Administração Influencias Das Teorias Administrativas

8/18/2019 Administração Influencias Das Teorias Administrativas

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CAPÍTULO 1 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A ADMIMISTRAÇÃO NÃO É UM FIM EM SÍ MESMA, MAS UM MEIODE FAZER COM QUE AS COISAS SEJAM REALIZADAS DA MELHOR

MANEIRA POSSÍVEL, COM O MENOR CUSTO E COM MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.

A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de

uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estrutura), da direção e do controle de todas asatividades diferenciadas pela divisão de trabal o que ocorram dentro de uma

organização.A administração revela-se nos dias de oje como uma das !reas do

con ecimento umano mais impregnada de comple"idades e de desafios. #ão ! duas organizaç$es iguais, assim como não e"istem duas pessoas

id%nticas. &ada organização tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seusdirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e e"ternos, o seu mercado, asua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos b!sicos, a sua ideologia e pol'tica de neg cios, etc.

ode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não o capacitar!

efetivamente a faz%-lo em todas as organizaç$es. * con ecimento tecnol gico da administração é important'ssimo, b!sico e

indispens!vel, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir doadministrador.

#as pr "imas décadas, os principais desafios para a Administração serão osseguintes+

&rescimento das organizaç$es

&oncorr%ncia mais aguda

ofisticação e etnologia

a"as elevadas e inflação


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/nternacionalização dos neg cios

0isibilidade maior das organizaç$es.

1.1 A !"#"$" !"% &'%!()'#*% $+ +$ ' '%!)+- * – ' /0 2 #'+%3

1.1.1 F'0(%*/*%

S(#)+!"% –123 a&. 4 5"p$e seu ponto de vista sobre a administração como umaabilidade pessoal separada da técnica e da e"peri%ncia.

P0+! * –167 a&. 4 5m sua obra 8A 9ep:blica; coloca seu pensamento sobre aforma democr!tica de governo e de administração nos neg cios p:blicos.

A)'%!(!"0"% –isc'pulo de latão. #o seu livro 8 ol'tica; e"p$e <formas de administração p:blica+

?onarquia - governo de um s .

Aristocracia - governo de uma elite.

>emocracia 4 governo do povo.

#a idade moderna (@ 7B) destacou-se um fil sofo e matem!tico franc%s, 9ené>escartes. Autor das coordenadas cartesianas. #o seu livro 8* discurso do ?édico;descreve o método cartesiano, cujos princ'pios são+

P)' #45'* $+ D67'$+ S'%!" 8!'#+ –consiste em duvidar, enquanto não

ouver uma forma clara, daquilo que é considerado verdade. 5vita a precipitação, aceitando como correto aquilo que é evidente.P)' #45'* $+ D"#* 5*%'- * – &onsiste em dividir cada problema em varias

partes, quantas seja poss'vel, para resolv%-las uma a uma.P)' #45'* $+ S4 !"%" –&onsiste em resolver o problema decomposto,

analisando a partir das partes mais f!ceis até c egar Cs mais dif'ceis.


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P)' #45'* $+ E ")+- * –Dazer recontagens. 9epassar o processo

revisando para ter certeza do resultado.T&* +% H*99"% –(@ == 4 @B27) 4 eoria da *rigem &ontratualista do 5stado

4 dizia que o omem primitivo na sua evolução passou a viver socialmente e namedida em que isto acontecia surgiu o 5stado para impor a ordem e organizar a vidasocial. 5ntretanto, ao escrever, o 5stado ameaçava a liberdade do omem.

J"+ :J+#; "% R*%%"+ 4 (@2@6 4 @22=) 4 &ontrato social 9osseau v% oomem convivendo de forma cordial e pac'fica e o que o deturpa é a vida em

sociedade.I


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algodão inventado por J itneK em @276, vieram a substituir a força do omem e dosanimais.

?+ F+%" 4 A aplicação da força motriz C ind:stria 4 Jatt inventou a m!quina avapor. &om a aplicação do vapor Cs m!quinas ouve um grande impulso.

+ F+%" 4 * desenvolvimento do sistema fabril 4 * artesão desapareceu e emseu lugar surgiu o oper!rio. Acontecem as imigraç$es das ares agr'colas para asf!bricas, provocando o crescimento das populaç$es urbanas.

@+ F+%" 4 Aceleramento dos transportes e comunicaç$es 4 A navegação a vapor (Dulton, @2=2). A locomotiva a vapor aperfeiçoada por tep enson, (surgindo na primeira estrada de ferro /nglaterra @=6 ) e 5LA, @=67. * telégrafo (?orse, @=< ), oselo postal (/nglaterra, @=13) e o telefone (Mra am Eell, @=2B).

