TESIS SISTEMA DE LOGISTICA MARZO 2005 VIRTUAL/TES… · Objetivos de la investigación del Segmento Instituciones 71 3.4.1. Objetivos Generales 71 ... Conclusiones y Recomendaciones

DDIISSEEÑÑOO DDEE UUNN SSIISSTTEEMMAA DDEE LLOOGGÍÍSSTTIICCAA PPAARRAA LLAA AASSOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEE AARRTTEESSAANNOOSS TTEEXXTTIILLEESS BBAATTAANNEECCOOSS ((AARRTTEEXXBBAATTAA)) DDEE SSAANN

SSEEBBAASSTTIIÁÁNN

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO DDEE SSAANN VVIICCEENNTTEE

Trabajo de Graduación de la Carrera Licenciatura en Administración de Empresas

Presentado por: Claudia Geraldine Biollo Canjura

Sonia Eger de Valle Silvia Lissette Navarrete Cardoza

Asesor:

Lic. Titomario Velásquez

Antiguo Cuscatlán, 14 de Febrero de 2005.

Diseño de un Sistema de Logística para ARTEXBATA

INDICE

Contenido Nº Página Introducción vii CAPITULO I: ANTECEDENTES 1 1.1. Orígenes y Evolución de la Ciudad de San Sebastián. 2 1.2. La Artesanía Textil 9

1.2.1. Concepto de Artesanía 12 1.2.2. Concepto de Artesanía Textil 13 1.2.3. Proceso de Elaboración de las Artesanías Textiles 13

1.3. Antecedentes y Situación Actual de la Asociación de Artesanos Textiles Batanecos 16

CAPITULO II: MARCO TEORICO DE SISTEMA DE LOGISTICA 28 2.1. Sistema 29

2.1.1. Concepto de Sistema 29 2.1.2. Clases de Sistemas 29 2.1.3. Características de un Sistema 30 2.1.4. Principios de Sistemas 32

2.2. Logística 32 2.2.1. Evolución Histórica 32 2.2.2. Concepto de Logística 35 2.2.3. Concepto de Sistema de Logística 36 2.2.4. Decisiones Claves para diseñar un Sistema de

Logística 36

2.2.5. Importancia de la Logística 43 2.2.6. Procesos del Sistema de Logística 44

2.2.6.1. Suministros (Compras) 45 2.2.6.1.1. Cadena de Suministros 46 2.2.6.1.2. Planificación Logística de materiales 49 2.2.6.1.3. Implicaciones Logísticas de la filosofía

Justo a Tiempo 50

2.2.6.2. Almacenamiento 52


2.2.6.2.1. Tipos de Almacenes 52 2.2.6.2.2. Diseño del Almacén 52 2.2.6.2.3. Costos y rendimientos de un Almacén 54

2.2.6.3. Inventarios 56 2.2.6.3.1. Tipos de Inventario 56 2.2.6.3.2. Administración de Inventarios 58

2.2.6.4. Distribución y Transporte 64 2.2.6.4.1. Concepto de Distribución 64 2.2.6.4.2. Canales de Distribución 64 2.2.6.4.3. Selección del Tipo de Canal 68 2.2.6.4.4. Principales Canales de Distribución 66 2.2.6.4.5. Concepto de Transporte 67

CAPITULO III: INVESTIGACION DE CAMPO 68 3.1. Objetivos de la Investigación del Segmento Artesanos 69

3.1.1. Objetivo General 69 3.1.2. Objetivos Específicos 69

3.2. Objetivos de la Investigación del Segmento Proveedores 70 3.2.1. Objetivo General 70 3.2.2. Objetivos Específicos 70

3.3. Objetivos de la investigación del Segmento Clientes 70 3.3.1. Objetivos Generales 70 3.3.2. Objetivos Específicos 71

3.4. Objetivos de la investigación del Segmento Instituciones 71 3.4.1. Objetivos Generales 71 3.4.2. Objetivos Específicos 71

3.5. Hipótesis de la Investigación del Segmento Artesanos 72 3.5.1. Hipótesis General 72 3.5.2. Hipótesis Específicas 72 3.5.3. Operacionalización de Hipótesis del Segmento

Artesanos 73

3.6. Hipótesis de la Investigación del Segmento Clientes 75


3.6.1. Hipótesis General 75 3.6.2. Hipótesis Específicas 75 3.6.3. Operacionalización de Hipótesis del Segmento

Clientes 76

3.7. Metodología de la Investigación 77 3.7.1. Tipos de Información 77

3.8. Tipos de estudios 78 3.8.1. Métodos 78 3.8.2. Técnicas 78 3.8.3. Instrumentos 80 3.8.4. Determinación del Universo 80 3.8.5. Tamaño de la muestra 81

3.9. Tabulación e interpretación de resultados. 82 3.9.1. Resultados Obtenidos del Segmento Artesanos

Miembros de ARTEXBATA 82

3.9.2. Resultados Obtenidos del Segmento Proveedores 101 3.9.3. Resultados Obtenidos del Segmento Clientes de

ARTEXBATA 103

3.9.4. Resultados Obtenidos del Segmento Instituciones 119 3.10. Limitaciones de la Investigación 123 CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 124 4.1. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Artesanos 125 4.2. Conclusiones y Recomendaciones del segmento

Proveedores 127

4.3. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Clientes 129 4.4. Conclusiones y Recomendaciones del segmento

Instituciones 130

CAPITULO V: DISEÑO DE UN SISTEMA DE LOGISTICA PARA LA ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS DE SAN SEBASTIAN

131

5.1. Objetivos del Diseño de un Sistema de Logística 134 5.2. Alcance 134 5.3. Personal Involucrado en el Sistema de Logística 134


5.4. Suministros (Compras) 137 5.4.1. Objetivo y Alcance 137 5.4.2. Actividades 137 5.4.3. Políticas de Compras 138 5.4.4. Proceso de Compras 139 5.4.5. Diagrama de Flujo 141 5.4.6. Documentos 142

5.5. Almacenamiento 148 5.5.1. Objetivo y Alcance 148 5.5.2. Diseño de la bodega de Almacenamiento 148 5.5.3. Actividades 149 5.5.4. Políticas de Almacenamiento 150 5.5.5. Proceso de Almacenamiento 151

5.5.5.1. Proceso de Almacenamiento para Bodega de Materia Prima y Materiales 151

5.5.5.2. Proceso de Almacenamiento para Bodega de Producto Terminado 152

5.5.6. Diagrama de Flujo 154 5.5.6.1. Diagrama de Flujo para Bodega de Materia

Prima y Materiales 154

5.5.6.2. Diagrama de Flujo para Bodega de Producto Terminado 155

5.5.7. Documentos 156 5.6. Inventarios 166

5.6.1. Objetivo y Alcance 166 5.6.2. Actividades 166 5.6.3. Políticas de Inventarios 168 5.6.4. Proceso de Inventarios 169

5.6.4.1. Administración de inventario de bodega de materia prima y materiales. 169

5.6.4.2. Administración de inventario de bodega de producto terminado. 170

5.6.5. Diagrama de Flujo 171


5.6.5.1. Diagrama de Flujo para la administración de inventario de bodega de materia prima y materiales.

171

5.6.5.2. Diagrama de Flujo para la administración de inventario de bodega de producto terminado. 172

5.6.6. Documentos 173 5.7. Distribución y Transporte 179

5.7.1. Objetivo y Alcance 179 5.7.2. Actividades 179 5.7.3. Políticas de Distribución y Transporte 180 5.7.4. Proceso de Distribución y Transporte 182

5.7.4.1. Para Sala de Ventas 182 5.7.4.2. Para Clientes Mayoristas 182

5.7.5. Diagrama de Flujo 183 5.7.5.1. Despacho a sala de ventas 183 5.7.5.2. Despacho a clientes mayoristas 184

5.7.6. Documentos 186 5.8. Diagrama de Flujo del Sistema de Logística 191 5.9. Recomendaciones paralelas al Diseño 193

5.9.1. Instalaciones 193 5.9.2. Operaciones 196 5.9.3. Distribución del Recurso Humano 196 5.9.4. Capacitación, asesoramiento y apoyo de

Instituciones 197

BIBLIOGRAFIA 198 ANEXOS


INTRODUCCIÓN

Para lograr un buen funcionamiento y lograr los objetivos y metas planteados en

una empresa, es importante contar con un plan definido de trabajo para cada

una de las áreas. Al mismo tiempo, contar con un proceso de logística bien

estructurado.

La Logística como bien se conoce, comprende desde el suministro de

materiales hasta la distribución del producto terminado, es una guía que ayuda

a la empresa a planear la producción, haciendo un presupuesto de compras,

llevando controles de inventarios tanto de materia prima y materiales como de

producto terminado, de tal forma que siempre se cuente con un nivel en el cual

se puedan satisfacer las necesidades del cliente.

La Asociación de Artesanos Textiles Batanecos (ARTEXBATA), de la ciudad de

San Sebastián, departamento de San Vicente, se formó con algunos Artesanos

de la zona, quienes tenían como fin principal aportar el trabajo de cada uno y

unirlo para lograr una mayor presencia en el mercado textil artesanal. Sin

embargo, debido a que todos ellos no han tenido un nivel alto de educación, no

cuentan con una organización definida, como tampoco con un Sistema de

Logística que les ayude a lograr un buen lugar dentro de dicho mercado.

El presente trabajo consiste en el diseño de un Sistema de Logística para dicha

Asociación, con el cual puedan mejorar su funcionamiento y lograr los objetivos.


En el primer capítulo se presentan los antecedentes de la ciudad de San

Sebastián, sus orígenes y su crecimiento, así como datos generales de dicha

ciudad. También se incluye información referente a la principal actividad

artesanal de esta ciudad que es la elaboración de textiles, a lo cual se dedica

gran parte de los habitantes. Asimismo, se describe la situación actual y

aspectos generales sobre la Asociación de Artesanos Textiles Batanecos

(ARTEXBATA), principalmente los relacionados a la fundación de la misma, su

estructura organizativa, las instalaciones en que realizan sus labores

productivas, personal con que cuentan, relación con algunas instituciones,

competencia y operaciones.

En el segundo capítulo se presenta información del Sistema de Logística,

exponiendo la evolución histórica de logística, conceptos, su importancia, la

interrelación de la logística y la filosofía de gestión Justo a Tiempo y su papel

clave como ventaja competitiva de las empresas. También se incluyen los

procesos existentes en la cadena entre el cliente y el proveedor: compras,

fabricación, almacenes, inventarios, previsiones de la demanda, distribución y

transporte, así como la planificación y control de todas estas actividades.

En el tercer capítulo se expone la metodología y técnicas empleadas para

abordar los segmentos de la investigación: artesanos, proveedores, clientes e

instituciones. Asimismo, se presenta la tabulación e interpretación de los

resultados obtenidos en cada uno de los segmentos, los cuales sirvieron para


determinar las deficiencias actuales de la Asociación en relación al proceso de

Logística.

En el cuarto capítulo se incluyen las conclusiones para cada uno de los

segmentos investigados, exponiendo la manera en que trabaja la Asociación, el

tipo de relación que mantiene con sus proveedores y clientes, y el tipo de apoyo

que brindan las instituciones gubernamentales y no gubernamentales a dicha

Asociación. También se presentan recomendaciones que ayuden a resolver los

problemas logísticos de ARTEXBATA.

Finalmente, en el quinto capítulo se presenta la propuesta de Diseño de un

Sistema de Logística para la Asociación de Artesanos Textiles Batanecos de

San Sebastián, con la que se resolverán de una mejor manera los problemas de

logística planteados de dicha Asociación.


2

CAPITULO I: ANTECEDENTES

1.4. Orígenes y Evolución de la Ciudad de San Sebastián.1

San Sebastián ciudad y cabecera de distrito de su mismo nombre, está

localizada en el extremo norte del Departamento de San Vicente, en una

estratégica meseta próxima al río Machacal y a 660 mts. sobre el nivel del mar.

Dista unos 9.5 kms. al Noroeste de la ciudad de San Vicente (cabecera del

departamento del mismo nombre) y a 50 Km. al Oriente de San Salvador,

ciudad con la cual se une por carretera asfaltada y un desvío de la población de

Santo Domingo. Con la cabecera departamental también se comunica por la

carretera que pasa por San Lorenzo y San Esteban Catarina.

1 Fuente: Alcaldía Municipal de San Sebastián, PLAN ESTRATEGICO PARTICIPATIVO 2004, San Sebastián, 2004

Parque Central de San Sebastián

Iglesia de San Sebastián


3

Posee una extensión territorial de 60.66 Kms2 aproximadamente de los cuales

5.54 Kms2 corresponde al área Urbana y 55.12 Kms2 corresponde al área

Rural.

a) Conectividad Vial Interna del Municipio

El acceso principal del Municipio de San Sebastián es a través de la carretera

Panamericana, atravesando la Villa de Santo Domingo, la calle está en buenas

condiciones lo cual facilita el acceso al municipio. Todos los caminos vecinales

son de tierra, los que presentan fuertes problemas de accesibilidad,

especialmente en la época de invierno. Las calles internas del casco urbano

son adoquinadas, pavimentadas y de tierra.

b) Hidrografía

El Municipio es irrigado por ríos y quebradas que le proveen el recurso hídrico

para el consumo humano, los cultivos frutales, caña, hortalizas, granos básicos

y para el drenaje de las aguas lluvias.

En el territorio del Municipio de San Sebastián se identifica la siguiente cuenca:

Cuenca Lempa: Ríos Titihuapa, Santa Cruz, Machacal, Los Paredes, Los

Naranjos, Los Domínguez o El Ríon, Los Carpio o El Pital, Los Angeles,

Guarumo o Guasil, El Molino y Caliente.

c) Descripción de la Infraestructura

Usos institucionales como correos, caja de crédito y juzgados proporcionan una

cobertura municipal. El uso combinado (vivienda/comercio y vivienda/industria)

está compuesto por telares, tiendas, panaderías, comedores y otros. El casco


4

urbano concentra las principales instituciones y actividades ubicadas cerca de

la Alcaldía Municipal.

En la zona rural el uso de suelo institucional, recreativo, comunitario, agro-

industrial, habitacional, se encuentra disperso en cada uno de los cantones.

El uso correspondiente a la infraestructura comunal recreativa (canchas de

balón pie) presentan condiciones adecuadas para ser utilizados como

potenciales albergues en caso de desastres.

La calle principal es de asfalto y ésta conecta con el Municipio de Santo

Domingo de Guzmán, San Vicente. Las otras calles de la zona urbana son

adoquinadas.

d) Servicios Básicos

Es importante considerar la existencia de los servicios básicos porque estos

contribuyen al crecimiento integral y sostenible del municipio.

El servicio de transporte se ve favorecido por la vía de acceso principal

pavimentada que los comunica con Santo Domingo y posteriormente con la

Carretera Panamericana.

Los buses y pickups circulan varias veces al día permitiendo a la población

comunicarse y realizar actividades de intercambio, con la cabecera

departamental, cantones, caseríos y otros municipios.

La zona urbana carece de un diseño total e integral de drenajes de aguas

negras (cobertura parcial) y no posee red de aguas lluvias. Las aguas que no

se encuentran canalizadas corren de forma superficial sobre las calles y

avenidas, sin ningún tipo de control.


5

El casco urbano consolidado como se observa en el Mapa de Servicios Básicos

Zona Urbana (Ver Anexo 1) cuenta con una cobertura de aproximadamente el

cien por ciento del servicio de energía eléctrica y tren de aseo, no así de agua

potable.

En la zona rural se observa que aunque existen servicios básicos, la cobertura

no es total. El servicio de agua potable domiciliar a través de cañería no llega a

todas la poblaciones y el abastecimiento es por medio de pozos artesanales y

nacimientos de Agua.

La falta de red de aguas negras y pluviales, aumentan la saturación de agua

en los suelos, lo que los vuelve inestables, provocando socavaciones en las

fundaciones de las viviendas. Las vías de acceso se deterioran en el invierno

debido a la erosión causada por la escorrentía lo que los vuelve intransitables.

e) Demografía

De acuerdo con los censos que maneja el SIBASI (Sistema Básico de Salud

Integral) de San Vicente del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social

(MSPAS), para el año 2003, la población del Municipio era de 15,193

habitantes, de los cuales: 8,874 son de la zona urbana (58.41%) y 6,319 son de

la zona rural (41.59%). En el siguiente cuadro se muestra la población de San

Sebastián:

Cuadro 1: Población de San Sebastián

Población

Urbana Rural

Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Total

4,410 4,464 3,140 3,179 15,193

Fuente: Censo SIBASI 2003


6

f) Clima y Altitud

El clima es cálido y pertenece al tipo de tierra caliente, con una temperatura que

oscila entre los 20 y 37 grados centígrados; posee una humedad relativa de

70%, un promedio de horas luz solar de 6.5 horas y 1900 mililitros de lluvia

anual. Su altitud es de 660 metros sobre el nivel del mar.

g) Suelos

Está rodeada de cerros y sus suelos son de tipo franco arenoso por lo que se

favorecen los cultivos de caña de azúcar, maíz, frijol, entre otros. También

existen pequeñas explotaciones de ganado bovino.

h) División Territorial

Para su administración, el municipio está conformado por 9 Cantones, 42

Caseríos y en el Área Urbana por 4 Barrios, 7 Colonias, 8 Lotificaciones. En los

siguientes cuadros se detalla esta distribución, rural y urbana:

Gráfico 1: POBLACIÓN URBANA Y RURAL

3,140

3,179 4,410

4,464

Población UrbanaHombresPoblación UrbanaMujeresPoblación RuralHombresPoblación RuralMujeres


7

Cuadro 2: DIVISION TERRITORIAL EN LA ZONA RURAL

CANTONES CASERIOS

1. El Porvenir Aguacayo

Los Domínguez El Nance Buena Vista El Pajal El Centro

2. La Labor

El Centro María Auxiliadora Los Lovos Los Cornejos Cerro Los Molinas Los Rivera La Chácara

3. Los Laureles

El Centro El Valle Los Aguilares El Llano El Guachipilín

4. La Esperanza Los Maradiagas El Canelo Las Vueltas

5. Santa Elena El Centro El Desmonton

6. El Paraíso El Centro El Rincón La Cotorra Los Palacios Los Meléndez Los Hernández

7. Las Rosas

El Rincón Las Joyas El Tablón

8. Santa Teresa

El Centro El Puente La Gruta La Loma Los Lovos Macho Viejo Los Arguetas Los Alfaro

9. San Francisco El Centro La Cebadía La Loma

Fuente: Plan Estratégico Participativo 2004


8

La ciudad de San Sebastián, al igual que muchas otras poblaciones del país, se

vio afectada con el conflicto armado ocurrido en la década de los 80’s, sin

embargo ha ido desarrollándose a través del tiempo tanto en su infraestructura

como en el comercio, en lo social y en lo religioso.

Cuadro 3: DIVISION TERRITORIAL EN LA ZONA URBANA

BARRIOS COLONIAS LOTIFICACIONES

Guadalupe San José El Tránsito San Antonio

Santa Cecilia / Los Cocos Divina Providencia Santa Gertrudis Santa María

Santa Fe El Burro La Plazuela

Hermanas de Nazareth Nueva Esperanza Los Lara (suburbio del Barrio Guadalupe)

Niño Dios Ortiz Brisas de San Antonio Los Castillos (suburbio del Barrio San Antonio) Los Mangos (suburbio del Barrio San Antonio)

Fuente: Plan Estratégico Participativo 2004


9

1.5. La Artesanía Textil2

Constituye la tradición principal, característica de la población bataneca, lo que

hace de San Sebastián el centro artesanal-textilero más relevante del país.

Según la historia del municipio hubo un asentamiento indígena pre-hispánico en

esta zona como lo atestiguan los restos arqueológicos tales como la famosa

“Piedra Pintada” o petrograbada ubicada al oriente de esta ciudad. Serían

pueblos que ya conocían el uso del telar primitivo, pueblos tejedores de mantas,

paños, plumas y otros productos artesanales que fueron famosos en el área

mesoamericana antes y durante la colonia.

Esto hace suponer que la vocación de San Sebastián por la artesanía textil, es

tan conocida no sólo en el país sino también en el resto de Centro América,

tiene sus orígenes desde tiempos inmemorables de los cuales,

lamentablemente no se tienen registros. 2 Folletos proporcionados por Casa de la Cultura de San Sebastián, Junio 2004.


10

Evidentemente los colonizadores españoles introdujeron el telar tradicional de

cárcola o pedal en San Sebastián a fines del siglo XVII, cuando esta comunidad

era solamente un pequeño valle de población mestiza que pertenecía a la

provincia de San Vicente, la cual dependía a su vez, de la entonces Alcaldía

Mayor de San Salvador.

Respecto al origen del gentilicio “BATANECO” usado en la región para

identificar a los habitantes de San Sebastián, existen varias versiones: algunos

dicen que proviene del nombre de la población; otros, que deriva del nombre de

una tela que elaboraban ahí llamada Batan, lo cual se considera que se refiere

a la ocupación primordial de los tejedores característica de esta población.

Existen actualmente unos 300 telares de los diferentes tipos: del telar tradicional

de pedales o cárcolas, de volante y el telar de maquinilla; hay telares que se

encuentran en mejor estado, como el “YAKAR”. Los productos que se elaboran

son: cubrecamas, hamacas, colchas, perrajes, manteles, mantas, nahuilla,

alfombras, cortinas, telas para trajes típicos, coladeras, sillas colgantes, etc.

Los primeros telares fueron llevados a esta población aproximadamente en el

siglo XVII, provenientes del sur de España.

En 1942, la producción de esta artesanía tuvo su mayor apogeo gracias a que

el Presidente de la República de esa época, el General Maximiliano Martínez,

ordenó que todos los uniformes, las colchas, y todos los accesorios de tipo textil

utilizados por el ejército fueran elaborados en ese pueblo, dándole un apoyo

importante a estos artesanos y al mismo tiempo impulsando el desarrollo

cultural, artesanal y autóctono de la zona; fue tan relevante tal decisión que en


11

la actualidad las personas mayores aun recuerdan con gran entusiasmo

aquellas épocas de dicha y prosperidad para su pueblo. Recíprocamente esta

actividad brindó gran ayuda a la economía nacional, ya que no hubo necesidad

de importación de telas sino que ahí mismo se fabricaron, lo que disminuyó el

presupuesto nacional.

El trabajo de los telares lo realiza, principalmente, los hombres pero también

hay muchas mujeres que participan, especialmente en la preparación del hilo.

Son pocos los jóvenes interesados en aprender el oficio de sus padres ya que,

según ellos (los jóvenes) esta actividad no tiene mucha perspectiva económica,

lo cual no es verdad puesto que la Artesanía, especialmente en la rama textil,

representa una de las principales fuentes de ingresos para muchas familias de

San Sebastián.

La Alcaldía empezó la construcción de un centro artesanal de capacitación,

pero ha quedado a medias ya que el constructor no terminó la obra.

Actualmente, la Casa de la Cultura promueve la tradición por medio de la Feria

Artesanal que se realiza en enero durante las fiestas patronales y por medio de

la exposición de telares para los turistas que visitan el lugar.

En el censo realizado en 1998 para la publicación del libro “Capital Social y

Artesanías en El Salvador”, se detectaron 58 productores trabajando en el

casco urbano (hay personas que laboran en telares en los cantones también),

un número mucho menor a lo que se manejaba anteriormente. Hasta hace

cinco años, existió una cooperativa llamada Asociación Cooperativa de


12

Producción de Artesanos Batanecos (ACOPAB de R.L.), que llegó a tener 45

asociados, pero se fue desintegrando hasta desaparecer por completo.

En San Sebastián trabajan actualmente la siguiente variedad de tejidos:

cubrecamas, hamacas, colchas, manteles, manta, cortinas; de los cuales la

mayor demanda es de colchas, en segundo lugar están manteles, hamacas,

cobertores y cortinas: la nahuilla y las alfombras no se elaboran en estos días

por carecer de materia prima.

Es evidente la importancia de los textiles de San Sebastián en la economía,

pues tienen la mayor demanda en los estratos populares y muy primordialmente

entre la población rural, quienes de manera especial compran los artículos

antes mencionados, en la época de verano cuando trabajan en las cosechas de

los productos agrícolas principales: café, azúcar y algodón.

El atractivo turístico que acarrean estos productos es también una

consideración primordial, pues de aquí se derivan otros usos de los mismos

artículos y la afluencia de personas que llegan a la población, activándose así el

pequeño y mediano comercio, el conocimiento del país, etc.

