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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO – UNINOVE

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

PRÁTICAS ESTRATÉGICAS UTILIZADAS POR EMPRESAS DE MÉDIO PORTE

BRASILEIRAS: UM ESTUDO MULTICASOS DE INCORPORADORAS

IMOBILIÁRIAS DA REGIÃO DE LONDRINA (PR)

Ricardo Lebbos Favoreto

São Paulo 2014

RICARDO LEBBOS FAVORETO




Tese apresentada ao PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração – da UNINOVE – Universidade Nove de Julho -, como requisito para obtenção do grau de Doutor em Administração. Orientador: Prof. Doutor. Fernando Antonio Ribeiro Serra Coorientador: Prof. Doutor Manuel Aníbal Silva Portugal e Vasconcelos Ferreira

São Paulo

2014

Favoreto, Ricardo Lebbos.

Práticas estratégicas utilizadas por empresas de médio porte brasileiras:

um estudo multicasos de incorporadoras imobiliárias da região de Londrina

(PR). /Ricardo Lebbos Favoreto. 2014.

223 f.

Tese (doutorado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São

Paulo, 2014.

Orientador (a): Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra.

1. Práticas estratégicas. 2. Circunstâncias internas e ambientais. 3.

Empresas de médio porte.

I. Serra, Fernando Antonio Ribeiro. II. Titulo

CDU 658




Ricardo Lebbos Favoreto

Tese apresentada ao PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração – da UNINOVE – Universidade Nove de Julho -, como requisito para obtenção do grau de Doutor em Administração, sendo a banca examinadora formada por:

__________________________________________________________

Presidente: Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro Serra (UNINOVE)

__________________________________________________________ Membro: Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari (UNINOVE)

__________________________________________________________ Membro: Prof. Dr. Benny Kramer Costa (UNINOVE)

__________________________________________________________ Membro: Prof. Dr. Marcelo Pereira Binder (membro externo - FGV)

__________________________________________________________ Membro: Prof. Dr. Marco Antonio Pinheiro da Silveira (membro externo - USCS)

São Paulo, 21 de janeiro de 2014.

A Deus.

AGRADECIMENTOS

Aos meus professores orientadores, Fernando Antonio Ribeiro Serra e Marcelo

Pereira Binder, e ao meu professor coorientador Manuel Aníbal Silva Portugal e

Vasconcelos Ferreira, pelo acolhimento, pela paciência, lisura e dedicação.

À minha professora Nildes Pitombo Leite, pelo exemplo de vida, pelos singelos

momentos.

A todos os meus professores do PPGA, pelo aprendizado.

Aos professores membros da banca, pela disponibilidade e pelos ensinamentos.

Aos meus amigos, pelos momentos inesquecíveis vivenciados durante o curso.

Ao meu amigo veterano Saulo Fabiano Amâncio Vieira, pelo incentivo e pela

solidariedade.

Aos meus amigos londrinenses, pela convivência, aprendizagem e pelo apoio.

Aos participantes da pesquisa, por aceitarem colaborar neste estudo.

À minha esposa, Fabíola, pelo carinho.

Ao meu pai, por ser quem é.

À minha mãe, pela dedicação.

Às minhas irmãs, pelo ensinamento do amor.

À minha avó, pela inspiração.

À minha filha, pelo que há de ser.

“Deponho a xícara e me dirijo ao meu espírito. Cabe a ele encontrar a verdade. Mas de que modo? Incerteza grave, todas as vezes em que o espírito se sente ultrapassado por si mesmo; quando ele, o pesquisador, é ao mesmo tempo a região obscura que deve pesquisar e onde toda a sua bagagem não lhe servirá para nada. Procurar? Não apenas: criar. Está diante de algo que não existe e que só ele pode fazer real, e depois fazer entrar na sua luz.” (Marcel Proust, No caminho de Swann, p. 65)

RESUMO

Carece-se de estudos investigativos das especificidades do comportamento estratégico da empresa de médio porte. Assumindo-se que portes diferentes implicam características distintas, e por consequência resultantes distintas, procede-se neste estudo à geração de proposições substantivas – embasadas nos casos e cujo alcance é por eles demarcado – sobre as práticas estratégicas pelas quais se conduzem os negócios de médias empresas. Historicamente, a organização de médio porte tem sido analisada à luz de teorias desenvolvidas para a análise de grandes ou de pequenas organizações. Abordagens teóricas do campo da estratégia têm-se amparado prevalentemente sobre casos de grandes organizações, e, por outro lado, organizações de pequeno porte predominam como objeto de estudo no campo do empreendedorismo. Propõe-se neste estudo pesquisar como médias empresas comportam-se estrategicamente em face das principais ocorrências internas e ambientais por que passam ao longo do tempo. Para tanto, são analisadas práticas estratégicas de três incorporadoras imobiliárias atuantes na região metropolitana de Londrina (PR), selecionadas conforme critérios definidos na pesquisa. Metodologicamente, utilizou-se uma abordagem qualitativa, baseada no estudo de casos múltiplo. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e fontes secundárias diversas, como notícias da imprensa local, documentos das empresas e vídeos. As análises foram realizadas em duas etapas, intracaso e intercasos. Na primeira, buscou-se familiarizar-se com os casos e na segunda, levantar padrões e idiossincrasias. Ambas foram feitas cronologicamente, de acordo com períodos estratégicos identificados na biografia das empresas. Na sequência, os resultados foram discutidos em função do referencial teórico, estabelecendo-se relações entre as análises e as proposições inferidas anteriormente. Os resultados sustentaram as proposições. Entre as principais conclusões, destaque-se a substancialidade do papel exercido pelo dirigente-proprietário na gestão das estratégias tanto de negócio quanto funcionais. Essa e outras características legadas do pequeno porte geram um estilo de conduta mediante o qual a empresa tende a manter-se no médio porte, vinculando-se o sucesso de suas propostas a práticas que parecem ser próprias do estado em que ela se encontra. Entre as principais práticas, destaquem-se: estabelecimento de parcerias com outras empresas; centralização da coordenação imediata de rotinas diversas na figura do fundador ou de dirigente familiar substituto; formação de equipes de direção constituída por membros familiares; desenvolvimento de nichos de negócio; desenvolvimento de produtos diferenciados; captação de recursos financeiros com investidores. Conclui-se, enfim, que as práticas estratégicas pelas quais se conduzem médias empresas decorrem de elementos que são próprios do porte e, por consequência, justificam especificidades no modo como as empresas se comportam estrategicamente. Ao propor e discutir um conjunto de proposições, o estudo contribui para se entender a forma como médias empresas são conduzidas e se mantêm. As análises cronológicas possibilitam, ainda, que se compreendam as relações havidas entre circunstâncias internas e externas e as práticas estratégicas adotadas. Palavras-chave: Práticas estratégicas; circunstâncias internas e ambientais; empresas de médio porte; incorporadoras imobiliárias.

ABSTRACT

There is lack of investigative studies about the specificities of the medium-sized company strategic behavior. Assuming that different sizes implies different characteristics and therefore different results, this study proceeds to the generation of some substantive propositions about the strategic practices carried out by mid-sized businesses. Historically, the medium-sized organization has been analyzed in the light of theories developed for the analysis of large or small organizations. Strategy field theoretical approaches have been supported predominantly on cases of large organizations and, on the other hand, small organizations predominate as the object of study in entrepreneurship field. This study proposes to investigate how firms respond strategically to the main internal and environmental events they experience over time. To do so, we discuss the strategic practices of three real estate developers headed in Londrina (PR), selected according to criteria defined in the research. Methodologically it is used a qualitative approach, based on a multi-case study. Data were collected through semi-structured interviews and various secondary sources such as news from the local press, company documents and videos. The analyses were performed in two stages, intra-case and inter-case. At first, we tried to get familiar with the cases and then raise standards and idiosyncrasies. Both the analyses were made chronologically, considering strategic periods identified in the biography of companies. In sequence, the results were discussed on the basis of the theoretical framework, establishing relations between the analysis and the propositions previously inferred. The results supported the propositions. Among the main findings we highlight the substantiality of the role played by the owner-manager in the management of both business and functional strategies. This and other characteristics inherited of small size generate a style of conduct by which the company tends to remain in the mid-size, linking up its success to practices that seem to be peculiar to the state in which it lies. Among the key practices, it can be posted up: establishing partnerships with other companies; centralization of immediate coordination of several routines in the figure of the founder or family member; formation of management teams consisting of family members; development of business niches; development of differentiated products; fundraising with investors. Finally, it is concluded that the strategic practices utilized by medium enterprises come from elements related to the size and therefore justify specificities on the way the companies behave strategically. Proposing and discussing a set of propositions the study contributes to the understanding of how businesses are conducted and sustained. The chronological analyzes also make it possible to understand the relation between internal and external circumstances and strategic practices. Keywords: Strategic practices; internal and environmental circumstances; midsize enterprises; real estate companies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – A relação entre heterogeneidade e imobilidade de recursos, valor, raridade, imitação imperfeita e substitutibilidade e vantagem competitiva sustentável. .................................................................................................................................. 47

Figura 2 – Modelo conceitual das proposições ......................................................... 57

Figura 3 – Síntese metodológica do estudo .............................................................. 80

Figura 4 – Movimento de coleta e análise de dados ................................................. 81

Figura 5 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso A ................................ 92

Figura 6 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso B .............................. 106

Figura 7 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso C .............................. 118

Figura 8 – Influência dos atores no momento de formação das empresas ............. 132

Figura 9 – Influência dos atores no momento de diversificação das empresas ...... 136

Figura 10 – Influência dos agentes no momento de renovação das empresas ...... 139

Figura 11 – Influência dos atores no momento da solidificação das empresas ...... 142

Figura 12 – Relação entre circunstâncias internas e práticas estratégicas ............. 144

Figura 13 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de formação ............................................................................................ 153

Figura 14 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de diversificação ...................................................................................... 155

Figura 15 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de renovação ........................................................................................... 157

Figura 16 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de solidificação ........................................................................................ 159

Figura 17 – Influência das características específicas sobre a estratégia das empresas................................................................................................................. 166

Figura 18 – Estrutura das escolhas e ações estratégicas ....................................... 172

Figura 19 – Relação entre a empresa e o ambiente ............................................... 178

Figura 20 – Aspectos internos e práticas estratégicas ............................................ 184

Figura 21 – Modelo analítico das práticas estratégicas de médias empresas derivado da análise dos casos. .............................................................................................. 186

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Construto – organização do referencial teórico ...................................... 22

Quadro 2 – Especificidades decorrentes da estrutura de organizações de médio porte .......................................................................................................................... 37

Quadro 3 – Características de recursos estrategicamente relevantes ...................... 50

Quadro 4 – Características de capacidades estrategicamente relevantes ................ 53

Quadro 5 – Exemplos de processos gerenciais ........................................................ 55

Quadro 6 – Características de processos gerenciais estrategicamente relevantes .. 56

Quadro 7 – Proposições teóricas .............................................................................. 58

Quadro 8 – Referencial, inferências e apoios teóricos .............................................. 60

Quadro 9 – Modelo de atividades metodológicas ...................................................... 64

Quadro 10 – Características básicas das empresas estudadas ................................ 66

Quadro 11 – Propriedades do lócus de pesquisa ...................................................... 71

Quadro 12 – Procedimentos de coleta de dados com participantes ......................... 73

Quadro 13 – Materiais coletados ............................................................................... 75

Quadro 14 – Quadro de casos .................................................................................. 85

Quadro 15 – Atores estratégicos ............................................................................... 86

Quadro 16 – Momentos estratégicos ........................................................................ 87

Quadro 17 – Circunstâncias ambientais .................................................................... 87

Quadro 18 – Circunstâncias internas ........................................................................ 88

Quadro 19 – Práticas estratégicas ............................................................................ 89

Quadro 20 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa A .............. 95

Quadro 21 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa A..... 98

Quadro 22 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa A ....... 101

Quadro 23 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa A ..... 104

Quadro 24 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa B ............ 109

Quadro 25 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa B... 112

Quadro 26 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa B ....... 114

Quadro 27 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa B ..... 116

Quadro 28 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa C ............ 121

Quadro 29 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa C ....... 124

Quadro 30 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa C .. 126

Quadro 31 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa C..... 128

Quadro 32 – Proposições decorrentes do estudo dos casos .................................. 184

Quadro 33 – Aspectos gerais da geografia regional ............................................... 216

Quadro 34 – Eventos relacionados ao desenvolvimento urbano e vertical da cidade ................................................................................................................................ 220

Quadro 35 – Categorias de incorporadoras atuantes no mercado regional ............ 222

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ART Anotação de Responsabilidade Técnica

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

COHAB-LD Companhia de Habitação de Londrina

COHABAN Companhia Habitacional dos Bancários

DIEESE Departamento Sindical de Estatística e Estudos

Socioeconômicos

EUROSTAT Statistical Office of the European Communities

FAAP Fundação Armando Alvares Penteado

FEB Fundação Educacional de Bauru

HU Hospital Universitário

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IPE Instituto de Previdência do Estado

INOCOOP-PR Instituto de Orientação às Companhias Habitacionais no

Estado do Paraná

Incorp. Incorporações

Km Quilômetro

Km2 Quilômetro quadrado

LTDA. Limitada

OI Organização Industrial

ONU Organização das Nações Unidas

PMEs

PML

Pequenas e Médias Empresas

Prefeitura Municipal de Londrina

PR Paraná

RBV Resource-based View

RBT Resource-based Theory

R$ Reais

S/A Sociedade Anônima

SC Santa Catarina

SCA Sustainable Competitive Advantage

SCP Structure-Conduct-Performance

SCP Sociedade em Conta de Participação

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SFH Sistema Financeiro de Habitação

SME’s Small and Medium-Sized Enterprises

SPE Sociedade de Propósito Específico

TI Tecnologia da Informação

UEL Universidade Estadual de Londrina

USA United States of America

VBR

Visão baseada em recursos

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 16

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA E OBJETIVOS ................................................................. 18 1.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 18 1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 19

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 19 1.3 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................................ 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 22

2.1 A AÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................... 22 2.1.1 Agentes estratégicos e a formação de estratégias ................................... 23 2.1.2 A estratégia como busca de controle de ambientes operacionais ............ 25 2.1.3 O conteúdo das ações estratégicas .......................................................... 28 2.1.4 Escolhas estratégicas e path-dependence ............................................... 29

2.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA DE MÉDIO PORTE......................................... 31 2.2.1 A empresa de médio porte e o negócio familiar ........................................ 31 2.2.2 A empresa de médio porte e os relacionamentos interfirma ..................... 33 2.2.3 A empresa de médio porte e a estrutura organizacional .......................... 35

2.3 AMBIENTE E ESTRATÉGIA ................................................................................... 37 2.3.1 Ambiente estratégico: conceituação ......................................................... 37 2.3.2 Dimensões e atributos ambientais ............................................................ 39 2.3.3 Influência do ambiente sobre a gestão estratégica ................................... 41

2.3.3.1 Ambiente, mudança e aprendizado ..................................................... 41 2.3.3.2 Ambiente e escolha estratégica .......................................................... 42

2.4 ASPECTOS INTERNOS E ESTRATÉGIA .................................................................. 44 2.4.1 Recursos e estratégia ............................................................................... 44 2.4.2 Capacidades internas e estratégia ........................................................... 51 2.4.3 Processos gerenciais, competências e estratégia .................................... 53

2.5 PROPOSIÇÕES .................................................................................................. 56

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 62

3.1 PROGRAMA GERAL DO ESTUDO: A OPÇÃO PELO MULTICASO .................................. 62 3.2 OS CASOS E O LÓCUS DE PESQUISA .................................................................... 65

3.2.1 Seleção e caracterização dos casos ........................................................ 65 3.2.1.1 A empresa A: breve descrição ............................................................ 66 3.2.1.2 A empresa B: breve descrição ............................................................ 68 3.2.1.3 A empresa C: breve descrição ............................................................ 69

3.2.2 Seleção e caracterização do lócus de estudo .......................................... 70 3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................ 71 3.4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................ 76 3.5 SÍNTESE METODOLÓGICA ................................................................................... 79

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 82

4.1 ANÁLISE INTRACASO ......................................................................................... 82 4.1.1 Quadro de casos ...................................................................................... 82 4.1.2 Descrição dos termos utilizados na análise .............................................. 85

4.1.2.1 Atores estratégicos .............................................................................. 85 4.1.2.2 Momentos estratégicos ....................................................................... 86

4.1.2.3 Circunstâncias ambientais ................................................................... 87 4.1.2.4 Circunstâncias internas ....................................................................... 88 4.1.2.5 Práticas estratégicas ........................................................................... 88

4.1.3 O caso A ................................................................................................... 91 4.1.3.1 Formação da empresa ........................................................................ 93 4.1.3.2 Diversificação estratégica .................................................................... 95 4.1.3.3 Renovação estratégica ........................................................................ 98 4.1.3.4 Solidificação estratégica .................................................................... 102

4.1.4 O caso B ................................................................................................. 104 4.1.4.1 Formação da empresa ...................................................................... 107 4.1.4.2 Diversificação estratégica .................................................................. 109 4.1.4.3 Renovação estratégica ...................................................................... 113 4.1.4.4 Solidificação estratégica .................................................................... 115

4.1.5 O caso C ................................................................................................. 117 4.1.5.3 Formação da empresa ...................................................................... 119 4.1.5.2 Renovação estratégica ...................................................................... 121 4.1.5.3 Diversificação estratégica .................................................................. 124 4.1.5.4 Solidificação estratégica .................................................................... 127

4.2 ANÁLISE INTERCASOS...................................................................................... 129 4.2.1 A influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada momento estratégico ........................................................................................ 129

4.2.1.1 Formação da empresa ...................................................................... 129 4.2.1.2 Diversificação estratégica .................................................................. 133 4.2.1.3 Renovação estratégica ...................................................................... 137 4.2.1.4 Solidificação estratégica .................................................................... 140

4.2.2 Relação das circunstâncias internas com as práticas estratégicas sobressalentes em cada momento estratégico ................................................ 143


4.2.3 Relação das circunstâncias ambientais com as práticas estratégicas sobressalentes em cada momento estratégico ................................................ 151


4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................................... 160 4.3.1 Discussão em torno das características da empresa de médio porte ..... 160 4.3.2 Discussão em torno de questões inerentes à ação estratégica .............. 167 4.3.3 Discussão em torno do ambiente organizacional ................................... 173 4.3.4 Discussão em torno dos aspectos organizacionais internos .................. 178 4.3.5 Proposta de um modelo analítico ........................................................... 184

5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 187

5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................. 193 5.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................... 194

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 196

APÊNDICE .............................................................................................................. 208

ANEXO ................................................................................................................... 223

16

1 INTRODUÇÃO

Embora o enfoque e o nível de análise tenham-se alterado ao longo do

tempo, as abordagens teóricas do campo da estratégia têm-se modelado em geral a

partir do estudo da grande organização (BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR., 2001;

WHITTINGTON; PETTIGREW; THOMAZ, 2002). Visando-se explicar a vantagem

competitiva, passou-se da consideração do posicionamento (PORTER, 1980) para a

consideração dos aspectos internos (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1986, 1991) –

ambas, abordagens amparadas prevalentemente em estudos de grandes

organizações. Advêm daí os construtos básicos do campo.

Uma pesquisa bibliográfica realizada recentemente por meio da análise

de 196 artigos que adotam a RBV como referencial teórico, publicados em alguns

dos mais relevantes periódicos internacionais (Administrative Science Quarterly,

Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Strategic

Management Journal e Journal of Management), aponta, por exemplo, que mais de

77% dos estudos que contêm indicação do tamanho da organização estudada

referem-se a grandes organizações. Menos de 8% referem-se a organizações de

menor porte, e outros quase 15%, a organizações de tamanhos variados.

As organizações de pequeno porte, por outro lado, predominam como

objeto de estudo no campo do empreendedorismo (HITT et al., 2002). Desde a

década de 1980, cresceu o interesse pelas pequenas empresas (ALVAREZ, 2001) e

perspectivas diversas foram desenvolvidas para analisá-las. Como normalmente

novos negócios surgem como pequenas estruturas empresariais (PETERSON;

BERGER, 1971), é coerente que a evolução do campo tenha-se orientado pelo

estudo de organizações de pequeno porte.

Empresas de médio porte são geralmente analisadas à luz de teorias

desenvolvidas para a análise principalmente de grandes ou, ainda, de pequenas

organizações. Este estudo tem como objetivo gerar proposições embasadas em

casos de empresas de médio porte, uma vez que portes diferentes implicam

características distintas, que requerem a aplicação de teorias específicas,

desenhadas para fins próprios (VENKATARAMAN, 1997).

No campo do empreendedorismo estratégico, tem-se sugerido o

aprofundamento de estudos investigativos das estratégias não apenas de pequenas,

como de médias organizações (MEYER; HEPPARD, 2000). Características como

17

reatividade, limitação de recursos, estratégias informais e estruturas flexíveis são

associadas na literatura a organizações de menor porte (HUDSON; SMART;

BOURNE, 2001; QIAN; LI, 2003), permitindo-se considerar as PMEs organizações

distintas das grandes corporações (TERZIOVSKI, 2010).

A classificação adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES), amparada nas circulares 11/2010 e 34/2011,

considera microempresa aquela com receita operacional bruta anual menor ou igual

a R$2,4 milhões, pequena empresa aquela com receita operacional bruta anual

maior de R$2,4 milhões e menor ou igual a R$16 milhões, média empresa aquela

com receita operacional bruta anual maior de R$16 milhões e menor ou igual a R$90

milhões, média-grande empresa aquela com receita operacional bruta anual maior

de R$90 milhões e menor ou igual a R$300 milhões, e grande empresa aquela com

receita operacional bruta anual maior que R$300 milhões (BNDES, 2013).

Outra classificação, adotada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) no Caderno de Estatísticas do Cadastro Geral de Empresas, que,

por sua vez, adota os critérios definidos pela Oficina Estatística da Comunidade

Europeia (Statistical Office of the European Communities – EUROSTAT) e pela

Organização das Nações Unidas (ONU), na Recomendação 2003/361/CE, de

20.05.2003, considera microempresa aquela com até 9 pessoas ocupadas

assalariadas, empresa pequena, aquela que possui de 10 a 49 pessoas, empresa

média, aquela que possui de 50 a 249 pessoas, e empresa grande, aquela que

possui 250 ou mais pessoas (SCHMIEMANN, 2008).

Às empresas de médio porte, como colocado, faltam categorias teóricas

específicas. A classificação atual adotada pelo BNDES distingue entre a média

empresa e a média-grande empresa (BNDES, 2013) – aquela normalmente tratada

conjuntamente com empresas de pequeno porte, constituindo o grupo das PMEs;

esta, conjuntamente com empresas de grande porte. Entre os documentos

publicados pela instituição, quase todos associam a média empresa à pequena ou à

grande empresa.

Considerado no ciclo de vida organizacional, o médio porte é um gênero

específico, dotado de características próprias. Ocupando posição intermediária no

ciclo de vida das organizações, é geralmente concebido como um estado de

passagem, atravessado em direção ao grande porte. Modelos de ciclo de vida

organizacional – a exemplo de Kazanjian e Drazin (1990), Mount, Zinger e Forsyth

18

(1993) e Daft (2007) – confirmam esse entendimento, sustentando uma série de

proposições referentes, como a transição entre o comando familiar e a

administração profissional.

Muitas organizações, entretanto, não crescem a ponto de se tornarem

grandes. Estacionam no estágio de médio porte, e nele permanecem com êxito. O

não crescimento pode resultar de um objetivo – justificado pelo entendimento dos

dirigentes de que o médio porte se ajusta melhor ao setor que o grande, ou por

razões particulares – ou, ainda, decorrência de lógicas de atuação das quais o

estado de menor porte é causa e também produto. Nessas empresas, tendem a se

desenvolver práticas peculiares, que viabilizam a competição com grandes

corporações (MESQUITA; LAZZARINI, 2008).

As estratégias são, assim, formadas a partir de ocorrências ambientais e

internas próprias do contexto e da dimensão da média empresa. Neste trabalho,

concebe-se a média empresa como categoria específica, considerando-se por

consequência que suas estratégias se caracterizam por particularidades inerentes

ao porte.

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA E OBJETIVOS

Considerando-se o exposto, é relevante conhecer as estratégias que

empresas de médio porte utilizam no desempenho de suas atividades. Por este

motivo, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: como empresas de médio

porte comportam-se estrategicamente em face de ocorrências ambientais e

internas?

1.1.1 Objetivo Geral

Dada a questão apresentada, expõe-se o objetivo geral do estudo:

analisar as estratégias utilizadas por empresas de médio porte, a fim de se constatar

a existência de um padrão de escolha de ações estratégicas.

19

1.1.2 Objetivos Específicos

Para cumprir o objetivo geral, estipularam-se os seguintes objetivos

específicos:

• detectar as principais ocorrências ambientais e internas por que

passaram as empresas estudadas ao longo do tempo;

• reconhecer as ações estratégicas praticadas pelas empresas em

face dessas ocorrências;

• identificar a existência de um padrão de escolha de ações

estratégicas vigente nesse tipo de empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

O capitalismo moderno é fundado, embora não exclusivamente,

prevalentemente sobre modelos diversos de empresas de propriedade de

investidores (HANSMANN, 1996). Entre os modelos existentes, as empresas de

capital fechado têm recebido menos atenção na pesquisa em estratégia (FARACI;

SHEN, 2012). Diferentemente das companhias de capital aberto, essas empresas

operam por meio de estruturas de propriedade mais concentradas e perenes no

longo prazo.

Em decorrência disso, em relação aos proprietários de companhias de

capital aberto, os proprietários de empresas de capital fechado são menos obrigados

de dar conta acerca de seus atos a terceiros. Concomitantemente, desenvolve-se

um alto nível de comprometimento do proprietário em relação à empresa (FARACI;

SHEN, 2012). Muitas dessas empresas, embora geralmente menores que

companhias abertas ou organizações cooperativas, sustentam bons desempenhos

nos mercados em que atuam.

Estudos como Hidden Champions (em tradução literal, “campeões

escondidos”) revelam que, enquanto os modelos vigentes são em geral fundados em

casos de grandes empresas, opera de modo menos chamativo um grupo de bem

sucedidas empresas menores e desconhecidas (SIMON, 2009). Muitas empresas

menores criaram seus próprios mercados e formas convenientes de gestão,

desenvolvendo práticas alternativas às tradicionalmente utilizadas por grandes

empresas, como diversificação e alianças estratégicas. De modo diferente do

20

seguido por grandes organizações, elas desenvolveram competências internas

mediante as quais se tornou possível desempenhar bem suas atividades.

Os bancos de teses e dissertações dos principais programas de pós-

graduação do país registram poucos estudos que têm por objeto a organização de

médio porte como entidade específica. Boa parte deles a estuda como PMEs.

Contudo, a despeito de pouco estudadas, é inegável a importância das médias

empresas na sociedade brasileira e no mundo (SIMON, 2009).

Setores diversos, como os de tecnologia da informação (TI), comércio,

prestação de serviços, máquinas e equipamentos, construção civil, alimentos e

bebidas, indústria química, serviços de construção, siderurgia e metalurgia e têxtil e

calçados abrigam algumas das médias empresas mais importantes do país

(DELOITTE, 2012), que exercem papel fundamental na economia como um todo.

Nos últimos três anos (de 2010 a 2013), receberam pelo sistema do BNDES mais de

R$ 13 bilhões de desembolso por ano (BNDES, 2013).

O elevado crescimento de desembolso em relação aos anos anteriores

(conforme estatísticas do BNDES, de quase 90% em relação à média dos três anos

anteriores) demonstra o aumento da consideração que se tem reservado à

organização de médio porte. Embora empresas de pequeno porte sejam muito mais

numerosas – conforme dados de pesquisa promovida pelo Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em parceria com o Departamento

Sindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) e com o Sebrae

nacional, divulgados no portal do empreendedor (BRASIL, 2013) -, o desembolso a

médias empresas tem sido historicamente superior.

Tendo em consideração a diversidade de questões surgidas em função

do porte organizacional, a forma de se examinar a empresa de médio porte deve

levar em conta as particularidades correspondentes. A adequação da perspectiva de

análise é questão fundamental quando se leva em consideração o porte da

organização (ALVAREZ, 2001). Organizações de diferentes portes, em síntese,

devem ser consideradas de modo distinto.

Ao reconhecer a média empresa como categoria própria, é inevitável

destinar-lhe uma visão específica, apropriada à sua realidade – intensificando-se

assim o peso do contexto nos estudos de estratégia (WHITTINGTON; PETTIGREW;

THOMAZ, 2002). Há na pesquisa organizacional – e particularmente no campo da

estratégia – uma lacuna a ser preenchida, que motiva o desenvolvimento das

21

explorações teóricas realizadas nesta tese. Assim também, o entendimento do modo

como esse tipo organizacional responde às ocorrências com as quais se depara

deve contribuir à prática gerencial, na medida em que os resultados podem servir

como diretrizes de atuação (WHITTINGTON, 1996).

1.3 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho está organizado em cinco capítulos. Após o capítulo

introdutório, procede-se, no segundo capítulo, à revisão teórica. Inicialmente,

discutem-se questões referentes à ação estratégica. Nas seções seguintes,

trabalham-se, respectivamente: ambiente e estratégia; aspectos internos e

estratégia; e as características da empresa de médio porte.

No terceiro capítulo, indicam-se os procedimentos metodológicos

adotados, nos quais se expõe o modo como se conduziu a pesquisa. O quarto é

destinado à análise dos casos, realizada em duas etapas – análise intracaso e

intercasos – e discussão dos resultados. Os resultados são discutidos ao abrigo do

referencial adotado.

O quinto capítulo mostra as conclusões do estudo, quando se assinalam

suas implicações, recomendações e limitações. Em apêndice, são apresentados o

roteiro de coleta e, com o propósito de facilitar a ambientação dos casos, algumas

breves considerações acerca do mercado de incorporação imobiliária regional. Em

anexo, por fim, apresenta-se a lista de materiais coletados.

22

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Apresenta-se neste capítulo o referencial teórico adotado como suporte à

pesquisa realizada. Primeiramente, discutem-se questões estruturais referentes à

ação estratégica. Na segunda seção, versa-se sobre algumas características

sobressalentes relacionadas à empresa de médio porte. Na terceira e na quarta,

abordam-se respectivamente a relação entre ambiente e estratégia e aspectos

internos e estratégia. Ligado ao objeto, o referencial possibilitou a geração de

inferências que, depois, embasaram as proposições consideradas na discussão dos

resultados.

No quadro abaixo, esclarecem-se as orientações, em relação aos

objetivos específicos, que conduziram à formatação do referencial.

Quadro 1 – Construto – organização do referencial teórico

objetivo principais conceitos referencial detectar as principais ocorrências ambientais e internas por que passaram as empresas estudadas ao longo do tempo

ocorrências ambientais

ambiente e estratégia

ocorrências internas aspectos internos e estratégia

tempo

aspectos internos / path-dependence

reconhecer as ações estratégicas praticadas pelas empresas em face dessas ocorrências

ação estratégica

ação estratégica

identificar a existência de um padrão de escolha de ações estratégicas vigente nesse tipo de empresa.

escolha estratégica

ação estratégica

média empresa características relacionadas à média empresa

Fonte: elaborado pelo autor.

2.1 A AÇÃO ESTRATÉGICA

A prática da estratégia é contingencial e complexa, e induzida por fatores

diversos (EISENHARDT; ZBARACKI, 1992). Ocorre pela tomada de decisões

(PORTER, 1991) que representam escolhas de ações estratégicas, escolhas essas

que influenciam o desempenho das organizações, sendo causa de sucesso ou

23

insucesso (HOUGH; WHITE, 2003; KUNC; MORECROFT, 2010). Revisam-se nesta

seção alguns tópicos relacionados à ação estratégica.

2.1.1 Agentes estratégicos e a formação de estratégias

Embora corrente na literatura que embasa a seção o uso do termo

“agente”, utiliza-se nesta seção, em substituição, o termo “ator”, para evitar

acepções atinentes à Teoria da Agência.

As estratégias resultam do comportamento de atores que protagonizam

seu acontecimento. São variadas as formas como se entende a formação de

estratégias, mais próximas da ideia de uma concepção deliberada e centralizada

(ANSOFF, 1965; ANDREWS, 1980, 1981) ou de uma concepção emergente e

descentralizada (MINTZBERG; MCHUGH, 1985). De qualquer modo, reconhece-se

o papel de atores que, interpretando o ambiente e manejando recursos, influem a

escolha das ações estratégicas.

Alguns atores sobressaem-se no encabeçamento das práticas

estratégicas. Diz-se que têm uma capacidade de agência destacada. A agência

representa-se pela ação, que ocorre por sua vez pela capacidade de se dar forma às

circunstâncias (EMIRBAYER; MISCHE, 1998). O ator influi sobre as relações sociais

em que está imerso, utilizando-se para tanto das estruturas e recursos que as

compõem (SEWELL, 1992).

A agência ocorre em contexto social. As realocações de recursos

acontecem por meio de interações sociais, como a comunicação. A agência é assim

exercida de modo coletivo, cultural e historicamente determinado (GOFFMAN,

1967), e a ação social ocorre em dupla dimensão, decorrendo de indivíduo e

sociedade (MEYER; JEPPERSON, 2000). Ser ator é ser capaz de intervir sobre a

comunidade em que se está, alterando-lhe o estado (GIDDENS, 1989).

Em uma organização, interagem atores dotados de distintas capacidades

de agência – por exemplo, em termos de poder ou de alcance ou campo de atuação.

Sob a perspectiva da agência, a ação estratégica resulta da interação entre atores

ocupantes de posições diversas, dentro e fora da organização. Esses atores

manejam recursos, regulam fluxos de atividades e monitoram aspectos variados dos

contextos em que atuam (GIDDENS, 1989).

24

Dessa forma, cabe considerar que atores agem por meio da gestão de

recursos e que a capacidade de agência oscila de acordo com o controle que se

exerce sobre os recursos ao longo do tempo. Assim, o quadro de atores que

influenciam a estratégia de dada organização pode-se alterar com o tempo. Um ator

o é na medida da sua participação no processo estratégico.

Segundo abordagem ortodoxa, o ator estratégico situa-se na figura do

estrategista, o responsável por decisões de direcionamento da organização, distintas

daquelas de cunho administrativo ou operacional (ANSOFF, 1991). O estrategista é

concebido como o designado para a disseminação do princípio estratégico, a diretriz

una que deve ser observada por todos os membros organizacionais (GADIESH;

GILBERT, 2002), ou, ainda, como aquele que prevê e prepara o curso dos

movimentos da organização (ACKOFF, 1983).

A ampliação das perspectivas sob as quais se entende a estratégia

conduziu, no entanto, a novas considerações sobre os atores estratégicos

(MINTZBERG, 2003). Não são atores apenas os dirigentes, mas também aqueles

que influenciam ações importantes, estabelecendo precedentes. A agência pode-se

embasar no poder regularmente instituído ou, ainda, em outras formas de liderança

(MORGAN, 2002).

A liderança é, pois, um meio de exercício da agência. Atribuída por

seguidores, dá crédito ao líder, que em resposta os influencia. Da mesma forma,

atributos contratuais regulam o exercício da agência. A relação entre contratantes é

formatada em função da posição que cada qual, contextualmente, assume no

contrato. A agência é também regulada pela detenção de conhecimento. Detê-lo, e

ser reconhecido como detentor, pode influenciar determinantemente as ações de

uma organização.

Na organização de menor porte, é comum identificar-se no empreendedor

o principal ator. Identificando oportunidades dentro de sistemas econômicos

(PENROSE, 1959; KIRZNER, 1973), preenchendo lacunas de mercado

(LEIBENSTEIN, 1968), selecionando alvos de negócios (FILION, 1999) e

reorganizando os elementos existentes (KANTER, 2000), o empreendedor exerce

papel fundamental como ator estratégico. Ele dita o rumo inicial da organização, e

suas ações subsequentes a todo momento geram comprometimentos estratégicos.

Schumpeter (1982) inseriu o fundador na centralidade do pensamento

econômico. Focado em inovar, o fundador operaria como figura propulsora do

25

desenvolvimento econômico. A partir de então, muito foram os estudos que, sob

diferentes vieses, se debruçaram sob tal personagem (MCCLELLAND, 1961;

GARTNER, 1988; FILION, 1999). Atualmente, a atribuição do comportamento

empreendedor foi estendida a outros atores, que, a despeito de não serem

fundadores de negócios, têm a capacidade de gerar negócios em estruturas pré-

existentes (KURATKO; HODGETTS, 2001).

A agência, enfim, é exercida por atores diversos, figuras que, em

momentos distintos e em graus distintos de intensidade, intervêm de modo marcante

na estratégia da organização. Praticam-na indivíduos ou grupos de indivíduos,

internos ou externos à organização, sob modos variados (MINTZBERG, 2003), por

ação direta ou indireta. Seus fundamentos são diversos.

2.1.2 A estratégia como busca de controle de ambientes operacionais

Uma possível forma de se entender a ação estratégica é conceber a

estratégia como forma de controlar os ambientes operacionais em meio aos quais –

e por meio dos quais – a organização opera. Ambientes operacionais são frações

ambientais relevantes, imediatamente ou potencialmente, para se estabelecerem e

atingirem objetivos (DILL, 1958). São constituídos, entre outros, por clientes,

fornecedores de mão-de-obra, capital, insumos, espaços, concorrentes, grupos

regulamentadores.

Um ambiente operacional é formatado por meio do compartilhamento de

dimensões de domínios; ou seja, não decorre da consideração unilateral de uma

organização, mas do reconhecimento conjunto das relações entendidas como

necessárias. Trata-se de um vínculo de permuta entre a organização e as partes

com as quais ela se relaciona (LEVINE; WHITE, 1961). Para ser considerada em

dado ambiente, a organização deve ser vista como capaz de ofertar e entregar algo

demandado no ambiente. Do contrário, não receberá as entradas necessárias para

sobreviver.

O formato dos relacionamentos mantidos entre as partes integrantes dos

ambientes operacionais depende do consenso que se estabelece em relação ao

domínio. O consenso define expectativas sobre o que a organização se dispõe a

realizar, e, embora de modo imperfeito, estipula uma imagem da organização

perante o ambiente operacional. Órgãos reguladores, por exemplo, tais como

26

prefeituras municipais, concebem quanto à organização jurisdições tributárias e de

licenças (CHRISTENSEN; LÆGREID, 2007).

Diversos são os ambientes operacionais com os quais a organização tem

de lidar, o que exige que as permutas se realizem em distintas frentes, com vários

elementos, os quais se encontram envolvidos com seus próprios domínios e

ambientes operacionais. As interdependências podem tornar a atividade

organizacional algo complexo, uma vez que os ambientes operacionais, dada a

plasticidade com que se transfiguram, constituem contingências variáveis (ANSOFF,

1991).

Os ambientes impõem restrições, delimitando as faculdades de atuação

da organização. As capacidades das partes que o compõem e suas possíveis

alternativas firmam marcos ao suporte que pode estar acessível à organização.

Assim, pode-se entender a dependência da organização em relação a dado

elemento do ambiente operacional (EMERSON, 1962) a partir de duas medidas: a

necessidade que se tem dos recursos ou desempenhos que o elemento pode

prover; e a capacidade de outros elementos de entregar os mesmos recursos e

desempenhos.

A dependência, por exemplo, de uma organização em relação a um

fornecedor é tanto maior quanto menos fornecedores aptos a proporcionar os

mesmos insumos houver no mercado. O mesmo ocorre em relação a colaboradores

muito especializados ou a parceiros-chave dotados de muita reputação. No todo, a

dependência, e por consequência o poder, decorrem do composto de relações

havidas entre a organização e os elementos componentes dos ambientes

operacionais nos quais atua, do que podem resultar posições distintas, de mais

poder sobre uns e menos sobre outros (PFEFFER; SALANCIK, 1978).

A organização torna-se mais suscetível às pressões oriundas dos

ambientes operacionais quando exerce papéis de baixo peso nas relações que

mantém com os elementos do ambiente (CLARK, 1965). É o que acontece

usualmente com organizações novas ou de menor porte. Opostamente, quando a

organização protagoniza papéis importantes, tende a tornar-se menos vulnerável à

necessidade de acatamento de imposições e até mesmo reconhecida como fonte de

prescrição de padrões de mercado.

A questão da estratégia provém da necessidade da organização de

gerenciar sua posição em cada qual e no conjunto das relações travadas nos

27

ambientes operacionais. Dada a possibilidade de haver contingências não

ordenadas e possivelmente não favoráveis procedentes das relações, é crucial à sua

sobrevivência que a organização evite a subserviência a conjunturas que não lhe

interessam. Assim, é natural que sejam adotadas estratégias para fortalecer a

organização em possíveis condições adversas, utilizando-se e ao mesmo tempo

minimizando-se o poder de elementos do ambiente.

A organização pode gerar fontes alternativas para dispersar suas

dependências e reduzir a concentração de poder. No entanto, não sendo o estado

de concorrência perfeita um estado usual, decorre que a organização gerencia suas

dependências de forma exequível, não ideal. As escolhas estratégicas, nessas e

noutras situações, pautam-se pela busca do que se considera o melhor resultado

dentro do que é possível; ou seja, assumindo-se que os elementos influenciam a

organização, ela busca desnivelar o desequilíbrio a seu favor (PFEFFER;

SALANCIK, 1978).

Também com o intuito de controlar os ambientes, a organização trabalha

ações estratégicas que lhe resultam reputação. O prestígio dá à organização poder,

na medida em que ela se torna depositária da confiança dos seus públicos

(PERROW, 1961; LITWAK; HYLTON, 1962). A reputação facilita o trânsito da

organização pelos ambientes operacionais, em diversas frentes, como na atração de

pessoal e investimentos, na formação da base de clientes e na relação com agentes

reguladores.

Ainda, por meio de estratégias cooperativas, a organização conquista e

controla domínios. O interesse de controlar contingências ambientais não é apenas

de uma organização, motivo pelo qual as organizações ajustam ambientes

convencionados (CYERT; MARCH, 1963). Pelas estratégias cooperativas, as

organizações permutam expectativas de comportamento, presumindo a

possibilidade mútua de entrega de benefícios umas às outras.

Enfim, por modos múltiplos, a organização busca controlar os ambientes

operacionais nos quais se insere como meio de gerir e, na medida do possível,

organizar as relações mantidas com os elementos integrantes dos ambientes.

Participando de ambientes diversos, cabe-lhe ainda coordenar suas posições em

cada qual. Sob o ponto de vista abordado, as ações estratégicas podem ser

consideradas como mecanismos de controle dos ambientes operacionais.

28

2.1.3 O conteúdo das ações estratégicas

As escolhas estratégicas são voltadas para fins específicos, em razão dos

quais se modelam as ações que delas decorrem. As ações consistem nos meios

pelos quais a organização subsiste como sistema de atividades estruturadas (DAFT,

2002), e seus conteúdos são representados pelos produtos e pelas tecnologias que

a organização desenvolve, pelo espaço de atuação e pelos consumidores

focalizados e pelos modos praticados para se obter vantagens sobre concorrentes

(ANSOFF, 1991).

O conteúdo estratégico é constituído por dois elementos principais: o

escopo e os modos de competição – referindo-se aquele à conjunção de mercados

nos quais a organização atua e estes, às estratégias de que se utiliza

(MONTGOMERY; WERNERFELT; BALAKRISHNAN, 1989). As ações carregam-se

tanto de estratégias corporativas e de negócios (CHAFFEE, 1985), quanto

funcionais (HAX; MAJLUF, 1991).

Estratégias corporativas definem os mercados em que a organização

opera, delimitando o negócio ou o conjunto de negócios de que a organização

participa, enquanto estratégias de negócio estatuem o modo como a organização

compete no mercado selecionado (CHAFFEE, 1985). O modo de competição é

representado por programas de ação por meio dos quais a organização se sustenta

como entidade. Estratégias funcionais especificam os programas adotados,

estabelecendo ajustes nas diversas áreas da organização, gerando alinhamento

entre os níveis de estratégia (HAX; MAJLUF, 1991).

Entendido o mercado como o conjunto de consumidores que

compartilham de necessidades e desejos específicos, dispostos e habilitados a fazer

trocas (KOTLER, 1998), pode-se dizer que a organização se relaciona com o

mercado elementarmente por meio dos bens que oferta. Produtos ou serviços estão,

assim, entre os principais conteúdos da ação estratégica. A organização promove

escolhas que criam, mudam, transformam ou extinguem suas saídas.

Definir entregas implica definir também a área de cobertura da atividade

organizacional, ou seja, levando-se em conta os custos de transação envolvidos

(GRANT, 2002), a organização determina o escopo de atuação, que configura seu

foco estratégico. A amplitude do foco é diretamente influenciada por fatores internos

29

e externos. Capacidades e possibilidades regulam o conteúdo focal das ações

estratégicas.

Por fim, a ação estratégica abrange uma intenção de resultado. Toda

organização é uma ferramenta utilizada para a coordenação de condutas em prol de

objetivos almejados (JONES, 2001). O pluralismo de resultados objetivados pela

organização gera conteúdos estratégicos variados. Não são apenas econômicos os

resultados buscados, mas também sociais, familiares, estéticos. As ações são

marcadas por sentidos ecléticos, resultando de variáveis diversas.

Mercado, entrega, enfoque e resultado formam, assim, o conteúdo das

ações estratégicas.

2.1.4 Escolhas estratégicas e path-dependence

A noção de path-dependence, ou dependência de caminho, é

fundamental para se entenderem as escolhas estratégicas adotadas pelas

organizações ao longo do tempo. Destinar à organização um olhar biográfico permite

enxergar continuidades e descontinuidades, padrões e reformulações de padrões,

crescimento e aplacação - enfim, as situações diversas que marcam a existência

organizacional, e a forma como elas se relacionam (CAO; ZHANG, 2011).

Ideias originárias de path-dependence foram utilizadas em estudos de

economia evolucionária para explicar tecnologias prevalentes e padrões de atuação

organizacional (ARTHUR, 1989). A partir de então, a ótica serviu à análise de

matérias diversas, como política (BENNETT; ELMAN, 2006), urbanismo (PALANG;

SPEK; STENSEKE, 2011) e clusters industriais (BELUSSI; SEDITA, 2009). No

campo da estratégia, o conceito ganhou força com a publicação de Barney (1991).

Presume-se que se segue a uma decisão um comprometimento futuro.

Uma vez escolhido um curso de ação, torna-se crescente com o passar do tempo a

dificuldade de reverter o curso adotado (PIERSON, 2000; SCHMIDT; SPINDLER,

2002; WEBSTER, 2008). Assim, decisões tomadas no presente são condicionadas

por outras tomadas no passado. As ações estratégicas são, portanto, limitadas às

possibilidades disponíveis em um dado momento, e essas, decorrentes de escolhas

pretéritas.

