Termo de Referencia Acesso a Mercados SEBRAE

REFERENCIAL EM ACESSO A MERCADOS

Unidade de Acesso a Mercado e Serviços Financeiros - UAMSF

Brasília-DF, Junho de 2014.


© 2014 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SebraeTodos os direitos reservadosA reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação aos direitos autorais (Lei n° 9.610).

Informações e contatoServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SebraeUnidade de Acesso a Mercados e Serviços Financeiros - UAMSFSGAS Quadra 605 Conjunto A - Asa Sul - CEP: 70.200-904 - Brasília, DF.Telefone: (61) 3348-7100 http://www.sebrae.com.br .

DIRETORIA EXECUTIVA

Presidente do Conselho DeliberativoRoberto Simões

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor-TécnicoCarlos Alberto dos Santos

Diretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos Santos

Gerente da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços FinanceirosPaulo Cesar Rezende Carvalho Alvim

Gerente-adjunta da Unidade de Acesso a Mercados e Serviços FinanceirosPatrícia Mayana

Coordenação TécnicaDival Schmidt Filho

Colaboração EstadualAparecida Vieira Lima - Sebrae DFMaria de Fátima dos Santos - Sebrae ALMarcos Uda - Sebrae PRMarcia Thier - Sebrae PRMaiza Pinheiro Dantas - Sebrae RNMônica Segantinni - Sebrae MGÂngela Miki Saito - Sebrae PESuely Carvalho Santana de Paula - Sebrae BA

1. INTRODUÇÃO 6

2. PREMISSAS 72.1 - Direcionamento estratégico 72.2 - Tema estratégico- acesso a mercados 8

3. PÚBLICOS-ALVO 9

4. MARCO CONCEITUAL 114.1 - Inteligência de mercado 114.2 - Posicionamento de Mercado para Pequenos Negócios 144.3 - Marketing eletrônico/digital (acesso a mercado- canais eletrônicos/digitais) 18

5. ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO: FUNCIONALIDADES E OPERAÇÃO 245.1 - Requisitos gerais 245.2 - Consumidor Final 255.3 - Corporativo (B2B) 285.4 - Governo 33

6. ESTRATÉGIAS DE ATENDIMENTO 366.1 - Eixos de atuação 366.2 - Papeis do Sistema Sebrae 376.3 - Plano Tático e Operacional 38

7. MATRIZ DE EIXOS / SOLUÇÕES E PRODUTOS 39

ANEXOS 41

Sumário

REFERENCIAL EM ACESSO A MERCADOS6

1 Introdução

1. INTRODUÇÃOA atuação estratégica do Sistema Sebrae nas orientações e nos aportes de co-nhecimento em ações de mercado se constitui como desafio permanente, pois exige a construção de apoios, articulações, estratégias e operações atualizados e relacionados à leitura de cenários econômicos e sua dinâmica no âmbito das relações internas e externas. Busca-se o fortalecimento e a indução de acesso a novos mercados em um cenário de complexidade das relações de troca de bens e serviços, organizadas mediante os ofertantes e demandantes.

Quais as principais questões existentes nas relações de mercado? Quais os impac-tos nos pequenos negócios? Como identificar as formas de atuação? Quais os princi-pais desafios? Para essas perguntas, as respostas não são necessariamente comuns às segmentações principais de mercado. Elas demandam observações específicas para a construção de soluções, muitas vezes, customizadas e personalizadas.

Considerando a diversidade do universo de clientes do Sebrae, entendemos a complexidade exigida para o desenvolvimento de soluções sob medida e a fragi-lidade na efetividade das ações a partir da disseminação de muitas alternativas. Assim, escolheu-se desenhar a atuação estratégica em acesso a mercados do Sistema Sebrae, direcionada a blocos de mercado específicos e relacionados à segmentação estratégica dos clientes.

Consumidor final

Empresas de pequeno

porte

Micro-empreendedores

individuais

Produtores ruraisMicroempresas

Corporativo (B2B)

Governamental(B2G)

Blocos de Mercado

Segmentos estratégicos de clientes

Serão agregados a estes segmentos de atendimento os potenciais empresários e, em particular, os potenciais empreendedores. Desta forma, será possível forta-lecer a atuação e o compromisso de apoiar os pequenos negócios a conquistar e ampliar seus resultados/lucros e, consequentemente, alcançar a sustentabilidade econômica em seu ciclo de existência.

REFERENCIAL EM ACESSO A MERCADOS 7

Premissas 2

2. PREMISSAS

2.1 - Direcionamento estratégico

Para o período de 2013 a 2022, o Sistema Sebrae definiu reafirmar os conceitos fundamentais da organização e orientar as Unidades Estaduais e o Sebrae Na-cional para a excelência no apoio aos pequenos negócios. Esse direcionamento estratégico foi construído a partir de ideias e conhecimentos coletivos e baseou-se em eventos para a discussão de cenários e da atuação do Sebrae, pesquisas com clientes e reuniões com dirigentes, gerentes e técnicos.

Esse diálogo amplo e participativo proporcionou a elaboração de mapa que apresenta a síntese da estratégia do Sistema Sebrae para os próximos nove anos. No topo, es-tão posicionadas a missão (que é a razão de existir do Sebrae) e a visão de futuro (que aponta a direção dos objetivos estratégicos, em partes interessadas, processos e re-cursos), além do posicionamento da marca, que orienta a estratégia de comunicação.

EstruturaFigura 1 - Estrutura do Mapa Estratégico.

MISSÃOVISÃO

POSICIONAMENTO DA MARCA

VALORESPequenos Negócios

Soluções para os Empreendedores e para as empresas

Atuação no ambiente de pequenos negócios

Alavancadores da atuação do Sebrae

Sociedade

Recu

rsos

Proc

esso

sPa

rtes

Inte

ress

adas

Fonte: Sebrae 2022 - Mapa Estratégico do Sistema Sebrae.

REFERENCIAL EM ACESSO A MERCADOS8

2 Premissas

2.2 - Tema estratégico - acesso a mercados

Partindo do princípio que a Missão, Visão, Posicionamento da Marca e Valores são relacionados diretamente a todas as áreas do Sistema Sebrae, independente da atuação com o foco de atendimento, conhecimento, articulação e suporte opera-cional, faz-se necessário a identificação da intensidade do tema de Acesso a Mer-cados, do ponto de vista de Partes Interessadas e Processos:

SOLUÇÕES PARA OS EMPREENDEDORES E PARA AS EMPRESAS

Processo Descrição Intensidade

P1 - Ter excelência no atendimento, com foco no resultado para o cliente.

Diagnosticar e entender as necessidades do cliente e do seu negócio, para propor soluções adequadas - padronizadas e/ou customizadas, presenciais e/ou remotas e de formação e/ou de consultoria. Ga-rantir a eficácia na entrega das soluções propostas, monitorar o seu desempenho, sua aplicabilidade e seus resultados.

Alta

P4 - Prover conheci-mento sobre e para os pequenos negócios.

Prover informações, estudos e pesquisas sobre e para pequenos negócios que subsidiem a tomada de decisões estra-tégicas, desenvolvimento de produtos e serviços, canais de comunicação e aten-dimento, desenvolvimento local e seto-rial, encadeamento produtivo, internacio-nalização, oportunidades de mercado etc.

Alta

P5 - Articular e fortale-cer a rede de parceiros estratégicos.

Articular e fortalecer a rede de parceiros estratégicos nacionais e internacionais para mobilizar recursos, competências e conhecimentos para apoiar o Sistema Sebrae na excelência do atendimento e no desenvolvimento de um ambiente propício ao empreendedorismo e aos pequenos negócios.

Média

REFERENCIAL EM ACESSO A MERCADOS 9

3. PÚBLICOS-ALVOO atendimento proposto pelo Sebrae está segmentado pelo tipo de cliente inseri-do no universo dos pequenos negócios.

E dos negócios potenciais:

Potencial Empresário

Potencial Empreendedor

Somado a esses perfis de atendimento, há a exigência de uma nova sincronia com a política de mercado (manutenção e aperfeiçoamento competitivo) e o acesso a novos espaços através de duas estratégias.

Públicos-alvo 3

EPP - Empresas de Pequeno

Porte

ME - Microempresas

MEI - Microempreendedor

IndividualPR - Produtor Rural

Antecipação de tendências vinculadas à ocorrências

econômicas, através de iniciativas públicas e privadas,

visando identificação de oportunidades.

Atendimento à demandas empresariais visando apoiar negócios existentes ou em expansão, além do aporte de conhecimentos estruturados que vinculem a gestão, a inovação e o mercado.


3 Públicos-alvo

10

É necessário atuar em um modelo simplificado de mercado, que possa abranger todo o espectro de atendimento e permitir, quando couber, a customização para atingir segmentos ou atividades com demandas específicas e singulares. Assim, foram identificadas três tipologias de mercado que compõem esta proposta estra-tégica de atendimento aos pequenos negócios e aos potenciais entrantes:

Consumidor Final: Entendido como aquela pessoa física ou jurídica que adquire um bem ou serviço e é o que retira o bem do mercado ao adquirir ou simplesmente utilizá-lo como produto sem intenção de repassá-lo a outro.