1.5.1. Concepto de Artesanía3

La artesanía se define como el conjunto de obras plásticas y de otra naturaleza,

tradicionales, funcionalmente satisfactorias y útiles, elaboradas por un pueblo o

una cultura local o regional para satisfacer las necesidades materiales y

espirituales de sus componentes humanos, muchas de cuyas artesanías 3 idem


13

existen desde hace varias generaciones cargado un conjunto de experiencias

artísticas y técnicas que las caracterizan y les dan personalidad.

1.5.2. Concepto de Artesanía Textil

El tejido a mano es una labor muy difundida y siempre aceptada porque su

técnica que permite una infinidad de variaciones, se adapta muy bien a todas

las evoluciones de la moda, otorgando a cada tejedor la oportunidad de

demostrar su creatividad. Si bien la tecnología avanza día a día manifestando

su eficacia en la perfección de un producto, la actividad manual no se queda

atrás en cuanto a la preferencia de un público siempre entusiasta por lo

artesanal.

El querer trabajar con las manos es innato para el hombre y gran parte de las

tradiciones de los pueblos se sustentan en base a ello imponiendo el estilo y

peculiaridad del lugar.

1.5.3. Proceso de Elaboración de las Artesanías Textiles4

4 idem


14

El proceso para la elaboración de los productos artesanales textiles consta de 7

pasos:

1º. La Selección y Compra del Hilo:

Significa que el artesano debe saber cuál es el hilo o algodón comercial

apropiado para cada tipo de tejido según su calidad, por ejemplo: en las telas

para vestidos utilizan hilo 18, 2 y 24. Para la elaboración de hamacas utilizan

hilo 9 y 4, para cubrecamas utilizan hilo 9 y para manteles hilo 9 y 18.

Una vez elaborado el hilo se procede a descrudarlo, o sea, a aplicar una

materia jabonosa o tenso activa, para quitarle todas las impurezas.

2º. Aplicación del apresto ( Atolado, enchilatado o engrudado):

Consiste en aplicar una sustancia gomosa, ligeramente endurecedor para evitar

el desmotamiento del hilo y el daño que le puede producir el roce del peine;

para ello se usa productos como el almidón, féculas y diferentes gomas.

3º. Tendido:

Consiste en tender el hilo sobre unas varas de

bambú sostenidas en alto por estacas, las cuales

son colocadas en los patios de las casas o en las

calles del pueblo en donde la luz del sol sea

abundante para que el hilo vaya secándose por

efecto del calor natural del sol.


15

4º. Devanado:

Con este paso se termina el proceso de

la elaboración de la materia prima;

consiste en enrollar el hilo en los

cañones y canillas, por medio del torno,

la rueda y la devanadera, quedando así

listo el hilo para realizar la urdimbre

(con cañones, carrizos grandes y la trama; con las canillas, carrizos pequeños.)

5º. La urdimbre:

Tiene lugar en el urdidor o marco de madera con el eje en el centro donde se

colocan los hilos verticalmente de acuerdo a la tela que se desea elaborar. Allí

se pone un aditamento llamado “cruz” donde se opera el cruce de hilos.

6º. El plegado:

Se efectúa en el enjullo o plegador que es un cilindro o bovina de madera

gigante, donde se va enrollando la tela.

7º. Pegado o raspado:

El proceso se llama también remallado lo cual es hecho según el diseño

escogido lo que determina la colocación de los hilos sobre la malla alzada, (que

suben o bajan) en el caso del telar corriente. El constante ir y venir de la

lanzadera que sale disparada del cajón con golpes secos y rítmicos, el pisar de


16

las calculas, que son las responsables del dibujo del tejido, hacen posibles que

los cientos de hilos que están enrollados en el plegador vayan tejiéndose con

sorprendente rapidez. En esta parte del proceso, es cuando el artesano pone

mucho de su creatividad dándole la originalidad de las formas y colores al

producto, los cuales pueden ser colchas, hamacas, tortilleras, canasteras,

mantas coladoras, cortinas, manteles, etc.

1.6. Antecedentes y Situación Actual de la Asociación de Artesanos

Textiles Batanecos

En 1994 se formó la Asociación de Artesanos Textiles Batanecos para tratar de

rescatar el arte cultural de San Sebastián y que identificó como el problema

principal de esa aglomeración la competencia “desleal” de textiles industriales y

el monopolio de la fábrica de producción de hilo.5

Sin embargo, fue hasta en el año 2001 que empezó sus operaciones de

producción en conjunto, ya que en los años anteriores cada miembro trabajaba

por su propia cuenta y en sus talleres particulares; la Asociación era

únicamente un medio a través del cual los artesanos defendían sus derechos y

buscaban beneficios.

a) Organización

La Asociación se fundó en el año 1995, en ese mismo año fue inscrita en el

Ministerio de Economía. El principal promotor de hacer realidad este proyecto

5 PÉREZ SÁINZ, J.P., ANDRADE-EEKHOFF, K. Capital Social y Artesanía en El Salvador, 1998, Págs. Nª 56-57


17

fue el señor Andrés Avelino Guzmán, el primer representante legal fue Alirio

Pérez y permaneció como tal durante los dos primeros años; posteriormente y

hasta la fecha el representante legal es el señor Álvaro Rodríguez quien a la

vez es el Presidente.

Actualmente la integran 9 socios de los cuales tres forman parte de la Junta

Directiva la cual consta de un Presidente, un Secretario y un Tesorero, y sus

funciones son las siguientes:

Representante Legal: señor Álvaro Rodríguez, sus funciones son

principalmente la de representar a la Asociación en Ferias Nacionales y a

nivel Centroamericano, así como también en negociaciones con

instituciones interesadas en promover y apoyar a las Artesanías Textiles de

San Sebastián.

Presidente: es también el señor Rodríguez quien además de operar uno de

los telares, se encarga de realizar las compras de materia prima y

materiales, inventarios de producto terminado, así como también del registro

de los ingresos y egresos.

Secretario: es el señor Alirio Pérez, su función principal es la de registrar y

darle seguimiento a los pedidos de los clientes.

Tesorero: don Sarvelio Rivera es quien administra los fondos económicos y

supervisa la utilización de materia prima y materiales adquiridos.

A pesar de que están definidas las funciones antes mencionadas, todos los

miembros de la Asociación, tienen igualdad de participación y poder en la toma


18

de decisiones especialmente en cuanto al suministro de materia prima y

materiales.

Han establecido los días lunes de cada semana para reunirse todos los

miembros para tratar sobre las actividades que realizan así como también, el

Presidente y el Tesorero informan acerca de la situación económica. Salvo que

haya alguna eventualidad, posponen la reunión para otro día de la misma

semana o bien la suspenden.

b) Recursos Económicos

Todos los socios aportan una cuota simbólica semanalmente de $1.00, lo cual

utilizan para compra de café, papelería y otros.

En el año 2001, la Alcaldía Municipal de San Sebastián les aportó la cantidad

de $3,429.00 que utilizaron para la compra de cinco telares y materia prima, con

lo cual dieron inicio a la producción de artesanías textiles. Los ingresos

obtenidos con la venta de dichos productos, fueron invertidos en la compra de

materia prima y materiales lo cual les permitió continuar con el proceso

productivo.

Este aporte económico le ha permitido a ARTEXBATA mantener su

funcionamiento y a la vez incrementar su participación en el mercado textil

artesanal de El Salvador.

En el año 2003, la Fundación Centroamericana para el Desarrollo (FUCAD)

tuvo interés en brindar un aporte económico a ARTEXBATA, el cual seria

invertido en compra de una computadora, instalación de una línea telefónica y

conexión de internet para darle promoción a dicha asociación no solo a nivel


19

nacional sino internacional. Sin embargo, este proyecto no se llevo a cabo

debido a la falta de credibilidad por parte de los miembros, ya que son personas

que por su misma cultura no son fáciles de convencer, lo cual fue visto por

FUCAD como una actitud desinteresada de los artesanos y no se le dio

seguimiento.

c) Instalaciones

ARTEXBATA está ubicada en la calle principal a la entrada de San Sebastián

en una casa que les fue otorgada en el año 2001 en calidad de comodato para

25 años, por la Alcaldía Municipal de dicha ciudad.

La casa está construida con paredes de ladrillo rojo y pisos de ladrillos de

cemento, el techo es de lámina de duralita; consta de un salón principal de 6.75

x 16.50 mts en donde se encuentran los telares, un cuarto de 4 x 4.25 mts que

se utiliza como bodega de almacenaje de materia prima y producto terminado,

otro cuarto de 6.25 x 4.25 mts. que no es utilizado. Posee un área de servicio

de 1.75 x 4.25 mts en donde se encuentra un sanitario de tipo artesanal.

A la casa se le han hecho los marcos para ventanas pero no se han colocado

aun los cristales, pero sí tienen defensas. La bodega de almacenamiento no

tiene ventilación.

Las instalaciones de la Asociación no cuentan con los servicios básicos de

energía eléctrica y agua potable. Esto no dificulta sus labores ya que, el salón

principal posee suficiente iluminación con la luz natural y los artesanos trabajan

durante el día. Respecto al agua, ésta tampoco es indispensable ya que no es

requerida para la producción.


20

d) Personal

Los miembros de la Asociación son personas adultas, hombres en su totalidad y

cuyas edades oscilan entre los 50 y 60 años. Su preparación académica es

bastante pobre, la mayoría posee un nivel máximo de sexto grado.

Estas personas son artesanos textiles por herencia, es decir que han adquirido

la habilidad y el amor por dicha actividad a través de sus padres, abuelos, etc.

e) Relación de ARTEXBATA con algunas Instituciones

Alcaldía Municipal de San Sebastián: la administración anterior de dicha

institución fue la que les proporcionó la casa en donde operan y el dinero

antes mencionado; además, tenía interés en apoyar a la Asociación para

hacer crecer el mercado textil artesanal a nivel nacional e internacional,

razón por la cual mantenían una constante comunicación. Con la

Administración actual no poseen relación alguna ya que no han recibido

apoyo por parte de ellos.

Casa de la Cultura de San Sebastián: existe una estrecha relación entre

esta institución y ARTEXBATA ya que les ayuda a promoverse y darse a

conocer a través de los medios de comunicación, por medio de la

participación en ferias de productos artesanales organizadas por dicha

institución, así como por otras entidades culturales. Además, es el enlace

entre la Asociación y algunos clientes porque funciona como contacto para

grupos de turistas nacionales y extranjeros que visitan la ciudad de San


21

Sebastián. Así como también, actúa como ente mediador con las demás

instituciones. Una de las razones de esto se debe a la falta de medios de

comunicación directa como teléfono, correo electrónico y otros.

Fundación Centroamericana para el Desarrollo (FUCAD): la relación con

esta institución ha sido a través de la Casa de la Cultura de San Sebastián.

FUCAD tiene el interés de proporcionarles asesoría técnica y recursos

económicos para abrirse al mercado extranjero.

Proyecto de Desarrollo Rural en la Región Central (PRODAP): mantienen

una constante comunicación debido a que les proporciona asesoría técnica

y el transporte para la participación en ferias fuera de San Sebastián.

Fundación Empresarial para el Desarrollo Sostenible de la Pequeña y

Mediana Empresa (FUNDAPYME): de marzo de 2003 a la fecha, mantienen

comunicación constante ya que les brindan capacitaciones cada tres meses.

Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE): la

relación con esta institución es con fines mercadológicos ya que les colabora

en cuanto a la promoción de sus productos, aunque no frecuentemente.

Cámara Salvadoreña de Artesanos (CASART): solamente han tenido

contacto con esta institución en una ocasión cuando les proporcionó

asesoría para la creación de nuevos diseños y texturas.

f) Competencia

Los competidores de ARTEXBATA son:


22

1. Textiles Noemí Ayala (propiedad de la señora Noemí Ayala): posee 9 telares

y 2 tornos. Trabaja con 9 artesanos y dos señoras que hacen el proceso de

devanado. El horario de trabajo es de Lunes a Viernes de 5:00 a.m. a 5:00

p.m. Se elaboran todo tipo de productos como colchas, hamacas, nahuillas,

mantas, etc. No cuenta con un plan de producción definido. Sus

proveedores son Hilosa y Marysa, a quienes les compra los hilos sintético y

de algodón respectivamente, así como también los conos.

2. Super Textilera Durán (propiedad del señor Carmen Durán): posee 7 telares

y 2 tornos. Trabaja con 7 artesanos y dos señoras que hacen el proceso de

devanado. El horario de trabajo es informal, los artesanos llegan en un

promedio de las 6 de la mañana y se retiran cuando han concluido su

producción. Este productor se dedica exclusivamente a la elaboración de

colchas, sin embargo, también comercializa diferentes clases de productos

como hamacas, mantas coladoras, manteles, etc. La producción de colchas

es variable, pero generalmente elaboran seis por día. Cuentan con un

proveedor de materia prima que es Hilosa, el cual les traslada el producto

hasta su bodega ubicada en San Sebastián.

3. Productos Textiles de San Sebastián (propiedad del señor Buenaventura

Durán): posee 7 telares y 1 yakar para hacer los dibujos en las colchas y

cubrecamas. Trabaja con 4 artesanos, una señora que hace el proceso de

devanado y una persona en ventas. Este productor exporta a Estados

Unidos aunque no de manera formal ya que, transporta la mercancía como

parte del equipaje.


23

4. Textiles Paquita (propiedad de la señora Francisca de Núñez): posee 6

telares. Trabaja con 6 artesanos y una señora que se encarga del proceso

de devanado. El horario de trabajo es de Lunes a Viernes de 6:00 a.m a

4:00 p.m. y el día Sábado hasta el mediodía. Este productor se dedica

únicamente a la elaboración de manteles y hamacas. La producción es

variable, pero generalmente elaboran doce manteles y seis hamacas por

día. Su proveedor de materia prima es Hilosa.

5. Textiles María Auxiliadora (propiedad del señor Amílcar Durán): posee 5

telares y 1 torno. Cuenta con 5 artesanos para laborar en los telares y una

señora que hace el proceso de devanado. El horario de trabajo es de Lunes

a Viernes de 6:00 a.m a 4:00 p.m. Este productor se dedica a la elaboración

de colchas de todo tipo, hamacas de lona y manteles. No posee un plan de

producción establecido. Las compras de materia prima las realiza

directamente con don Carmen Durán propietario de Super Textilera Durán.

6. Textiles Ayala (propiedad del señor Francisco Javier Ayala): posee 5 telares

y 1 torno. Trabaja con 5 artesanos y una señora que es la encargada del

proceso de devanado. El horario de trabajo es de Lunes a Viernes de

5:00 a.m. a 4:00 p.m. y el día Sábado hasta el mediodía. Este productor se

dedica exclusivamente a la elaboración de hamacas para exportación. No

cuenta con un plan de producción establecido, pero normalmente elaboran

de 7 a 9 hamacas por día.

7. Textiles Barahona (propiedad del señor Julio Barahona): posee 4 telares y

un torno. Trabaja con 4 artesanos y una señora que enrolla el hilo en las


24

canillas. El horario de trabajo es informal, ya que cada quien dispone la hora

de trabajo, por lo general llegan a las 6 o 7 de la mañana y se retiran una

vez hayan concluido con la producción del día. Este productor elabora todo

clase de productos. No tiene estipulada la producción. Su proveedor de

materia prima es Hilosa.

8. Textiles Argueta (propiedad del señor Roberto Argueta): posee 3 telares y 1

torno. Cuenta con 3 artesanos para laborar en los telares. El horario de

trabajo es de Lunes a Viernes de 6:00 a.m a 3:00 p.m. Se dedica solamente

a la elaboración de hamacas y manteles. La producción es variable.

g) Operaciones

Poseen cinco telares pero, para sus operaciones utilizan solamente cuatro,

éstos fueron adquiridos con fondos proporcionados por la pasada

administración de la Alcaldía Municipal de San Sebastián (Período 2001-2003).

La Asociación no tiene un sistema de logística definido, sus operaciones las

realizan de manera constante, su plan de producción lo hacen en base a

temporadas del año, por ejemplo en Diciembre aumentan la producción de

colchas y cubrecamas, en Semana Santa la de hamacas y en Agosto la de

manteles y coladeras.

Algunas veces la Asociación hace trabajos para alguno de sus competidores

cuando estos no alcanzan a cubrir su demanda, ellos les proporcionan la

materia prima y solamente les pagan la mano de obra.


25

Suministros: la Asociación ha definido que el Presidente es el responsable

de realizar las compras de materias primas y materiales, y el Tesorero

supervisa el uso de los mismos; sin embargo, todos los miembros pueden

tomar decisiones de compra. La adquisición se realiza de acuerdo a los

fondos económicos con que cuente la asociación, los cuales provienen en

su mayoría de las ventas realizadas.

Desde sus inicios sus proveedores han sido Marysa Toldos y Lonas e

Hilosa.

Trabajan mayormente con Hilosa porque les provee hilo de algodón y

sedalina, además les permite comprar en pequeñas cantidades como

pueden ser únicamente 100 libras y a precios accesibles; caso contrario,

Marysa solamente tiene hilo de algodón y los precios son más altos. Ambos

proveedores les venden los conos y no hay tanta diferencia en los precios.

Cuando requieren menos de 100 libras de hilo, se las compran a uno de los

grandes productores de San Sebastián como Nohemy Ayala y Carmen

Durán, pero lo hacen con muy poca frecuencia.

Todas las compras las realizan de contado ya que ninguno de los dos

proveedores les dan crédito, lo cual se debe a que no compran

periódicamente con un plan definido.

Las cantidades de materia prima que compran varían según la producción

demandada, de acuerdo a las diferentes épocas del año. Por otra parte, no

trabajan en base a cotizaciones debido a que ya tienen establecidos a sus

proveedores.


26

Almacenamiento: en la habitación de la casa destinada para bodega, se

almacena la materia prima, materiales y producto terminado, éste último lo

colocan en estantes y lo distribuyen dentro de la misma según su clase

(manteles, hamacas, colchas, etc.). Los hilos no se encuentran organizados

por colores, solamente por tipo.

Tal como se mencionó anteriormente, no existe ventilación alguna en esta

bodega y no posee iluminación más que la luz del día cuando se abre la

puerta que da al salón principal.

Estas condiciones no son las adecuadas, ya que afectan tanto al producto

terminado como a la materia prima. Como consecuencia de esto, se produce

humedad que es generada por el calor acumulado durante el día.

Inventarios: no realizan inventario de materia prima ni de materiales pero si

de producto terminado, el cual lo realiza el Presidente junto con el Tesorero

los días lunes, después de la reunión de Socios.

El inventario lo realizan de forma manual, por medio de conteo físico de las

unidades en existencia y en base a los registros de las ventas realizadas

durante la semana.

Distribución y Transporte: el principal canal de distribución utilizado para

llevar sus productos al consumidor final son comerciantes que venden sus

productos en la ciudad de San Sebastián, algunos de ellos también los

comercializan en otras ciudades del país y del extranjero. Así mismo


27

realizan ventas directas a turistas nacionales y extranjeros que visitan dicha

ciudad.

Otro medio por el cual dan a conocer y venden las artesanías textiles son

Festivales culturales organizados anualmente por la Casa de la Cultura de

San Sebastián. Uno de los festivales se realiza en el parque central de la

ciudad en el mes de enero y otro se lleva a cabo en las instalaciones de la

Casa de la Cultura en el mes de agosto de cada año, ambos duran de tres a

ocho días. También participan en diversas Ferias Artesanales a nivel

nacional, algunas de ellas son organizadas por el Consejo Nacional para la

Cultura y el Arte (CONCULTURA), dentro y fuera de San Sebastián.

La mayor parte de sus ventas las realizan dentro de las instalaciones de la

asociación, solamente incurren en gastos de transporte cuando participan en

ferias fuera de la ciudad y PRODAP (Proyecto de Desarrollo Rural en la

Región Central) no les puede proporcionar dicho servicio en ese momento.

Después de analizar la situación actual de la Asociación de Artesanos Textiles

Batanecos de San Sebastián, se percibe la necesidad de diseñar un Sistema de

Logística con la finalidad de tener un control administrativo de los recursos

económicos y materiales, definiendo metas y objetivos claros de producción y,

de esta manera, aumenten los niveles de producción y la participación en el

mercado nacional y extranjero.


28


29

CAPITULO II: MARCO TEORICO DE SISTEMA DE LOGISTICA

2.3. Sistema

2.3.1. Concepto de Sistema

“Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de

modo que producen un todo unificado”.6

“Es un conjunto de principios y teorías de una doctrina, coordinados y

enlazados entre si de modo que forman un todo coherente. Cualquier ciencia

tiene que fundamentarse en un sistema. En ellos se establecen principios,

reglas y todo aquello que dirige la materia que se investiga”.7

También se define un sistema como “un conjunto de entidades caracterizadas

por ciertos atributos, que tienen relaciones entre si y están localizadas en un

cierto ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo”8

2.1.2 Clases de Sistemas9

Sistemas Cerrados: Son sistemas que no reciben la influencia de su

ambiente, ni interactúan con él.

Sistemas Abiertos: Son sistemas que interactúan dinámicamente con su

ambiente.

6 COULTER, Mary. ROBBINS, Stephen P. Administración, 6a Edición, 2000, Prentice Hall. México, Pág. Nª19 7 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. Logística Empresarial, Primera Edición, 2003, Gestión 2000 S.A., España, Pag N°33 8 RINCÓN, Juana. Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario Nacional, Primera Edición, 1998, Venezuela, Pág. N° 26 9 COULTER, Mary. ROBBINS, Stephen P, op. cit., Pág. N°19


30

2.1.3 Características de un Sistema10

Oportunidad: El sistema debe ofrecer información y servicios en la

oportunidad en que son requeridos.

Coordinación: El sistema debe estar diseñado para que facilite la

coordinación y fluidez de los procesos.

Responsabilidad: Cada unidad debe responsabilizarse por la ejecución de

las actividades que le han sido asignadas.

Control: Las funciones de control deben ser asignadas a unidades

independientes de las que son controladas.

Flexibilidad: Que acepte cambios en la marcha o ajustes que no se

previeron, con el fin de asegurar su supervivencia por tiempo indefinido.

Interrelación e interdependencia: La interrelación existe entre los objetivos

que conforman un sistema y su interdependencia no puede fallar. Los

elementos no relacionados e independientes no pueden constituir nunca un

sistema, pues estarían aislados.

Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual

el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en

forma aislada cada uno de los elementos descompuestos, se trata mas bien

de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e

interdependientes en interacción.

10 Ibidem, Pág. N°20


31

Búsqueda de Objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que

interactúan y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado

final o una posición de equilibrio.

Insumos y Productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos

para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta.

Todos los sistemas originan algunos productos que algunos sistemas

necesitan.

Transformación: Todos los sistemas son transformadores de entradas y

salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una

fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que

recibe el sistema es modificado por este de tal modo que la forma de la

salida difiere de la forma de entrada.

Regulación: Si los sistemas son conjuntos de componentes

interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes

interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que

los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.

Jerarquía: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por

subsistemas más pequeños. El termino “jerarquía” implica la introducción de

sistemas en otros sistemas.

Diferenciación: En los sistemas complejos, las unidades especializadas

desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones


32

por componentes es una característica de todos los sistemas y permite al

sistema focal adaptarse a su ambiente.

2.1.4 Principios de Sistemas11

El todo es primero y las partes son secundarias.

Las partes así constituidas forman un todo indisoluble, en el cual ninguna

parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.

El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el

todo.

La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del

todo y su conducta es regulada para relación del todo a la parte.

El todo es todo sistema o complejo o configuración de energía y se conduce

como una pieza única, no importando que tan compleja sea.

La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus

relaciones, deberán evolucionar a partir del todo.

2.4. Logística

2.4.1. Evolución Histórica12

A pesar que gran parte de la filosofía logística tal como se entiende en la

actualidad, ya estaba incluida en las actividades logísticas militares durante la

11 Idem, Pág. Nº20 12 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. op. cit., Págs. Nº20-22


33

Segunda Guerra Mundial, tuvieron que pasar algunos años antes de que se

aplicara al mundo empresarial.

Los mercados de aquella época estaban en expansión, la producción era

intensa y las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna con el

incremento de la competencia.

Durante las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial se dieron

cambios en las condiciones económicas y tecnológicas que favorecieron el

desarrollo de la logística.