Adicionalmente, a ideia de path-dependence carrega também a noção de

imprevisibilidade de ocorrências. Contingências intervenientes variadas, assim como

30

ou mais que as condições passadas, influenciam o curso adotado (MARCIANO;

KHALIL, 2012). Novos caminhos podem assim emergir inesperadamente (DAVID,

2007). A despeito de o passado intervir nas possibilidades presentes, não as

determina por completo: acontecimentos aleatórios também o fazem.

A composição histórica de decisões passadas e circunstâncias internas e

ambientais intervenientes contribuem para se entender a evolução das organizações

mediante a continuidade de movimentos responsivos executados em face dos

eventos com os quais ela se depara. Práticas diversas materializam esses

movimentos (VAN DRIEL; DOLFSMA, 2009), a exemplo de práticas estratégicas. O

comportamento organizacional é, desta forma, influenciado, de um lado pelas

rigidezes originadas no passado e persistidas no presente (LEONARD-BARTON,

1992), e de outro por ocorrências episódicas que apontam para novos caminhos

(ARTHUR, 1989; BALDWIN et al., 2005; DAVID, 2007).

As dependências de caminho são também afetadas pelos indivíduos que

integram a organização. Em organizações de menor porte, a influência de

peculiaridades históricas individuais na organização é particularmente notável,

especialmente dos fundadores. Os cursos tomados pela organização envolvem-se

pela interação mantida entre a organização e os atores estratégicos com que se

relaciona. Contextos privados e decisões particulares pretéritas influenciam os

cursos adotados pela organização (ANTONELLI, 2009).

A dependência de caminho como abordagem consiste assim na

consideração da dinamicidade histórica abrangente do conjunto de decisões

passadas e eventos emergentes que envolvem as práticas organizacionais. A ideia

reconhece, pois, a existência de um conjunto de comprometimentos que envolve a

realidade organizacional (MINTZBERG, 1978).

Noção decorrente que se destacou no campo da estratégia, a questão

dos aspectos únicos é relacionada à dificuldade de imitação a que se sujeitam certos

tipos de recursos (BARNEY, 1991). Assume-se que as organizações variam em

função de suas histórias e que o desempenho pode ser entendido a partir de

condições históricas e atributos particulares. A visão baseada em recursos

pressupõe serem as organizações entidades intrinsecamente históricas e sociais, e

ser a habilidade de se adquirir e explorar recursos dependente da posição da

organização no tempo e no espaço.

31

De condições históricas únicas podem advir recursos peculiares que,

desenvolvidos sob conjunturas muito específicas da organização, dificilmente seriam

imitáveis por outras organizações. O desempenho acha-se relacionado com os

caminhos percorridos pela organização na sua história. A obtenção de recursos

raros e valiosos por meio da unicidade histórica possibilita à organização explorá-los

na implementação de estratégias que não podem ser duplicadas facilmente por

outras organizações que não percorreram os mesmos cursos históricos (BARNEY,

1991).

A vantagem competitiva está, portanto, relacionada a componentes

históricos da vida organizacional. Decisões passadas e ocorrências intervenientes

afetam e delimitam as possibilidades de escolhas estratégicas, influenciando por

consequência o comportamento organizacional e o desempenho correspondente.

2.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EMPRESA DE MÉDIO PORTE

A empresa de médio porte é um tipo organizacional que tem sido pouco

explorado na pesquisa em estratégia. Recorrentemente, é considerado de modo

conjunto, com pequenas ou grandes empresas. Nesta seção, trabalham-se alguns

tópicos na literatura associados à empresa de médio porte, que contribuem para

caracterizá-la.

2.2.1 A empresa de médio porte e o negócio familiar

É comum nas pesquisas que envolvem médias empresas a abordagem,

de forma principal ou acessória, do familiness. Seguindo a trajetória natural, médias

empresas derivam usualmente de pequenos negócios que se desenvolveram. Um

dos elementos herdados com a mudança de estágio é a administração familiar sob a

qual operam grande parte das pequenas empresas.

A empresa familiar caracteriza-se pela concentração da família na

propriedade e gestão do negócio (ARREGLE et al., 2007). O conceito de familiness

(termo para o qual não encontramos equivalente na língua portuguesa) é utilizado

para expressar sua qualidade essencial: a dotação de um conjunto de recursos

originados da interação entre a família, seus membros e a organização, que

32

assegura a continuidade da empresa por gerações (HABBERSHON; WILLIAMS,

1999).

Diversos têm sido os estudos que se utilizam da perspectiva dos recursos

para estimar a competitividade de empresas familiares (a exemplo de Habbershon e

Williams, 1999, Manikutty, 2000 e Chirico e Salvato, 2008). A qualidade de familiar

pode ser considerada um recurso importante na medida em que da família emanam

atributos únicos, importantes para a prática do negócio. Tal qualidade advém da

duradoura interação entre família e negócio, da qual decorre um conjunto de

recursos intangíveis que conduzem à criação de valor (HABBERSHON; WILLIAMS,

1999; CHIRICO; SALVATO, 2008).

Como a referida qualidade é própria da empresa familiar, empresas não

familiares não conseguiriam duplicá-la (PEARSON; CARR; SHAW, 2008),

constituindo-se, em decorrência, uma fonte de vantagem competitiva não disponível

a empresas não familiares (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999; CHIRICO; SALVATO,

2008; PEARSON; CARR; SHAW, 2008). A unicidade dos recursos em empresas

familiares ampara-se na inter-relação entre as ligações emocionais havidas entre os

membros familiares e a racionalidade por eles praticada como dirigentes gestores

(SIRMON; HITT, 2003).

São diversas as vantagens advindas do familiness, identificadas pela

pesquisa sobre o tema (SIRMON; HITT, 2003; ARREGLE et al., 2007; PEARSON;

CARR; SHAW, 2008). A empresa familiar é marcada, por exemplo, entre outras

qualidades, pela presença de identidade coletiva, de valores familiares fortes, de

comprometimento e de desejo de sobrevivência perdurável. Nela, normalmente há

entre dirigentes e empresa um comprometimento de longo prazo. Relações longas

reforçam o envolvimento. O estado de intimidade em que convivem dirigentes e

empresa é propício ao acúmulo e desenvolvimento de diversos outros recursos,

como conhecimento do negócio e capital social.

A proximidade entre propriedade e gestão possibilita delegar funções e

ações de modo mais prático, sem que se tenha de passar por um nível funcional

intermediário. Dessa forma, evita-se a ocorrência de comportamentos oportunistas.

A ausência de dirigentes não proprietários permite que os esforços sejam focados

em atividades outras que não o controle de um corpo gestor – atividade que, em si,

distancia-se do objeto social.

33

Em certa medida, nas empresas familiares reduzem-se as disfunções de

representação enfocadas pela Teoria da Agência (EISENHARDT, 1989), tendendo-

se a preservarem-se alinhados interesses de proprietários e dirigentes. A confiança

presumida faz com que se desenvolvam entre os membros mecanismos alternativos

de relacionamento, que, especialmente em organizações de menor porte, devido ao

grau de informalidade (MINTZBERG, 2003), as diferenciam. A forma de se

remunerar um membro familiar pode, por exemplo, distinguir-se do que usualmente

é praticado com relação a membros não familiares. Dessas distinções, a

organização pode obter vantagens.

2.2.2 A empresa de médio porte e os relacionamentos interfirma

Devido à escassez de recursos (KATILA; SHANE, 2005), organizações de

menor porte podem, como alternativa, apoiar-se em relacionamentos com outras

organizações para suprimir suas insuficiências, buscando o controle de recursos

fundamentais para além de suas próprias fronteiras (STINCHCOMBE, 1965; DYER;

SINGH, 1998). As organizações cooperam para ganhar acesso a recursos escassos

e superar as constrições com as quais convivem (KETCHEN; IRELAND; SNOW,

2007). Médias empresas, em razão do estado intermediário em que se encontram,

podem ser pressionadas por responder como grandes, conquanto se marquem por

limitações inerentes ao porte reduzido.

As parcerias são articuladas com o intuito de se viabilizar o ajustamento

de recursos complementares que, conformados em conjunto, potencializam a

criação de valor (DAS; TENG, 2000; SIRMON; LANE, 2004). Assim, dada a

dificuldade de uma organização, isoladamente, controlar todos os recursos

necessários para competir com eficácia, as organizações formam arranjos

cooperativos, de modo a suportar, conjuntamente, objetivos próprios. Com a

promoção de investimentos sincrônicos, superam-se barreiras de custos.

Pesquisas diversas têm sido conduzidas para se examinarem os fatores

que influenciam as relações interfirmas. Entre os temas, destacam-se governança e

recursos. Organizações dotadas de sistemas administrativos semelhantes edificam

parcerias mais fáceis e desenvolvem confiança mútua enquanto compartilham

recursos (HARRISON; HALL; NARGUNDKAR, 1993).

34

No que diz respeito a recursos, tem-se considerado que bases de

recursos complementares oferecem oportunidades de aprendizagem e favorecem a

criação de sinergia (MAKRI; HITT; LANE, 2010). Para enfrentar desafios ambientais

aos quais a organização não consegue responder satisfatoriamente a partir da sua

base de recursos, a organização tende a participar de relações nas quais recursos

complementares são integrados com o intuito de gerar vantagem competitiva, o que

pode ser especialmente produtivo quando as organizações colaboradoras

compartilham heranças administrativas comuns, como experiências estratégicas e

culturais (CHUNG; SINGH; LEE, 2000). São diversas as formas de relacionamentos

que fazem o desempenho de uma organização atrelar-se ao desempenho de outra

ou outras organizações (THOMPSON, 1967), conduzindo a tipos diversos de

eficiências coletivas (GULATI; SINGH, 1998).

Primeiramente, a despeito de serem independentes, as organizações

podem gerar interdependências por meio de relacionamentos cujo objetivo é

beneficiar-se da aquisição de recursos a que nenhuma delas conseguiria chegar

isoladamente por causa de constrições de escala. As organizações, então,

compartilham necessidades comuns para acessar recursos sujeitos a eficiências de

escala, agregar informações de mercado e ganhar suporte governamental

(MESQUITA; LAZZARINI, 2008).

Ainda, as organizações podem-se relacionar de modo sequencial,

entregando uma ao mercado o que a outra utiliza como entrada. Nesses casos, o

desempenho da atividade precedente condiciona o desempenho da que a sucede.

É, assim, do interesse de todas as organizações envolvidas que a cadeia seja bem

gerenciada, em razão de que tende a se exercer um controle geral sobre a

atratividade de cada membro nas relações (SHAN; WALKER; KOGUT, 1994).

As atividades podem, ainda, acharem-se relacionadas de forma recíproca,

de modo que as entradas de uma organização e as entregas de outra tornam-se

mutuamente dependentes. É o que se dá, por exemplo, no desenvolvimento

conjunto de produtos, quando o emprego de recursos e a especialização do

conhecimento ocorrem de modo simultâneo enquanto as organizações interagem

(GULATI; SINGH, 1998).

Atuando em mercados nos quais competem grandes organizações, os

mecanismos de ganhos conjuntos fazem-se ainda mais relevantes, uma vez que as

entregas requeridas tendem, nivelando-se pelas possibilidades de entrega das

35

grandes, a exigir mais das médias organizações. Para competir, as organizações

alinham então expectativas e tentam desenvolver relacionamentos que propiciem a

consecução, em nível considerado satisfatório por cada parte, de objetivos

individuais, a exemplo de reputação (HITT et al., 2000).

2.2.3 A empresa de médio porte e a estrutura organizacional

Em médias organizações mais próximas do estado de pequenas do que

de grandes, pode-se identificar uma estrutura organizacional simplificada,

centralizada na figura do dirigente-proprietário, denominada de estrutura simples

(MINTZBERG, 2003). São características suas a baixa formalização, divisão do

trabalho não rigorosa e hierarquia gerencial relativamente pequena. Cuida-se,

assim, de uma estrutura orgânica, na qual os instrumentos formais de estruturação

são pouco utilizados.

A coordenação das operações é efetivada por coordenação direta,

fluindo-se a comunicação de forma retilínea entre decisor e executor. Dessa

proximidade resultam relacionamentos caracterizados por alto grau de

informalidade, que tendem a constituir uma cultura organizacional muito específica

(CARNEIRO, 1992), e altamente influenciada pela cultura de seus dirigentes. As

decisões mais importantes são centralizadas no empreendedor, cujo poder é amplo.

O empreendedor – ou, ainda a família proprietária – controla os departamentos

todos, canalizando boa parte do fluxo comunicacional. A flexibilidade decorrente da

centralização possibilita que se deem respostas rápidas às alterações ambientais,

cuja efetividade pode, ao mesmo tempo, constringir-se pela falta de recursos

(KATILA; SHANE, 2005).

Achando-se o empreendedor desobrigado da necessidade de uma

prestação de contas rígida, o processo decisório caracteriza-se pelo intuitivismo. As

estratégias inclinam-se, então, a serem extensões diretas das crenças pessoais e da

personalidade do empreendedor, e dos seus objetivos (VAN LOYE, 1991). É comum

referir-se a ele quando se pretende referir-se à organização, numa espécie de

personificação.

O comando individual pode achar-se relacionado com a circunscrição de

atuação da organização. Como as decisões estratégicas emergem de um indivíduo

– ou indivíduos da mesma família, cujos modos de pensar tendem a ser

36

semelhantes (MILLER; STEIER; LE BRETON-MILLER, 2003)-, as limitações de

compreensão e da possibilidade de gerenciamento direto determinam o

delineamento do mercado no qual a organização atua; ou seja, a abrangência do

negócio é demarcada em função da estrutura.

A administração pelo proprietário estimula a simplificação estrutural, uma

vez que permite ao empreendedor configurar, em uma gestalt particular, a realidade

organizacional. A organização empreendedora, ao mesmo tempo que inova movida

pela direção agressiva do seu dirigente, é precavida ao conservar-se em mercados

nos quais o empreendedor se considera seguro, porque conhecidos (MINTZBERG,

2003).

Em razão do mesmo motivo pelo qual se demarca o alcance de atuação,

abaliza-se o tamanho da organização. O estado de médio porte pode não ser uma

conexão para o estado de grande porte, mas sim um estado pretendido para que os

dirigentes consigam preservar o controle direto sobre as operações (MINTZBERG,

2003). É compreensível que o dirigente, sendo também fundador, não queira se

fazer reprimir pela burocracia que, consequente do crescimento, surja da

organização que ele mesmo criou.

No quadro abaixo, compilam-se especificidades decorrentes da estrutura

de organizações de médio porte.

37

Quadro 2 – Especificidades decorrentes da estrutura de organizações de médio

porte

Especificidades organizacionais Especificidades decisionais Especificidades individuais Centralização, estruturas simples, menor quantidade de funções administrativas, personalização da gestão na figura do dirigente-proprietário

Decisões importantes centralizadas no dirigente-proprietário, processo decisório baseado na experiência e na intuição

O empreendedor exerce papel predominante na organização, confusão entre pessoa física e jurídica

Baixo controle sobre o ambiente externo em relação a grandes organizações

A organização é uma extensão do proprietário, marcada por características individuais suas

O desenvolvimento organizacional está fortemente atrelado ao desenvolvimento pessoal do empreendedor

Processos de planejamento e controle pouco formalizados, decisões intuitivas

As decisões embasam-se não apenas na racionalidade econômica, mas também política e familiar

O patrimônio pessoal do empreendedor é posto a serviço da empresa

Dirigentes e colaboradores ficam relativamente próximos, fluidez direta da informação entre dirigentes e executores

O funcionamento da organização pode ser entendido a partir das características pessoais do empreendedor

Lógica de reação e adaptação ao ambiente, em vez de formatação e controle do ambiente

Reconhecimento pelo empreendedor das particularidades dos colaboradores, dada a proximidade com que se relacionam

Relacionamento direto do proprietário com seus clientes e fornecedores, sistema de informações externo simples

Fonte: embasado em Leone (1999).

2.3 AMBIENTE E ESTRATÉGIA

O ambiente tem sido historicamente tema recorrente nas teorias das

organizações. Particularmente, no campo da estratégia, a análise ambiental é

diligência das mais importantes. Procede-se neste capítulo à revisão de questões

ligadas ao ambiente organizacional, considerado em referência à gestão estratégica.

Perpassa-se por pontos fundamentais, como a conceituação de ambiente e suas

implicações sobre a gestão de estratégias (PITKETHLY, 2003).

2.3.1 Ambiente estratégico: conceituação

O conceito de ambiente pressupõe a ideia de fronteira. A distinção entre o

que há dentro e fora carrega a noção de um limite distintivo de espaços. A despeito

de a realidade muitas vezes não se deixar classificar com clareza, é comum na

teoria organizacional a consideração do espaço externo da organização

38

(HOLMSTROM; ROBERTS, 1998), a que se convenciona denominar de ambiente –

o que é extrínseco e no contexto do qual a entidade existe.

No campo da estratégia, a diferenciação entre o que é interno e o que é

externo à organização constitui uma divisão analítica fundamental, sobre a qual

diversas teorias se formataram (WILLIAMSON, 1985). Particularmente, destaque-se

a evolução da ênfase na estrutura da indústria (PORTER, 1980) para a ênfase nos

recursos da firma (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991) – e, posteriormente, em

competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Visões externas ou internas da

estratégia sustentam-se, respectivamente, em uma ou outra ênfase.

Tomando-se por ponto de referência a organização, suas fronteiras é que

definem o que reside dentro – espaço no qual seus recursos são organizados – e o

que reside fora – o ambiente organizacional. Trata-se, assim, de uma questão de

referência.

O que se estipula referir-se por ambiente estratégico constitui-se do

complexo de condições estratégicas relevantes que envolvem a organização. É

possível, na pesquisa, que o ambiente seja seccionado de acordo com a adequação

necessária à análise pretendida. O que é externo pode, assim, por exemplo, estar

mais próximo ou menos próximo ou, ainda, ser comum à organização e a um grupo

de participantes de mercado mais restrito ou menos restrito. Em razão disso,

expressões diversas têm sido utilizadas para designar a extensão do ambiente ao

qual se refere – como ambiente estratégico comum, ambiente competitivo, ambiente

setorial.

Pode-se entender o ambiente como realidade objetiva, posta, ou como

realidade subjetiva, construída através da apreciação do sujeito (SMIRCICH;

STUBBART, 1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A denominada

Escola Cognitiva assume a ideia de um ambiente que se realiza mais pela visão de

quem o concebe do que objetivamente. De todo modo, o ambiente é constituído por

acontecimentos reais, que dão corpo à realidade, e esta, compreendida como

resultado de interpretação.

O que se entende do ambiente é, assim, fruto da interpretação que se lhe

dirige – interpretação essa incidida pela limitação da racionalidade do sujeito que a

pratica (SIMON, 1976). A maneira como se entende o ambiente influi na maneira

como se entende a estratégia. Respostas estratégicas operadas pela organização

em face das ocorrências ambientais com as quais se depara são conduzidas, em

39

alguma medida, por dirigentes que comunicam a realidade concreta constatada, de

acordo com a interpretação a que a sujeitam, construindo-a (SMIRCICH;

STUBBART, 1985; HINES, 1988).

A análise do ambiente não é, no entanto, tarefa redundante como poderia

dar a entender a consideração do ambiente como controlado construto social. É

inegável que o ambiente no qual a empresa se situa influencia seu desempenho. A

relativização descomedida do ambiente pode prejudicar a capacidade de se analisá-

lo, ocasionando que se ignorem questões relevantes, às vezes fundamentais, à

compreensão de dado fenômeno (WEICK, 1995).

A habilidade de se avaliar a realidade com clareza é, pois, fundamental

para o alcance do sucesso nas escolhas estratégicas (THOMAS, 1980). As escolhas

estratégicas resultam da aposição das análises ambientais à compreensão tida

acerca dos fatores internos da organização (LEARNED et al., 1969). Como resultado

da apreciação do ambiente, projeta-se ter disponível um retrato reflexivo não dos

pensamentos do sujeito, mas da realidade, ainda sendo esta apreendida por meio

daqueles. Cuida-se de uma questão de distinção entre meio e fim.

Seja considerado de forma subjetiva ou de forma objetiva, seja tomado

como determinante das escolhas estratégicas ou como provedor de contexto para as

escolhas, o ambiente é objeto de análises de primordial importância nas decisões

estratégicas.

Na seção seguinte, analisam-se questões referentes a dimensões e

elementos ambientais utilizados na pesquisa para fins analíticos.

2.3.2 Dimensões e atributos ambientais

Existem diversas classificações aplicadas ao ambiente organizacional,

utilizadas para organizar as análises correspondentes – a exemplo das propostas

por Hatch (1997), Scott (2003), Länsiluoto (2004). A proximidade com a organização

pode orientar a classificação do ambiente em imediato e geral (HATCH, 1997).

Aquele é constituído por elementos que afetam e são afetados diretamente pela

atividade organizacional, como fornecedores, clientes, sindicatos, agências

reguladoras, concorrentes, parceiros. Este, pelo conjunto de elementos que afetam o

ambiente imediato, como cultura, política, economia, normas legais, condições

tecnológicas.

40

De outro modo, pode-se classificar as dimensões ambientais em técnica e

institucional (SCOTT, 2003). A dimensão técnica é constituída por elementos

relacionados aos recursos empresariais e a institucional, por elementos culturais e

simbólicos que envolvem a organização. Entre aqueles, destaquem-se

competidores, mercados, produtos e serviços. Entre estes, elementos cognitivos-

culturais e normativos que regulam o comportamento organizacional, legitimando-o.

Ainda, pode-se distinguir as dimensões ambientais em ambiente

operacional da firma, ambiente competitivo do setor e macroambiente

(LÄNSILUOTO, 2004). O primeiro constitui-se por atores ligados corriqueiramente às

operações da organização, como consumidores, funcionários, fornecedores e sócios

e acionistas; o segundo, por outras organizações que também fazem parte do setor,

como concorrentes e potenciais ofertantes de bens substitutos; o terceiro, por

questões comuns aos integrantes do setor e incidentes também sobre outros

setores, como as relacionadas a aspectos econômicos, políticos, legais, sociais,

tecnológicos.

Dentro das dimensões, alguns atributos ajudam a caracterizar o ambiente,

permitindo diferir tipos distintos de condições ambientais. Resgatam-se aqui duas

relações de atributos.

O ambiente pode ser caracterizado em função dos atributos estabilidade,

complexidade, diversidade de mercado e hostilidade (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2000). Em relação à estabilidade, o ambiente pode variar de estável a

dinâmico; à complexidade, de simples a complexo; à diversidade de mercado, de

integrado à diversificado; à hostilidade, de favorável a hostil. As características que

marcam determinado ambiente influenciam o modo como as organizações nele

inseridas respondem estrategicamente.

Outra forma de caracterizar o ambiente é em função dos atributos

capacidade ambiental, homogeneidade, estabilidade, concentração, consenso e

turbulência. Em relação à capacidade ambiental, o ambiente varia entre pobre e rico

em disponibilidade de recursos; à homogeneidade, entre homogêneo e heterogêneo

quanto à diferença havida entre as organizações; à estabilidade, entre estável e

instável quanto à perenidade dos elementos que o compõem; à concentração, entre

concentrado e disperso quanto ao modo de distribuição dos elementos; ao

consenso, entre consensual e não consensual quanto à assertividade dos

41

movimentos de mercado praticados pela organização; à turbulência, entre turbulento

e calmo quanto à mutabilidade dos desafios ambientais (ANSOFF, 1965).

Esses e outros modelos qualificadores presumem que: condições de

tempo e espaço importam à análise organizacional; há diferentes estados

ambientais; as qualidades variam em continuum; a possibilidade de combinações

entre estados variados de atributos diversos torna complexa a análise ambiental. A

consideração da diversidade ambiental na pesquisa em estratégia, ainda quando o

referencial se ampara em aspectos internos da organização (MILLER; SHAMSIE,

1996), pode conduzir a resultados mais contextualizados

(WHITTINGTON;PETTIGREW; THOMAZ, 2002). As evidências são reforçadas

quando se conduzem estudos longitudinais cuja análise perpassa por diferentes

momentos.

2.3.3 Influência do ambiente sobre a gestão estratégica

2.3.3.1 Ambiente, mudança e aprendizado

O ambiente acha-se, de uma forma ou outra, sempre em mudança, o que

obriga as empresas a se adaptarem. A habilidade de se adaptar às circunstâncias é

uma das habilidades fundamentais de qualquer organização que se pretenda

perene. Em outras palavras, a empresa é, a todo momento, confrontada por

contingências ambientais, em função das quais é constantemente levada à

realização de ajustes em suas estratégias (MILLER; DROGE; TOULOUSE, 1988).

Mudanças ambientais propõem às empresas o desafio da adaptação – ou

seja, de entregar ao mercado respostas às novas demandas. Da consideração de

que o ambiente está em mutação decorre que a estratégia deve ser entendida como

fenômeno não estático, mas animado. Notadamente, as abordagens de estratégias

dinâmicas (PORTER, 1991) e capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN,

1997) representam bem tal acepção.

As organizações aprendem – ou deveriam aprender – com o ambiente

que as circunda. A aprendizagem organizacional exige a contínua revisão da postura

dos indivíduos para aprender a aprender novidades (ARGYRIS; SHÖN, 1978).

Estando o ambiente sempre em mutação, é demandado que as organizações se

mantenham para ele voltadas, mas ao mesmo tempo desenvolvam internamente a

42

capacidade de aprender. Não se trata apenas da apreensão do que mudou, mas do

desenvolvimento de aptidões por meio das quais se possa identificar e responder à

mudança.

Em face do ambiente, as organizações mudam ou transformam-se, por

meio de aprendizado realizado em nível individual e coletivo, nutrido diretamente da

interface mantida entre os membros organizacionais e entre estes e o ambiente. Por

diferentes meios, os indivíduos aprendem e desenvolvem-se, e ocasionam, por

consequência, alterações na organização (ARGYRIS; SHÖN, 1978). As reações às

variações ambientais derivam, pois, do aprendizado suscitado na organização,

levado à cabo por meio dos seus membros.

A construção ou a desconstrução e o aperfeiçoamento de rotinas resultam

de aprendizagem. Na teoria evolucionária, rotinas ruins são separadas de rotinas

boas por seleção ambiental (NELSON; WINTER, 1982). Visando a sobrevivência,

gestores buscam no ambiente fontes de aprendizado, para tornar as rotinas mais

adequadas às conjunturas ambientais. Em face do ambiente, a aprendizagem dá-se,

assim, como um processo heurístico, continuado, de erro e correção, buscando a

solução dos problemas.

A consideração das alterações ambientais conduziu à ideia de

capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Quando e como uma

vantagem competitiva deixa de ser uma vantagem depende, em parte, da

estabilidade da demanda de mercado e de movimentos de concorrentes no sentido

de imitar as práticas da empresa – ambos os fatores relacionados com o ambiente

externo da organização. Assim, as conjunturas ambientais requerem das

organizações que se mantenham em um processo dinâmico, de permanente

construção de novas capacidades.

2.3.3.2 Ambiente e escolha estratégica

A discussão que põe em pauta o dilema entre voluntarismo e

determinismo procede da relevância da consideração do ambiente como importante

fonte da formulação de estratégias. Seriam os gestores capazes de exercer

escolhas estratégicas em face de mudanças, transformações e imprevistos

ambientais ou simplesmente reagiriam às pressões, a elas adaptando a

organização, sem terem à disposição um leque de possíveis ações apropriadas a

43

serem escolhidas? Em outras palavras, as organizações conduzem-se

voluntariamente ou são conduzidas deterministicamente?

Em modelos como o SCP, impera que a conduta organizacional é

estabelecida pela estrutura da indústria na qual a organização se acha; em outros,

modelos abrigados pela nomenclatura “escolha estratégica” (LODI, 2003), que a

organização se dota da capacidade de escolher suas orientações e influenciar os

fenômenos dos quais toma parte. Excluindo-se a seleção alternativa de uma ou

outra característica, não seria incoerente ponderar que a trajetória organizacional é

marcada por algum grau de determinismo, assim como por algum grau de

determinismo, ou seja, que empresa e ambiente exercem um sobre o outro

influência mútua significativa (PORTER, 1981; SCHERER; ROSS, 1990).

O ambiente certamente influencia a estratégia empresarial, mas vale

considerar que as ações estratégicas são determinadas também por questões

organizacionais internas (WHITTINGTON, 1988). O conteúdo das práticas

estratégicas influi-se, pois, pelas estruturas ambientais que circundam a

organização, bem como pelas estruturas sociais nas quais as decisões são

tomadas.

Notavelmente, duas teorias relacionam-se com a questão: teoria

contingencial e evolução organizacional.

A teoria contingencial originou-se de pesquisas sobre a estrutura

organizacional (BURNS; STALKER, 1961; WOODWARD, 1965; LAWRENCE;

LORSCH, 1967). Suas origens dirigiram-se mais à análise da estrutura

organizacional que da indústria. A teoria preconiza que a estrutura organizacional

adequada é constituída a partir da consideração de dois elementos: as

contingências ambientais que circundam a organização e o tipo de tecnologia sobre

o qual ela se sustenta.

Relacionada ao tema, a questão que se coloca é se as contingências

ambientais determinam o sucesso das estratégias empregadas ou se aos gestores é

delegada alguma discricionariedade na escolha de um conjunto de estratégias

possíveis que conduziriam a organização a bons desempenhos. As circunstâncias,

por si só, provavelmente não determinam o desempenho da organização, porém é

certo que estabelecem limites à possibilidade de escolhas que se colocam aos

gestores (MINTZBERG; WATERS, 1985).

44

A teoria da evolução organizacional, por seu turno, inspirada em modelos

evolucionistas naturais, oferece sobre a influência do ambiente no desempenho da

organização uma visão destacadamente determinista. Semelhantemente à seleção

natural, o ambiente selecionaria também as organizações mais adaptadas

(HANNAN; FREEMAN, 1989). A escolha gerencial não é, no entanto, na teoria

evolucionária, algo desprovido de sentido. A adaptação bem sucedida poderia ser

praticada por meio da aprendizagem organizacional (NELSON; WINTER, 1982).

O peso que se dá ao ambiente tem sido, enfim, questão fundamental em

diversas abordagens do campo. É inquestionável que fatores externos influenciam

as estratégias e o desempenho das organizações; o que instiga reflexões é a

medida em que isso acontece, ou seja, que peso se pode atribuir ao ambiente. Vale

pontuar que muito embora a sobrevivência e o desempenho dependam de pressões

ambientais e de capacidade adaptativa, organizações e estratégias são criadas

inicialmente por gestores, que exerceram suas escolhas.

2.4 ASPECTOS INTERNOS E ESTRATÉGIA

A temática dos aspectos internos da organização desenvolveu-se

associada à ideia da potencialidade da criação e sustentação de vantagem

competitiva (BARNEY, 1991). Ou seja, a aplicação e a coordenação efetiva de

recursos e capacidades dotados de certas características podem, no contexto

apropriado, conduzir à vantagem competitiva.

Ao processo gerencial tido pela percepção de oportunidades e ameaças e

a decisão por respostas adequadas, a consideração dos aspectos internos

acrescenta: respostas dadas por meio da aquisição, do desenvolvimento e do uso

de recursos e capacidades de forma coordenada. Embasando-se na estrutura

sistematizada por Sanchez (2003), revisam-se neste capítulo questões ligadas aos

aspectos internos da organização, considerados em referência à gestão estratégica.

2.4.1 Recursos e estratégia

O interesse havido no campo pela consideração dos recursos orienta-se

especialmente pela questão do papel dos recursos na consecução de vantagens

competitivas (WERNERFELT, 1984). A organização pode ser entendida como um

45

feixe de recursos, decorrendo as resultantes ofertadas ao mercado diretamente do

modo como são eles operados (PENROSE, 1997).

Contêm-se os antecedentes originários da RBV em Penrose (1959), na

obra The Theory of Growth of the Firm (“A teoria do crescimento da firma”). A teoria

do crescimento – foco nominado do trabalho -, é desenvolvida como uma teoria de

crescimento interno, de acordo com a qual a disponibilidade de recursos estimula a

busca por oportunidades pelas quais se possam utilizá-los em prol da expansão das

atividades da organização.

A expansão é decorrência da expectativa de se utilizarem os serviços

provenientes dos recursos de modo mais rentável. É esse o incentivo que a

organização tem para expandir. À medida que serviços de recursos são providos e

não utilizados, deixa-se de se apropriar renda que poderia ser deles extraídas. Um

programa de expansão implica, assim, um propósito e a sistematização necessária

dos recursos para acompanhar esse propósito.

Na década de 1980, o interesse no uso estratégico dos recursos foi

reavivado por Wernerfelt (1984), com o objetivo de se entender o papel dos recursos

na criação de vantagens competitivas. O autor propôs que o pioneirismo no uso de

dado recurso tende a conferir à empresa pioneira uma vantagem de custo, porque,

na medida em que vai adquirindo experiência, o recurso é utilizado de modo cada

vez mais eficiente. O pioneirismo gera assim uma barreira de posição de recurso.

Recursos atrativos são, portanto, aqueles cujo uso repetitivo conduz a decréscimos

de custo, acarretando altos lucros; geralmente, trata-se de recursos ligados de modo

semipermanente à organização, não disponíveis facilmente no mercado.

O autor também propõe que recursos exercem papel fundamental nas

estratégias por meio das quais a vantagem competitiva é buscada pela

diversificação. A combinação entre recursos atrativos correntes e novos recursos

essenciais para se competir em outro mercado possibilita à organização ampliar

suas vantagens de custo correntes e as barreiras delas decorrentes para novos

mercados.

Continuando as análises de Wernerfelt, Barney (1991) organiza conceitos

da teoria que se formava, a RBV. Recursos são definidos de modo amplo como

todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma,

informação, conhecimento controlados pela firma, que a permitem conceber e

46

implementar estratégias que aprimoram sua eficiência e sua efetividade. Podem ser

classificados em físicos, humanos e organizacionais.

Os primeiros abrangem tecnologia física, planta e equipamento,

localização geográfica e acesso a matérias-primas; os segundos, treinamento,

experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e ideias de gestores e

trabalhadores; os terceiros, a estrutura da firma, seus planejamentos formais e

informais, sistemas de controle e coordenação, e também relacionamentos informais

entre seus grupos, e entre a firma e aqueles que se acham no seu ambiente.

Sustentando-se sobre a dupla presunção de que recursos estratégicos

não estão distribuídos equitativamente entre as firmas e de que essas diferenças

são estáveis ao longo do tempo, o autor examina a ligação entre recursos e

vantagem competitiva sustentável. Seu argumento orienta-se pela lógica de que não

se consegue implementar uma estratégia que conduza à vantagem competitiva

sustentável em um contexto de recursos homogêneos e perfeitamente móveis, do

que decorre que apenas a heterogeneidade e a relativa imobilidade dos recursos

pode servir como base ao desempenho superior sustentado.

Quatro indicativos empíricos básicos – valor, raridade, imitabilidade e

substitutibilidade – são discutidos. Um recurso poderia ser fonte de vantagem

competitiva sustentável quando valioso, raro, difícil de imitar e difícil de substituir.

São essas as condições em função das quais um recursos pode ser considerado

heterogêneo e não perfeitamente móvel, e, portanto, fonte de vantagem competitiva

sustentável.

O valor de um recurso está relacionado ao seu potencial de proporcionar

a exploração de oportunidades, ou a anulação de ameaças; a raridade, à sua

escassez no mercado. Sendo um recurso valioso e raro, será provavelmente

benéfico à organização. Mas apenas lhe proporcionarão vantagem sobre os

concorrentes se forem também dificilmente imitáveis e dificilmente substituíveis.

A dificuldade de se imitar um recurso, segundo Barney (1991), advém de

três elementos: condições históricas únicas, ambiguidade causal e complexidade

social.

Cada organização é uma entidade social histórica, e sua habilidade de

adquirir e explorar alguns recursos depende do ponto em que ela se encontra no

tempo e no espaço. Quando recursos são criados ou adquiridos por condições

históricas únicas, eles se tornam difíceis de imitar. O mesmo ocorre quando os

47

concorrentes não conseguem entender como um recurso é utilizado para criar

vantagem competitiva. Fala-se então em ambiguidade causal. Em outras palavras:

não se compreende – ou se compreende apenas parcialmente – a ligação entre um

recurso e a vantagem competitiva da organização.

A complexidade social, terceiro elemento, é o atributo de algo que, sendo

complexo, se acha além da possibilidade de se gerenciar. Quando a vantagem

competitiva está baseada em recursos constituintes de um fenômeno social

complexo, a viabilidade de concorrentes imitarem esses recursos é

significativamente restringida. Trata-se de recursos como relacionamentos

interpessoais entre os gerentes, cultura da firma e reputação entre fornecedores e

clientes.

Unicidade histórica, ambiguidade causal e complexidade social operam,

assim, como elementos constritivos, impeditivos ou limitadores de movimentos

miméticos.

A substitutibilidade, quarto indicativo, é ideia que emerge da relação entre

recursos. Um recurso é insubstituível quando não há outro que seja em relação a ele

um equivalente estratégico. A equivalência é medida de resultado. São equivalentes

recursos que podem ser separadamente explorados, para implementar as mesmas

estratégias. Coexistindo um substituto, há risco de que o recurso perca seu potencial

de gerar vantagem.

Abaixo, síntese do modelo.

Figura 1 – A relação entre heterogeneidade e imobilidade de recursos, valor, raridade, imitação

imperfeita e substitutibilidade e vantagem competitiva sustentável.

Fonte: Barney (1991), p. 112.

Valor Raridade Imitação imperfeita

- dependência de história - ambiguidade causal - complexidade social

Substitutibilidade

Heterogeneidade de recursos

Imobilidade de recursos

Vantagem competitiva sustentável

48

O alcance da vantagem competitiva depende, pois, da implementação de

uma estratégia de criação de valor que não possa ser ao mesmo tempo

implementada por competidores atuais ou potenciais e cujos benefícios estratégicos

não possam ser objeto de duplicação.

As implicações de mercados imperfeitos para recursos estrategicamente

importantes haviam sido exploradas também por Dierickx e Cool (1989). Os autores

referem-se ao processo de aquisição de recursos como “acumulação de estoque de

ativos”, motivo pelo qual se optou por preservar no texto a nomenclatura

originariamente utilizada. Embasando sua tese em contraposições ao artigo de

Barney (1986), os autores investigaram como as propriedades dinâmicas dos

processos pelos quais as organizações constroem seus recursos afetam o potencial

de renda desses recursos. O desenvolvimento interno de recursos é explicado por

meio de uma metáfora.

A metáfora bath-tub comunica que “em qualquer momento, o estoque de

água é indicado pelo nível de água existente na banheira; é o resultado cumulativo

do fluxo prévio que jorra para dentro da banheira (pela torneira) e para fora dela

(pelo ralo)” (p. 1506). Em outros termos: a situação de ativos de uma organização

em dado momento poderia ser entendida como a resultante da acumulação prévia

de ativos obtida por meio da escolha de caminhos apropriados de fluxos ao longo de

determinado período de tempo. Tal resultado é decorrente das escolhas estratégicas

praticadas pela organização.

Os autores identificaram quatro propriedades dinâmicas de acumulação

de estoque de ativos que previnem competidores do risco de terem seus recursos

replicados: deseconomias de compressão de tempo; eficiências em massa de

ativos; interconexão de ativos em estoque; ambiguidade causal.

Deseconomias de compressão de tempo elevam os custos de aquisição

de certos tipos de recursos por concorrentes que tentam replicar rapidamente o

estoque portado pela organização desses recursos. As deseconomias ocorrem

porque, ao agilizar o uso desses recursos – o que se faz para antecipar seus efeitos

desejados -, o competidor incorre em custos mais elevados que os que teria caso os

desenvolvesse mais demoradamente. Dessa forma, a organização que já conta com

estoque de recursos bem ajustados leva vantagem sobre aquelas que devem

construí-los rapidamente (DIERICKX; COOL, 1989).

49

Eficiências em massa fazem com que o incremento do estoque de ativos

torne-se mais eficiente na medida em que é aumentado. Dito de outra forma, o custo

unitário de se adquirir mais de certos tipos de ativos decresce quando o estoque

desses ativos é maior. As eficiências decorrem especialmente de dois motivos: já ter

um determinado recurso torna mais fácil reconhecer, adquirir ou desenvolver mais

dele próprio; tende a ser mais fácil integrar mais de um recurso quando a

organização já o utiliza (DIERICKX; COOL, 1989).

A interconexão de ativos em estoque diminui a complicação de aumentar

o estoque de certos ativos quando estoques de outros ativos já são importantes.

Estoques amplos favorecem o desenvolvimento de novos estoques. Por fim, a

ambiguidade causal ocorre quando o caminho que deve ser seguido para se

desenvolver certo ativo não se mostra claro. Por consequência, torna-se difícil para

os concorrentes identificar e replicar o processo de acumulação de recurso

(DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991).

Por essas razões, a implementação de uma estratégia pode requerer

ativos que não são apropriáveis, que não estão disponíveis no mercado para

aquisição. Não que só se produzam ativos não apropriáveis, mas são esses os

ativos que têm maior potencial de gerar vantagem competitiva sustentável. Os

apropriáveis podem ser livremente negociados no mercado. Por isso a estratégia

demanda também ativos específicos da organização, desenvolvidos e acumulados

internamente. Um estoque de ativos é tanto mais estratégico quanto menos

negociáveis forem os ativos no mercado aberto. A posição de cada organização no

mercado é determinada, assim, pelo nível de acúmulo de ativos importantes,

consequência de fluxos prévios.

A perspectiva dos sistemas ampliou a discussão sobre as propriedades

dos recursos no potencial de criação de vantagens competitivas (SANCHEZ;

HEENE, 1996). Por essa perspectiva, reconhece-se a noção de base, ou sistema,

de recursos e que a contribuição de um recurso na criação de valor depende de

outros recursos que compõem o sistema no qual ele é utilizado. O potencial de um

recurso pode, assim, ser ampliado ou contido em função da base que integra.

Dessa forma, alguns recursos comuns e disponíveis no mercado podem

desempenhar um papel importante na consecução de vantagens competitivas.

Esses recursos, a exemplo dos recursos de comunicação – como a internet –

permitem à organização desempenhar atividades fundamentais – como comunicar-

50

se com agilidade. Embora não sejam raros, nem inimitáveis, e sejam movíveis entre

as organizações (BARNEY, 1986), são cruciais ao apoio da criação de vantagens

competitivas.

De acordo com as ideias apresentadas, é possível traçar algumas

características de recursos que podem ser considerados estrategicamente

relevantes, ou seja, podem contribuir para a criação e sustentação de estados de

vantagem competitiva. O quadro abaixo sumariza essas características.

Quadro 3 – Características de recursos estrategicamente relevantes Características Exemplos Recursos cujo uso continuado conduz a economias em decorrência da aprendizagem

Negociação, sistema produtivo

Recursos que, combinados com outros recursos, podem resultar em redução de custos em novas atividades

Base de clientes que pode ser aproveitada na comercialização de outros tipos de produtos

Recursos que são estrategicamente valiosos e não facilmente imitáveis nem substituíveis

Reputação

Recursos sujeitos a deseconomias de compressão de tempo (o custo de aquisição de recursos aumenta com o aumento da velocidade de acúmulo de recursos)

Tecnologia, consciência de marca

Recursos sujeitos à eficiência em massa de ativos (o custo de aquisição de recursos é menor quanto maior o estoque de recursos)

Alavancagem de marca, adição de mais participantes ao sistema de comercialização

Recursos sujeitos à interconexão de ativos em estoque (a dificuldade de aquisição de recursos diminui por causa da presença de estoques de outros recursos)

Novas oportunidades de produtos identificadas a partir da base de clientes existente

Recursos cujo uso é caracterizado por ambiguidade causal

Processos de inovação, processos criativos de exploração de novas oportunidades de negócio

Recursos cujo uso efetivo depende muito de integração Alta qualidade de produtos ou processos eficientes de negociação que dependem de um sistema de recursos utilizados em conjunto

Recursos cujo valor é aumentado em função da disponibilidade de recursos complementares

Manter a posição de mercado depende da continuidade do suprimento de materiais de produção

Recursos que permitem à organização capturar benefícios de relações externas

Padronização dos modelos de relacionamento por meios de telecomunicação

Fonte: adaptado de Sanchez (2003).

Recursos são analisados em função da estratégia que propiciam

implementar. Como assinalam Mahoney e Pandian (1992) e Peteraf (1993), a

posição de recursos é considerada já no conceito tradicional de estratégia – como

em Andrews (1971) e Ansoff (1965). A organização seleciona suas estratégias para

gerar renda baseada nas suas capacidades de recursos.

51

2.4.2 Capacidades internas e estratégia

Paralelamente às reflexões acerca do papel dos recursos na estratégia,

imprimiu-se um esforço para entender também o papel de capacidades como fontes

de vantagem competitiva. Nas décadas de 1980 e 90, cresceu o interesse pela

relevância estratégica das capacidades da organização em criar novos recursos,

atingir efetividade no uso dos recursos existentes e explorar novos usos para os

recursos que se tem à disposição ou que se pode adquirir.

As capacidades fazem-se representar pelas rotinas organizacionais,

padrões correntes que a organização adotada no uso dos seus recursos (NELSON;

WINTER, 1982). Para os autores, a aprendizagem organizacional acontece em um

contexto de rotinas, enfocando principalmente o aprimoramento das já existentes. As

capacidades baseadas nas rotinas da organização estabelecem, em larga medida,

fronteiras aos processos de aprendizagem e criam trajetórias naturais ao

desenvolvimento das capacidades.

A criação de novas capacidades é determinada pela experiência no uso

das capacidades existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Destas, emana o

que se denomina de dependências de caminho; ou seja, a habilidade da

organização de criar capacidades é limitada em função da influência das

capacidades existentes. O mesmo ocorre com a renovação de rotinas (NELSON;

WINTER, 1982). Assim, é possível que capacidades sejam fontes de vantagem

competitiva em decorrência de que dependências de caminho dificultam que

concorrentes as repliquem.

Por outro lado, tais limitações podem também conduzir a desvantagens

competitivas (LEONARD-BARTON, 1992). Porque as organizações tendem a extrair

proveitos econômicos com a melhoria no uso de suas capacidades existentes e

porque tendem a desenvolver novas capacidades que são suportadas diretamente

pelas capacidades existentes, capacidades centrais podem tornar-se rigidezes

centrais, que limitam o desenvolvimento de novos tipos de capacidades. Assim, ser

fonte ou não de vantagem competitiva, no longo prazo, depende das mudanças

havidas no ambiente ao longo do tempo, as quais podem tornar uma capacidade

obsoleta e exigir a formação de novas capacidades.

Recursos e capacidades especializados, difíceis de se comercializar e

imitar, e que possibilitam vantagens competitivas, são ativos estratégicos para a

52

organização (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Por serem muito específicos, esses

ativos tendem a estar constantemente sujeitos a falhas de mercado, e, por isso,

tornam-se determinantes das rendas organizacionais. Estas são lucros capturados

pela organização por meio do uso de seus recursos e suas capacidades.