Corporativo:O mercado corporativo estabelece relações de troca comerciais entre empresas, portanto exige grau de especialização adequado às demandas relacionadas aos requisitos. Vai desde padronizações a especificações técnicas que implicam em processos intermediários subsequentes, para processar outros bens, para uso fi-nal ou para revenda.

Governo: Mercado de compras governamentais nas três esferas de poder, federal, estadual e municipal. A existência de uma legislação específica, via a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, fortalece esse mercado e a relação entre os demandantes e os pequenos negócios.


Marco conceitual 4

11

4. MARCO CONCEITUALA construção do documento estratégico de acesso a mercados está alicerçada em dois marcos conceituais:

(a) Inteligência de mercado que estabelece elos de integração a partir de mapea-mentos contínuos de mercado para analisar e aplicar informações - qualitativas e quantitativas - que identificam oportunidades e permitem conhecer direcionamen-tos estratégicos visando a geração de negócios;

(b) Marketing como “Posicionamento de Mercado para Pequenos Negócios”, que assegura a obtenção do maior benefício possível, a partir da aplicação de conhe-cimentos que envolvem criação de valor, satisfação do cliente, relacionamento das partes, baseados em estudos de mercado, estratégia, promoção/publicidade e processos inovadores.

4.1 - Inteligência de mercado

No âmbito das relações cliente e mercado, para contribuir no norteamento às de-cisões estratégicas empresariais, o processo de estruturação de informações efi-cientes relacionadas à análise e às aplicações quantitativas e qualitativas de dados constitui a base da Inteligência de mercado. Portanto, a essência desta ferramenta está baseada na percepção de cenários, identificando oportunidades e antecipan-do tendências, o que implica em postura proativa.

O gerenciamento das ações propõe três perguntas básicas, segundo indica o pes-quisador e professor americano Philip Kotler (Marketing para o século XXI):

Que tipo de informação as empresas precisam para tomar melhores decisões de marketing?

Quais são as principais formas a serem utilizadas nas co-letas de forma relevante?

Quais as melhores formas de gerenciar/monitorar as infor-mações de alto interesse da empresa para que possa ser fá-cil e rapidamente acessadas pelos tomadores de decisão?


4 Marco conceitual

12

O modelo e a informação devem ser rigorosamente adequados às necessidades e ao tamanho dos negócios para que erros de compilação das informações sejam evitados, assim como os excessos ou as faltas. A partir das inúmeras oportunida-des que os mercados evidenciam, podem-se admitir alguns tipos de informação que pesam na tomada de decisões:

MACROAMBIENTE FORMA DE ATUAÇÃO

Apontador de possibilidades consi-derando cinco tendências:

� Demográficas � Econômicas � Estilo de vida � Tecnológicas � Políticas e regulatórias

Informações sobre os atores com quem as empresas interagem no mercado:

� Consumidores � Colaboradores � Concorrentes

ANÁLISE DO CONSUMIDOR

Deve analisar os seguintes aspectos:

� Quem são os consumidores? � Do que eles necessitam e o que querem? � Que objetivos procuram satisfazer? � Quem participa das decisões de compra? � Como o consumidor toma suas decisões de compra? � Quando os consumidores parecem prontos para comprar? � Onde os consumidores preferem comprar?

AMBIENTE DA EMPRESA

Informações detalhadas sobre transações, gestão e processos:

� Vendas e participações de mercado. � Pedidos e pedidos em carteira. � Custos. � Rentabilidade por cliente, produto, canal, volume do pedido e geografia. � Outras informações relevantes.


Marco conceitual 4

13

Adverte Kotler que existem cuidados que precisam ser observados, principalmen-te para os pequenos negócios, no que diz respeito aos tipos de informação de que as empresas necessitam, pois estas geram custo e valor. É fundamental entender de que forma obter e processar essas informações, além de identificar as diferen-ças relacionadas com as coletas que resultam em dados, informações, conheci-mentos e sabedoria. O intuito é criar ciclos contínuos de conhecimento, como o modelo abaixo:

Considerando as relações entre custo e valor e a identificação adequada para de-senvolver inteligência de mercado para os pequenos negócios, três abordagens podem ser usadas, isoladamente ou de forma combinada:

Observação: Aprender através de visitas em lojas de concorrentes, fábricas, centros comerciais, além da observação de compradores em ação e conversas informais.

Dados secundários: Obtenção de informações existentes coletadas em várias matrizes de aplicação. Também através de inúmeras publicações editadas fisica-mente e virtualmente, além da aquisição de dados ou arquivos.

Dados primários: É utilizável quando dados necessários e fundamentais para co-nhecimento e decisões estratégicas não existem ou não permitem confiabilidade. Podem ser obtidos através de entrevista pessoal, pesquisa com grupo de foco ou sondagens via mala direta, e-mail ou telefone. A gestão da inteligência de mercado, não é aplicável apenas às médias e grandes organizações, mas a todos os negócios, possibilitando a criação de condições ob-

InformaçõesSabedoria de mercado

Dados

Conhecimento


4 Marco conceitual

14

jetivas e pragmáticas para o alcance da sustentabilidade em suas três dimensões, essenciais nas relações de cliente e mercado.

4.2 - Posicionamento de Mercado para Pequenos Negócios

A atualização da empresa frente aos desafios implica na compreensão da dinâmica do panorama econômico atual, que muda constantemente, e inclui variáveis de grande influência no comportamento dos mercados. Algumas delas são a tecnolo-gia, a globalização, a desregulamentação e a privatização.

Peter Senge e outros autores popularizaram a ideia da “organização em aprendiza-gem”, fato que justifica a importância da interpretação e da percepção dos ritmos de mudança, pois são componentes essenciais para a vantagem competitiva dos negócios. Para isso, é fundamental entender que a capacidade de mudar exige e requer a capacidade de aprender e de buscar permanentemente o conhecimento.

Isso implica em posicionar as práticas empresariais como práticas de marketing, inserindo elementos, estratégias e ferramentas que permitam aos pequenos ne-gócios superar expectativas do mercado e dos próprios consumidores.

MATRIZ CONHECIMENTO E POSICIONAMENTO PARA OS PEQUENOS NEGÓCIOS

Vencer com qualidade superior

Vencer com o

ingresso em

mercados de alta

expansão

Vencer com o

inovações no produto

Vencer com

preços menores

Vencer com uma grande fatia do mercado

Vencer com adaptação e

customização

Vencer com aperfeiçoamento

contínuo do produto

Vencer com o melhor serviço

Vencer superando as expectativas

do cliente

Fonte: KOTLER, Marketing para o Século XXI.


Marco conceitual 4

15

A relação da matriz de conhecimento é proposta na perspectiva de vencer os de-safios, sempre com a atenção voltada para os dilemas na adoção das estratégias, pois estas exigem investimentos que precisam ser rentabilizados em tempo e condições compatíveis de forma rentável.

Assim, vencer com qualidade superior implica acionar um conjunto de outras ações vencedoras, porquanto baixa qualidade é negativa para os negócios, como: indefi-nição de características diferenciadas que não permite reconhecê-la ou observa-la, bem como empresas que repetem “qualidades” observadas nos mercados, sem serem reconhecidas como ofertante de qualidade superior. Para a compreensão das variáveis constantes da matriz de conhecimento, são descritas as suas funções:

� Vencer com o melhor serviço: identificar os atributos referentes a determinado serviço, que poderá envolver conhecimento, solução de problemas, contexto de demandas.

� Vencer com preços menores: exige uma relação entre qualidade e serviço, para que seja perceptível o valor do produto/serviço e um menor preço. É fundamen-tal que haja preservação da rentabilidade.

� Vencer com uma grande fatia do mercado: economia de escala e maior conhe-cimento da marca, investindo na relação e fidelidade com o cliente.

• Vencer superando as expectativas do cliente: experimentação de supera-ção com o prazer da aquisição, gerando valor de registro e memorização da aquisição, como o de encantamento.

• Vencer com o ingresso em mercados de alta expansão: utilizar a capaci-dade do mercado de absorver as marcas ofertadas, mas exige rapidez na atualização tecnológica para investir na elaboração de marcas e produtos/serviços substitutos.

• Vencer com inovações no produto: dilema das empresas, pois se não lançar novos produtos em mercados, principalmente de alta concorrência e com facilidades de entrantes, compromete o negócio, mas, também exige investimentos significativos.

� Vencer com adaptação e customização: incluir características ou serviços espe-cíficos que são demandados pelo mercado, sempre considerando a manuten-ção e/ou ganho da rentabilidade.

� Vencer com aperfeiçoamento contínuo do produto: estratégia sólida se a em-presa for capaz de exercer liderança no mercado, para que se assegure a per-cepção do aperfeiçoamento. Fundamental entender o limite da melhoria, para não atingir o ponto de indiferença.


4 Marco conceitual

16

As práticas empresarias vencedoras consideram as abordagens contemporâneas para atingir a eficiência em termos de rentabilidade, da mesma forma aplicam-se às possibilidades vencedoras de marketing.