En efecto, los movimientos demográficos proporcionaron la ampliación de las

cadenas de distribución, y en estos casos los costos aumentaron, y como

consecuencia de una mayor demanda de los productos, también se

incrementaron los costos de almacenamiento y de transporte, y tomaron

relevancia aspectos intrínsecamente ligados a la logística, tales como la

distribución y la gestión de inventarios.

La situación económica debilitada a consecuencia de la guerra fue el inicio de la

función logística empresarial, así como las técnicas orientales asociadas a la

filosofía del Just in Time (Justo A Tiempo). La falta de capital hizo que las

empresas se reenfocaran hacia la optimización de su rentabilidad económica;

de aquí la importancia de minimizar las inversiones totales de capital

(inventarios y maquinaria) y de reducir costos directos e indirectos de

aprovisionamiento, producción y distribución (integrados actualmente en los

costos logísticos totales). La función logística ha dado respuesta a esta


34

necesidad de ver todas las operaciones de la cadena logística entre el cliente y

el proveedor de una forma horizontal e integradora.

Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnológicas de los

servicios de transporte, la variedad de productos repercutía en la gestión de

inventarios y en su manipulación, mientras que el mayor nivel de servicio

reclamado por la demanda motivaba que la distribución fuera más compleja al

tener que cubrir ámbitos geográficos más amplios.

En los años 70, la incorporación de la logística al mundo empresarial era

moderada, ya que se demostraba más interés por obtener ingresos que por

controlar los costos.

De todos modos, el embargo del petróleo y el incremento de sus precios en el

seno de la OPEP (Organización de Países Exportadores Petróleo) , junto con la

apatía de los mercados, el descenso de la productividad y los elevados índices

de la inflación, impulsaron la búsqueda de una optimización en la gestión de los

recursos. Es entonces cuando aparece la logística integrada, que alcanza hasta

la propia gestión de las mercaderías, además de su distribución y permite

incrementos de competitividad mejores, gracias a una mejor eficiencia en el

flujo de los productos y de la información.

Esta es la línea que impera actualmente, en la que la logística empresarial tiene

un gran protagonismo, la cual esta avalada por el crecimiento de la distribución

y la competencia a nivel internacional.

Es más, la logística tiene que extender su campo a empresas que, en lugar de

productos materiales, están proporcionando servicios, teniendo en cuenta que


35

en la actualidad y cada vez más, la economía se apoya en este sector además

del industrial.

2.4.2. Concepto de Logística13

La definición actual más completa de logística ajustada a la realidad

empresarial es la siguiente:

“Se encargará del diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre

clientes y proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamiento, almacenaje

y transporte) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar

adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al mínimo costo

posible y según la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a nuestros

clientes”.

En los últimos años, la función clave de la logística integral se esta

incorporando rápidamente en las empresas, considerada como una

coordinación y un enlace entre:

Mercado (clientes y consumidores)

Canales de distribución

Actividades operativas de la propia empresa

Proveedores

13 Ibidem, Pag N° 18.


36

2.4.3. Concepto de Sistema de Logística14

El sistema de logística comprende el flujo total de materiales desde la

adquisición de materias primas al suministro de productos acabados a los

usuarios finales y los flujos de información que ocasionan el control y registro

del movimiento de materiales.

Estos procedimientos requieren de la integración de las actividades de

abastecimiento, almacenamiento, manejo de materiales, distribución y

transporte de los productos con instalaciones localizadas y distribuidas

estratégicamente, permitiendo el nivel requerido de servicio al cliente y

optimizado los recursos de la empresa, administrando eficientemente las

Cadenas de Suministro en coordinación con proveedores y clientes.

2.4.4. Decisiones Claves para diseñar un Sistema de Logística15

El término <<sistema>> se aplica a las actividades de logística empresarial, en

el sentido de un conjunto de medios relacionados entre sí y con la finalidad de

obtener unos objetivos definidos, es decir, se puede hablar de un sistema de

logística que resulta de la combinación de las redes del sistema descendiente

de materiales, productos y servicios con el sistema ascendiente de información.

14 DIEZ DE CASTRO, Enrique. Distribución Comercial, Segunda Edición, 1997, McGraw Hill, México, Pág. N° 175 15 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. op. cit., Págs. N°33-41


37

A causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el

diseño del sistema logístico contemplando las dos redes simultáneamente para

la adecuada optimización del resultado global.

Un ejemplo resaltará el grado de dependencia mencionado. La configuración de

la red de información afecta al tiempo del ciclo del pedido, repercutiendo en la

cantidad de existencias con que se proveerán a los recursos de

almacenamiento de la red del flujo de productos, de modo que la disponibilidad

de los stocks resultantes, al incidir sobre la calidad de servicio al cliente, altera

el tiempo de cumplimiento del pedido y el ciclo se cierra al afectar éstos al

diseño de la red de información.

Existen más interdependencias que justifican que debe insistirse en la

necesidad de alcanzar una visión global del sistema logístico. No obstante, nos

enfocaremos en el canal de flujo de materiales, productos y servicios, a fin de

describir los tres subsistemas que lo integran:

Subsistemas de aprovisionamiento, en los que se incluyen los distintos

proveedores de productos, elementos y materias primas, así como un

posible almacenamiento de estos artículos. Estos subsistemas abastecen

todas las actividades realizadas para situar a disposición del subsistema de

producción este flujo de mercaderías adquirido, con la disponibilidad

adecuada y sin pérdida de calidad.


38

Subsistemas de producción, en los que tiene lugar la manufactura o

transformación de los materiales en las fábricas. Comprenden la realización

del acoplamiento de elementos y componentes, así como el

almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estén

disponibles en óptimas condiciones para su distribución.

Subsistemas de distribución física, destinados a atender y satisfacer la

demanda de los usuarios finales, contando generalmente con unos

almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la

distribución comercial de los productos acabados y mercancías, que tendrá

lugar a través de minoristas, distribuidores, dependiendo del tipo de

mercancías.

La especialización de los trabajos de procesamiento y la dispersión geográfica

de las zonas de producción y consumo requieren un sistema logístico, eficiente

y efectivo, para potenciar la competitividad en mercados que, frecuentemente,

son de ámbito nacional e internacional, al proporcionar el puente de unión entre

unos y otros, separados en tiempo y distancia.

Fundamentalmente, el plan logístico de la empresa tiene por finalidad

establecer la planificación estratégica general respecto a cómo discurrirá el

producto por los canales de suministro y distribución, por lo que debe ocuparse

de diseñar, coordinar y gestionar:

La política general de la cadena logística


39

El nivel de servicio al cliente

Previsión de ventas

Gestión de pedidos

Gestión de facturación

Planificación integral

Gestión de los costos logísticos totales

Necesidades de cada canal de distribución

Reparto a clientes

Control y gestión de inventarios

Transporte desde plantas de fabricación

Necesidades de capacidad de maquinaria y de mano de obra

Sistemas de identificación y comunicación

Almacenamiento y control de los materiales en las plantas de fabricación

Necesidad de compras y aprovisionamiento

Almacenamiento y control de materias primas

Proceso de aprovisionamiento

Gestión de compras

Relación con proveedores

Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logística

Asimismo, es importante contemplar la evolución futura y cómo adaptarse a

ella.


40

Por ello, y apoyándose en una clasificación de los productos basada en sus

características logísticas (tales como particularidades de transporte,

manipulación, almacenamiento, etc.), se especifica la actividad logística a llevar

a cabo, en general y para cada artículo (según su importancia), las etapas de

aprovisionamiento, fabricación, distribución, transporte y almacenamiento que

deben recorrer los productos, sus costos logísticos y la política de precios de

transferencia.

En la formulación del plan logístico pueden contribuir las directrices siguientes:

Realizar un balance de los costos logísticos contrapuestos, así como del

costo logístico de toda la cadena (materiales, producción, transporte,

almacenamiento, etc.).

Consolidación de envíos, fomentando la creación de envíos de mayor

tamaño a partir de otros potencialmente más pequeños.

Estandarización y modularidad de los productos, basadas en componentes

intercambiables, productos modularizados, etc., para que se consiga al

máximo la variedad solicitada por el mercado.

Proceso de producción adaptado al diseño del producto, incorporando los

elementos no comunes a la parte última del proceso. Grado de fiabilidad y

flexibilidad de los sistemas de producción. Tamaño de los lotes de

fabricación y en consecuencia tipos de maquinaria, tiempo de cambio de

producto, etc.


41

Enfocar las plantas de fabricación con objeto de aumentar flexibilidad,

calidad y servicio, reducir los costos y unificar los criterios de gestión de la

planta.

Diseñar el proceso de evolución de las relaciones con proveedores para

conseguir: calidad concertada de producto, servicio acordado en las

entregas, etc.

Finalmente, los objetivos que deben conseguirse al implementar el plan, pueden

sintetizarse a partir de los dos puntos principales siguientes:

Obtener el nivel de servicio y calidad deseado por el cliente.

Minimizar los costos logísticos totales (materiales, producción,

almacenamiento, transporte), así como el capital invertido en la cadena

(activos fijos, capital circulante, inventarios, cuentas a pagar). Es decir,

maximizar la rentabilidad (beneficios-valor de las ventas menos el costo de

la cadena-dividido por todo el capital invertido).

Por lo tanto, puede concluirse que en el plan logístico debe simplificarse y

reducirse al máximo el propio proceso logístico, de modo que sea el más

rápido, fácil, económico posible mediante el empleo de un mínimo número de

recursos materiales y humanos. En términos de gestión orientales (Justo a

Tiempo) eliminar cualquier malversación (cualquier recurso que no sea

indispensable para favorecer el producto o el servicio al cliente final). Y en


42

términos de la cadena de valor, eliminar cualquier actividad que no aporte valor

añadido al producto o servicio final.

Para desarrollar del modo más adecuado el proceso logístico debe

contemplarse primero en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para

establecerlo, los medios que se pondrán en juego, el volumen de operaciones y

sus distintas fases, sin olvidar las previsiones futuras, así como el tráfico y los

correspondientes diagramas a los que dará lugar.

A continuación podrá realizarse la distribución de los centros de producción así

como la ordenación relativa que deben mantener para acabar efectuando la

distribución en planta de los distintos puntos y de las mercancías y productos

que los afecta.

De las etapas de transporte y almacenamiento, dependerá el número y la

localización más adecuada de los almacenes, sus dimensiones, diseño e

implantación a realizar. A continuación deberán especificarse los procesos

concretos a los que deben responder, obviamente en función de los productos,

la forma de presentación, etc. Pero también pueden comprender la entrada del

material, su descarga y recepción, el control de las mercancías y su embalaje

(si se requiere) para el almacenamiento, el traslado de los elementos a la zona

de distribución con el fin de preparar las entregas y el control de su salida

requeridos por las expediciones, y que se carguen en los medios de transporte

utilizados.


43

A medida que una empresa trata de llegar a mercados cada vez más amplios

(si es posible a nivel mundial), la organización logística ganará en importancia

estratégica para que no suponga un aumento de costo superior a la reducción

de costos por efecto escala.

Todo ello nos permite concluir que la gestión de la cadena logística tiene una

gran importancia. Conseguir una distribución a bajo costo, con rapidez y con el

menor número de almacenes intermedios y que llegue a una cantidad cada vez

mayor de mercados demuestra ser algo absolutamente indispensable y

prioritario.

2.4.5. Importancia de la Logística16

Asegura las funciones de aprovisionamiento, producción, almacenamiento y

distribución.

Contribuye a la mejora de los costos y a la reducción de los presupuestos de

gastos.

El embalaje y acondicionamiento de los productos son decisivos para su

distribución y pueden incidir seriamente en el costo de la misma.

Independientemente de la naturaleza de los productos, la extensión de los

mercados a los que se debe acudir hace más compleja la tarea de mantener

los costos de embalaje.

16 “La Logística: Una función no siempre comprendida en su empresa”, REVISTA MENSUAL CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE EL SALVADOR, Mayo 2000.


44

Proporciona soluciones que dan eficiencia de respuesta a una demanda de

servicios constantemente en alza como consecuencia de la creciente

expansión de nuevos mercados.

La contribución de la logística en el desarrollo económico se basa en la

capacidad de poner a disposición de los mercados, productos de mayor

calidad sin perder por esta causa su capacidad de competir; además de

conseguir situar con rapidez y seguridad estos productos en el lugar y

momento preciso, donde la demanda espera encontrarlos sin que se

resienta su costo.

2.4.6. Procesos del Sistema de Logística17

17 KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P. Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Quinta Edición, 2000, Prentice Hall, México, Pág. 454

SUMINISTROS

ALMACENAMIENTO

INVENTARIO

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE


45

Un sistema de Logística se compone de cuatro procesos, comenzando con el

Suministro o compra de materiales y materia prima que serán transformados en

producto terminado; una vez se ha aprovisionado de la cantidad necesaria para

la producción, se almacena para mantenerla en las condiciones óptimas, de

manera que no afecten la calidad del producto. Para llevar un buen control de

las existencias es importante tener un sistema de inventario periódicamente, no

solo de materiales sino también del producto terminado. Finalmente, se procede

con la Distribución y el transporte de dicho producto hasta llegar al consumidor

final.

2.4.6.1. Suministros (Compras)

La función de compras comprende un conjunto de tareas de importancia

trascendental para todo tipo de empresas con independencia de que su

actividad sea de transformación, fabricación o comercialización.

Una empresa debe comprar todos los artículos o materiales que precisa para su

correcto funcionamiento. Estos son consumidos por el proceso de fabricación

de la misma empresa, o bien por los clientes en el caso de una empresa de

comercialización.

La administración de los suministros tiene el propósito de sincronizar las

funciones de una empresa con la de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo

de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. También

implica la coordinación de funciones clave de la empresa, como marketing,

finanzas, ingeniería, sistemas de información, operaciones y logística.


46

Un propósito fundamental de la administración de compras consiste en controlar

el inventario, administrando los flujos de materiales. El inventario es una

acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los

clientes o apoyar la producción de bienes o servicios.

2.4.6.1.1. Cadena de Suministros18

El conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de materiales y

servicios, que abarcan la transformación de materias primas en productos y

servicios y la entrega de éstos a los clientes de una empresa, se conoce como

la cadena de suministro. Una parte importante de este proceso consiste en

proveer la información necesaria para planear y administrar la cadena de

suministro.

La cadena de suministro de una empresa puede ser complicada o bien puede

ser muy simple, pues en realidad muchas compañías tienen cientos o incluso

miles de proveedores. En este caso, la empresa posee sus propios servicios de

distribución y transporte. No obstante, las empresas que fabrican productos de

acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen tener centros de

distribución como parte integral de sus cadenas de suministro. Esas empresas

ofrecen a menudo los productos directamente a sus clientes. Con frecuencia,

los proveedores son identificados según su posición en la cadena de suministro.

La utilidad de la administración de la cadena de suministro resulta evidente

cuando se reconoce la complejidad de dichas cadenas. El flujo de materiales 18 Ibidem, Págs. N° 458-460


47

determina los niveles de inventario. El rendimiento de numerosos proveedores

determina el flujo de materiales de llegada. El rendimiento del sistema de

marketing, producción y distribución de la empresa determina el flujo de salida

de productos.

La administración del flujo de materiales es decisiva. Una forma de que las

empresas obtengan control sobre sus proveedores consiste en comprar

acciones suficientes para controlar a los principales proveedores de la empresa,

según lo que se conoce como integración vertical hacia atrás. De este modo, la

compañía logra asegurar su propia prioridad con el proveedor y así tendrán más

fuerza sus intentos de mejorar la eficiencia y la productividad. A pesar de todo,

la compra de otras compañías requiere mucho capital, lo cual reduce la

flexibilidad de una empresa. Además, si la demanda disminuye, la compañía no

puede abatir sus costos mediante una simple reducción de la cantidad de

materiales que compra de ese proveedor, ya que los costos fijos de este último

seguirían siendo los mismos.

Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de primer

nivel, a fin de hacer que asuman la responsabilidad por el rendimiento de sus

respectivos suministros. Por ejemplo, los clientes pueden proporcionar un

conjunto de directrices uniformes que habrán de aplicarse en toda la cadena de

suministro. De esta manera, los proveedores de primer nivel incorporan esas

directrices a los acuerdos que celebran con sus propios proveedores. Este

enfoque permite que cada uno de los proveedores de primer nivel dirija a sus


48

respectivos proveedores, en lugar de que sus clientes tengan que realizar esa

tarea.

- Proveedores19

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el

rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los

segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de

éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto

de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de

aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen

de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para

realizar la selección de proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que

las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al

seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido

a que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en

la compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar

proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los

materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos

ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se

descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor

considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista,

19 ibidem, Pág. N° 464


49

la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad

de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de

entregas breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un

buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario.

Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector

manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus

proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga

a los proveedores a contar con plantas o almacenes próximos a sus clientes.

2.4.6.1.2. Planificación Logística de materiales20

Los enfoques logísticos tradicionales utilizan generalmente métodos

estadísticos para determinar el nivel óptimo de existencias y también el de la

cantidad de productos que es necesario obtener en una serie de producción, en

función de las salidas históricas o de las previstas.

Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks:

el primero se aplica procediendo a reponerlos cuando éstos adquieren un nivel

inferior al denominado punto de renovación de existencias (PRE) establecido

teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabastecimiento, y el segundo

se aplica fijando un período predeterminado de renovación a intervalos fijos

entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento

en que se solicita una cantidad de material variable según el stock existente.

20 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. op. cit., Págs. N°113-114


50

En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de dimensiones

óptimas del pedido o lote económico (LEP) para acotar la cantidad adecuada

que se necesita renovar y constituir el inventario, basado en minimizar la suma

del costo de mantenimiento del stock con el de preparación del pedido (o el

costo de lanzamiento de un lote de fabricación cuando se trate de producción).

Actuando de esa manera y exceptuando el último día del ciclo, se mantiene

durante toda la extensión del ciclo de pedido un nivel de existencias superior al

necesario, especialmente cuando la demanda depende o deriva de otras,

externas o del siguiente nivel de la cadena logística. Esto se deriva del hecho

de que no es necesario mantener un nivel de stocks durante todo el tiempo,

sino que basta con aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el

producto.

2.4.6.1.3. Implicaciones Logísticas de la filosofía Justo a Tiempo21

El objetivo de la gestión Justo a Tiempo es que, con un costo razonable, se

atiendan las necesidades concretas de la demanda mediante remesas que,

respondiendo a un mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aquélla

imponga.

Un primer paquete de implicaciones logísticas resulta de la necesidad de una

planificación cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la

cadena en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus

requerimientos, aspecto que se consigue a través de una estrecha relación 21 Ibidem, Págs. N°119-120


51

entre el suministrador y el cliente, como mínimo por lo que respecta al nivel de

información y coordinación. Si falta la disciplina de planificación, se produce una

inestabilidad en la programación, lo cual provoca alteraciones y cambios de

planes frecuentes, con los consiguientes costos más elevados, además de

producciones urgentes para atenuar los errores o los defectos de un sistema de

planificación incorrecto.

Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del control del flujo

de entrada de materiales, con el que se evita la acumulación superflua de éstos.

Esto puede conseguirse potenciando acuerdos con asociados logísticos,

responsables de la gestión de reagrupamiento de entregas y secuenciado de la

distribución de los productos al lugar del pedido, especialmente en procesos de

de montaje complicados. En consecuencia, se tendrán que habilitar las

instalaciones y los equipos de manera que se agilice la carga y descarga de las

pequeñas partidas puestas en juego.

Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos de Justo a

Tiempo, se puedan hacer desaparecer los costos propios de mantenimiento de

inventarios, para confiar su responsabilidad a un peldaño más arriba en la

cadena de producción, es decir, a los proveedores, y esto sin cambiar ni los

sistemas de coordinación de información, ni los sistemas de fabricación y

suministro, puesto que los proveedores evidentemente intentarán recuperar sus

incrementos de costos logísticos en el precio de los materiales mediante el

equilibrio del poder de negociación entre el proveedor y el cliente.


52

La logística Justo a Tiempo se puede aplicar fácilmente cuando a los requisitos

de una diversa gama de materiales se les añade un elevado valor alto de los

mismos.

2.4.6.2. Almacenamiento22

Es el proceso que inicia con la recepción de los materiales a las bodegas y cuyo

objetivo es diseñar mecanismos adecuados para el acomodo, almacenaje,

ubicación y despacho de los materiales de tal manera que puedan ser ubicados

fácilmente.

2.4.6.2.1. Tipos de Almacenes

Existen dos tipos de almacenes: los almacenes de distribución, los cuales

almacenan y venden los artículos, los productos y las mercaderías puestas a

disposición del consumidor, y los almacenes de depósito que son los lugares

ideados y equipados para los productos colocados en depósito por acuerdo de

ambas partes, el depositario y el depositante.

2.4.6.2.2. Diseño del Almacén

Las decisiones que se adopten en la planificación del almacén deberán tender

por fuerza a conseguir resultados eficientes, tanto en la vertiente de detención

temporal de los materiales como en la de circulación de éstos.

22 Ibidem, Págs. N° 143-144


53

La primera cuestión, y posiblemente la más relevante, que hay que abordar es

la que hace referencia a la forma y a las dimensiones, es decir, la longitud, la

anchura y la altura; se ha de tener en cuenta que una vez establecido esto, será

durante un largo período de tiempo un aspecto restrictivo de las actividades que

se tendrán que desarrollar.

Como factores condicionantes en la elección final de la forma y de las

dimensiones, pueden enumerarse el volumen de los inventarios, actuales y

previstos, que vayan a almacenarse, la forma en que vayan a distribuirse en su

interior, los sistemas de manipulación y manutención de mercancías que vayan

a utilizarse, las especificaciones de las vías de recepción, los requisitos de

espacios adyacentes, la presencia de zonas destinadas a oficinas y la

legislación que tenga que satisfacer la construcción.

Una vez determinado el volumen del recinto, se tiene que fijar qué combinación

de las dimensiones que lo constituyen es la que proporciona la configuración

óptima, siendo lo más común empezar por la altura.

En cuanto a ésta, la elección se basa en la comparación de los costos del

sistema de manipulación de los productos (que son mayores cuando se tienen

que apilar y recoger a una altura mayor), y los que derivan de la construcción.

La forma del local para el almacenamiento, es decir, su longitud y anchura,

también se establece igualando los costos producidos por la manipulación de

las existencias a los costos del perímetro del almacén, en los cuales se incluyen

los anuales de construcción y mantenimiento.


54

2.4.6.2.3. Costos y rendimientos de un Almacén23

Existen tres tipos de costos:

Costos de infraestructura, son aquellos derivados de las instalaciones

fijas, de manera que, globalmente y en relación al nivel de actividad en el

almacén, son prácticamente independientes, razón por la cual pueden

denominarse inflexibles. Entre ellos se encuentran los costos financieros del

inmovilizado necesario y otros como los correspondientes a las reparaciones

y amortizaciones. El ratio de estos costos por unidad de actividad

evidentemente disminuye cuando crecen las tareas desarrolladas en el

almacén.

Costos de gestión, éstos comprenden los costos indirectos (personal y

otros) y los de la administración. En estos costos se han de diferenciar los

fijos de los variables, aunque su desglose no sea inequívocamente

transparente. En este caso, a igualdad de factores, la imputación unitaria de

costo puede no disminuir al mismo ritmo que el anterior cuando se

incrementa la actividad en el almacén.

Costos de operación, son aquellos motivados indirectamente por las

propias actividades del almacén, como son la paletización (o embalaje

especial), el traslado a la zona de stock, las operaciones administrativas, el

almacenamiento (mantenimiento de stock), la salida de stock, los

23 Ibidem, Págs. N° 146-147


55

movimientos de inventario en la zona de preparación de pedidos y su

ejecución.

Entre las operaciones detalladas se pueden establecer claramente dos tipos

perfectamente diferenciados:

Las correspondientes a la manipulación.

Las resultantes del mantenimiento de stock (relativas al material).

Según sea la composición de cada una de ellas (la cual facilitará el cálculo

del costo), la primera modalidad dará origen a costos relacionados de forma

directa con la actividad del almacén, tales como los costos de capital

invertido en el equipo de manipulación, las amortizaciones y el

mantenimiento del equipo, los de personal y los derivados del material

auxiliar (elementos de embalaje, etiquetado, etc.). La segunda modalidad

tendrá costos relacionados directamente con el intervalo de tiempo durante

el cual los materiales tienen una detención, como son los costos financieros

de mantenimiento de stock, los motivados por obsolescencia y/o averías y

las primas de seguros que gravan los productos almacenados.