As rendas resultam da diferença entre o custo do recurso ou da

capacidade e o valor por eles gerado. A incerteza e a complexidade inerentes ao

fato de que o valor é gerado no futuro como decorrência de decisões pretéritas

dificultam o processo gerencial. A identificação de possibilidades futuras ou a

alteração na base de recursos tende a depender, assim, do compartilhamento de

processos pelos dirigentes da organização, o que os autores denominam de

processos sociais e cognitivos nas tomadas de decisão (AMIT; SCHOEMAKER,

1993).

Capacidades são, enfim, padrões de ações desempenhados por grupos

de pessoas a partir de recursos e perícia disponíveis, e competências, habilidades

da organização utilizadas para empregar e coordenar suas capacidades com vistas

a atingir seus objetivos. A manutenção da vantagem competitiva é menos certa

quando a vantagem se sustenta sobre a perícia de indivíduos ou de poucos grupos,

e mais certa quando deriva da capacidade de grupos diversos ou de competências

da organização como um todo, já que, uma vez imergidas suas fontes no sistema

organizacional, estas tendem a se tornar complexas e ganhar em unicidade

(BARNEY, 1991).

No quadro abaixo, apresentam-se algumas características de

capacidades que podem ser consideradas estrategicamente relevantes para a

criação e sustentação de estados de vantagem competitiva.

53

Quadro 4 – Características de capacidades estrategicamente relevantes Características Exemplos As rotinas existentes ensejam uma trajetória natural de desenvolvimento de capacidades

Aprender a aprender como melhorar rotinas existentes

Capacidades que estão sujeitas a dependências de caminho

A organização teve de passar por processos muito específicos para a criação da capacidade

Capacidades que não estão se tornando rigidezes

A organização permanece capaz de alterar suas capacidades de acordo com as demandas do ambiente

Capacidades que podem gerar rendas organizacionais a partir do uso dos seus recursos

A organização pode usar suas capacidades para superar, por meio da criação de valor, os custos dos recursos utilizados

As habilidades organizacionais não dependem exclusivamente da perícia individual de seus membros, mas de capacidades grupais e competências organizacionais como um todo

Mesmo perdendo um membro talentoso, a organização continua capaz de promover as atividades que estavam a seu cargo, em função de capacidades e competências suportadas por sistemas mais amplos, não condicionados a um indivíduo


2.4.3 Processos gerenciais, competências e estratégia

Recursos e capacidades disponíveis à organização dependem

diretamente dos processos gerenciais utilizados para identificá-los, adquiri-los,

empregá-los e aprimorá-los estrategicamente. Ambientes dinâmicos demandam que

os processos sejam constantemente revisados, a fim de se preservarem, em face

das mudanças ambientais, as possibilidades de criação e sustentação de vantagens

competitivas (MILLER; SHAMSIE, 1996).

A perspectiva de competências foi estimulada, sob o ponto de vista

organizacional, pelo estudo de competências centrais como fontes fundamentais de

vantagem competitiva (PRAHALAD; HAMEL, 1990). The core competence of the

Corporation (em tradução literal, “A competência central da corporação”) disseminou

a ideia de “competência central”, considerada o aprendizado coletivo da

organização. Algumas características genéricas propostas pelos autores sugeriram

alguns aspectos-chave do papel dos processos gerenciais na criação de

competências centrais e na consecução de vantagem competitiva.

Primeiro, que competências centrais derivam de conjuntos de capacidades

inter-relacionadas, que podem ser usadas em produtos ou negócios diversos. Desse

modo, os processos gerenciais devem ser úteis à integração dos recursos e das

capacidades disponíveis. Segundo, que competências centrais são habilidades

organizacionais fundamentais que mudam mais lentamente que os produtos que

54

elas tornam possíveis. Desse modo, os processos gerenciais devem ser úteis para

se detectar e desenvolver capacidades que possam ser usadas para alterar

produtos e mercados, tornando dinâmica a gestão estratégica (TEECE; PISANO;

SHUEN, 1997).

Assim, a competição no mercado pode ser entendida como a expressão de

uma competição mais fundamental pelo desenvolvimento de competências. A

perspectiva de competências instigou o exame dos processos gerenciais que

suportam maneiras pelas quais se alavancam competências. Esses processos

determinam como, na organização, se percebem e se avaliam ameaças e

oportunidades estratégicas, e como, em resposta, se empregam e se coordenam os

recursos e as capacidades disponíveis (HAMEL; HEENE 1994).

Os processos gerenciais dirigem, dessa forma, a construção e a alavancagem

de recursos e capacidades, pelos quais se criam e se sustentam operações e

produtos, com os quais se atinge vantagem competitiva. Os processos são

influenciados por lógicas próprias da organização. A lógica dominante geral é o

modo como dirigentes conceituam o negócio e decidem sobre a alocação de

recursos, fruto de modelos mentais compartilhados (PRAHALAD; BETTIS, 1986).

No quadro abaixo, apresentam-se alguns dos processos gerenciais mais

relevantes.

55

Quadro 5 – Exemplos de processos gerenciais Processo Descrição Exemplo Coleta e interpretação de dados ambientais

O que a organização percebe do ambiente e da sua condição interna depende dos dados coletados externa e internamente e da interpretação utilizada para se extraírem os sentidos desses dados.

Tipos variados de métricas, como vendas, produtividade, satisfação dos colaboradores

Tomada de decisão sobre a alocação de atividades e recursos

A atribuição de sentidos orienta decisões tomadas em resposta às ameaças e oportunidades percebidas. A alocação de atividades e recursos reflete as prioridades da organização na utilização e no aprimoramento de recursos e capacidades.

As tarefas designadas aos colaboradores mais capazes tendem a ser aquelas a que os dirigentes atribuem maior importância

Comunicação das decisões Para manter coerência nas ações na organização, é preciso comunicar com clareza aos membros organizacionais as decisões sobre a alocação de tarefas e recursos

A clareza e o alcance da comunicação gerencial afeta os efeitos, mais positivos ou menos, do uso de recursos e capacidades organizacionais

Aquisição e uso de recursos e capacidades

Além de competirem no mercado de produtos, as organizações competem também no mercado de recursos, para conseguirem os melhores recursos e as melhores capacidades disponíveis necessários para se criar valor

A base de recursos inclui não apenas aqueles recursos internalizados pela organização, como também recursos externos, dos quais a organização extrai serviços quando necessário

Disseminação de conhecimento e informação

Para conseguir efetividade no uso de recursos e capacidades, a organização institui processos cujo objetivo é disseminar conhecimentos relevantes, úteis ao desempenho das tarefas para as quais as pessoas foram designadas

A coordenação de recursos e capacidades utilizados no desempenho de tarefas demanda a disseminação de informações essenciais sobre como devem recursos e capacidades integrarem-se

Monitoramento do desenvolvimento e do uso de recursos

Com o objetivo de controlar a efetividade pretendida, estabelecem-se processos para monitorar a interação e o desempenho de recursos e capacidades

Processos por meio dos quais se medem e descrevem outros processos, de criação e uso de recursos e capacidades

Recompensa aos provedores de recursos e capacidades relevantes

A organização contempla sistemas que demonstram que tipos de desempenho em relação a recursos e capacidades são considerados mais relevantes

Sistemas de compensações baseadas em desempenho – financeiras, reconhecimento social, promoções


No próximo quadro, apresentam-se características estrategicamente

relevantes do processo gerencial, que tendem a contribuir para a criação e

sustentação de vantagem competitiva.

56

Quadro 6 – Características de processos gerenciais estrategicamente relevantes Características Exemplos Processos gerenciais que contribuem para a coordenação de capacidades interrelacionadas

Coordenação de parceiros comercias diversos que atuam na venda do mesmo produto

Processos gerenciais que identificam e desenvolvem capacidades fundamentais

Criação de estrutura organizacional que sirva de plataforma para o desenvolvimento de produtos futuros

Processos gerenciais que contemplam mecanismos de controle que desafiam as lógicas e os processos vigentes e monitoram operações

Contratação de fornecedores que operam com outras empresas, para aprender novas formas de trabalho

Processo gerenciais que conduzem à alocação adequada de tarefas e recursos

Projetos bem definidos e fundamentados

Processos de comunicação efetivos

Disseminação dos objetivos estratégicos entre os colaboradores

Processos gerenciais efetivos de aquisição, avaliação e uso de recursos interna e externamente

Aproveitamento de recursos de outras organizações que aproveitam ao produto ou serviço que a organização entrega

Processos gerenciais que disseminam conhecimento e informação

Codificação e direcionamento de novos conhecimentos

Processos gerenciais que monitoram o desempenho das atividades

Avaliação e revisão regulares de desempenho

Processos gerenciais que recompensam os provedores de recursos e capacidades fundamentais

Incentivos a colaboradores talentosos


Os processos gerenciais orientam, assim, a aquisição, o desenvolvimento

e o emprego de recursos e capacidades. São, portanto, determinantes de

efetividade. Recursos e capacidades são operados por meio de processos, que,

quando bem formulados, contribuem para que daqueles se consiga extrair

vantagens competitivas.

2.5 PROPOSIÇÕES

Apresentam-se abaixo as proposições emergidas do estudo. Elas

orientam as discussões que serão travadas no capítulo de discussão dos resultados.

Primeiramente, expõem-se, em um modelo conceitual, os principais elementos

constituintes das proposições. Na sequência, expõem-se, analiticamente em um

quadro, as inferências depreendidas do referencial a partir das quais se formaram as

proposições. Frise-se que, entre os insights extraídos do referencial, nem todos

guardam relação específica com o médio porte; quando condensados, no entanto,

57

passam a referir-se a proposições específicas, como demonstrado no quadro

abaixo.

Figura 2 – Modelo conceitual das proposições


58

Quadro 7 – Proposições teóricas

Proposições

Referencial teórico A ação estratégica

Considerações sobre a empresa de médio porte

Ambiente e estratégia

Aspectos internos e estratégia

P1: A composição histórica de elementos passados, entre os quais as características do porte pequeno – como o amparo de recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, e circunstâncias internas e ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os quais a organização se depara.

A composição histórica de decisões passadas e circunstâncias internas e ambientais intervenientes contribui para se entender a evolução das organizações mediante a continuidade de movimentos responsivos executados em face dos eventos com os quais se depara.

A empresa de médio porte herda características do porte pequeno, como a centralização da coordenação de rotinas na figura do fundador e a gestão familiar, que acabam por orientar suas estratégias como média empresa.

As ações estratégicas da média empresa sustentam-se sobre recursos amparados não apenas na própria empresa, como também na figura do fundador, tais como reputação e relacionamentos trazidos de outros negócios. Muitas das capacidades de médias empresas familiares amparam-se em rotinas próprias, desenvolvidas em função das particularidades do relacionamento entre membros familiares, e essas rotinas orientam as ações estratégicas.

P2: As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau de proximidade da relação mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa, servindo-se a empresa das associações para suprimir as insuficiências decorrentes da escassez de recursos.

As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função da relação mantida entre o representante do ator e o fundador da empresa.

A escassez de recursos, intensificada em mercados formatados a partir de lógicas de atuação de grandes organizações, estimula a empresa de médio porte a associar-se a outras empresas, visando a suprimir suas insuficiências.

As ações estratégicas são, em médias empresas, influenciadas pelo grau de proximidade do relacionamento mantido entre o dirigente-proprietário e atores externos, que influencia a formatação de dimensões e atributos ambientais

58

59

(cont.) P3: Médias empresas operam mediante uma estrutura organizacional simplificada (apesar de não serem empresas nem pequenas nem pouco complexas), centralizada na figura do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e estratégias de meio e de escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento, são influenciadas pelas características do fundador, assim como são por ele protagonizadas as adaptações de rotinas necessárias em função de alterações ambientais.

As ações estratégicas constituem-se por conteúdos de escopo e de meio, que são na média empresa largamente influenciados por questões inerentes ao fundador e sua família.

Médias empresas mais próximas do estado de pequenas do que de grandes operam mediante uma estrutura organizacional simplificada, centralizada na figura do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e as estratégias, inclusive os planos de crescimento, são influenciadas pelas características do fundador

A adaptação bem sucedida às alterações ambientais implica a adequação de rotinas, o que, na média empresa, tende a ser protagonizado pelo dirigente-proprietário.

Os processos gerenciais utilizados para desenvolver e empregar recursos e capacidades que fundamentam as ações estratégicas são, em médias empresas, encabeçados pelo dirigente-proprietário e membros familiares.

P4: As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor regional, ao mesmo tempo que o impacta.

As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação entre a empresa e atores como fornecedores, investidores, parceiros comerciais.

A estrutura da indústria, e marcadamente do setor regional em que a média empresa se ambienta, influencia suas ações estratégicas e são por elas impactada.

P5: A lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do contexto da empresa.

A empresa ambienta-se em duas circunscrições, interna e externa, cujas interpretações, na média empresa realizadas prevalentemente pelo dirigente-proprietário, influenciam as ações estratégicas.

O compartilhamento de conceitos de negócios, do qual resulta a lógica dominante geral da organização, é em médias empresas familiares influenciado por questões do âmbito familiar, externas à empresa.


59

60

No quadro abaixo, são indicadas as bases teóricas, que, aliadas aos

dados, contribuíram para compor as proposições. As referências mencionadas foram

selecionadas entre as principais.

Quadro 8 – Referencial, inferências e apoios teóricos Referencial Inferência Apoio teórico Ação estratégica

A composição histórica de decisões passadas e circunstâncias internas e ambientais intervenientes contribui para se entender a evolução das organizações mediante a continuidade de movimentos responsivos executados em face dos eventos com os quais se depara.

CAO; ZHANG, 2011; BARNEY, 1991; PIERSON, 2000; SCHMIDT; SPINDLER, 2002; WEBSTER, 2008; MARCIANO; KHALIL, 2012; DAVID, 2007; LEONARD-BARTON, 1992; ARTHUR, 1989; BALDWIN et al., 2005; MINTZBERG, 1978

As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função da relação mantida entre o representante do ator e o fundador da empresa

MINTZBERG; MCHUGH, 1985; MINTZBERG, 2003; MORGAN, 2002; SEWELL, 1992; GIDDENS, 1989

As ações estratégicas constituem-se por conteúdos de escopo e de meio, que são na média empresa largamente influenciados por questões inerentes ao fundador e sua família.

DAFT, 2002; ANSOFF, 1991; MONTGOMERY; WERNERFELT; BALAKRISHNAN, 1989; CHAFFEE, 1985; HAX; MAJLUF, 1991

As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação entre a empresa e atores como fornecedores, investidores, parceiros comerciais.

DILL, 1958; LEVINE; WHITE, 1961; ANSOFF, 1991; EMERSON, 1962; PFEFFER; SALANCIK, 1978; CLARK, 1965; CYERT; MARCH, 1963

Considerações sobre a empresa de médio porte

A empresa de médio porte herda características do porte pequeno, como a centralização da coordenação de rotinas na figura do fundador e a gestão familiar, que acabam por orientar suas estratégias como média empresa.

ARREGLE et al., 2007; HABBERSHON; WILLIAMS, 1999; CHIRICO; SALVATO, 2008; PEARSON; CARR; SHAW, 2008; SIRMON; HITT, 2003; MINTZBERG, 2003

A escassez de recursos, intensificada em mercados formatados a partir de lógicas de atuação de grandes organizações, estimula a empresa de médio porte a associar-se a outras empresas, visando a suprimir suas insuficiências.

KATILA; SHANE, 2005; STINCHCOMBE, 1965; DYER; SINGH, 1998; KETCHEN; IRELAND; SNOW, 2007; DAS; TENG, 2000; SIRMON; LANE, 2004; HARRISON; HALL; NARGUNDKAR, 1993; MAKRI; HITT; LANE, 2010; CHUNG; SINGH; LEE, 2000; THOMPSON, 1967; GULATI; SINGH, 1998; SHAN; WALKER; KOGUT, 1994

Médias empresas mais próximas do estado de pequenas do que de grandes operam mediante uma estrutura organizacional simplificada, centralizada na figura do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e as estratégias, inclusive os planos de crescimento, são influenciadas pelas características do fundador

MINTZBERG, 2003; CARNEIRO, 1992; KATILA; SHANE, 2005; VAN LOYE, 1991; MILLER; STEIER; LE BRETON-MILLER, 2003

61


Ambiente e estratégia

As ações estratégicas são, em médias empresas, influenciadas pelo grau de proximidade do relacionamento mantido entre o dirigente-proprietário e atores externos, que influencia a formatação de dimensões e atributos ambientais

(cont.) HATCH, 1997; SCOTT, 2003; LÄNSILUOTO, 2004; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; ANSOFF, 1965

A adaptação bem sucedida às alterações ambientais implica a adequação de rotinas, o que, na média empresa, tende a ser protagonizado pelo dirigente-proprietário.

MILLER; DROGE; TOULOUSE, 1988; PORTER, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; ARGYRIS; SHÖN, 1978; NELSON; WINTER, 1982; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997;

A estrutura da indústria, e marcadamente do setor regional em que a média empresa se ambienta, influencia suas ações estratégicas e são por elas impactada.

PORTER, 1981; SCHERER; ROSS, 1990; WHITTINGTON, 1988

A empresa ambienta-se em duas circunscrições, interna e externa, cujas interpretações, na média empresa realizadas prevalentemente pelo dirigente-proprietário, influenciam as ações estratégicas.

HOLMSTROM; ROBERTS, 1998; WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; SMIRCICH; STUBBART, 1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; HINES, 1988; WEICK, 1995; THOMAS, 1980; LEARNED et al., 1969

Aspectos internos e estratégia

As ações estratégicas da média empresa sustentam-se sobre recursos amparados não apenas na própria empresa, como também na figura do fundador, tais como reputação e relacionamentos trazidos de outros negócios.

SANCHEZ; HEENE, 1996; BARNEY, 1986; DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; WERNERFELT, 1984

Muitas das capacidades de médias empresas familiares amparam-se em rotinas próprias, desenvolvidas em função das particularidades do relacionamento entre membros familiares, e essas rotinas orientam as ações estratégicas.

NELSON; WINTER, 1982; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; LEONARD-BARTON, 1992; AMIT; SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1991

Os processos gerenciais utilizados para desenvolver e empregar recursos e capacidades que fundamentam as ações estratégicas são, em médias empresas, encabeçados pelo dirigente-proprietário e membros familiares.

HAMEL; HEENE 1994; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; PRAHALAD; HAMEL, 1990

O compartilhamento de conceitos de negócios, do qual resulta a lógica dominante geral da organização, é em médias empresas familiares influenciado por questões do âmbito familiar, externas à empresa.

PRAHALAD; BETTIS, 1986

62

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos foram definidos após contato preliminar

com o campo (MERRIAM, 1988), etapa que possibilitou o diagnóstico de

possibilidades e limitações referentes às opções de procedimentos. A definição dos

procedimentos foi, então, norteada pelos objetivos a que se propõe a pesquisa.

Dada a natureza do problema e a pergunta de pesquisa, optou-se pela

abordagem qualitativa, apropriada quando se pretende extrair, com intensidade, do

contato com pessoas e fatos, interpretações sensíveis e consistentes a respeito de

determinado fenômeno. O problema não é abordado, pois, por meio do teste de

hipóteses ou da medição de categorias, mas como fato social, compreendido em

função de apreciações contextuais (PETTIGREW, 1992). Possibilitando a geração

de proposições, torna-se adequado como objeto de estudo multicaso qualitativo

(MILLER; FRIESEN, 1982).

A opção pelo multicaso visou a viabilizar a comparação dos resultados, e,

com isso, amplificar a validade externa do estudo (POZZEBON; FREITAS, 1998). Os

casos interessam instrumentalmente (CRESWELL, 1998), como espaços de

ocorrências fáticas não simuladas, dados à aproximação empírica da pesquisa. Os

temas foram aprofundados ao longo da pesquisa por meio da revisão da literatura

sobre a qual se ampara o referencial teórico.

3.1 PROGRAMA GERAL DO ESTUDO: A OPÇÃO PELO MULTICASO

O objetivo, com o estudo de caso, é aprofundar qualitativamente unidades

de análise claramente especificadas (TRIVIÑOS, 1987), preservando-se, ao mesmo

tempo, o caráter unitário dos objetos estudados (GOODE; HATT, 1968). O interesse

residiu, assim, nas especificidades de cada caso (YIN, 2010; EISENHARDT, 1989),

e, concomitantemente, nas relações estabelecidas dentro do caso e entre os casos

(EISENHARDT, 1989).

Para Yin (2010), o estudo de caso é adequado quando se aspiram a

questões do tipo “o que”, “como” e “por que”, entre as quais se identifica a presente

neste estudo – como empresas de médio porte comportam-se estrategicamente em

face de ocorrências ambientais e internas. O referido método permite uma

investigação que preserva as características holísticas e significativas do evento na

63

vida real (YIN, 2010), quando não se podem especificar com clareza os limites entre

o fenômeno e o contexto (LAZZARINI, 1995).

Prendendo-se a poucos casos, visou-se ganhar em profundidade, o que

foi possibilitado pela canalização da energia de pesquisa no detalhamento do

fenômeno. Creswell (1998) relata que tradicionalmente a pesquisa é praticada com

não mais que quatro casos. Gerring (2007) define o método como estudo de um

caso único ou um pequeno conjunto de casos.

Cada caso foi considerado uma unidade analítica, descrita, com sugere

Merrian (1988), intensamente. Entre os casos, buscaram-se padrões e

complementaridades, objetivando-se, com a interpretação de tais elementos, operar

proposições teóricas pertinentes e estender a teoria vigente (EISENHARDT, 1989).

O modelo de investigação baseia-se na estrutura proposta por Eisenhardt

(1989), abaixo demonstrada. Em alguns pontos, o modelo foi readequado.

64

Quadro 9 – Modelo de atividades metodológicas

Fase Atividade Instrução

Início Instigação preliminar Experiência de especialistas no campo teórico em questão

Sondagem do campo teórico Materiais bibliográficos

Definição da questão de pesquisa Problemática tratada

Revisão da literatura Levantamento bibliográfico específico Materiais bibliográficos

Sistematização do referencial Suporte à proposta de pesquisa pretendida

Geração de proposições Ligação do referencial ao objeto de análise

Seleção de casos Reconhecimento e escolha do lócus Possibilidade de se explorar a problemática; acesso

Reconhecimento de empresas possivelmente objetos Entrevista com especialistas; utilidade dos casos

Escolha das empresas Contato com informantes-chave; convite aos diretores; consentimento

Preparo da coleta Planejamento dos possíveis meios Avaliação de possibilidades e limitações

Diretrizes à coleta Literatura especializada; opiniões de especialistas

Coleta de dados Compilação de dados Múltiplos meios; registros

Análise preliminar simultânea Criatividade analítica; ajustes à coleta; triangulação

Análise de dados Exame de cada caso Enfoque no caso; ganho de familiaridade com o caso

Exame comparado dos casos Identificação de padrões e idiossincrasias; evidências por lentes diversas

Relação com a literatura Confrontação com a literatura existente Discussão dos resultados em torno das proposições geradas

Encerramento Finalização do relatório de pesquisa Clareza; delimitação objetiva; saturação teórica

Fonte: elaborado pelo autor com base em Eisenhardt (1989).

64

65

3.2 OS CASOS E O LÓCUS DE PESQUISA

3.2.1 Seleção e caracterização dos casos

Os casos foram selecionados tendo-se em vista a contribuição teórica que

as análises resultantes poderiam oferecer à teoria e à prática gerencial. A escolha

dotou-se, portanto, de qualidade teórica, não randômica, ou amostral: casos

“teoricamente úteis”, como define Eisenhardt (1989, p. 533), e “intencionais, mais

que aleatórios”, como observam Miles e Huberman (1994, p. 27). Assim,

generalizações devem ser consideradas observando-se os limites impostos pela

definição da população adotada (EISENHARDT, 1989).

Não se objetivou averiguar casos polares, extremados, mas casos a

princípio normais, que servissem à representação de uma categoria – uma unidade

como fenômeno limitado no espaço (GERRING, 2007). Três foram as empresas

estudadas, selecionadas dentro dos seguintes critérios:

• Empresas classificadas como médias empresas, de acordo com

critérios de classificação adotados pelo BNDES e pelo IBGE.

Indicador de faturamento mais próximo do limite que distingue

médias de pequenas que do limite que distingue médias de

grandes. Faturamento estimado entre 16 e 20 milhões por ano.

• Empresas que têm por atividade principal a incorporação

imobiliária. As empresas praticam também atividades de

construção, especulação e locação de imóveis, como atividades

secundárias.

• Empresas tradicionais na região, com histórico de

empreendimentos já entregues.

• Empresas reconhecidas no mercado, observando-se os seguintes

critérios: reconhecimento por especialistas; capacidade de venda

na planta (indicativo da existência de confiança por parte

consumidor, que investe em um projeto concebido apenas em

ideia); elevado nível de comercialização das unidades em estoque

(indicativo da aceitação dos produtos pelo público consumidor, e,

66

por consequência, da existência de receitas correntes);

gerenciamento simultâneo de várias obras (indicativo de

capacidade técnica de gestão).

• Empresas não atreladas a outra grande empresa incorporadora.

Há situações em que pequenas ou médias empresas integram

grupo comandado por alguma grande incorporadora. Por

consequência, nesses casos, é esperado que haja

compartilhamento de recursos.

• Empresas de capital privado, geridas pelos proprietários.

No quadro abaixo, relacionam-se características de cada uma das

empresas. No intuito de se preservar a identidade das empresas – atendendo à

solicitação dos seus dirigentes -, elas foram nominadas por letras fictícias: A, B e C.

Quadro 10 – Características básicas das empresas estudadas Características Empresa A Empresa B Empresa C

Sede Londrina (PR) Londrina (PR) Londrina (PR)

Ano de fundação 1991 1972 1979

Número de funcionários diretos de obra 120 100 600*

Número de funcionários administrativos 20 15 35

Número de dirigentes 3 3 2

Número de obras em andamentos 6 4 5

Número de obras entregues Entre 20 e 30 Entre 50 e 60 Entre 40 e 50

Atividades secundárias Construção, especulação, locação

Construção Construção, especulação, locação

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados. *Os funcionários de obra da empresa C são contratados em nome dos condomínios, não da empresa.

3.2.1.1 A empresa A: breve descrição

Embora mais jovem que a maioria das incorporadoras locais bem

reconhecidas, a empresa, em muitos aspectos, experimentou uma vivência intensa

do mercado, muito em função da experiência do fundador em outras empreitas. Com

o tempo, consolidou-se como importante agente regional, projetando-se, nos últimos

anos, de Londrina – sua cidade-sede – para cidades menores localizadas no

entorno.

67

A empresa foi fundada por um engenheiro civil. Desde o princípio, seu

quadro societário é composto pelo fundador e seu cônjuge. A família do fundador,

proveniente de uma cidade vizinha, estabeleceu-se em Londrina em 1969. Formado

em engenharia civil pela Fundação Educacional de Bauru (FEB) em 1977, trabalhou

na atividade agropecuária, em propriedades da família, até 1991, quando fundou a

incorporadora.

O mercado londrinense de incorporadoras, embora em declínio em

relação à década anterior, oferecia na época exemplos diversos de empresas

aparentemente bem sucedidas, fato que estimulou a fundação – mais ou menos no

mesmo momento – de algumas das mais importantes incorporadoras londrinenses.

Alguns empresários, empregados egressos de grandes empresas, aproveitando o

conhecimento adquirido, abriram seus próprios negócios, que se tornaram, com o

tempo, mais importantes que as empresas nas quais trabalhavam.

Não foi esse o caso da empresa A. A empresa surgiu impulsionada pelo

desejo do empreendedor de exercer seu ofício profissional, desempenhando uma

atividade não ligada aos negócios da família, com os quais sempre estivera

envolvido. Sem planejamento, a vitória em processos licitatórios representou no

momento a porta de entrada para o mercado de construção. A empresa iniciava

suas atividades por meio da execução de pequenas obras públicas, situadas em

distritos da cidade.

Desde então, o empresário, por meio de várias empresas, enveredou-se

por tipos diversos de negócios – loteamentos abertos e fechados, intermediação

imobiliária, desenvolvimento imobiliário, especulação imobiliária, construção de

casas, obras corporativas e para incorporadoras, ampliações e reformas e

incorporação de verticais. Entre as atividades desenvolvidas pela empresa A,

destacam-se, além da atividade principal de incorporação imobiliária, a especulação

imobiliária, a construção para incorporadoras e a locação residencial e comercial.

Em meados da década passada, a empresa canalizou a atenção do seu

fundador, que passou a se dedicar, como dirigente e como investidor,

exclusivamente a negócios relacionados à empresa. Paralelamente, a empresa

atraiu a atenção de investidores locais, que passaram a conjuntamente aportar

capital em projetos da empresa. Tornou-se, então, entre as médias, uma das

principais incorporadoras da região.

68

3.2.1.2 A empresa B: breve descrição

A empresa B tem uma história muito rica. Em mais de 40 anos de história,

a empresa exerceu papel fundamental na verticalização de Londrina, marcando o

mercado regional. Consolidou-se como importante incorporadora local – em alguns

momentos, ditando conceitos.

A empresa é dirigida hoje por pai e filho, engenheiros civil, segunda e

terceira gerações. Foi fundada pelo pai e pelo avô, em 1972. A família estabelecera-

se em Londrina em 1945. Antes da criação formal da empresa, o avô já trabalhava,

há aproximadamente quinze anos, com construção, exercendo o ofício da

marcenaria e obrando casas de madeira. Quando o filho se formou em engenharia,

pela Faculdade de Engenharia de Lins, constituíram a empresa.

A década de 1970 foi profícua. Várias daquelas que viriam a se tornar

algumas das principais incorporadoras da cidade foram fundadas nesse período. A

lei de incorporação, promulgada na década anterior, começava a ser praticada, com

o amadurecimento do sistema de condomínio de incorporação. O mercado era

promissor. O êxodo rural apontava para a tendência de verticalização do espaço

urbano. Londrina era uma promessa, bastante razoável. Foi nesse contexto que a

empresa surgiu.

Fala-se na formalização do negócio que o fundador mais velho já

praticava. A empresa representava, então, a possibilidade de aprimorar o ofício pelo

qual a família se mantinha, alocando-o dentro de uma estrutura de empresa. Iniciou

as atividades com a construção de casas e barracões, e, na década seguinte,

conhecido o sistema de alvenaria, passou a construir prédios.

Desde então, a empresa executou tipos diversos de obras, dentro e fora

da cidade. Construiu hotéis, loteamentos fechados, casas, obras corporativas, fez

ampliações e reformas, enfim, tipos variados. A atividade na qual a empresa

mantém hoje o foco é a incorporação imobiliária.

Na segunda metade da década passada, depois de um período de baixo

nível de atividade, a empresa voltou a lançar em ritmo acelerado, explorando regiões

pouco enfocadas pelas incorporadoras locais. Com projetos bastante diferenciados,

dá mostras do que faz como uma das principais incorporadoras da região.

69

3.2.1.3 A empresa C: breve descrição

A empresa C foi fundada no fim da década de 1970. Tem, como a

empresa B, mais de 40 anos de atuação. Nesse período, a empresa acumulou feitos

importantes, como ter participado da fundação do bairro mais nobre da cidade, a

Gleba Palhano, e ter-se tornado na cidade reconhecidamente a incorporadora

especialista em sistema de condomínio de incorporação. Na década de 2000, ditou

tendências na execução de empreendimentos de alto padrão.

A empresa é dirigida hoje por pai e filho, engenheiros civil, primeira e

segunda gerações. Quando da sua fundação, em 1979, o fundador havia se formado

há seis anos. Prestes a entrar na década de 1980, o mercado londrinense dava

mostras de aquecimento contínuo. Com o êxodo rural ainda ocorrendo, a

verticalização intensificava-se; o sistema condomínio consolidava-se como principal

regime de incorporação; o poder público estimulava a expansão das zonas de

construção. O mercado era, enfim, acolhedor.

A empresa iniciou-se por meio da construção de prédios baixos, região

centro-leste da cidade, e, com o tempo, executou tipos diversos de obras – obras

corporativas, shoppings, casas, ampliações e reformas e outros. Especializou-se na

execução de empreendimentos de alto padrão. Além da incorporação imobiliária, a

empresa desenvolve também intermediação imobiliária e locação.

Quando, na década de 2000, praticamente não havia mais incorporações

sob o sistema de condomínio, a empresa continuou utilizando-se desse regime,

associado a lançamentos de alto padrão. A estratégia prosperou. O consumidor que

pretendesse adquirir uma unidade em um empreendimento incorporado pelo regime

por algum tempo teve na empresa a única opção disponível no mercado. A empresa

acabou sagrando-se como especialista.

Com projetos bastante diferenciados, a empresa consolida-se, entre as

pequenas e médias, como uma das principais incorporadoras da região; na Gleba

Palhano, mesmo entre as grandes incorporadoras. Alguns de seus projetos estão

entre os mais notórios da cidade, especialmente no mercado de alto padrão.

70

3.2.2 Seleção e caracterização do lócus de estudo

Os casos estão ambientados no mercado de incorporação imobiliária.

Trata-se de um setor estruturado, regido por sistemáticas claras no que tange, por

exemplo, à categorização dos tipos de obra, às formas de competição e aos modos

de se operar. Serve, assim, como repositório dos casos, indicando igualmente

elementos de contexto. O acesso às empresas e o conhecimento do mercado local

viabilizou a escolha de casos de empresas londrinenses.

Como no país, na cidade a indústria é vigorosa. Segunda cidade do

estado, uma das mais verticalizadas do país, Londrina tem sido alvo de

investimentos crescentes e o mercado imobiliário é um dos setores que mais atraiu

investimentos. O mercado é diversificado, constituindo-se por incorporadoras de

tamanhos variados. Com algumas bastante expressivas pequenas e médias

empresas de gestão familiar competem algumas da maiores incorporadoras do país,

cinco das quais entre as dez primeiras posições do ranking divulgado pelo ITCnet.

Além disso, três outras características fazem do setor local um lócus

muito interessante em vista dos propósitos da pesquisa: a inexistência na região um

competidor dominante, mantendo-se a oferta pulverizada por competidores diversos;

a existência já há algum tempo de serviço, em razão do que o setor se mantém

operante; por fim, não sendo a circunscrição geográfica demasiado extensa (por se

tratar de uma cidade de médio porte), é possível formular compreensões

relativamente precisas sobre o setor. A região, ademais, retrata a realidade de

outras tantas cidades de médio porte que se caracterizam por situações

semelhantes.

A opção por empresas integrantes de um mesmo setor e de uma mesma

região visou a possibilitar a prática de comparações, na medida em que, sob uma

perspectiva objetiva, sendo comuns a todos os casos, podem-se considerar

imobilizados os parâmetros ambientais (MOSAKOWSKY, 1993; YANG; LIN; LIN,

2010). A análise comparativa das observações constatadas é justamente um dos

bônus metodológicos dos estudos multicaso (EISENHARDT, 1989).

No quadro abaixo, sintetizam-se propriedades básicas do lócus de

pesquisa.

71

Quadro 11 – Propriedades do lócus de pesquisa Propriedades Descrições/fundamentos Setor estruturado

A relativa estabilidade de estruturas lógicas e conceituais viabiliza definições claras, dos casos e dos contextos

Diversidade de portes

A diversidade implica um estado de competição entre empresas de diferentes portes, o que instiga à compreensão das especificidades inerentes à cada qual

Inexistência de competidor dominante

Pressupõe a existência de competição; consequentemente, de estratégias competitivas

Existência de serviço

Significa que o setor se mantém operante, movido por dinâmicas empresariais resultantes de práticas estratégicas

Circunscrição geográfica não extensa

Não sendo a região uma circunscrição grande, é possível compreender relativamente bem os elementos do setor

Semelhança com outras regiões

A região reflete a situação de outras cidades de médio porte do país, a exemplo de Maringá, Ribeirão Preto, Joinville


Detalham-se, na sequência, os procedimentos adotados na coleta e na

análise de dados.

3.3 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados por meios e fontes diversas, conforme

recomendado em estudos de caso (EISENHARDT, 1989; CRESWELL, 1998;

GERRING, 2007; YIN, 2010). Utilizaram-se os seguintes meios: entrevistas,

noticiário da imprensa local, documentos, fotos, hotsites e vídeos.

O contato com o representante de cada empresa foi estabelecido por

meio de especialistas respeitados pela comunidade empresarial local, que se

dispuseram a intermediar a aproximação entre o pesquisador e o representante da

empresa. A tais especialistas – já conhecidos do pesquisador – foi exposto o projeto

de pesquisa e solicitado que entrassem em contato com informantes-chave das

empresas, solicitando que atendessem o pesquisador no que fosse necessário para

a realização da pesquisa. Além de terem colaborado para a aproximação, os

especialistas também discorreram sobre as empresas e o mercado local.

Feito o contato preliminar, os representantes foram contatados

primeiramente por telefone, oportunidade na qual foi explicado brevemente o projeto

de pesquisa e agendado o primeiro encontro. Pessoalmente, a explicação do projeto

foi aprofundada e foi esclarecido ao representante o envolvimento desejado dos

72

participantes do estudo. Representantes de duas empresas já haviam colaborado

com pesquisadores de pós-graduação, fato que facilitou a incursão nessas

empresas.

Os participantes, algumas vezes, indicaram outros possíveis participantes,

internos ou externos à empresa, que pudessem fornecer informações pertinentes

sobre determinados pontos, ocasionando que muitos dos entrevistados fossem

selecionados durante o curso da pesquisa de campo. Tais indicações acabaram

permitindo o estabelecimento de uma cadeia frutífera de informantes, técnica a que

se tem comumente denominado de snowball (BICKMAN; ROG, 1997).

Entre os informantes internos, foram contatados dirigentes-proprietários,

membros familiares e gestores não familiares; entre os externos, fornecedores,

parceiro comercial, consultores e investidores. O conhecimento prévio de alguns

informantes facilitou o contato. Vale ressaltar que, em função principalmente das

características do modelo de negócios de cada empresa, o rol de atores

entrevistados não foi o mesmo em todos os casos.

Os depoimentos foram coletados em períodos intermitentes, tendo-se

iniciado em setembro de 2012, intensificando-se após fevereiro de 2013. A maior

parte dos diálogos ocorreu no escritório-sede da empresa do informante, em

horários diversificados, alguns fora de horário comercial. Sempre que possível, as

entrevistas foram registradas em arquivo de áudio para posterior transcrição. Alguns

diálogos houve também que se deram de modo informal, realizados para se

aproveitar a conveniência de alguns momentos, e outros que se deram por telefone,

ambos usualmente mais curtos que os presenciais.

As entrevistas foram conduzidas de modo semiestruturado, orientadas por

um roteiro de coleta, apresentado em apêndice. Na dificuldade de se consultarem

documentos ou notícias que retratam a situação de, em dois dos casos, mais de três

décadas atrás, o método oral history foi sensivelmente importante. Em entrevistas

em profundidade, coletaram-se depoimentos históricos que enfatizaram a

perspectiva de participantes que vivenciaram, por experiência direta ou por meio de

relatos, ocorrências das décadas pretéritas (LEAVY, 2011). Experiências pessoais,

memórias de eventos, atitudes e opiniões foram investigadas.

Pré-elaborado, o roteiro orientou os esforços de coleta, estruturando a

pesquisa de campo e alinhando as atividades de coleta aos objetivos visados

(MILES; HUBERMAN, 1994). Direcionando-se os esforços, buscou-se evitar a

73

compilação de dados desnecessários e incorrer no risco do que Pettigrew (1990)

denomina de “death by data asphyxiation” (em tradução literal, morte por asfixia de

dados). Não se olvidaram, no entanto, novidades emergentes, não planejadas,

tendo-se conduzido a coleta sob o princípio da flexibilidade (EISENHARDT, 1989) e

a prerrogativa da ciclicidade.

Possibilitando a instituição de parâmetros, o roteiro viabilizou

comparações entre os casos, como também confrontação entre os dados

provenientes de fontes distintas ou de meios diversos (triangulação de dados).

Consequentemente, deu precisão à análise dos dados. Sua elaboração pautou-se

principalmente na potencialidade de se possibilitar o conhecimento histórico da

empresa e das práticas estratégicas adotadas em face das diferentes circunstâncias

ambientais e internas por que a empresa passou ao longo do tempo.

No quadro abaixo, resumem-se os procedimentos adotados na coleta de

dados com participantes.

Quadro 12 – Procedimentos de coleta de dados com participantes

aproximação por intermédio de especialistas de mercado, conhecidos comuns

contato telefônico com os informantes-chave, e agendamento do primeiro encontro apresentação da pesquisa ao representante da empresa e ajustes procedimentais, como de liberdade de resposta (de responder ou não às questões levantadas) e de confidencialidade (expor apenas o que fosse permitido)

apresentação do termo de consentimento

entrevistas e compilação de arquivos documentais

registro de fatos potencialmente relevantes em bloco de notas eletrônico

a partir do informante-chave, condução a outros informantes, sucessivamente, internos e externos

estabelecimento de agendas de entrevistas, atendendo às necessidades dos entrevistados Fonte: elaborado pelo autor.

Alguns dos documentos disponibilizados pelas empresas, embora não

tenham sido muitos, serviram de apoio para a compreensão biográfica das

empresas, especialmente catálogos e folders publicitários de obras executadas em

diferentes períodos. Muitos dados contidos nesses materiais fomentaram discussões

não previstas de antemão. Uma das empresas, além de dossiês de

empreendimentos e materiais publicitários, disponibilizou também alguns momentos

contratuais.

74

Desses documentos, foi possível depreender, ao longo do tempo:

variações no tipo e na quantidade de empreendimentos lançados; mudanças na

forma de conduta administrativa da empresa; alterações na imagem que os

dirigentes têm da empresa; momentos de novidade ou de consolidação em relação

às estratégias que a empresa vinha praticando.

Os registros jornalísticos foram pesquisados, entre outros, nos acervos

dos dois mais notórios jornais locais, a Folha de Londrina e o Jornal de Londrina. Ao

todo foram compiladas 264 notícias relativas às empresas e aos sócios.

Funcionários dos jornais ajudaram a identificar as matérias que mencionavam as

empresas. Materiais resultantes de buscas promovidas na web, em ambientes

abertos e nos sites e redes sociais, como o YouTube, foram analisados também.

Dos 23 vídeos coletados, alguns foram bastante esclarecedores.

A alguns materiais, ainda, teve-se acesso apenas em caráter restrito, no

ambiente do informante. Foi o caso, por exemplo: de perspectivas artísticas

impressas não registradas em arquivo eletrônico; modelos de contrato de

compromisso de venda e compra de unidades adotados em diferentes momentos;

modelos de planilhas de controle de recebíveis, posteriormente substituídas por

relatórios de sistema integrado de gestão.

No quadro abaixo, apresenta-se um resumo dos materiais coletados.

75

Quadro 13 – Materiais coletados Materiais coletados Caso A

Entrevistas: 9 dirigente-proprietário, membro familiar, gestor não familiar, fornecedor, parceiro comercial, consultor, investidor

Notícias da imprensa: 81 Jornal de Londrina, Folha de Londrina, Jornal Nossa Terra e outros

Documentos: três tipos – dossiê de empreendimentos, materiais publicitários e modelos contratuais

Fotos: 21 projetos Obras executadas em etapas variadas da vida da empresa

Hotsites: 2

Vídeos: 12

Caso B

Entrevistas: 8 dirigente-proprietário, membro familiar, gestor não familiar, fornecedor, consultor, investidor

Notícias da imprensa: 136 Jornal de Londrina, Folha de Londrina e outros

Documentos: dois tipos – dossiê de empreendimentos e materiais publicitários


Hotsites: 5

Vídeos: 11

Caso C

Entrevistas: 5 dirigente-proprietário, membro familiar, fornecedor, consultor, investidor

Notícias da imprensa: 47 Jornal de Londrina, Folha de Londrina e outros

Documentos: dois tipos – dossiê de empreendimentos e materiais publicitários


Hotsites: 2

* Entrevistas com especialistas: 4 - Presidente do Sindicato dos Corretores de Imóveis de Londrina e região (SINCIL), consultor renomado na região, Secretário de Obras do Município de Londrina, Professor da cadeira de Projetos do curso de arquitetura da Universidade Filadélfia (Unifil)

75

76

Ressalte-se, por fim, a instrução da coleta por fundamentos da direct

research (em tradução literal, “pesquisa direta”). Pode-se resumi-los nos seguintes

termos: pesquisa baseada na descrição e na indução, em vez de na prescrição e na

dedução, implícitas ou explícitas; dependência do simples e do deselegante, em

oposição a métodos rigorosos de coleta de dados; medida de muitos elementos em

termos organizacionais reais, suportadas por anedotas, em vez algumas variáveis

medidas em termos de distâncias; síntese dos elementos em grupos, em vez de

análise de pares de variáveis (MINTZBERG, 1979).

Buscou-se na coleta ter sempre em vista o comportamento humano,

considerando-se que as ciências sociais – ambiência na qual aqui se estuda a

elaboração de estratégias – se definem pelo foco em comportamentos decisórios,

ações e instituições protagonizadas por seres humanos (GERRING, 2007, p. 70).

Assim se procedeu na coleta praticada sob perspectiva longitudinal.

Em anexo, indica-se o meio pelo qual se pode ter acesso aos materiais

coletados.

3.4 ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os dados foram analisados buscando-se, através de interpretação,

ligarem-se dados a conclusões (GERRING, 2007). Sendo característico dos estudos

de caso uma relação mais íntima com a inferência descritiva que com a causal

(GERRING, 2004), a seção de apresentação dos resultados foi bastante explorada.

Procedeu-se, primeiramente, às análises intracaso (within-case analysis), e, na

sequência, à análise intercaso (cross-case analysis), comparativas das constatações

identificadas (EISENHARDT, 1989). A respeito das analises intracaso:

(...) a ideia geral é tornar-se intimamente familiarizado com cada caso como uma entidade autônoma. Este processo permite que os padrões únicos de cada caso emirjam antes de os investigadores se encaminharem para generalizar padrões entre os casos. Além disso, isso dá aos investigadores uma rica familiaridade com cada caso, o que, por sua vez, acelera a comparação entre os casos. (EISENHARDT, 1989, p. 540).

As análises de cada caso foram precedidas da descrição dos termos

utilizados na análise. Identificaram-se os atores estratégicos que participam da

elaboração de estratégias, os momentos estratégicos por que as empresas

77

passaram, as circunstâncias ambientais e internas vivenciadas e as práticas

estratégicas realizadas. Cada caso foi então analisado cronologicamente,

enfatizando-se as ocorrências constatadas nos diversos momentos.

Os momentos estratégicos foram traçados a partir de inferências de

padrões e consistências resultantes da análise conjunta dos casos. Os momentos

foram denominados sob nomenclaturas genéricas, para servir às análises

comparadas realizadas na sequência. Cada momento representa, assim, um

conjunto de fatores que, agrupados, distinguem-se de outro conjunto.