Para obter a atuação considerando as variáveis acima, é preciso atualizar as práticas de negócios com as que proporcionam abordagens com maior força atual e contem-poraneidade. Relações comparativas entre elas apoiam as táticas sugeridas como eficientes para atingir as estratégias de inovação e força de acesso a mercados:

PRÁTICAS DE NEGÓCIOS EM TRANSIÇÃO

ANTES ATUAL

Fazer tudo internamente. Terceirizar mais.

Aperfeiçoar por conta própria. Aperfeiçoar valendo-se das experiências de outros.

Tocar o negócio sozinho. Estabelecer rede de contato com outras empresas de forma colaborativa.

Operar com núcleos/áreas funcionais. Administrar os processos do negócio com equipe multidisciplinares.

Ter foco no mercado interno. Ter foco global e local.

Concentrar a atenção no produto. Concentrar atenção no mercado e no cliente.

Produzir um produto padrão. Fazer produtos adaptados ou sob medida.

Ter foco no produto. Ter foco na cadeia de valor.

Praticar o marketing de massa. Praticar o marketing para o público-alvo.

Encontrar uma vantagem competitiva sustentável. Sempre criar novas vantagens.

Desenvolver novos produtos lenta e cui-dadosamente.

Acelerar o ciclo de desenvolvimento de novos produtos.

Utilizar diversos fornecedores. Utilizar poucos fornecedores.

Administrar de cima para baixo. Administrar de baixo para cima, de cima para baixo e horizontalmente.

Atuar no mercado. Atuar também no mercado.

A revisão das práticas é essencial para um pensamento empresarial moderno na relação com o mercado. Isso significa aperfeiçoar o conhecimento sobre o clien-


Marco conceitual 4

17

te, as tecnologias de conexão e a compreensão de como funciona a economia do cliente, além de integrá-la na participação do projeto dos produtos e serviços. Faz-se importante ainda, o emprego de ferramentas de comunicação direcionadas e mensagens que se aproximem do público-alvo utilizando largamente as poten-cialidades da internet.

No atual mercado competitivo, o entendimento do marketing extrapola os tradi-cionais quatro “Ps” (produto, preço, promoção e ponto de venda) incluindo dois outros: política e opinião pública. A política é analisada como atividade que influen-cia compras e vendas. Neste sentido, são avaliados aspectos como legislação, agregados macro econômicos e variáveis conjunturais.

Já a opinião pública aponta disposições a partir de influências e interesses nos produtos e leva em consideração vetores como sustentabilidade, hábitos mo-dificados e relação com tendências saudáveis. É necessária uma compreensão ampla de como os “Ps” influenciam o mercado, além de uma profunda análise do valor, do custo analisado pelo consumidor, da conveniência exigida e da co-municação demandada.

Se a análise dos “Ps” deve ser feita em relação ao mercado vendedor é necessária ainda uma compreensão ampla dos “Cs” do ponto de vista do consumidor.

Cliente: � O valor para o cliente.

Custo: � Avaliação do custo pelo cliente.

Conveniência: � Quer produtos e serviços que estejam disponíveis da forma mais conveniente

possível.

Comunicação: � Quer não só a promoção, mas comunicação em duas vias (o que compro e o

que recebo de valor/benefício).

Estabelecer uma análise que pondere a venda do produto e o valor que o consu-midor entende ser a sua solução de uma demanda, considerando o valor que des-creve a decisão desde a compra até a utilização e o descarte do produto, justifica a relação analítica dos “Ps” e dos “Cs”.


4 Marco conceitual

18

4.3 - Marketing Eletrônico/Digital (Acesso a Mercado - Ca-nais Eletrônicos/Digitais)

4.3.1 - A identificação

A economia da informação, associada à revolução digital, determina mudanças nos conceitos e nas relações do cotidiano dos negócios, principalmente em as-pectos como tempo, forma, espaço e volume das transações. Não é diferente, portanto, para os pequenos negócios que se integram fortemente nos mercados consumidor final, B2B e B2G na esfera virtual.

A conexão virtual na realização do processo de compra e venda automatiza as transações e permite a materialização da rede online de forma conveniente e práti-ca, concedendo exceção a etapas existentes no mercado das negociações físicas tradicionais. A combinação de demanda e oferta tem mais facilidades de identificar compradores (o lado da oferta) e vendedores (o lado da demanda).

4.3.2 - Os comportamentos do consumidor final e das empresas B2B - B2G

Relação direta via conexão virtual onde são “buscados” os produtos ou serviços e a partir do atendimento realiza-se a escolha e a formulação do pedido. O pro-cesso na sua integralidade inclui: consulta a descrição dos produtos ou serviços, avaliação de comentários de outros consumidores e análises e comparativos de formas, conteúdos e preços. Também, nesse processo os vendedores cons-troem redes para posteriores ofertas e publicidade dos seus bens e serviços, criando canais permanentes de informação. As possibilidades de transações e tipos de produtos são extensas, como livros, música, vídeos, flores, presentes, roupas, automóveis, bebidas, notícias, compra e venda de ações de empresas de capital aberto, dinheiro eletrônico, etc.

O primeiro grande instrumento das transações são as “ciberferramentas”, que per-mitem acelerar o processo de tempo e o custo na efetivação das transações. Isto ocorre em função da disponibilidade da informação que atua ao mesmo tempo como aproximação comercial e como forma de atender a demanda. A “Central de Oportunidades”, proposta pelo Sistema Sebrae, realiza as funções aqui indicadas, pois oferece um portfólio vasto de oportunidades de negócio, de diversos fornece-dores, que se conectam com demandas reais e potenciais.


Marco conceitual 4

19

Os pequenos negócios precisam monitorar permanentemente a relação de rele-vância e predominância entre os canais eletrônicos e os canais de lojas de ata-cado e varejo. Propostas iniciadas no final do século XX são realidades atuais e ganham cada vez mais na cadeia, desde o acesso ao mercado até a entrega final da demanda, conseguindo economias de escala relacionadas ao armazenamento e à logística de distribuição. É preciso, porém, considerar a compatibilidade do porte e o segmento de atuação com os canais alternativos e os processos do marketing eletrônico.

ANÁLISE DE KOTLER SOBRE CRIAR CONQUISTAR E DOMINAR MERCADOS

Canal direto com o fabricante: visitação da página online com possibilidades de escolhas e montagem do modelo desejado. Existe a restrição de visualizar a marca de um único fabricante.

Canal de intermediação eletrônica: interação mais completa e com várias marcas e produtos transacionados, permitindo a visualização e a comparação de características e preços de várias marcas disponíveis.

Canais interativos: associados que utilizem as três mídias eletrônicas de forma conver-gente em um único aparelho, como TV, mobile e computador.

Importante destacar que os canais baseados em lojas crescem a uma taxa equi-valente ao crescimento demográfico, enquanto que os canais digitais (não de-pendem das lojas, podem até também operar com elas) crescem a taxas de dois dígitos. Embora hoje os canais virtuais se apresentem como tendência crescente e predominante para o futuro, é fundamental destacar suas vantagens e desvanta-gens, além de ter em mente que processos de comercialização colaborativa estão sendo operados como alternativa avançada das lojas individuais.


4 Marco conceitual

20

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS CANAIS VIRTUAIS

VANTAGENS DESVANTAGENS

Funcionamento integral (7 dias por semana, 24 horas por dia).

Espera do recebimento dos produtos pedi-dos.

Economicidade de tempo e dinheiro (com-pra é feita de qualquer lugar, sem necessi-dade de locomoção).

Não permitir a experimentação do produto.

Preços potencialmente menores (empre-sas vendedoras eliminam custos de loja, atendimento, caixa, espaço e estrutura de demonstração de produtos).

Ceticismo quanto ao recebimento de forma integra do que foi pedido.

Possibilidade de operar lojas virtuais em espaços geográficos maiores.

Operação complexa na estocagem e disponibilização de produtos, bem como na definição de delimitação geográfica das entregas.

Neste sentido, conhecer, avaliar e considerar opções de outros processos de co-mercialização permite estabelecer parâmetros para análise da viabilidade econô-mica de escolha da forma de atuação e meios de localização, que podem ser dos seguintes tipos:

Canal de loja de varejo: � Acesso presencial de compra e irrestrito processo de experimentação e

observação.

Canal de central de comercialização colaborativa: � Exemplo da experiência do Sebrae na presença de várias empresas e produtos

ou itens operados por uma única empresa comercializadora.

Canal de catálogo: � Oferece facilidades de efetuar o pedido através de serviço, na maioria das ve-

zes, a um consultor ou por telefone 7 dias por semana e 24 horas por dia.

Canal de vendas pela TV e telefone: � Fase inicial da exposição dos produtos em canais exclusivos de venda e posterior

transação. Vantagens estão relacionadas à demonstração do produto, inclusive seu funcionamento, mas restringe, na maioria das vezes, a uma única marca.


Marco conceitual 4

21

Nas abordagens de Benjamin e Wigand (Robert Benjamin e Rolf Wigand, em “Elec-tronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway”) sobre o comércio eletrônico e seus efeitos no mercado eletrônico, foram destacados posicionamentos que podem orientar decisões de acessar mercados utilizando canais virtuais.

• Produtos que exigem muitas informações em função do mercado virtual representar racionalidade e menores custos para atender essa característica.

• Produtos habituais e padronizados.

• Produtos que oferecem adequada assistência técnica.

