• A especialização numa área facilita a aquisição

de experiência, o que possibilita a familiarização com os problemas encontrados nela

• Não necessita de elemento humano excepcional, pois a habilidade para gerenciar outros é necessária somente dentro do contexto da especialização.

• Aumenta o controle direto;• Facilita o aproveitamento das aptidões• É aplicável nas grandes empresas

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

FUNCIONAL• Desvantagens:• Responsabilidade pela falta de

qualidade do produto difícil de ser atribuída.

• Comunicação difícil e de reação lenta.• Tendência para queda de disciplina• Perda da visão global• Cadeia de comando mal definida• Dificuldade de implantação.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO LINEAR-FUNCIONAL

(MISTA)Estrutura em linha e assessoria

Presidente

RHEngenhariaComprasVendas

Assessoria

Superintendente

Comitê Executivo

Gerente Divisão

InspeçãoProduçãoMateriais

Departamentos

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF• ORGÃOS DE APOIO OU ASSESSORIA

(STAFF) – Desempenham as funções de estudo,

planejamento ou pesquisa.– Não comandam e nem executam– Procuram auxiliar os órgãos de linha

sem autoridade de linha– Aplicam apenas a autoridade funcional,

que não admite a imposição de idéias ou sugestões

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF•Vantagens:• Maior flexibilidade estrutural;• Favorece a especialização no

que se refere ao planejamento e à execução;

• Facilita a cooperação e a coordenação.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO LINHA-

STAFF• Desvantagens:• Possibilidade de conflitos entre elementos

de linha e elementos de assessoria.• Possibilidade de os conhecimentos da

assessoria não serem devidamente transmitidos aos órgãos de linha.

• Tendência dos órgãos de linha de se sentirem desobrigados de qualquer trabalho intelectual.

• Tendência dos órgãos de assessoria ao autoritarismo.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃOCOMISSÕES

• Comissão é um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido.

• As comissões podem receber outras denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc.

• Exemplos: conselho de administração, conselho consultivo, comissão de novos produtos, comitê diretivo, comissão de planejamento.


• CARACTERÍSTICAS:• A comissão não é um órgão da

estrutura organizacional• As comissões podem assumir tipos

bastante diferentes: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, etc.


• VANTAGENS:• Tomadas de decisões e julgamentos grupais• A comissão constitui uma maneira eficiente

de obter a coordenação para o alcance de objetivos múltiplos

• A comissão funciona eficientemente como um meio de transmitir informações às partes interessadas

• Muitas vezes, a utilização das comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de delegar autoridade a uma única pessoa


• DESVANTAGENS:• Possível perda de tempo na tomada de decisões• Custo em tempo e em dinheiro por envolver

especialistas de áreas diferentes• Absorção de tempo útil de numerosos

participantes• Exigem um coordenador excepcionalmente

eficiente• Divisão de responsabilidade

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

DIRETORIA DE ORG

DEPTO DE SISTEMAS

DEPTO DEO&M

DEPTO DE OPERAÇÃO

DEPTO DESUPORTE

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• POR FUNÇÃO• TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA• POR PRODUTOS OU SERVIÇOS• POR CLIENTES• POR PROCESSO• POR PROJETO • MATRICIAL• MISTA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO

CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU

TERRITORIALCARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

Agrupamento confirme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão administrativa.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação da organização com um todo. Enfraquecimento da especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU

SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA


Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO


Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido.

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS


Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a 1 ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos.

ADMINISTRAÇÃO POR ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APOOBJETIVOS - APO

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO

• CARACTERÍSTICAS DA APO:• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

gerente e seu superior• Estabelecimento de objetivos para cada

departamento ou posição• Interligação entre os vários objetivos

departamentais• Ênfase na mensuração e no controle• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

planos• Participação atuante das gerência• Apoio intensivo do staff

CONCLUSÃO• Os neoclássicos revalorizaram e

atualizaram os conceitos clássicos de administração, bem como ampliaram seu campo de estudo e aplicação. Não obstante, houve importantes inovações e contribuições para a Teoria Administrativa.

• A grande maioria das organizações modernas ainda utiliza os princípios neoclássicos. A departamentalização, por exemplo, é uma característica universal das empresas, tal sua racionalidade e eficiência.

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