Para todos os casos, o interstício temporal considerado foi o transcorrido

entre a fundação da empresa e o momento atual. Embora as empresas tenham sido

fundadas sob circunstâncias ambientais distintas, considerar as histórias desde o

início permitiu a análise comparativa dos casos em função do rol completo de

momentos estratégicos identificados, robustecendo as análises intercasos. Além

disso, a consideração da biografia integral reforçou as possibilidades emergentes

das análises longitudinais, decorrentes das dependências de caminho.

Os reconhecimentos resultantes das análises intracaso embasaram as

análises intercasos que se seguiram. Para tanto, as táticas sugeridas por Eisenhardt

(1989) contribuíram muito. Destaquem-se: o desenvolvimento de categorias e

dimensões, a partir das quais se pôde, por comparação, observar similaridades e

dissimilaridades; e a consideração dos dados em função das fontes originárias. A

respeito:

No geral, a ideia por trás das táticas de busca utilizadas nas análises intercasos é forçar os pesquisadores a ir além das impressões iniciais, principalmente através do uso de lentes estruturadas e diversificadas sobre os dados. Essas táticas melhoram a probabilidade de se conseguir uma teoria precisa e confiável, ou seja, uma teoria com um bom ajuste com os dados. Além disso, as táticas de busca utilizadas nas análises intercasos aumentam a probabilidade de que os investigadores irão capturar as novas descobertas que possam existir nos dados. (EISENHARDT, 1989, p. 541).

A análise intercaso foi sistematizada em três partes. Na primeira, aborda-

se a influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada

momento estratégico. Na segunda, a relação entre tais práticas e as circunstâncias

internas vivenciadas. Por fim, na terceira, a relação entre as práticas e as

circunstâncias ambientais. Em cada parte, os dados foram apresentados em função

dos momentos estratégicos identificados.

78

Registre-se, ainda, a consideração nas análises (como diretrizes de

modo) de princípios e práticas apresentados por Tesch (1990). Resumidamente:

coleta e análise concomitantes; flexibilidade e sistematicidade analítica; reflexão

analítica; segmentação dos dados; comparação; acomodação constante entre

categorias e dados; criatividade manipulativa; condução artística da pesquisa;

sintetização da análise qualitativa.

Emergidos das análises intra e intercaso temas, conceitos, relações e

impressões, procedeu-se, em um processo iterativo, à comparação sistemática entre

as estruturas emergentes e as evidências abstraídas de cada caso, bem como

(posteriormente na discussão dos resultados) à comparação com a literatura –

aquela, no intuito de avaliar a aderência entre as interpretações e os dados; esta, no

de considerar as interpretações em face da literatura corrente (EISENHARDT, 1989).

Características setoriais locais foram levadas em conta, a fim de se ambientar as

interpretações.

A previsão de melhorias incrementais mínimas indicou o encerramento

das análises (EISENHARDT, 1989; TESCH, 1990). Para organizar dados e

interpretações, utilizaram-se quadros e esquemas (LIMA, 2010).

Concluídas as análises, os resultados foram discutidos à luz do

referencial teórico. Do referencial, geraram-se proposições que conduziram

posteriormente a discussão. De cada subseção do referencial, extraíram-se insights

associativos da respectiva literatura abordada ao objeto de estudo. Então,

finalizadas inferências – uma vez concluída a construção do referencial teórico -,

foram eles agrupados por semelhança, culminando em cinco proposições –

conforme apresentado no quadro intitulado proposições teóricas.

As proposições foram, então, confrontadas com os resultados,

possibilitando debates teóricos. A discussão foi realizada em quatro etapas: em

torno das características da média empresa; das questões inerentes às escolhas e

ações estratégicas; do ambiente organizacional; e dos aspectos organizacionais

internos. As conclusões, tendo-se procedido o trabalho por um estudo multicasos,

adstringem-se aos limites estabelecidos pelos casos, não visando generalizar além

do campo substantivo abrangido (STRAUSS; CORBIN, 1988).

79

3.5 SÍNTESE METODOLÓGICA

No esquema abaixo, demonstra-se como a pesquisa foi organizada,

expondo-se os movimentos praticados, da problematização às conclusões. Em cada

caixa de texto, indica-se uma etapa do estudo. Embora representada por um

esquema organizado, ressalte-se, como já mencionado, que a pesquisa foi

desenvolvida de modo não linear, mediante movimentação oscilatória entre as

etapas (EISENHARDT, 1989; LIMA, 2010).

A problemática surgiu de reflexões preliminares, com especialistas do campo

teórico e do campo empírico – estes, os mesmos que participaram depois da

pesquisa por meio dos depoimentos. As reflexões foram, então, materializadas em

uma questão de pesquisa, a partir da qual foram extraídos o objetivo geral e os

objetivos específicos, cujo cumprimento entendeu-se como necessário para

responder à questão formulada. Ato contínuo, concebeu-se o referencial e o

delineou-se o modelo de pesquisa.

O referencial foi desenvolvido com vistas a suportar a análise do fenômeno.

Trabalhado concomitantemente ao desempenho da pesquisa empírica, possibilitou a

formulação de um conjunto de proposições amparadas ao mesmo tempo na

literatura e nos dados. Feita a opção metodológica, a pesquisa de campo seguiu-se,

ordenadamente, pela seleção do lócus e dos casos, coleta de dados, análise e

discussão dos resultados.

Os resultados foram discutidos à luz das proposições. Dessa intersecção,

resultara as conclusões do estudo.

80

Figura 3 – Síntese metodológica do estudo


Na figura abaixo, especificam-se representativamente as ações praticadas do

contato com o campo em diante.

O primeiro bloco indica os meios de coleta praticados. A figura – composta

por imagens de páginas de dois jornais locais – representa os meios. No segundo

bloco, indicam-se os caminhos pelos quais se fizeram as inferências. No terceiro, a

forma como se procedeu à análise de dados, ressaltando-se a cronologia analítica e

o estabelecimento de relações entre os termos. O quarto, a forma de interpretação,

realizada à luz do referencial adotado.

81

Figura 4 – Movimento de coleta e análise de dados

Fonte: elaborado pelo autor

82

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os resultados são apresentados neste capítulo em duas seções. Na

primeira, busca-se familiarizar-se com os casos por meio da análise individualizada

de cada qual. Na segunda, procede-se à análise intercasos, na qual os dados são

analisados em conjunto, de acordo com os critérios estabelecidos.

4.1 ANÁLISE INTRACASO

Padrões de comparação foram adotados a fim de que restassem claras

as análises desenvolvidas neste capítulo. Antes, portanto, de se iniciarem as

análises, apresentam-se um quadro de casos – com indicativos do posicionamento

das empresas no mercado – e a descrição dos termos identificados. Os dados foram

organizados com o apoio de planilhas eletrônicas, que possibilitaram o uso de

recursos como a organização de codificação de textos e a filtragem automática de

termos.

4.1.1 Quadro de casos

A figura abaixo, demonstrando um quadro geral e outro atual de

características, posiciona as empresas em relação a alguns atributos básicos,

relativos a público-alvo, regime de incorporação, porte de empreendimentos e

cobertura geográfica. Tem-se por objetivo demonstrar os casos como integrantes de

uma unidade analítica, como pontos observáveis dentro de uma unidade

(GERRING, 2007).

Os atributos básicos de posicionamento são cruzados com os segmentos

atendidos, corporativo ou residencial. O público-alvo é dividido em pessoa física

usuária, pessoa jurídica usuária e investidor – este abrangente de ambos os

públicos, considerando-se aqueles que compram com finalidade de especulação ou

locação. O regime de incorporação é dividido em preço fechado e sistema de

condomínio, de acordo com a modalidade de custeio do projeto. O porte de

empreendimentos, em pequenos, médios e grandes, e o escopo geográfico, em

local, regional e nacional.

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85

4.1.2 Descrição dos termos utilizados na análise

Cinco foram os termos de análise utilizados na análise dos dados – atores

estratégicos, momentos estratégicos, circunstância ambientais, circunstâncias

internas e práticas estratégicas -, descritos nesta seção. Os termos dão estrutura as

análises, viabilizando a constatação de padrões, dentro e entre os casos. Os termos

definidos especialmente a partir da confluência de duas orientações: a necessidade

de resposta à questão de pesquisa inicialmente proposta e a estruturação dos fatos

descobertos durante a fase de coleta de dados.

Igualmente, os termos guardam relação com as bases teóricas adotadas

para a análise do problema. A consideração de atores estratégicos, por exemplo, é

respaldada pela forma como se concebe a ação estratégica; da mesma forma, a das

circunstâncias ambientais e internas, pela consideração da organização em relação

ao ambiente e também em função dos seus aspectos internos, respectivamente. Os

termos referentes aos momentos estratégicos serviram ao propósito de viabilizar

análises longitudinais, utilizadas nas duas etapas, intra e intercasos; e os termos

referentes às práticas, de viabilizar a finalidade principal do trabalho, o estudo das

práticas estratégicas.

Na sequência, são os termos introduzidos e descritos.

4.1.2.1 Atores estratégicos

Identificaram-se nos casos partes que participam da elaboração das

estratégias. A formação das estratégias – no sentido que lhe atribui Mintzberg

(2007), como padrões emergentes – passa, nos casos, pela participação desses

atores (MINTZBERG; MCHUGH, 1985).

Sob momentos diversos, e por meio de atuações diversas, eles

influenciaram as respostas pelas quais se lidou com as ocorrências internas e

ambientais com as quais as empresas se depararam ao longo do tempo. As análises

evidenciaram que as estratégias, a despeito de serem protagonizadas por membros

internos, dirigentes formalmente instituídos, são influenciadas também por atores

externos, alguns dos quais exercendo papéis de alta importância para o curso das

ações da empresa (MINTZBERG, 2003).

86

No quadro abaixo, os atores são relacionados. Na coluna direita,

apresenta-se a descrição do termo.

Quadro 15 – Atores estratégicos Atores Descrição Fundador

O empreendedor que, sozinho ou em grupo, fundou a empresa

Membros familiares

Funcionários ou sócios parentes do fundador da empresa

Gestores não familiares

Funcionários ocupantes de cargos de direção; não parentes do fundador da empresa

Fornecedores

Organizações fornecedoras com as quais a empresa se relaciona de modo intenso

Parceiros comerciais

Imobiliárias e agências de publicidade responsáveis pela divulgação e comercialização dos produtos da empresa

Consultores

Profissionais que assessoram a empresa em atividades importantes

Investidores

Pessoas físicas ou jurídicas que aportam capital em projetos da empresa

Agentes financeiros

Instituições bancárias que financiam os projetos da empresa

Fonte: elaborado pelo autor, com base em inferências extraídas dos dados coletados.

4.1.2.2 Momentos estratégicos

Por meio da análise biográfica das empresas estudadas, identificaram-se

nos casos momentos estratégicos por elas vivenciados. Os momentos foram

estabelecidos de acordo com a possibilidade de compilação de fatos que pudessem

ser caracterizados de modo comum, e nominados de acordo com a intensidade de

ocorrência de fatos no período em questão.

Diversos fatos transcendem o período delimitado por momentos. Não se

trata, assim, de recortes isolados, mas de distinções cronológicas estabelecidas

para um fim analítico. Os momentos não se deram ao mesmo tempo em todos os

casos, já que, ainda que submetidas a condições ambientais semelhantes, as

empresas têm idades distintas; tampouco ocorreram em todos os casos

sequencialmente. No quadro abaixo, relacionam-se os momentos identificados.

87

Quadro 16 – Momentos estratégicos

Momentos Descrição Fundação da empresa Momento originário, quando a empresa é concebida e as atividades, iniciadas Estabilização inicial

Período iniciativo, quando a empresa está desenvolvendo sua estrutura organizacional básica; sua subsistência depende, em larga medida, dos relacionamentos externos que mantém

Diversificação estratégica

Momento no qual a empresa amplia a gama de contratos que executa, para assumir escopos que comprometem estrategicamente sua atuação futura

Renovação estratégica

Momento no qual há se instauram mudanças marcantes na estratégia que se vinha executando, para aprimorá-la

Solidificação estratégica

Período a partir do qual a estratégia adotada é, de modo confirmatório, reforçada, indicando-se contínua


4.1.2.3 Circunstâncias ambientais

As empresas estudadas passaram por circunstâncias ambientais

diversas. Trata-se de períodos demarcados por eventos que alteraram a

configuração ambiental de determinada época. No quadro abaixo, relacionam-se as

circunstâncias identificadas.

Quadro 17 – Circunstâncias ambientais

Circunstâncias ambientais Descrição

Década de 1970. Mercado ofertante aberto à fundação de novas incorporadoras

Mercado comprador, para atender principalmente à demanda consequente do êxodo rural. Poucas incorporadoras ofertantes. Barreiras à entrada mitigadas pelo modelo vigente de incorporação (sistema de condomínio). Possibilidade de altas margens de lucro.

Década de 1980. Intensificação da verticalização do espaço urbano

Abertura de novas regiões. Mercado comprador, para atender principalmente à demanda consequente do movimento de migração de casas para apartamentos. Consolidação do sistema de condomínio de incorporação. Possibilidade de altas margens de lucro.

Década de 1990. Estagnação e posterior declínio do ritmo de verticalização

O mercado desaquece-se. Incorporadoras tradicionais perdem o controle administrativo das operações, e algumas encerram as atividades. Alta rotatividade de incorporadoras. Mercado consumidor marcado pelo aumento da desconfiança. Declínio do sistema de condomínio de incorporação.

Década de 2000. Retomada da demanda, boom imobiliário

Profissionalização das incorporadoras sobreviventes. Alteração no modelo de incorporação predominante, do sistema de condomínio para o sistema de preço fechado. Fortalecimento das barreiras de entrada. Boom imobiliário. Crise no mercado norte-americano. Imigração de grandes incorporadoras de fora. Queda das margens de lucro.

Década de 2010. Moderação no crescimento do mercado.

Estabilização de alguns segmentos de mercado. Adensamento extremo de algumas regiões da área urbana. Acirramento da concorrência. Queda das margens de lucro.


88

4.1.2.4 Circunstâncias internas

Entre os muitos acontecimentos que ocorrem no quotidiano de uma

empresa, alguns impactam profundamente o curso em ação, redirecionando-o. Por

meio da análise cronológica dos casos, tais acontecimentos foram identificados. No

quadro abaixo, as circunstâncias referentes são relacionadas.

Quadro 18 – Circunstâncias internas

Circunstâncias internas Descrição Priorização da empresa como negócio principal

Momento quando os esforços do fundador passam a se concentrar prioritariamente nos negócios da empresa

Ingresso de membros familiares

Momento quando se somam à equipe de direção parentes do fundador

Enfoque no mercado de verticais

Momento quando o foco da empresa é firmado na construção de prédios

Amenização do ritmo de lançamentos Momento no qual a empresa, por motivos diversos, reduz o nível de atividade econômica


4.1.2.5 Práticas estratégicas

As práticas denotam modos de atuação por meio dos quais a empresa

desempenha suas atividades. Implicam, pois, reforços ou reorientações estratégicas

ocorridas ao longo do tempo, fundadas em decisões. A consideração de tais modos

ampara-se na concepção da estratégia como padrões de ações (MINTZBERG,

2007), amparada, por sua vez, na definição da estratégia como série de decisões

que determinam o comportamento da organização ao longo de dado período de

tempo (SIMON, 1957).

Procurou-se, nos casos, por práticas adotadas com a finalidade de fazer

frente a ocorrências ambientais e internas. No quadro abaixo, relacionam-se as

práticas identificadas.

89

Quadro 19 – Práticas estratégicas

Práticas Descrição Estabelecimento de parcerias com outras empresas

Agregação de marcas de parceiros

A empresa veicula ao mercado o estabelecimento de parcerias com empresas dotadas de reputação em pontos nos quais lhe falta reputação.

Intercâmbio de conhecimento A empresa firma contratos de fornecimento de serviço ou material com empresas fornecedoras que mantêm relação com grandes empresas. Por meio desses contratos, a empresa aproveita conhecimentos desenvolvidos em ambientes mais sofisticados, a custos que talvez não pudesse suportar por si, e se utiliza de práticas isomórficas.

Promoções conjuntas A empresa associa-se a outras empresas para promover campanhas publicitárias de produtos, no intuito de, a custos acessíveis, aproximar suas práticas às práticas adotadas por grandes empresas.

Financiamento A empresa firma contrato com grandes empresas fornecedoras que, após aprovação de crédito, financiam suas operações, entregando materiais ou serviços para receber a prazo (em dinheiro ou em permuta), ou, ainda, no caso de instituições financeiras, entregando dinheiro.

Venda de unidades A empresa troca com fornecedores material ou serviço por unidades imobiliárias.

Terceirização de rotinas A empresa, por meio de contrato, delega a fornecedores rotinas administrativas básicas, como folha de pagamento e segurança no trabalho, restando apenas com o controle do cumprimento das atividades.

Centralização da coordenação imediata de rotinas diversas na figura do fundador ou de dirigente familiar substituto

Capital social A empresa ganha efetividade em suas ações por meio do ganho de benefícios decorrentes dos relacionamentos sociais mantidos pelo seu dirigente principal.

Agilização das rotinas A empresa agiliza o desenvolvimento de ações na medida em que há um dirigente principal, dotado de autonomia, a par das ocorrências quotidianas.

Ajuste entre a estrutura existente e a abertura de novos negócios

Na medida em que decisões pela abertura de novos negócios e a coordenação central das rotinas concentram-se na mesma figura, a empresa consegue harmonizar a estrutura existente e a abertura de novos negócios.

Proximidade com os clientes A empresa conquista a confiança de clientes que se sentem confortáveis em saber que o proprietário da empresa, além de investidor, mantém-se executante das atividades rotineiras.

Extensão de reputação O dirigente principal transfere reputação para a empresa.

89

90


Formação de equipes de direção constituída por membros familiares

Mecanismos de isolamento

(cont.) A equipe compartilha valores que influenciam modos de gestão, tornando-os de difícil compreensão.

Redução de custos de fiscalização A empresa dispensa mecanismos sofisticados de controle de riscos morais, canalizando energias para outras atividades ligadas mais diretamente à execução do objeto social.

Remunerações alternativas Membros familiares são remunerados de formas alternativas, menos onerosas para a empresa. Os membros têm interesse nos aumentos patrimoniais da empresa, por razões ligadas à sucessão legal ou convencional.

Desenvolvimento de nichos de negócio Lançamento de produtos únicos A empresa oferta produtos sem ou com poucos similares na região.

Enfoque em regiões pouco

enfocadas por outras incorporadoras

A empresa oferta produtos em bairros em que não há lançamentos de outras incorporadoras.

Enfoque em mercados menores

A empresa oferta produtos em cidades vizinhas menores, onde não há lançamentos de outras incorporadoras.

Desenvolvimento de produtos diferenciados Detalhamento A empresa desenvolve um produto mais detalhado que produtos "seriados" de outras incorporadoras.

Lançamento de produtos complexos A empresa desenvolve projetos complexos, não padronizados, em geral não ofertados por grandes incorporadoras.

Captação de recursos financeiros com investidores Venda diferenciada de unidades A empresa vende por um preço inferior ao praticado em tabela um volume de unidades elevado a

investidores que pagam durante o prazo de construção da obra.

Constituições societárias A empresa associa-se em sociedade empresária com investidores que aportam capital em determinado projeto.

Associações condominiais A empresa associa-se em condomínio não edilício com investidores que aportam capital para compra e eventual regularização de determinado terreno.

Relacionamento Associando-se com investidores, a empresa expande seus relacionamentos através da rede de relacionamentos dos investidores.

90

91

4.1.3 O caso A

A análise cronológica dos dados possibilitou identificar algumas práticas

principais realizadas pela empresa em resposta às circunstâncias ambientais e

internas com que se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se entendê-las

por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os termos

descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob perspectiva

longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados nas análises

que se seguem.

92

Figura 5 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso A

Fonte: Elaborado pelo autor com base nas ocorrências estratégicas identificadas.

92

93

Nas subseções seguintes, detalham-se as análises dos elementos

expostos na figura. As análises são realizadas em função dos momentos

correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.

4.1.3.1 Formação da empresa

A empresa iniciou suas atividades composta por apenas três integrantes.

Ao fundador competiam atividades gerais de gerenciamento e execução de rotinas,

administrativas e de engenharia. Auxiliavam-no uma secretária, que além de

secretariado desempenhava atividades administrativas gerais, e um contador,

responsável pelos registros contábeis e por funções financeiras e jurídicas.

Logo no início, a empresa inscreveu-se em processos licitatórios da

prefeitura local, e conseguiu fechar alguns contratos para a construção de pequenas

obras públicas. As empreitas oportunizaram, em um contexto de operações

relativamente simples – ideal para o início -, a prática coletiva da atividade de

engenharia.

Embora as empreitas em operação não fossem nem se assemelhassem a

incorporações, a prática construtiva – que viria a se tornar atividade fundamental nos

negócios da empresa – foi, momento inicial, aprendida. Pôde ser treinada em um

contexto de poucas operações em exercício. Suprimentos, contas a pagar,

contabilidade, qualidade, contratos e outras funções começaram a ser desenvolvidas

nesse momento.

A atuação dava-se então por procedimentos relativamente simples, e a

empresa amadurecia de modo cadenciado. Executando contratos que tinham por

escopo apenas a construção (não a incorporação), a empresa mantinha-se mediante

um leque reduzido de operações, permitindo-se um desenvolvimento, a despeito das

mudanças trazidas pelo novo, relativamente tranquilo.

Evidentemente, circunstâncias ambientais da época contribuíam para

esse estilo de amadurecimento. O mercado encontrava-se estagnado, em ritmo de

desaceleração. A concorrência não era tão atroz. E as empresas – na percepção de

quem vivenciou a época – tinham “mais tempo” para responder às demandas de

mercado, que eram menos intensas. O momento, enfim, era propício.

As estratégias formadas no período ancoram-se especialmente em duas

figuras: o fundador e os fornecedores.

94

O fundador emprestou para a empresa – nominada (ainda hoje) pelo seu

sobrenome – sua reputação. Proveniente de uma família tradicional na região, o

fundador pôde transferir à empresa sua imagem pessoal. A direção geral das

operações contribuía para que fundador e empresa se mesclassem ainda mais. Não

se tratava apenas de um investidor, mas de alguém participante do dia-a-dia

empresarial.

Sua presença quotidiana nos negócios agradava a clientes e

fornecedores. Em alternativa aos modos burocráticos de grandes corporações

(prescindíveis em contratos que tinham por objeto a execução de pequenas obras),

a empresa oferecia maior agilidade nas tomadas de decisão e um canal de

relacionamento (informal) muito próximo das partes com as quais se relacionava.

Junto, o fundador cedeu também seus relacionamentos. O capital social

acrescido à empresa provinha das boas relações passadas mantidas pelo fundador

no âmbito de outras atividades, como a agropecuária. Os relacionamentos não

foram, assim, construídos do nada, mas estendidos à empresa pelo fundador.

Como consequência, fornecedores diversos passaram a se relacionar

com a empresa. Fundamentais nesse primeiro momento, eles agregaram marca,

intercambiaram conhecimento, financiaram a empresa com recebimentos a prazo e

assumiram rotinas, algumas para as quais a empresa não estava ainda preparada.

Dotados, entre outras qualidades, da reputação que decorre do tempo de

existência no mercado (como outras, ainda faltante à empresa), os fornecedores

davam credibilidade aos projetos. Relacionando-se também com outras

construtoras, levavam à empresa os modos operacionais vigentes no mercado.

Aprovando o cadastro da empresa e vendendo a prazo (confiando nesse primeiro

momento na reputação do fundador), financiavam-na. E, assumindo rotinas (como

ainda hoje o fazem), viabilizavam seu funcionamento.

No quadro abaixo, as práticas estratégicas são representadas,

exemplificativamente, por dados coletados.

95

Quadro 20 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa A Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“A empresa hoje ainda se beneficia do meu nome, mas, na época, a empresa praticamente era eu.” “Na época, era muito comum a figura do incorporador individual. Isso facilitou um pouco nossa inserção no mercado, porque a gente não se apresentava como empresa, mas como incorporador. Hoje isso praticamente não acontece mais.” “Muita gente eu conhecia, pelo menos de nome. Eu mesmo fechava contratos. Então, os clientes, os fornecedores, tinham uma certa confiança, porque a gente já tinha negócios em outros setores, e uma boa imagem.” (trechos de entrevista realizada com o fundador).

Estabelecimento de parcerias com outras empresas

“Sim. A gente sabia muito pouco. Eu tinha me formado em engenharia, mas daí a administrar uma empresa tem um grande passo. Por uma série de fatores, as empresas com quem a gente se relacionava no começo foram muito importantes, principalmente porque eles nos ensinavam. A gente aprendia com eles como as outras empresas trabalhavam.” (trecho de entrevista realizada com o fundador).

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

As primeiras obras deram para a empresa acervo técnico. As anotações

de responsabilidade técnica (ARTs) atestavam que, embora jovem, a empresa já

tinha feito algo. O acervo, por sua vez, propiciara conhecimento e representava

reputação. Abriam-se, então, à empresa novas possibilidades. Em 1993, a empresa

preparava-se para lançar seu primeiro vertical.

A relação com a Administração Pública fora tumultuada, marcada por

divergências no relacionamento, e acabou determinando os novos rumos seguidos

pela empresa que, desde então, não trabalhou mais com obras públicas.

4.1.3.2 Diversificação estratégica

O descontentamento com o regime de obras públicas levou a empresa a

mudar a gama de contratos atendidos. O mercado de verticais londrinense não se

achava aquecido, mas o fundador vislumbrou a oportunidade de, aproveitando seu

capital social, lançar-se no mercado de alto padrão. Até o ano de 2003, a empresa

entregaria alguns dos mais luxuosos empreendimentos da cidade.

Centralizando a coordenação de rotinas, o fundador seguia transferindo à

empresa capital social e reputação, agilizando processos, mantendo-se próximo dos

clientes e, agora, exercendo a importante e constante função de ajustar a abertura

de novos negócios à estrutura existente, e vice-versa. O ritmo tranquilo de

lançamentos e a relativa baixa complexidade das operações administrativas (que se

tornariam, com o tempo, muito mais complexas) contribuíam para que o fundador se

mantivesse no comando imediato das operações.

96

Por decisão do fundador, o sistema de condomínio foi o regime adotado

para a incorporação dos primeiros empreendimentos. Dois foram os fatores

principais que orientaram sua decisão: a carência de caixa e o mau momento do

mercado. Primeiro, a empresa não tinha recursos financeiros para sustentar projetos

no “preço fechado”, nem cadastro para financiar suas operações com instituições

financeiras. Segundo, devido ao momento, não era possível confiar no modelo de

vendas pós-lançamento. O sistema de condomínio foi o modo selecionado para

fazer frente a essas restrições.

O fundador utilizou sua rede social para cooptar clientes. No sistema de

condomínio, são os clientes que financiam a obra, fazendo as vezes de investidores.

Como tais, demandam maior atenção no relacionamento mantido com a empresa,

geralmente mais que clientes de empreendimentos incorporados sob o regime de

preço fechado. Concentrando a coordenação das rotinas, o fundador possibilitava-

se, pessoalmente, manter-se em contato com os clientes-investidores.

Nos primeiros empreendimentos, foi fundamental – como manifestado

especialmente nos dados fornecidos pelos funcionários que integravam a empresa

nessa época – que a coordenação das rotinas e a decisão pelo lançamento de

novos empreendimentos estivessem concentradas em uma única pessoa. Devido à

ainda pouca experiência da empresa, erros poderiam ter acontecido caso a gestão

fosse mais descentralizada. A estrutura organizacional e a expansão das atividades

eram preservadas assim de possíveis descompassos.

Não apenas clientes-investidores foram cooptados pelo fundador no uso

do seu capital social e da sua reputação, como também fornecedores. Alguns já

eram conhecidos do período de execução de obras públicas, mas muitos ainda não,

já que os projetos de verticais compunham-se de muito mais itens orçamentários.

Uma vez mais então, a reputação do fundador – agora conjugada à reputação da

empresa, que mantivera bons relacionamentos com os primeiros fornecedores – foi

importante para o estabelecimento de parcerias com fornecedores.

Boas parcerias eram, à época, essenciais para que a empresa

conseguisse desenvolver produtos diferenciados, formatados para atender às

expectativas de clientes de alto poder aquisitivo. Lideradas pelo fundador, equipes

de desenvolvimento de projetos pouco ortodoxas, constituídas por membros internos

e externos à empresa, desenvolviam produtos inovadores de alto padrão. Entre os

97

membros externos, participavam alguns fornecedores e consultores, estes

normalmente da área de engenharia.

A empresa contava então com dois funcionários que, embora não

detivessem formalmente o título de gestores, apoiavam o fundador em atividades de

gestão. Nesse período, surgiram também relações de parcerias comerciais bastante

significativas. Além de ajudarem a empresa a comercializar as unidades lançadas,

os parceiros ofereciam à empresa uma série de entregas acessórias extremamente

relevantes para o desempenho da atividade de incorporação, como a aproximação

da empresa a proprietários de terrenos e o diagnóstico de tendências do setor.

A diversificação não parou na incorporação de verticais. Com a

experiência adquirida na construção de prédios, a empresa voltou a firmar contratos

como construtora, para executar obras corporativas e ampliações e reformas. Em

1998, começou a prestar serviço para incorporadoras, atividade que mantém ainda

hoje na gama de contratos atendidos. Na década seguinte, foram executadas ainda

algumas poucas casas de luxo em condomínios fechados.

Durante a década, passados alguns anos da fundação da empresa, o

empresário envolveu-se com outros tipos de negócios imobiliários. Investiu em

negócios diversos, como fornecimento de materiais de construção, imobiliária e

loteadora. Este último absorveu boa parte da sua disposição, o que, conjugado a

outros fatores, ocasionou uma amenização no ritmo de lançamentos verticais no

início da década de 2000.

Em 2005, no entanto, vislumbrando potenciais benefícios advindos do

boom imobiliário, o empresário passou a dar mais atenção à empresa. Neste ano, foi

lançado um empreendimento inovador na então emergente Gleba Palhano.

Na relação com empresas parceiras, acresceram-se, para fazer frente à

demanda crescente, promoções conjuntas dos produtos da incorporadora, e, para

viabilizar o aumento do volume de lançamentos – e também para aproveitar a

demanda crescente -, estabeleceram-se com fornecedores relações de compras de

mão dupla, as chamadas “permutas”, de área construída por materiais ou serviços.

O mesmo se deu com parceiros comerciais.



98

Quadro 21 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa A Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Eu comecei então a ligar para pessoas conhecidas e... Até que não demorou muito... mas, naquela época os tempos era outros mesmo. Mas foi rápido... alguns meses.” (trecho de entrevista realizada com o fundador, em referência à formação do grupo do primeiro empreendimento lançado, sob o sistema condomínio).


“Certamente... os relacionamentos, nesse momento foram aprofundados. Da mesma forma que eles foram importantes naquele começo, foram importantes nesse momento também. Lá no começo a gente tinha que aprender a gerir uma empresa. Agora a gente tinha que aprender a trabalhar com incorporação.” (trecho de entrevista realizada com o fundador).

Desenvolvimento de produtos diferenciados

“De certa forma, acho que aconteceu meio que naturalmente. Era sim uma forma de não entrar em concorrência direta com as empresas já estabelecidas, mas também, é bom lembrar, naquela época tinha muito lançamento desse tipo no centro da cidade, dos incorporadores individuais... e também era o círculo de relacionamento dele... era onde ele teria conseguido mesmo vender seus produtos. Você sabe que a família dele era bem tradicional na cidade... Ainda é.” (trecho de entrevista realizada com um dirigente).


Com uma perspectiva mais clara da dimensão do boom imobiliário, no

ano seguinte o fundador passava a considerar a empresa como seu negócio

principal. Extinguindo investimentos em outras atividades – como varejo de vestuário

e agropecuária -, embora ainda lhe restassem negócios paralelos no setor

imobiliário, o fundador passou a se dedicar mais, e preparar a empresa para uma

fase de renovação.

4.1.3.3 Renovação estratégica

Nos anos que se seguiram, a empresa atravessou um período de

renovação. Dois acontecimentos marcaram o início desse período: o enfoque no

mercado de verticais e o ingresso de membros familiares.

O primeiro deveu-se a um acumulado de fatores como a experiência

adquirida, a identificação de uma vocação e, marcadamente, o plano de se

aproveitar o alto crescimento do mercado na região; o segundo, à confiança dos

membros familiares na empresa – agora considerada pelo fundador como seu

negócio principal - e à percepção positiva que se tinha acerca do mercado, visto

então como uma oportunidade.

Com o ingresso de membros familiares, o fundador, aos poucos,

descentralizou a coordenação imediata de rotinas. Os filhos, depositários de sua

confiança, foram preparados para assumir algumas das coordenações até então

99

competidas ao fundador. A nova equipe desenvolveu-se sinergicamente, mediante

modos tácitos de atuação, e os atributos decorrentes da coordenação imediata das

rotinas (capital social, proximidade com os clientes etc.) difundiram-se pelos seus

membros. Em dois anos, formava-se um corpo diretor entre pai e filhos.

Três fatores, destacados pelo fundador e por consultores próximos da

diretoria, reforçam o trabalho em família. Primeiramente, a diretoria familiar em uma

organização de médio porte atua de uma forma muito particular, o que serve como

mecanismo de isolamento da empresa em relação aos concorrentes. Os diretores

trabalham muito proximamente entre si, inspirados por valores que transpassam as

fronteiras organizacionais e mediante um forte alinhamento entre os objetivos dos

proprietários e os objetivos dos dirigentes.

Ainda, a confiança havida entre os membros reduz custos com

fiscalização dos atos de direção. A hipótese de desvios de comportamento muitas

vezes é desconsiderada, sob a presunção de que o “proprietário” não atenta, em

princípio, contra o próprio patrimônio.

Naquele momento, dados os elevados investimentos envolvidos no

preparo dos novos lançamentos e ao recém-determinado foco na empresa como

negócio principal (o que significava um volume muito pequeno de recebíveis de

chaves oriundos de produtos lançados anteriormente), a empresa não tinha uma

situação de caixa favorável. Poupar custos de fiscalização foi então especialmente

contributivo.

O mesmo se pode afirmar das formas de remuneração de membros

familiares. A prática de modos alternativos de remuneração – que não os

estipulados usualmente pelo mercado – permitiu que a empresa tivesse uma

considerável redução de gasto com seu corpo diretivo. Tais modos são fundados na

confiança havida na relação familiar. Provavelmente não seriam viáveis em

diretorias não familiares.

Apoiado por uma estrutura melhor – agora inclusive com um corpo

diretivo, que, embora ainda pouco experiente, mostrava bom desempenho -, o

fundador motivou-se a diferenciar ainda mais os produtos da empresa. Sob sua

coordenação, os produtos tornaram-se, além de mais detalhados que a média, mais

complexos. Enquanto isso, o estilo seriado das grandes incorporadoras, com o

elevado ritmo de crescimento de suas operações, era reforçado. A empresa

100

propunha-se a entregar produtos diferentes. Gestores não familiares e consultores

também participavam desse processo.

Mas, se a empresa enxergava o mercado com boas perspectivas

(diagnóstico que, no momento, era bastante evidente), seus concorrentes também o

faziam. Outras incorporadoras menores, seguindo a mesma lógica, também

diferenciavam seus produtos. A empresa passou então a amadurecer formas de

lançar produtos para nichos específicos de consumidores.

Em 2008, o fundador, por meio de um grupo de investidores, colocava em

prática essa orientação, lançando um grande empreendimento em uma região

esquecida da cidade. Ajudaram-no consultores, um parceiro comercial e os novos

membros familiares, que contribuíam com uma visão pouco viciada do mercado.

Foi nessa época que a empresa – devido também ao bom momento de

mercado, que possibilitava altos retornos sobre o capital investido – atraiu, na rede

de relacionamentos do fundador e dos membros familiares, a atenção de

investidores. Daí em diante, a alavancagem de projetos sobre recursos financeiros

de investidores tem sido uma prática sempre considerada pela empresa.

Hoje alternativa a ser considerada (comparada com a possibilidade de

captação de recursos por meio de contratos com instituições financeiras), a

captação de recursos com investidores foi por alguns anos a forma que a empresa

encontrou para financiar um volume maior de projetos. Por modos diversos, os

investidores, além de financiarem os projetos, incrementaram relacionamento,

possibilitando, por exemplo, nas associações condominiais para compra

especulativa de terrenos, que os terrenos fossem ofertados posteriormente a um

número maior de potenciais compradores.

A relação com parceiros comerciais seguiu, no período, os mesmos

parâmetros sobre os quais se vinha mantendo. Novos parceiros foram agregados,

alguns deles sediados em cidades vizinhas, o que acabaria orientando estratégias

de lançamento que a empresa passaria a praticar constantemente.



101

Quadro 22 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa A

Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Os meninos ajudaram muito, mas tem muita coisa que ele não passa. O desenvolvimento de produtos, por exemplo, é uma delas. Quando ele senta para discutir projetos com os consultores de engenharia, os caras respeitam, e a coisa acaba saindo boa” (trecho de entrevista realizada com um gestor da empresa, em referência ao fundador).


“Eu falo que a gente não entrou sozinho. Devido à nossa falta de experiência, e mesmo à falta de experiência como empresa, a gente acabou nessa época firmando parcerias importantes, com caras que estão com a gente até hoje” (trecho de entrevista realizada com membro familiar).


“Conforme essa planta, a entrada do edifício sairia diretamente da praça, com caminhos concretados para o acesso dos moradores. O site da construtora responsável (...) confere ao residencial o slogan ‘Tão completo que já vem com uma praça’ e anuncia que o prédio terá ‘áreas comercial e de serviço integradas à praça’ no térreo” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 17/05/2007, em referência a um empreendimento lançado na Gleba Palhano, cuja frente é integrada a uma praça que foi revitalizada pela empresa).

Formação de equipes constituída por membros familiares

“É claro. Eles foram aos poucos, conforme foram ganhando confiança, mudando a cara da empresa. A principal coisa eu acho que foi a profissionalização. A empresa ficou muito mais profissional. Mas, como eu disse, quem articulou tudo foi o S. (...).” (trecho de entrevista realizada com um gestor da empresa, em referência ao ingresso de membros familiares).

Desenvolvimento de nichos de negócio

“A Vila Nova é da Londrina dos primeiros anos e hoje já faz parte do chamado centro histórico da cidade. E agora será palco de charmoso empreendimento de duas torres e uma completa estrutura de lazer, que será lançado neste final de semana: o (...) (em referência ao nome do prédio) (...), que valorizará ainda mais o trecho da Amapá com a Guaporé” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 06/06/2008, em referência a um grande empreendimento lançado em um bairro que há muito tempo não recebia lançamentos).

Captação de recursos financeiros com investidores

“Uma das duas torres do (em referência ao nome do prédio) já foi 100% vendida e a comercialização da segunda segue em ritmo acelerado, adiantou a esta coluna a incorporadora (...) (em referência à incorporadora) e a (...), empreendedores da obra. Muitos empresários da região comercial da Rua Guaporé ficaram surpresos com o projeto.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 02/07/2008, em referência a um empreendimento custeado por um grupo de investidores).


Os novos rumos foram-se firmando nos anos que se seguiram. A empresa

comprometeu-se com as práticas estratégicas estabelecidas, especialmente no que

diz respeito aos mercados geográficos nos quais decidiu atuar. Cada praça aberta

nas cidades do entorno gerou muitas novas oportunidades. Todavia, na medida em

que a empresa foi-se distanciando estrategicamente da sua cidade-sede, outras

incorporadoras cresceram em representatividade, ocasionando que a empresa, na

cidade, se tornasse menos representativa no mercado de incorporação e,

paralelamente, mais forte na atividade secundária de especulação imobiliária.

102

4.1.3.4 Solidificação estratégica

Redefinidos os parâmetros de atuação, e compartilhado entre os

membros dirigentes o enfoque no mercado de verticais, a empresa entrou em um

período no qual as estratégias amadurecidas e esboçadas no período anterior foram

então praticadas de modo mais sólido, menos especulativo. Em 2010, a empresa

lançava um empreendimento que, para os dirigentes, marcou uma nova fase.

A coordenação das rotinas continuou se concentrando no fundador e, de

modo mais maduro, agora também nos membros familiares. A reputação e o capital

social do fundador foram, uma vez mais, fundamentais para que a empresa

conseguisse se lançar no mercado de cidades vizinhas da sua cidade-sede, onde

hoje se encontram seus principais mercados. As economias dessas cidades são

eminentemente agrícolas. Devido ao envolvimento passado do fundador com

negócios agropecuários, seu nome já era conhecido nelas.

O principal movimento exercido no período foi a descentralização dos

lançamentos para cidades menores do entorno – decisão por meio da qual a

empresa buscava fugir das práticas de mercado estabelecidas por grandes

incorporadoras, que passavam a se tornar práticas-padrão em Londrina. Além disso,

o crescimento da demanda desacelerava-se e a concorrência tornara-se mais

acirrada. A empresa não parou de lançar na metrópole, mas passou a depender

menos do mercado londrinense.

Em cada cidade em que entrou, firmou parcerias com fornecedores e

parceiros comerciais locais, que conferiram credibilidade à sua entrada. O bairrismo

caracteriza as relações comerciais em cidades menores. Em um primeiro momento,

as principais contribuições de fornecedores e parceiros comerciais foram a

agregação de marcas e o intercâmbio de conhecimento. Eles chancelaram a entrada

da empresa e ajudaram-na a entender as particularidades dos mercados locais –

muito diferentes do seu mercado originário.

Em um segundo momento, contribuíram mediante a terceirização de

rotinas. A estrutura administrativa da empresa, centralizada quase toda na sua

cidade-sede, chegava às cidades vizinhas por meio das estruturas dos parceiros

locais. As parcerias viabilizavam, assim, o bom andamento de diversas atividades.

Tanto em Londrina quanto nas cidades vizinhas, a empresa continuou

desenvolvendo produtos diferenciados, em relação ao ambiente de cada cidade –

103

em Londrina, para se distanciar das grandes incorporadoras; nas cidades vizinhas,

levando novidades já conhecidas do público londrinense. Em algumas dessas

cidades, não se lançavam empreendimentos verticais há mais de dez anos. O

fundador continuou à frente das atividades referentes ao desenvolvimento de

projetos, contando com um apoio cada vez mais intenso de gestores não familiares,

membros familiares, consultores e parceiros comerciais, estes, fundamentais para

alinhar a oferta às especificidades requeridas pelo público de cada cidade.

A relação da empresa com investidores solidificara-se, tornando-se mais

bem resolvida, especialmente no que diz respeito à transparência que a empresa

passara a ofertar. Embora a empresa não dependesse tanto do capital de

investidores quanto em momentos passados, as relações persistiram, por meio de

negócios gerados a partir de negócios praticados anteriormente. Em 2011, com o

apoio de capital de investidores, a empresa lançou na Gleba Palhano um dos

maiores empreendimentos já aprovados na cidade.

Contudo, o peso da participação do capital de investidores nos seus

recursos diminuiu, exceto na aquisição de terrenos para especulação imobiliária,

atividade na qual o capital de investidores ainda se mantinha expressivo. O banco

de terrenos gerenciado pela empresa cresceu significativamente nos últimos anos.

Ao capital de investidores somou-se recentemente o capital proveniente

de agentes financeiros. Tendo desenvolvido um bom cadastro e uma estrutura

administrativa apta a se relacionar com bancos, a empresa passou a firmar contratos

de financiamento para custeio das obras. Esses contratos permitiram que a empresa

dependesse menos de aportes dos sócios e trouxeram os benefícios de agregação

de marcas, intercâmbio de conhecimento e terceirização especializada de rotinas.

Entendendo que os riscos envolvidos em uma alta alavancagem seriam

grandes demais para que a empresa pudesse suportar eventuais imprevistos, os

dirigentes optaram por contrair financiamentos que cobriam percentuais baixos do

custo de obra – diferentemente do praticado por grandes empresas, que operam

com níveis de alavancagem cada vez maiores. Mesmo assim, os aportes bancários

contribuíram para que a empresa passasse a operar com mais previsibilidade, dada

a relativa clareza do cenário de entradas de caixa ao longo do projeto.



104

Quadro 23 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa A Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Quando nós lançamos o empreendimento de Ibiporã, eu saí com os catálogos debaixo do braço e fui me apresentar ao mercado ibiporaense. Acho que é assim que a gente faz quando os outros não te conhecem: você se apresenta.” (trecho de entrevista realizada com o fundador da empresa).


“A imobiliária (...), presente pela primeira vez na feira, está comercializando um condomínio residencial vertical na Zona Leste de Londrina, da construtora (...). São quatro torres com 24 apartamentos cada, num total de 96 imóveis.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 15/05/2010, em referencia à presença conjunta em uma feira de imóveis da empresa e um parceiro comercial).


“O projeto inova também em um item fundamental: elevador nas torres. Os andares mais altos ganham em conforto. E, na outra ponta, no pavimento térreo, um elemento vazado garante a privacidade dos moradores, separando o apartamento da área de circulação maior” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 18/05/2010, em referência a um empreendimento cujo projeto foi inovado em alguns itens).


“Os irmãos anfitriões (...), ela a organizadora do evento. (legenda de foto publicada no jornal Folha de Londrina, em 15/02/2009).


“Localizado na esquina da Rua (...) com (...), o empreendimento vem dar novos ares a uma das mais tradicionais e antigas regiões da cidade, a Vila Yara (Zona Leste).” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 18/05/2010, em referência a um empreendimento lançado em um bairro que há muito tempo não recebia lançamentos).


“Eles estavam presentes ao evento realizado no Buffet Planalto, promovido pelo Movimento Londrina Competitiva. Eles contribuíram significativamente para a arrecadação dos 2,2 milhões de reais obtidos durante o jantar, que teve palestra do empresário Jorge Gerdau. Eles são, a partir da esquerda, os empresários (...). Este grupo londrinense decidiu lançar um empreendimento inédito na Gleba Palhano, com 300 apartamentos, agora em abril. Que vai movimentar a economia da cidade.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 09/03/2010, em referência ao grupo de investidores cooptado pela empresa).

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

Futuramente, a empresa pretende explorar melhor os mercados das

cidades menores já abertos. Em uma delas, já é preparado o quarto lançamento. Na

sua cidade-sede, pretende seguir atuando, mas em ritmo mais cadenciado.

Entendendo-se como uma empresa menor que várias outras participantes do

mercado, os dirigentes têm claro que as lógicas de atuação devem ser distintas e

que meios alternativos devem ser continuamente desenvolvidos.

4.1.4 O caso B



internas com que a empresa se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se

entendê-las por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os

105

termos descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob

perspectiva longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados

nas análises que se seguem.

106

Figura 6 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso B


106

107


expostos na figura. As análises, como no caso A, são realizadas em função dos

momentos correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.