• Produtos que podem evoluir de marca única para multimarca.

• Empresas que optam por reduzir custos com locação de espaços físicos, cujos produtos possam prescindir e tenham boa perspectiva logística.

O mercado eletrônico pode proporcionar muita informação sobre características e os preços dos bens e serviços, facilitando a escolha e a efetiva compra. Também grandes compradores (atuação em mercado B2B) buscam transacionar com em-presas que têm links eletrônicos, pois atendem a conveniências de transações.

PERCEPÇÕES PARA COMPRA NO UNIVERSO ONLINE

Quando percebem a possibilidade de ter economias a partir do estabelecimento de canais de comunicação para determinação de pedidos e controle das negociações, exigindo a criação de links diretos. Essa situação pode favorecer o pequeno negócio, considerando a sua limitação de grandes contingentes de vendedores e logística.

Quando as economias na produção ficam expressivas em função de acordos de forne-cimento de produtos “Just-in-time”.

Quando compradores economizam pela decisão de terem poucos fornecedores e, por conseguinte precisam de mais “intimidade” e “ligação on time”.

No âmbito do marketing eletrônico, visando o acesso a mercados e a utilização dos canais de distribuição ou vendas, os pequenos negócios precisam aprofundar conhecimentos sobre princípios que potencializem e direcionem as escolhas ade-quadas, visando alcançar sucesso e tirar proveito da internet.


4 Marco conceitual

22

OPORTUNIDADES PARA PEQUENOS NEGÓCIOS NA INTERNET

Utilizar para realizar pesquisas.

Para fornecimento de informações sobre produtos, identificação da empresa e sua experiência, suporte de serviços ao cliente, recomendações ao cliente, força de vendas e sistema de atendimento ao cliente.

Foros de discussão sobre seus produtos e interação com o mercado e cliente.

Prestação de serviços adicionais como treinamento, quando couber para melhor intera-tividade com o produto-cliente.

Possibilidades ampliadas na compra e venda on-line: canal de pedido complementar e canal de pedido exclusivo - segmentação por tipo de cliente - diferencial de atendimen-to.

Possibilidade de troca online.

Possibilidade de entrega de “bits” on-line, além da entrega física pós-pedido, garantido a interatividade da participação instantânea.

O atendimento e orientação dos pequenos negócios para integrar a realidade vir-tual do marketing eletrônico, se constituem em decisões imperiosas para agregar posicionamento competitivo às empresas e para isso, é função do atendimento identificar em que possibilidades as decisões de escolha aproximam o momento de combinação das formas conjugadas e até mesmo a migração plena entre o marketing tradicional e “cibermarketing”.


Marco conceitual 4

23

ATIVIDADE DE MARKETING MARKETING TRADICIONAL CIBERMARKETING

Publicidade

Elabora material impresso, de vídeo ou áudio, e utiliza veículos padrão de mídia, como televisão, rádio, jornais e revistas. Em geral, somente informação muito limitada pode ser veiculada.

Elabora informação exten-siva, alimenta o website da empresa e compra banners em outros sites.

Serviço ao cliente

Presta serviços cinco dias por semana, oito horas por dia, em uma loja ou por telefone em resposta aos contatos do cliente. Propor-ciona visitas no local para manutenção ou reparo.

Presta serviços 7 dias por semana, 24 horas por dia. Envia soluções por telefone ou e-mail. Possibilita bate--papos on-line e repara pro-blemas a distância por meio de diagnóstico eletrônico.

Vendas

Telefona ou visita clientes atuais e potenciais. Faz demonstrações do produto fisicamente ou mediante equipamento de projeção.

Videoconferência com clien-tes em potencial e demons-trações do produto na tela do computador.

Pesquisa de marketing

Uso de entrevistas indi-viduais, grupos de foco e sondagens por e-mail ou telefone.

Uso de grupos para conver-sação, entrevistas e ques-tionários por e-mail.

Fonte: KOTLER, Marketing para o Século XXI.


5 Estrategias de atuação: funcionalidades e operação

24

5. ESTRATEGIAS DE ATUAÇÃO: FUNCIONALIDADES E OPERAÇÃOA percepção de cenários econômicos internos e externos de reacomodação às crises e aos novos desenhos de valoração de ativos financeiros induz a necessidade rápi-da de novos posicionamentos empresariais. Isso exige novos modelos de negócios adequados a realidades diferenciadas, como economia em recuperação e estagnada, além da remuneração de investimentos produtivos muito mais atraentes do que os remunerados nas opções dos mercados financeiros, mesmo aqueles de alto risco.

Aliado a esses fatores existe a incorporação no Brasil de contingente expressivo ao mercado de consumo doméstico, embora não mais como eixo principal do financiamento do crescimento econômico via demanda agregada, que dispersa o consumo entre centros maduros e os emergentes situados em cidades entre 40 mil a 200 mil habitantes. Também se experimentam novos contornos de centros de comercialização, sejam lojas unitárias ou coletivas, que integram ambientes como aeroportos, supermercados, torres de escritórios e as opções colaborativas.

Diante dessas constatações, o Sistema Sebrae entende, principalmente no seu “core” de “consultoria empresarial”, ser inadiável um reposicionamento do tema mercado. Alicerçado no direcionamento estratégico 2022 e no fortalecimento da missão, explicitando o compromisso de promover crescentes taxas de valor adi-cionado ao PIB, traduzindo em efetiva contribuição a economia do país, bem como na inserção da sua marca como apontador de soluções aos pequenos negócios, comparativamente a outros concorrentes em condição de destaque.

A atuação do Sistema de forma atualizada para atender as necessidades competiti-vas dos pequenos negócios, será operada considerando as tipologias de mercado: Consumidor Final, Corporativo e Governamental.

5.1 - Requisitos gerais

Em um cenário de concorrência acirrada, não basta aos pequenos negócios oferecer um bom produto ou serviço. É preciso ir além, introduzindo, cada vez mais forte-mente, estratégias que unam aspectos econômicos, ambientais e sociais. Neste sentindo, o desafio do pequeno empresário é não só aprimorar seus processos internos, mas estar pronto a atender as demandas de um consumidor final hiperco-


Estrategias de atuação: funcionalidades e operação 5

25

nectado, exigente e just in time, que espera produtos e serviços que superem suas expectativas e excedam em termos de valor agregado aquilo pelo qual pagaram.

Neste sentindo, em termos de atendimento ao mercado corporativo, é necessário aprimorar os processos de produção para que os pequenos negócios possam ser inseridos, por exemplo, nas rotinas e cadeias de desenvolvimento das grandes marcas do varejo nacional. Questões como qualidade, conformidade, escala de produção, logística, inovação e tecnologia tornam-se características que devem se tornar ativos dos pequenos negócios em seu DNA, o que não somente os levará a um novo patamar como também irá propiciar o alcance de melhores resultados com a adequada lucratividade dos empreendimentos.

Um olhar geral dos requisitos para acessar mercados aponta a necessidade de en-tregar um produto qualificado a partir do preço que se paga, no prazo combinado e em tempo para atender as demandas de um consumidor cada vez mais preparado.

As exigências para os pequenos negócios também destacam a obrigatoriedade de um preço competitivo, diferenciais que permitam superar a concorrência e a contínua inovação que possa posicionar o empreendimento sempre um passo à frente das tendências de mercado.

Para atender aos novos desafios postos ao Sistema Sebrae, o processo de revisão da estratégia de acesso a mercados contribui para aprofundar as discussões vi-sando identificar o adequado atendimento dos pequenos negócios, considerando o conhecimento do comportamento dos mercados aqui referenciados, bem como o perfil dos consumidores, dos produtos, a busca de valor e a diferenciação que as empresas ao optarem por atuação intensiva, preferencial ou de composição do seu mix precisam adotar e dominar.

5.2 - Consumidor Final

Sob o ponto de vista da relação no mercado com o consumidor final existem situa-ções diferenciadas na comercialização. A grande maioria atende o público com pro-dutos e serviços gerados por necessidades, sendo aqueles que a satisfazem expos-tos de forma padronizada em conteúdos diferenciados por marca ou embalagens.

Outras empresas desenvolvem posicionamentos estratégicos de negócios em modelos únicos ou que contam com diferenciações que visam atender consumi-dores que buscam singularidade e especificidades, cujas necessidades são parti-culares, pouco exploradas ou mesmo inexistentes. São empresas identificadas no mercado de consumo como sendo aquelas que atribuem interação com o consu-midor, com empresas produtoras de bens e serviços.



26

Para compreensão das decisões empresariais são abaixo identificadas as duas formas de comportamento e atuação das empresas no mercado de consumo final:

NICHO MASSA

Mercado onde se exige das empresas um posicionamento estratégico embasado em uma especialização. Demanda desenvolver conceitos de ex-clusividade e superação de ex-pectativa, aliados a estilo e a diferenciação. Deve considerar também responsabilidades, segurança e compromisso.

Mercado que admite a produção em larga escala de produtos, na maioria das vezes padronizados, e cuja principal característica da decisão do consumidor final para adquiri-lo é o preço ou a fidelidade à marca.