1.1.?.? ?+ R"7*0 - * ' $ %!)'+0 – B /+%"%

1+ F+%" 4 A substituição do ferro pelo aço.

?+

F+%" 4 A substituição do vapor pela eletricidade.+ F+%" 4 ?!quinas autom!ticas.

@+ F+%" 4 A ci%ncia na ind:stria.+ F+%" 4 @7=3 4 >aimler e Eenz constroem autom veis na Aleman a, >unlop,

@7==, aperfeiçoa o pneum!tico e Dord produz o modeloT em @73=. 5m @73B, antos>umont faz a primeira e"peri%ncia com avião.

+

F+%" 4 #ovas formas de organização. urgiu o capitalismo financeiro(Eancos e instituiç$es de crédito, fus$es de empresas, e separação entre a propriedade particular e a direção das empresas, o desenvolvimento das 8 oldings companies;).

B+ F+%" 4 5"pansão da industrialização até a 5uropa &entral e *riental e no5"tremo oriente.


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1.1. I /0 2 #'+% $*% "#* * '%!+% 0'9")+'%

A$+ S '!& (@26< 4 @273) 4 criador da escola cl!ssica da economia,vislumbrava o princ'pio da especialização dos oper!rios e manifestava a necessidadede racionalização da produção. 5m sua obra 8A R'; ">+ $+% N+- "%;, publicada em@22B, dizia+ a riqueza das naç$es est! na divisão do trabal o e na especialização.

J+ "% M'00 (@22< 4 @=


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A 9evolução /ndustrial provocou profunda modificação na estrutura empresariale econOmica, mas não c egou a influenciar os princ'pios da administração deempresas. As decis$es continuaram improvisadas.

5ntretanto, surgiram necessidades. 5ram necessidades impl'citas, é bemverdade, mas eram necessidades.

Doi nesse momento que surgiram os primeiros esforços para a implantação demétodos e processos de racionalização de trabal o.

1.? F - "% '7")%+'% $+ +$ ' '%!)+- *3

P)"7'% *3envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele.

Lnidade, continuidade, fle"ibilidade e apreciação são os aspectos principais de um bom plano de ação.

O)


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1. . P)*#"%%* +$ ' '%!)+!'7*

1. .1 F+%"% $* 5)*#"%%* +$ ' '%!)+!'7*P0+ "=+ " !*3>ecisão sobre os objetivos. >efinição de planos para alcanç!-los. rogramação de atividades.O)efinição de padr$es para medir desempen o, corrigir desvios oudiscrepIncias e garantir que o planejamento seja realizado.

1.@ S'%!" +% $" +$ ' '%!)+- *

[email protected] A !*)'!8)'* #*")#'!'7*

rocesso >ecissional 4 otalmente centralizado na c:pula.

istema de &omunicaç$es 4 Eastante prec!rio, apenas comunicaç$es verticais

descendentes carregando ordens.9elaç$es /nterpessoais 4 rovocam desconfiança

*rganização /nformal é vedada e considerada prejudicial &argos e tarefas

confinam as pessoas.


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istemas de 9ecompensas e uniç$es 4 Pnfase em puniç$es e medidas

disciplinares obedi%ncia estrita aos regulamentos internos raras recompensas(de cun o estritamente salarial).

1.@.? A !*)'!8)'* 9" "7*0" !"

rocesso >ecissional 4 &entralizado na c:pula, mas permitindo diminuta

>elegação de car!ter rotineiro.

istema de &omunicaç$es 4 9elativa,mente prec!rio, prevalecendo

&omunicaç$es descendentes sobre as ascendentes.

9elaç$es /nterpessoais 4 ão toleradas, com certa condescend%ncia.

*rganização informal incipiente e considerada como uma ameaça C empresa.

istemas de 9ecompensas e uniç$es 4 Pnfase em puniç$es e medidas

disciplinares, mas arbitrariedade. 9ecompensas salariais mais freqQentes,

sociais são raras.

1.@. C* % 0!'7*

rocesso >ecisional 4 &onsulta aos n'veis inferiores, permitindo

participação e delegação.istema de &omunicaç$es 4 rocura-se facilitar o flu"o no sentido vertical

(descendente e ascendente e orizontal.

9elaç$es /nterpessoais 4 &erta confiança nas pessoas e nas suas

relaç$es. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização

informal sadia.


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istemas de 9ecompensas e uniç$es 4 Pnfase nas recompensas materiais

(principalmente sal!rios).9ecompensas sociais ocasionais e raras puniç$es ou castigos.