Logo que o filho se formou em engenharia civil, pai e filho constituíram a

sociedade. À época, o pai já trabalhava no ramo. A empresa representou para a

família a formalização do negócio em uma estrutura. Poucos membros a integravam,

formando uma pequena estrutura de apoio à construção de obras menores, como

casas e barracões.

A credibilidade do fundador – que se estabelecera na cidade em 1954 –

ajudava a empresa a fechar contratos. Até 1984, quando a empresa ingressou no

mercado de verticais, cada contrato representava uma obra (os chamados contratos

unitários), exigindo-se que o esforço comercial da empresa, nesse período, se

concentrasse prioritariamente na venda de serviço. A baixa complexidade das

operações construtivas pode ter contribuído para que os fundadores pudessem se

dedicar a tal atividade.

Desde o início, a coordenação imediata das rotinas manteve-se sob o

controle dos fundadores. O tamanho da estrutura – relativamente pequena - sempre

possibilitou que isso ocorresse. No fim da década de 1980, a diretoria viria a

incorporar um gestor não familiar para coordenar rotinas administrativo-financeiras

básicas, uma funcionária que ingressara na empresa poucos anos após sua

fundação. Esse quadro se mantém ainda hoje. Os dirigentes são dois membros

familiares (agora filho e neto) e um membro não familiar.

Diferentemente das demais empresas estudadas, a empresa B já

contava, quando da sua fundação com parceiros de negócio. O trabalho que o

fundador-pai desempenhava (informalmente) no ramo permitiu à empresa iniciar-se

já iniciada, por assim dizer. A relação com fornecedores básicos era uma

continuidade do que já ocorria – antes com o pai, agora com a empresa. De todo

modo, foram relações fundamentais para garantir um bom começo, tendo-se em

vista principalmente o aumento do volume de atividades.

Quando as operações passaram a ser realizadas dentro de uma estrutura

organizacional formal (com a constituição da empresa), muitas operações alteraram-

108

se. O intercâmbio de conhecimento e a terceirização de rotinas foram dois dos

escopos mais relevantes oriundos da relação com fornecedores nesse período

inicial.

Assim como em relação à empresa A, pode-se dizer também que, embora

as empreitas em operação não fossem nem se assemelhassem a incorporações, foi

nesse momento que a prática construtiva (agora em um contexto empresarial) foi

aprendida. Diversas funções foram desenvolvidas. Na década seguinte, essa

aprendizagem facilitaria o ingresso da empresa no mercado de incorporação vertical.

A ausência de contratos de incorporação possibilitava que a empresa se mantivesse

mediante um escopo reduzido de operações, permitindo-se um desenvolvimento

relativamente tranquilo.

Na década de 1970, o mercado ainda amadurecia as novidades trazidas

pela Lei de Incorporação, promulgada na década anterior. Internamente, a empresa

amadurecia também novas tecnologias, com destaque para as envolvidas no

sistema construtivo de alvenaria. O filho (recém-formado) incentivava a implantação

de novidades. O ambiente não turbulento possibilitava que a empresa se preparasse

com calma para, alguns anos depois, entrar no mercado de verticais.

Como no caso da empresa A, as estratégias formadas no período

sustentaram-se principalmente em dois participantes: os fundadores e os

fornecedores.

O pai creditava na empresa seu capital social e sua reputação (a empresa

nominada pelo seu sobrenome), e lhe emprestava sua experiência no ramo. O filho

trazia as novidades aprendidas com a formação acadêmica em engenharia (na

época, uma profissão muito menos disseminada). Fornecedores agregavam marca,

intercambiavam conhecimento, financiavam as operações por meio de vendas para

recebimento a prazo e complementavam a estrutura da empresa, assumindo rotinas.

No quadro abaixo, são as práticas representadas, exemplificativamente,

por dados coletados.

109

Quadro 24 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa B Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“A Câmara dos Vereadores de Londrina realiza nesta segunda-feira (29), às 20 horas, a sessão solene de entrega do Título de (...) (em referência ao título concedido), à família do pioneiro da construção civil de Londrina, (...).” (trecho de reportagem publicada no Jornal União em 29/08/2011, em referência à homenagem prestada ao fundador da empresa, que, tendo por profissão prévia a carpintaria, se envolvida diretamente nas atividades de engenharia da empresa).


“Meu avô já trabalhava com construção uns 15 anos antes, então deve fazer uns 50 anos de área.” “(...) pois meu avô era muito entendido, era uma pessoa muito minuciosa, até por isso que ele foi crescendo, porque o pessoal gostava dele, que ele era sério, (...) ele não tinha problema com ninguém, porque era um cara sério e muito perfeccionista” (trechos de entrevista realizada com o sócio neto do fundador seu avô, ao período de formação inicial da empresa).


Acumulando recursos, a empresa preparava-se para aproveitar o bom

período da década seguinte, ingressando no mercado de incorporação de verticais.

Em 1984, a empresa lançava seu primeiro prédio. Era o primeiro de uma série. A

incorporação de verticais viria a se tornar sua principal atividade.


A década de 1980 começara bem. A cidade crescia, o mercado crescia, o

poder público estimulava a abertura de novas zonas de expansão urbana e o

sistema de condomínio consolidava-se como principal regime de incorporação de

obras verticais.

Com mais de dez anos de existência, a empresa enfim entrava no

mercado de verticais, no qual se manteria em ritmo ascendente até a metade da

década seguinte. O enfoque da empresa alterou-se: de obras diversas para prédios.

Foi um período em que a empresa teve de reaprender como lidar com seu negócio,

que passava de venda de serviços construtivos para incorporação.

Nota-se que a coordenação imediata das rotinas nesse período seguiu

concentrada nos fundadores, especialmente no filho. Tal como no começo, a

centralização foi outra vez importante – desta feita, não tanto por conta de questões

ligadas à reputação ou ao capital social dos fundadores, mas principalmente por

causa da possibilidade de controle sobre o grau de ajuste entre a estrutura existente

e a abertura de novos negócios. O fundador filho mantinha-se operante e

controlando de perto as decorrências da mudança de foco da empresa.

110

O êxito dos primeiros projetos – incorporados sob o sistema de

condomínio – conduziu a empresa à continuidade. Nesse período, a empresa

cresceu a um ritmo intenso, lançando principalmente prédios pequenos na região

central da cidade. A atuação direta dos fundadores nas operações da empresa

possibilitava que a empresa se aproximasse dos clientes-investidores (que, no

sistema de condomínio, financiam as operações da empresa), e seguisse tendo

êxito no fechamento de grupos condominiais.

Da mesma forma, a centralização das rotinas nos fundadores colaborava

para que a empresa melhorasse sua base de fornecedores. A confiança por parte

dos fornecedores na agilidade das decisões relativas às rotinas envolvidas nos

contratos de parceria contribuía para o fechamento de novos contratos, que se

aprimoravam ao longo do tempo, a ponto de se desenvolverem relações de

“permuta” (nas quais o fornecedor entrega materiais e serviços em troca de área

construída).

Novos fornecedores foram incorporados nesse período. A empresa

buscava em fornecedores tradicionais (por exemplo, de louças e metais) – por meio

da exposição associada de marcas – incrementar sua reputação como

incorporadora de verticais. Nesse período, também advieram das parcerias

financiamentos por meio de vendas a prazo, intercâmbio de conhecimento e

terceirização de rotinas. Especialmente as duas últimas consequências foram

fundamentais – a primeira por causa da necessidade da empresa de conhecer as

práticas institucionalizadas no setor; a segunda porque outra vez o volume de

operações aumentava significativamente.

Parceiros comerciais também foram importantes. A empresa utilizou

estruturas de parceiros locais para a venda de unidades. Esses parceiros, além de

assumirem rotinas comerciais, também agregaram marca, intercambiaram

conhecimento, fizeram promoções conjuntas, e às vezes participaram também como

investidores.

Durante a década de 1980, a empresa operou basicamente com

empreendimentos de pequeno porte, sem a preocupação de criar produtos

diferenciados ou nichos de negócio, possibilidade então propiciada pelo mercado

aquecido. A década de 1990, no entanto, seria marcada pela estagnação e posterior

declínio do ritmo de verticalização da cidade. Para concorrer com grandes

incorporadoras, passou a ser preciso diferenciar, e evitar o confronto direto.

111

Em 1993, ingressou na empresa o neto do fundador-pai. Recém-formado

em engenharia civil pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP) e dotado de

uma breve experiência no mercado paulistano, o filho juntou-se ao pai na diretoria

da empresa. Foi um marco importante, que representava, pela segunda vez, a

novidade. De imediato, encabeçou um projeto inovador: a criação de uma cidade

universitária, ao lado da Universidade Estadual de Londrina (UEL). Seu avô já não

participava mais das operações da empresa.

Os projetos que vieram na sequência ganharam em detalhamento e

complexidade. Foi a forma adotada pela empresa para continuar trabalhando em um

mercado já não aquecido. Durante a década, a empresa entregou menos

empreendimentos que na década anterior, mas continuou operando – o que, dada a

alta rotatividade que marcou o período do mercado, já se pudesse talvez considerar

um mérito.

No quadro abaixo, as práticas são representadas, exemplificativamente,


112

Quadro 25 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa B Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“(...) (nome do fundador) faz um coffee break nesta manhã para clientes e amigos de sua construtora. Na ocasião, entrega o condomínio de chácaras (...) (em referência ao nome do condomínio) e comemora o sucesso de vendas, que foi além das expectativas, consagrando a região, próxima ao Centro de Eventos de Londrina, como uma das mais belas e requisitadas para chácaras.” (trecho de reportagem publicada no Jornal Folha de Londrina em 05/11/2005, na qual o nome da empresa é substituído pelo nome do fundador).


“Novo condomínio é dirigido a profissionais do setor jurídico. Para o diretor da empresa empreendedora, dois importantes fatores contribuíram para este lançamento direcionado a público específico: o número específico de profissionais londrinenses que precisam ir diariamente ao Fórum, à Prefeitura e à Câmara Municipal – e que portanto evitarão o trânsito e consequentemente ganharão tempo - ; e a grande demanda de salas na região, garantia de liquidez para os investidores (trecho de reportagem publicada no Jornal Folha de Londrina em 01/10/2000, em referência um empreendimento lançado em parceria pela empresa com um parceiro comercial).


“A arquiteta (...) e (...), diretoras do (...), estão entusiasmadas com a festa de lançamento do residencial (...) (em referência ao nome do prédio) da Construtora (...), amanhã. Elas são responsáveis por toda a decoração em gesso do apartamento-modelo do edifício. (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 01/09/2004, em referência a um empreendimento incorporado pela empresa à margem do Lago Igapó, cujo formato chama a atenção pelo molde triangular do pavimento-tipo).

Formação de equipes constituídas por membros familiares

“O (...), quando começou a trabalhar com a gente, ele veio trazer, digamos assim, a novidade. Porque a gente trabalhava sempre no mesmo estilo... apartamento de três quartos, sala e cozinha, banheiro. O (...) entrou e falou ‘vamos fazer um (...) (em referência ao nome do empreendimento).’ Lançou os apartamentinhos de um quarto, e vendeu muito bem. (...) depois que fizemos o flat, ele trouxe a ideia por que não fazer um apartamento para o universitário no centro?’, que foi feito o (...) (em referência ao nome do prédio). (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa).


“As vendas superaram a expectativa da construtora (...), responsável pelo projeto. ‘Em 15 dias vendemos 45% do prédio. Dezoito unidades foram para um único comprador’, revelou o proprietário da empresa (...)” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 05/09/2004).


Na década de 2000, a empresa começou a operar mais fortemente com

recursos financeiros de investidores, por meio especialmente da venda diferenciada

de unidades – prática consistente na venda de altos volumes de unidades por preço

e prazo inferiores aos praticados em tabela. Ao longo da década, os modos de

relacionamento com investidores ampliaram-se – a empresa passou a relacionar-se

também por meio de associações condominiais e constituições societárias,

estendendo negócios por meio das redes de relacionamento decorrentes. Os

relacionamentos ancoravam-se no capital social dos dirigentes familiares.

A década não foi, no entanto, propriamente um bom período para a

empresa. O desaquecimento da década anterior, cumulado com os altos índices

inflacionários incidentes no período, teve consequências. O descontrole na

administração dos recursos financeiros foi camuflado por empreendimentos bem

113

comercializados até aproximadamente 2006, quando então, após o insucesso de um

projeto, a empresa não conseguiu manter o ritmo de operações. Os dois anos

seguintes foram anos em que a empresa susteve-se com apenas dois

empreendimentos, ambos horizontais.

Enquanto isso, paradoxalmente, a empresa presenciava o boom

imobiliário experimentado pelo mercado.


Com o apoio de fornecedores, consultores, parceiros comerciais e

gestores não familiares, em 2007 a empresa voltou a preparar lançamentos verticais

– desta vez, desenvolvendo nichos de mercado por meio dos quais não entrava em

embate direto com as grandes incorporadoras locais.

Na estrutura interna, pai e filho organizaram-se em funções de trabalho

mais bem definidas. Ambos exerceram papel fundamental no estabelecimento de

parcerias que possibilitassem a renovação da empresa no mercado de verticais.

Fortalecidos pelo período ruim vivenciado anteriormente, os membros da equipe de

direção (dois dirigentes familiares e um dirigente não familiar) sofisticaram os modos

de coordenação de rotinas, seguindo na supervisão imediata.

A venda de unidades para fornecedores parceiros foi fundamental nesse

período. Sem sobra de caixa, a troca de insumos por área construída foi a forma

pela qual a empresa conseguia financiar parte do custeio de obra. Mais uma vez, o

capital social dos dirigentes familiares colaborava para que a empresa conseguisse

firmar contratos que exigiam um alto grau de confiança por parte dos fornecedores.

Outra parcela do financiamento advinha do produto resultante de vendas

diferenciadas feitas a investidores, estratégia que vinha sendo utilizada pela

empresa desde o início da década. Concomitantemente, a empresa se preparava

para se tornar apta a firmar contratos de financiamento com instituições bancárias, o

que passaria a fazer dois anos mais tarde.

Nessa época, a empresa mudou sua logomarca, reformou sua sede,

firmou parceria com uma das mais renomadas imobiliárias locais, e,

fundamentalmente, mudou sua forma de atuar. Reconhecendo a condição limitada

da empresa em relação a grandes concorrentes locais, os dirigentes passaram a

orientar a empresa por nichos de mercado pelos quais era possível diferenciar-se.

114

A empresa passou a desenvolver lançamentos em bairros relegados

pelas demais incorporadoras. As ideias advinham especialmente da contribuição dos

dirigentes, de consultores que acompanhavam a empresa e de parceiros comerciais.

O primeiro produto foi bem comercializado, reforçando a ideia. Outros se seguiram.



Quadro 26 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa B

Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

O (...) pai que é o técnico, mas quando tem alguma permuta... alguma coisa, o filho também entra na fase de permuta. (trecho de entrevista realizada com um gestor da empresa, em referência às atividades dos sócios).


“E nessa época nós trabalhamos muito com permuta, até com empreiteiro, quando nós começamos o Inédito. Nós estávamos nessa fase difícil. Então, nós falávamos para ele ‘você faz o serviço para mim, que te dou um apartamento’. Em que condição? ‘Se as coisas forem bem e eu vender um apartamento, eu te dou o dinheiro’. E foi isso que aconteceu. Dos empreiteiros que pegaram, só dois ficaram com o apartamento, porque quiseram ficar. Os outros nós vendemos tudo.” (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa, em referencia às relações de permuta de insumos por área construída, que, no momento citado, contribuiu para que a empresa conseguisse ajustar mais adequadamente o fluxo de caixa).


“A família (...) recepcionou o ator (...), do programa (...), da TV Globo, que aqui esteve e foi visitar o condomínio (...) (em referência ao nome do condomínio), que o encantou.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 04/04/2007, em referência a um empreendimento diferenciado incorporado pela empresa, na época em construção).


“Na verdade, saíram dois funcionários e assumiu só o (...) e o (...), através da esposa dele (o nome está na esposa, mas foi ele que assumiu). Eles dividiram os papéis: (...) ficou no comercial e o (...) ficou no técnico, embora eles se conversam, um dá palpite no outro. Mas internamente... nós contratamos um assessor que mostrou para a gente as rotinas de trabalho, que servem para você estabelecer normas, metas, estabelecer rotinas (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa, em referência à remodelação das funções dos sócios).


“Para não bater de frente com essas pessoas (eles têm um poder de folgo alto, um poder de negociação alto, um poder financeiro alto), nós tentamos atuar em regiões um pouco distantes deles... que não seja um duelo. Sempre existe um duelo... mas que não seja direto. Por que sempre existe esse duelo? Porque quem vai comprar um imóvel de dois quartos, compra em qualquer lugar. Mas, ao mesmo tempo que ela compra em qualquer lugar, tem aquela pessoa que é bairrista. Você acaba tendo um pouco de proteção, você acaba fazendo 20% da sua venda não pelo seu nome e produto, mas pela região. (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).


“O potencial imobiliário nos arredores da UEL atraiu investidores até dos Estados Unidos, Europa e Japão. A explicação é a rentabilidade oferecida pela locação. ‘Quem adquiriu um apartamento ali há dois anos obteve uma valorização de 26%, sem contabilizar os aluguéis recebidos. Em 2005 o imóvel de um quarto custava R$ 30 mil. Hoje ele é comercializado facilmente por R$ 38 mil’, afirmou o empresário que construiu os condomínios (...) (em referência aos nomes dos condomínios).” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 04/02/2007).


115


Nos anos que se seguiram, o mercado desacelerou, mas a empresa, em

direção contrária, ampliou seu rol de produtos e incrementou consideravelmente seu

faturamento. Tendo-se tornado apta a firmar contratos com instituições bancárias de

financiamento à produção, a empresa deu sequência aos lançamentos em bairros,

que foram todos bem comercializados.

Os produtos ficaram ainda mais diferenciados, ocasionando às vezes

preços ligeiramente mais altos que os produtos ofertados pela concorrência. A

novidade apresentada ao mercado foram produtos diferenciados em regiões da

cidade nas quais praticamente não havia concorrência (e, por esse motivo, em

princípio não se esperava a diferenciação). Frise-se o apoio de parceiros comerciais

e consultores na angariação de novos terrenos. Diferenciação e nicho têm

caminhado juntos como elementos da estratégia adotada.

Nesse período, a estrutura organizacional foi aprimorada, modernizada

para atender aos novos parâmetros exigidos das empresas atuantes no mercado de

verticais. O dirigente filho, apoiado por uma dirigente não familiar e por consultores

externos, encabeçou as mudanças estruturais – entre as quais as decorrentes da

integração informatizada dos canteiros de obra com o escritório central,

possibilitando que a empresa continuasse operando com um quadro enxuto de

pessoal administrativo.

As funções dos dirigentes familiares ficaram ainda mais claras: com o

filho, a coordenação de rotinas de escritório e as negociações especiais; com o pai,

a coordenação das rotinas de obra. A sinergia entre os dois também se aprimorou.

Dividindo a mesma sala, e respeitando-se mutuamente com relação à função de

cada qual, os dirigentes passaram a interagir mediante um esforço mais efetivo,

diretamente.

O principal fato viabilizador da solidificação do novo modo de atuar foi, no

entanto, realmente a mudança nas fontes de financiamento. Embora a empresa

ainda conte com recursos de investidores e recursos próprios, a dependência é

menor. A principal fonte de recursos passou a ser a instituição bancária, que provê

um percentual de até sessenta por cento do custo da obra.

Não apenas as rotinas se alteraram em função disso, como também as

lógicas de trabalho. A empresa ganhou a possibilidade de construir mais ao mesmo

116

tempo, e, com isso, ter benefícios relacionados à escala e aos ganhos de

experiência. Em contrapartida, as margens tornaram-se menores, exigindo um maior

controle sobre as operações quotidianas.



Quadro 27 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa B Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Londrina vai ganhar nova casa noturna com restaurante internacional. (...). O edifício, de 1.000 m2 de área construída, tem projeto de engenharia civil assinado por (...) , com projeto acústico de (...) e a arquitetura a cargo da equipe da (...).” (trecho de reportagem publicada no jornal Jornal de Londrina em 17/09/2009, que destaca o sócio da empresa como proprietário intelectual pelo projeto executivo).


“Então, qual era a proposta... nós temos que entregar esse prédio no tempo, para o nome voltar ao mercado, e foi o que aconteceu. Começamos com um empreendimento só, fomos vendendo, conseguimos um financiamento no banco Itaú, fomos vendendo na promessa de financiamento, o (...) colocou na cabeça que tinha que terminar em 2012, e terminou, e agora nós não temos mais problemas como tivemos aqui.” (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa, em referência ao início da relação com o Banco Itaú, posteriormente estendida para outros projetos).


“Aí você falou do produto. Por que nosso produto tem uma característica diferente? Porque a gente gasta 10% a mais na obra para ter o produto diferente, coloca algumas coisas que às vezes não seria viável no plano de custo do concorrente. Mas por que isso? Porque queremos que o cliente vá ao concorrente e venha no nosso e vê que a nossa obra está mais cara, que ela é diferente. Então, existe uma equiparação de preço, uma R$200.000,00, a outra é R$ 220.000,00, mas eles têm esses 10% a mais que foi agregado no imóvel. Então, o cliente vê isso e tem uma quantidade de pessoas que pode pagar um pouco a mais para ter o mesmo produto, mas que quer aquele item de diferencial que não é padrão de mercado, que é algo a mais. Então, o que é isso? Pele de vidro: você não precisa da pele de vidro para morar, mas quem pode pagar R$2.000,00 a R$3.000,00 para ter a pele de vidro paga. Outro exemplo é o elevador panorâmico, quando dá para colocar, nós colocamos. Pois o cliente não precisa disso para subir e descer, mas, se você tem, é um diferencial. Você não vai pagar R$50.000,00 a mais por isso, seria apenas R$2.000,00 a R$3.000,00. Então, essa sucessão de valores faz com que a obra fique 5% ou 10% mais cara, mas o cliente percebe isso. Mas por quê? Porque não é isso que faz vender mais rápido, que faz o lucro ser maior ou totalmente ao contrário, é só para não estar batendo de frente com o concorrente. Por exemplo, o concorrente tem o preço, o produto e a qualidade dele, e o que a gente busca? Tentamos buscar um pouco do bairro que nos serve e da percepção da pessoa que consegue ver o diferencial, e acreditando que a pessoa que consegue ver esse diferencial perceba que irá comprar aquilo acreditando na durabilidade, no investimento quando for vender por ter diferenciais. Então, essa é uma forma de a gente tentar se proteger da concorrência que, no caso, é muito forte, principalmente em Londrina.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).

117


“(...) complementam, com certeza. Eu falo que um não vai dar certo sem o outro. Enquanto o (...)cuida de obra e tudo, o (...) cuida da negociação. Um complementa o outro, só que um não toma uma decisão sem consultar o outro. Então, é muito... eu acho muito bonito isso. Se dão muito bem, eu vejo assim. Antes era o (...) (em referência ao fundador pai) com o (...) (em referência ao fundador filho)... eles se davam bem também, mas dava muito atrito, por conta de idade, forma de..., porque o (...) começou a trabalhar em uma época que não tinha nada escrito, nada legal (...). (...) eu nunca vi eles discutirem (...). Eu já vi eles assim... um falar para o outro ‘Eu não concordo com isso,’ ‘Então está bom. Vamos pensar até segunda-feira. Segunda-feira a gente se junta e determina isso’. Eles têm isso. E eu tenho impressão... não sei se é impressão minha ou é assim mesmo que eles... é como se fosse um pacto. Quando um está nervoso, o outro não prolonga. Acho que é para não ter atrito. Não sei se eles fizeram um pacto ou não, mas eu observo isso, sabe... E eu vejo que eles se dão muito bem aqui. Eles viajam muito juntos, viajam muito juntos. Às vezes eles comentam que eles estão sempre juntos, e por isso que o relacionamento deles é muito bom. (trecho de entrevista realizada com dirigente não familiar da empresa).


“O (...) (em referência ao nome do prédio) possui a tranquilidade de um bairro tradicional com a praticidade do centro da cidade.” (trecho de reportagem publicada no jornal Jornal de Londrina em 03/06/2011, em referência a um empreendimento lançado pela empresa em um bairro onde há muito tempo não era anunciado qualquer lançamento).


“O prédio inacabado na Paranaguá, o (...) (em referência ao nome do prédio), que tem 11 andares concluídos, foi todo comprado dos condôminos pelo grupo (...) (em referência à empresa), que recentemente repassou o edifício a outro grupo empresarial de Londrina.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 25/10/2009, em referência à captação de recursos promovida pela empresa para custear um edifício adquirido da à época não mais existente Encol).


Bem posicionada no mercado londrinense, a empresa deve seguir a

estratégia sobre a qual se vem sustentando. Os dirigentes já pensam em replicar o

estilo de trabalho em outras cidades, de porte menor.

4.1.5 O caso C



internas com que a empresa se deparou ao longo do tempo. Nesta seção, tenta-se

entendê-las por meio da análise das relações que se podem estabelecer entre os

termos descritos na subseção anterior. Na figura abaixo, representam-se sob

perspectiva longitudinal as práticas identificadas. Fatores variados são relacionados

nas análises que se seguem.

118

Figura 7 – Ocorrências estratégicas diagnosticadas no caso C


118

119


expostos na figura. As análises, como nos casos precedentes, são realizadas em

função dos momentos correspondentes às circunstâncias estratégicas relacionadas.


Diferentemente das empresas A e B, a empresa C iniciou as atividades já

atuando no mercado de incorporação de verticais. O momento histórico era

favorável, especialmente por causa de dois fatores: o mercado aquecido e a

institucionalização do sistema de condomínio como regime padrão de incorporação

imobiliária.

Surgiu pequena. Sua estabilização inicial foi trabalhosa. Nascer

incorporando prédios implicava nascer pressionada por um volume muito intenso de

demandas operacionais quotidianas com as quais não se tinha afinidade. As boas

perspectivas de mercado, em compensação, estimulavam a empresa a se

desenvolver.

Por meio da centralização da coordenação imediata das rotinas, o

fundador transferiu à empresa reputação e capital social. Bem reputado (integrante

de uma família tradicional da região), o fundador conseguiu cooptar fornecedores e

investidores, e, com eles, dar início às incorporações pelo sistema de condomínio. O

fundador relacionava-se com eles proximamente, o que foi fundamental para o bom

desempenho dos projetos condominiais.

Muitas vezes, o fornecedor foi da empresa também cliente. Então, além

de agregar marca, intercambiar conhecimento, financiar operações e assumir

rotinas, o fornecedor tornava-se ao mesmo tempo investidor do projeto, fornecendo

material ou serviço em troca de área construída. A proximidade com o fundador

tornava as decisões mais ágeis e a relação mais confiável.

O mesmo se pode dizer em relação aos investidores. O consumidor

condômino financia as operações da empresa, custeando o projeto por meio de

aportes realizados ao longo do período de obra. Desde o início, a empresa

relaciona-se com investidores, ainda hoje por meio do seu fundador, e agora do seu

filho. A relação com investidores passa pela confiança que os dirigentes conseguem

120

creditar no projeto. A figura do fundador foi fundamental para, quando a empresa

ainda não tinha reputação, angariar investimentos.

Na época, grandes incorporadoras despontaram na região. A empresa

apresentava-se ao mercado de um modo alternativo, tanto ao modo de atuação de

grandes empresas quanto ao modo de atuação dos chamados “incorporadores

individuais”, ambos abundantes. Destes porque, embora as operações estivessem

centralizadas no fundador, os projetos eram tratados dentro de uma estrutura

empresarial. E daquelas por causa da proximidade entre o fundador e os clientes da

empresa.

Desenvolvendo uma estrutura adequada, a empresa aproveitava as

oportunidades de mercado. Construía-se muito na cidade nessa época; a maior

parte das incorporações realizadas sob o sistema de condomínio, que se tornara o

regime padrão. Na década seguinte, o mercado se estagnaria, mas o modo de

incorporar e a atitude visionária do fundador conduziriam a empresa para a abertura

do bairro que viria a se tornar o principal ponto da cidade.

As estratégias desse período sustentam-se, como nos casos das

empresas A e B, no fundador e nos fornecedores, mas também em investidores.

Como no caso da empresa B, a formação acadêmica do fundador (ainda pouco

disseminada na época) pode ter sido importante para o desenvolvimento inicial da

empresa. Os investidores, além de financiarem as operações da empresa,

incrementavam relacionamento, formando redes de investimento (muitas ainda hoje

operantes).

No quadro abaixo, as principais práticas identificadas são representadas,


121

Quadro 28 – Práticas estratégicas do período de formação da empresa C Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Sempre ele. Isso é uma coisa assim... que até hoje essa parte comercial assim da montagem de grupo... quer dizer, esse atendimento primeiro ao cliente... assim, da formação... nosso modelo é muito importante... você tem que ter uma política comercial muito séria... de quem você põe para formar esses grupos. Não pode ser uma coisa de distribuir panfleto no sinaleiro, entendeu? .(...). Essa formação dos grupos iniciais é uma coisa feita assim por ele... pelos diretores. Até hoje. Ele acabou de sair, eu cruzei com ele no elevador aqui, e ele com a pastinha dele... está indo atender cliente... Até hoje essa parte comercial é bem focada nele... em nós também.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).


“Eu tinha que deixar o carro ali no lago, porque não tinha asfalto, atolava o carro na subida. Tinha dia que chagava na obra, tinha umas vacas na obra (...). Aí começou na época... eu convenci o pessoal... eu vou entregar asfaltado e, na época, ele conseguiu com o (...) (em referência ao nome de um empresário) e com mais alguns empresários, conseguiram se mobilizar e reunir as pessoas para pagar o asfalto e fazer ali esse burocrático com a prefeitura de pedir as autorizações... e conseguiu realmente na época entregar esse prédio com o asfalto feito.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência à atuação conjunta entre a empresa e outras empresas para asfaltar rua de um bairro recém-aberto).


“(...) começou fazendo preço de custo com prédios de três andares ali perto da Avenida Tiradentes, a (...) (em referência à sede da empresa).... começou a fazer alguns empreendimentos pequenos nos anos de 79, 80, sempre nessa modalidade.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência ao regime de incorporação selecionado pela empresa para iniciar as atividades).


A década seguinte não seria fácil. A estagnação e o posterior declínio do

mercado ocasionariam momentos de poucas receitas para as empresas do setor. A

empresa subsistiria, todavia, enfrentando as dificuldades por meio da exploração de

novas oportunidades.


Na década de 1990, o mercado começou a desacelerar, exigindo das

empresas que buscassem alternativas para continuarem sobrevivendo bem. A

empresa C foi uma das poucas empresas que apostaram então na abertura de um

novo bairro na cidade – um bairro projetado para se transformar em uma região

nobre, situada do lado de cima do Lago Igapó. Em 1993, a empresa começava a

estudar seu primeiro projeto na Gleba Palhano.

Em parceria com outras empresas, a empresa conseguiu levar

infraestrutura básica para a região. O fundador, utilizando sua reputação e seu

capital social – inclusive como dirigente de órgão de classe local -, uniu esforços

com outros empresários locais, e juntos, pressionaram os órgãos públicos para que

viabilizassem a ideia de transformar glebas rurais em cidade.

122

O primeiro empreendimento de grande porte da empresa (em relação aos

empreendimentos lançados à época) foi lançado no novo bairro. Até o fim da

década, a empresa viria a lançar também em outras regiões, mas sempre presente

no novo bairro – por um bom tempo, local considerado duvidoso por muitas

incorporadoras, inclusive as grandes.

Em 1995, o filho do fundador, que já frequentava a empresa desde cedo,

passou a integrar seu corpo diretivo, tornando-se, alguns anos depois, sócio do pai.

Somou-se ao pai na coordenação de rotinas básicas, agregando o conhecimento

técnico advindo da sua formação em engenharia civil e estágios em empresas do

ramo. Passou a trabalhar também junto com o pai na captação de recursos

financeiros com investidores condôminos.

A fundação do bairro foi financiada por investidores, clientes e

fornecedores-clientes. A empresa seguiu incorporando sob o sistema de

condomínio, o que representava que, não apenas a empresa acreditava na nova

empreita, como também investidores. O esforço da empresa na década foi em

extensa medida orientado para o desenvolvimento do bairro.

A empresa iniciou a década seguinte em posição confortável, contando

com as vantagens do pioneirismo decorrente da aposta feita na década anterior.

Quando o mercado estava aquecido, e o novo bairro já era uma realidade concreta,

outras incorporadoras passaram a visar a região, que, ao longo da década, foi-se

alargando, e se firmando como um dos maiores bairros da cidade.

Entre as vantagens que tinha às mãos, destaquem-se os relacionamentos

que a empresa desenvolvera com os proprietários de terrenos (fazendas que foram

subdivididas) da região, o que possibilitou que a empresa lançasse em alguns dos

melhores terrenos do bairro. Os empreendimentos, via de consequência, foram se

sofisticando, e a empresa, que já era reconhecida pela qualidade diferenciada dos

produtos, passou a ser rotulada como incorporadora de empreendimentos de alto

padrão.

O estigma reforçou-se quando, em meados da década, a empresa

incorporou em um terreno situado na beira do lago o mais sofisticado

empreendimento que já tinha sido lançado em Londrina. A partir daí, seus produtos,

além de diferenciados, tornaram-se também complexos. A empresa aproveitara o

ensejo para distanciar-se ainda mais da padronização excessiva das grandes

incorporadoras – então, várias delas já presentes no bairro. Gestores não familiares

123

e consultores participaram, juntamente com os dirigentes, do desenvolvimento de

produtos.

Uma importante decisão tomada à época pelos dirigentes foi continuar

incorporando sob o sistema de condomínio. A prática caíra em desuso. Poucas

empresas ainda utilizavam o regime. O modelo corrente passou a ser a incorporação

por “preço fechado”, pelo qual a empresa é a responsável direta pelo custeio da

obra, não o cliente.

Como forma de se diferenciar dos concorrentes, a empresa prosseguiu à

“moda antiga”. E teve sucesso. Em vários momentos, apresentou-se ao mercado

como única opção, já que todas as outras incorporadoras operavam de modo

distinto. Essa decisão levou a empresa a formar uma base de clientes investidores

sólida, que a financiaram em projetos ousados, e adiante, também seu movimento

de diversificação.

Com uma estratégia bastante clara, a empresa centralizou suas

operações na Gleba Palhano. Era também uma forma de concentrar a marca, e

sustentar reputação. Nos anos seguintes, ainda na década de 2000, a empresa

diversificaria seus contratos, investindo agora em empreendimentos comerciais.

No quadro abaixo, as principais práticas são representadas,


124

Quadro 29 – Práticas estratégicas do momento de renovação da empresa C Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“Construtora prefere nomes de árvores. (...). ‘São nomes fáceis de gravar e totalmente ligados à cultura do país. Deixamos de lado os nomes franceses e ingleses, mas nem por isso os edifícios perderam o glamour’, frisou (...), proprietário da construtora. Uma outra linha de prédios da (...) é batizada com nomes espanhóis, como o (...) e o (...). ‘Sou descendente de espanhol, e colocar esses nomes foi uma forma de homenagear minhas origens’, ressaltou.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 26/12/2004).


“Com 32 apartamentos, com área individual de 600 metros quadrados, o Residencial (...) é um empreendimento da (...) (empresa londrinense que há mais de 20 anos se especializou na execução de obras pelo sistema de condomínio) com projeto integral da (...) (em referência ao nome do escritório de arquitetura).” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 01/12/2002, em referência a um empreendimento cujo projeto arquitetônico é assinado por um dos principais escritórios da cidade, que trabalha para a maior incorporadora local).


“O mais alto residencial de Londrina. Os 32 pavimentos do (...) serão edificados na Gleba Palhano em sistema de condomínio. Vinte e cinco unidades já estão comercializadas. (...). Situado em terreno com quase 5 mil m2 de área, localizado às margens do Igapó II (pois a obra respeita o limite de recuo para construções na Gleba Palhano), o edifício quando pronto terá aproximadamente 120 metros de altura. Será, também, o primeiro prédio residencial da cidade a ultrapassar os 30 andares.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 01/12/2002).


“Tem um tempo até... na época, trabalhei um bom tempo como engenheiro mesmo, registrado na empresa e tal. E um tempo os negócios foram acontecendo, trabalhei em outras empresas e outros negócios... a gente passou a ser sócio, e hoje praticamente em todos os negócios e a gente está aí.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência ao momento em que se tornou sócio do pai).


“Região que vivencia um forte crescimento desde 2000 ainda tem espaço para abrigar empreendimentos verticais. (...). A conclusão da Avenida Ayrton Senna, na opinião dos debatedores, contribuirá para o crescimento imobiliário da Gleba Palhano. ‘Quando abrir a Ayrton, uma outra área da Palhano, localizada à direita da Avenida Madre Leônia, será explorada’, vislumbrou (...), da construtora (...). (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 17/08/2005, que mostra depoimento do fundador da empresa, em referência à região do bairro onde passaram a se concentrar os lançamentos da empresa).


“Preço de custo conquista investidores. (...). Construído com o conceito de residencial que também agrega alguns serviços e benefícios ao flat, como lavanderia equipada, sala de ginástica e sauna, o edifício (...) (Londrina) pode ser tomado como um desses exemplos. Com 84 unidades de um dormitório (em duas opções de distribuição interna) e área privativa de 55 metros quadrados (total de 89 m2), o residencial entregue pela (...) manteve grupo homogêneo de investidores desde o início das obras” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina, em 06/05/2001, em referência a um empreendimento incorporado sob regime de condomínio).



A partir de 2005, a empresa diversificou suas operações para a linha

comercial. Continuou lançando empreendimentos residenciais, mas os comerciais

passaram a representar cada vez mais do portfólio.

Nessa época, quase todos os comerciais da cidade situavam-se no

centro. A Gleba, no entanto, crescia em população, e carecia de espaços de

125

trabalho e entretenimento. Foi o que motivou a empresa a criar a linha de

comerciais, dentro da qual lançou prédios, galerias e o primeiro shopping do bairro.

Embora a linha de produtos tenha-se alterado, as práticas seguiram as

mesmas. Até mesmo o shopping foi lançado sob sistema similar ao de condomínio,

mediante quotização por investidores. Uma vez mais, o capital social e a reputação

dos sócios – pai e filho – foram utilizados para cooptar novos investidores e

convencer os antigos da viabilidade das novas empreitas, algumas bastantes

arrojadas, como o shopping, cujo investimento é um dos maiores feitos na região.

Novos negócios exigiram o desenvolvimento de novas formas de se

administrar. O filho foi quem encabeçou, com o apoio especializado, as mudanças

necessárias. Gerenciar projetos integrados por dezenas de quotistas ou, ainda,

gerenciar locações planejadas previamente era diferente de gerenciar condomínios

edilícios.



126

Quadro 30 – Práticas estratégicas do momento de diversificação da empresa C Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“As considerações foram levantadas durante um debate promovido pela Folha sobre o mercado da construção civil em Londrina. O evento reuniu representantes das empresas locais: (...) da construtora (...). Na opinião de (...), o poder de compra do cidadão é o que obstrui o mercado. ‘O comprador tenta adquirir um imóvel incompatível com sua renda. Mercado existe, a necessidade é grande, a procura também, mas quando a pessoa te liga ela tem R$ 60 mil no bolso e está procurando por um negócio que ela não compra nem por R$ 150 mil’, lastimou o empresário.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 18/8/2005).


“Aí a gente tem uma parceria com uma empresa de São Paulo na área de planejamento e comercialização e depois a administração também. Uma empresa de São Paulo que já fez também trabalho para mais de quarenta, cinquenta shoppings no Brasil. “(trecho de entrevista realizada com sócio da empresa em referência à parceria constituída com uma empresa paulistana especializada em gestão de obras comerciais).


“A gente conseguiu fazer realmente uma linha de produtos muito boa, muito consistente, pensados no uso, no dia-a-dia, não só aquele produto padrão de prateleira que só constrói, vende-se, fatura. A gente tem uma..., todo o projeto que a gente faz (até por isso que temos uma ação meio reduzida), a gente sempre tem aquele carinho que a gente faz um projeto que eu queria para mim.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).

Formação de equipes constituídas por membros familiares

“O comercial foi.... nós mesmos. Na época eu fiz um trabalho assim grande de pesquisa, do que se fazia na época. (...). Para nossa surpresa, Londrina não tinha na época um prédio para uma empresa como nós na época, uma empresa pequena-média, se instalar. Aí nós falamos ‘Ah, quer saber, vamos fazer’. Aí na época a gente já estava aqui na Palhano, e surgiu a ideia de... a gente falou ‘Poxa, vamos atrás de um terreno aí e vamos fazer uma torre corporativa’.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência à origem da linha comercial da empresa, ideia discutida originalmente entre pai e filho, por uma necessidade própria).


“É uma área que a gente entende como de futuro. Tem um bom potencial para ser explorado aí nos próximos anos. E aí escritório, shopping, lojas... é uma coisa que hoje, com esse crescimento que o país teve, hoje todas as empresas estão precisando de instalações melhores, de condições de trabalho que antes, até então, não se tem... prédios com, para começar do básico, segurança, estacionamento, boas condições de trabalho para os funcionários, lugar de refeitório... o teu cliente também precisa de um espaço, de estacionar o carro... hoje é um problema muito sério isso. É um problema que todo mundo tem. A cidade, isso... a infraestrutura do país está no limite. Aí você pega desde estradas a hospitais, as ruas... está tudo, a estrutura do país está muito no limite. Então as empresas, todo mundo está precisando expandir de espaço para os funcionários, está precisando uma conexão de internet melhor, um apoio de reuniões e eventos... então é uma coisa que a gente tem se dedicado bastante, e até então tem-se mostrado bastante recompensador de aceitação desses produtos no mercado. Então a gente está muito contente com essa nova linha de produtos aí, que são esses empreendimentos comerciais.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência à linha comercial de luxo da empresa).


“A negociação via de regra é nosso funding. É... são esses investidores que entram conosco nos projetos e com essas contribuições que a gente previamente determina no lançamento dos empreendimentos, conforme um plano de aporte. A obra... ela é levantada com esses recursos provenientes dos investidores e dos adquiridos. Até hoje, nossa operação com o banco é zero. (...). As obras comerciais, algumas coisas que a gente tenha aqui internamente, os próprios empreendimentos que a gente administra, onde a gente entra com algumas participações.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).


Logo, outras incorporadoras – médias e grandes – passaram a

desenvolver produtos semelhantes na linha comercial. Mas, outra vez, as vantagens

127

do pioneirismo contribuiriam para que a empresa pudesse seguir a estratégia

iniciada.


Na direção da empresa, o filho une-se ao pai. A coordenação das rotinas

continua bastante centralizada na direção. A decisão passada de permanecer

incorporando pelo sistema de condomínio influenciou muito o curso seguida pela

empresa. Se, na década anterior, a continuidade do regime de condomínio ainda era

considerada duvidosa, na década presente tornou-se um modo considerado por

muitos clientes – aqueles prescindem de financiamento habitacional – uma boa

opção de investimento.

A empresa é reconhecida hoje como a mais especializada da cidade em

sistema de condomínio. Nenhum dos seus empreendimentos é incorporado sob o

regime de “preço fechado”. Via de consequência, a decisão pelo sistema de

condomínio ocasionou a decisão por não se operar com capital bancário.

Diferentemente de quase todas as demais empresas atuantes na cidade, a empresa

financia suas obras apenas com capital próprio e de clientes investidores.

Já há algum tempo, a rede de investidores foi-se ampliando. Os

relacionamentos da empresa foram-se estendendo mediante os relacionamentos

dos investidores com outros investidores, constituindo uma rede que hoje se

encontra em ritmo de expansão. Com o aumento do volume de relacionamentos, a

empresa abriu uma imobiliária de mesmo nome. Os sócios continuam tratando

diretamente com os clientes, mas com o apoio da estrutura da imobiliária.

A diferenciação característica dos produtos residenciais orienta hoje

também os comerciais. Por meio de amarras contratuais e relacionamentos de longa

data estabelecidos com proprietários de terreno do bairro, a empresa consegue

manter seus lançamentos nos melhores terrenos da região, o que reforça o estímulo

por criar produtos ainda mais diferenciados.



128

Quadro 31 – Práticas estratégicas do momento de solidificação da empresa C Práticas Exemplo Centralização da coordenação imediata de rotinas na figura do fundador

“A gente está sempre desenvolvendo produto. É um negócio que a gente faz até pessoalmente, nós diretores, de conversar com todo mundo, de juntar... A grande... vamos dizer, o grande... o que viabiliza esses empreendimentos é essa visão multidisciplinar. Você acaba tendo que ter assim... de momento de mercado e produto, para você conseguir conceber produtos consistentes. Porque hoje o mercado tem capacidade de suportar o que as pessoas estão querendo consumir. E esse é um trabalho que a gente faz, quer dizer, isso é um trabalho que eu faço, eu pessoalmente, de você ligar um terreno com um produto com um momento de mercado, com uma arquitetura com uma infraestrutura com o entorno. Isso é uma coisa extremamente multidisciplinar, é um quebra-cabeças. Você pega uma série de coisas no ar e você junta na formatação de um empreendimento.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).


“Hoje, prédio de 30 andares virou normal. 25 a 30 é padrão de mercado. Então, mais isso se deveu, a meu ver, a novas tecnologias de projetos, de sistema de segurança, de elevadores, de equipamentos de segurança, de ascensão vertical de elevadores de cremalheira... o sistema de formas de pré-fabricadas, que as gruas jogam essas pré-fabricações, de alguns itens de pré-fabricados para cima... (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa, em referência a atividades terceirizadas que permitiram à empresa consolidar-se como incorporadora entre as que mais construíram edifícios altos na região).


“E o não menos badalado (...) (em referência ao nome do projetista), responsável pelos projetos dos hotéis Emiliano e Fasano, assina dois apartamentos também em Londrina, no edifício que a construtora (...) ergue na Gleba Palhano, o mais alto e um dos mais luxuosos da cidade.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 05/06/2007).


“Conforme (...), engenheiro civil e diretor técnico da construtora (...), 95% dos 32 apartamentos foram comercializados.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 16/07/2006, que cita entrevista realizada com o filho do fundador).


“Baseamos nossos empreendimentos em pesquisas de mercado que identificaram essas demandas para a região sul’, explicou o diretor técnico da empresa.” (trecho de reportagem publicada no jornal Folha de Londrina em 16/07/2006, que trata do desenvolvimento vertical da Gleba Palhano, bairro em que a empresa concentrou seus lançamentos).


“A gente trabalha com recursos, a gente trabalha para pessoas que querem e podem ter esse aporte mensal. Nosso cliente praticamente paga 100% do imóvel antes de ter. Então, tem cliente que temos que colocar o apartamento dele em uma negociação. O cliente precisa de um financiamento bancário, então nossa operação... ela não contempla isso. A gente não é a melhor opção para esse segmento de mercado que precisa desse tipo de coisa.” (trecho de entrevista realizada com sócio da empresa).