São produtos que obedecem ao atendimento de demandas identificadas e necessárias, o que justifica a produção em escala, e utilizam vários canais de distri-buição. O exemplo ilustrativo são aqueles encontrados em redes de varejo e supermercados dentre outros espaços comerciais.

5.2.1 - Requisitos específicos

Para que um pequeno negócio conquiste ou amplie sua atuação nos mercados de consumidor final, faz-se necessário adquirir conhecimentos, buscar aprimoramen-tos, identificar oportunidades e atender a requisitos específicos conforme detalha-mento a seguir.

CONSUMIDOR FINAL

CONHECIMENTO

Conhecer as tendências de consumo no geral, concorrentes diretos e indiretos, produtos substitutos diretos ou não.

Ambientação correta do empreendimento como forma de atrair e manter o consumidor a partir do espaço onde está inserido.

Características de um consumidor mais informado, exigente e questionador.

Tendências apresentadas pelos veículos de comunicação, em especial a televisão.

Estratégias para garantir o reconhecimento junto ao consumidor intermediário e o consumidor final.

Análise de tendência não pelo produto, mas pelo estilo de vida do consumidor que o compra.

Conceito de qualidade diretamente relacionado ao tempo de duração de determinado produto.



27

CONSUMIDOR FINAL

APRIMORAMENTO

Ter um plano de negócios claro e bem desenvolvido, mesmo que seja uma empresa virtual.

Fazer-se reconhecido no mercado em função de sua qualidade e assistência técnica.

Ter equipes de vendas atuando de forma profissional.

Estar continuamente inovando nos produtos e serviços para atender as exigências dos clientes.

Atentar para as transformações trazidas pela tecnologia em todos os setores do negócio.

Observar o conceito de conveniência nos produtos e serviços que oferece.

Buscar antecipar os desejos dos consumidores, além de ter profundo conhecimento sobre seus anseios.

OPORTUNIDADES

Mercado de nicho.

Acumular o maior número possível de informações sobre os clientes para a tomada de decisões gerenciais.

Estar aberto à possibilidade de ser fornecedor local.

Ampliar as vendas para o universo online.

Desenvolver capacitações e treinamentos para os profissionais que demonstrarão os produtos.

EXIGÊNCIAS

Ser um negócio legalizado.

Ter produtos e serviços inovadores.

Oferecer embalagem compatível com as necessidades de pre-servação do produto e as exigências do comprador.

Estar disposto a negociar o preço do produto.

Ter política comercial competitiva.

Ter política de pagamento facilitado.

Contar com ações de sustentabilidade.

Respeitar acordos de exclusividade.

Ter capacidade de dar escala para a produção.

Manter os prazos de entrega combinados.

Ter a possibilidade de expandir rapidamente a produção.

Garantir a legalidade dos produtos e o cumprimento de normas técnicas e regulamentações.



28

5.3 - Corporativo (B2B)

O Comércio B2B identifica dois tipos de relação que definem as formas de aqui-sição: aqueles que são commodities e aqueles que agregam valor na perspectiva do cliente.

DESAFIOS NA RELAÇÃO B2B

Commodities Agregam valor

� Guerra de preços e margens cada vez mais baixas.

� A compra de participação de mercado via redução de preços.

� Melhor portfólio de clientes para renta-bilizar as operações, que traga o melhor equilíbrio entre margem, volume e mix.

� Diferenciação frente à concorrência cada vez mais acirrada.

� Serviços agregados que podem fazer a diferença.

� Intensificar serviços em busca de diferenciação.

� Maximizar valor no relacionamento com os clientes.

� Maximizar diferenciação dos proces-sos de atendimento.

Considerando a curva descrita entre produtos comoditizados até aqueles de alto padrão de valor, é importante conhecer a intensidade das relações das empresas no mercado, desta forma o quadro abaixo apresenta de forma sumarizada esse processo evolutivo que identifica, no mercado B2B, como se desloca de uma si-tuação denominada Oferta Básica (nível básico), minimamente desejável pelo con-sumidor, até a Cogeração de Valor (nível de cocriação).



29

DRIVERS PARA GERAÇÃO DE VALOR

INTENSIDADE DA RELAÇÃO

Oferta básica Excelência PerformanceCogeração de valor

Qualidade do produto.

Serviços de suporte.

Know How dos fornecedores.

Inovação conjunta e radical.

Performance de entrega.

Interações pessoais. Time to market.

Preço de mercado.

Qualidade de produtos e serviços.

Performance de ambas (custos, receitas, produtividade).

Alavancagem de novas competências.

Fonte: Ribeiro, Aurea e Outros. Marketing relationships in Brazil: trends in value strategies and capa-

bilities - Journal of Business and Industrial Marketing, Volume 24 Issue 5 & 6, 2009.

Para melhor compreensão desse processo de transição, entre a origem de gera-ção do valor exigido e desejado pelo demandante no mercado corporativo até o seu grau máximo de complexidade para diferenciação das relações, são detalha-das as quatro dimensões:

Oferta básica: � Nível de atributos mínimos na operação de oferta, o fornecedor não precisa sa-

ber como seu produto ou serviço interfere na cadeia de valor do cliente. Atende ao que foi solicitado: especificação do produto; tempo de entrega negociada e preço adequado ao mercado.

Excelência: � Maior intensidade de relacionamento entre ofertante e demandante. Valoriza-

ção da proximidade, produtos/serviços personalizados e solução de problemas mais rápidos, treinamento e assistência técnica. Importante que o demandante aceita pagar pelo maior valor da relação.



30

Performance: � Nível de alta intensidade da relação de comercialização, onde é intenso o co-

nhecimento das operações do fornecedor para conseguir melhorias no desem-penho dos processos, gerando maior valor na cadeia do demandante. O foco não está na venda do produto ou serviço, mas no resultado gerado em decor-rência da intervenção ou de uma ação conjunta entre ofertante e demandante. Geração de valor mútuo.

Cogeração de Valor (cocriação):

� Nível máximo de intensidade da relação no mercado. Ofertante e demandante inovam juntos, compartilham riscos e desenvolvem competências necessárias. Envolvem recursos estratégicos das empresas, como planejamento das tecno-logias, orçamento de recursos e mensuração da eficiência dos resultados e do posicionamento competitivo.

Considerando a análise aqui descrita são destacadas as propostas de atuação a partir de dois grandes grupos formatados para proporcionar a escolha dos peque-nos negócios em relação a forma de se relacionar no mercado B2B.

Encadeamento = O encadeamento produtivo estabelece relações de longo prazo entre grandes e pequenas empresas de uma mesma cadeia de valor. Uma em-presa âncora define seu processo de relações comerciais e, portanto, potencializa possibilidades de pequenos negócios se especializarem em atendimento ao seg-mento econômico a que pertence.

Oportunidades = Modelo de experiência utilizado no Programa Sebrae 2014 (obje-tiva identificar oportunidades de negócios e requisitos essenciais, além de interfe-rir no nível competitivo das empresas) no qual são estabelecidas relações comer-ciais a partir de macro ocorrências, potencializando negócios de forma difusa em segmentos econômicos distintos. O diferencial da abordagem em mercados B2B da atuação “oportunidades”, está fortemente concentrado em leituras permanen-tes de cenários e antecipação de tendências.

O desafio é ter compreensão integrada de todas as dimensões de negócios, sejam posicionamentos empresariais ou individuais e nível de exigência do consumidor. Por exemplo, atualmente a ascendência de um forte contingente da população bra-sileira denominado economicamente “nova classe C” aponta que esse público não quer mais só consumir produtos e sim integrar opções de maior qualidade, o que aumenta o grau de exigência. Essa é uma boa reflexão de muitas empresas que começaram a produzir produtos de baixo valor unitário com foco neste consumidor.



31


Para que um pequeno negócio conquiste ou amplie sua atuação nos mercados corporativo, faz-se necessário adquirir conhecimentos, buscar aprimoramentos, identificar oportunidades e atender aos requisitos específicos, conforme detalha-mento a seguir.

CORPORATIVO - B2B

CONHECIMENTO

Requisitos padrão exigidos de todas as empresas fornecedoras.

Conhecer os diferenciais e as soluções que permitam ao negó-cio estar em pé de igualdade com as grandes redes.

Processos de interação com o consumidor final e ações sazonais.

Mercados com grande foco criativo, como startups e o segmen-to audiovisual.

Escala necessária para atender a determinado tipo de consumi-dor ou fornecedor.

APRIMORAMENTO

Fortalecer o conceito de diferenciação em detrimento da com-modity porque oferece uma margem de lucro maior e não demanda escala de produção.

Estar atento aos impactos trazidos pelas novas tecnologias.

Desenvolver boas práticas de gestão que irão adequar o negó-cio a partir do conhecimento e aprimoramento de processos, e garantir o bom uso dos lucros e do giro dos produtos.

Desenvolver projeto de comercialização que evite o fluxo de caixa descontinuado.

Observar o desafio de se diferenciar para conseguir acessar mais recursos.

Desenvolver projetos-piloto antes de aceitar o fornecimento para uma cadeia com atuação nacional.

Ter um plano de longo prazo que permita ganhar credibilidade no mercado.



32

CORPORATIVO - B2B

OPORTUNIDADES

Estar consciente das oportunidades no e-commerce, pois neste espaço é o fornecedor quem informa a quantidade que tem disponível no estoque.

