3. Teoria neoclássica da administraçãoA teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto

de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

Ênfase na prática da administração;

Reafirmação relativa das proposições clássicas;

Ênfase nos princípios gerais de gestão;

Ênfase nos objectivos e resultados.

5. Teoria estruturalistaA Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um

desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.

Esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis.

Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.

5.1. Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

• A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.

• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objectivos da organização (como a viabilidade económica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.

• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.

• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de actividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo.

6. Escola das relações humanas

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as actividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis".

A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.

6.1. Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efectivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

A integração social e comportamento social dos empregados;

As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não materiais;

O estudo de grupos informais e da chamada organização informal;

O despertar para as relações humanas dentro das organizações;

A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas;

A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

6.2. Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.

• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.

• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.

• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objectivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

6.3. Críticas à Teoria das Relações Humanas

As principais críticas a essa escola são:

Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no facto de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta instituía, a teoria das relações humanas negava;

Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

A concepção ingénua e subjectiva do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada;

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental.

7. Teoria comportamental

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - iniciando a Teoria Comportamental.

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de [McGregor),[Maslow] e [Herzberg].O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos predilectos dos [behavioristas] é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo de Decisórias. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu [ambiente), processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.

A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções óptimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objectivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objectivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:

Necessidades Fisiológicos

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais (afecto)

Necessidades de Estima (status)

Necessidades de Auto-realização

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa.

8. Teoria da contingência Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há

nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade directa entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de idiota relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organização.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

o Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o

controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

o Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organização e coordenação.

o Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

o Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autónoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planeamento de longo prazo, a gestão voltada para objectivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanistas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanistas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanistas apresentam as seguintes características:

Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente.

Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.

Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização

Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.

Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.

Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.

Predomínio da interacção vertical: entre superior e subordinado. Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que

servem para definir os comportamentos das pessoas Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como

norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organização mecanistas funciona como um sistema

mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

Estrutura organizacional flexível e adaptável Os cargos são continuamente modificados e redefinidos Descentralização das decisões Hierarquia flexível Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicações informais Predomínio da interacção lateral e horizontal Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema

vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reacções que ocorrem no

ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

Meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogéneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afectar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

Meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

Meio perturbado e reactivo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objectivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reacções dos rivais. Exemplo organizações que actuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas actividades.

Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagónicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflituantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efectiva.

Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afectada sem afectar as outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistémica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-

relacionamento entre si e com o ambiente.

8.1. Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.

O ambiente geral é o genérico e comum que afecta directa ou indirectamente toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de

condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, económicas, demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de carácter comercial, etc.

As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições económicas constituem o que determina o desenvolvimento económico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc; são problemas económicos que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistémico.

8.1.1. Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogéneos ou heterogéneos de acordo com a estrutura.

É homogéneo quando há pouca mistura de mercados; É heterogéneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.

É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reacções variadas e inovadoras, etc).

O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e meios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.