1.@.@ P+)!'#'5+!'7*

rocesso >ecisional 4 otalmente delegado e descentralizado. #'vel

institucional define pol'ticas e controla resultados.

istema de &omunicaç$es 4 istema de comunicaç$es eficientes são

Dundamentais para o sucesso da empresa.

9elaç$es /nterpessoais 4 rabal o realizado em equipes. Dormação de

grupos torna-se importante, confiança m:tua , participação e envolvimento

grupal intensos.istema de 9ecompensas e uniç$es 4 Pnfase nas recompensas

sociais. 9ecompensas materiais e salariais freqQentes, puniç$es são raras e,

quando ocorrem, são definidas pelos grupos.

1. . T"*)'+% +$ ' '%!)+!'7+%

1. .1 T"*)'+ #'" !4/'#+

DredericG JinsloH aKlor (@= B-@7@ ), 5LA (5ngen eiro) 4 /niciou e sconstitui nos 5LA, o fundador da administração &ient'fica, nasceu na Diladélfia, nos5stados Lnidos. 0eio de uma fam'lia qualquer de princ'pios r'gidos e foi educado


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dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabal o e poupança. 5m seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariaisdecorrentes da 9evolução /ndustrial. /niciou sua vida profissional como oper!rio, e,@=2=, na ?idvale teel &o., passando a capataz, contramestre, c efe de oficina, aengen eiro em @== , quando se formou pelo tevens /nstitute.

#aquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa.*s patr$es procuravam gan ar o m!"imo na ora de fi"ar o preço da tarefa e osoper!rios, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das m!quinas, procurando contrabalançar desta forma o pagamento por peça determinado pelos patr$es. /sto levou aKlor a estudar o problema de produção nos seus m'nimosdetal es, pois não podia decepcionar seus patr$es, graças ao seu progresso nacompan ia, nem decepcionar seus colegas de trabal o, que desejavam que o entãoc efe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabal o por peça.

egundo DredericG JinsloH aKlor, a teoria &ient'fica tin a como proposta b!sica o aumento da produção pela efici%ncia do n'vel operacional, especialização dooper!rio e a padronização das atividades e tarefas por eles desenvolvidas, assim ooper!rio passava a saber cada vez menos do todo que constitu'a o seu trabal o, para

passar a saber cada vez mais a respeito da parte que l e cabia.*utro aspecto também valorizado foi o incentivo salarial e o pr%mio compat'vel

C produção.

&ontudo segundo os seguidores da Administração &ient'fica, surgiu o conceito de8F*?5? 5&*#R?/&*; .

5m ess%ncia aKlor diz em s op ?anagement que+@. * objetivo de uma boa Administração era pagar sal!rios altos e ter bai"os

custos unit!rios de produção6. ara realizar esse objetivo, a Administração tin a de aplicar métodos

cient'ficos de pesquisa e e"perimento para o seu problema global, a fim de


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formular princ'pios e estabelecer processos padronizados que permitissem ocontrole de operaç$es fabris


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6. >escon ecimento, pela ger%ncia, das rotinas de trabal o e do temponecess!rio para a realização.

e acordo com aKlor, a implantação da Administração &ient'fica deve ser gradual e obedecer a um certo per'odo de tempo, para evitar alteraç$es bruscas quecausem descontentamento por parte dos empregados e preju'zo aos patr$es. 5ssaimplantação requer um per'odo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

oda e qualquer mudança requer a mudança de comportamento.Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza umana, j!

que considera o oper!rio como irrespons!vel, vadio e negligente, aKlor se preocupou

em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabal o em busca da efici%ncia empresarial e, em n'vel mais amplo, ressaltar a enorme perda queo pa's vin a sofrendo com a vadiagem e a inefici%ncia dos oper!rios em quase todosos atos di!rios.

1. .? A$ ' '%!)+- * #* * #'2 #'+

ara aKlor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadascientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, C ci%ncia.


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A administração &ient'fica constitui uma combinação global que pode ser assimsumariada+

&i%ncia em lugar de empirismo.

Farmonia, em vez de disc rdia.

&ooperação, não individualismo.

9endimento m!"imo, em lugar de produção inv!lida.

>esenvolvimento de cada omem no sentido de alcançar maior efici%ncia e

prosperidade. 5"+ *portunizar as condiç$es de trabal o adequadas para cadafuncion!rio.

ara aKlor, os elementos de aplicação Administração &ient'fica são+

a) 5studo de tempo e padr$es de produção b) upervisão funcionalc) adronização de ferramentas e instrumentosd) lanejamento de tarefas e cargose) rinc'pio da e"ceçãof) Ltilização de régua de c!lculo e instrumentos para economizar tempog) Dic as de instrução de serviço

) /déia de tarefa associada a pr%mios de produção pela sua e"ecução eficientei) &lassificação dos produtos e do material utilizado na manufatura j) >elineamento da rotina de trabal o.