Estar atento para não trabalhar preço somente, mas posicionar o negócio pela proximidade, conveniência e serviços.

Analisar se vale a pena negociar para atender o Brasil inteiro ou apenas localmente.

Contar com compradores especialistas em produtos locais ou ser um especialista no fornecimento de produtos regionais ou de commodity.

Planejar produtos e serviços que entreguem a demanda daquilo que o comprador espera encontrar.

Entender que é possível atender o consumidor final, a loja de bairro, a loja no estado para depois ir para a loja âncora nacional.

Aliar-se a grandes nomes do varejo nacional na distribuição dos produtos.

Observar que as pequenas empresas podem ter mais espaço como produtores regionais ou mesmo como fornecedores de para marcas próprias.

EXIGÊNCIAS

Ter preço competitivo.

Estar apto a cumprir requisitos internacionais.

Oferecer garantia de serviço e assistência técnica.

Cumprir com calendário de entregas estabelecido.

Oferecer produtos e serviços qualificados e diferenciados.

Contar com seguros para danos humanos e materiais.

Ser legalizado e estar em dia com os compromissos trabalhistas.

Ter ações de sustentabilidade.

Desenvolver programas de saúde ocupacional para os colabora-dores.

Contar com código de barra e embalagem que atenda às deman-das do comprador.

Ter capacidade produtiva para atendimento em nível nacional.

Estar apto a quebrar a cultura de que nem sempre o pequeno negócio tem capacidade de entregar o que foi prometido.

Oferecer não um fornecimento pontual, mas sim um serviço contínuo.

Contar com histórico de vendas e ter outros clientes do mesmo porte no rol de atendidos.



33

5.4 - Governo

Para o pequeno negócio, as compras governamentais nas três esferas de poder já se constituem uma realidade. Todavia, o desafio consiste no aperfeiçoamento do atendimento às empresas que identificam esse mercado como preferencial ou representativo da sua atuação. A existência de uma legislação específica, via a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, representa o fortalecimento para a implementação e o acesso a esses mercados, o que remete à necessidade de conhecer o Capítulo V da mencionada legislação que estabelece cinco princípios de tratamento diferenciado:

� Destinado exclusivamente à participação de microempresas e empresas de pequeno porte nas contratações cujo valor seja de até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais).

� Havendo alguma restrição na comprovação da regularidade fiscal, será assegu-rado o prazo de 2 (dois) dias úteis, cujo termo inicial corresponderá ao momento em que o proponente for declarado o vencedor do certame, prorrogáveis por igual período, a critério da Administração Pública, para a regularização da do-cumentação, pagamento ou parcelamento do débito, e emissão de eventuais certidões negativas ou positivas com efeito de certidão negativa.

� Nas licitações será assegurado, como critério de desempate, preferência de contratação para as microempresas e empresas de pequeno porte. Entende-se por empate aquelas situações em que as propostas apresentadas pelas mi-croempresas e empresas de pequeno porte sejam iguais ou até 10% (dez por cento) superiores à proposta mais bem classificada.

� Em que seja exigida dos licitantes a subcontratação de microempresa ou de empresa de pequeno porte, desde que o percentual máximo do objeto a ser subcontratado não exceda a 30% (trinta por cento) do total licitado.

� Em que se estabeleça cota de até 25% (vinte e cinco por cento) do objeto para a contratação de microempresas e empresas de pequeno porte, em certames para a aquisição de bens e serviços de natureza divisível.


Para que um pequeno negócio conquiste ou amplie sua atuação no mercado go-vernamental, faz-se necessário adquirir conhecimentos, buscar aprimoramentos, identificar oportunidades e atender a requisitos específicos conforme detalhamen-to a seguir.



34

GOVERNO - B2G

CONHECIMENTO

Informação sobre sistemas de compras governamentais, licita-ções, portais governamentais e a oportunidades no mercado de compras públicas.

Processo de garantias da compra licitada.

Identificar quais os principais clientes públicos para seu produto e como atuam.

Estar atento às informações apresentadas pelos veículos de comunicação sobre atuação dos governos e as compras governa-mentais.

Observar as permanentes mudanças na legislação para ampliar os acessos aos mercados de compras públicas, e se beneficiar dos ditames da Lei Geral (Lei nº 123/2006).

APRIMORAMENTO

Diversificar o grupo de clientes públicos (nas três esferas de governo), acessando sites e portais de compradores em pregões e licitações.

Caracterizar adequada e detalhadamente cada produto para facili-tar sua participação nos pregões públicos e licitações.

Rever paradigmas culturais limitantes, como “governo não paga”, etc.

Montar estratégias de participação eficiente nas licitações públi-cas, principalmente pelo aprimoramento do produto, a exemplo de produtos orgânicos, que são priorizados e adquiridos com preços mais elevados nas compras dos programas de alimentação escolar.

Preparar a empresa para atender ao mercado de compras gover-namentais, mudando a cultura interna e adaptando a gestão.

Desenvolver expertise com a participação em pregões eletrônicos e em licitações públicas, ampliando mercados.

Capacitar os colaboradores internos da empresa para participar dos processos de compras governamentais com efetividade.

Atentar para as transformações trazidas pela tecnologia da infor-mação para a atuação governamental.

Estar apto a negociar o preço do produto nas disputas de pregão público. Ter consciência do preço possível de ser praticado.

Trabalhar para montar um histórico de vendas para o setor público, de formas a criar credibilidade e se fortalecer nesse mercado.



35

GOVERNO - B2G

OPORTUNIDADES

Estar consciente das oportunidades existentes no mercado de compras governamentais.

Criar ou ampliar a network da empresa dentro do setor público.

Estabelecer clima favorável nos relacionamentos com os agentes do setor.

Criar estratégias para garantir o reconhecimento nesse mercado.

Inovar continuamente nos produtos e serviços para atender as exigências estabelecidas nos editais.

Entender que o governo é uma grande âncora de compras.

Participar de associações formais ou cooperativas para facilitar seu acesso ao mercado de compras públicas.

EXIGÊNCIAS

Estabelecer preço competitivo para facilitar o acesso ao mercado de compras públicas.

Se estruturar para entregar exatamente o que foi pedido no edital de compras públicas.

Estar legalizado, regularizado e em dia com os compromissos trabalhistas e fiscais.

Cumprir o calendário de entregas com o qual se comprometeu.

Ter capacidade produtiva para atendimento à demanda solicitada.

Estar apto a cumprir os requisitos exigidos de produto e os prazos legais acordados.

Garantir a legalidade dos produtos e o cumprimento das normas técnicas e regulamentações.

Estar cadastrado nos sistemas oficiais disponibilizados pelo setor público, como CADFOR e demais existentes.

Estar apto a cumprir todas as formalidades exigidas pelos editais de compras públicas.

Caracterizar os produtos no maior nível de detalhamento possível para viabilizar o atendimento à demanda, se credenciando para participar no mercado de compras governamentais.

Ter disponibilidade para atender os requisitos e padrões exigidos nos editais de compras públicas.


6 Estratégias de atendimento

36

6. ESTRATÉGIAS DE ATENDIMENTO O atendimento às empresas compõe a trilogia das abordagens das áreas de mer-cado, serviços financeiros e internacionalização. São ações integradas e comple-mentares, mas que se posicionam de forma distinta. O mercado situa-se no aten-dimento de oferta, enquanto o serviço financeiro é uma demanda requerida e a internacionalização uma consequência da maturidade empresarial, que na essên-cia pode não representar a ação física de exportar, mas a agregação de tecnologia de gestão e processos que permitam atuar de forma mais competitiva.

6.1 - Eixos de atuação

Inteligência de mercados

� Identificar cenários e tendências; � Identificar oportunidades de negócio em in-

vestimentos, grandes eventos e movimentos econômicos, políticos, sociais, etc.;

� Identificar necessidades de informação dos clientes;

� Monitorar informações de mercado relevantes; � Mapear Requisitos; � Elaborar analise para orientar a atuação dos

pequenos negócios e projetos Sebrae; � Elaborar metodologias de estudos e produtos

de informação.

Promoção de negócios

� Analisar produtos e serviços de clientes; � Elaborar estratégia de aproximação (B2C - B2B

- B2G); � Elaborar estratégias mercadológicas de proje-

tos Sebrae e de parceiros; � Aproximar clientes das oportunidades; � Aprimorar e desenvolver ferramentas de aproxi-

mação comercial; � Realizar articulações com organizações priva-

das e públicas para promoção de negócios; � Monitorar sistematicamente a geração de

negócios.


Estratégias de atendimento 6

37

Disseminação conhecimento

� Elaborar referenciais e documentos orientado-res para Sistema Sebrae;

� Desenvolver com UCSebrae capacitações para Sistema Sebrae, consultores e parceiros;

� Desenvolver e aprimorar canais de comunicação; � Identificar e utilizar canais de comunicação de

terceiros; � Identificar e disseminar boas pratica em acesso

a mercados; � Formar rede de especialistas e entidades refe-

rencias em acesso a mercados.

Desenvolvimento de soluções

� Monitorar perfil e necessidades dos segmentos de clientes Sebrae;

� Identificar temas para desenvolvimento; � Desenvolver soluções em parceria com unida-

des de conhecimento; � Avaliar resultados dos produtos/soluções.