56

2.4.6.3. Inventarios24

Es el proceso de diseño y manejo efectivo del sistema de abastecimiento y de

los sistemas de control de inventarios ya que la disponibilidad de los materiales

y productos es esencial para asegurar un nivel de servicio adecuado, pero el

costo de inventario puede representar el mayor porcentaje del costo logístico de

una empresa.

2.4.6.3.1. Tipos de Inventario

Existen cuatro tipos de inventarios para un determinado artículo: del ciclo, de

seguridad, de previsión y en tránsito. Estos no pueden identificarse por sus

rasgos físicos; es decir que al mirar una pila de artículos, el administrador del

inventario no distingue cuáles pertenecen a un inventario del ciclo y cuáles a un

inventario en tránsito. Sin embargo, en términos conceptuales cada uno de esos

cuatro tipos tiene una gestación enteramente diferente.

Inventario del Ciclo: la porción del inventario total que varía en forma

directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario del

ciclo. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los

mismos recibe el nombre de tamaño del lote.

Inventario de Seguridad: es una protección contra la incertidumbre de la

demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes cuando

24 KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P. Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Quinta Edición, 2000, Prentice Hall, México, Págs. N° 547 - 548


57

los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y

con una calidad aceptable, o bien cuando en la manufactura de los artículos

se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se

requieren muchas rectificaciones. Este tipo de inventario garantiza que las

operaciones no se interrumpirán cuando esos problemas se presenten, lo

cual permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo

normalmente.

Inventario de Previsión: es el inventario que utilizan las empresas para

absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de

demanda o en el suministro. Estos inventarios también son útiles cuando las

irregularidades se presentan en el suministro y no en la demanda. Una

compañía puede hacer acopio de un determinado artículo que compra a

fuentes externas si se entera de que sus proveedores están amenazados

por una huelga o tienen graves limitaciones en su capacidad de producción.

Inventario en tránsito: en el sistema de flujo de materiales, es el inventario

que se mueve de un punto a otro. Los materiales son transportados desde

los proveedores hasta la planta, de una operación a la siguiente dentro del

taller, de la planta a un centro de distribución o cliente distribuidor, y del

centro de distribución a un minorista. El inventario en tránsito está

constituido por los pedidos que los clientes han hecho, pero que todavía no

han sido repartidos.


58

2.4.6.3.2. Administración de Inventarios25

La administración de los inventarios es de suma importancia en cualquier

empresa ya que debe mantenerse un equilibrio entre existencias de materia

prima y materiales, y las ventas. El mantener un exceso en los inventarios tiene

un costo que se refleja en gastos de mantenimiento, gastos de mano de obra y

gastos de local y edificio. Por otra parte un inventario reducido genera reducción

de stocks, insatisfacción de los clientes, pérdida de clientes, descenso en las

ventas.

Algunos objetivos de la administración de inventarios son:

Realizar y desarrollar modelos que representen adecuadamente las

situaciones reales de los inventarios.

Crear políticas de gestión que minimizan una serie de costos relevantes e

innecesarios.

Mantener la calidad del servicio.

Los factores a tomar en cuenta para la administración de inventarios son la

demanda, los costos y los plazos.

25 Ibidem Pág. N° 543-545


59

La Demanda

La forma de comportarse de los inventarios de cierto producto está

condicionada por su demanda. Las características de la demanda influyen en la

importancia relativa de los distintos tipos de inventarios y éstas son:

Unidad de medida: unidades, docenas, toneladas, cargas, etc.

Tamaño y frecuencia de los pedidos: estos dos factores tienen gran

importancia ya que la misma cantidad total vendida como consecuencia de

un gran número de pedidos de pequeño tamaño, exige inventarios menores

que si lo fuera como consecuencia de pocas órdenes de gran tamaño.

Uniformidad de la demanda: existen variaciones estacionales provocadas

por las promociones de un artículo o por situaciones fuera de control de la

empresa que proporcionen como resultado un incremento repentino de las

ventas de un determinado producto.

Independencia de la demanda: cuando la demanda de un artículo no forma

parte o es componente de otro más próximo al producto terminado cuya

demanda determina la del primero. En caso contrario, se trata de demanda

dependiente.

Calidad de las previsiones: la administración de inventarios se basa en el

conocimiento de la demanda futura, para lo cual es necesario efectuar un

conjunto de previsiones. En la mayor parte de los casos no se conoce con


60

exactitud la demanda, siendo ésta una de las razones que hacen necesario

construir stocks de seguridad.

Los Costos

El costo de mantener un artículo dependerá de su valor. Se debe tener en

cuenta que los costos calculados dependen del sistema de contabilidad que se

emplee en una empresa, igualmente que el sistema de valoración empleado

puede utilizar costos reales, estándares o predeterminados. Por lo tanto, es

necesario analizar cuidadosamente los procedimientos de determinación de

costos, desde el punto de vista de su relevancia, para las decisiones implicadas

en la administración de inventarios.

Los costos relevantes que se deben tener en cuenta en una administración de

inventarios son:

Costo de aprovisionamiento: es el que se origina cada vez que se efectúa un

pedido de un artículo. Este concepto de costos se desglosa en dos: costo

del pedido y costo de emisión del mismo, los cuales representan la parte

variable y fija del costo de aprovisionamiento.

Costo de almacenaje: se incluyen todos aquellos gastos que incurre la

empresa como consecuencia de mantener una determinada cantidad de

inventarios en stock. Algunos elementos componentes de este costo son

obsolescencia, robos y desperfectos, seguros, almacén, capital.


61

Costo asociado a la existencia de demanda insatisfecha: se incurre cuando

no se puede atender a la demanda debido a que cuando ésta se presenta,

no hay existencias en el almacén.

Los Plazos

El plazo de entrega o tiempo de espera, es el tiempo que transcurre desde que

se confirma un pedido hasta que se recibe en el almacén, el cual se divide en

cinco componentes:

Tiempo empleado en trabajos relativos a la confirmación de la orden de

pedido.

Tiempo transcurrido desde el envío de la orden hasta que llega al proveedor.

Tiempo empleado por el proveedor en la preparación del pedido.

Tiempo de tránsito del pedido.

Tiempo que transcurre entre la recepción del pedido y su disponibilidad.

Presiones a favor de inventarios bajos.

La labor de la persona que administra un inventario consiste en establecer el

balance entre las presiones y los costos conflictivos que actúan tanto a favor de

los inventarios bajos como de los altos, y así determinar los niveles apropiados.

La principal razón para tener niveles bajos es que el inventario representa una

inversión monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar

intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo (o mantenimiento) de


62

inventario es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano.

Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos,

seguros y mermas.

Interés o costo de oportunidad: para financiar un inventario, las compañías

tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una

inversión que prometía un rédito atractivo.

Costos de almacenamiento: el inventario requiere un espacio y tiene que ser

acarreado para entrar o salir del almacén, estos costos pueden generarse

cuando una empresa alquila dicho espacio ya sea a largo o corto plazo.

También se produce un costo de oportunidad a causa del almacenamiento,

cuando una compañía podría haber usado ese espacio para otros

propósitos.

Impuestos y seguros: se pagan más impuestos cuando los inventarios son

altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los

elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en

tres formas: el robo o sustracción de artículos por clientes o empleados, que

en algunas empresas representa un porcentaje significativo de las ventas;

la obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse o

venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de

ingeniería o descensos inesperados de la demanda; el deterioro a causa de

desperdicio o por daños físicos da por resultado una pérdida de valor.


63

Presiones a favor de inventarios altos.

También existen presiones a favor de los inventarios grandes, a pesar del gasto

que representan:

Servicio al cliente: la creación de inventarios puede acelerar las entregas y

mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías, es decir que se reducen

las posibilidades de que haya faltantes u órdenes atrasadas.

Costo de hacer pedidos: cada vez que una empresa solicita mercancías

tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea el gasto que implica la

elaboración de una orden de compra o una orden de producción.

Costo de preparación: se refiere al costo que implica reajustar una máquina

para que fabrique un artículo diferente del que ha fabricado anteriormente,

éste incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las

modificaciones, la limpieza y la instalación de nuevas herramientas o

aparatos.

Utilización de mano de obra y equipo: mediante la creación de inventario, la

gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la

utilización de las instalaciones de una forma adecuada.

Costo de transporte: algunas veces puede reducirse el costo de transporte

de salida de la planta, aumentando los niveles de inventario. Tener

inventario a la mano permite realizar más embarques con cargas completas

y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras

modalidades más costosas.


64

Pagos a proveedores: una compañía puede reducir el total de los pagos a

sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos,

esto se ve cuando una empresa se prepara ante la amenaza de un alza en

los precios de sus materiales y materia prima y decide incrementar sus

niveles de inventario.

2.4.6.4. Distribución y Transporte

2.4.6.4.1. Concepto de Distribución26

Consiste en la administración del flujo de materiales, desde los fabricantes

hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el

almacenamiento y transporte de productos. Amplía el mercado de una empresa

porque añade a sus productos el valor de tiempo y lugar.

2.4.6.4.2. Canales de Distribución

¿Qué son los Canales de Distribución? 27

Son el conjunto de personas y empresas que intervienen en el flujo de la

propiedad de un producto, al pasar éste del productor al consumidor final o al

usuario industrial. Un canal incluye al fabricante, al consumidor final y a los

intermediarios que participan en el proceso.

26 STANTON, W.J.; ETZEL, M.J.; WALKER, B.J. Fundamentos de Marketing, Undécima Edición, 1999, Mc Graw Hill, México, Pág. N° 373 27 Ibidem Pág. N° 378


65

¿Cómo se estructura el Canal de Distribución? 28

El sistema por el cual se estructura el canal de distribución varía según el tipo

de cliente: consumidor final o cliente industrial.

En el primer caso, puede hacerse directamente yendo a comprar a la fábrica, o

mediante intermediarios especializados como pueden ser las grandes

superficies, precedidas o no de un operador logístico, los distribuidores, los

detallistas o estructuras más complejas formadas por mayoristas-detallista o

agente-mayorista-detallista.

Si se trata de un cliente industrial, ésta se simplifica, ya que la mayor parte se

puede hacer directamente a través de un operador logístico, un fabricante

distribuidor o un distribuidor industrial, o bien por el trato directo con un

representante del fabricante.

2.4.6.4.3. Selección del Tipo de Canal29

Las empresas pueden recurrir a los canales ya existentes o bien a otros nuevos

para dar un mejor servicio a los clientes actuales o llegar a nuevos prospectos.

La mayor parte de los canales de distribución incluyen a intermediarios, pero

algunos no. Un canal formado sólo por el productor y el consumidor final, sin

intermediarios que presten ayuda, recibe el nombre de distribución directa.

Por el contrario un canal constituido por el productor, el consumidor final y al

menos por un nivel de intermediarios es una distribución indirecta. Un nivel

28 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. op. cit, Pág. N° 138. 29 STANTON, W.J.; ETZEL, M.J.; WALKER, B.J., op. cit, Pág. N° 381


66

de intermediarios, detallistas pero no mayoristas por ejemplo, o varios niveles

pueden participar en un canal indirecto. (En el caso de los bienes de consumo,

algunas veces se llama distribución directa, no indirecta, a un canal en que se

prescinde de mayoristas y se utilizan detallistas.) En la distribución indirecta el

productor deberá escoger el tipo o los tipos de intermediarios que mejor

satisfagan sus necesidades.

2.4.6.4.4. Principales Canales de Distribución30

Hoy existen diversos canales de distribución. Cinco canales se usan

ampliamente en la venta de productos tangibles al consumidor final:

Productor consumidor. El canal más breve y simple para distribuir bienes

de consumo no incluye intermediarios. El productor puede vender de puerta

en puerta o bien hacerlo por correo.

Productor detallista consumidor. Muchos grandes detallistas

compran directamente a los fabricantes y productores agrícolas.

Productor mayorista detallista consumidor. Este es acaso el

único canal tradicional para los bienes de consumo. Este canal es la única

alternativa factible desde el punto de vista económico para miles de

detallistas y fabricantes.

Productor agente detallista consumidor. En vez de utilizar a

mayoristas, muchos productores prefieren servirse de agentes

30 Ibidem, Pág. N° 382


67

intermediarios para llegar al mercado detallista, especialmente a los

detallistas a gran escala.

Productor agente mayorista detallista consumidor. A fin

de llegar a detallistas pequeños, los fabricantes a veces recurren a agentes

intermediarios, quienes a su vez utilizan a mayoristas que venden a las

grandes cadenas de tiendas y/o a las tiendas pequeñas.

2.4.6.4.5. Concepto de Transporte31

Es el proceso que involucra el diseño de redes de transporte, rutas y

programas, despachos, flota y proveedores de transporte y evaluación de fletes

que garanticen la entrega oportuna y el buen estado de los materiales al destino

final.

Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden

variar enormemente en función del tipo de industria. Aparecen así, factores

como la relación existente entre el valor del producto y el costo del transporte, la

localización geográfica, la obsolescencia del producto, etc., que hacen

inevitable una cuidadosa selección del sistema de transporte idóneo.

El transporte, para un gran número de empresas de distribución, es el tercer

gasto más importante, inmediatamente después de la mano de obra y los

materiales.

Existen cuatro tipos básicos de transporte: ferrocarril, por carretera, aéreo y

marítimo. 31 CASANOVAS, A., CUATRECASAS, Ll. op. cit, Pág. N° 157


68


69

CAPITULO III: INVESTIGACION DE CAMPO

3.11. Objetivos de la Investigación del Segmento Artesanos

3.11.1. Objetivo General

Conocer la metodología que utilizan los miembros de ARTEXBATA, desde la

adquisición de materia prima y materiales, hasta la distribución de sus

productos terminados.

3.11.2. Objetivos Específicos

Oe1 Identificar las debilidades y limitaciones en el proceso de compras de

materia prima y materiales que presentan los miembros de la Asociación

para contar con los fundamentos necesarios que permitan mejorar la

situación existente.

Oe2 Describir las condiciones actuales de almacenamiento y control de

inventarios de materia prima, materiales y producto terminado para

contar con los suficientes elementos de juicio, para proponer un

adecuado sistema de control de inventarios.

Oe3 Definir los canales de distribución y el mecanismo de transporte que

actualmente utiliza la Asociación para llevar el producto terminado al

cliente, para fundamentar la búsqueda de nuevas formas de distribución

y transporte.


70

Oe4 Identificar las fuentes de financiamiento así como el manejo y control de

los recursos económicos, para soportar la propuesta de un mecanismo

de administración de fondos.

3.12. Objetivos de la Investigación del Segmento Proveedores

3.12.1. Objetivo General

Descubrir quiénes son los principales proveedores de ARTEXBATA y la relación

existente entre ellos.


Oe1 Identificar el tiempo que tienen de proveerle de materia prima y

materiales a la Asociación.

Oe2 Describir el método que emplean para surtir a la Asociación de los

insumos requeridos por la misma.

Oe3 Definir la frecuencia y volúmenes de los pedidos que les hace la

Asociación.

3.13. Objetivos de la investigación del Segmento Clientes

3.13.1. Objetivos Generales

Recopilar información acerca de los canales de distribución actuales por

medio de los cuales ARTEXBATA hace llegar sus productos al consumidor

final.


71


Oe1 Definir las razones por las cuales prefieren comprar las artesanías

textiles que elaboran los miembros de ARTEXBATA.

Oe2 Determinar la frecuencia y las cantidades con que adquieren productos

de la Asociación.

Oe3 Identificar el procedimiento y la forma que utilizan para realizar las

compras.

3.14. Objetivos de la investigación del Segmento Instituciones

3.14.1. Objetivos Generales

Conocer la importancia que tiene el apoyo que le brindan a ARTEXBATA, las

instituciones gubernamentales y no gubernamentales.


Oe1 Enumerar las instituciones que le brindan apoyo a la Asociación.

Oe2 Definir el tipo de aporte que dan las instituciones al desarrollo de las

actividades artesanales de ARTEXBATA.

Oe3 Identificar desde cuándo se relacionan con la Asociación.


72

3.15. Hipótesis de la Investigación del Segmento Artesanos

3.15.1. Hipótesis General

El conocer la metodología que utilizan los miembros de ARTEXBATA para la

producción de sus artesanías textiles, contribuirá a la propuesta del diseño de

un sistema de logística.

3.15.2. Hipótesis Específicas

He1 A mayor conocimiento de las debilidades y limitaciones del proceso de

compras de materia prima y materiales de la Asociación, mayores serán

los fundamentos para la propuesta de mejora de la situación existente.

He2 Conforme se describan las condiciones actuales de almacenamiento y

control de inventarios de materia prima, materiales y producto terminado

aumentarán los elementos de juicio para proponer un adecuado sistema

de control de inventarios.

He3 De acuerdo a la definición de los canales de distribución y el mecanismo

de transporte que actualmente utiliza la Asociación para llevar el

producto terminado al cliente, se fundamentará la necesidad de

búsqueda de nuevas formas de distribución y transporte.

He4 A mayor identificación de las fuentes de financiamiento así como del

manejo y control de los recursos económicos, habrá mayor soporte para

la propuesta de un mecanismo de administración de fondos.


73

3.15.3. Operacionalización de Hipótesis del Segmento Artesanos

Hipótesis Segmento Artesanos Variables Indicadores

V.I. La metodología que utilizan los miembros de ARTEXBATA para la producción de sus artesanías textiles.

Mano de obra insuficiente

Pocos telares

Falta de supervisión

Hg: El conocer la metodología que utilizan los miembros de ARTEXBATA para la producción de sus artesanías textiles, contribuirá a la propuesta del diseño de un sistema de logística.

V.D. El diseño de un sistema de logística.

Deficiencia en el proceso de Compras

Falta de planes de producción

Pocos canales de distribución

V.I. El conocimiento de las debilidades y limitaciones del proceso de compras de materia prima y materiales de la Asociación.

Mal uso de recursos económicos para compras

Pocas alternativas de proveedores

Compras no planificadas

He1: A mayor conocimiento de las debilidades y limitaciones del proceso de compras de materia prima y materiales de la Asociación, mayores serán los fundamentos para la propuesta de mejora de la situación existente.

V.D. Los fundamentos para la propuesta de mejora de la situación existente.

No existe un encargado de compras

Falta de criterios para realizar las compras

Condiciones de pago a los proveedores


74

V.I. Descripción de las condiciones actuales de almacenamiento y control de inventarios de materia prima, materiales y producto terminado

Falta de espacio adecuado para almacenaje

Falta de ordenamiento de los materiales dentro de la bodega de almacenaje

Falta de un informe para el control de inventarios

He2: Conforme se describan las condiciones actuales de almacenamiento y control de inventarios de materia prima, materiales y producto terminado aumentarán los elementos de juicio para proponer un adecuado sistema de control de inventarios.

V.D. Más elementos de juicio para proponer un adecuado sistema de control de inventarios.

Condiciones del espacio asignado a almacenaje

Delimitación de espacios para colocación de productos

Realización de inventarios periódicamente

V.I. La definición de los canales de distribución y el mecanismo de transporte.

Falta de rutas de distribución Falta de procedimientos para establecer precios Improvisación de los medios de transporte para la distribución

He3: De acuerdo a la definición de los canales de distribución y el mecanismo de transporte que actualmente utiliza la Asociación para llevar el producto terminado al cliente, se fundamentará la necesidad de búsqueda de nuevas formas de distribución y transporte.

V.D. Mayor fundamento de la necesidad de búsqueda de nuevas formas de distribución y transporte.

Formas de distribución (mayoristas, detalle)

Costos para el traslado de productos

He4: A mayor identificación de las fuentes de financiamiento así como del manejo y control de los recursos económicos, habrá

V.I. Mayor identificación de las fuentes de financiamiento así como del manejo y control de los recursos económicos

Fuentes de financiamiento

Condiciones y porcentaje de financiamiento

Control de flujo de efectivo


75

mayor soporte para la propuesta de un mecanismo de administración de fondos.

V.D. Mayor soporte para la propuesta de un mecanismo de administración de fondos.

Falta de control de ingresos y gastos

Falta de planificación de ingresos y gastos

3.16. Hipótesis de la Investigación del Segmento Clientes

3.16.1. Hipótesis General

La información obtenida acerca de los canales de distribución actuales de

ARTEXBATA, ayudará a ampliar su Mercado.

3.16.2. Hipótesis Específicas

He1 Conforme se definan las razones por las cuales los clientes prefieren

comprar las artesanías textiles que elaboran los miembros de

ARTEXBATA, mejorarán la calidad de su trabajo y productos.

He2 En base a la frecuencia y las cantidades con que los clientes adquieren

productos de la Asociación, se contará con más fundamentos para definir

un plan de producción.

He3 El identificar el procedimiento y la forma de cómo los clientes hacen sus

compras, permitirá a la Asociación establecer sus políticas de venta.


76

3.16.3. Operacionalización de Hipótesis del Segmento Clientes

Hipótesis Segmento Clientes Variables Indicadores

V.I. Información acerca de los canales de Distribución

Tipos de clientes

Volúmenes de compra

Frecuencia de compra Hg: La información obtenida acerca de los canales de distribución actuales de ARTEXBATA, ayudará a ampliar su Mercado.

V.D. Ampliación del Mercado

Aumento en los niveles de producción

Mayores ingresos

Aumento en la mano de obra utilizada.

V.I. Las razones por las cuales los clientes prefieren los productos de la Asociación.

Calidad

Precios

Variedad y disponibilidad

He1: Conforme se definan las razones por las cuales los clientes prefieren comprar las artesanías textiles que elaboran los miembros de ARTEXBATA, mejorarán la calidad de su trabajo y productos.

V.D. Mejora de la calidad del trabajo y los productos.

Cumplimiento en tiempos de entrega

Innovación en diseños y tipos de producto

V.I. Frecuencia y cantidades con que los clientes compran a la Asociación.

Compras semanales, mensuales, etc.

Al por mayor ó detalle

He2: En base a la frecuencia y las cantidades con que los clientes adquieren productos de la Asociación, se contará con más fundamentos para definir un plan de producción.

V.D. Más fundamentos para definir un plan de producción.

Establecimiento de metas

Definición de presupuesto


77

V.I. Procedimiento y forma de cómo los clientes le compran a la Asociación.

Por encargo De acuerdo a existencias Lo va a traer a la Asociación

He3: El identificar el procedimiento y la forma de como los clientes hacen sus compras, permitirá a la Asociación establecer sus políticas de venta.

V.D. Establecimiento de Políticas de Venta.

Descuentos

Condiciones de entrega

Créditos

3.17. Metodología de la Investigación

3.17.1. Tipos de Información

Datos Primarios: Encuestas y entrevistas.

Fuentes de Datos Primarios: Miembros de ARTEXBATA, Comerciantes y

Productores de artesanías textiles de San Sebastián, Representantes de: Casa

de la Cultura de San Sebastián, Alcaldía Municipal de San Sebastián, PRODAP

(Proyecto de Desarrollo Rural en la Región Central), FUNDAPYME (Fundación

Empresarial para el Desarrollo Sostenible de la Pequeña y Mediana Empresa),

FUCAD (Fundación Centroamericana para el Desarrollo Sostenible), Fábrica de

Hilos HILOSA, Fábrica de Hilos Martínez y Saprissa, S.A. de C.V.

Datos Secundarios: Información acerca de Logística y de Artesanías en

general y específicamente Artesanías Textiles de San Sebastián, así como

también datos importantes como población, estructura, servicios etc. de dicha

ciudad.

Fuentes de Datos Secundarios: Literatura sobre Logística y Artesanías,

folletos de estudios realizados por la Casa de la Cultura y la Alcaldía Municipal


78

de San Sebastián sobre el origen y evolución de las Artesanías Textiles en

dicha ciudad.

3.18. Tipos de estudios

Exploratorio: El proyecto de investigación inició como “Exploratorio” ya que al

revisar la literatura se descubrió que no hay antecedentes del tema en cuestión,

por lo cual se hizo un estudio previo para determinar la situación actual del

problema.

Descriptivo: A medida que se fue desarrollando la investigación, se tornó

“descriptiva” ya que, una vez realizado el estudio exploratorio, se detallaron las

causas del problema.

3.18.1. Métodos

Para la investigación se utilizó el método “cualitativo” ya que estuvo basada en

la descripción y análisis de la situación actual del funcionamiento de

ARTEXBATA, de tal manera que partiendo de ello se lograra llegar a una

propuesta de solución a los problemas de Logística.