*s principais aspectos da *rganização 9acional do rabal o (*9 #) são+

@ An!lise do trabal o e estudo dos tempos e movimentos6 5studo da fadiga umana< >ivisão do trabal o e especialização do oper!rio.


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1 >esen o de cargos e tarefas/ncentivos salariais e pr%mios de produção

B &onceito de 8 omo economicus;2 &ondiç$es ambientais de trabal o= adronização de métodos e de m!quinas7 upervisão funcional.

1. . C)4!'#+ T"*)'+ C'" !4/'#+

* ponto mais cr'tico da teoria &ient'fica é o seu aspecto ?5&A#/ Ae"plicitado pela caracterização do omem como uma peça de uma engrenagem e nãocomo er Fumano. *utro aspecto foi C Pnfase na especialização do oper!rio comofator de produção e a não consideração das influ%ncias do grupo no desempen oindividual.

1. .@ A T"*)'+ C'" !4/'#+ " + E /") +


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1. . T"*)'+ C08%%'#+

5ssa teoria visava C efici%ncia e efic!cia da organização pela adoção de umaestrutura adequada e de um funcionamento compat'vel com essa estrutura.

A eoria &l!ssica foi influenciada pelas estruturas organizacionais militares eeclesi!sticas, tornando a organização como uma estrutura rigidamente ierarquizada,est!tica e limitada, a qual ocorre também C subordinação integral de um indiv'duo aoseu c efe imediato. 8 rata a organização como uma m!quina;.

@. . .@ eis funç$es b!sicas da empresa 4 eoria &l!ssica

F - "% T # '#+% 4 9elacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa.

F - "% C* ")#'+'% 4 9elacionadas com a compra, venda e permutação.

F - "% F' + #"')+% 4 9elacionadas com a procura e ger%ncia de capitais.

F - "% $" S"< )+ -+ 4 9elacionadas com a proteção dos bens e pessoas.

F - "% C* !89"'% 4 9elacionadas com os invent!rios, registros, balanços,

custos e estat'sticas.

F - "% A$ ' '%!)+!'7+% 4 9elacionadas com a integração de c:pula das

outras cinco funç$es.

@. . .6 Dunç$es do Administrador

P)"7") 4 0isualizar o futuro e traçar o programa de ação.

O)


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C**)$" +) 4 Tigar, unir, armonizar todos os atos e todos os esforços

coletivosC* !)*0+) 4 0erificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas.>irigir para DaKol é conduzir a empresa tendo em vista os fins visados e

procurando obter as maiores vantagens poss'veis de todos os recursos de que eladisp$e. U assegurar a marc a das seis funç$es essenciais.

@. . .< rinc'pios gerais da administração segundo DaKol+

D'7'% * $* T)+9+0&* 4 &onsiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a efici%ncia.A !*)'$+$" " )"%5* %+9'0'$+$" 4 Autoridade é o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedi%ncia. A responsabilidade é uma conseqQ%ncia naturalda autoridade.D'%#'50' + 4 >epende da obedi%ncia, aplicação, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.U '$+$" $" C* + $* 4 &ada empregado deve receber ordens de apenas um

superior.U '$+$" $" D')"- * 4 Lma cabeça e um plano para cada grupo de atividades

que ten am o mesmo objetivo.S 9*)$' +- * $*% I !")"%%"% - individuais aos interesses gerais+ os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.R" ")+- * $* P"%%*+0 4 >eve aver justa e garantida satisfação para os

empregados e para organização em termos de retribuição.C" !)+0'>+- * 4 9efere-se C concentração da autoridade no topo da ierarquia

da organização.


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C+$"'+ E%#+0+) 4 U a lin a de autoridade que vai do escalão mais alto ao

mais bai"o.O)$" 4 Lm lugar para cada coisa. &ada coisa no seu lugar é a ordem

material e umana.E; '$+$" 4 Amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.

E%!+9'0'$+$" 4 A rotação tem um impacto negativo sobre a efici%ncia da

organização.I '#'+!'7+ 4 A capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

E%54)'!* $" E; '5" 4 Farmonia e união entre as pessoas são grandes forças

para a organização.