6.2 - Papeis do Sistema Sebrae

6.2.1 - Sebrae Nacional

� Monitorar tendências e conhecimentos sobre mercados;

� Identificar as necessidades relacionadas a acesso a mercados dos segmentos de clientes Sebrae;

� Orientar os coordenadores nacionais sobre informações e estratégias de mer-cados para a carteira de projetos;

� Apoiar ou executar o desenvolvimento de produtos, conhecimentos e soluções relacionados a acesso a mercados;

� Apoiar meios, recursos e estratégias que assegurem a execução das ações e necessidades dos interlocutores nos Sebrae UF;

� Elaborar diretrizes e orientações de atuação;

� Conhecer e difundir as melhores práticas;

� Desenvolver, em parceria com UCSebrae, capacitações para o Sistema Sebrae;

� Fomentar e apoiar a gestão do conhecimento e da informação;

� Construir e disseminar estratégias de disseminação;

� Articular e fomentar conexões e redes de parceiros;

� Avaliar resultados e liderar reorientações das ações.


6 Estratégias de atendimento

38

6.2.2 - Sebrae UF

� Conhecer os mercados e as necessidades das empresas atendidas; � Orientar a estruturação de projetos para focar mercados; � Gerar, disseminar e apoiar o uso de informações e inteligência de mercado para

clientes, individual e coletivamente; � Criar mecanismos de comunicação, disseminação de informação e soluções de

acesso a mercados localmente; � Promover as soluções e produtos de acesso a mercados no Sebrae UF; � Apoiar a execução de ações através do atendimento coletivo e individual; � Fomentar as redes internas - Unidades de Conhecimento e Atendimento; � Operar redes de parceiros locais; � Monitorar resultados vinculados a geração de negócios.

6.3 - Plano Tático e Operacional

Para apoiar às Unidades Estaduais do Sistema visando promover a gestão do co-nhecimento e a permanente atualização deste documento referencial estratégico, serão estruturadas “Trilhas de Atendimento” para atuação nos programas, proje-tos e relação individual com empreendedores, relacionando:

� Forma de atendimento relacionada à segmentação de clientes e abordagens setoriais;

� Focos de atuação; � Portfólio de produtos; � Abordagem para atendimento coletivo e individual setorial; � Abordagem especifica para programas nacionais.

A atualização das “Trilhas de Atendimento” será sistemática, acompanhando as atualizações de tendências com a utilização de estudos de mercado para orientar o desenvolvimento da dinâmica setorial e a identificação de oportunidades derivadas de investimentos públicos e privados.

O Sistema de Inteligência Competitiva Setorial aportará e disseminará as informa-ções para apoiar o atendimento nas Unidades Estaduais.

Para atender a relação formal entre o Sebrae NA e os UF, compõe o plano tático e operacional a elaboração anual de um documento orientador para a estruturação do PPA relativo às ações de acesso a mercados nos programas e projetos.


Matriz de eixos / Soluções e produtos 7

39

7. MATRIZ DE EIXOS / SOLUÇÕES E PRODUTOSRelações de soluções e segmentos

O atendimento proposto considera a experiência consagrada no Sistema Sebrae através de Projetos Coletivos (setoriais, territoriais, setor ou segmento), atendi-mento individual e alinhado aos programas e produtos nacionais, principalmen-te os que abordam especificamente temas relacionados a mercados. A iniciativa pressupõe a identificação, através de diagnóstico inicial, da preferência e da viabi-lidade da relação da empresa com as tipologias de mercado a atuar.

Esta proposta pretende contribuir para mitigar, através da segmentação do atendi-mento e da tipologia de mercados, a dificuldade das empresas atenderem requi-sitos para grandes demandantes e mercados específicos. Inicialmente permitirá à empresa entender a estrutura e a complexidade de cada um deles. A proposta contemplará também a atuação do Sebrae até a linha final do mercado, disponibili-zando produtos compatíveis para os pequenos negócios relacionados aos diferen-tes canais de distribuição.

SOLUÇÃO SEGMENTAÇÃO/CLIENTE TIPOLOGIA DE MERCADO

APROXIMAÇÃO COMERCIAL

Rodadas de negócios EPP ME PR B2B - B2G

Encontro de negócios EPP ME PR B2B - B2G

Sessão de negócios EPP ME PR B2B - B2G

Central de oportunidades EPP ME MEI PR B2B - B2G

Rede Nacional Comércio Brasil EPP ME PR

Fomenta EPP ME PR MEI B2G

Acesso a feiras EPP ME PR MEI CF - B2B - B2G

Central de Negócios EPP ME PR CF - B2B - B2G


7 Matriz de eixos / Soluções e produtos

40

SOLUÇÃO SEGMENTAÇÃO/CLIENTE TIPOLOGIA DE MERCADO

CONHECIMENTO

Estudos de cenários/Mapeamento EPP ME PR B2B - B2G

Inteligência competitiva EPP ME PR B2B - B2G

Ideias de negócios EPP ME PR MEI B2B

Observatório de negócios EPP ME PR CF - B2B - B2G

Estudos de mercado EPP ME PR B2B

Estudos de oportunidades EPP ME PR MEI B2B - B2G

Inteligência em feiras EPP ME PR B2B

Missões Técnico/Empresariais EPP ME PR B2B

Pesquisa de mercado EPP ME PR MEI CF - B2B

COMPETITIVIDADE

Matriz de competitividade EPP ME PR MEI B2B - B2G

CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Central de comercialização colaborativa EPP ME PR MEI CF - B2B

DESENVOLVIMENTO ADEQUACAO DE PRODUTOS

SebraeTEC EPP ME PR CF - B2B - B2G


Anexos A

41

ANEXOS

Anexo I - Direcionamento estratégico

1. Perspectivas

A leitura do Mapa Estratégico segue uma lógica vertical de vinculação entre os ob-jetivos e os temas estratégicos, demonstrando uma relação de causa e efeito em função do impacto e da forma de contribuição. Neste contexto, cada nível de es-trutura traz questões específicas que irão colaborar com o direcionamento global.

PARTES INTERESSADAS

Encontram-se os públicos interessados no negócio do Sebrae e o conjunto de valores da organização. Os dois objetivos desta perspectiva tratam do desafio da organização ser reconhecida como a principal instituição de referência na promoção da competitivi-dade dos pequenos negócios e da contribuição ao desenvolvimento do País por meio do fortalecimento dos pequenos negócios.

PROCESSOS

Reúne os desafios relacionados aos procedimentos internos, nos quais o Sistema Sebrae precisa ser excelente para oferecer valor aos pequenos negócios e à sociedade. Os objetivos estratégicos dessa perspectiva estão agrupados em três temas estratégi-cos: (i) Soluções para os empreendedores e para as empresas; (ii) Atuação no ambiente dos pequenos negócios; e (iii) Alavancadores de atuação do Sebrae.

RECURSOS

Estão os objetivos estratégicos referentes ao capital humano, rede de fornecedores, tecnologias e infraestrutura de informação, comunicação e física necessárias para viabi-lizar a execução dos objetivos estratégicos da perspectiva Processos.


A Anexos

42

2. Relacionamento entre às partes

Partindo do princípio de que a missão, a visão, o posicionamento da marca e os va-lores são relacionados diretamente a todas as áreas do Sistema Sebrae (indepen-dente da atuação no atendimento, no conhecimento, na articulação ou no suporte operacional) faz-se necessário a identificação do Marketing de Acesso a Mercados a partir das partes interessadas e dos processos.

PARTE INTERESSADA DESCRIÇÃO INTENSIDADE

PI1 - Ser a instituição de referência na promoção da competitividade dos peque-nos negócios.

Ser reconhecido como líder em solu-ções adequadas ao desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios, promovendo o aperfeiçoamento dos empreendedores e a competitivida-de das empresas.

Média

PI2 - Contribuir para o de-senvolvimento do País por meio do fortalecimento dos pequenos negócios.

Atuar para o desenvolvimento do País por meio do fortalecimento dos pequenos negócios e da dissemi-nação da cultura empreendedora. Comunicar à sociedade, de forma transparente, a atuação do Sistema Sebrae e os resultados obtidos em benefício dos nossos clientes.

Média

3. Temas Estratégicos

ATUAÇÃO NO AMBIENTE DOS PEQUENOS NEGÓCIOS


P2 - Potencializar um ambiente favorável para o desenvolvi-mento dos pequenos negócios.

Atuar com parceiros estratégicos no desenvol-vimento de ambientes de negócios que incen-tivem as potencialidades e vocações locais, o empreendedorismo e a criação de empresas. Participar da formulação e implementação de políticas públicas que beneficiem os peque-nos negócios.

Média

P3 - Promover a educação e a cultura empreendedora.

Propor e articular estratégias para promover o empreendedorismo na educação formal. Pro-mover a cultura empreendedora por meio de iniciativas que estimulem a sua disseminação junto à sociedade, contribuindo para a criação de pequenos negócios.

Média


Anexos A

43

ALAVANCADORES DA ATUAÇÃO DO SEBRAE


P6 - Ter excelência no de-senvolvimento de produtos, serviços e canais de comuni-cação e atendimento ade-quados aos segmentos de clientes.