3.18.2. Técnicas

Las técnicas que se emplearon para la investigación fueron:

a) Encuesta para los Artesanos miembros de ARTEXBATA y para los clientes.

La encuesta dirigida a los artesanos miembros de ARTEXBATA, estaba

compuesta de 19 preguntas, de las cuales 15 eran preguntas cerradas,


79

porque contenían alternativas de respuestas que fueron delimitadas, es

decir, se le presentaban a los encuestados posibilidades de respuestas y

ellos debían circunscribirse a ellas. También se incluyeron 4 preguntas

abiertas que ayudaron a obtener mayor información sobre las respuestas de

las personas (Ver Anexo 2).

Se incluyeron preguntas cuyas respuestas tenían 2 ó más alternativas, en

donde los encuestados debían de elegir la opción que describiera más

adecuadamente su respuesta.

Es importante mencionar que las dos primeras preguntas pretendían

recolectar información general sobre los encuestados y las restantes

sirvieron para obtener información sobre el “Diseño de un Sistema de

Logística para la Asociación de Artesanos Textiles Batanecos de San

Sebastián, Departamento de San Vicente”.

La encuesta dirigida a los clientes de ARTEXBATA, estaba compuesta de 12

preguntas, de las cuales 11 eran preguntas cerradas, ya que contenían dos

o más alternativas de respuesta para que los encuestados respondieran

seleccionando una de ellas. En una de las preguntas el encuestado debía

asignar un puntaje a diversas variables que se le presentaban, es decir,

jerarquizar las distintas opciones. También se incluyó 1 pregunta abierta con

el propósito de obtener una información más amplia (Ver Anexo 3).

b) Entrevista a los involucrados en el proceso de logística como son:

proveedores e instituciones que les brindan apoyo.


80

La entrevista dirigida a los proveedores estaba compuesta por 10 preguntas,

las cuales tenían la finalidad de recavar información acerca de distintas

variables relacionadas con el suministro de materia prima así como de la

relación existente entre ellos y los miembros de ARTEXBATA (Ver Anexo 4).

La entrevista dirigida a las instituciones gubernamentales y no

gubernamentales estaba compuesta por 6 preguntas, con las que se

pretendía conocer el tipo de apoyo que brindaban dichas instituciones a

ARTEXBATA (Ver Anexo 5).

3.18.3. Instrumentos

Se utilizó como instrumento de recopilación de información teórica, la ficha

bibliográfica para estructurar el marco teórico.

Los instrumentos utilizados para recopilar la información necesaria fueron un

cuestionario y una guía de entrevista, con una serie de preguntas que ayudaron

a tener una perspectiva de las causas que generan los problemas de logística

actuales en la Asociación.

Se elaboraron dos cuestionarios distintos, uno para artesanos y otro para los

clientes; así también, dos guías de entrevista distintas, una para proveedores y

otra para las instituciones.

3.18.4. Determinación del Universo

El tamaño del Universo que se investigó estuvo comprendido por 4 cuatro

segmentos, entre los cuales se encuentran:


81

Áreas

Cantidad

Encuestas

1. Artesanos miembros de ARTEXBATA 9

2. Clientes de ARTEXBATA 6

Total Encuestados 15

Entrevistas

3. Proveedores

Hilosa 1

Marysa 1

4. Instituciones

PRODAP: Proyecto de Desarrollo Rural en la Región Central 1

FUNDAPYME: Fundación Empresarial para el Desarrollo

Sostenible de la Pequeña y Mediana Empresa

1

Alcaldía Municipal de San Sebastián 1

Casa de la Cultura de San Sebastián 1

FUCAD: Fundación Centroamericana para el Desarrollo

Sostenible

1

Total Entrevistas 7

3.18.5. Tamaño de la muestra

Se considera que un universo de investigación es pequeño cuando tiene un

máximo de 50 sujetos, por lo que en la presente investigación no hubo muestra

sino más bien se tomó en cuenta a la población total (22) de los segmentos

investigados.


82

3.19. Tabulación e interpretación de resultados.

3.19.1. Resultados Obtenidos del Segmento Artesanos Miembros de

ARTEXBATA

Pregunta No. 1: ¿Cuánto tiempo tiene de pertenecer a la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer el porcentaje de artesanos miembros de

ARTEXBATA que ha pertenecido a la asociación por más tiempo.

Análisis e interpretación de resultados: Se encuestó un total de 9 artesanos textiles miembros de ARTEXBATA. De ellos, solamente 4 artesanos, equivalente al 44% de la población encuestada, cuyas edades oscilan entre los 51 a 75 años, tienen mayor tiempo de pertenecer a la Asociación, de manera que la mayoría de la población, el 56% restantes, son artesanos que se han ido incorporando a la Asociación conforme ésta ha ido creciendo y que a pesar de poseer menor tiempo en la misma, manifestaron sentirse satisfechos ya que el pertenecer a dicha sociedad les ha permitido tener acceso a oportunidades de desarrollo.

CUADRO No.1 ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE Menos de 1 año 0 0%

1 a 5 años 5 56% 5 años o más 4 44%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.1

Menos de 1 año 0%

1 a 5 años 56%

6 años o más 44%


83

Pregunta No. 2: ¿Qué ventajas o beneficios tiene el pertenecer a

ARTEXBATA?

Objetivo de la pregunta: Conocer el porcentaje de miembros de la asociación

que tiene una visión clara de la fortaleza que se tiene de aunar esfuerzos en

busca del bien común.

CUADRO No.2 ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Experiencia 2 22% Acceso a fondos económicos 2 22%

Acceso a capacitaciones y asesoría 3 34% Oportunidades de Desarrollo 1 11%

Rescatar el patrimonio 1 11% TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: El 22% de la población, equivalente a 2 artesanos manifestaron que uno de los beneficios que han tenido al trabajar en la Asociación ha sido la experiencia adquirida a través de las actividades productivas que se realizan. Asimismo, el 22% de ellos, expusieron que una de las ventajas es el acceso a recursos económicos, ya que esto les permite realizar sus operaciones de producción. El 34% de la población, expresó que una de las ventajas es el acceso a capacitaciones y asesorías de comercialización, que constituyen una ayuda de las instituciones con las cuales mantiene una relación estrecha la Asociación. Un artesano, equivalente al 11% de la población encuestada manifestó que uno de los beneficios es el acceso a oportunidades de desarrollo a través de las cuales ARTEXBATA ha incrementado su participación en el mercado textil artesanal de El Salvador. Finalmente, 1 de los encuestados expuso que la ventaja de pertenecer a la Asociación es que contribuyen a rescatar el arte cultural de San Sebastián por medio de sus actividades productivas.

GRÁFICO No.2

Acceso a fondos

económicos22%

Acceso a capacitaciones

y asesoría34%

Rescatar el patrimonio

11%Experiencia

22%Oportunidades de Desarrollo

11%


84

Pregunta No. 3: ¿Qué debilidades o desventajas considera que posee la

Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer el porcentaje de los miembros de la

asociación que sabe cuáles son los puntos frágiles de la asociación.


Falta de mercados 3 34% Falta de trabajo en equipo 2 22%

Falta de organización 1 11% Malversación de fondos 1 11%

Ninguna 2 22% TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: Del total de los miembros de ARTEXBATA encuestados, el 34%, es decir, 3 de los artesanos, manifestaron que una de las debilidades que posee la Asociación es la falta de conocimiento del mercado para colocar los productos. De la misma manera, el 22% expresó que una de las desventajas es que no existe trabajo en equipo, sino más bien los miembros de la Asociación tienden a trabajar de forma individual. Asimismo, un artesano manifestó que la falta de organización en cuanto a la realización de las labores administrativas y de producción es una de las principales desventajas. El 11% de la población expuso que una de las debilidades es la malversación de fondos porque algunos de los miembros realizan trabajos individuales con materiales de la Asociación. Por último, el 20% de la población, respondió que no existe ninguna desventaja.

GRÁFICO No. 3

Falta de mercados

34%

Falta de trabajo en

equipo22%

Falta de organización

11%

Malversación de fondos

11%

Ninguna22%


85

Pregunta No. 4: ¿Con cuánto personal cuentan para laborar en los telares?

Objetivo de la pregunta: Conocer el número de personas con que cuenta la

asociación y que aportan horas laborales para la realización de los trabajos.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de los miembros de la Asociación encuestados, uno de ellos, equivalente al 11% de la población, manifestó que laboran entre 2 y 4 personas de forma permanente en ARTEXBATA. El 89% equivalente a 8 artesanos, expresaron que son 4 personas las que trabajan en los telares. Finalmente, ninguno de los artesanos expuso que cuentan con más de 4 personas para realizar las actividades textil artesanal.


Menos de 4 personas 1 11% 4 personas 8 89%

Más de 4 personas 0 0% TOTAL 9 100%

GRÁFICO No. 4

Menos de 4 personas

11%

4 personas89%

Más de 4 personas

0%


86

Pregunta No. 5: ¿Cómo realiza las compras de materia prima?

Objetivo de la pregunta: Conocer cuál es el hecho determinante para la toma

de decisión de las compras de materia prima.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de artesanos encuestados solamente uno de ellos, equivalente al 11% de la población, manifestó que las compras de materia prima las realizan de acuerdo a lo planeado a producir por temporadas. Asimismo, un 11 % de los artesanos expresaron que llevan a cabo las compras según la capacidad económica con la que cuentan. De manera que la mayoría de la población, el 78% restantes, manifestaron que las efectúan, en base a las necesidades del mercado.


Compras anteriores 0 0% Plan de producción 1 11%

De acuerdo a pedidos 7 78% Capacidad económica 1 11%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.5

Compras anteriores

0%

De acuerdo a pedidos

78%

Capacidad económica

11%

Plan de producción

11%


87

Pregunta No. 6: ¿Supervisa alguien las compras de materia prima que se

hacen?

Objetivo de la pregunta: Conocer la transparencia con que se efectúa la

adquisición de materia prima.

Análisis e interpretación de resultados: El total de los artesanos encuestados, equivalente al 100% de la población, manifestaron que es el Presidente de la Asociación el encargado de supervisar las compras de materia prima y materiales, sin embargo, todos los miembros de ARTEXBATA tienen igualdad de participación en cuanto a las decisiones de compra. Por otro lado, es el Tesorero quien se encarga del control de los insumos adquiridos.


Si 9 100% No 0 0%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.6

Si 100%

No 0%


88

Pregunta No. 7: ¿Elaboran planes de producción?

Objetivo de la pregunta: Conocer en qué procedimiento se basan para hacer

la planificación de producción.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de artesanos encuestados, 8 de ellos equivalente al 89%, manifestaron que si se efectúan planes de producción basados principalmente en temporadas del año: Semana Santa, Agosto y Diciembre. En Semana Santa se preparan para hacer hamacas, en la época de Agosto se aumenta la producción de manteles y se preparan para tener mucha tela para coladeras, tela que se usa para los tamales y otros derivados del maíz. . Finalmente, en la temporada de Diciembre aumentan la producción de colchas y cubrecamas. Y uno de ellos equivalente al 11%, manifestó que no se efectúa ninguna clase de planificación.


Si 8 89% No 1 11%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.7

Si 89%

No 11%


89

Pregunta No. 8: ¿Cada cuánto tiempo se elaboran los planes de producción?

Objetivo de la pregunta: Conocer según cada uno de los encuestados, la

frecuencia con que se elaboran los planes de producción.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de encuestados 4 de ellos, equivalente al 45%, manifestaron que los planes de producción se elaboran mensualmente, pues ellos toman en cuenta las ferias artesanales que generalmente se realizan una vez al mes. Por otro lado, 3 de ellos, equivalente al 33%, manifestaron que se elaboran cada trimestre, los cuales se basaron únicamente en las temporadas de gran demanda en el mercado como Semana Santa, Agosto y Diciembre. Y finalmente 2 de ellos, equivalente al 22%, manifestaron que se hacen semestralmente pues ellos toman en cuenta los festivales culturales que normalmente se llevan a cabo dos veces al año. No se hacen planes anuales de la producción.


Mensual 4 45% Trimestral 3 33% Semestral 2 22%

Anual 0 0% TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.8

Mensual45%Trimestral

33%

Semestral22%

Anual0%


90

Pregunta No. 9: ¿Piden cotización a varios proveedores antes de hacer el

pedido?

Objetivo de la pregunta: Conocer si los miembros de la asociación piden

cotización a varios proveedores antes de hacer un pedido de materia prima y

materiales.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de encuestados 3 de ellos, equivalente al 33%, manifestaron que si se pide cotización a otros proveedores antes de hacer un pedido, lo hacen para estar monitoreando si el precio del proveedor actual sigue siendo el mejor. Los otros 6 artesanos, equivalente al 67%, expusieron que no se pedían cotizaciones a otros proveedores, pues con la experiencia que se tiene en cuanto a saber los precios y lo informados que se mantienen tanto de los precios en plaza como de los precios de la ciudad, es bien conocido en todo el pueblo quien es el proveedor que les da el mejor precio.


Si 3 33% No 6 67%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.9

Si 33%

No 67%


91

Pregunta No. 10: ¿Qué condiciones de pago tienen con los proveedores?


asociación que saben qué condiciones de pago tienen con los proveedores.


Crédito a 15 días 0 0% Crédito a 30 días 0 0% Pago en efectivo 9 100%

Otros: No respondió 0 0% TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: El total de encuestados, equivalente al 100%, manifestaron que el pago es únicamente en efectivo ya que aunque les dieran crédito, no tienen la seguridad que van a tener el tiempo suficiente para producir, vender y recaudar el dinero; así que llegaron a la conclusión que era mejor tener el dinero en efectivo para pagar a los proveedores.

GRÁFICO No.10

Pago en efectivo

100%

Crédito a 15, Crédito a 30 días y Otros

0%


92

Pregunta No. 11: ¿Cómo distribuyen el espacio de la bodega de almacenaje?

Objetivo de la pregunta: Conocer cómo está distribuido el espacio en las

bodegas de almacenaje.


De acuerdo a la materia prima a utilizar 0 0% De acuerdo a las clases de producto 9 100%

Ninguna 0 0% TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: El total de los artesanos encuestados, equivalente al 100%, manifestaron que el espacio en la bodega de almacenaje de la asociación se hace de acuerdo a las diferentes clases de producto que elaboran, es decir, en un lado están las hamacas, existe otro espacio para los manteles, colchas y cubrecamas, etc.

GRÁFICO No.11

De acuerdo a las clases de

producto 100%

De acuerdo a la materia

prima a utilizar y

Ninguna 0%


93

Pregunta No. 12: ¿Llevan un control del inventario?

Objetivo de la pregunta: Conocer si los artesanos miembros de ARTEXBATA

llevan un control del inventario tanto de materia prima y materiales como de

producto terminado.

Análisis e interpretación de resultados: El total de los miembros de la Asociación, equivalente al 100%, manifestaron que si llevan un control de inventarios de materia prima y materiales así como también de producto terminado y que es el Presidente de ARTEXBATA el encargado de llevar a cabo dicho control.


Si 9 100% No 0 0%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.12

Si 100%

No 0%


94

Pregunta No. 13: ¿Cada cuánto tiempo realizan este control?


asociación que sabe con qué frecuencia se realiza este control de inventarios.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de encuestados, 6 de ellos, equivalente al 67% de la población, manifestaron que dicho control de inventarios se lleva a cabo semanalmente pues normalmente los lunes determinan lo que se ha terminado para adicionarlo a los planes de producción que ya tienen. Por su parte 2 de ellos, equivalente al 22%, expusieron que el control se hace cada mes sobre todo en época de no mucho movimiento y que las ventas disminuyen. Uno de ellos, equivalente al 11%, manifestó que el control de inventarios se hace semestralmente. Finalmente, ninguno de los encuestados respondió que el control es quincenal.


Semanal 6 67% Quincenal 0 0% Mensual 2 22%

Semestral 1 11% TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.13

Semanal 67%

Quincenal 0%

Mensual 22%

Semestral 11%


95

Pregunta No. 14: ¿Qué canales de distribución utilizan para comercializar sus

productos?

Objetivo de la pregunta: Conocer cuáles son los principales canales de

distribución que utilizan los miembros de ARTEXBATA para comercializar sus

productos.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de la población encuestada, 5 de ellos, equivalente al 56%, expuso que su canal de distribución son los minoristas, refiriéndose a los que llegan de los pueblos cercanos a comprar directamente donde tienen su bodega. No existen distribuidores ni mayoristas y 4 de los encuestados, equivalente al 44%, manifestó que su canal de distribución eran los turistas ya que ciertamente, algunos turistas se acercan al taller de la asociación pues la Directora de la Casa de la Cultura es la que está siempre en la disposición de enviarles clientes y hace lo posible por promover los productos de la asociación.


Minoristas 5 56% Distribuidor 0 0% Mayoristas 0 0%

Turistas 4 44% TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.14

Minoristas 56%

Turistas 44%

Distribuidor y

Mayoristas 0%


96

Pregunta No. 15: ¿ Cómo establecen los precios de sus productos?


asociación que sabe cómo se establecen los precios de sus productos.


En base a la utilidad que desean obtener 7 78% En base a los precios de la competencia 0 0%

En base a la demanda existente 0 0% En base al peso de los productos 2 22%

TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: Del total de encuestados 7 de ellos, equivalente al 78%, manifestó que los precios se establecen en base a la utilidad que desean obtener y es por esto que muchas veces el producto no se les vende mucho. No se hace en base a precios de la competencia ni en base a la demanda existente. Asimismo, dos de ellos, equivalente al 22%, expuso que el precio de sus productos se establece en base al peso de los mismos, ya que éste les deja saber cuánto es lo que lleva de materia prima y eso les ayuda a hacer sus cálculos y deducir el precio.

GRÁFICO No.15

En base a la utilidad que

desean obtener 78%

En base al peso de los productos

22%

En base a precios de la competencia

y a la demanda

existente 0%


97

Pregunta No. 16: ¿Cómo trasladan sus productos a los clientes?

Objetivo de la pregunta: Conocer el medio por el cual los artesanos miembros

de ARTEXBATA trasladan los productos a los clientes.

Análisis e interpretación de resultados: Del total de los encuestados, 3 de ellos, equivalente al 33%, expusieron que los productos son llevados a los clientes por medios propios, normalmente usan el transporte público. No usan alquiler de transporte y 6 de sus miembros, equivalente al 67%, manifestó que el cliente los viene a traer, refiriéndose sobre todo cuando se trata de un pedido. No existe otro medio de trasladar los productos a los clientes.


Por medios propios 3 33% Por alquiler de transporte 0 0% El cliente los viene a traer 6 67%

Otros: no respondió 0 0% TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.16

Por medios propios 33%

Por alquiler de

transporte 0%

El cliente los viene a traer

67%

Otros 0%


98

Pregunta No. 17: ¿Cuáles de las siguientes instituciones les brindan ayuda

financiera?

Objetivo de la pregunta: Conocer cuáles son las instituciones que

proporcionan ayuda financiera a la Asociación.


Alcaldía 6 67% FONAMYPE 0 0%

FUCAD 0 0% Cámara de Artesanos 0 0%

Otros: Casa de la Cultura, PRODAP, FUNDAPYME,

CONAMYPE 3 33% TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: Del total de la población encuestada, 6 de los artesanos, equivalente al 67%, manifestaron que la administración anterior de la Alcaldía Municipal de San Sebastián es la que proporcionó ayuda financiera a la Asociación, lo cual les sirvió para iniciar la producción de las artesanías textiles. Por otro lado, expresaron que hasta el momento no han recibido ningún tipo de apoyo económico de FONAMYPE, FUCAD y Cámara de Artesanos, aunque si existe interés por parte de las mismas en brindar a la Asociación tanto asesoría en distintas áreas como recursos económicos. El 33% de la población, equivalente a 3 artesanos, manifestaron que han recibido ayuda financiera y asesoría técnica de otras instituciones como la Casa de la Cultura de San Sebastián, PRODAP, FUNDAPYME y CONAMYPE.

GRÁFICO No.17

Alcaldía67%

FONAMYPE, FUCAD y

Cámara de artesanos

0%

Otros:Casa de la Cultura,

PRODAP, FUNDAPYMECONAMYPE

33%


99

Pregunta No. 18: ¿Bajo qué condiciones estas instituciones les da la ayuda

financiera?

Objetivo de la pregunta: Conocer las condiciones con las que dichas

instituciones les brinda la ayuda financiera.

Análisis e interpretación de resultados: El total de la población encuestada, equivalente a los 9 artesanos miembros de ARTEXBATA, expresaron que la ayuda financiera que han recibido por parte de las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, les ha sido proporcionada bajo ninguna condición.


Ninguna 9 100% Otra 0 0%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No. 18

Ninguna 100%

Otra0%


100

Pregunta No. 19: ¿Llevan un control y una planificación de los fondos

recibidos?

Objetivo de la pregunta: Conocer si los miembros de ARTEXBATA llevan un

control y una planificación de los fondos recibidos por las instituciones.


Si: libro de ingresos y egresos 9 100% No 0 0%

TOTAL 9 100%

Análisis e interpretación de resultados: El total de los miembros de la Asociación encuestados expusieron que llevan un control y una planificación de los fondos recibidos por parte de las instituciones y es el Presidente de ARTEXBATA el encargado del registro de los ingresos y egresos.

GRÁFICO No. 19

Si: libro de ingresos y egresos

100%

No0%


101

3.19.2. Resultados Obtenidos del Segmento Proveedores

Guía de Entrevista dirigida a Proveedores

Información MARYSA, S.A. DE C.V. HILOSA, S.A. DE C.V.

Dirección Av. Irazu y Calle Limón Col. Costa Rica, San Salvador

Final 4ª Avenida Norte, Carretera Panamericana, Ilopango

Nombre del Entrevistado Sonia Elízabeth Fuentes Luis Arévalo

Cargo Que Desempeña Asistente de Ventas Gerente de Compras

Preguntas / Respuestas

1. ¿Cuánto tiempo tienen de trabajar con la Asociación?

5 Años Tenemos de trabajar con ellos un período aproximado de 8 años

2. ¿Qué tipo de materia prima le vende a la Asociación y en qué cantidades?

Les vendemos Hilos de Algodón. En cantidades de 1,000 libras por pedido.

Les vendemos Hilo de seda, poliéster y algodón. En cantidades promedio de 2,500 libras por pedido.

3. ¿Con qué frecuencia le hace pedido de materia prima la Asociación?

Cada cuatro meses Nos hacen pedido de materia prima cada dos meses

4. ¿Le ofrece alguna clase de descuento a la Asociación según volúmenes de compra?

Les damos precios escalonados dependiendo del volumen de compra

Les damos el 10 % de descuento por compra

5. ¿Cómo considera usted su relación con los miembros de la Asociación?

Buena Considero que es armoniosa y de mutuo entendimiento y beneficio

6. ¿Le da facilidades de pago a la Asociación?

No, todas las compras son al contado Les vendemos de contado


102

Información MARYSA, S.A. DE C.V. HILOSA, S.A. DE C.V.

7. ¿Cómo considera usted la calidad de la materia prima requerida por la Asociación?

Es de excelente calidad La calidad de la materia prima que les vendemos es excelente

8. ¿Cumplen ustedes con la fecha de entrega del pedido?

Si porque se los entregamos en la fecha acordada

Si cumplimos puntualmente con las fechas de entrega del pedido

9. ¿Ha tenido alguna clase de problemas con los miembros de la Asociación?

Ninguno No hemos tenido ningún tipo de problemas

10. ¿Tiene algún comentario adicional que considere importante para la investigación?

Que tengan un plan definido de producción para poder mejorar los volúmenes de compra y así poder darles mejores precios, ya que cada vez que adquieren productos de Marysa, no lo hacen en cantidades constantes.

Consideramos que el Gobierno a través del Ministerio de Comercio Exterior debería de apoyarlos en forma directa con el propósito de aperturarles mayores y mejores posibilidades de exportar sus productos artesanales.


103

3.19.3. Resultados Obtenidos del Segmento Clientes de ARTEXBATA

Pregunta No. 1: ¿Qué tipo de cliente es usted?

Objetivo de la pregunta: Conocer qué canal de distribución está al alcance de

la Asociación en el presente para tener opciones en el futuro.

Análisis e interpretación de resultados: De los 6 clientes encuestados, el 83% son Minoristas, es decir que venden al detalle los productos que adquieren de la Asociación. Solamente uno es mayorista y es también productor, le compra a ARTEXBATA cuando no alcanza a cubrir su demanda de mercado. No tienen ningún Distribuidor.