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egundo DaKol. quanto mais organizado, mais direcionado, mel or o resultadodos trabal adores, mel or organização, direção para buscar os resultados. endo emvista sempre a produção, obedecendo sempre C ierarquia.

@. . .1 *rganização formal

U a organização planejada+ é a que est! no papel, aprovada pela direção e

comunicada a todos por meio de manuais de organização, de descriç$es decargos, de organogramas, regras e regulamentos. #ão recon eceu a estrutura formal de trabal o.

eoria &l!ssica eoria das 9elaç$es Fumanas• rata a organização como uma

m!quina• 5nfatiza as tarefas ou a

tecnologia.• /nspirada em sistemas de

engen aria• Autoridade centralizada• Tin as claras de autoridade• 5specialização e compet%ncia

técnica• Acentuada divisão do trabal o• &onfiança nas regras e nos

regulamentos.•

&lara separação entre lin a estaff.

• rata a organização como gruposde pessoas

• 5nfatiza as pessoas• /nspirada em sistemas de

psicologia.• >elegação plena de autoridade.• Autonomia do empregado.• &onfiança e abertura.• Pnfase nas relaç$es umanas

entre as pessoas• &onfiança nas pessoas• >inImica grupal e interpessoal.

@. . . &r'tica C eoria &l!ssica


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&ar!ter prescritivo e normativo, por determinar regras e normas ocomportamento do administrador. *utra cr'tica é que essa teoria preocupouunicamente com a estrutura formal da organização, não admitindo a e"ist%ncia daestrutura informal.

@. . .B eoria &l!ssica e a 5nfermagem

5struturação rigidamente ierarquizada, a qual ocorre a subordinação integralde um indiv'duo a outro, e de um serviço a outro, evidenciados pelos*9MA#*M9A?A comumente encontrados nos serviços de enfermagem,

mostrando lin as de subordinação integral.Lm aspecto importante é a preocupação com a quantidade de trabal o

desenvolvido é maior do que com a qualidade.

1. T"*)'+ $+% R"0+- "% H + +%

#ão é s o din eiro que compra o omem e sim os benef'cios sociais. 5"+ /ntervalosde @ min. faz com que aumente a produção.

urgiu pela+ #ecessidade de umanizar a administração

>esenvolvimento das c amadas &i%ncias Fumanas 4 sicologia e a

ociologia/déias dos Dil sofos e &ientistas sociais como Vurt TeHin (@=73-@712)

fundador da sicologia ocial e 5lton ?aKo (@==3-@717) consideradofundador da 5scola Fumanista&onclusão da e"peri%ncia de FaHt orne, sob a coordenação de 5lton ?aKo.


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@.B.@ rinc'pios b!sicos da escola das 9elaç$es Fumanas+

#'vel de produção+ é resultante da integração social+ quanto mais integrado

socialmente no grupo de trabal o, tanto maior ser! a disposição de produzir

&omportamento social dos empregados+ em geral, os trabal adores não agemou reagem isoladamente como indiv'duo, mas como membros de grupos.Aquele que foge 8é diferente; do que o grupo e"clui, pois foge docomportamento esperado pelo grupo.As recompensas e sanç$es sociais+ as pessoas são motivadas principalmente

pela necessidade de recon ecimento, de aprovação social e de participação

nas atividades dos grupos sociais onde convivem. >a' o conceito de omemsocialMrupos informais+ &onstituem a organização umana da empresa, muitas

vezes em contraposição C organização formal estabelecida pela direção. U umconjunto de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si. Doi criticadona teoria cl!ssica, que é o não recon ecimento do grupo formal.5strutura informal+ é aquela que se constituem com estes princ'pios.

As relaç$es Fumanas+ cada indiv'duo é uma personalidade altamente

diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quemmantém contatos e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelosoutrosA importIncia do conte:do do cargo+ o conte:do e a natureza do trabal o t%m

enorme influ%ncia sobre o moral do trabal adorPnfase nos aspectos emocionais+ os elementos emocionais não planejados e

mesmo irracionais do comportamento umano passam a ser valorizados.

@.B.6 ontos defendidos pela eoria das 9elaç$es Fumanas+


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* rabal o é uma atividade tipicamente grupal

* oper!rio não reage como indiv'duo isolado, mas como membro de um

grupo social

A tarefa b!sica da administração é formar uma elite capaz de compreender ede comunicarA pessoa umana é motivada essencialmente pela necessidade de estar junto,

de ser recon ecida, de receber adequada comunicaçãoA civilização industrializada trata como conseqQ%ncia a desintegração dos

grupos.

@.B.< &aracter'sticas da *rganização /nformal.