Embora o mercado esteja em desaceleração, a empresa tem conseguido,

por meio especialmente da linha de produtos comerciais, manter-se em crescimento.

Ao que tudo indica, a empresa deve seguir atuando de modo concentrado, com

produtos diferenciados e sob o sistema de condomínio. A estrutura foi modelada

para absorver as duas linhas, de residenciais e de comerciais, ideia que deve ser

mantida nos próximos anos.

129

4.2 ANÁLISE INTERCASOS

Apresentam-se neste capítulo as análises intercasos, realizadas a partir

das análises intracaso expostas no capítulo anterior. As análises foram orientadas

pela busca por padrões de comportamento das empresas objeto dos casos, assim

como de dissimilaridades, enfocando-se questões relevantes ao esclarecimento da

pergunta de pesquisa.

As análises são organizadas em função dos momentos estratégicos

identificados na biografia das empresas. Discutem-se, em cada período, as práticas

estratégicas adotadas pela empresa em face da influência de atores e de

ocorrências internas e externas.

4.2.1 A influência dos atores nas práticas estratégicas sobressalentes em cada

momento estratégico


Embora fundadas em momentos distintos de mercado, dois atores são

comuns às três empresas. Fundadores e fornecedores protagonizaram as práticas

estratégias desenvolvidas no início das atividades.

Centralizando a coordenação imediata das rotinas, os fundadores

conseguiram: estender à empresa capital social e reputação; agilizar rotinas;

controlar o ajuste entre a estrutura organizacional e a abertura de novos negócios;

manter relações de proximidade com os clientes. Essas práticas possibilitaram à

empresa suprimir posições deficitárias de recursos em relação a de concorrentes. As

três empresas nasceram pequenas, competindo com grandes empresas.

Nota-se que as empresas contaram, no momento da fundação, com um

engenheiro civil no quadro societário. A formação técnica em engenharia possibilitou

a coordenação imediata, não apenas de rotinas administrativas, como também de

rotinas de obra. Nos primeiros anos, o único engenheiro inscrito no quadro técnico

de cada empresa foi seu fundador. Custos com profissionais de engenharia foram

poupados em um primeiro momento.

A extensão de reputação pelos fundadores à empresa foi reforçada pelo

sobrenome dos empresários. Todos provinham de famílias tradicionais na região,

130

que sustentavam uma boa reputação em outros negócios. A chancela originava-se,

particularmente, na atuação bem sucedida em negócios agropecuários (ainda hoje

setor fundamental à economia regional). No caso da empresa B, vale lembrar que o

fundador pai já trabalhava no ramo de construção.

A agilização das rotinas e a manutenção de proximidade na relação com

clientes foram à época ofertadas ao mercado como alternativa ao modo mais

formalizado que caracterizava a atuação de grandes empresas. Os negócios

aconteciam com mais fluidez, o que interessava particularmente a clientes e

fornecedores. Estes, por consequência, também se destacaram nas práticas iniciais.

Fornecedores foram parceiros, e, por meio das parcerias: agregaram

marca; intercambiaram conhecimento; financiaram insumos; e assumiram a

execução de rotinas como terceiros. No caso da empresa C, que já se iniciou no

mercado de verticais, eles participaram também de promoções conjuntas e

investiram na empresa adquirindo unidades.

A agregação de marca, juntamente com a extensão da reputação dos

fundadores, dava credibilidade à empresa. Clientes e fornecedores confiavam mais

na empresa quando sabiam que outras empresas, já tradicionais, participavam

também dos projetos. Os fornecedores parceiros reforçavam-lhe, assim, a

reputação.

Carentes da totalidade do capital de giro necessário para manter em

andamento as operações de uma incorporadora e da ficha cadastral necessária para

tomar financiamento bancário, as empresas contaram com o apoio de fornecedores

para financiar suas operações de compra. Flexibilizando praxes de mercado então

vigentes, alguns fornecedores aceitaram ampliar prazos de pagamento, dispensando

exigências-padrão dos cadastros prévios. Com isso, as empresas conseguiram

iniciar suas operações alavancadas em contratos com fornecedores (pagos, em

parte, com recursos provenientes de clientes).

O intercâmbio de conhecimento e o encabeçamento de rotinas

operacionais complementavam o acervo da empresa com experiências que então

lhe faltavam. Devido à pequena extensão do mercado, era comum que alguns

fornecedores contratassem com boa parte das empresas atuantes. Relacionando-se

com esses fornecedores, a empresa aproveitava o conhecimento desenvolvido em

parcerias mantidas com outras empresas, mais experientes. O mesmo se dava com

as rotinas operacionais. Mediante contratos de terceirização, a empresa dispensava-

131

se da montagem de estruturas e apropriava-se de rotinas desenvolvidas em

concorrentes mais experientes.

Especificamente no caso da empresa C, as parcerias com fornecedores

deram-se também por meio de venda de unidades e promoção conjunta. A empresa

contou, no início, com contratos de permuta de insumos por área construída. Os

fornecedores assumiam assim, concomitantemente, o papel de clientes-investidores.

Paralelamente, a necessidade da empresa por capital de giro amenizava-se.

Como os fornecedores, em geral, necessitavam da conversão do imóvel

em moeda, eles, também, reforçavam a promoção dos empreendimentos. Os

produtos da empresa tornavam-se conhecidos, assim, por meio do estabelecimento

de redes incrementadas por fornecedores, que atuavam com o mesmo objetivo da

empresa: de vender unidades.

Além do capital de fornecedores-clientes, a empresa contou também com

o capital de investidores. Incorporando então pelo sistema de condomínio, as obras

eram custeadas com os aportes mensais realizados pelos condôminos, a principal

fonte de recursos financeiros. Mais tarde, quando entraram no mercado de verticais,

as empresas A e B também se utilizaram da mesma prática, incorporando pelo

sistema de condomínio.

Na figura abaixo, demonstram-se relações entre atores e práticas

estratégicas diagnosticadas em cada caso.

132

Figura 8 – Influência dos atores no momento de formação das empresas


132

133


Em momentos distintos, as três empresas diversificaram a gama de

contratos com os quais atuavam. As empresas A e B migraram para a incorporação

de empreendimentos verticais, e a empresa C, para a incorporação de

empreendimentos comerciais.

Nesses momentos de mudança, uma vez mais o fundador atuou como

personagem central. Nos três casos, a diversificação foi controlada de perto pelos

fundadores. No caso da empresa C (processo mais recente), também pelo dirigente

familiar, filho do fundador. Dos fundadores partiu a ideia de diversificação, e eles

próprios coordenaram a implantação dos planos concebidos.

A diversificação é, em certos aspectos, similar à formação da empresa.

Outra vez, o capital social e a reputação do fundador foram fundamentais para

vender as novas ideias. Especialmente a empresa A, que à época havia sido

fundada há apenas dois anos, teve de contar com a credibilidade do fundador para

transmitir ao mercado a imagem de que a empresa daria conta de desempenhar as

novas atividades.

Fundamental também foi o controle exercido pelo fundador sobre o ajuste

entre o desenvolvimento da estrutura da empresa e a abertura dos novos negócios.

Muitas empresas locais falharam ao diversificarem suas atividades. A diversificação

gerava novas demandas, e a estrutura havia que estar apta a suportá-las.

Centralizando as decisões referentes ao desenvolvimento de novos negócios, o

fundador tentava controlar de modo estreito o ajuste entre os ambientes interno e

externo.

As parcerias foram reforçadas e novas parcerias tiveram de ser

construídas no momento de diversificação. Os novos negócios exigiam o

estabelecimento de novas relações. O fundador, pessoalmente, reforçou o

relacionamento com parceiros já parceiros, quando a relação haveria de se tornar

mais intensa, e estabeleceu novas parcerias com empresas antes desnecessárias.

Os novos parceiros foram, muitas vezes, buscados entre empresas

experientes, que já trabalhavam com o negócio com o qual a empresa planejava

trabalhar. Assim como quando da formação da empresa, os parceiros operaram

como transmitentes de conhecimento, provendo à empresa os conhecimentos

disponíveis no mercado. Atuaram, assim, como agentes disseminadores de padrões

134

isomórficos, mantendo a empresa relativamente alinhada com os modelos de

mercado.

As empresas A e C diversificaram as atividades desenvolvendo produtos

diferenciados. A empresa B, uma década após o movimento de diversificação,

também diferenciou os produtos. O propósito da diferenciação foi sempre superar

estados, internos ou externos, não favoráveis. As empresas A e B, por exemplo,

diversificaram em momentos de declínio da demanda. A empresa C, em um

momento de elevada concorrência, quando o mercado local chamava a atenção de

grandes incorporadoras e a oferta crescia significativamente.

A diferenciação de produtos ocorreu, em todos os casos, por iniciativa do

fundador. Identificou-se também a influência de empresas parceiras, membros

familiares, consultores e gestores não familiares. A empresa buscava distanciar-se

dos concorrentes não apenas por orientação de seus membros internos, como

também de partes externas (como empresas parceiras e consultores) com as quais

se relacionava.

Parceiros comerciais, a partir de certo momento, nos casos A e B,

fortaleceram as iniciativas contribuindo na promoção dos produtos e adquirindo

unidades da empresa, por meio do que ficava demonstrado ao mercado que outras

empresas, que não a própria incorporadora, acreditavam nos projetos. Os parceiros

comerciais, imobiliárias renomadas, ajudaram a consolidar as iniciativas.

A diversificação dos negócios da empresa C foi financiado por

investidores. O futuro promissor do mercado de empreendimentos comerciais foi

uma ideia compartilhada pela empresa – por meio dos seus dirigentes – com

investidores. O modelo de relacionamento permanecia o mesmo: investidores

bancavam a construção e a administração do projeto (o ganho da incorporadora), na

expectativa de ter, quando entregue a obra, um produto que valha mais que seu

custo.

A partir da década de 2000, a empresa B passou a contar com aportes

substanciais de investidores também. Os aportes, nesse caso, não estavam ligados

diretamente à nova atividade, mas à sua perpetuação. Nessa década, a empresa

começava a apresentar problemas de fluxo. O modelo era distinto. A empresa

passara a incorporar sob o regime de preço fechado, e vendia as unidades por

preços diferenciados a investidores que compravam em grande número. Como no

135

caso da empresa C, o relacionamento com investidores era centrado na figura dos

dirigentes familiares.

A diversificação da empresa C ocorreu por meio do desvendamento de

um novo nicho. A empresa foi pioneira na oferta de empreendimentos comerciais na

Gleba Palhano. Quando outras empresas começaram a lançar, a empresa já havia

expandido a linha de comerciais também para galerias e o shopping. O nicho era

mais uma forma de manter-se fora do embate direto com grandes concorrentes

locais e de fora, que, à época, inchavam a oferta no bairro. Para formatar o nicho, os

dirigentes contaram com o apoio de consultores.


diagnosticadas em cada caso.

136

Figura 9 – Influência dos atores no momento de diversificação das empresas


136

137


Em ordens e momentos próprios, as empresas renovaram suas

estratégias. Com exceção dos parceiros comerciais (não influentes sobre a

estratégia da empresa C), os demais atores identificados são comuns a todos os

casos. A renovação foi centrada na figura dos dirigentes (desta vez, extensamente

influenciada pelos filhos dos fundadores), e dela participaram também fornecedores,

gestores não familiares, consultores, investidores e, nos casos A e B, parceiros

comerciais.

A renovação, nos três casos, deu-se como resposta a pressões internas e

externas, mas especialmente a estas. As empresas passavam por momentos em

que se fazia necessário tomar decisões referentes ao curso da empresa – decisões,

portanto, críticas.

Na empresa A, o fundador acabara de decidir por desinvestir em outros

negócios e enfocar o mercado de verticais. Internamente, seus filhos firmavam-se na

estrutura da empresa. O momento de mercado, no entanto, não era de todo

propício. Embora a demanda estivesse aquecida, a empresa defrontava-se com um

estado de concorrência acirrada – as empresas locais haviam se fortalecido e

empresas de fora passaram a investir na cidade. As práticas adotadas resultaram de

circunstâncias internas e da necessidade de se fazer frente a esses desafios

ambientais.

Na empresa B, a renovação coincidiu com a retomada do crescimento da

empresa, que, há dois anos, apresentava queda no faturamento. A volta ao mercado

de verticais decorreu de uma reconsideração da postura da empresa em relação a si

própria. Era preciso entender que a empresa já não tinha a força que tivera nas duas

décadas anteriores. Sob iniciativa dos dirigentes, a estratégia foi, então, reorientada.

A empresa C renovou-se no início da década de 2000. A renovação deu-

se principalmente em relação à qualidade do produto ofertado. Vislumbrando o

acirramento da concorrência (de fato ocorrido de forma crescente nos anos que se

seguiram), a empresa decidiu por diferenciar seus produtos e continuar incorporando

sob o sistema de condomínio (quando praticamente todos os concorrentes haviam

abandonado o regime). Essas decisões viriam a se reforçar. Levar a diferenciação

ao extremo em alguns momentos só foi possível por conta do regime de

incorporação.

138

Nos momentos de renovação, foram os dirigentes que costuraram os

novos modelos. As relações com empresas parceiras e com investidores foram

especialmente fundamentais; em todos os casos, esses atores assumiram papéis de

destaque nas novas configurações estratégicas. Saliente-se também a atuação de

alguns dirigentes não familiares. O estreitamento da relação do dirigente com a

empresa (inclusive com alteração de vínculos contratuais) é indicativo da

importância da sua função no processo de renovação.

A estratégia da empresa A sustentava-se fundamentalmente em dois

pilares: a captação intensa de recursos com investidores e o desenvolvimento de

produtos diferenciados em novos nichos de mercado.

Com investidores, a empresa utilizou-se de diversos meios de

relacionamento, encabeçados sempre pelos dirigentes familiares – a venda

diferenciada de unidades, a constituição de sociedades empresariais e a associação

em condomínios não edilícios para a aquisição de terrenos. Os novos nichos foram

identificados em bairros da cidade ainda pouco explorados pelas demais

incorporadoras e, principalmente, em pequenas cidades vizinhas. Parceiros

comerciais sediados em cada uma das cidades viabilizaram a entrada da empresa.

Reconsiderando-se, a empresa B passou a diferenciar ainda mais seus

produtos e desvendar nichos de mercado. Produtos padronizados e lançamentos em

regiões concorridas, desde então, deixaram de fazer parte do portfólio da

incorporadora. Tais práticas passaram pela influência de dirigentes, consultores

(bastante presentes no quotidiano da empresa) e parceiros comerciais.

Na empresa C, a estratégia também se sustentou na diferenciação dos

produtos e no desvendamento de um nicho específico de atuação. Aproveitando as

vantagens do pioneirismo, a empresa concentrou suas operações na Gleba

Palhano, onde passou a lançar produtos de alto padrão. Amparada pelo capital de

investidores condôminos, a empresa lançou empreendimentos que se tornaram

referência de alto padrão no mercado.



139

Figura 10 – Influência dos agentes no momento de renovação das empresas


139

140


Amadurecidas, as práticas correntes foram consolidadas, constituindo um

corpo relativamente organizado em relação ao passado da empresa. Nos três casos,

nota-se o fortalecimento dos membros familiares, filhos dos fundadores, que

passaram a assumir a coordenação de mais rotinas, enquanto que os fundadores se

desoneraram. Embora as empresas contem também com gestores não familiares, os

dirigentes familiares continuam bastante ligados à coordenação imediata das rotinas.

Nas empresas A e B, um ator foi integrado às práticas estratégicas: o

agente financeiro. No passado, ambas operaram com capital bancário, mas

precariamente, por meio, por exemplo, de pequenos empréstimos similares à

modalidade hoje denominada de conta corrente rotativa. Entretanto, nada que

impactasse muito suas práticas estratégicas.

Recentemente, as empresas intensificaram suas relações com bancos e

passaram a operar com capital oriundo do sistema financeiro de habitação (SFH).

Os contratos bancários vinham reforçar os modos renovados com que as empresas

passaram a trabalhar, possibilitando-lhes amplificar as operações. Do

estabelecimento de parcerias com essas instituições resultou: agregação de marca,

intercâmbio de conhecimento, custeio de saídas e terceirização de rotinas.

Especialmente para a empresa B, a agregação de marca veio em um

momento muito importante, no qual a empresa sofria com o decréscimo de

credibilidade, decorrente de anos ruins de faturamento. A associação da marca do

banco à marca da empresa e ao empreendimento restaurou a confiança do

consumidor. A contratação de seguro de entrega de obra, à essa época, já era

obrigatória na relação bancária.

Os bancos operaram também como difusores de conhecimento e

padronizadores de práticas. O financiamento levava à aproximação dos corpos

administrativos da empresa e do banco, relações que davam espaço, naturalmente,

ao intercâmbio de conhecimento, mediante o qual a empresa se apropriava

especialmente do conhecimento gerado na ambiência de relações mantidas com

empresas maiores, mais complexas. Ao mesmo tempo, lidando de modo padrão

com quase todos os parceiros, o banco padronizava práticas consideradas ideais,

ajudando (por meio de exigências) a empresa a manter-se nivelada com os demais.

141

As relações bancárias, provendo o custeio das obras, permitiram que as

empresas ampliassem o volume de lançamentos, o que gerou um aumento no

volume de rotinas. Em compensação, muitas das soluções necessárias para fazer

frente a esse aumento achavam-se na própria relação, que previa a terceirização de

rotinas para o staff do agente financeiro. Rotinas de contas a receber e de contas

pagar foram facilitadas, assim como o relacionamento com o cliente. Isso possibilitou

que a empresa suprisse sua falta de estrutura para lidar com o aumento das

operações.

A empresa C, diferentemente, optou por não financiar os

empreendimentos. A decisão obrigou-a a aprimorar o relacionamento com

condôminos, fonte do capital para custeio das obras. A empresa especializou-se

ainda mais. Sua excelência em sistema de condomínio pode ser atribuída em parte

ao bom relacionamento que consegue manter com seus clientes-condôminos.



142

Figura 11 – Influência dos atores no momento da solidificação das empresas


142

143

4.2.2 Relação das circunstâncias internas com as práticas estratégicas

sobressalentes em cada momento estratégico

Na figura abaixo, demonstram-se as relações entre as circunstâncias

internas e as práticas estratégicas identificadas em cada momento. Embora se

considerem no quadro apenas as práticas diagnosticadas na faixa coincidente entre

as circunstâncias e os momentos, exploram-se nas subseções que seguem também

relações mediatas, havidas entre circunstâncias ocorridas anteriormente e práticas

constatadas no momento.

144

Figura 12 – Relação entre circunstâncias internas e práticas estratégicas


145


Nas empresas B e C, o processo de formação da empresa – da fundação

à estabilização inicial – coincide com a priorização da empresa como negócio

principal dos fundadores. A empresa A percorreu caminho distinto. Apenas viria a

ser tratada como negócio principal do fundador na década seguinte à da sua

formação, com a perspectiva do boom imobiliário em vista.

A empresa B, quando da sua fundação, já era vista pelo fundador pai

como negócio principal. A empresa apenas formalizava em uma estrutura a

atividade que já era por ele desempenhada. No entanto, para o filho, à época recém-

formado, a empresa ainda era uma opção, um dos possíveis meios de se exercer

sua profissão. Pouco tempo depois, ainda no período de formação, a visão da

empresa como negócio principal passou a ser uma visão compartilhada entre os

fundadores.

A empresa C, igualmente, tornou-se prioridade desde quando formada. A

priorização da empresa, no caso, coincidiu com o enfoque no mercado de verticais;

logo, o negócio foi assim priorizado pelas vias de uma atividade específica, ainda

hoje a mais importante da empresa. As energias estiveram voltadas, assim, já no

início, para o desenvolvimento de projetos verticais.

A priorização da empresa como negócio principal levou as empresas a,

de imediato, enfatizarem a prática de centralização da coordenação imediata das

rotinas na figura do fundador. Especialmente na empresa B, essa prática é muito

forte no começo, pois o fundador pai já trabalhava no setor. Na empresa A, por outro

lado, embora se constate também a prática, a dedicação do fundador dividia-se

entre a empresa e outros negócios, um dos quais para ele mais relevante.

Um dos benefícios consequentes da consideração da empresa como

negócio principal foi a relativa rapidez com que se desenvolveu a estrutura

organizacional. Nas empresas B e C, a devoção dos fundadores no início foi intensa.

Disso decorreu que práticas como a centralização da coordenação imediata das

rotinas e o estabelecimento de parcerias com outras empresas e, no caso da

empresa C, a captação de recursos com investidores, tivessem, logo no princípio,

seus efeitos ampliados – momento no qual as empresas precisavam se firmar no

mercado.

146

A empresa A, por seu turno, evoluía lentamente, do que por outro lado lhe

sucederam outros benefícios. Foi apenas após o período de estabilização inicial que,

com o lançamento de alguns projetos verticais, a empresa passou a se movimentar

mais e marcar presença forte no mercado. Ainda assim, devido ao volume escasso

de projetos, a empresa apenas viria a se destacar na década seguinte, quando se

tornou prioridade do fundador.

Antes disso, a dedicação do fundador a outros negócios rentáveis

possibilitou a formação de poupança financeira que viria a ser, na segunda metade

da década de 2000, canalizada para a empresa. Os momentos ruins da década de

1990, assim, a afetaram menos que às outras duas empresas. Os recursos

financeiros do fundador estavam comprometidos, nesse período, também com

outras atividades, em muitos momentos mais rentáveis que a incorporação

imobiliária.


A partir da década de 2000, a empresa A reduziu o ritmo de lançamentos.

Não propriamente em virtude do desaquecimento do mercado local, mas porque as

energias do fundador se achavam consumidas por outros negócios – entre os quais

uma incorporadora de loteamentos. Antes disso, no entanto, com o ingresso no

mercado de verticais, às práticas anteriores acresceram-se as seguintes: o

desenvolvimento de produtos diferenciados, da qual participaram fundador, gestores

e consultores; e o estabelecimento de parcerias com parceiros comerciais.

As práticas não se alteraram nominalmente com a amenização do ritmo

de lançamentos. Tomaram, porém, corpo distinto. O processo, mais uma vez, contou

com a coordenação imediata do fundador. A redução nas atividades implicou cortes

de funcionários e a ausência de perspectiva em relacionamentos que se vinham

desenvolvendo com membros externos – momento delicado, portanto.

No intuito de amenizar consequências negativas, o fundador canalizou

membros internos e externos para outros negócios, de modo a não interromper em

definitivo relações já consolidadas. Alguns anos mais tarde, quando o crescimento

foi retomado, os relacionamentos foram restabelecidos sem muita dificuldade.

Embora o contato com a empresa houvesse se abrandado ou mesmo se extinguido,

147

os membros permaneceram em contato com o fundador, por meio de seus outros

negócios.

Na empresa B, a diversificação deu-se concomitantemente com a decisão

por priorizar o mercado de verticais como atividade principal. As práticas que vinham

sendo realizadas se mantiveram, e a elas acresceu-se o estabelecimento de

parcerias com parceiros comerciais. Foi por meio desses parceiros que a empresa

desenvolveu sua área de vendas e marketing, antes voltada em grande peso para

os contratos de construção.

Vender apartamento ou sala comercial era diferente, algo com que a

empresa não tinha experiência. Os parceiros comerciais operaram como provedores

de know-how e, principalmente, transmitiram à empresa o modo de atuação de

incorporadoras já estabelecidas. Além disso, agregaram marca. Se a empresa

nunca havia vendido um apartamento, as imobiliárias com as quais se associou

haviam vendido muitos.

Em 1993, a empresa recebeu um membro familiar que posteriormente

viria a se tornar sócio do pai. Formado em engenharia civil e com experiência

(embora curta) em um mercado mais sofisticado, o filho vinha trazer novidades. O

momento não era dos melhores. No ano seguinte, o ritmo de lançamentos

começaria a entrar em declínio. No entanto, sua rápida acomodação à estrutura

favoreceu que a centralização se disseminasse para um segundo diretor, que

reconhecidamente somava força à equipe existente.

Tanto assim que, quando a empresa, logo em sequência, não foi capaz

de sustentar o ritmo de lançamentos e optou, como alternativa, pela diferenciação

dos produtos, sua participação foi primordial. Os dois produtos mais rentáveis

lançados no período partiram de ideias suas. Destaque-se também o papel

importante exercido por consultores e por dois gestores não familiares.

Em ritmo ameno, a empresa sofreu redução de faturamento. Instaurou-se

então um paradoxo. Era um momento em que a empresa precisava do apoio de

bons executivos, sem, no entanto, ter condições para atraí-los e remunerá-los. A

inserção de um membro familiar nos quadros organizacionais veio a, se não suprir,

pelo menos amenizar o impasse. A despeito de faltar-lhe experiência, havia muita

motivação, com o que ele conseguiu em pouco tempo passar a cooperar com a

empresa, produzindo bons resultados. Formas não convencionais de remuneração

viabilizaram seu estabelecimento efetivo na empresa.

148

Como a empresa A, a empresa B, mesmo no período de baixa no nível de

lançamentos, buscou preservar as relações estabelecidas. Em momentos ruins, a

empresa sempre tentou manter os membros internos que considerava importantes –

muitos, operários -, mesmo ociosamente. O risco de não conseguir contratá-los

novamente mais tarde motivava a decisão.

A diversificação da empresa C não veio acompanhada de algum evento

interno marcante. Frise-se que não houve alterações substanciais nas práticas em

função do novo tipo de atividade enfocado. O que se deu foi a inclusão na pauta de

uma atividade nova, porém enquadrada em modos já consolidados de gestão.


Na empresa A, o processo de renovação estratégica é marcado por dois

eventos internos: o ingresso de membros familiares e a redefinição do enfoque para

o mercado de verticais. Nas empresas B e C, embora seja possível diagnosticar

relações mediatas, não coincidem com o processo eventos internos relevantes.

Aos eventos ocorridos na empresa A antecede a priorização da empresa

como negócio principal pelo fundador. Foi apenas após o fundador comprometer-se

mais intensamente com o negócio que a empresa conseguiu atrair a atenção dos

seus filhos – que, então, trabalhavam em outras empresas. A renovação nesse

período foi profunda: a concentração das energias em um negócio, a mudança no

enfoque, a emergência de novos dirigentes, muito enfim contribuía para tornar o

momento distinto.

Pela primeira vez a empresa era tratada como o negócio principal da

família. No entanto, o tempo de se estabelecer como grande incorporadora havia, no

entendimento do fundador, passado. Embora o mercado estivesse experimentando

um boom, incorporadoras que já vinham operando com mais intensidade tinham

chances maiores de se firmar captando as rendas provenientes da demanda

ascendente.

Era preciso encontrar espaços alternativos, nos quais fosse possível

expor-se menos aos movimentos dos competidores. Essa era uma visão

compartilhada pelo fundador e pelos membros familiares que então se estabeleciam

na empresa. A primeira incorporação dessa fase entabulou muitas das lógicas que

passariam a ser adotadas pela empresa nos anos seguintes. O vertical foi lançado

149

em uma cidade próxima, de pequeno porte. Era a primeira incorporação da empresa

fora da sua cidade-sede.

Esse projeto, como viriam a ser os seguintes, foi encabeçado pelo

fundador. Ele foi a campo gerenciar as operações. O principal objetivo era amparar a

imagem da empresa na sua imagem pessoal. Com o mesmo intuito, um parceiro

local foi agregado. Além de ceder reputação, o parceiro foi uma peça fundamental

para o entendimento das particularidades do mercado local. Por meio de um

processo iterativo de intercâmbio de conhecimento entre a empresa e o parceiro, o

produto foi desenvolvido especificamente para o público regional, que respondeu

propiciando à empresa uma alta velocidade de vendas.

A renovação coocorreu também com o ingresso de membros familiares.

Decorreu desse acontecimento e, ao mesmo tempo, sua perspectiva impulsionou-o.

Antes, os filhos já vinham acompanhando o pai em negócios pontuais, da

incorporadora e de outras empresas. Com o vislumbre da possibilidade de uma

empresa forte, passaram a se dedicar efetivamente à empresa. Não apenas o

fundador, mas também os filhos passaram a considerar a empresa o negócio

principal da família, depositando nela seus projetos profissionais particulares.

Desse acontecimento, muito decorreu. Os filhos protagonizaram a

modernização da empresa, remodelando as práticas de gestão. Nessa época, um

gerente antigo foi desligado, a sede reformada, novos colaboradores contratados e

implantado um sistema de informação gerencial. Os filhos agregaram

relacionamento, inclusive ajudando na captação de recursos com investidores, e

colaboraram com o desenvolvimento dos novos negócios. Especialmente, a equipe

familiar preparava a empresa para solidificar-se no mercado de acordo com a

estratégia que nos anos seguintes viria a ser adotada na condução do negócio.

As práticas que marcam as renovações das empresas B e C acham-se

relacionadas com a redefinição do escopo de mercado – naquela, o

desenvolvimento de nichos de negócio; nesta, além do desenvolvimento de nichos,

a diferenciação de produtos.


No período recente das empresas, a despeito de não se terem

identificado relações imediatas diretas entre acontecimentos internos e práticas

150

estratégicas, pôde-se perceber que a solidificação estratégica mantém relação

fundamental com acontecimentos internos ocorridos anos antes.

No caso A, por exemplo, a continuidade da centralização da coordenação

imediata das rotinas na figura do fundador – prática considerada extremamente

relevante para a atuação em cidades pequenas, onde se encontra a maior parte do

mercado da empresa – apenas se viabiliza por causa do ingresso de membros

familiares. Com o aumento do volume de operações, seria extremamente difícil para

o fundador continuar executando rotinas operacionais básicas sem apoio de uma

equipe de confiança, e que estendesse a reputação do fundador por meio do

sobrenome.

O mesmo se pode dizer quanto à priorização da empresa como negócio

principal. A intensificação das operações seria um empecilho à centralização de

rotinas se o fundador persistisse tendo de voltar energia a outros negócios também.

No caso B, por exemplo, o desenvolvimento de nichos específicos de

mercado está relacionado com a amenização do ritmo de lançamentos, a partir de

quando a empresa deixou de empreender produtos massificados e pôde então

diferenciar seus projetos. Mais de uma década depois, a empresa viu-se compelida

a reformular sua autoconcepção, abandonando a ideia de uma grande incorporadora

e assumindo – ainda que forçosamente por conta da dificuldade de restabelecer-se

como empresa grande – a posição de um ofertante de produtos de pequenos nichos.

No caso C, por fim, pode-se ressaltar a relação havida entre, por

exemplo, ter a empresa se tornado especialista no nicho de incorporação de alto

padrão sob o regime de condomínio com o momento de priorização da empresa

como negócio principal e enfoque no mercado de verticais, justamente quando o

regime consolidava-se como sistema predominante. Anos de prática tornaram-na a

principal empresa da região nesse regime de incorporação. De fato, tendo-se

iniciado assim, a empresa nunca experimentou um sistema alternativo.

O mesmo se pode dizer em relação à amenização do ritmo de

lançamentos, evento ocorrido na década anterior. Essa decisão foi continuada

mesmo após o reaquecimento do mercado. Entender-se como uma empresa de

poucos empreendimentos simultâneos possibilitou à empresa operar no nicho de

alto padrão, que acabou por se tornar sua especialidade.

151

4.2.3 Relação das circunstâncias ambientais com as práticas estratégicas

sobressalentes em cada momento estratégico


A empresa A foi constituída em um período de condições ambientais não

das mais favoráveis. No início da década de 1990, o mercado já apontava para um

decréscimo da demanda que, ao longo da década, resultou no declínio substancial

do ritmo de verticalização na região. A década anterior, no entanto, marcada pelo

crescimento do mercado e pela consolidação do sistema de condomínio de

incorporação, estimulou o surgimento posterior de novas empresas.

O regime de condomínio, exigindo baixos investimentos iniciais,

representava para novos entrantes uma oportunidade. A empresa não se lançou no

mercado como incorporadora, mas o fundador tencionava tornar-se, e conseguiu

três anos mais tarde. Iniciar como construtora, especialmente em um momento em

que se vislumbrava perspectiva de retração do mercado, consistia em uma escolha

embasada na gestão de riscos. As primeiras obras eram pequenas, executadas por

meio de contratos de valores modestos, firmados com as prefeituras locais.

O baixo investimento de capital exigido permitiu que a empresa fosse

constituída com capital exclusivo do fundador, o que talvez tenha ensejado uma

prática que viria a marcar a empresa até hoje, a centralização da coordenação

imediata das rotinas na figura do fundador. Decorrente de tal prática, a

personificação da empresa favoreceu, por sua vez, o estabelecimento de parcerias

com outras empresas, relações essas ancoradas no capital social do fundador.

Durante esse período de poucas atividades, a empresa amadureceu rotinas,

especialmente na área técnica de engenharia, acumulando capacidades para, no

momento seguinte, transformar-se em incorporadora.

A empresa B, a mais antiga das três, formou-se em um período de

crescimento do espaço urbano por conta do êxodo rural. Nessa época, os prédios

não eram muitos, e a aplicação da lei de incorporação, promulgada na década

anterior, ainda dependia de amadurecimento.

Comprometida pelas atividades que eram até então exercidas de modo

informal pelo fundador pai, a empresa começou com obras pequenas e bastante

diversificadas, muitas das quais destinadas a atender empresas e residências

152

demandadas pelos emigrantes rurais. Sendo sócios e dirigentes pai e filho e tendo a

empresa começado pequena, a centralização da coordenação de rotinas foi uma

prática que emergiu naturalmente e, como nas outras empresas, marcou o modo de

se fazer negócio por toda sua história.

O fato de se encontrarem as atividades de incorporação ainda em fase de

amadurecimento foi um dos fatores que levou a empresa a não se lançar no

mercado de verticais. De fato, o mercado ainda estava em formação, sendo as

estruturas de relacionamento ainda muito precárias. Em consequência, a opção por

lançar-se no mercado por meio de atividades mais simples que as envolvidas na

incorporação de verticais possibilitava um modo mais centralizado de gestão.

Como as outras, para se estabelecer, a empresa B apoiou-se nos

relacionamentos com parceiros empresariais. Diferentemente, no entanto, os

relacionamentos não provinham de outros setores, nem se apoiavam apenas na

reputação dos fundadores, mas eram, em boa parte, relações já constituídas pelo

fundador pai nas suas empreitas anteriores.

Tendo surgido no fim da década, quando o mercado já apontava

tendências de crescimento forte, a empresa C praticamente iniciou-se pela

incorporação de verticais. Como nos outros casos, em função dos mesmos

fundamentos, as práticas de centralização e estabelecimento de parcerias marcam

também seu início. Ter sido fundada, no entanto, no fim da década fez com que a

empresa se lançasse de imediato no mercado de verticais.

Nessa época, já se previa a consolidação do sistema de condomínio

como regime predominante de incorporação, reforçada pelo estímulo do poder

público à verticalização do espaço urbano. Foi então, e desde essa época, que a

empresa começou a constituir sua base de investidores, alguns dos quais ainda hoje

atuantes. A possibilidade concreta de se firmar com recursos financeiros de

investidores foi uma oportunidade bem explorada, a partir da qual a empresa

superou uma barreira de difícil transposição: a necessidade de alto montante de

capital financeiro.

A reputação do fundador e a decorrente das parcerias firmadas com

empresas já conhecidas foram fundamentais para chancelar a captação de recursos,

no sentido de se dar segurança ao investidor. Iniciar-se nessa época influenciou a

escolha dos escopos estratégicos, escolha essa que, na década seguinte, levou à

empresa a decisões fundamentais à sua solidificação.

153

Na figura abaixo, demonstram-se relações entre as circunstâncias

ambientais e as práticas diagnosticadas em cada caso.

Figura 13 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de formação



Não muito após sua fundação, a empresa A alterou seu escopo de

atuação – passou, de uma construtora prestadora de serviço a prefeituras, à

incorporadora. O momento, por um lado, não era propício, porque já se sinalizava

um declínio no ritmo de verticalização; por outro, porém, o sistema de condomínio,

bem sucedido na década anterior, ainda era o regime predominante de

incorporação. Apegando-se a essa oportunidade, o fundador utilizou sua reputação

para, no seu círculo de relacionamento, captar os recursos financeiros necessários

para subsidiar a empresa em seu primeiro lançamento vertical.

As parcerias com outras empresas foram então reforçadas, especialmente

com fornecedores de materiais e serviços. Esses atores foram fundamentais, nesse

momento, para respaldar a empresa com conhecimento sobre o mercado de

verticais, no qual a empresa ainda não tinha qualquer experiência. Apoiada, entre

outros, por parceiros comerciais, a empresa lançou-se no mercado de incorporação

por meio de um produto diferenciado, seguido por outros igualmente diferenciados.

Além de ser essa talvez uma decorrência direta do círculo de relacionamento do

fundador, tinha-se por objetivo não entrar em concorrência direta com

incorporadoras já estabelecidas do setor.

154

Na década anterior, em um ambiente propício, a empresa B alterou seu

escopo também para enfocar o mercado de verticais. O mercado estava então

aquecido e a confiança dos atores, inclusive do consumidor, no sistema de

condomínio era intensa. A figura do incorporador era imprescindível para formar os

grupos condominiais e captar recursos, o que reforçava a centralização da

coordenação de rotinas, a essa altura já no fundador filho.

Tornando-se as atividades mais complexas, as parcerias, como no caso

da empresa A, intensificaram-se e foram fundamentais para a aquisição de

conhecimento. Especialmente fornecedores e parceiros comerciais desempenharam

papel importante, auxiliando a empresa a firmar-se no novo mercado. Aos poucos,

os projetos diversos foram sendo substituídos por projetos seriados, e, antes do fim

da década, a empresa tornara-se uma das principais incorporadoras da região.

A empresa C, tendo-se praticamente iniciado já como incorporadora de

verticais, passou por uma diversificação de escopo apenas na década de 2000,

justamente quando eclodiu o boom imobiliário nacional. Se por um lado, o boom

permitiu a extensão da oferta para produtos distintos, por outro, tanto reforçou a

possibilidade de altas velocidades de vendas, que restringia a visão dos ofertantes

ao que já era tradicional. Foi nesse momento que a empresa diversificou seu escopo

para ofertar imóveis comerciais, por meio da construção, entre outras obras, de

centros empresariais, galerias e shopping.

A agregação do enfoque comercial foi feita ao modo como vinham sendo

conduzidos os verticais residenciais. Os projetos voltaram-se para o público de alto

poder aquisitivo, o que reforçava a prática de diferenciação de produtos. A estratégia

de custeio foi mantida. Mesmo o shopping foi viabilizado por recursos financeiros de

investidores. A manutenção dessa prática implicava que os dirigentes, o pai agora

acompanhado pelo filho, persistissem no controle direto das operações, inclusive de

vendas – no caso, de quotas condominiais.



155

Figura 14 – Relação entre circunstâncias ambientais e práticas estratégicas no momento de

diversificação



A renovação da empresa A coincide com o boom imobiliário. Com o

mercado aquecido, a empresa passa a enfocar o mercado de verticais para se firmar

como incorporadora importante da região. O clima favorável foi fundamental para

que os filhos assumissem efetivamente papéis de direção na empresa.

Duas práticas sobressaem-se nesse momento: o desenvolvimento de

nichos de negócio e a captação de recursos financeiros com investidores. No ano

anterior, desinvestindo de outros negócios, o fundador optara pela empresa como

seu negócio principal. A decisão, todavia, era tardia. Outros competidores estavam

muito mais preparados para explorar as oportunidades advindas com o boom.

Foi então que a empresa optou por lançar em nichos específicos, decisão

que, na década seguinte viria a consolidá-la como principal incorporadora regional

das pequenas cidades situadas ao redor de Londrina. Mesmo na metrópole, seus

lançamentos desde então têm em geral enfocado nichos específicos, como bairros

onde não há lançamentos.

Operar com lançamentos pontuais tornara a empresa inapta à

contratação das linhas modernas de financiamento bancário surgidas na década de

156

2000. A alternativa foi então a captação de recursos de investidores, não na

qualidade de condôminos edilícios, mas de sócios ou, ainda, de membros de

condomínios voluntários na aquisição de terrenos. Os filhos exerceram papel

importante porque estenderam a rede de relacionamento da empresa, antes restrita

à rede do fundador.

O boom contribuiu para atrair a atenção dos investidores. Dada a

reputação do fundador, não foi difícil alavancar recursos nessa época. Alguns dos

investidores prosseguem com a empresa. Uma empresa fundada para financiar uma

incorporação grande foi continuada, tendo lançado já quatro torres.

A renovação da empresa B, ocorrida no mesmo período, de aquecimento

do mercado, sucedeu um período de retração da empresa. Até meados da década

de 1990, a empresa havia-se tornado uma incorporadora de produtos seriados, uma

das maiores da região. Problemas de percurso ocasionaram, no entanto, que a

empresa não tenha conseguido posicionar-se bem até a década seguinte. Com o

boom, a empresa renovou-se, e, como incorporadora de produtos de nicho e

diferenciados, consolidou-se novamente.

Em função do mesmo motivo que orientou a empresa A, a empresa B

teve de se suprir de nichos, para evitar o embate direto com grandes competidores.

Diferentemente, no entanto, a empresa manteve-se na cidade-sede, explorando

bairros há muito tempo esquecidos nos planos das incorporadoras. Inicialmente

inapta a contratar as linhas de crédito mais atrativas, a empresa contou com

recursos de investidores, principalmente por meio da venda diferenciada de

unidades, em grande escala. O neto do fundador pai, agora, contribuída para

ampliar a rede de relacionamentos.

A empresa C entrou no boom já renovada estrategicamente. Logo no

início da década, a empresa passara a desenvolver produtos diferenciados, de alto

padrão, e, quando as linhas de crédito ao consumidor ampliaram-se, indiretamente

(já que nunca operou com repasses bancários) a empresa beneficiou-se. Seu

mercado cresceu. Uma sucessão de lançamentos de luxo consagrou-a como

principal ofertante desse tipo de produto da região. A empresa tornou-se referência,

e passou a ditar tendências.

Mediante uma estratégia arrojada – porém favorecida por escolhas feitas

na década anterior -, a empresa concentrou os lançamentos em um bairro, a Gleba

Palhano. Com isso, concentrou a constituição da sua carteira em clientes de alto

157

poder aquisitivo, o que viabilizou que a empresa persistisse incorporando sob o

regime de condomínio. Em alguns momentos, era a única incorporadora atuante a

possibilitar ao consumidor a aquisição nesse regime.




renovação



Recentemente, as três empresas prosseguem pelas últimas orientações

estratégicas adotadas e, ao que tudo indica, tendem a assim permanecer no futuro

158

próximo, mesmo porque os comprometimentos gerados no mercado de

incorporação geralmente projetam-se para o longo prazo.

Considera-se a estratégia da empresa A solidificada em um período de

transição entre um mercado aquecido pelo boom e um mercado no qual o

crescimento passa a se desacelerar, com perspectivas de estagnação das

atividades. Embora as circunstâncias ambientais não sejam tão favoráveis quanto há

pouco anos, a empresa dá indícios de bom desempenho, sustentando a renovação

planejada anteriormente. Uma prática sobressai-se nesse período, o financiamento

de operações por instituições bancárias.

Desde a década anterior, quando surgiram as novas linhas de

financiamento à produção, a empresa ainda não contraíra financiamentos

expressivos. No início da presente década, estando já há alguns anos apta a

contratar, a empresa optou por alterar sua estratégia de custeio dos projetos,

acrescentando ao capital de investidores, o capital bancário. Ressalte-se, para tanto,

a importância de ter a empresa se modernizado nos anos anteriores, para o que

muito contribuíram os membros familiares entrantes. Contar com uma estrutura

adequada, especialmente de controles financeiros e de engenharia, é requisito

fundamental para a boa condução do relacionamento com instituições financeiras.

O arrefecimento do mercado também levou a empresa B a diversificar as

fontes de capital. No fim da década, a empresa firmou um contrato de financiamento

expressivo. Desde então, vem assinando um para cada empreendimento, o que lhe

possibilitou um crescimento rápido. O percentual de alavancagem com que opera é

superior ao percentual da empresa A(este, considerado pelas próprias instituições

financeiras como conservador).

A solidificação da estratégia corrente da empresa C ocorreu durante o

período de mercado aquecido. Atualmente, já com o mercado em desaceleração, as

estratégias prosseguem no mesmo estilo. Conduzindo-se a empresa da mesma

forma, é difícil destacar alguma prática específica. Registre-se no entanto que,

recentemente, mediante condições ambientais menos favoráveis, a empresa firma-

se cada vez mais como uma incorporadora de produtos de nicho, marcados

especialmente pela diferenciação e pela complexidade.



159


solidificação


160

4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os resultados da pesquisa são discutidos neste capítulo à luz do

referencial teórico adotado. Basicamente, são estabelecidas relações entre os

resultados das análises intra e intercaso apresentadas nos capítulos anteriores e o

conteúdo teórico trabalhado no referencial.

4.3.1 Discussão em torno das características da empresa de médio porte

Questões específicas referentes à estrutura familiar, ao relacionamento

interfirma e à estrutura organizacional são recorrentes na pesquisa que trata de

empresas de médio porte. Características correspondentes a cada qual foram

discutidas no referencial teórico. Nas empresas estudadas, observou-se que

algumas das características apontadas na literatura influenciam intensamente o

modo como elas respondem às ocorrências internas e ambientais com as quais se

deparam.

Tendo-se iniciado como pequenos negócios, as três empresas, décadas

depois, ainda preservam a característica de familiar. Os quadros societários

principais são integrados por membros familiares – cônjuges ou ascendente e filho.

Na empresa B, essa é a forma societária existente desde o início; nas empresas A e

C, pelo menos após o ingresso definitivo de membros familiares.

Não apenas na percepção de integrantes internos, como também de

atores externos às empresas, a estrutura familiar parece destacar-se como um

recurso importante, que direciona as práticas estratégicas. Alguns fatores merecem

destaque.

A conjugação entre propriedade e gestão permite que a empresa,

centralizada a coordenação imediata de rotinas em membros familiares, se relacione

com atores externos com menos formalidade. Disso resulta que as relações se

tornam mais ágeis e diretas, e que se reduza o risco de comportamentos

oportunistas em consequência da ausência de intermediários. Esses modos

reforçam a viabilidade das parcerias empresariais, prática que em todos os

momentos foi fundamental para a estratégia das empresas, possibilitando agregação

de marca, intercâmbio de conhecimento, promoção de vendas, financiamento,

alienação de unidades e terceirização de rotinas.

161

Atores externos – como fornecedores e investidores – indicam que o

relacionamento ágil e direto com a empresa estimula transações que demandam um

nível maior de confiança, como, no caso de fornecedores, a permuta de insumos por

área construída, e, no caso de investidores, a compra de um número alto de

unidades. Os diálogos entre os proprietários e os principais atores externos são

frequentes; quando ocorrido entre empresas, é comum serem suprimidos os níveis

administrativos.