Minorista 5 83% Mayorista 1 17%

Distribuidor 0 0% TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.1

Minorista83%

Mayorista17%

Distribuidor0%


104

Pregunta No. 2: ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Tener una idea de la estabilidad del cliente para

poder contar con él en contratos futuros.

Análisis e interpretación de resultados: La mayoría de los clientes, equivalente al 50% de la población encuestada, tienen menos de un año de hacer negocios con la Asociación, esto se debe a que éstos también son productores y desde ese tiempo se han dedicado a la producción de uno o dos tipos de artículos, por lo que le compran a la Asociación lo que ellos no producen. El 33% de los encuestados, es decir dos clientes les han comprado desde hace más de cinco años, uno de ellos solo es comerciante; el 17% restante tiene de 1 a 5 años de adquirir productos de la Asociación.


Menos de un año 3 50% De uno a 5 años 1 17% Más de 5 años 2 33%

TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.2

Menos de un año

50%

De uno a 5 años17%

Más de 5 años33%


105

Pregunta No. 3: ¿Con qué frecuencia le compra productos a la Asociación de

Artesanos?

Objetivo de la pregunta: Conocer el aporte económico del cliente para la

asociación.


Semanal 1 17% Quincenal 0 0% Mensual 1 17%

Otro: 1 vez al año, tres veces al año 4 66% TOTAL 6 100%

Análisis e interpretación de resultados: Se encuestaron a 6 clientes de la Asociación, de estos el 17% que equivale a un cliente, hace sus compras semanalmente; otro cliente que significa el 17% lo hace mensual. Cuatro clientes, representados por el 67%, adquieren productos de ARTEXBATA una ó tres veces al año y lo hacen en temporadas de gran demanda en el mercado como en Semana Santa que se incrementa la demanda de hamacas, en Agosto la de manteles y coladores, y en diciembre la de colchas y cubrecamas.

GRÁFICO No.3

Semanal17%

Quincenal0%

Mensual17%

Otro: 1 vez al año, tres

veces al año66%


106

Pregunta No. 4: ¿Por qué le compra productos a ARTEXBATA?

Objetivo de la pregunta: Conocer lo que más le gusta al cliente del servicio

que le ofrece la Asociación.

CUADRO No.4a Precio ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

1er Lugar 0 0% 2º Lugar 0 0% 3er Lugar 1 17% 4º Lugar 3 50% 5º Lugar 2 33% TOTAL 6 100%

Análisis e interpretación de resultados: En cuanto a la variable precio, para los clientes de ARTEXBATA no es una razón muy poderosa a la hora de decidir comprarles sus productos, el gráfico Nº 4ª muestra que el 50% equivalente a 3 clientes, le dan un 4º lugar al precio y este resultado coincide con los de la pregunta 9 que la mayoría considera los precios de ARTEXBATA igual a los de la competencia; el 33% lo pone en 5º lugar y solamente un cliente lo pone en 3º, nadie lo considera ni para un 1º ni para un 2º lugar.

GRÁFICO No.4a Precio

3er Lugar17%

4º Lugar50%

5º Lugar33% 1er y 2º

Lugar0%


107

CUADRO No.4b Calidad ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


Análisis e interpretación de resultados: Para un 34% de los clientes, la calidad es una variable que tiene mucho peso a la hora de hacer sus compras a la Asociación, ellos consideran que artesanías textiles que ahí se elaboran tienen muy buena calidad y pueden competir con los demás productores. Para un 33%, esta variable ocupa un 3er lugar y para el 33% restante, tiene muy poca importancia y la coloca en un 4º lugar, pero esto no significa que estos clientes califiquen estos productos de mala calidad, sino simplemente para ellos es más importante otros aspectos como disponibilidad, variedad, etc. para decidirse a comprar artesanías textiles elaboradas en ARTEXBATA.

GRÁFICO No.4b Calidad

1er Lugar34%

2º Lugar0%

3er Lugar33%

4º Lugar33%

5º Lugar0%


108

CUADRO No.4c Variedad ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


Análisis e interpretación de resultados: ARTEXBATA ofrece a sus clientes una amplia variedad de productos y es lo que les motiva a hacer negocios con ellos ya que, como se mencionó en los resultados de la pregunta 2, algunos de ellos se dedican solo a producir uno o dos tipos de artesanías textiles, así lo muestran el cuadro 4c y el gráfico 4c: cuatro de los seis clientes encuestados colocan esta variable en los dos primeros lugares, 2 de ellos que representan el 34% le dan un 1er lugar y otros 2 (33%) le dan el 2º lugar. Solamente la tercera parte de los encuestados que significa un 33% considera que la variedad no es un factor de peso para hacer sus compras ya que la colocan en un 5º lugar.

GRÁFICO No.4c Variedad

1er Lugar34%

2º Lugar33%

5º Lugar33%

3er Y 4º Lugar

0%


109

CUADRO No.4d Disponibilidad ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


Análisis e interpretación de resultados: La disponibilidad de productos de la Asociación es un factor bastante influyente en sus clientes pues al observar que ningún cliente coloca esta variable en 4º ni en 5º lugar, se concluye que todos opinaron que siempre encuentran artesanías textiles disponibles para la venta; los resultados muestran que del total de ellos, el 66% que equivale a 4 clientes la consideran en un 2º lugar y un 17%, es decir un cliente la considera en 1er lugar y otro más que representa el 17% le da un 3er lugar.

GRÁFICO No.4d Disponibilidad

2º Lugar66%

3er Lugar17%

1er Lugar17%

4º y 5º Lugar

0%


110

CUADRO No.4e Buen Servicio ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE


Análisis e interpretación de resultados: Los clientes le dan al Buen Servicio que ofrece ARTEXBATA, una calificación bastante variada ya que, dos terceras partes de los encuestados le dan un 3º y 5º lugar respectivamente, esto significa que dos clientes lo ponen en 3º y otros dos clientes lo ponen en 5º lugar. Un cliente que representa un 17% lo considera en 1er lugar y otro cliente, es decir otro 17%, lo considera en 4º lugar. Nadie lo califica para el 2º lugar. Los clientes manifestaron que el darle una calificación baja no quiere decir que ARTEXBATA no les proporcione un buen servicio sino que simplemente este no es un factor influyente para ellos a la hora de hacer negocios.

GRÁFICO No.4e Buen Servicio

2º Lugar0%

3er Lugar33%4º Lugar

17%

5º Lugar33%

1er Lugar17%


111

Pregunta No. 5: ¿Cómo hace sus compras a la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer las necesidades de compra del cliente para

hacer una planificación realista.

Análisis e interpretación de resultados: La mayoría de los clientes representados por un 50%, hacen sus compras a ARTEXBATA en base a la existencia de productos que en la Asociación tienen al momento de hacer la compra, el 33% que representan dos clientes le hacen encargos previos y solamente un cliente que representa un 17% les compra en base a la demanda de mercado que tenga en ese momento y que no alcanza a cubrirla con los productos que éste tiene en inventario.


Por encargos previos 2 33% En base a existencias de la Asociación 3 50%

En base a la demanda de mercado 1 17% TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.5

Por encargos previos

33%

En base a existencias

de la Asociación

50%

En base a la demanda de

mercado17%


112

Pregunta No. 6: ¿Cómo considera el servicio que le brinda la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer las debilidades o fortalezas de la asociación

en cuanto al servicio que se le ofrece al cliente.

Análisis e interpretación de resultados: El 67% de los clientes, es decir cuatro, consideran el servicio de la Asociación hacia ellos como regular y manifestaron que una de las razones de esto se debe a que los miembros de ARTEXBATA no están dispuestos a negociar precios cuando les compran en grandes cantidades, pero no creen tampoco que el servicio sea malo porque como se vio en los resultados de la pregunta 4, lo que les importa es que siempre encuentran productos disponibles. El 33% que representa dos clientes considera que recibe un Buen servicio por parte de la Asociación.


Bueno 2 33% Regular 4 67%

Malo 0 0% TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.6

Bueno 33%

Regular67%

Malo0%


113

Pregunta No. 7: ¿Tiene un Plan de compras establecido con la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer el potencial del cliente en cuanto a su

estabilidad y lealtad.

Análisis e interpretación de resultados: De los seis clientes, el 33% que equivale a dos si tienen un plan de compras definido con la Asociación, es decir que mantienen negociaciones constantes y con cantidades definidas; el 67% restante, es decir cuatro clientes, no tienen un plan. Esto coincide con los resultados de la pregunta 3 que reflejan que la mayoría de clientes les compran una o tres veces al año.


Si 2 33% No 4 67%

TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.7

Si33%

No67%


114

Pregunta No. 8: ¿Es su único proveedor la Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer y tener alguna idea sobre la competencia de

la asociación.


Si 1 17% No 5 83%

TOTAL 6 100%

Análisis e interpretación de resultados: Para un solo cliente, es decir el 17% de los encuestados, ARTEXBATA es el único proveedor y esto se debe a que éste cliente solamente es comerciante y no produce. La mayoría de los clientes, el 83%, tienen por lo menos un proveedor más aparte de la Asociación y es porque además de ser comerciantes también son productores, aunque no producen todo tipo de artículos textiles, pero de estos uno si es solo comerciante.

GRÁFICO No.8

Si17%

No83%


115

Pregunta No. 9: ¿Cómo considera los precios de la Asociación respecto a otros

productores?

Objetivo de la pregunta: Conocer si el cliente está con la asociación por el

precio de sus productos y al mismo tiempo tener una idea de los precios de la

competencia.

Análisis e interpretación de resultados: La mayoría de los clientes, 66%, considera que los precios de la Asociación son iguales a los de los demás productores de la zona y es por esto que como se ve en los resultados de la pregunta 4, el precio no es una razón de mucha importancia para que los clientes se decidan a hacer negocios con ARTEXBATA. Un cliente que equivale al 17% considera que son más altos que los de la competencia, esto se debe a que este cliente es solamente comerciante y su negocio es obtener una ganancia con la reventa de dichos productos; el 17% restante, opinó que son más bajos.


Altos 1 17% Bajos 1 17%

Iguales 4 66% TOTAL 6 100%

GRÁFICO No.9 Altos 17%

Bajos17%

Iguales66%


116

Pregunta No. 10: ¿Qué procedimiento usa para su compra?

Objetivo de la pregunta: Conocer qué procedimiento le gusta más al cliente en

relación a la compra de los productos de la asociación.


Lo va a traer directamente a la Asociación 4 67% Le envían el producto a su local 2 33%

TOTAL 6 100%

Análisis e interpretación de resultados: El cuadro y el gráfico 10 reflejan que el 67% de los encuestados van a traer los productos directamente a las instalaciones de la Asociación; a dos clientes que significa el 33%, le llevan el producto a su negocio. Cabe mencionar que ARTEXBATA no posee medio de transporte alguno, es decir algún tipo de vehículo, la mercadería que lleva a estos dos clientes lo hace a pie y en cantidades pequeñas que puedan transportarse fácilmente.

GRÁFICO No.10 Le envían el producto a

su local33%

Lo va a traer

directamen-te a la

Asociación67%


117

Pregunta No. 11: ¿Dónde comercializa los productos que adquiere de la

Asociación?

Objetivo de la pregunta: Conocer más sobre el potencial de los productos de

la asociación para una futura ampliación del mercado.

Análisis e interpretación de resultados: Los seis clientes de ARTEXBATA que fueron encuestados son comerciantes de la zona, es decir que venden sus productos en San Sebastián; un 22% manifestó tener negocios también en San Salvador, San Vicente y Santa Ana; el 11% restante que equivale a un cliente exporta dichos productos a algunas ciudades de Estados Unidos y Canadá, además de comercializar en San Sebastián y en otras ciudades de El Salvador.


En San Sebastián 6 67% Fuera de San Sebastián:

San Salvador, San Vicente, Santa Ana 2 22%

En el extranjero: Maryland, Los Angeles, Toronto 1 11%

TOTAL 9 100%

GRÁFICO No.11

En San Sebastián

66%

Fuera de San

Sebastián17%

En el extranjero

17%

Fuente: Fueron 6 clientes encuestados


118

Pregunta No. 12: ¿Qué recomendaciones le daría a la Asociación para mejorar

su servicio?

Objetivo de la pregunta: Tener información especifica de lo que el cliente

espera del servicio de la asociación.


Más unión de los miembros 3 49% Precios escalonados 1 17%

Más constancia en la producción 1 17% Mejorar calidad 1 17%

TOTAL 6 100%

Análisis e interpretación de resultados: De las recomendaciones que los clientes dan a ARTEXBATA para que mejoren sus servicios y a la vez crezcan, la más predominante es que haya mas unión entre ellos a la hora de trabajar y hacer negocios, es decir que un 49% creen que la baja productividad y rentabilidad de la Asociación se debe a que los miembros de ésta tienden a hacer negocios de forma individual. Por otra parte, el 17% recomendó que haya una escala de precios por compras al por mayor ya que dan los mismos precios a mayorista que al detalle. Otro 17% sugirió que sean más constantes en la producción y un 17% que equivale a un solo cliente dijo que deben mejorar la calidad de los productos, esto coincide con que en la pregunta 4, la mayoría de los clientes opinaron que las artesanías de ARTEXBATA son de buena calidad y le dan una buena calificación a esta variable.

GRAFICO No.12

Más unión de los

miembros49%

Más constancia

en la producción

17%

Mejorar calidad

17%

Precios escalona-

dos17%


119

3.19.4. Resultados Obtenidos del Segmento Instituciones

Guía de Entrevista dirigida a Instituciones que brindan apoyo a ARTEXBATA

Información PRODAP

Proyecto de Desarrollo Rural en la Región Central

FUNDAPYME Fundación

Empresarial para el Desarrollo Sostenible

de la Pequeña y Mediana Empresa

Alcaldía Municipal de San Sebastián

Casa de la Cultura de San Sebastián

FUCAD Fundación

Centroamericana para el Desarrollo

Sostenible

Dirección Av. Crecencio Miranda y 8ª Calle Pte. S.S.

1ª Calle Pte y 71 av Norte Nº 204 Col Escalón

2ª Av. Sur Barrio San José, San Sebastián

Barrio El Tránsito, San Sebastián

Col Flor Blanca 43 Av Sur Nº 535

Nombre del Entrevistado

Ing. César Emilio Castro Ing. Armando Castro Sr. Roque E. Córdoba

García Irma Fuentes Ing. Frederick Altamirano

Cargo Que Desempeña

Coordinador de Desarrollo Empresarial

Gerente de Negocios Alcalde Directora Director Ejecutivo

Preguntas / Respuestas

1. ¿Desde cuándo brinda ayuda a ARTEXBATA?

Desde hace 1 Año Desde hace 2 Años Desde hace 4 Años Desde hace 5 Años Desde hace 1 Año

2. ¿Qué tipo de apoyo le brinda?

Les brindamos consultoría para la Producción y Comercialización de sus productos.

Les brindamos servicio de Desarrollo Empresarial para que puedan tener acceso a más mercados.

Les dimos apoyo Financiero, se les proporcionó un monto de $3,429.00 para compra de telares.

Les hemos dado apoyo organizacional, se les ha proporcionado mobiliario cuando lo han necesitado para

Hemos iniciado pláticas para brindarles Consultoría y Asesoría Técnica para darse a conocer más en el


120

Información PRODAP







FUCAD Fundación


Sostenible

ferias, también les ayudamos en la promoción de sus artesanías.

mercado extranjero, por medio del internet.

3. Si su apoyo es financiero, ¿en qué condiciones se los da?

No damos apoyo financiero.

No les brindamos ese tipo de apoyo.

No les pusimos condiciones, solo les entregamos los fondos y hasta ahora no les hemos pedido ningún reporte.

No les damos ayuda financiera.

No tenemos proyectado darles apoyo financiero.

3.a. ¿Cada cuánto les provee los fondos?

N/A N/A N/A N/A N/A

3.b. ¿Les da seguimiento al uso de dichos fondos?

N/A N/A N/A N/A N/A

3.c. ¿La Asociación le reporta en forma verbal o escrita el manejo de dichos fondos?

N/A N/A N/A N/A

N/A


121

Información PRODAP







FUCAD Fundación


Sostenible

4. ¿Si su apoyo es técnico, cómo lo hace?

Les damos herramientas y capacitaciones para la creación de nuevos diseños en sus artesanías, además que los asesoramos en la participación en ruedas de negocios.

Les damos capacitación para comercializar sus productos.

No les damos apoyo técnico, solamente financiero.

Organizamos dos ferias de artesanías, una en el mes de enero y otra en agosto, en ambas participan ellos y les damos el mobiliario necesario, también somos el contacto para cuando vienen grupos de turistas nacionales y extranjeros, nosotros los llevamos a la Asociación.

Nuestro proyecto consiste en crear una escuela taller para que las nuevas generaciones aprendan este oficio, también les vamos a proveer una computadora.

4.a. ¿Cada cuánto tiempo le da este apoyo?

Se los hemos estado dando mensualmente durante un año.

Dos veces al año N/A

Dos veces al año los apoyamos con las ferias que nosotros hacemos pero constantemente les ayudamos promoviéndolos con los turistas nacionales y extranjeros.

Hasta ahora les hemos dado asesoría una sola vez pero pretendemos hacerlo mensualmente.

4.b. ¿Mantiene un plan de trabajo con la Asociación?

Si Si N/A No

Por el momento, no.


122

Información PRODAP







FUCAD Fundación


Sostenible

5. ¿Le da apoyo para promover los productos? ¿Cómo lo hace?

Si, les ayudamos a promoverse en ferias y ruedas de negocio.

Si, les ayudamos a hacer negociaciones con los clientes que compran en grandes cantidades

No

Si, les ayudamos a promoverlos en ferias y eventos culturales dentro y fuera de San Sebastián

Queremos proveerles una computadora para tener acceso a internet y así darse a conocer con en el mercado exterior.

6. ¿Qué otro tipo de apoyo le brinda a la Asociación?

Les brindamos transporte para participar en ferias fuera de San Sebastián

Les brindamos herramientas de tipo organizativo, productivo y comercial.

Les hemos dado una casa en comodato en donde tienen el taller, a través de un documento escrito, el cual dice que no se las podemos quitar a menos que ellos la entreguen por voluntad propia.

Les apoyamos a llevarlos a eventos culturales y promoverse en medios de comunicación

Les vamos a dar apoyo para que tengan acceso a los servicios básicos: agua potable, energía eléctrica y teléfono.

N/A: No aplica. Significa que el entrevistado respondió de forma negativa en la pregunta principal, por lo tanto no da respuesta a las subpreguntas.


123

3.20. Limitaciones de la Investigación

Falta de tiempo del contacto dentro de las instituciones gubernamentales

y no gubernamentales así como de las empresas que proveen de

materia prima a la Asociación, para recibir a los investigadores.

Falta de claridad en la información brindada al principio por los miembros

de la Asociación.

Falta de coordinación entre los miembros de la Asociación para dar

información acerca de los procedimientos que siguen para la producción

de las artesanías textiles.


124


125

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.5. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Artesanos

Conclusiones Recomendaciones

i. No tienen un plan definido de producción, por lo tanto tampoco cuentan con una programación y presupuesto de compras, adquieren materia prima según las necesidades del momento, esto no les permite obtener facilidades ni buenos precios con los proveedores.

i. Elaborar un plan de producción para cada tipo de artículo textil, definiendo cantidades y fechas; en base a esto, establecer un presupuesto y programación de compras.

ii. Las condiciones actuales de almacenamiento de materia prima y producto terminado no son las adecuadas, éstos tienden a deteriorarse debido a la humedad causada por la falta de ventilación en la bodega. Por otro lado, existe un control de inventarios semanal el cual genera pérdida de tiempo ya que una semana es un período muy corto y hay poco movimiento, además que los registros se hacen en forma manual y están expuestos a algún daño y/o a extraviarse.

ii. La bodega de almacenamiento debe ser ventilada, es necesario que se abran ventanas, también que se le de mantenimiento de limpieza y orden a los estantes con mayor frecuencia. Es recomendable que el control de inventarios lo realicen mensualmente y de ser posible, que se adquiera un equipo de cómputo para el registro de los mismos para tener una información más duradera.

iii. Cuentan con muy pocos canales de distribución y con la mayoría no tienen un plan de compra/venta establecido, la mayor parte de su producción la venden al detalle a consumidores finales. No poseen medios de transporte para llevar la mercadería a los distribuidores,

iii. Hacer un estudio mercadológico para ampliar sus canales de distribución, de manera que no se limiten a comerciantes de San Sebastián sino que ellos se expandan directamente a otras ciudades dentro y fuera del país. Una vez incrementado su mercado,


126

sin embargo esto no es problema ya que todos sus clientes son de la ciudad de San Sebastián.

adquirir un medio de transporte propio.

iv. Solo han recibido apoyo financiero por parte de la Alcaldía Municipal de San Sebastián y no les han pedido un informe de la administración de dichos fondos. Una parte de éstos fue utilizada para la compra de telares, lo demás se ha ido invirtiendo en la adquisición de materiales y materia prima. El Tesorero lleva un control del manejo de los mismos, sin embargo este no es un reporte muy detallado.

iv. Los miembros de la Asociación, especialmente el Tesorero, deben llevar un control constante y detallado de los fondos recibidos por parte de alguna institución, independientemente de que se las exijan o no, para que cuando así suceda, puedan presentar un informe claro y tengan oportunidad de seguir siendo apoyados económicamente.


127

4.6. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Proveedores


i. Los dos proveedores tienen cinco o más años de venderles materia prima y materiales a ARTEXBATA, a pesar de esto solo les dan precios escalonados o descuentos por volúmenes de compras, pero no les dan crédito.

i. Los artesanos deben solicitar apoyo y asesoría a las instituciones para negociar planes de crédito con los proveedores por lo menos a 30 días plazo y/o que les proporcionen descuentos por pronto pago.

ii. El encargado de realizar las compras de la Asociación, va a donde el proveedor y le hace el pedido, cuando la compra es en pequeñas cantidades, se las despachan en el momento y no le proporcionan transporte. Si adquieren volúmenes grandes, el proveedor se encarga de hacérselo llegar en uno o dos días hábiles, después de hecho el pedido. Hilosa les vende hilo de algodón y sedalina, además les permite hacer compras menores de 100 libras; Marysa solo tiene hilo de algodón y aunque es más caro, es de mejor calidad pero tienen que hacer compras por un mínimo de 100 libras.

ii. Al mismo tiempo que se elabore el presupuesto de compras, se programarán fechas y establecerán cantidades de materia prima y materiales a comprar, de tal manera que se obtengan buenos precios y se pueda negociar con ambos proveedores, dejando las compras pequeñas para casos emergentes.

iii. Marysa les vende cada cuatro meses e Hilosa lo hace cada dos meses, sin embargo ambos proveedores coincidieron en que esta frecuencia no siempre se cumple, ha habido algunos años en que solamente les han vendido en un promedio de tres veces al año, esto mismo se debe a que la Asociación no

iii. Los artesanos deberán mantener constancia en las compras para lograr un buen trato y beneficios por parte de los proveedores.


128

tiene un plan de compras definido. Los artesanos manifestaron que van de un proveedor a otro debido a que no siempre reciben el mismo trato, a veces prefieren venderle a otro cliente que les compra más cantidad de hilos que ellos.


129

4.7. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Clientes


i. La razón principal por la que los clientes prefieren las artesanías textiles de ARTEXBATA es la disponibilidad de productos, es decir que siempre encuentran lo que necesitan aunque no en grandes cantidades. Otra razón es por la buena calidad de los productos. Los precios no son una razón de peso ya que están igual que los de la competencia. La Asociación ofrece variedad de productos y buen servicio a sus clientes, sin embargo esto influye poco en sus decisiones de compra.

i. ARTEXBATA debe aprovechar su fortaleza que es la variedad, calidad y disponibilidad de sus productos, aumentando las cantidades en existencias, de tal manera que logren satisfacer las necesidades y gustos de los clientes.

ii. La mayoría de los clientes manifestó que sus compras las hacen una o tres veces al año y no tienen fechas ni cantidades definidas, lo hacen porque ellos mismos no alcanzan a cubrir su demanda de mercado en ese momento, esto causa inconvenientes a la Asociación porque no puede determinar su plan de producción.

ii. Se recomienda a ARTEXBATA que elabore un plan de promociones para los clientes, de esta manera podrán conseguir constancia y mayor frecuencia de pedidos.

iii. En general, los clientes van a la Asociación a hacer sus compras, no hacen encargos previos lo cual los obliga a comprar lo que hay en existencia.

iii. La Asociación debería establecer una comunicación con los clientes y manifestarles que al hacer sus pedidos con anticipación se les pueden dar mejores precios y mayor variedad.