A estrutura informal tem uma força muito grande dentro da organização.9elação de coesão ou de antagonismo+ os indiv'duos em sua associação com

os outros, criam relaç$es de simpatia ou antipatia, cuja duração e intensidadesão e"tremamente vari!veis

tatus+ 5m função do papel que desempen a no grupo, independente da sua

posição na organização formal&olaboração espontInea+ é um pré-requisito necess!rio C colaboração efetiva

de pessoas

A possibilidade da oposição C organização informal+ quando não bementendida, a organização informal pode se desenvolver em oposição Corganização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa

adr$es de relaç$es e atitudes+ são desenvolvidos espontaneamente, e que

passam a ser aceitos e assimilados pelos componentes, pois traduzem osinteresses e aspiraç$es do grupo


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?udanças de n'veis e alteraç$es dos grupos informais+*s grupos informais tendem a se alterar com as modificaç$es na organização

formalA organização informal transcende a organização formal, é constitu'da por

interaç$es e relaç$es espontIneas, que transcendem as interaç$es e relaç$esmeramente formais

adr$es de desempen o nos grupos informais+ o indiv'duo preocupa-se com o

recon ecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. * seuajustamento social reflete sua integração ao seu grupo.

Digura @+ &ontinuum de padr$es de liderança.


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Digura


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@.B.1 &r'ticas a eoria das 9elaç$es Fumanas

*s abusos levaram a ser considerada uma forma paternalista de administrar.

#a busca de armonia, os conflitos eram abafados e os confrontos entre osempregados e a administração ignorados.

@.B. A eoria das 9elaç$es Fumanas e a 5nfermagem.

A liderança surge como estratégia de condução de grupo.A comunicação adequada entre o enfermeiro e os demais membros do grupo de

enfermagem ou do grupo multiprofissional, foi sendo considerada fator relevante paraa continuidade e otimização da assist%ncia.

A .9.F. recon ece que o conte:do e a natureza do trabal o t%m enormeinflu%ncia sobre a moral.

1.B T"*)'+ K )*#)8!'#+

0isa C efici%ncia organizacional como objetivo b!sico, para conseguir aefici%ncia, a EL9*&9A&/A precisa detal ar antecipadamente e nos m'nimosdetal es como as coisas deverão ser. urge o conceito de 8F*?5?*9MA#/WA&/*#AT;.

* conceito de burocracia para ?a" Jeber é e"atamente o contr!rio. A burocracia é a organização eficiente por e"cel%ncia. 5 para conseguir essa efici%ncia,coisas deverão ser feitas.

egundo ?a" Jeber, a burocracia tem as seguintes caracter'sticas principais+@. &ar!ter legal das normas e regulamentos.


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6. &ar!ter formal das comunicaç$es.


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5stão entre elas+ o e"agero apego Cs regras, normas e regulamentos,valorização maior para normas e regras do que para o ser umano, impessoalidade norelacionamento, a necessidade de e"ibir s'mbolos que evidenciem o poder.

@.2.6 A eoria Eurocr!tica e a 5nfermagem

A valorização das normas e regras parece ser, entretanto o enfoque da 5*9/A>A EL9*&9A&/A, que tem mais influenciado a pr!tica da enfermagem.

1. T"*)'+ C* 5*)!+ " !+0'%!+

ara e"plicar o comportamento organizacional, a 5*9/A&*? *9 A?5# AT/ A estudou o comportamento das pessoas e, principalmente, a motivação umana. Assim é importante ressaltar a 5*9/A >A?* /0AXY*, concebida por ?A T*J, que considerou as necessidades umanas b!sicas de forma ier!rquica. * objetivo foi estudar o comportamento do ser umanodentro do trabal o. urgiu o conceito do 8F*?5? A>?/#/ 9A /0*;, porquevisava C maneira satisfat ria na realização do trabal o e não na mel or maneira.

As ci%ncias comportamentais t%m brindado a teoria administrativa com umamultiplicidade de conclus$es acerca da natureza e caracter'sticas do omem, a saber+

@. * omem é um animal social dotado de necessidades. >entre essasnecessidades sobressaem Cs necessidades greg!rias, isto é, o omem tende adesenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam aviver em grupos ou em organizaç$es sociais.


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6. * omem é um animal dotado de um sistema ps'quico, isto é, tem capacidadede organizar suas percepç$es em um todo integrado. 5sse sistema ps'quico permite uma organização perceptiva e cognitiva comum a todo omem.


28/38

Digura @. A ierarquia das necessidades de ?asloH.