Desenvolver com excelência pro-dutos e serviços, canais de comu-nicação e atendimento, de forma integrada e padronizada, levando em consideração as necessidades dos segmentos de clientes, a evolução do público-alvo, a customização em massa, abrangência e a diversidade nacional.

Média

P7 - Assegurar a efetividade e a transparência na aplicação dos recursos e na comunica-ção de resultados

Assegurar a aplicação eficaz dos recursos por meio da excelência na gestão organizacional, de projetos, de custos e da política de recursos próprios. Buscar continuamente o fortalecimento da imagem do Siste-ma Sebrae, comunicando de forma transparente junto às partes interes-sadas os resultados obtidos para os pequenos negócios.

Média


A Anexos

44

Anexo II - Alinhamento com a estrutura de atuação

1. Programas Nacionais

Os Programas Nacionais são responsáveis por mais de 60% das empresas aten-didas pelo Sistema Sebrae. Constituem, portanto, a principal rede relacional na atuação de acesso aos mercados. Esses programas propiciam um efetivo atendi-mento segmentado por tipologia de cliente: MEI, ME, EPP, PR e os potenciais em-presários e empreendedores, o que possibilita a utilização de soluções adequadas, segundo a capacidade de absorção e a construção de ações efetivas, vinculadas a resultados objetivos e mensuráveis.

Os programas permitem também que os conhecimentos gerados para apoiar a atuação em mercados derivem da relação integrada entre as unidades estaduais e seus respectivos projetos, a partir da proposta de viabilizar negócios e posicionar a adequação de níveis competitivos nos três mercados. Tem ainda o objetivo de es-tabelecer a vinculação entre a atuação e os programas que preparam as empresas para acessar mercados, além da contribuição efetiva de aproximação comercial e apoio para atuação e identificação de canais de distribuição.

PROGRAMAS E MERCADO

Programas nacionais Bases de aplicabilidade

Agentes Locais de Inovação (ALI)

Capacitação dos ALI para identificar as estratégias na relação com o mercado de atuação das empresas atendidas.

Negócio a NegócioCapacitação dos AOE para identificar as estratégias na relação com o mercado de atuação das empresas atendidas.

Sebrae Mais

Aplicação antecedente de soluções para decisões de Inteligência Comercial através dos módulos: Estraté-gias Empresariais; Gestão da inovação - inovar para competir; Marketing Avançado.

Sebraetec

Aplicação antecedente de soluções para agregar inovação e diferenciação da relação de geração de valor para o cliente nos mercados de atuação através de sistemas de certificação, automação, ferramentas virtuais de comércio, design e assistência técnica.

Sebrae 2014Aproximação comercial através de encontros ou roda-das de negócios. Relacionamento com âncoras para estabelecimento de requisitos de demanda.


Anexos A

45

PROGRAMAS E MERCADO

Programas nacionais Bases de aplicabilidade

Territórios da cidadaniaDiagnósticos de comercialização. Estudos e pesqui-sas de mercado. Posicionamento de segmentos e relação cliente e mercado.

Educação empreendedora Aplicabilidade na capacitação sobre estratégias de marketing e acesso a mercados.

Encadeamento produtivo Aplicabilidade em mapeamento de demandas vincula-das a requisitos técnicos e de performance.

2. Atendimento individual e coletivo dos pequenos negócios

A atuação do Sistema ocorre de forma predominante através dos programas na-cionais, que asseguram a prática da segmentação do atendimento, as sinergias entre o Sistema e o fortalecimento da rede de parceiros. Esses atendimentos são realizados através de projetos integrantes de programas ou isolados, e ainda de for-ma individualizada, o que implica em considerar a relação das ações de marketing e mercado com todas as soluções existentes no sistema e na rede de parceiros.

SOLUÇÕES SEGMENTADAS

SEI MEI (Micro Empreendedor Individual)

Atendimento com ênfase: sei planejar, sei comprar e sei vender.

Na Medida MicroempresaAtendimento com ênfase: em-preendedorismo, planejamen-to estratégico e mercado.

Sebrae no Campo Produtor Rural

Orientação sobre o sistema de distribuição da produção (campo para o mercado). Atendimento de marketing e distribuição.


A Anexos

46

Anexo III - Descritivo de produtos & soluções

Os produtos e soluções existentes atendem e são plenamente utilizados, entre-tanto a proposta contemplará a atualização e a adequação de alguns, propondo a efetivação de outros recentemente incluídos e que, em experimentações desen-volvidas, se mostraram alinhados e pertinentes com a conformação do comporta-mento dos mercados.

PARA CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Central de Comercialização Colaborativa (CCC): centro de comercialização de produtos de diversos segmentos e de grupos de empresas atendidas pelo Sebrae, operado por uma única empresa comercializadora.

Central de Negócios: metodologia que objetiva a implantação de centrais de compras, vendas e promoções compartilhadas por grupos de pequenos negócios.

PARA APROXIMAÇÃO COMERCIAL

Encontros de Negócios: específicos e focados em mapeamento de oportunidades. Eventos com foco na aproximação comercial entre empresas demandantes e ofertan-tes a partir de ocorrências econômicas e disseminação de serviços financeiros.

Central de Oportunidades: ferramenta virtual de aproximação comercial entre empre-sas demandantes e ofertantes.

FOMENTA: encontros que objetivam a aproximação entre os compradores institucio-nais e empresas clientes do Sebrae, com propósito de apoiar a ampliação da partici-pação dos pequenos negócios no volume de compras dos órgãos de governo e das empresas estatais.

Rodadas de Negócios: Encontros de negócios entre empresas ofertantes e deman-dantes de produtos e serviços.

Rede Nacional Comércio Brasil: rede de agentes de mercado estaduais que aproxi-mam pequenos negócios de canais de comercialização (representantes comerciais, distribuidores, atacadistas).

Acesso a feiras: ações de divulgação, promoção e comercialização de produtos e servi-ços em feiras de negócios.


Anexos A

47

PARA INTELIGÊNCIA

Estudos de cenário via mapeamento com identificação de requisitos: correlação de forte aderência para negócios, a partir de investimentos autônomos e efeitos multiplica-dores de investimentos com segmentos econômicos.

Inteligência competitiva: produtos de informação desenvolvidos a partir de temas e questões (ocorrências econômicas, políticas, sociais, climáticas, etc.) observados e/ou definidos em conjunto com as carteiras de projetos setoriais e que visam o apoio à tomada de decisões estratégicas de empresários de pequenos negócios, assim como de dirigentes, gerentes e gestores de projetos setoriais do Sebrae e consultores cre-denciados.

Produtos: Clipping, alertas, boletins setoriais, respostas técnicas, projeção estratégica.

Inteligência em Feiras: estudo estruturado voltado à identificação de inovações, princi-pais tendências e oportunidades de mercado em feiras de negócios.

Ideias de negócios: séries de publicações com informações de mercado aplicadas a oportunidades específicas e motivadas por ocorrências econômicas de grande impacto nacional. Seu conteúdo visa provocar reflexões estratégicas no empresário sobre que adequações e melhorias ele precisa fazer em seu negócio, gerando vantagem competi-tiva diante do cenário de oportunidades projetado.

Observatório de negócios: grupos de observadores ou técnicos a partir de uma metodologia própria para acompanhar ocorrências e fatos relacionados a um tema estratégico, definido em determinado período e delimitação de espaço ou território, para identificar posicionamento dos pequenos negócios, “gaps” e oportunidades que possam fortalecer a atuação de apoio do Sebrae no acesso a mercados.

Estudos de Mercado: estudos com análise de dados secundários que oferecem infor-mações para a tomada de decisões e definição de estratégia de marketing e vendas.

Estudos de Oportunidades: estudo exploratório que busca potenciais de desenvolvi-mento de atividades econômicas em decorrência de grandes investimentos.

Pesquisas de Mercado: levantamento e análise de informações quantitativas ou quali-tativas de mercados relacionadas a algum segmento trabalhado pelo Sebrae.


A Anexos

48

PARA COMPETITIVIDADE

Matriz de Competitividade: ferramenta de gestão técnica que tem o objetivo de me-dir e acompanhar a evolução competitiva dos pequenos negócios atendidos a partir de critérios de gestão e de mercado, propondo um plano de desenvolvimento empresarial com soluções do Sistema Sebrae.

Missões Técnico/Empresariais: visitas estruturadas a eventos, países, clusters, terri-tórios, empresas e instituições para obter informações técnico-comerciais, conhecer novos mercados, produtos, processos e tecnologias, dentre outros, com o objetivo de expansão de mercado.

Publicações temáticas: Publicações que abordam assuntos relacionados aos temas acesso a mercados e marketing, além de ações e soluções Sebrae.

PARA SOLUÇÃO INTEGRADA

Redes de Negócios em Mercados: conjuntos de demandantes e organizações que atuam nas relações de troca e suprimento.

Produtos: análises quantitativas e qualitativas, estudos e avaliação de tendências considerando melhores práticas e experiências em âmbito local, regional, nacional e internacional.


Anexos A

49

Documents

Termo de Referencia Acesso a Mercados SEBRAE