130

4.8. Conclusiones y Recomendaciones del segmento Instituciones


i. Con la investigación se comprobó que el Fondo de Apoyo para la Micro y Pequeña Empresa (FONAMYPE), y la Cámara Salvadoreña de Artesanos (CASART), no brindan ningún tipo de apoyo a ARTEXBATA.

i. La Asociación debe interesarse en solicitar apoyo a estas Instituciones, la primera porque brinda soporte económico a este tipo de empresas y, sobre todo, a la segunda cuya finalidad es promover el arte salvadoreño.

ii. Solamente la Alcaldía Municipal les ha dado apoyo financiero y no les ha pedido ningún reporte de la administración de los fondos otorgados. Las demás se han dedicado a asesorarlos en las negociaciones y les ha ayudado a promoverse en ferias y festivales, dentro y fuera de la ciudad. También les han dado apoyo técnico con capacitaciones para innovar sus diseños textiles artesanales.

ii. ARTEXBATA debe llevar control y elaborar reportes de los fondos económicos que recibe de algunas Instituciones, para que cuando éstas se los soliciten los tengan listos y así lograr que el apoyo sea constante.

iii. PRODAP y FUCAD tienen un año de estar apoyando a la Asociación, FUNDAPYME tiene 2, la Alcaldía Municipal tiene 4 y la Casa de la Cultura tiene 5; la primera y la última mantienen una constante relación con ellos, es decir que frecuentemente están al pendiente, las otras instituciones solo se han acercado para ayudarles una o dos veces al año.

iii. Se recomienda nombrar un representante de la Asociación, que puede ser el Presidente, para tener comunicación con las instituciones de tal manera que haya una retroalimentación de las operaciones productivas que realizan en ARTEXBATA y de cómo se les puede apoyar.


131


132

DDee llaa cciiuuddaadd ddee SSaann SSeebbaassttiiáánn DDeeppttoo.. DDee SSaann VViicceennttee

PPrreesseennttaaddoo ppoorr:: CCllaauuddiiaa GGeerraallddiinnee BBiioolllloo CCaannjjuurraa

SSoonniiaa EEggeerr ddee VVaallllee SSiillvviiaa LLiisssseettttee NNaavvaarrrreettee CCaarrddoozzaa

SSaann SSaallvvaaddoorr,, 1144 ddee FFeebbrreerroo ddee 22000055


133


134

CAPITULO V: DISEÑO DE UN SISTEMA DE LOGISTICA PARA LA

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS DE SAN

SEBASTIAN

5.10. Objetivos del Diseño de un Sistema de Logística

Proveer una guía para la planificación, organización, ejecución y control

de los procesos que comprende un Sistema de Logística, facilitando a los

miembros de ARTEXBATA mejorar la situación actual de sus

operaciones.

Definir las actividades, políticas, pasos a seguir y documentos que se

aplicarán en cada uno de los procesos.

5.11. Alcance

El Sistema de Logística de ARTEXBATA comprende la administración de todos

los procesos: desde la adquisición de materia prima y materiales, pasando por

el almacenamiento y control de inventario de éstos y del producto terminado,

hasta llegar a la distribución y transporte de este último.

5.12. Personal Involucrado en el Sistema de Logística

Encargado de Compras: es la persona responsable de la elaboración del

presupuesto de compras, así como también de hacer las requisiciones de

materia prima y materiales a los proveedores.


135

Encargado de Finanzas: su función principal consiste en registrar en libros,

las entradas y salidas de fondos monetarios, trabaja con el encargado de

compras a la hora de elaborar el presupuesto de compras para prever los

gastos e inversión en un período de tiempo determinado.

Encargado de Ventas: tiene como actividad llevar el control y registro de

las ventas realizadas, lo cual es de mucha utilidad para definir las metas.

También hace las negociaciones con clientes y se encarga de buscar

nuevos mercados. Por otro lado, es quien tiene el contacto con el

transportista para hacer llegar el producto terminado al cliente.

Encargado de Producción: en base a las metas de ventas, formula un plan

de producción, definiendo cantidades de materia prima y materiales a utilizar

por cada tipo de producto. Así mismo, vela por el cumplimiento de dicho plan

de producción.

Encargado de Bodega de Materia Prima: es el responsable del control de

entradas y salidas de materia prima y materiales, así como también de hacer

las requisiciones al encargado de compras, de acuerdo a los niveles de

inventarios.

Encargado de Bodega de Producto Terminado: se encarga de realizar el

inventario de producto terminado cada cierto tiempo, además es el

responsable de despachar la mercadería. También elabora y actualiza el

catálogo de códigos de producto.


136

Proveedores: empresas que se encargan de abastecer de materia prima y

materiales necesarios para la producción de las Artesanías Textiles, de

acuerdo a negociaciones previamente establecidas con el encargado de

compras.

Transportista: persona o empresa que lleva el producto final al cliente.

Cliente: persona o empresa que compra los productos textiles elaborados

en la Asociación.

Proceso Responsable(s)

Suministros Encargado de Compras Encargado de Finanzas Proveedor(es)

Almacenamiento Encargado de Bodega de Materia Prima Encargado de Bodega de Producto Terminado Encargado de Producción Encargado de Compras

Inventarios Encargado de Bodega de Materia Prima Encargado de Bodega de Producto Terminado Encargado de Producción Encargado de Compras Encargado de Finanzas

Distribución y Transporte

Encargado de Bodega de Producto Terminado Encargado de Ventas Transportista(s) Cliente(s)


137

5.13. Suministros (Compras)

5.13.1. Objetivo y Alcance

Objetivo: Proporcionar la información necesaria para la adquisición

oportuna y a bajos costos, de materia prima y materiales de buena calidad

utilizados en la elaboración de artesanías textiles.

Alcance: comprende el suministro de materia prima y materiales,

provenientes de empresas nacionales.

5.13.2. Actividades

Las actividades que se desarrollan dentro del proceso de Suministros son las

siguientes:

Revisión de requisiciones de compra: que contengan las especificaciones

de volúmenes y detalle de materiales y materia prima necesarios para

mantener niveles óptimos de inventarios.

Solicitar información a proveedores: comparar precios, calidad y tiempos

de entrega que les ofrecen.

Negociar con proveedores: de tal manera que logren obtener insumos de

buena calidad, al mejor precio y en el momento oportuno.

Orden de compra: hacer el pedido al proveedor, estableciendo cantidades,

precios, tiempos de entrega y forma de pago.


138

Recepción de los insumos solicitados: comprobar que el producto

recibido sea el solicitado al proveedor en cantidades y calidad.

Reclamo a proveedores: informar al proveedor acerca de alguna

inconsistencia en el pedido al momento de recibir la mercadería y gestionar

con él su pronta resolución.

Ingreso de materiales a bodega: registrar el material y materia prima

ingresado a bodega.

5.13.3. Políticas de Compras

Para lograr los objetivos del proceso de Suministros, es necesario definir

políticas claras que garanticen una relación armoniosa entre la Asociación y sus

proveedores.

Las compras de materias primas y materiales para la producción de

artesanías textiles se canalizan a través del Encargado de Compras.

El encargado de compras debe informar previamente al encargado de

finanzas, acerca de los requerimientos, para garantizar que se cuenta con

los fondos monetarios para cubrir dicho gasto.

La decisión de compra debe ser enfocada únicamente a los beneficios de la

Asociación, sin obtener de ésta beneficios particulares.

Las compras de materias primas se realizan únicamente a los proveedores

que cumplan con las exigencias de calidad en el producto, tiempos de

entrega y buen servicio.


139

Debe negociarse la forma del pago a proveedores, que sea por un mínimo

de 30 días y con descuentos por pronto pago o por compras de contado.

Los reclamos a proveedores por errores en el envío o por averías de

mercadería, se hacen el mismo día de la recepción del pedido y se gestiona

para que la resolución se haga en un período no mayor de 3 días hábiles.

Las compras se realizan en las cantidades definidas y fechas programadas

en el presupuesto de compras, excepto que haya un incremento en la

demanda de producto y se requiera material que excede a lo presupuestado,

deberá pedirse autorización al encargado de finanzas para realizar dicha

compra.

El presupuesto de compras debe elaborarse para cada semestre del año, en

base a un plan de producción.

5.13.4. Proceso de Compras

Los pasos a seguir para el proceso de compras son los siguientes:

1º. Revisar la requisición de compra presentada por el encargado de bodega

de materia prima y materiales, verificar que contenga las

especificaciones necesarias.

2º. Corroborar con los registros de inventarios la cantidad requerida de

insumos para no tener material en exceso y así evitar gastos

innecesarios.


140

3º. Contactar a proveedores para negociar precio y tiempos de entrega,

además de verificar la disponibilidad de las cantidades requeridas.

4º. Elaborar orden de compra.

5º. Pedir autorización de la orden de compra, al encargado de finanzas.

6º. Hacer llegar la orden de compra al proveedor.

7º. Recibir la mercadería solicitada y comprobar que esté en buenas

condiciones y en las cantidades requeridas, de no ser así, proceder al

reclamo.

8º. Tramitar pago al proveedor.

9º. Darle ingreso a los insumos recibidos en bodega de materia prima.


141

5.13.5. Diagrama de Flujo

Inicio

Corroborar cantidades

Negociar con proveedores

Elaboración de Orden de Compra

Autorización de Orden de Compra

Hacer pedido al proveedor

Recepción y revisión de mercadería

Tramitar Pago

Ingreso a bodega de Materia Prima

Fin

Requisición de compra


142

5.13.6. Documentos

Para facilitar la manipulación de los formularios originados en el proceso de

compras, éstos se identifican con el código FC seguido de un número cardinal

para distinguir el tipo de documento.

Presupuesto de Compra (PrC): el encargado de compras lo elabora de

acuerdo a un plan de producción, definiendo cantidades, precios y fechas en

las que se realizarán las compras de materia prima y materiales. Éste es

autorizado por el encargado de finanzas.

Requisición de Compra (FC1): es un documento elaborado por el

encargado de bodega de materia prima y materiales que va dirigido al

encargado de compras, en el cual se especifica cantidad, unidad de medida

y descripción de los insumos requeridos. Dicho documento se identifica con

un número correlativo, detallando fecha, nombre y firma del solicitante y del

receptor.

Orden de Compra (FC2): documento generado por el encargado de

compras y a través del cual se hace el pedido al proveedor. En éste se

detalla fecha del pedido, datos del proveedor (nombre, dirección, teléfono,

fax, persona contacto), cantidad, unidad de medida, descripción, precio

unitario y precio total de los materiales solicitados; indicando condiciones de

entrega y de pago, así como también las firmas del solicitante y del receptor

del pedido. Este debe ir autorizado por el encargado de finanzas.


143

Solicitud de pago a Proveedores (FC3): es un documento interno

realizado por el encargado de compras y dirigido al encargado de finanzas,

con el objeto de gestionar el pago a proveedores. Se le anexa el documento

de cobro y contiene el nombre del proveedor, número de factura o

comprobante de crédito fiscal, monto a pagar y fecha de pago.


144

ASOCIACIÓN DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA) San Sebastián, Departamento de San Vicente

PPrrCC PRESUPUESTO DE COMPRAS PARA EL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO _____

FECHA

UNIDADES REQUERIDAS MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MATERIA PRIMA/

MATERIALES UNIDAD

DE MEDIDA

COSTO UNITARIO

Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo

COSTO TOTAL

TOTAL TOTAL DE COSTO ________________________ ________________________ AUTORIZADO POR ELABORADO POR


145

FC1 No.__________

ASOCIACIÓN DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA) San Sebastián, San Vicente

REQUISICIÓN DE COMPRA

FECHA

CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA

DESCRIPCIÓN DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES ESPECIFICACIONES

OBSERVACIONES:

_____________________________________ ___________________________

ELABORADO POR: RECIBIDO POR: Encargado BMP Encargado de Compras


146

FC2

ASOCIACIÓN DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA)

San Sebastían, Departamento de San Vicente

ORDEN DE COMPRA Proveedor Condiciones de pago

Contacto Condiciones de entrega

Dirección Fecha del pedido

Teléfonos

Fax

PRECIO EN US $ CANTIDAD

UNIDAD DE

MEDIDA DESCRIPCIÓN DEL

ARTÍCULO UNITARIO TOTAL

SUB TOTAL

IVA

TOTAL

______________________ ___________________________

Encargado de Compras Proveedor


147

FC3

Asosiación de Artesanos Textiles Batanecos (ARTEXBATA)

San Sebastián, San Vicente

SOLICITUD DE PAGO A PROVEEDORES

Unidad solicitante: Fecha solicitud:

Emitir cheque a favor de:

Para el día: Por $

Valor en letras: dólares

En cancelación de comprobantes Nos:

En concepto de:

CODIFICACION CONTABLE CENTRO USO FINANZAS $ Fecha de recibido: $ Hora de recibido:

Solicitante Autorizado Finanzas


148

5.14. Almacenamiento


Objetivo: Proveer a la Asociación técnicas que contribuyan a optimizar el

espacio físico y aplicar procedimientos adecuados para la recepción,

almacenamiento, custodia y salida de materias primas, materiales y

producto terminado en bodega, garantizando la integridad, calidad y

disponibilidad de los mismos.

Alcance: abarca la bodega de materia prima y materiales y bodega de

producto terminado.

5.14.2. Diseño de la bodega de Almacenamiento

Después de conocer el espacio de las instalaciones de ARTEXBATA, se

presenta la siguiente propuesta:

Designar bodegas separadas para almacenar la materia prima / materiales y

el producto terminado.

Nombrar un encargado para cada bodega; si se asigna una misma persona

responsable de ambas bodegas, deberán definirse funciones y tareas por

separado.

Los cuartos destinados para almacenamiento deberán ser lo suficientemente

ventilados para evitar la humedad, además de colocar seguros en las

puertas y extintores dentro de las bodegas.


149

Colocar estantes en cada una de las bodegas para ordenar los materiales y

producto terminado, respectivamente.

5.14.3. Actividades

El proceso de almacenamiento comprende las siguientes actividades:

Recepción de materias primas y materiales: se reciben dichos insumos

comprobando lo físico con lo detallado en la nota de remisión o documento

de cobro emitido por el proveedor. Se registra dicho ingreso en la hoja de

entrada de materia prima y materiales a bodega.

Recepción de producto terminado: se ingresa en bodega la producción

diaria de artesanías textiles, registrándola en la hoja de entrada de producto

a bodega, para llevar control de las existencias de cada tipo de producto.

Ordenamiento de mercancías en bodegas: para un mejor control en

ambas bodegas se asignan espacios y estantes para cada tipo de material y

producto, ordenándolos por tamaños, colores, diseños, etc., lo cual facilite el

acceso y preparación de los pedidos.

Codificación de Producto Terminado: elaborar un catálogo de códigos

para identificar cada tipo de producto, dicho código se compone por 10

dígitos: los dos primeros son letras que indican el tipo de artesanía, estas

letras son las iniciales del producto; los dos segundos son números e

indican el diseño, los dos terceros la textura, los dos cuartos tamaño y los

últimos dos el color.


150

Entrega de materias primas y materiales: preparación del pedido

requerido para la producción de las artesanías, haciendo el descargo

respectivo en los registros de las existencias en ésta bodega.

Entrega de producto terminado: recibir las solicitudes de producto,

despacharlo: 1) a la sala de ventas para ser vendido a consumidores finales,

2) directamente a clientes mayoristas dentro de San Sebastián y 3) al

transportista que lo llevará a un cliente mayorista fuera de San Sebastián.

Seguridad en bodegas: elaborar programas de seguridad contra robos e

incendios, colocar extintores, velar por la iluminación, limpieza, ventilación y

orden.

5.14.4. Políticas de Almacenamiento

Para garantizar el buen estado de las materias primas, materiales y producto

terminado, así como también los niveles óptimos de existencias, es necesario

cumplir con las políticas de almacenamiento que se detallan a continuación:

Previo al ingreso de mercancías, el encargado de bodega debe asegurarse

que exista espacio suficiente para el eficiente ordenamiento.

Los ingresos y salidas de materiales y productos deben respaldarse

mediante documentos de recepción y entrega debidamente autorizados y se

registran en los respectivos formatos de control.


151

El encargado de compras autoriza los ingresos y egresos de materia prima y

materiales y el encargado de bodega las entradas de producto terminado,

mientras que las salidas son autorizadas por el encargado de ventas.

El producto terminado que ingrese a bodega es debidamente identificado

con una viñeta que detalla el código, fecha de producción y fecha de ingreso

a bodega.

La custodia y el manejo de la mercadería almacenada está bajo la

responsabilidad del encargado de bodega, quien a la vez velará por que se

cumplan las medidas de seguridad correspondientes.

El encargado de la bodega debe realizar controles de inventario

periódicamente.

5.14.5. Proceso de Almacenamiento

A continuación se detalla el proceso de almacenamiento para cada una de las

bodegas:

5.14.5.1. Proceso de Almacenamiento para Bodega de Materia Prima y

Materiales

1º. Recibir la materia prima y materiales verificando que estén en buen

estado y de acuerdo a lo detallado en el documento de envío.

2º. Firmar y sellar documentos que respalden la mercancía recibida.


152

3º. Darle ingreso a la bodega registrándolo en la hoja de entradas de

materia prima y materiales.

4º. Ordenar los materiales en estantes de acuerdo a texturas, colores y

tamaños.

5º. Recibir y revisar la requisición de materia prima y materiales y preparar

dicho requerimiento para su despacho.

6º. Entregar los insumos requeridos al encargado de producción, mediante

firmas de entregado y recibido en la requisición de materia prima y

materiales.

7º. Registrar el egreso en la hoja de salidas de bodega de materia prima y

materiales.

5.14.5.2. Proceso de Almacenamiento para Bodega de Producto

Terminado

1º. Recibir el producto terminado revisando que esté en buen estado y

comprobando lo físico con lo especificado en la hoja de remisión de

producto terminado.

2º. Firmar y sellar la hoja de remisión que respalden el producto recibido.

3º. Darle ingreso a la bodega registrándolo por tipo de producto en la hoja

de entradas de producto terminado.

4º. Ordenar las mercancías en estantes de acuerdo a la variedad, tamaño,

diseño y color del producto.

5º. Identificar el producto terminado de acuerdo al catálogo de códigos.


153

6º. Recibir y revisar la requisición de producto terminado y prepararlo para

su despacho.

7º. Entregar los productos requeridos por el encargado de ventas, mediante

nota de envío de mercadería.

8º. Registrar el egreso en la hoja de salidas de bodega de producto

terminado.


154


5.14.6.1. Diagrama de Flujo para Bodega de Materia Prima y Materiales

Inicio

Firmar y sellar documentos

Registrar entrada de materia prima y materiales

Ordenar materiales en estantes

Revisar requisición de MP y preparar el despacho

Entregar insumos al encargado de producción

Registrar salida de materiales

Fin

Recibir materia prima y materiales


155

5.14.6.2. Diagrama de Flujo para Bodega de Producto Terminado

Inicio

Firmar y sellar documentos

Registrar entrada por tipo de productos

Ordenar productos en estantes

Revisar requisición PT y preparar el despacho

Entregar mercancías al encargado de ventas

Registrar salida de producto terminado

Fin

Recibir el producto terminado

Codificar los productos


156

5.14.7. Documentos

Los formularios originados en el proceso de Almacenamiento se identifican con

el código FA, seguido de un número cardinal para distinguir el tipo de

documento.

Requisición de Materia Prima y Materiales (FA1): es un documento

elaborado por el encargado de producción que va dirigido al encargado de

bodega de materia prima y materiales, en el cual se especifica cantidad,

unidad de medida y descripción de los insumos requeridos. Dicho

documento se identifica con un número correlativo, detallando fecha,

nombre y firma de los involucrados.

Hoja de entrada de Materia Prima y Materiales (FA2): es un documento

elaborado para control interno de bodega, en el cual el encargado de ésta

registra el ingreso de dichos insumos, en él se coloca fecha, cantidad,

unidad de medida y descripción del material recibido.

Hoja de salida de Materia Prima y Materiales (FA3): este es un

documento interno en el cual se registra la salida de materia prima y

materiales de bodega, especificando fecha, cantidad, unidad de medida y

descripción de los mismos.

Hoja de Remisión de Producto Terminado (FA4): documento emitido por

el encargado de producción en el cual registra el producto terminado que

está entregando al encargado de bodega y que contiene además de las


157

firmas de los involucrados, fecha, cantidad, tipo de producto, diseño, color,

tamaño, textura.

Hoja de entrada de Producto Terminado (FA5): documento elaborado

para control interno de bodega, en el cual el encargado de la misma registra

el ingreso del producto terminado, indicando fecha, cantidad, código y

descripción del producto.

Catálogo de Códigos (CtC): es un listado de códigos que identifican cada

tipo de producto para facilitar la ubicación y manejo de los inventarios en la

bodega de producto terminado, éste deberá actualizarse cada vez que surja

una nueva variedad de producto.

Hoja de salida de Producto Terminado (FA6): documento elaborado para

control interno de bodega, en el cual el encargado de la misma registra la

salida del producto terminado, indicando fecha, cantidad, código y

descripción del producto.

Requisición de Producto Terminado (FA7): este es un documento emitido

por el encargado de ventas y dirigido al encargado de bodega de producto

terminado, para solicitar mercadería requerida ya sea para sala de venta o

para clientes mayoristas. Este contiene fecha, destino (sala de venta o

cliente), cantidad, código y descripción del producto, con las firmas

respectivas de entregado y recibido.


158

FA1 No._____________ ASOCIACIÓN DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA)

San Sebastián, Departamento de San Vicente

REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES DIA MES AÑO

SOLICITADO POR: __________________________________________ ___________________________________________

CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA DESCRIPCIÓN

OBSERVACIONES: _________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

__________________________ ____________________________ ELABORADO POR: RECIBIDO POR: Encargado de Producción

Encargado de Bodega de materia prima y materiales


159

FA2 Nº _________

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA)

San Sebastián, Departamento de San Vicente

HOJA DE ENTRADA DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES A BODEGA

DIA MES AÑO

RECIBIDO EN BODEGA: ____________________________________________ PROVEEDOR: ____________________________________________ POR MEDIO DE TRANSPORTES: ____________________________________________ SE RECIBIÓ EN CALIDAD DE INGRESO DE: __________________________________


OBSERVACIONES:________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________________________ ELABORADO POR:



160

FA3 Nº _____________

ASOCIACIÓN DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA) San Sebastián, Depto. De San Vicente

HOJA DE SALIDA DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES DE BODEGA

DIA MES AÑO

DESPACHADO DE BODEGA: ____________________________________________ ____________________________________________ SE ENTREGA EN CALIDAD DE: ____________________________________________


OBSERVACIONES:________________________________________________________

_________________________________________________________________________

__________________________________

ELABORADO POR:



161

FA4 No._________


REMISION DE PRODUCTO TERMINADO

FECHA

CANTIDAD PRODUCTO DISEÑO TAMAÑO COLOR TEXTURA

_____________________________ _____________________

ENTREGA RECIBE

Encargado Producción Encargado de BPT


162

FA5 N° ______________


HOJA DE ENTRADA DE PRODUCTO TERMINADO A BODEGA

DIA MES AÑO

RECIBIDO EN BODEGA: ____________________________________________ ____________________________________________ SE RECIBIÓ EN CALIDAD DE INGRESO DE: __________________________________

CÓDIGO DE PRODUCTO CANTIDAD DESCRIPCIÓN

OBSERVACIONES:________________________________________________________

_________________________________________________________________________

____________________________

ELABORADO POR:

Encargado de Bodega de producto terminado


163

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA)

San Sebastián, Depto. De San Vicente

CATALOGO DE CODIGOS ((CCttCC)) Fecha de Actualización: ______ / _______ / _______

PRODUCTO DISEÑO TEXTURA TAMAÑO COLOR CÓDIGO

Hamaca De Hilo con Palo 3 Varas Único Blanco HA01010101 Hamaca De Hilo con Palo 4 Varas Único Blanco HA01020101 Hamaca De Hilo sin Palo 3 Varas Único Blanco HA02010101 Hamaca De Hilo sin Palo 4 Varas Único Blanco HA02020101 Hamaca De manta con Palo 3 Varas Único Café/Beige HA03010102 Hamaca De manta con Palo 4 Varas Único Café/Beige HA03020102 Hamaca De manta con Palo 3 Varas Único Azul HA03010103 Hamaca De manta con Palo 4 Varas Único Azul HA03020103 Hamaca De manta con Palo 3 Varas Único Verde HA03010104 Hamaca De manta con Palo 4 Varas Único Verde HA03020104 Mantel Canastero Algodón Grande Varios MA010102005 Mantel Canastero Sedalina Grande Varios MA01020205 Mantel Tortillero Algodón Pequeño Varios MA02010305 Mantel Tortillero Sedalina Pequeño Varios MA02020305 Mantel Colador Algodón Único Varios MA03010105 Mantel Colador Sedalina Único Varios MA03020105 Cubrecama Liso Algodón Individual Celeste CU01010406 Cubrecama Liso Sedalina Individual Celeste CU01020406 Cubrecama Pájaros Algodón Semi Mat Celeste CU02010506 Cubrecama Pájaros Sedalina Semi Mat Celeste CU02020506 Colcha Liso Algodón Matrimonial Verde menta CO01010607 Colcha Con mechas Sedalina Matrimonial Verde menta CO02020607

Nota: Este es un ejemplo de la codificación, existen más productos que se

elaboran en al Asociación.