Digura+ A ierarquia das necessidades, segundo ?asloH


29/38

#Y* A / DAXY* A / DAXY*

Drustraç$es podemser derivadas de+

atisfaç$es podem serderivadas de+

• /nsucesso na profissão

• >esprazer notrabal o

Auto-reali-

zação(auto-atualização)

• ucesso na profissão

• razer notrabal o

• Eai"o status• Eai"o sal!rio• ensação de

inequidade

5stima(ego)

• /nteraçãofacilitada peloarranjo f'sico

• rest'gio na profissão

• Eai"a interação

e relacionamentocom colegas,c efia esubordinados

ociais(amor)

• 5levada

interação erelacionamentocom colegas,c efia esubordinados

• ipo de trabal oe ambiente detrabal o mal-estruturados

• ol'tica daempresaimprevis'veis

egurança

• ipo de ambientede trabal o bem-estruturado

• ol'ticas est!veise previs'veis daempresa

• &onfinamentodo local detrabal o• 9emune-ração inadequada

Disiol gicas

• 9emuneraçãoadequada para asatisfação dasnecessidades b!sicas


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Digura+ Lma comparação dos modelos de motivação de ?asloH e de FerzbergDonte+ Veit >avis, Fuman Ee avior at JorG, #ova ZorG. ?cMraH-Fill EooG &o., @726.

95 L * /X[5 >A 5*9/A \ 95 L * /X[5 >A 5*9/A Z• As pessoas são preguiçosas e

indolentes.• As pessoas evitam o trabal o.• As pessoas evitam a

responsabilidade, a fim de sesentirem mais seguras.

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

• As pessoas são esforçadas egostam de ter o que fazer.

• * trabal o é uma atividade tãonatural como brincar oudescansar.

• As pessoas procuram e aceitamresponsabilidades e desafios.

• As pessoas podem ser


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• ] As pessoas são ing%nuas e seminiciativa.

automotivadas e autodirigidas.• As pessoas são criativas e

competentes.Digura+ A teoria \ e a teria Z como diferentes concepç$es a respeito da natureza umana.

Digura+ As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.

Dunção

econOmica+ produzir bens ouserviços

5quil'brio5"terno

*rganização/ndustrial

Dunção social+dar satisfaç$es aseus participantes

5quil'briointerno

Digura+ As funç$es b!sicas da organização segundo 9oet lisberger e >icGson.

@.=.@ &r'tica a eoria do &omportamentalista

EQUILÍBRIO ESTÍMULO OUINCENTIVO

NECESSIDADE

TENSÃOCOMPORTAMENTO

OU AÇÃO

SATISFAÇÃO


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A critica est! relacionada C 5*9/A >A ?* /0AXY* FL?A#A, e a forma bipolar de conceber a organização, que significa conceber a estrutura formal daorganização de forma isolada, ou seja, independente da estrutura informal.

A relatividade dessas teorias est! no fato de todos os indiv'duos possu'rem asmesmas necessidades, sendo estas poss'veis de ierarquização.

@.=.6 A eoria do &omportamentalista e a 5nfermagem

#a administração do pessoal de enfermagem são encontrados, a adoção de

estilos de c efia compat'veis com os pressupostos da 5*9/A \, os quais naverdade são coerentes com a centralização das decis$es e do poder na c:pulaadministrativa.

1. T"*)'+ $" S'%!" +%

>esenvolvida na década de @7B3, fundamenta-se em tr%s premissas b!sicas+ ossistemas e"istem dentro de sistemas os sistemas são abertos, e as funç$es de umsistema dependem de sua estrutura.

ara E59 ATA#DDTZ, 8 istema é um conjunto de unidades reciprocamenterelacionadas.; U a ci%ncia da comunicação, onde surge o conceito do 8F*?5?

DL#&/*#AT; que se caracteriza pelo relacionamento interpessoal como um sistemaaberto.

A organização é considerada como um sistema de papéis, e os indiv'duosconstituem atores que desempen am esses papéis.

&oloca que todo o sistema tem uma entrada, processamento e sa'da.


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U uma teoria que não tem cr'tica, e oje a enfermagem est! mais preocupada

com a satisfação do cliente.

@.7.@ A eoria de istemas e a 5nfermagem

5ncontramos nos :ltimos anos, nas organizaç$es de sa:de e serviços deenfermagem, como propostas inovadoras, estruturas com caracter'sticas da teoria desistemas.

endo assim, as organizaç$es são aceitas como subsistemas do sistema maior, o

qual é o sistema de sa:de, e com ele intercambiam matéria e energia.&ontudo o subsistema organizacional seleciona apenas insumos compat'veis

com suas pol'ticas e diretrizes.