Esse fato é herança de tempos passados, quando as empresas eram

menores. Interessante ressaltar que atores da mesma espécie – imobiliárias, por

exemplo – relacionam-se com as empresas de modos distintos. O relacionamento

daqueles cujo início da relação data de época em que o fundador exercia ele próprio

a função correspondente continua sendo travado diretamente com o fundador. Já

daqueles cuja relação iniciou-se mais tarde, quando a empresa já contava com

departamento específico para o fim, costuma dar-se em nível administrativo. É o que

em alguns casos diferencia parceiros comerciais de imobiliárias comuns, ou

empresas parceiras de fornecedores comuns.

A possibilidade de remunerações alternativas é ainda outro ponto de

destaque. Entre o familiar e a empresa estabelece-se uma relação distinta da que se

estabelece entre a empresa e um funcionário convencional. Embora a praxe de

remunerações alternativas continue ocorrendo nas empresas, em alguns momentos,

especialmente em momentos mais difíceis – como de arrocho de caixa -, elas foram

muito importantes, proporcionando à empresa e aos membros familiares persistirem

na relação. Entre os modos alternativos, saliente-se a dação em pagamento de

unidades imobiliárias em lugar do salário celetista.

A derivação de atributos importantes para a prática do negócio ratifica

portanto pesquisas pretéritas que ressaltam o familiness como qualidade

potencialmente benéfica da organização (HABBERSHON; WILLIAMS, 1999;

MANIKUTTY, 2000; CHIRICO; SALVATO, 2008). Em médias empresas, associada a

outras características – as seguir discutidas -, os efeitos decorrentes da qualidade

podem intensificar-se.

A proposição 1, reconhecendo que a composição histórica de elementos

passados, entre os quais as características do porte pequeno – como o amparo de

recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, influencia as respostas

executadas em face dos eventos com os quais a organização se depara, confirma-

162

se, portanto, pelos resultados. Considere-se adicionalmente a possibilidade de

outros legados eventualmente também relevantes no comportamento estratégico de

médias empresas.

A estrutura organizacional simplificada, centralizada na figura do

dirigente-proprietário é comum às três empresas, observando-se, nos casos B e C,

um processo de sucessão mais progredido, dada a idade mais avançada dos

fundadores. A estrutura simplificada, somada à estrutura familiar, permite a

ocorrência de um arranjo organizacional plástico, no qual os membros familiares

permutam funções recorrentemente de acordo com contingências momentâneas.

Nos três casos, os membros familiares, dados alguns limites como os oriundos da

formação, mostraram-se bastante versáteis no desempenho das funções.

Com isso, desenvolveram-se corpos diretivos qualificados. Embora

formalmente sejam incumbidas aos membros atribuições relativamente bem

definidas, suas decisões, dada a variabilidade de seus afazeres, levam em

consideração fatores que extrapolam suas competências formais. Trata-se de uma

das especificidades da cultura organizacional, decorrente de uma qualidade que

reside fora da organização, a relação de parentesco entre os dirigentes

(CARNEIRO, 1992).

A coordenação direta de rotinas, possível em razão do porte

organizacional, permite que os membros familiares controlem diretamente muitas

das relações internas e externas à organização. Os resultados apontam que,

internamente, a comunicação retilínea entre dirigentes e funcionários permite um

ajuste relativamente rápido entre circunstâncias internas e práticas estratégicas;

externamente, o mesmo ocorre em relação às circunstâncias ambientais (KATILA;

SHANE, 2005). A comunicação direta travada entre fundador e dirigentes de

empresas parceiras ou investidores, por exemplo, gera, na visão destes, confiança.

Quando a partir de meados da década de 2000 aportaram na região

algumas das maiores incorporadoras do país, a confiança de atores externos em

empresas locais fundamentou práticas estratégicas que contribuíram para que

muitas vezes se superassem competidores maiores. O reiterado fundamento de “ter

com quem conversar” influenciou a preferência de atores externos, como empresas

parceiras, investidores e parceiros comerciais, por continuar se relacionando com as

empresas, mesmo sendo-lhes oportunizado estreitar relacionamento com

competidores mais expressivos.

163

Se o porte permite o exercício da coordenação imediata de rotinas, do

que advêm benefícios, também implica, em face de conjunturas específicas,

restrições de recursos. Em diversas situações, as empresas estudadas devem

manejar os recursos disponíveis de forma alternativa, para suprir demandas

impostas pelo mercado, formatadas a partir da lógica de atuação de grandes

competidores. Desses modos alternativos, surgem novas práticas estratégicas,

como, por exemplo, a permuta de unidades com empresas fornecedoras parceiras e,

notadamente, o desenvolvimento de nichos de negócio e a diferenciação de

produtos. Os resultados convergem com as proposições de Katila e Shane (2005).

Cabe notar também que, sendo as empresas dirigidas por membros

familiares, as estratégias delimitam-se pelos limites inerentes à estrutura familiar,

restrita a um pequeno grupo de parentes, bem como pelos limites decorrentes da

semelhança entre os modos de concepção de negócio. Dirigentes das empresas A e

C, por exemplo, explicitam não haver planos de expansão das atividades, em razão

da intenção de que se mantenha sob controle dos membros familiares a

coordenação imediata das rotinas. Assim, se por um lado a empresa move-se pela

direção em muitos momentos audaz do fundador, por outro tende a conservar-se

atuando por vias consideradas seguras pelos dirigentes familiares (MINTZBERG,

2003).

Nesse ponto, confirma-se a proposição 3, que assume serem as

estratégias de meio e escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento,

influenciadas pelas características do fundador, que tende a manter a empresa

operante mediante uma estrutura organizacional simplificada, mantida por meio de

relações internas de coordenação direta. Acresça-se, ainda, a influência significativa

dos membros familiares nas formulações de estratégias. Os resultados indicam que

decisões importantes do fundador levam em conta seu reconhecimento da

possibilidade de se fazer representar na coordenação de rotinas pelos membros

familiares.

O estado de médio porte é, assim, observando-se as demandas

originadas do aumento do número de dirigentes familiares, um estado deliberado.

Trata-se de um fim por meio do qual se consegue manter as operações pela

coordenação próxima dos proprietários. Não é genericamente, como dá a entender a

pesquisa sobre ciclo de vida organizacional (DAFT, 2007), um estado intermediário a

ser transposto pelas organizações em direção ao crescimento. Não se pretende

164

afirmar com isso que as empresas não almejam crescer, mas que, dadas as

características pelas quais elas se sustentam, o estado de médio porte, além de ser

causa dos tipos de práticas adotadas, é também efeito.

Quanto às concepções de negócio, percebe-se que, a despeito de haver

variações, em função até mesmo das diferenças etárias, os membros familiares

pensam o negócio de maneira relativamente parecida, corroborando-se as

proposições de Miller, Steier e Le Breton-Miller (2003). O direcionamento das

práticas estratégicas, sendo convergentes os entendimentos dos dirigentes, torna-se

assim alinhado. Também como meio de contrapesar o modelamento de um sistema

fechado, nas três organizações o relacionamento com outras empresas é muito

aguçado. Empresas parceiras assumem assim o papel de abrir a organização a

concepções distintas.

A escassez de recursos – especialmente daqueles exigidos no mercado

em função das práticas estabelecidas por empresas maiores -, assim como estimula

modos alternativos de gestão, fomenta relacionamentos interfirma. Os resultados

apontam que as empresas buscam superar insuficiências em espaços ambientados

fora de suas fronteiras (STINCHCOMBE, 1965; DYER; SINGH, 1998). Operando em

mercados integrados também por grandes empresas, nos quais as entregas

demandadas, padronizando-se pelas entregas das grandes, tendem a exigir muito

das médias empresas, modos de ganhos associados são fundamentais.

Especialmente em períodos nos quais a competição no mercado acirrou-

se em função da participação forte de grandes empresas – o que se deu, por

exemplo, no início da década de 1990 e a partir de meados da década de 2000 –

uma série de estratégias-modelo foi formatada a partir da lógica de atuação das

grandes organizações. Foi o caso, por exemplo, da substituição dos plantões de

venda pelas centrais térreas de apartamentos decorados, no início da década

passada. Impossibilitadas de praticar a mesma estratégia de comercialização, as

empresas buscaram no relacionamento com empresas fornecedoras incrementar a

prática de permuta de insumos por área construída, o que permitiu que a velocidade

de vendas dos empreendimentos não caísse excessivamente. Dirigentes das

empresas A e B destacam a prática como das mais importantes para a manutenção

dos seus modelos de negócios.

A agregação de marcas por meio do estabelecimento de parcerias foi

também, especialmente em momentos mais delicados, prática fundamental. Além de

165

importante quando da fundação das empresas, contribuiu destacadamente nos

momentos de diversificação estratégica, e, para a empresa B, quando retomou os

lançamentos como uma incorporadora de nichos, de operações menos volumosas

que na década anterior. Convergentemente, as promoções conjuntas também foram,

dada a intensidade relativamente baixa das campanhas publicitárias, essenciais.

Confirma-se nesse ponto a proposição 2, que assume servir-se a

empresa das associações com outras empresas para suprimir as insuficiências

decorrentes da escassez de recursos. Resta evidente, por consequência, que as

ações estratégicas dessas empresas são influenciadas pelo comportamento de

atores diversos, cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos.

Na figura abaixo, representa-se a relação entre as características do porte

médio consideradas e as práticas estratégicas identificadas, passando pelas

propriedades decorrentes.

166

Figura 17 – Influência das características específicas sobre a estratégia das empresas


167

4.3.2 Discussão em torno de questões inerentes à ação estratégica

Os resultados demonstram que a estratégia, diferentemente da

concepção tradicional da estratégia como decorrência da ação irradiada de um

sujeito ou de um pequeno grupo diretivo (ANDREWS, 1980, 1981), pode ser melhor

compreendida quando considerada como decorrente da ação de diversos agentes,

internos e externos à organização (MINTZBERG, 2003). As práticas estratégicas

originam-se, pois, do comportamento de atores que inevitavelmente influem sobre as

relações sociais em que se acham imersos, utilizando-se, para tanto, de estruturas e

recursos que as compõem (SEWELL, 1992).

As influências ocorrem por vias variadas, de modos distintos e por

intensidades desiguais ao longo do tempo, a depender da forma como se estruturam

as relações em determinado momento e dos recursos envolvidos nos

relacionamentos. Os resultados apontam que, a despeito de se manter constante a

participação de certos atores – como, por exemplo, do fundador -, ao longo do

tempo atores novos vão-se inserindo no contexto de relações da empresa e a

influência de atores já participantes vai-se alterando. É o que ocorreu nos casos

quando membros familiares se firmaram nas empresas e passaram a repartir com

fundador a coordenação imediata de rotinas.

Nesse aspecto, os resultados confirmam a proposição 2, segundo a qual

as ações estratégicas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja

intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau

de proximidade da relação mantida entre o representante do ator externo e o

dirigente-proprietário da empresa. Acrescente-se que, conforme evolui o processo

sucessório, a influência de atores externos é crescentemente influenciada pelo grau

de proximidade mantido com o membro familiar.

A estratégia pode ser entendida como o conjunto de meios adotados pela

organização para controlar os ambientes operacionais em meio aos quais, e por

meio dos quais ela opera. Esses ambientes são variados, formatando-se pelo

compartilhamento de dimensões de domínio. Os resultados dão indício de que os

ambientes operacionais com os quais as empresas se relacionam são relativamente

limitados.

A centralização da coordenação de rotinas no fundador ou em dirigentes

familiares estimula que os atores ocupem papéis diversos. A ocupação de vários

168

papéis é recorrente nos casos. É o que se constata, por exemplo, em situações nas

quais um ator é ao mesmo tempo fornecedor, cliente e consultor. Com a repetição

de figuras, os ambientes tornam-se mais limitados, o que por consequência reforça a

viabilidade de prosseguimento da gestão centralizada.

Interessante notar que, em momentos de crescimento das empresas,

como ocorreu na década de 1980 com a empresa B e na década de 2000 com as

empresas A, B e C, os ambientes operacionais não aumentaram proporcionalmente

ao incremento das atividades. O propósito de não se criar uma estrutura

descentralizada levou os dirigentes a pressionarem a realocação dos atores

externos, fazendo-os assumir mais de um papel. Questionado a respeito da relação

com fornecedores, o dirigente da empresa B relatou que, há pouco tempo, os

fornecedores considerados mais importantes foram convocados pela empresa para

investir em seus projetos, e muitos assumiram também essa posição.

O controle dos ambientes da empresa C é norteado deliberadamente por

duas escolhas. No seu auge, a empresa concentrou as suas operações em um

bairro da cidade. Isso oportunizou, por exemplo, que muitos dos terrenos fossem

negociados com um proprietário, uma empresa que também se tornou um dos seus

principais investidores. A segunda escolha foi a opção pela incorporação de poucos,

porém grandes, empreendimentos, cada qual suportado por um número não

volumoso de clientes.

Essas escolhas estratégicas foram amparadas nas práticas de

centralização, desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos diferenciados e

captação de recursos financeiros com investidores. Comparada com outras

empresas atuantes no mesmo nível de atividade, a empresa consegue-se manter

com uma estrutura relativamente menor e mais concentrada. A taxa de

inadimplência, por exemplo, tem sido bastante inferior à taxa média do setor, o que

faz com que a empresa não necessite de um sistema de gestão de recebíveis

sofisticado em relação a inadimplementos.

Da mesma forma, atores externos também formatam suas práticas a partir

da necessidade de controlar os ambientes operacionais nos quais atuam. Os

resultados mostram que muitos dos atores com os quais as empresas lidam – como

empresas parceiras, fornecedores, consultores, parceiros comerciais e investidores

– também buscam delimitar seus ambientes de modo a torná-los simplificados e

consequentemente passíveis de gerenciamento direto pelos dirigentes.

169

Conjuntamente, assim, as organizações: modelam domínios que contemplam, na

medida possível, interesses dos diversos atores envolvidos; ajustam ambientes

convencionados para controlar contingências ambientais (CYERT; MARCH, 1963).

As permutas, entre as quais as interorganizacionais, realizam-se em

frentes variadas. As práticas estratégicas, em decorrência, justapõem-se conforme a

necessidade de gerenciamento da posição da organização em cada frente, no

conjunto das relações travadas nos ambientes operacionais. Nesse sentido, a

proximidade mantida no relacionamento entre os dirigentes das empresas e o

representante principal do ator externo facilita a coordenação das estratégias

desenvolvidas pelas partes.

Como na relação com muitos dos atores externos a empresa

incorporadora assume posição central, é comum que ela trabalhe ações que lhe

resultem reputação. Percebe-se nos três casos que as empresas surgiram como

agentes periféricos de outras empresas, e, com o tempo, assumiram as

centralidades das relações. A coordenação direta do fundador talvez tenha sido

importante para gerir esses movimentos, considerados delicados. Nota-se que a

avocação para si da prerrogativa de arranjo dos ambientes operacionais é

consequência do prestígio que fez das empresas depositárias de confiança dos

atores, corroborando-se o postulado por Perrow (1961) e Litwak e Hylton (1962).

Sustenta-se dessa forma a proposição 4, segundo a qual as ações

estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de

gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como

os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e

parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor

regional, ao mesmo tempo que o impacta. Nos casos estudados, os ambientes

operacionais mais relevantes são os formados em circunscrições geográficas

próximas, talvez em razão do tipo de negócio das empresas, já que alguns dos seus

principais ativos – fato inerente à atividade de incorporação – são físicos, entre os

quais os bancos de terrenos.

As práticas estratégicas, conforme se constatou, visam a preservação de

um sistema de atividades estruturadas, por meio do qual se consiga lidar com

ocorrências intercorrentes (DAFT, 2002). O crescimento não é no entanto finalidade

constante do funcionamento do sistema; antes, visa-se o sucesso. Os conteúdos

das ações – como propõe Ansoff (1991) – consistem nos produtos, modos e

170

espaços de atuação, e alteram-se em função das ocorrências internas e ambientais

com as quais a organização se depara.

Considerando-se como constituintes do conteúdo estratégico o escopo e

os modos de competição (MONTGOMERY; WERNERFELT; BALAKRISHNAN,

1989), pode-se inferir de acordo com os resultados que o conteúdo, tomado em

conjunto, varia com a alteração das circunstâncias. Mesmo práticas estratégicas

constantes – como a centralização da coordenação imediata de rotinas – têm suas

propriedades modificadas com o tempo, tanto em razão de mudanças inerentes ao

ator que a pratica, como da variação das ocorrências que afetam a organização.

Pôde-se observar nos casos que estratégias de negócio (CHAFFEE,

1985) – como a definição do escopo de mercado – e estratégias funcionais (HAX;

MAJLUF, 1991) – as formas pelas quais a organização opta por conduzir suas

operações – desenvolvem-se juntas. A centralização da coordenação de rotinas e a

concentração da direção do negócio em gestores familiares torna viável um

alinhamento quase sempre presente entre as estratégias. É o que se verifica, por

exemplo, quando as empresas empreendem novos lançamentos, momentos em que

a maior parte do controle sobre as atividades referentes fica a cargo dos dirigentes,

resultando em arranjos bem ajustados.

A proposição 3 é assim também neste ponto endossada pelos resultados,

propondo que estratégias de meio e escopo decorrem da estrutura organizacional

simplificada mediante a qual operam médias empresas, muito embora não sejam

elas nem pequenas nem pouco complexas. Interessante registrar que estratégias de

meio são altamente valorizadas pelos dirigentes das empresas estudadas, o que se

coaduna com a prática de coordenação imediata das rotinas.

Considerada a variável tempo, evidencia-se que as escolhas estratégicas

comprometem os cursos futuros das empresas (PIERSON, 2000; SCHMIDT;

SPINDLER, 2002; WEBSTER, 2008), observando-se, no entanto, que nem sempre a

irreversibilidade dos cursos decorrentes das ações adotadas torna-se crescente com

o tempo. Verificou-se que o transcurso do tempo também ameniza

comprometimentos originários de ações passadas, oportunizando quebras

intercorrentes (MARCIANO; KHALIL, 2012), facilitadas em razão de distanciamento

entre causa e efeito. Assim como escolhas pretéritas, também eventos inesperados

influenciam as estratégias empregadas (DAVID, 2007).

171

A ideia de path-dependence ajuda a entender os cursos seguidos pelas

empresas. São exemplos de evidências causais: no caso A, a atuação anterior do

fundador no agronegócio e a expansão das atividades da empresa, na década de

2000, para cidades menores do entorno cujas economias se amparam fortemente no

agronegócio; no caso B, a opção da empresa por expandir as atividades na década

de 1980, quando o gerenciamento dos orçamentos era muito difícil por conta da

inflação descontrolada, e a renovação da empresa, na década de 2000, como

incorporadora de nichos; no caso C, a aposta pioneira na Gleba Palhano, na década

de 1980, e a concentração de todas as incorporações da empresa no mesmo bairro

duas décadas depois.

Sendo as organizações – como pressupõe a ideia de path-dependence –

entidades intrinsecamente históricas e sociais, é de se inferir que a aquisição e

exploração de recursos dependem da posição da organização no tempo e no

espaço. No caso C, um evento exemplifica bem a proposição. Quando a empresa se

renovou para firmar-se no mercado de alto padrão, o relacionamento com uma

empresa – então proprietária de uma antiga área rural na Gleba Palhano –

possibilitou que a empresa sustentasse uma longa sequência de lançamentos em

alguns dos melhores terrenos do novo bairro, e assim estabelecer-se no mercado

almejado.

Pode-se sustentar, assim, em conformidade com a proposição 1, que a

composição histórica de elementos passados, entre o que se pode considerar o

amparo de recursos na figura do fundador e circunstâncias internas e ambientais

intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os

quais a organização se depara.

A figura abaixo sintetiza a discussão.

172

Figura 18 – Estrutura das escolhas e ações estratégicas


172

173

4.3.3 Discussão em torno do ambiente organizacional

Os casos estudados deixam clara a existência de uma circunscrição

interna muito significativa, especialmente em razão da presença atuante do fundador

e de membros familiares. Não se trata, no entanto, de uma ambiência fechada. É

comum que atores externos transpassem em certos momentos as fronteiras

organizacionais para atuar como se fossem membros da empresa. É o que se

constata, por exemplo, quando consultores externos ficam responsáveis pela

elaboração de planilhas orçamentárias de novos projetos. Muitos dos atores,

relacionando-se com as empresas há décadas, alguns inclusive com exclusividade,

acabaram por mesclar-se com a estrutura interna.

Embora seja inegável a distinção da organização do conjunto de

transações que compõem o mercado (WILLIAMSON, 1985), em muitas situações,

tendo-se em vista as mesclas estruturais ocorridas entre a organização e atores

externos, parece ser mais propício conceber as fronteiras organizacionais a partir da

consideração de domínios compartilhados. Entre os atores mais próximos,

destacam-se escritórios de arquitetura, consultores, fornecedores de projetos e

escritórios de assessoria contábil.

A proximidade da organização com atores externos, que influencia a

formatação de dimensões e atributos ambientais, é função em externa medida, nas

empresas estudadas, do relacionamento mantido entre o dirigente-proprietário – e,

em momentos mais recentes, também membros familiares – e o representante do

ator. Os resultados reiteram assim a proposição 2, segundo a qual as ações

estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores

diversos cuja intervenção se dá muito em função do grau de proximidade da relação

mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa.

Decisões estratégicas são influenciadas pelo modo como os gestores

concebem o ambiente (SIMON, 1976; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Nas empresas estudadas, mesmo tendo-se constituído em todas delas equipes de

direção familiares, a percepção do fundador talvez ainda seja a mais influente. Como

forma de controle, notou-se o desenvolvimento de relações críticas entre o fundador

e outros atores, como membros familiares e consultores, para administrar o risco de

se desconsiderarem elementos concretos (WEICK, 1995). Essas relações parecem

se dar naturalmente.

174

Fica evidente nos casos que há partes mais próximas e partes menos

próximas da empresa, compondo-se ambientes em diferentes níveis de imediações.

O que muitas vezes distingue as relações é o contato direto com os dirigentes, de tal

modo que a variação de níveis não se dá tanto em função da categoria objetiva da

parte quanto da qualidade da relação. Notou-se que a proximidade de alguns atores

é consequência do momento no qual a relação se iniciou. As parcerias de

fornecimento mais intensas, por exemplo, tendem a se dar com fornecedores com

os quais a aproximação ocorreu antes da departamentalização das empresas,

quando era possível que o contato se desse diretamente com o fundador.

Percebe-se que as empresas, em geral, mantêm pouco contato com

representantes de elementos mais distantes como agências reguladoras ou

instituições normativas. Tal fato deve ser consequência de restrições relativa ao

porte das empresas. Constatam-se exceções no caso A, uma vez que, atuando

também em cidades menores, a empresa consegue aproximar-se mais, por

exemplo, de gestores públicos executivos e das casas legislativas dos municípios. A

empresa inclusive protagonizou algumas vezes negociações que culminaram em

modificações de normas urbanísticas.

Interessante anotar que os estados ambientais – características que

qualificam o ambiente em dado momento – variam em função de atributos objetivos

e também de atributos que são próprios da relação que a empresa mantém com seu

meio. Os altos índices inflacionários, por exemplo, marcaram os contextos das três

empresas na década de 1980 e no início da década de 1990, criando um contexto

instável ao qual as empresas responderam optando pelo sistema de condomínio de

incorporação. Essa foi uma circunstância gerada por atributos objetivos, cuja

resultante impactou de modo comum as empresas integrantes do setor.

Diferentemente, há momentos em que se percebe que o estado ambiental

modela-se em função de questões particulares da empresa. No caso B, por

exemplo, enquanto o ambiente em meados da década de 2000 era favorável à

expansão das atividades, durante aproximadamente dois anos a empresa não

lançou novas incorporações no mercado, devido a problemas de gestão que

refletiram, especificamente para ela, em hostilidade ambiental. A empresa passou,

então, por um período de reafirmação de credibilidade em relação a consumidores e

fornecedores.

175

Regionalmente, na esfera ambiental geograficamente imediata, os

resultados apontam que a influência mútua exercida das empresas sobre o ambiente

e deste sobre as empresas é significativa (PORTER, 1981; SCHERER; ROSS,

1990). Em razão da circunscrição de atuação, restrita ao mercado regional, as

influências são marcadamente perceptíveis. Ao optar pela abertura de uma nova

região na década de 1980, a empresa C iniciou um movimento urbano que viria a

resultar duas décadas depois no bairro com maior volume de lançamentos da

cidade.

Da mesma forma, as dinâmicas setoriais que se seguiram ao movimento

pioneiro da empresa, se não determinaram, pelo menos induziram ações

estratégicas que deram à empresa o estilo pelo qual ela se firmou: uma

incorporadora de empreendimentos de alto padrão, construídos pelo sistema de

condomínio. Por outro lado, assim como acontecimentos locais relevantes são

influenciados pelo comportamento das empresas e orientam seus futuros, não é

sempre fácil perceber a relação havida entre seus comportamentos e

acontecimentos ocorridos em níveis ambientais mediatos, o que se explica pelo

porte das empresas.

Confirma-se assim a intensidade da ligação mantida entre a empresa e o

setor regional, conforme colocado na proposição 4, segundo a qual as ações

estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de

gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como

os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e

parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor

regional, ao mesmo tempo que o impacta.

O meio confere aos dirigentes a prerrogativa de realizar análises

apositivas, acrescendo às compreensões dos fatores internos da empresa

compreensões acerca do ambiente. Disso resultam escolhas estratégicas

(LEARNED et al., 1969). Os dirigentes esforçam-se para atingir assertividade nas

suas interpretações sobre as condições ambientais, partindo da ideia de que disso

depende o sucesso das estratégias (THOMAS, 1980).

Os resultados indicam que o relacionamento com fornecedores, parceiros

comerciais e consultores é utilizado como meio de controle de assertividade. Nota-

se que o compartilhamento de noções sobre o ambiente influencia a realidade

objetiva, criando-a a partir de ideias. Os dirigentes-proprietários de médias

176

empresas, centralizando o controle de estratégias, desempenham o papel

fundamental de compartilhar entendimentos, para criar projetos de negócio a partir

dos estoques de ativos disponíveis (DIERIKX; COOL, 1989) e de capacidades

correntes (LEONARD-BARTON, 1992).

No caso A, o projeto lançado no centro velho da cidade em 2007 é um

exemplo. Havia mais de décadas que não se incorporavam empreendimentos na

região. O fundador juntou investidores, fornecedores e um parceiro comercial,

vendendo uma ideia diferente da então corrente. À época o segundo maior projeto

vertical já aprovado pela prefeitura local, a incorporação foi extremamente bem

sucedida, evidenciando um movimento estratégico desenvolvido por meio do

rompimento de paradigmas, fomentado pela empresa para otimizar recursos e

capacidades então ociosos.

A proposição 5 converge nesse ponto com os resultados, propondo que a

lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da

ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo

fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no

âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do

contexto da empresa. Na média empresa, é aparente que a interpretação das

circunscrições é realizada principalmente pelo dirigente-proprietário e influencia as

estratégias adotadas.

A interação entre a empresa e o contexto regional imediato também é

percebida no posicionamento que a empresa assume em decorrência das

ocorrências ambientais com as quais se depara, e consequentemente também na

sua estrutura (PORTER, 1980). Os resultados evidenciam que as ações estratégicas

são concebidas e implementadas em função de forças ambientais diversas, oriundas

de fontes igualmente diversas. O incremento da demanda ocorrido em meados da

década 2000 coincidiu – e foi em extensa medida também por elas gerado – com a

ocorrência de alterações profundas no sistema financeiro de habitação, em

decorrência de que as empresas A e B, que operavam com incorporações a preço

fechado, responderam não apenas com a adequação do portfólio ao perfil das

classes então emergentes, como também tiveram de readequar seus métodos de

gestão de fluxo de caixa.

A habilidade de se adaptar a novas circunstâncias é, pois, uma das

habilidades fundamentais das empresas. Especialmente no caso B – a mais antiga

177

das empresas -, nota-se que as ações estratégicas variaram muito ao longo do

tempo. A sobrevivência das empresas, principalmente em momentos adversos –

como os períodos de inflação alta das décadas de 1980 e 90, e quando grandes

incorporadoras de fora ingressaram na praça introduzindo novos padrões de

atuação, na década de 2000 -, deveu-se à sua capacidade de adaptação,

expressada por meio do reforço de práticas estratégicas já realizadas, ou da sua

remodelagem.

Os resultados dão a entender que a centralização da coordenação de

rotinas na figura do dirigente-proprietário, o apoio de membros familiares e a

existência de uma rede forte de parcerias interempresariais contribuem para que as

empresas formulem respostas tempestivas. As empresas estudadas, por meio da

atuação marcante principalmente do dirigente-proprietário, conseguem converter o

conhecimento das necessidades de adaptação em rotinas que tornam efetivos os

movimentos adaptativos. Da aprendizagem reformulam-se rotinas (NELSON;

WINTER, 1982).

Os resultados ajustam-se, assim, nesse ponto à proposição 3, apontando

que as adaptações de rotinas necessárias em função das alterações ambientais são

protagonizadas pelo dirigente-proprietário. Complemente-se à proposição o fato de

convergir à tempestividade das respostas o apoio interno das equipes de direção e a

sinergia mantida pela empresa nas redes formadas por ela e atores externos.

Na figura abaixo, representa-se em resumo a relação entre empresa e

ambiente.

178

Figura 19 – Relação entre a empresa e o ambiente


4.3.4 Discussão em torno dos aspectos organizacionais internos

A base de recursos sobre a qual se sustentam as empresas estudadas

vincula-se às características próprias de médias empresas, principalmente a forma

de estruturação. A proximidade havida na relação entre o dirigente-proprietário e

clientes, por exemplo, observada nos três casos, marca a estratégia de

comercialização das empresas e cadencia o ritmo de crescimento. O modelo de

vendas adotado é expressão do modo como elas organizam seus recursos

(PENROSE, 1997), tornando-se o próprio modelo um recurso importante para o

sucesso das empresas.

Notou-se igualmente que das características de médias empresas

decorrem recursos distintos daqueles portados por grandes organizações. A

estrutura simplificada, o familiness e os tipos de associações empresariais,

conjuntamente, geram recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e substituir,

qualidades que os tornam potenciais geradores de vantagens competitivas

(BARNEY, 1991). Os resultados convergem, nesse ponto, com a proposição 1,

179

indicando que muitas das capacidades de médias empresas familiares amparam-se

em rotinas próprias, desenvolvidas em função das particularidades do

relacionamento entre membros familiares, e essas rotinas orientam as ações

estratégicas.

Na empresa B, que já chega à terceira geração, a relação entre a prática

estratégica de diferenciação e a cultura familiar é especialmente evidente. Quando a

empresa teve, na década de 2000, de se reposicionar como uma incorporadora de

menor porte, pôde-se perceber claramente que a composição histórica de elementos

passados – como a cultura inicial de perfeccionismo transmitida pelo fundador pai –

influenciou suas respostas estratégicas. A um mercado então mudado, ofertante de

produtos e estilos padronizados, a empresa respondeu diferenciando seus produtos

e incutindo-se por novos nichos nos quais ofertava estilos alternativos.

Os resultados apontam também para a influência de circunstâncias

históricas intervenientes no desenvolvimento de recursos e competências, e

consequentemente nas ações estratégicas. A formação pela empresa C de um

banco de terrenos constituído por alguns dos mais nobres lotes da Gleba Palhano,

por exemplo, procedeu de condições históricas únicas – dado o pioneirismo da

empresa na região – e da complexidade social que por anos envolveu a relação

entre a incorporadora e um proprietário que, sozinho, detinha muitas das melhores

áreas do bairro. Consequentemente, viabilizadas aquisições continuadas de bons

terrenos, a empresa enveredou-se pelo mercado de alto padrão, quando mais uma

vez o pioneirismo proporcionou-lhe vantagens.

As técnicas construtivas e a reputação são recursos que foram por ela

utilizados com eficiência crescente, reforçando o disposto por Wernerfelt (1984). A

reputação serviu-lhe a tal ponto que, na década de 2010, quando outras empresas

abriram a linha de alto padrão, os custos de comercialização da empresa seguiram

ínfimos em relação aos custos em que empresas concorrentes tiveram de incorrer

atuando em projetos semelhantes. Em acordo com a proposição 1, pode-se afirmar

dessa forma que, assim como as características do pequeno porte, circunstâncias

intervenientes influenciam as respostas executadas em face dos eventos com os

quais a organização se depara.

Os resultados mostram, ainda, que propriedades dinâmicas de

acumulação de ativos previnem a replicação de recursos por empresas concorrentes

(DIERICKX; COOL, 1989). Além do exposto, é exemplo também a extensão de

180

atividades para cidades vizinhas, estratégia adotada pela empresa A. Outras

empresas evitaram lançar projetos nessas cidades, o que talvez se explique pela

dificuldade de se superarem propriedades como deseconomias de compressão de

tempo, em relação por exemplo à formação de reputação e ao estabelecimento de

redes de negócio locais.

Reforça-se nesse ponto a proposição 1, uma vez que as propriedades

dinâmicas muitas vezes aplicam-se a recursos cedidos à empresa pelo fundador,

como ocorreu no caso destacado, no qual a reputação prévia do fundador no

agronegócio orientou a prática estratégica de desenvolvimento de nichos de

negócio. Sustenta-se, assim, que as ações estratégicas da média empresa

sustentam-se sobre recursos amparados não apenas na própria empresa, como

também na figura do fundador, tais como reputação e relacionamentos trazidos de

outros negócios e que a composição histórica de elementos passados, como o

amparo de recursos na figura do fundador, juntamente com circunstâncias internas e

ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos

com os quais a organização se depara.

O mesmo ocorreu com a empresa C, quando a reputação do fundador

como perito judicial foi importante para viabilizar a captação de recursos financeiros

com investidores na incorporação sob o sistema de condomínio. A denotação de

seriedade e organização que a atividade transmitia à época foi estendida à empresa,

o que se deu também em relação à rede de investidores, muitos deles oriundos do

meio jurídico.

A situação de ativos em dado momento resulta dos fluxos prévios de

acumulação (DIERICKX; COOL, 1989), orientando as ações estratégicas

subsequentes. Retomando-se o exemplo do movimento de expansão da empresa A

para as cidades vizinhas, cabe ressaltar que a decisão da empresa foi motivada pela

descrença dos dirigentes na sustentação do sucesso no mercado originário, dada

sua situação de recursos naquele momento. Posteriormente, o movimento resultou

em uma posição vantajosa porque propriedades dinâmicas, repudiando novos

entrantes, permitiram que a empresa se firmasse como líder nos mercados de pelo

menos três cidades vizinhas.

Os comportamentos que se seguiram a partir daí reforçam a ideia de que

a implementação de uma estratégia pode requerer ativos que não são apropriáveis

(DIERICKX; COOL, 1989), recursos estratégicos (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). O

181

banco de terrenos formado pela empresa em todas as cidades para as quais

ampliou as atividades constitui-se, por exemplo, em um ativo estratégico, uma vez

que, sendo titular das propriedades, a empresa em certa medida controla o acesso

de outras empresas aos mercados locais. É o que se dera também, desde a década

de 1990, com a empresa C na Gleba Palhano.

Os resultados indicam que médias empresas, considerando-se

vulneráveis ao movimento das grandes corporações, adotam práticas estratégicas –

como o desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos diferenciados – que

viabilizam operações amparadas em recursos não disponíveis abertamente no

mercado. A autoconsideração da suposta relativa fragilidade de recursos faz com

que essas empresas busquem modos de atuação que acabam por fortalecê-las. O

movimento praticado pela empresa B na década de 2000, abandonando

definitivamente os produtos massificados que compuseram o seu portfólio da

década de 1980 e assumindo a posição de ofertante de produtos diferenciados, dá

mostra do fortalecimento qualitativo da sua base de recursos.

As rotinas organizacionais – por meio das quais as empresas exercem

suas capacidades (NELSON; WINTER, 1982) – são nessas empresas coordenadas

pelos dirigentes-proprietários, marcadas profundamente pelo modo como o fundador

orienta seu trabalho na estrutura. O mesmo ocorre em relação à adaptação de

rotinas, em conformidade com a proposição 3. Constatou-se, complementarmente,

que o desenvolvimento de novas capacidades, desenvolvidas com base na

experiência do uso de capacidades já existentes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997),

é influenciado por ocorrências intercorrentes como, no caso das três empresas, o

ingresso de membros familiares.

Os resultados apontam que os processos gerenciais utilizados para

identificar, adquirir, empregar e aprimorar estrategicamente recursos e capacidades

são modelados nas médias empresas principalmente pelo dirigente-proprietário, mas

são também muito influenciados por membros familiares e, em alguns casos, por

outros atores, como gestores não familiares. Na empresa B, por exemplo, uma das

ações relacionadas diretamente ao comportamento de um membro familiar entrante

foi o lançamento bem sucedido de uma série de produtos voltados para o público

estudante. A intervenção no processo gerencial então corrente de desenvolvimento

de produto resultou na exploração de recursos e capacidades então já disponíveis à

empresa, mas que talvez estivessem subutilizados.

182

Os resultados conformam-se nesse aspecto à proposição 3, assumindo-

se que os processos gerenciais utilizados para desenvolver e empregar recursos e

capacidades que fundamentam as ações estratégicas são, em médias empresas,

encabeçados pelo dirigente-proprietário e membros familiares. Anote-se que, com o

ingresso de membros familiares, a estrutura organizacional simplificada, centralizada

na figura do dirigente-proprietário, passa a apoiar-se também nos membros. No

entanto, embora continue simplificada – visto que os dirigentes familiares atuam

como extensões do fundador -, alguns processos gerenciais alteram-se

substancialmente, principalmente em função de inovações trazidas pelos membros

familiares.

O modo como se conduzem os processos gerenciais indica a lógica

dominante da organização, resultante do modo como os dirigentes conceituam o

negócio e decidem sobre a alocação de recursos, compartilhando modelos mentais

(PRAHALAD; BETTIS, 1986). Nas empresas estudadas, as lógicas são altamente

dependentes de decisões que consideram não apenas a dimensão corporativa,

como também a dimensão pessoal do fundador e dos membros familiares,

corroborando-se a proposição 5.

Essa dependência ocorre porque a alocação de recursos é decidida

diretamente, e com poucas interveniências, pelo dirigente-proprietário, influenciado

pelos membros familiares. Em consequência da amplitude de poder do dirigente

sobre a alocação de recursos, muitas vezes as decisões tomam por base critérios

que extrapolam o âmbito corporativo. Na empresa A, por exemplo, o direcionamento

dos recursos financeiros do fundador para a empresa incorporadora foi motivado

pelo momento em que os filhos se encontravam, então recém-formados.

Posteriormente, a especulação imobiliária – atividade que envolve apenas as

funções exercidas pelo fundador e por um membro familiar – desenvolveu-se na

empresa quase tanto quanto a incorporação.

Assume-se então, em conformidade com a quinta proposição, que a

lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da

ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo

fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no

âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do

contexto da empresa. Acresça-se que, com o tempo, a lógica altera-se em função da

183

alteração da intensidade de confiança despendida pelo fundador em relação a

atores internos e externos.

A confiança no sistema – expressão utilizada pelo fundador da empresa B

– estimula o fundador a delegar, movimento orientado pelo nível de confiança na

relação com cada parte. Pode-se dizer assim que, em médias empresas, a alocação

de recursos e o compartilhamento de conceitos, expressões da lógica dominante

que impera na organização, mantêm uma relação significante com a forma como a

confiança irradia do fundador em direção aos demais atores. Práticas como a

centralização da coordenação de rotinas e o apoio da reputação da empresa em sua

própria reputação reforçam essa realidade.

Na figura abaixo, sintetizam-se os pontos discutidos.

184

Figura 20 – Aspectos internos e práticas estratégicas


4.3.5 Proposta de um modelo analítico

No quadro abaixo, consolidam-se as proposições discutidas no capítulo,

confirmadas pelos resultados.

Quadro 32 – Proposições decorrentes do estudo dos casos

Proposições Enunciados 1

A composição histórica de elementos passados, entre os quais as características do porte pequeno – como o amparo de recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, e circunstâncias internas e ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os quais a organização se depara.

2

As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau de proximidade da relação mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa, servindo-se a empresa das associações para suprimir as insuficiências decorrentes da escassez de recursos.

3

Médias empresas operam mediante uma estrutura organizacional simplificada (apesar de não serem empresas nem pequenas nem pouco complexas), centralizada na figura do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e estratégias de meio e de escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento, são influenciadas pelas características do fundador, assim como são por ele protagonizadas as adaptações de rotinas necessárias em função de alterações ambientais.

4 As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor regional, ao mesmo tempo que o impacta.

5 A lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do contexto da empresa.


185

Abaixo, apresenta-se um modelo de análise de estratégias, elaborado

com base nos padrões observados nos casos. No modelo, as proposições são

retomadas e seus elementos esmiuçados em função das circunscrições interna e

externa. Embora relacionados – o que se evidencia pelas proposições – há

elementos adstritos a uma circunscrição e outros que transcendem seus limites,

sendo comuns a ambas.

A perspectiva analítica adotada no estudo é representada no modelo. Os

resultados evidenciaram conjuntos principais, um de elementos internos, outro de

elementos externos, que influenciam o comportamento estratégico das empresas

estudadas.

Embora tenha sido o modelo originado da exploração de casos

específicos, almeja-se com a proposta constituir um esquema que subsidie a análise

das estratégias de empresas de médio porte. Não se olvida, no entanto, que

contextos ou objetos distintos podem demandar entendimentos distintos também,

especialmente visto tratar-se o modelo analítico de uma teoria substantiva, gerada a

partir de casos analisados em suas especificidades. Ainda assim, necessitando-se

de revisões, a proposta pode servir de ponto de partida para eventuais

aprimoramentos ou retificações suscitadas pelo contexto ou pelo objeto de estudo.

186

Proposições

Elementos internos

Elementos externos Implicações estratégicas

A composição histórica de elementos passados, entre os quais as características do porte pequeno – como o amparo de recursos na figura do fundador e a gestão familiar -, e circunstâncias internas e ambientais intervenientes, influencia as respostas executadas em face dos eventos com os quais a organização se depara.

P1 características herdadas do pequeno porte circunstâncias ambientais intervenientes

circunstâncias internas intervenientes

As ações estratégicas de médias empresas são influenciadas pelo comportamento de atores diversos cuja intervenção se dá de acordo com os recursos envolvidos e muito em função do grau de proximidade da relação mantida entre o representante do ator externo e o dirigente-proprietário da empresa, servindo-se a empresa das associações para suprimir as insuficiências decorrentes da escassez de recursos.

P2 atores estratégicas

recursos envolvidos na relação

proximidade entre os atores e o dirigente-proprietário

Médias empresas operam mediante uma estrutura organizacional simplificada (apesar de não serem empresas nem pequenas nem pouco complexas), centralizada na figura do dirigente-proprietário, em decorrência do que se instauram relações internas de coordenação direta e estratégias de meio e de escopo, inclusive no que se refere a planos de crescimento, são influenciadas pelas características do fundador, assim como são por ele protagonizadas as adaptações de rotinas necessárias em função de alterações ambientais.

P3 estrutura simplificada alterações ambientais

coordenação direta

adaptação de rotinas protagonizada pelo dirigente-proprietário

As ações estratégicas de médias empresas resultam da necessidade da organização de gerenciar sua posição nos ambientes operacionais imediatos nos quais opera, como os formados a partir da relação entre a empresa e fornecedores, investidores e parceiros comerciais, em razão de que a organização é impactada pelo setor regional, ao mesmo tempo que o impacta.

P4 gerenciamento de ambientes operacionais imediatos

Interação empresa-setor regional

A lógica dominante geral estabelecida em médias empresas familiares resulta da ambientação das circunscrições interna e externa, orientada prevalentemente pelo fundador, e do compartilhamento de conceitos de negócio que, embora ocorrido no âmbito empresarial, sofre influência do âmbito familiar, ocorrido também fora do contexto da empresa.

P5 ambientação das circunscrições orientada pelo dirigente-proprietário

compartilhamento de conceitos influenciado pelo âmbito familiar

lógica dominante

Figura 21 – Modelo analítico das práticas estratégicas de médias empresas derivado da análise dos casos. Fonte: elaborado pelo autor.

186

187

5 CONCLUSÕES

Apresentam-se neste capítulo as principais reflexões acerca dos

resultados da pesquisa, bem como as limitações do estudo e sugestões para

estudos futuros.

Este estudo teve por objetivo entender o comportamento estratégico de

médias empresas em face das principais ocorrências internas e ambientais com as

quais essas empresas se deparam ao longo do tempo. Para cumprir o proposto,

estipularam-se objetivos específicos intermediários, que orientaram a condução

geral do estudo.

As principais ocorrências ambientais e internas que intervieram sobre o

curso das empresas foram detectadas por meio do resgate histórico de dados

referentes a condições específicas das empresas e a condições do setor,

enfaticamente em nível regional – cumprindo-se assim o objetivo específico 1.

Adotou-se, para tanto, uma perspectiva analítica longitudinal. Concomitantemente,

buscou-se nas análises também identificar as principais ações estratégicas

praticadas pelas empresas, e relacioná-las com as ocorrências internas e

ambientais.

As ações foram compreendidas, assim, de modo contextual – não como

práticas isoladas, mas como padrão de elementos continuados, exercidos em

resposta a ocorrências de contexto. O objetivo específico 2 foi realizado, assim,

relacionando-se as ações estratégicas às ocorrências antes detectadas. Nas seções

de análise dos dados e de discussão dos resultados, embora se tenham também

identificado diferenças comportamentais – algumas explicáveis em razão da

variação de ocorrências -, foi possível reconhecer alguns padrões no modo como as

empresas se comportam estrategicamente, chancelados pela confirmação das

proposições.

Entre as principais práticas identificadas, destaquem-se: estabelecimento

de parcerias com outras empresas; centralização da coordenação imediata de

rotinas diversas na figura do fundador ou de dirigente familiar substituto; formação

de equipes de direção constituída por membros familiares; desenvolvimento de

nichos de negócio; desenvolvimento de produtos diferenciados; captação de

recursos financeiros com investidores.

188

As práticas – não isoladamente, mas considerado também o modo como

foram praticadas, assim como circunstâncias em que foram praticadas –

compuseram um padrão de escolhas estratégicas, cuja identificação é o escopo do

objetivo específico 3. As proposições – elas mesmas analisadas no modelo analítico

proposto para a análise das estratégias de médias empresas – constituem, juntas,

um padrão que serve à finalidade de descrever, e em certa medida explicar, o

comportamento estratégico das empresas estudadas.

Estruturalmente, o trabalho foi organizado nas seguintes etapas:

composição do referencial teórico por meio de revisão da literatura; definição dos

procedimentos metodológicos; levantamento de características setoriais (em

apêndice); análise dos casos; e discussão dos resultados.

O referencial teórico proveu insights que, posteriormente, foram utilizados

para gerar proposições – depois resgatadas na discussão dos resultados. Os

procedimentos metodológicos foram definidos tendo-se em vista a problemática

inicialmente traçada. As práticas adotadas – especialmente a aplicação de uma

perspectiva longitudinal de análise – foram importantes para viabilizar a exploração

dos objetivos de pesquisa.

O levantamento de características setoriais, embora breve, teve por

propósito ambientar os casos no contexto imediato que os envolve. Quando se

categorizam as empresas componentes do setor regional, por exemplo, permite-se

entender o posicionamento das empresas estudadas em relação às demais,

possibilitando-se aprimorar o entendimento do que, naquele específico contexto, é

ser uma média empresa.

As análises – examinando, primeiro, cada um dos casos isoladamente e

depois examinando-os conjuntamente, por meio de comparações – subsidiaram a

discussão dos resultados, seção na qual se exploraram os produtos decorrentes das

análises, e quando se procedeu a reflexões que os aprofundaram. Ao término das

discussões, propôs-se um modelo analítico gerado a partir das proposições

anteriormente desenvolvidas. Embasa-se, assim, nos padrões emergidos dos casos.

Cabe registrar que, entre o que se pôde observar, há constatações que

não guardam relação particular com o porte ou com o modo longitudinal como se

realizaram as análises. Muitas outras, por outro lado, acham-se relacionadas de

forma particular, o que ratifica a relevância do estudo.

189

Primeiramente, cabe anotar que médias empresas, quando desenvolvidas

de pequenos negócios, recebem como legado traços característicos do pequeno

porte. Entre eles, destacam-se a gestão familiar, a maneira como a empresa se

relaciona com outras empresas e a estrutura organizacional simplificada. Desses

atributos, decorrem propriedades diversas, como relacionamentos ágeis e diretos e

o compartilhamento de recursos com atores externos.

Há empresas que passam por esse estágio visando tornarem-se grandes.

Outras, distintamente, desenvolvem-se de forma a tornar suas estratégias altamente

dependentes das características herdadas do pequeno porte. Metaforicamente, é

como se a empresa se posicionasse adiante, embasada, porém, no estado

precedente.

Algumas dessas empresas, no dizer de seus dirigentes, não se

pretendem grandes. Para crescer, talvez fosse preciso que se modificassem

profundamente as raízes sobre as quais se sustentam suas estratégias. O modo

como operam é, para o médio porte, fator de sucesso, mas, para o desenvolvimento

em direção ao grande porte, consiste em rigidez.

Chama a atenção assim que, diferentemente do usualmente concebido, o

médio porte não é sempre estágio intermediário, mas também um estágio final no

qual algumas empresas permanecem por muito tempo. Essa pretensão relaciona-se

com o estilo gerencial dos dirigentes, que desejam manter um alto nível de controle

sobre as operações. O crescimento da empresa limita-se, assim, não propriamente

por fatores de mercado, mas por conta da forma como os dirigentes propõem-se a

conduzir seus negócios.

O ingresso de membros familiares nas equipes de direção foi, nesse

sentido, um acontecimento importante para as empresas. Sem eles, talvez as

empresas não se manteriam no médio porte. Os membros são, em certa medida,

extensões do fundador, permitindo que, representativamente, eles mantenham o

controle sobre o negócio. A relação entre o ingresso de membros familiares e o

aumento do nível de complexidade das operações é aparente nos três casos.

Adotou-se, no estudo, a concepção de que as estratégias são formadas

pela confluência de atores diversos, internos e externos à empresa. Os principais

atores identificados, além do fundador, foram: membros familiares, gestores não

familiares, fornecedores, parceiros comerciais, consultores, investidores e agentes

financeiros. Na média empresa, a influência desses atores sobre as estratégias da

190

empresa acha-se diretamente relacionada com a proximidade havida entre eles e o

dirigente-proprietário.

O controle sobre os ambientes operacionais da empresa – decorrente do

compartilhamento de domínio entre a empresa e o ator estratégico – é, no extremo,

um controle realizado pelo próprio dirigente-proprietário. Embora não seja ele a

empresa, muito de muitas das relações contratuais é modelado em função da

qualidade do relacionamento mantido entre ele e o ator. Notou-se nos três casos

que fornecedores semelhantes, por exemplo, compõem ambientes desiguais, de

acordo com o tipo de relação travada com o proprietário.

Em relação aos atores externos – situados na circunscrição externa à

empresa -, assinale-se que, se por um lado as empresas alimentam-se dos produtos

consequentes das relações com eles mantidas, pela via inversa, também elas os

servem da mesma forma. Embora não se tenham estendidos os objetivos da

pesquisa a tais atores, foi possível perceber (preliminarmente) que muitos dos

propósitos que se têm com os relacionamentos – como a superação da falta de

recursos – são edificados em via de mão dupla, nutrindo-se os atores de muitos dos

benefícios de que a empresa se nutre. Essa dinâmica talvez ajude a explicar o fato

de que parte significativa das parcerias é firmada com empresas também de porte

médio.

Além de empresas, investidores pessoas físicas da mesma maneira

apoiam-se nas relações mantidas com a empresa para atingir objetivos inatingíveis

isoladamente. É o que acontece, por exemplo, quando empresários de outros

setores buscam a incorporadora para diversificar seus negócios, associando-se a

ela por meio de sociedades em conta de participação (SCPs). Na SCP, os

investidores atuam como sócios ocultos, girando a sociedade sob a denominação da

incorporadora, sócia ostensiva, com o que se busca aproveitar sua reputação.

Fenômeno semelhante ocorre nas sociedades por propósito específico (SPEs).

Constatou-se que as empresas, no âmbito externo, além de serem

influenciadas pelo ambiente mediato – o que se realça dado o caráter estruturado do

setor -, são altamente influenciadas pelo ambiente imediato – o que se realça em

função da atuação regional das empresas. Complementarmente, há evidências de

que as empresas – por meio principalmente das leituras praticadas pelo dirigente-

proprietário – constituem níveis de circunscrição, formando ambientes próprios, em

relação a elas e aos participantes. A empresa C, por exemplo, em circunstâncias de

191

escassez de terrenos, várias vezes ampliou seu estoque de terrenos por causa da

relação mantida com um grande proprietário de terras local que alienou os lotes em

frações urbanas.

A relação com atores externos é utilizada também como meio de se

compreender realidades objetivas e se atuar com base em entendimentos

compartilhados. O ambiente é, desse modo, considerado a partir da construção

conjunta de perspectivas. Os relacionamentos desenvolvidos entre o dirigente-

proprietário e dirigentes de outras empresas ocorrem muitas vezes de modo

informal, sem a necessidade da intermediação de níveis intermediários. Assim, a

impossibilidade de se impor alterações ambientais – o que exigiria o poder de uma

grande corporação – é compensada pela criação de ambientes compartilhados em

níveis imediatos, cujo controle se acha muito próximo dos proprietários das

empresas envolvidas.

Dado que as empresas evoluem ao longo de circunstâncias ambientais e

internas, a consideração do contexto mostrou-se fundamental para a compreensão

das práticas desenvolvidas.

Constatou-se que as práticas estratégicas, além de decorrerem do

momento, decorrem também do tipo dos atores envolvidos, bem como da interação

possível entre as práticas que ocorrem simultaneamente. Há práticas que apenas

poderiam ter sido desempenhadas por um participante específico, por estarem

subordinadas a particularidades suas – como a captação de recursos com

investidores, que se sustenta na reputação do fundador e de membros familiares. E

há práticas cuja realização em dado momento viabiliza-se ou potencializa-se em

razão da ocorrência simultânea de outra prática – como se dá, em certos momentos,

em relação às práticas de desenvolvimento de nichos de negócio e de produtos

diferenciados.

Igualmente, a análise cronológica dos dados mostrou-se importante para

a compreensão contextualizada das práticas estratégicas. A centralização da

coordenação de rotinas no fundador, por exemplo – presente nos três casos -, pode

ser entendida como prática essencial em momentos quando as empresas

caminharam sem equipes diretivas regularmente instituídas. Tal fato leva a concluir

pela relevância da detenção pelos fundadores de conhecimento profundo das

operações do negócio. A formação em engenharia pode ter tido significância crucial

192

– ao mesmo tempo que modelou o desenvolvimento das empresas, inclusive no que

diz respeito ao porte em que se estabilizaram.

A análise cronológica também permitiu entender a alteração do conjunto

de práticas ao longo do tempo. A despeito do estilo centralizado de gestão,

percebeu-se que, conforme cresce a confiança do fundador na estrutura

empresarial, modera-se o controle das relações mantidas com os atores. Com o

acúmulo de experiência, as relações vão-se tornando mais confiáveis. A capacidade

de previsão do fundador (e, mais tarde, dos gestores e membros familiares) é

inclusive um dos elementos que condicionou o ritmo de crescimento das empresas.

Ressalte-se, por fim, que a estruturação de recursos e competências, na

média empresa, sofre uma influência muito próxima de condições pessoais do

dirigente-proprietário. A confiança em um dos filhos pode, por exemplo, levar a

empresa a destinar mais recursos para o departamento comandado por ele. A lógica

dominante que fundamenta as ações da empresa em dado momento, além de ser

influenciada pelo compartilhamento de conceitos – direcionado pelo fundador -, é

também influída por questões a princípio externas à empresa, que invadem suas

fronteiras.

Em suma, pode-se considerar que as conclusões aqui registradas

contribuem para que se aprofunde o entendimento sobre o comportamento

estratégico de médias empresas que se dotem de características semelhantes às

das empresas estudadas. A pesquisa aponta para a razoabilidade de se

preconceber que destinar à média empresa um olhar específico, sincronizado com

suas particularidades, pode ser bastante válido, dada a potencialidade do alcance de

entendimentos mais adequados, e menos decorrentes de adaptações forçosas.

Dessa forma, à teoria da estratégia contribui-se com um arquétipo

utilizado especificamente para a análise do comportamento estratégico da média

empresa. A despeito de provirem as análises do estudo de poucos casos, são

postas à disposição uma série de análises e reflexões a partir das quais se pode

aprofundar o estudo das práticas estratégicas de médias empresas. Àqueles que

gerem organizações também é dado, especialmente por meio das explicações sobre

a proveniência das práticas, compreender melhor os fundamentos das estratégias

correntes ou passadas, bem como auxiliar na formação das estratégias pretendidas.

Na próxima seção, levantam-se algumas limitações do estudo realizado.

193

5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Este estudo apresenta algumas limitações desvendadas ao longo da

realização da pesquisa.

Primeiramente, vale lembrar que a teoria da estratégia – utilizada como

referencial teórico – é voltada prioritariamente para o estudo de grandes

organizações. Sua estrutura, em muitos aspectos, funda-se em lógicas que reduzem

o potencial de análise de fenômenos referentes a organizações de menor porte. O

baixo volume de pesquisas empíricas cujo objeto é a média empresa dá medida da

limitação do alcance da teoria em relação a esse tipo de organização. Por outro

lado, de tal fato resultam possibilidades de extensão da teoria.

Sendo possível, gostaríamos de ter utilizado como técnica de coleta –

para todos os casos – a observação participante. Coletar dados enquanto os fatos

acontecem seria talvez de grande valia para a ampliação dos resultados e para o

aprofundamento das interpretações. Duas das empresas abriram-se à técnica a

princípio.

Nas primeiras tratativas mantidas com uma delas, porém – quando se

estava iniciando a fase de entrevistas -, um dos gerentes não se mostrou receptivo.

Entendeu-se, então, que o prosseguimento na técnica poderia comprometer a

efetividade da coleta por outros meios, especialmente as entrevistas com dirigentes.

Por esse motivo, optou-se por não se utilizar o procedimento.

Conduzindo-se o estudo por uma pesquisa realizada sob perspectiva

longitudinal, relembre-se ainda das restrições, decorrentes do transcurso do tempo,

referentes à assertividade dos dados coletados. Para minimizá-las, buscou-se

triangular dados provenientes de fontes diversas, confrontando-se as entrevistas

entre si e com outras fontes. Para resgatar dados antigos, utilizou-se a técnica oral

history. Em alguns momentos, no entanto, pôde-se notar titubeio na fala dos

entrevistados.

Por fim, relembre-se a limitação própria do tipo de estudo praticado.

Embora se tenha buscado, em todos os momentos, traçar discussões e reflexões

que pudessem ser aproveitadas a uma categoria de fenômeno, o estudo de caso

retrata a realidade das empresas estudadas, o que restringe que se façam

generalizações. É provável, por exemplo, que da análise de médias empresas que já

nascem médias ou que resultam do desinvestimento de grandes corporações

194

proviessem proposições diferentes. É possível, todavia, que se utilizem as

discussões procedidas para embasar outras pesquisas.

5.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

A temática estudada mostrou-se relevante, motivando o desenvolvimento

de mais pesquisas que a estendam.

Sugere-se a extensão da pesquisa para empresas de outros setores,

especialmente aqueles menos estruturados. Incorporadoras imobiliárias são geridas

mediante técnicas próprias e bem estabelecidas de gestão. Entre outros motivos, a

regulamentação excessiva da atividade por entidades governamentais reforça o

desenvolvimento de práticas isomórficas, resultando em estruturas de gestão

relativamente padronizadas. A ambiência de setores menos estruturados seja talvez

mais proveitosa à exploração das idiossincrasias de cada componente da amostra.

Seja qual for o setor, de todo modo, a aplicação da pesquisa a empresas

integrantes de outros setores poderia expandir o entendimento acerca da questão

proposta. É provável que o fenômeno analisado carregue muito das especificidades

do setor ao qual as empresas pertencem. Pela mesma razão, considera-se válida a

aplicação da pesquisa a empresas atuantes em outras regiões e a uma amostra

maior de empresas por meio da utilização de técnicas estatísticas.

Tal emprego seria útil para se averiguar a assertividade da hipótese de

que os casos estudados representam uma categoria. A condução de um estudo em

um grande centro poderia também confirmar ou refutar a relevância de se

selecionar, como se procedeu nesta pesquisa, uma região na qual não atuam

agentes dominantes, mas, diferentemente, acha-se o mercado ofertante pulverizado

entre agentes diversos. Benefício da mesma ordem poderia advir da condução do

estudo em cidades semelhantes.

Todas as empresas estudadas são caracteristicamente empresas

familiares – ou seja, a propriedade das quotas e a gestão reúnem-se nas mesmas

figuras. Sugere-se que, em pesquisas futuras, sejam selecionadas empresas não

familiares, a fim de se avaliarem as diferenças que se possa atribuir a tal fato na

formação de estratégias. Nos casos estudados, o ingresso de membros familiares

nas equipes de direção representou um evento demasiado significativo, e os

membros familiares foram identificados como dos atores mais importantes.

195

Não se olvida, no entanto, que, por outro lado, da estrutura familiar

decorrem também limitações, como a dificuldade de se manter, ou incrementar, o

nível individual de renda dos familiares na medida do aumento dos familiares

participantes da empresa. As empresas estudadas, sendo relativamente jovens,

ainda não passaram por processos sucessórios de terceira geração – duas delas,

nem de segunda geração. Talvez, um estudo realizado com empresas familiares

mais antigas apontaria práticas estratégicas distintas no que se refere ao familiness.

Outro ponto que apresenta potencial diz respeito ao relacionamento

interfirma, tema recorrente na pesquisa em estratégia. Diagnosticou-se nos casos

que a relação da empresa com parceiros de negócio (com os quais se mantêm

relações contratuais intensas) é uma importante fonte de suprimento de recursos.

Refletir especificamente sobre essa temática pode ser um meio de se gerarem

pesquisas frutíferas, que ampliem o tradicional modo de se conceber a estratégia

como planejamento exercido dentro da empresa.

196

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208

APÊNDICE

ROTEIRO DE COLETA

1. Dados gerais da empresa

• Denominação social e nome fantasia • Sede e filiais • Número de colaboradores • Acervo técnico

2. Dados do entrevistado

• Nome

• Ano em que se iniciou na empresa

• Formação acadêmica e profissional

• Relação com a família

3. Formação da empresa

• Quando a empresa foi fundada

• Por quem

• Quantos compunham o quadro de colaboradores

• Onde

• Por quê

• Quais foram as oportunidades identificadas

• Quais foram as dificuldades iniciais enfrentadas em relação às circunstâncias

ambientais

• Como foram superadas

• Quais foram as dificuldades iniciais enfrentadas em relação às circunstâncias

internas

• Como foram superadas

• Que práticas marcam o momento inicial

• A constituição inicial de uma estrutura e de um conjunto de rotinas

209

4. Estrutura e direção

• Estrutura organizacional

• Principais atores internos

• Principais atores externos

• Reestruturações por que a empresa passou – por que e como foram feitas

• Quadro societário – composição atual e alterações ao longo do tempo

• Equipe de direção – histórico da equipe, função e formação de cada dirigente

5. Circunstâncias internas e ambientais

• Principais acontecimentos internos por que a empresa passou

• Influência dos acontecimentos nos rumos seguidos pela empresa

• Principais circunstâncias ambientais por que a empresa passou

• Influência das circunstâncias nos rumos seguidos pela empresa

• Principais oportunidades vislumbradas ao longo do tempo

• Como a empresa procedeu para aproveitá-las

• Principais dificuldades por que a empresa passou

• Como a empresa procedeu para superá-las

6. Estratégia e práticas

• Mercados enfocados

• Alterações de enfoque ao longo do tempo

• Questões de posicionamento

• Principais práticas ou modos de atuação

• Principais recursos e competências – situação atual e alterações ao longo do

tempo

7. Situação atual e perspectivas

• Consolidação em relação às estratégias vigentes

• Principais atores estratégicos

• Visão de crescimento da empresa

• A empresa em relação aos competidores

210

CONSIDERAÇÕES DE CONTEXTO: O MERCADO DE INCORPORAÇÃO

IMOBILIÁRIA REGIONAL

Com o intuito de ambientar os casos, expõem-se nesta seção do

apêndice algumas breves considerações de contexto sobre o mercado de

incorporação regional. As descrições amparam-se em dados secundários e em

relatos de especialistas do setor.

A região de Londrina tem-se destacado como importante polo de

desenvolvimento do setor construtivo. É uma praça de atividade intensa, onde se

desenvolvem inovações. Nos últimos anos, recebeu algumas das maiores

incorporadoras do país, e sedia duas empresas de porte nacional considerável.

Nos anos 2000, acompanhando o desenvolvimento geral do setor, após

anos de estagnação, o setor passou a crescer em ritmo acelerado. Novas empresas

surgiram, algumas empresas locais fracassaram e outras se desenvolveram, e

empresas de fora abriram projetos na cidade. Em dezembro de 2010, o noticiário

global “Bom Dia Brasil” veiculava reportagem sobre a construção na cidade de um

megaempreendimento do programa “Minha Casa, Minha Vida”, projeto encabeçado

por incorporadoras locais. Na reportagem, o seguinte dizer: “Londrina, no norte do

Paraná, é um dos maiores canteiros de obras de habitação do país.” (GLOBO,

2013).

Não apenas projetos pertencentes ao programa destinado à baixa renda,

mas tipos diversos de empreendimentos ganharam espaço na cidade. O vertical

básico “três dormitórios, uma suíte” foi o projeto mais comum da última década,

lançado em larga escala. A Prefeitura Municipal, assoberbada em função do

crescente volume de solicitação de alvarás de construção, levava cada vez mais

tempo para emitir os termos de aprovação de projetos.

A aceitação do conceito de moradia vertical – marca tradicional da cultura

de consumo londrinense – ajudou a impulsionar a oferta nesse sentido, e a cidade –

que, desde a década de 90, já contava com uma intensa concentração de edifícios –

destacou-se, nos anos 2000, como uma das mais verticalizadas do país. Publicação

do programa Globo Repórter revela estudo do Sinduscon que aponta a cidade ao

lado de algumas das cidades mais verticalizadas do país, como Vitória (ES) e

Balneário Camboriú (SC). O making of da reportagem pode ser acessado pelo site

<http://grep.globo.com>.

211

Do lado da oferta, o mercado de verticais orientou o desenvolvimento das

incorporadoras locais, assim como os planos de investimentos das incorporadoras

que imigraram para a região.

O mercado de horizontais – constituído em torno de projetos de

loteamentos abertos ou fechados e condomínios fechados – também prosperou.

Como ocorrido no mercado de verticais, empresas locais cresceram e empresas de

fora – também algumas das maiores do país – investiram na praça. O

beneficiamento de áreas situadas em novas regiões, não raro, abriu espaço para o

lançamento de novos projetos verticais. Foi o que aconteceu, por exemplo, nas

zonas sul e oeste da cidade – regiões nas quais se localiza a maior concentração de

condomínios e loteamentos fechados e o mais nobre bairro, a Gleba Palhano.

A despeito do desenvolvimento experimentado na última década, cabe

lembrar que, no período anterior ao boom imobiliário dos anos 2000, o mercado, em

vários momentos, não foi bom. Os especialistas entrevistados relembram alguns

fatos.

No decorrer da década de 1990, poucas incorporadoras locais

prosperaram, e algumas tradicionais faliram. Desde a década de 1970, empresas e

incorporadores individuais vinham progredindo, aproveitando o intenso processo de

verticalização por que a cidade passava – resultante de obras edificadas

principalmente no centro da cidade.

Nessa época, o modo mais comum de se incorporar era o “sistema de

condomínio”, tecnicamente nominado “construção por regime de administração” ou

“a preço de custo”. O artigo 58 da Lei 4.591/64 – popularmente conhecida como “Lei

de Condomínios” ou “Lei de Incorporação” – assim o define: “Nas incorporações em

que a construção for contratada pelo regime de administração, também chamado "a

preço de custo", será de responsabilidade dos proprietários ou adquirentes o

pagamento do custo integral de obra (...)” (BRASIL, 1964).

Muitos incorporadores – empresas estruturadas e incorporadores

individuais – obtiveram êxito formando grupos de condôminos interessados em

adquirir unidades imobiliárias por meio do financiamento da construção do edifício. O

regime de incorporação “a preço fechado” ficou, por muito tempo, obscurecido,

especialmente nos períodos de inflação descontrolada, quando o risco de se

incorporar sob esse regime tornava-se tão elevado que não justificava a

incorporação.

212

Com o mercado oscilando em ciclos relativamente curtos, a volatilidade

de incorporadores foi intensa – especialmente em relação a pequenas empresas e

incorporadores individuais que, pontualmente, empreendiam algum projeto. Muitas

empresas não suportaram as oscilações e – umas aos poucos, outras abruptamente

– foram deixando o mercado. Encontram-se muitos registros tanto de empresas

locais quanto de empresas de fora que encerraram as atividades.

Desde então, o mercado de verticais – regionalmente, e também em geral

-, principalmente após a década de 2000, mudou muito. As lógicas formatadoras das

operações imobiliárias alteraram-se; assim como a constituição de ofertantes, a

distribuição geográfica da cidade, as tendências e as lógicas operacionais que

regem os procedimentos de oferta e consumo. Foram diversos, enfim, os fatores que

alteraram o contexto de negócio e que, por consequência, afetaram o modo de

atuação das empresas participantes do setor.

Nas subseções próximas, estende-se o retrato do setor regional por meio

da abordagem de alguns pontos que, por consideração de relevância, se optou por

discutir.

O RETRATO GEOGRÁFICO DA CIDADE: BREVES CONSIDERAÇÕES

As informações relacionadas nesta subseção amparam-se nas

apresentações estatísticas de órgãos oficiais – como a Prefeitura Municipal de

Londrina (PML) (alguns dados podem ser acessados no site

<http://www.londrina.pr.gov.br>) e o Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE) (alguns dados podem ser acessados no site<http://www.ibge.gov.br>).

Londrina localiza-se no norte do estado, a 369 km da capital paranaense,

Curitiba. Com mais de 500.000 habitantes, é a segunda cidade mais populosa do

estado, e uma das maiores do sul do país. Sedia uma região metropolitana povoada

por mais de 750.000 habitantes. Formalmente – de acordo com a Lei Complementar

Estadual 81/1998 -, a região constitui-se pelos municípios Bela Vista do Paraíso,

Cambé, Ibiporã, Jataizinho, Londrina, Rolândia, Sertanópolis e Tamarana, mas

usualmente, outras cidades são também consideradas. Na economia, destacam-se

os setores de comércio, serviço, construção, educação e agroindústria.

As fundações das cidades ocorreram especialmente como decorrência do

movimento de colonização emplacado na década de 1920 pela Companhia de

213

Terras Norte do Paraná – esta operante, sob orientação dos ingleses, na figura de

Lord Lovat. A cultura agrícola – também estimulada à época, principalmente a

cafeeira – marcou a economia local, ainda hoje, especialmente nas cidades

menores, muito representativa.

Nesse período, a produção cafeeira deslocava-se do Estado de São

Paulo para o norte do Paraná. Com o aquecimento da economia agrícola, a região –

então em quase todos os aspectos fundada na agricultura – desenvolveu-se

rapidamente, chegando aos seus “anos dourados” na década de 1950. Londrina

chegou a ser considerada a capital mundial do café.

Na década de 1970, o êxodo rural evidenciou-se – e as cidades que, até

então, eram pouco povoadas, receberam, por anos seguidos, um grande fluxo

migratório. O norte polarizou-se consideravelmente em torno de duas cidades:

Londrina e Maringá – esta, a terceira cidade mais populosa do estado. Ambas foram

estruturadas para nutrir as demandas urbanas exigidas pelas correspondentes

localidades. A geada de 1975 – que dizimou as lavouras cafeeiras – estimulou a

busca por novas vocações, muitas delas urbanas, hoje em operação.

Projetada para comportar 30.000 habitantes, antes que Londrina

completasse vinte anos, sua população já ultrapassava a inicial projeção. A cidade

planejada corresponde apenas à região central hoje existente (OURA, 2006). De

norte a sul, leste a oeste, a cidade acabou crescendo em porções até muito mais

extensas que a região central.

O município ocupa – segundo a Resolução 05/2002 do IBGE – pouco

mais de 1650 km2, aproximadamente 1% do território estadual. A zona urbana mede

aproximadamente 118 km2, e a de expansão urbana, aproximadamente 120

km2.Sua população é formada especialmente por descendentes de italianos,

portugueses, japoneses e espanhóis. O grupo étnico italiano está presente em larga

escala em boa parte do norte paranaense.

A Prefeitura destaca no site oficial, entre outros, dois pontos marcantes da

cidade: o Catuaí Shopping – maior shopping da cidade, com aproximadamente

82.000 metros quadrados de área bruta locável – e o Lago Igapó, ambos chamarizes

do processo de povoação das zonas sul e oeste da cidade.

Com o passar do tempo, a região central foi-se estendendo. Compõem-na

os bairros mais antigos da cidade – como a Vila Cazoni e a Vila Nova -, onde

predominam moradias e comércios térreos. No centro novo, prevalecem os edifícios,

214

a maioria construídos durante as décadas de 80 e 90. É nesse espaço que está

alocado o “Jardins londrinense”, alusão à área mais nobre do centro da cidade.

A partir da segunda metade dos anos 2000, movimentos interessantes

aconteceram na região central. Dois empreendimentos verticais grandes foram, com

boa aceitação, implantados por incorporadoras locais no centro velho, por muito

tempo esquecido nos planos de incorporação. Concomitantemente, muitos dos

poucos terrenos ainda disponíveis no quadrilátero nobre do centro novo foram

adquiridos pela maior incorporadora local, estabelecendo-se um novo patamar de

preços do metro quadrado central.

Na zona leste da cidade, distinguem-se dois pontos: o aeroporto e o

hospital universitário – os maiores da região metropolitana. Não são muitos os

verticais – uma boa parte, prédios baixos, componentes de complexos voltados para

a baixa renda. Uma empresa pequena local destaca-se na região. Próximo ao

hospital, alocaram-se diversos empreendimentos horizontais. A Av. Santos

Dummont, que liga a Av. JK à zona leste, é ponto de concentração de bares e

restaurantes.

A zona oeste tem chamado a atenção das incorporadoras. Nas décadas

de 1990 e 2000, formou-se um largo complexo de edifícios voltados para a classe

estudantil, especialmente aqueles filiados à Universidade Estadual de Londrina

(UEL). Na década de 2000, foram lançados empreendimentos verticais e horizontais,

próximos ao Jardim Bandeirantes. Integram a região também bairros carentes, como

o Jardim Leonor e o Jardim Sabará, nos quais projetos de edificações são

praticamente inexistentes.

A zona norte ganhou em importância a partir da inauguração do Cinco

Conjuntos – bairro criado na década de 70, constituído por casas planejadas

destinadas à habitação da baixa renda. A zona tornou-se, com o tempo, a região

mais populosa da cidade. O censo de 2010, conforme se pode constatar na página

do IBGE, registrou 41.285 londrinenses na região. Além do Cinco Conjuntos,

constituem a região outros bairros populosos, como Coliseu, Parigot de Souza, Vivi

Xavier, Alpes, Pacaembu e Ouro Verde.

Com a instituição do programa governamental “Minha Casa, Minha Vida”,

a região tornou-se um dos principais alvos das incorporadoras. Os terrenos grandes

– muitas vezes ainda provenientes de subdivisões de áreas rurais – viabilizaram a

execução de projetos nos moldes padronizados pelo Programa – que, em geral,

215

impõe à incorporadora ganhos provenientes de escala. Empreendimentos de casas

e de edifícios foram construídos na região, entre os quais o megaempreendimento

Vista Bela, incorporado por empresas locais. Indústrias importantes – como a Dixie

Toga e a Atlas Schindler – operam na região.

A zona sul é marcada pela desigualdade dos bairros que a compõem. É a

região na qual se alocaram os condomínios horizontais de luxo – alguns dos quais

entre os mais sofisticados do país; e também na qual se formou a favela do bairro

União da Vitória. Constituem-na também, entre outros, o Jardim Bela Suíça –

luxuoso bairro de casas -, o Jardim Pizza – região mais populosa da zona sul – e o

Parque Guanabara.

Embora formalmente instalada na zona oeste, a Gleba Palhano – talvez

devido à proximidade a pontos importantes da zona sul – é comumente considerada

como parte da zona sul. A Gleba designa hoje, comercialmente, a alocação de

empreendimentos implantados também em bairros próximos, como o Parque

Guanabara e o Jardim Cafezal. A reputação formada em torno do bairro motivou a

ampliação do uso do seu nome, o que acabou alterando a “cidade mental”

imaginada pelo consumidor.

Destaque-se também na zona sul o Catuaí Shopping, o maior da região.

Inaugurado em 1990, o shopping alavancou o desenvolvimento local, até então

precário. Na mesma década, o primeiro horizontal de luxo foi lançado, atrás do

Catuaí. A partir daí, alteraram-se constantemente as referências de distância. A

Gleba Palhano e outras áreas da zona sul desenvolveram-se no esteio.

Abaixo, sintetizam-se as qualidades geográficas referidas.

216

Quadro 33 – Aspectos gerais da geografia regional

Fundação: 1929; planejada para comportar 30.000 habitantes Área do município: aprox. 1650 quilômetros quadrados (aprox. 1% do território estadual) Desenvolvimento em função da cultura cafeeira Década de ouro: 1950 Crise cafeeira - geada de 1975; intensificação do êxodo rural Região metropolitana oficial: Bela Vista do Paraíso, Cambé, Ibiporã, Jataizinho, Londrina, Rolândia, Sertanópolis e Tamarana - no mercado imobiliário, influência também sobre outras cidades, como Arapongas, Apucarana e Cornélio Procópio População da cidade: 515.707; população metropolitana: 766.682 Região central: adensamento edilício no centro novo; "Jardins Londrinense"; prevalência de casas no "centro velho" Zona leste: aeroporto, HU; baixa verticalização Zona oeste: UEL (parque universitário); Gleba Palhano (formalmente); novas regiões verticais Zona norte: Cinco conjuntos; bairros voltados para a baixa renda; muitos empreendimentos "Minha Casa, Minha Vida" Zona sul: Catuaí Shopping; empreendimentos horizontais de luxo; verticalização recente de novas regiões

Fonte: elaborado pelo autor com base em dados secundários e depoimentos de especialistas.

O DESENVOLVIMENTO URBANO E VERTICAL

Londrina cresceu rapidamente. Colonizada na década de 1930, em pouco

tempo a cidade tornou-se polo congregador da atividade econômica regional.

Cidades próximas como Ibiporã, Jataizinho e Cornélio Procópio, de um lado, e

Rolândia, Arapongas e Apucarana, de outro, em medidas distintas, ainda hoje

subsistem sob a influência especialmente do setor de serviços londrinense. A

apresentação a que se procede nesta subseção ampara-se especialmente em Töws

(2010) e nos relatos dos especialistas entrevistados.

A verticalização do espaço marcou o desenvolvimento urbano. O Decreto-

lei 93 de 1943 assinala o início desse processo (BORTOLOTTI, 2007), exigindo que

as edificações ocupantes do alinhamento predial fossem construídas em alvenaria,

não mais em madeira. Na década seguinte, surgiam os primeiros edifícios, no atual

centro da cidade. No fim da década, já eram dezessete os edifícios com mais de

quatro pavimentos (CASARIL, 2008).

Em 1957, a autorização para a construção do Lago Igapó iria determinar o

desenvolvimento urbano da cidade. Quatro décadas depois, o lago viria a ser o

ponto de referência do mais nobre bairro da cidade, a Gleba Palhano. O privilégio de

217

se ter o lago no entorno serviu de mote para as campanhas comerciais concebidas

pelas incorporadoras, que, reforçadas pela resposta positiva da demanda, formaram

na região um novo bairro.

Criada em 1965 – pela Lei Municipal nº 1.008 -, a Companhia de

Habitação de Londrina (COHAB-LD)empenhou-se na construção dos conjuntos

habitacionais. Nos anos 2000, com o estímulo do programa federal – regulamentado

também municipalmente – “Minha Casa, Minha Vida”, a COHAB viria a se tornar um

dos principais agentes do setor produtivo da construção, atuando como intermediário

na relação entre empresa incorporadora, município, o agente financiador oficial e

consumidor.

A distância entre os conjuntos e o centro da cidade abriu margem à

possibilidade de especulação imobiliária dos lotes permeios – lógica tradicional na

dinâmica de venda e compra de imóveis, ainda hoje praticada dessa forma. Na zona

norte, anos mais tarde, desenvolveram-se alguns dos conjuntos mais populosos.

Recentemente, grandes empreendimentos populares – verticais e horizontais –

foram implantados na região, a maioria ancorada no programa habitacional do

governo federal.

A verticalização concentrada deu a Londrina – o que se evidenciou

especialmente a partir da década de 1980 – um formato característico: prédios no

centro e casas no entorno – paisagem que se manteve até os anos 2000, com a

consolidação da Gleba Palhano. Da linha férrea, de um lado, ao Lago Igapó, de

outro: esses foram, por muito tempo, os limites entre os quais se edificaram os

empreendimentos verticais. As leis municipais de zoneamento, sucessivamente,

confirmaram esse quadro. Casaril (2008) compila alguns dos registros expostos

abaixo.

Na década de 1960, há registro de que foram edificados na cidade

quarenta e cinco edifícios. Os impactos da lei da incorporação – promulgada em

1964 – surtiam efeito, e, sob a nova lógica de mercado, cento e quatorze edifícios

foram construídos na década de 1970. Ao mesmo tempo, a cidade ia recebendo

obras de infraestrutura, e, para acompanhar a crescente massa de trabalhadores

que se instalavam na cidade em decorrência do processo de urbanização, mais

conjuntos habitacionais foram construídos (MARTINS, 2008).

Nessa década, algumas tradicionais incorporadoras despontaram;

destacadamente, Brasília Ltda., Cebel S/A, Enoch, Imobiliária Esplanada Ltda.,

218

SimamuraDaiwaHouse, Gilberto Lopes Incorp., Armando Moreira Ltda., Plaenge

Ltda., Cruciol (PASSOS; FRESCA, 2008) – muitas das quais, excepcionando-se

especialmente a construtora Plaenge, hoje não mais atuantes. A Plaenge, que no

período teve três empreendimentos em execução, tornou-se, três décadas depois, a

maior incorporadora de capital fechado do país. Ressalte-se, no período, o grande

número de incorporadores individuais atuantes, fundamentais à perpetuação do

sistema de condomínio.

Em busca de alternativa para proteger o capital da depreciação da moeda

– devido aos elevados índices inflacionários -, investidores injetavam recursos na

construção de edifícios (CASARIL, 2008). Em 1976, foram construídos 96.477,95

metros quadrados.

Na década de 1980, o processo de verticalização intensificou-se.

Setecentos e quarenta e seis edifícios com mais de quatro pavimentos foram

construídos. A área total construída beirou dois milhões de metros quadrados.

Contratos pelo sistema de condomínio multiplicaram-se. Na baixa renda, só a

COHAB-LD construiu quarenta e nove edifícios. Casaril (2008) relaciona também,

como agentes produtivos, outras organizações ligadas diretamente ao Poder

Público: Instituto de Orientação às Companhias Habitacionais no Estado do

Paraná(INOCOOP-PR), Companhia Habitacional dos Bancários (COHABAN) e

Instituto de Previdência do Estado (IPE). Ao todo, somadas à produção da COHAB-

LD, cento e cinquenta e oito edificações verticais com mais de quatro pavimentos

voltadas à baixa renda foram construídas na década.

No decorrer da década, a Prefeitura, por meio de instrumentos

normativos, estimulou a expansão das zonas de construção de prédios. Problemas

de diversas ordens – oriundos do elevado índice demográfico da região central –

começavam a preocupar. A Lei 706 de 1984 viabilizou a verticalização de regiões

então consideradas periféricas. Passos e Fresca (2008) citam algumas construtoras

que nesse período se destacaram pelo volume de construção: Khouri, Plaenge,

Artenge, Plano’s, Dinardi, Brasília, Mavillar, Cebel, A. Yoshii e

SimamuraDaiwaHouse.

No primeiro ano da década de 1990, houve uma queda significativa no

número de projetos aprovados pela Prefeitura – de cento e sessenta e cinco em

1989 para setenta e oito em 1990. Mas já em 1991, as aprovações subiram para

duzentas e dezesseis. A década foi marcada pela rotatividade de agentes

219

produtivos; muitas incorporadoras encerraram suas atividades na cidade, algumas

por meio de processos concordatários ou falimentares. O sistema de condomínio

continuava embasando boa parte das edificações, mas já encerrava restrições.

A recuperação não se configurou tendência, e, a partir de 1992, houve

reduções significativas na aprovação de projetos. Em 1995, foram aprovados

apenas vinte e três projetos. Nos anos que seguiram as aprovações também não

deslancharam, resultando na média, de 1996 a 1999, de pouco mais de trinta e oito

projetos por ano. As construtoras que mais se destacaram na edificação de verticais

nesse período foram: Santa Cruz, Plano’s, Khouri, Mavillar, Dinardi, Quadra, TEC C,

Artenge, Monte Belo, Plaenge e A. Yoshii (PASSOS, 2007). Além dos

empreendimentos voltados à baixa renda, também se sobressaíram na época os

empreendimentos de alto padrão.

A década seguinte foi marcada pela profissionalização das incorporadoras

locais e pela consolidação da nobre Gleba Palhano – na zona oeste, muito próxima

à sul, da cidade. Embora se tenha iniciado de modo não muito enérgico – com

indicadores setoriais relativamente baixos -, em meados da década o quadro

alterou-se muito. O boom imobiliário – fenômeno ocorrido em nível nacional – atingiu

a cidade de modo muito forte. Londrina tornou-se um dos grandes canteiros do país.

O investimento na Gleba Palhano foi o movimento mais marcante

praticado pelas incorporadoras, resultando no rápido desenvolvimento das zonas sul

e oeste. Diversos foram os fatores que motivaram a dinâmica de ocupação e

verticalização do espaço na região (OURA, 2006), entre os quais: a proximidade a

pontos importantes de referência, como o centro, o Lago Igapó, o Shopping Catuaí,

universidades; o tamanho favorável dos lotes-padrão – grandes o suficiente para

comportar as novas tendências de oferta de serviço nos empreendimentos; e a

legislação favorável – permissiva à construção de edificações altas.

Incorporadoras locais – médias e grandes – protagonizaram a maior parte

dos lançamentos na zona sul, na Gleba e nos bairros do entorno, que também

receberam investimentos de grandes incorporadoras de fora. Em pouco tempo, a

paisagem da zona sul mudou radicalmente. Empreendimentos residenciais e

comerciais alteraram o desenho da região, deixando repleto de edifícios o lado “de

cima” do lago.

Paralelamente, embora em menor grau, novos edifícios foram construídos

na região central, bem como em localidades esparsas. São exemplos: o alto da Av.

220

Inglaterra – região sudeste -, que recebeu investimentos expressivos de uma das

maiores do setor; a região abaixo da antiga linha férrea – região centro-noroeste -,

onde incorporadoras locais lançaram verticais, quebrando um tabu de décadas; na

margem do Lago Igapó 1, em continuação da tendência apontada na década

anterior.

A segunda década dos anos 2000 iniciava-se com perspectiva de

aplacamento do ritmo de lançamento de verticais. Em diversos pontos, no entanto,

prosseguiu-se em alta cadência, como na zona sul e na região central. A

verticalização do espaço urbano em Londrina parece, neste início de década, estar

longe do fim, o que se tem realçado com a tendência de migração de casas para

apartamentos.

Hoje, os verticais espalham-se pelas quatro zonas da cidade. Duas,

porém, são as sedes de concentração: na região central e na zona sudoeste, ambas

em constante processo de ampliação. Especialmente na zona sudoeste, estão

sendo edificados prédios cada vez mais altos. À imagem densa e verticalizada do

centro, acresceu-se a da Gleba Palhano – duas reproduções a partir das quais

Londrina se faz reconhecer.

No quadro abaixo, resumem-se algumas das características relacionadas:

Quadro 34 – Eventos relacionados ao desenvolvimento urbano e vertical da cidade

Período Eventos Década de 1930 Formação da cidade Década de 1940 Construção dos primeiros verticais Década de 1950 Construção do Lago Igapó Década de 1960 Criação da COHAB-LD, promulgação da “Lei de Incorporação” Década de 1970

Surgimento de incorporadoras tradicionais

Década de 1980

Intensificação da verticalização; consolidação do sistema de condomínio de incorporação; estímulo do poder público à expansão das zonas de construção

Década de 1990

Alta rotatividade de incorporadoras; incorporadoras tradicionais encerraram suas atividades; aplacamento no ritmo de construções

Década de 2000

Profissionalização das incorporadoras; boom imobiliário; consolidação da Gleba Palhano; prevalência do sistema de incorporação a "preço fechado"; migração de grandes incorporadoras de fora

Década de 2010 Adensamento e expansão das zonas central e sul; expansão da área urbana

Fonte: elaborado pelo autor – baseado em dados coletados em fontes secundárias e por meio de entrevistas com especialistas.

221

Na subseção seguinte, aborda-se o quadro de incorporadoras atualmente

participantes do setor.

AS INCORPORADORAS PARTICIPANTES DO SETOR

Participam do mercado de verticais londrinense incorporadoras de

características variadas. A volatilidade marcou, no passado, a composição do setor;

muitas empresas consideradas fortes encerraram ou reduziram suas atividades, e o

mesmo se deu em sentido contrário. O profissionalismo distingue as incorporadoras

hoje atuantes. O incorporador individual – figura importante nas décadas

precedentes – escasseou, tornando-se praticamente inexistente no cenário atual.

Embora tenha recentemente recebido novas incorporadoras, pode ser

considerado um mercado relativamente concentrado. A maior parte dos lançamentos

é assinada por um grupo de pouco mais de uma dezena de empresas. Os novos

entrantes são, em geral, grandes empresas, já estabelecidas em outras praças. O

mercado impõe barreiras – a exemplo da exigência de alto investimento inicial e da

dificuldade de se desenvolver reputação – pelo que se tem visto, de difícil

transposição.

De acordo com especialistas, é possível estabelecer uma categorização

das empresas ofertantes. Um possível conjunto poderia ser constituído pelas

grandes incorporadoras de fora, que abriram atividades na cidade nos últimos anos.

Outro conjunto pode ser constituído pelas grandes incorporadoras locais, empresas

tradicionais, que iniciaram suas atividades na cidade há muitos anos.

Um terceiro conjunto pode ser formado por empresas locais, que atuam

relativamente bem no mercado regional – reconhecidas pela comunidade como

empresas de sucesso -, mas que, em tamanho, se acham distantes das

incorporadoras integrantes dos conjuntos acima relacionados. Juntamente com as

empresas integrantes dos outros dois grupos, são essas empresas responsáveis

pela maior parte das incorporações edilícias da região.

Um quarto conjunto pode ser constituído por agentes equivalentes ao

antigo incorporador individual – figura notória nas décadas anteriores à de 2000. Nas

cidades menores da região, ainda se identificam alguns poucos empreendimentos

incorporados por empresas caracterizadas por estruturas bastante simples –

222

anacrônicas em relação às estruturas-padrão de mercado -, ou, ainda, por grupos ad

hoc de investidores.

No quadro abaixo, sintetizam-se os conjuntos relacionados –

congregando-se algumas das características elementares de cada qual.

Quadro 35 – Categorias de incorporadoras atuantes no mercado regional Categoria Características Grandes incorporadoras de fora

Empresas que figuram entre as maiores do país; prevalência de atuação na baixa renda, pelo programa "Minha Casa, Minha Vida", e no modelo três dormitórios básico; parcerias com construtoras PMEs locais, por meio de contratos de construção; parcerias com imobiliárias locais, por meio de contratos de comercialização; estruturas organizacionais sofisticadas

Grandes incorporadoras locais

Atuação regional, nacional e internacional; atuação forte no segmento de obras corporativas; segregação da marca do primeiro imóvel; oferta de produtos verticais variados; estruturas organizacionais sofisticadas; empresas maduras

Reconhecidas PMEs locais

Atuação predominantemente regional; atendimento de segmentos variados, por incorporação própria e por empreita; oferta de produtos verticais variados; estruturas organizacionais simplificadas; empresas não recém-fundadas

“Incorporadores individuais”

Atuação regional, especialmente em cidades menores do entorno; estruturas ad hoc constituídas por investidores; baixa representatividade

Fonte: elaborado pelo autor, com base em dados secundários e depoimentos de especialistas.

223

ANEXO

MATERIAIS COLETADOS

Os materiais coletados podem ser acessados no DVD anexo, no qual se

acham armazenados os seguintes materiais:

• Formulários de consentimento – termo modelo e termos assinados

pelos representantes legais das empresas participantes do estudo;

• transcrições das entrevistas realizadas com informantes ligados às

empresas e com os especialistas entrevistados;

• fotos de empreendimentos construídos ou incorporados pelas

empresas;

• notícias da imprensa local referentes às empresas;

• interfaces de páginas dos sites das empresas;

• documentos fornecidos pelas empresas;

• vídeos das empresas.

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tese ricardo lebbos favoreto p s-banca.docx) Leb… · Among the main findings we highlight the substantiality of the role played by the owner-manager in the management of both business