5ntradas a'das/nformação ransformação /nformação

Ambiente 5nergia ou 5nergia Ambiente9ecursos processamento 9ecursos?ateriais ?ateriais

Digura+ ?odelo Menérico de sistema aberto

5ntrada a'da

Ambiente rocessamento Ambiente

9etroaçãoDigura+ *s parImetros de um sistema.


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@.7.6 erviço de enfermagem como micro-sistema da organização

ospitalar

1.1 T"*)'+ C* !'


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urgiu de estudos que investigaram como uma mesma empresa funcionava dediferentes formas em diferentes condiç$es. Assim evidenciou-se que o ambientee"terno C organização influencia na sua estruturação e nos processos organizacionais.

U a teoria atual, coloca que toda organização sofre influencia do meio ambiente, pois segundo TAJ95#&5 ^ T*9 &F é considerada um binOmio.*9MA#/WAXY*NA?E/5# 5.

Além do ambiente, a tecnologia influencia, de forma marcante pelo fato de permear toda atividade de produção e de prestação de serviços, determinando não s anatureza da estrutura e do comportamento organizacional, como também a efici%nciados meios utilizados e a efic!cia de seus resultados.

urge o conceito de 8F*?5? &*? T5\*;, por ser um somat rio de todasas teorias.

@.@3.@ &r'tica a eoria &ontingencial

or ser uma teoria recente, ainda não são pass'veis de avaliação, aspectosnegativos, j! os aspectos positivos é considerada integrada por absorver conceitos dediferentes teorias administrativas, contudo não admite conceitos absolutos, e simrelativos.

@[email protected] A eoria &ontingencial e a enfermagem

A abordagem contingencial ainda não integra o referencial te rico sobre oadministrativo em cursos de formação de enfermeiros. Assim, o sistema econOmico,social e pol'tico, os planos e programas educacionais e de sa:de interferemdiretamente, no desempen o das instituiç$es de sa:de, moldando sua filosofia,


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estabelecendo pol'ticas, diretrizes e estrutura administrativa. &ontudo a adoção deuma ou outra teoria depende desse conte"to, mas também dependem dos valoresimpl'citos nas diferentes teorias que são aceitos pelos elementos detentores do poder dentro das organizaç$es.

A &ontribuição das diversas eorias Administrativas C eoria da &onting%ncia Adaptado de+ Ferbert MFicGs e &. 9aK Mullet. *rganizatios+ eorK and Ee avior, quio, ?cMraH-Fill VogaGus a Ttda.,@72 , p.16B.


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Abordagens rescritivas e #ormativas Abordagens 5"plicativas e >escritivas

Aspectosrincipais

eoria&l!ssica

eoria das9elaç$esFumanas

eoria #eocl!ssica

eoria daEurocracia

eoria5struturalista

eoria&omportamental

eoria dosistemas

eoria da&onting%ncia

&omportamentoorganizacionaldo indiv'duo

erisoladoque reagecomo

indiv'duo(atonismotaKloriano)

er socialque reagecomomembro

de umgruposocial

er racional esocial voltado para o alcancede objetivos

individuais eorganizacionais

er isoladoque reagecomoocupante de

cargo e posição

er socialque vivedentro deorganizaç$es

er racionaltomador dedecis$es quantoC participação

nasorganizaç$es

>esempen ode papéis

>esempen ode papéis

istema deincentivos

/ncentivosmateriais esalariais

/ncentivossociais esimb licos

/ncentivosmistos, tantomateriais comosociais

/ncentivosmateriais esalariais

/ncentivosmistos, tantomateriaiscomo sociais

/ncentivosmistos

/ncentivosmistos

/ncentivosmistos

9elação entreobjetivosorganizacionaise objetivosindividuais

/dentidadedeinteresses. #ão !conflito percept'vel

/dentidadedeinteresses.

odoconflito éindesej!vel

e deve serevitado

/ntegraçãoentre objetivosorganizacionaise objetivosindividuais

#ão !conflito percept'vel.

reval%nciadosobjetivos

daorganização

&onflitosinevit!veis emesmodesej!veisque levam Cinovação

&onflitos poss'veis enegoci!veis.9elação eequil'brio entreefic!cia e

efici%ncia

&onflito de papéis

&onflito de papéis

9esultadosalmejados

?!"imaefici%ncia

atisfaçãodooper!rio

5fici%ncia e5fic!cia

?!"imaefici%ncia

?!"imaefici%ncia

5fici%nciasatisfat ria

?!"imaefici%ncia

5fici%ncia eefic!cia


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Administração Influencias Das Teorias Administrativas