164

FA6 Nº ___________


HOJA DE SALIDA DE PRODUCTO TERMINADO DE BODEGA

DIA MES AÑO

DESPACHADO DE BODEGA: ____________________________________________

SE ENTREGA EN CALIDAD DE: ____________________________________________

CÓDIGO DE PRODUCTO CANTIDAD DESCRIPCIÓN

OBSERVACIONES:________________________________________________________

_________________________________________________________________________

______________________ _________________________

ENTREGA RECIBE Encargado BPT


165

FA7 No._____________


REQUISICIÓN DE PRODUCTO TERMINADO

DIA MES AÑO

DESTINO SALA DE VENTAS: ___________________________

CLIENTE: ___________________________

CANTIDAD CODIGO DESCRIPCIÓN

OBSERVACIONES:

__________________________ ____________________________

ELABORADO POR: RECIBIDO POR: Encargado de Ventas Encargado de BPT


166

5.15. Inventarios


Objetivo: proveer a ARTEXBATA herramientas útiles para determinar las

necesidades en cantidad y tiempo oportuno, de materias primas y materiales

para la producción de artesanías textiles, así como también los

requerimientos de producto terminado para satisfacer la demanda de los

clientes.

Alcance: el proceso de Inventarios comprende la administración de insumos

en bodega de materia prima y materiales, y de mercancías en bodega de

producto terminado.

5.15.2. Actividades

La administración de inventarios se compone de las siguientes actividades:

Conteo físico de materiales: se separa la materia prima de los materiales.

Contar uno a uno dichos insumos, registrar las cantidades existentes en la

hoja de existencias de materia prima y materiales, detallando unidades, tipo

de material, tamaño, color y textura, con fecha, nombre y firma de quien

realizó el conteo.

Conteo físico de producto terminado: separar por tipo de productos,

contar uno a uno las mercancías, registrando los resultados en la hoja de

existencias de producto terminado, especificando cantidades, código y


167

descripción del producto, con fecha, nombre y firma de quien realizó el

conteo.

Revisar la requisición de materia prima y materiales: revisar las

cantidades de insumos requeridos para la producción y proceder a hacer la

descarga de los mismos en la hoja de salida de bodega.

Revisar la requisición de producto terminado: revisar las cantidades de

mercancías requeridas para sala de ventas o para clientes mayoristas, luego

hacer la descarga de las mismas en la hoja de salida de bodega.

Calcular la cantidad económica a pedir: determinar las unidades de

materia prima y materiales a pedir tomando en cuenta los costos asociados

en la administración de inventarios: 1) costos de adquisición de insumos:

involucra desde el momento en que se procesa una orden de compra hasta

el pago al proveedor, 2) costos de almacenamiento: son los relacionados

con bodega, y 3) costos de deterioro de los materiales: ocasionados por

roturas, manchas, humedad, etc.

Elaborar la requisición de compra: solicitar las cantidades de materia

prima y materiales necesarios para reabastecer la bodega, de manera que

se mantengan los niveles óptimos de existencias.

Determinar el stock de seguridad: calcular el inventario que garantice una

disponibilidad de materias primas y materiales ante cualquier incremento de

la demanda o el tiempo de entrega del proveedor


168

Determinar los puntos de reorden: revisar periódicamente las existencias

de materia prima y materiales para determinar el tiempo de

reabastecimiento, considerando el stock de seguridad.

5.15.3. Políticas de Inventarios

Con el propósito de mantener los niveles óptimos de inventarios en ambas

bodegas, deberán cumplirse las siguientes políticas de administración de

inventarios:

El inventario en bodega de materia prima y materiales se realiza

mensualmente, mientras que el de producto terminado se efectúa

quincenalmente.

El inventario de ambas bodegas es realizado por el encargado respectivo

con la presencia del encargado de compras.

Después de cada inventario debe generarse un reporte escrito que contenga

toda la información del mismo, así como fecha, nombres y firmas de los

encargados de bodegas y de compras. Este documento es presentado a los

miembros de la junta directiva de la Asociación en un período no mayor a

cinco días.

Deben llevarse registros de inventarios para cada bodega de

almacenamiento.

La diferencia entre los datos registrados en los documentos de entrada y los

de salida debe ser igual a la cantidad de materiales y productos existentes,


169

de no ser así, debe realizarse un segundo ejercicio de inventario, si después

de esto sigue habiendo diferencia, se pedirá al encargado de finanzas que

autorice el informe de inventario.

No pueden autorizarse los faltantes de materiales y productos por más de

tres ocasiones.

5.15.4. Proceso de Inventarios

La administración de inventarios para cada bodega se realiza siguiendo los

pasos que a continuación se presentan:

5.15.4.1. Administración de inventario de bodega de materia prima y

materiales.

1º. Contar uno a uno los materiales existentes en bodega.

2º. Registrar las cantidades, especificando unidades, tipo de material, tamaño,

color y textura de los insumos.

3º. Recopilar todas las requisiciones de materia prima y materiales recibidas

en el mes y totalizarlas.

4º. Comparar el total de lo solicitado en las requisiciones con el total de lo

registrado en la hoja de salida de materia prima y materiales durante el

mes, éstos tienen que ser iguales. De no ser así, reiniciar el proceso en el

paso 1°.

5º. Comparar resultados con el nivel óptimo de existencias.


170

6º. Si las existencias son igual o mayor al nivel óptimo, finaliza el proceso

registrando los resultados en el informe de inventarios.

7º. Si las existencias son menores al nivel óptimo, se procede al 8° paso.

8º. Determinar la cantidad económica a pedir.

9º. Elaborar la requisición de compra, dirigida al encargado de compras.

10º. Recibir y registrar los materiales ingresados a bodega.

5.15.4.2. Administración de inventario de bodega de producto

terminado.

1º. Contar uno a uno los productos existentes en bodega.

2º. Registrar las cantidades, especificando cantidades, código y descripción

del producto.

3º. Recopilar todas las requisiciones de producto terminado recibidas en los

últimos quince días y totalizarlas.

4º. Comparar el total de lo solicitado en las requisiciones con el total de lo

registrado en la hoja de salida de producto terminado durante los últimos

quince días, éstos tienen que ser iguales. De no ser así, reiniciar el

proceso en el paso 1°.

5º. Recopilar las remisiones de producción recibidas en los últimos quince

días y totalizarlas.

6º. Comparar la cantidad de producto recibido con lo registrado en la hoja de

entrada de producto terminado a bodega durante los últimos quince días,

ambos datos deben ser iguales.


171

7º. Preparar el informe de inventario y presentarlo al encargado de finanzas.


5.15.5.1. Diagrama de Flujo para la administración de inventario de

bodega de materia prima y materiales.

Inicio

Recopilación y totalización de requisiciones de materia prima

Comparar requisiciones con hoja de salida de materia prima

Fin

Conteo físico de materiales

Resultados Iguales

No

Si

Resultados vs. Nivel Optimo

Igual o mayor Menor

Cantidad a pedir

Requisición de compra

Registrar ingreso de MP

Comparar resultados con nivel óptimo

Elaborar informe


172

5.15.5.2. Diagrama de Flujo para la administración de inventario de

bodega de producto terminado.

Inicio

Registrar existencias

Recopilación y totalización de requisiciones de producto terminado

Recopilación y totalización de remisiones de producto terminado

Conteo físico de productos

Resultados Iguales

No

Si

Comparar requisiciones con hoja de salida de producto terminado

Comparar cantidades recibidas con lo registrado en la hoja de entradas

Elaborar informe

Fin


173

5.15.6. Documentos

Los formularios originados en el proceso de Inventarios se identifican con el

código FI, seguido de un número cardinal para distinguir el tipo de documento.

Hoja de existencias de materia prima y materiales (FI1): es un

documento elaborado por el encargado de bodega de materia prima y

materiales, autorizado por el encargado de compras, cuando hay faltantes

en inventario se requerirá la autorización del encargado de finanzas. En ésta

se registra las cantidades de insumos en existencia, con todas las

especificaciones de cada uno de ellos. Se emite una hoja de existencias

cada vez que se realiza el inventario en esta bodega.

Hoja de existencias de producto terminado (FI2): es un documento

elaborado por el encargado de bodega de producto terminado y autorizado

por el encargado de ventas, cuando hay faltantes en inventario se requiere

la autorización del encargado de finanzas. En ésta se registran las

cantidades de mercancías en existencia, con todas las especificaciones de

cada una de ellas. Se emite una hoja de existencias cada vez que se realiza

el inventario en esta bodega.

Informe de inventarios: es un reporte que elabora el encargado de bodega

por cada inventario realizado para cada uno de los almacenes: bodega

Materia Prima (IMP), bodega Producto Terminado (IPT). Llevará las firmas

de quien elabora y quien autoriza, va dirigido al encargado de finanzas y a

los miembros de la Junta Directiva.


174

Requisición de compra (FC1): este documento se presenta en el proceso

de Suministros.

Requisición de materia prima y materiales (FA1), requisición de

producto terminado (FA7), hoja de salida de bodega de materia prima y

materiales (FA3) y hoja de salida de bodega de producto terminado

(FA6): estos documentos se presentan en el proceso de Almacenamiento.


175

FI1 No._____________


HOJA DE EXISTENCIAS DE MATERIA PRIMA / MATERIALES

DIA MES AÑO


OBSERVACIONES:

__________________________ ____________________________

ELABORADO POR: AUTORIZADO POR: Encargado BMP Encargado Compras


176

FI2 No._________


HOJA DE EXISTENCIAS DE PRODUCTO TERMINADO

DIA MES AÑO

CODIGO CANTIDAD DESCRIPCION COLOR

OBSERVACIONES:

__________________________ ___________________

ELABORADO POR: AUTORIZADO POR: Encargado BPT Encargado Ventas


177


INFORME DE INVENTARIO (IPT)

BODEGA PRODUCTO TERMINADO (BPT) ENCARGADO: FECHA:

CANTIDAD CÓDIGO PRODUCTO DESCRIPCION

Encargado BPT Autorizado


178


INFORME DE INVENTARIO (IMP)

BODEGA MATERIA PRIMA / MATERIALES (BMP) ENCARGADO: FECHA:

CANTIDAD U MEDIDA MATERIAL DESCRIPCION

Encargado BPT Autorizado


179

5.16. Distribución y Transporte


Objetivo: establecer una guía que contribuya a que ARTEXBATA amplíe

sus canales de distribución y a la vez, proponer un mecanismo de transporte

que facilite el envío de los productos a los clientes.

Alcance: aplica para la distribución y transporte de mercancías a clientes

dentro de San Sebastián y a nivel nacional.

5.16.2. Actividades

La distribución y transporte comprende las siguientes actividades:

Recepción de requisición de producto terminado: recibir y revisar las

requisiciones de mercancías ya sea para ser distribuidas en Sala de Ventas

o para ser enviadas a un cliente mayorista.

Preparación de mercancía a ser despachada: cuando el producto es

solicitado para ser distribuido en sala de ventas, éste es despachado sin

ningún tipo de empaque ni rotulación, únicamente deberá ir debidamente

identificado con los códigos. Para enviar producto a un cliente mayorista, se

coloca primero en bolsas plásticas y después en cajas de cartón,

debidamente rotuladas.

Elaboración de nota de envío: se elabora una nota de envío con los datos

del cliente y las especificaciones del producto a despachar, contiene fecha,

nombres y firmas de quien entrega y quien recibe. Cuando el producto no va


180

a ser distribuido a un cliente mayorista, en los datos del cliente se especifica

que es para sala de ventas.

Determinar plan de distribución y transporte: definir una cartera de

clientes, estableciendo fechas de entrega y rutas de transporte, de tal

manera que se abarquen por lo menos dos o tres clientes y así reducir

costos.

Elaborar formato de control de entregas: emitir listado de clientes a los

que se les llevará mercancía en una ruta definida, para registrar el tiempo

invertido desde el momento de ser despachada hasta ser entregada.

Selección y costo del tipo de transporte: de acuerdo al volumen del

pedido, se selecciona el medio de transporte a utilizar: vehículo liviano,

camión o furgón, en base a la ubicación del cliente se determina un costo

adicional de transporte el cual dependerá de la distancia a recorrer.

Acomodo del producto en el medio de trasporte: coordinar el mejor

ordenamiento de la mercadería dentro del trasporte elegido para aprovechar

al máximo el espacio.

5.16.3. Políticas de Distribución y Transporte

Las políticas a seguir para garantizar el buen manejo de la mercadería en

tránsito son:

Los productos deben ir empacados en bolsas plásticas: se hacen paquetes

de seis unidades para manteles pequeños (canasteros, tornilleros, coladores


181

e individuales); las colchas, hamacas, cubrecamas y manteles de mesa, son

empacados en bolsas individuales.

Se utilizan cajas de cartón para depositar los productos previamente

embolsados: las medidas de las cajas para empacar manteles pequeños

son de 25 cms. de ancho x 40 cms. de largo x 20 cms. de alto. Para las

colchas, cubrecamas, hamacas y manteles de mesa, se utilizan cajas de 45

cms. de ancho x 50 cms. de largo x 35 cms. de alto.

En el verano el transporte a utilizar puede ser abierto o cerrado, para el

invierno únicamente debe emplearse transporte cerrado.

Las notas de envío para clientes mayoristas son autorizadas por el

encargado de ventas, las que se dirijan a sala de ventas son autorizadas por

el encargado de bodega de producto terminado.

Es responsabilidad del transportista gestionar el cobro inmediato en aquellos

casos en que la mercadería es facturada bajo las condiciones de pago de

contado. Al finalizar la ruta deberá liquidar dicho valor con el encargado de

ventas.

La nota de envío debe ir siempre acompañada de la factura o comprobante

de crédito fiscal.

El encargado de bodega entrega la mercadería al transportista mediante

conteo físico de las unidades corroborando con la nota de envío; el

transportista verifica que el producto sea recibido a satisfacción del cliente y

obtener de éste las firmas y sellos respectivos.


182

5.16.4. Proceso de Distribución y Transporte

El proceso de distribución y transporte de las artesanías textiles elaboradas por

ARTEXBATA consta de los siguientes pasos:

5.16.4.1. Para Sala de Ventas:

1º. Recibir y revisar la requisición de producto terminado, emitida por el

encargado de ventas.

2º. Preparar la mercadería para ser entregada a Sala de Ventas.

3º. Elaborar nota de envío colocando en datos del cliente “sala de ventas”

4º. Entregar producto al encargado de ventas, con la nota de envío firmada de

entregado y recibido.

5.16.4.2. Para Clientes Mayoristas:

1º. Recibir y revisar la requisición de producto terminado, emitida por el

encargado de ventas.

2º. Empacar y rotular la mercadería para ser enviada al cliente.

3º. Elaborar nota de envío con la información requerida.

4º. Remitir nota de envío al encargado de ventas para que elabore documento

de cobro (factura o comprobante de crédito fiscal)

5º. Determinar la ruta y medio de transporte.

6º. Contactar al transportista y solicitar sus servicios.

7º. Elaborar formato de control de entregas de producto.

8º. Entregar el producto al transportista con su respectiva documentación.


183

Inicio

Recibir y revisar requisición de Producto

Fin

Preparar Mercadería

Elaborar nota de envío

Entrega de producto

9º. Acomodar el producto en el medio de transporte.

10º. Transportar la mercancía basándose en la ruta previamente establecido.

11º. Entregar el producto verificando que esté de acuerdo a lo detallado en la

nota de envío y sea de la satisfacción del cliente.

12º. El cliente recibe la mercadería, firma y sella la nota de envío, documento

de cobro y formato de control de control de entregas. Cancela si la

condición de pago pactada con ARTEXBATA es de contado.

13º. El transportista entrega a ventas documentación y si hubiesen pagos de

contado, liquidar contra efectivo o cheque.


5.16.5.1. Despacho a sala de ventas


184

5.16.5.2. Despacho a clientes mayoristas

Inicio

Recibir y revisar requisición de Producto

Empacar y rotular Mercadería

Elaborar nota de envío

Remitir nota de envío para facturación

Determinar ruta y medio de transporte

Contactar al transportista

Elaborar formato control de entregas

A


185

Fin

Entregar producto al transportista

Acomodar producto

Transportar producto

Entregar producto al cliente

Cliente cancela al transportista

Pago contado

Si No

Entrega documentos y pago a Ventas

Firma y sello de nota de envío

Entrega documentos a Ventas

A


186

5.16.6. Documentos

Los formularios originados en el proceso de Distribución y Transporte se

identifican con el código FDT, seguido de un número cardinal para distinguir el

tipo de documento.

Formato de control de entrega de producto (FDT1): es un cuadro que

tiene como objetivo definir la ruta del transportista así como corroborar las

entregas de mercancías. Este documento contiene información de fecha,

hora de salida y de regreso de ARTEXBATA, nombre del transportista,

placas del vehículo, clientes, condición de pago, número de documento de

cobro, número de nota de envío, hora de llegada y salida de la bodega del

cliente, firmas de recibido.

Documento de cobro (Factura o CCF): se refiera a factura o comprobante

de crédito fiscal, que es un documento elaborado por el encargado de

ventas, que contiene los datos del cliente, cantidad, código, descripción,

precio unitario y precio total del producto que está siendo despachado.

Nota de envío de mercadería (FDT2): este documento se utiliza para la

entrega de mercadería que requiera ser transportada a un cliente mayorista,

en éste se especifican datos del cliente, cantidad, código y descripción de

producto, fecha de entrega, forma de pago, firma y nombre de quien recibe.

Requisición de producto terminado (FA7): documento presentado en el

proceso de Almacenamiento.


187

FDT1 Nº ________ ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS (ARTEXBATA)

San Sebastián, Depto. De San Vicente

CONTROL DE ENTREGA DE MERCADERIA Motorista Fecha: ____ / _____ / _____ Vehículo Hora de Salida de BPT Placa Hora de Entrada a BPT

CLIENTE Nº NOTA DE ENVIO

Nº FACTURA / CCF CONDICION DE PAGO HORA

LLEGADA HORA

SALIDA FIRMA DEL CLIENTE

_________________________ ______________________ _____________________

Firma Motorista Firma Encargado BPT Firma Encargado Vtas.


188

FACTURA Nº _______ NIT _______________ REGISTRO _________ Nombre Fecha Dirección Nº pedido Ciudad Depto. País Contacto Teléfono e-mail

Cantidad Código Descripción Precio

unitario TOTAL

Subtotal En efectivo 13% IVA Con cheque Crédito Días 30 45 60 TOTAL

Entregado Por: Recibido Por: Nombre Nombre

Firma Firma Sello Sello

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS ARTEXBATA Calle Principal Municipio de San Sebastián, Depto. San Vicente, El Salvador Tel. 334- XXXX Fax 334-XXXX

FACTURA

Condiciones de pago

Cliente


189

CCF Nº _____________ NIT _________________ REGISTRO _________ Nombre Fecha Dirección Nº pedido Ciudad Depto. País Contacto Teléfono e-mail

Cantidad Código Descripción Precio

unitario TOTAL


Entregado Por: Recibido Por: Nombre Nombre

Firma Firma Sello Sello

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS ARTEXBATA Calle Principal Municipio de San Sebastián, Depto. San Vicente, El Salvador Tel. 334- XXXX Fax 334-XXXX

COMPROBANTE DE CREDITO FISCAL

Condiciones de pago

Cliente


190

FDT2 Nº ___________

NIT _______________

REGISTRO _________

Nombre ________________________________________________ Fecha____________________ Dirección ________________________________________________ Nº pedido____________________ Ciudad __________ Depto. __________ País ______ Contacto____________________ Teléfono ________________________________________________ e-mail____________________

Cantidad Código Descripción Precio unitario TOTAL


Entregado Por: Recibido Por:

Nombre Nombre Firma Firma

Sello Sello

ASOCIACION DE ARTESANOS TEXTILES BATANECOS ARTEXBATA Calle Principal San Sebastián, Depto. San Vicente, El Salvador Tel. 334- XXXX Fax 334-XXXX

NOTA DE ENVIO

Condiciones de pago

Cliente


191

5.17. Diagrama de Flujo del Sistema de Logística

Inicio

Elaborar presupuesto de compra

Comprar materia prima y materiales

Recibir y revisar MP adquirida

Ingresar MP a bodega

Producción solicita MP a bodega

Elaboración de Artesanías

Remisión de PT a Bodega

Recibir y revisar producto terminado

Elaborar plan de producción

B

Realizar inventario mensual de MP


192

Fin

Codificar e ingresar PT en bodega

Recepción de requisición de pedido

Preparar y despachar pedido

Entrega de PT a encargado de Vtas

Destino de PT

Sala de ventas Cliente mayorista

Encargado de Ventas revisa pedido

Entrega de PT a transportista

Transportista revisa pedido

B

Realizar inventario quincenal de PT

Registrar salida de PT en Bodega


193

5.18. Recomendaciones paralelas al Diseño

Para lograr los objetivos del Sistema de Logística de ARTEXBATA es necesario

que los artesanos miembros de dicha asociación tomen en cuenta las

siguientes recomendaciones:

5.18.1. Instalaciones

Aprovechando las dimensiones y el número de habitaciones con que cuenta la

casa, se recomienda hacer la siguiente distribución:

El salón principal destinarlo para producción, colocando ahí los cinco telares.

En el área 1 instalar las oficinas de Finanzas y Compras, para esto se

recomienda hacer dos cubículos y colocar puertas con seguro en cada uno.

La habitación 2 destinarla para bodega de materia prima y materiales, en

ésta se colocarán estantes metálicos abiertos y cerrados. Deberán abrirse

ventanas para evitar la humedad y colocar la suficiente iluminación, de tal

manera que no dañe los materiales.

La habitación 3 podría destinarse para bodega de producto terminado, en

donde también se deberán colocar estantes metálicos, de preferencia

algunos de éstos que sean cerrados para almacenar productos de colores

delicados como el blanco, beige, celeste, etc.

Se recomienda instalar una puerta entre ambas bodegas, si el encargado de

éstas será una misma persona.


194

La habitación 4 puede ser utilizada para la oficina de ventas y la habitación 5

para sala de ventas colocando estantes y vitrinas. Será necesario instalar

una puerta entre ambas.

Gestionar con algunas instituciones que les brindan apoyo para que les

ayuden a tramitar las instalaciones de los servicios básicos (agua potable,

energía eléctrica, línea telefónica), así como el equipo necesario para las

actividades administrativas (computadoras, teléfono, fax, etc).

Diagrama actual de las Instalaciones de ARTEXBATA


195

Diagrama propuesto para distribución de las Instalaciones


196

5.18.2. Operaciones

Definir horarios de trabajo de acuerdo a las leyes laborales. En base a un

plan de producción definir también metas diarias o semanales.

Una vez se cuente con una computadora, solicitar asesoría técnica para

crear y utilizar programas que faciliten sus operaciones administrativas.

Se recomienda que trabajen de una manera más constante y programada

con aquellas instituciones que les brindan asesoría en el área mercadológica

para promover sus productos y ampliar sus mercados a nivel nacional e

internacional.

Promover ésta actividad artesanal con las nuevas generaciones, invitando a

las instituciones educativas de la zona para que conozcan los talleres y el

proceso de elaboración de estos productos.

5.18.3. Distribución del Recurso Humano

Con los miembros que cuenta la Asociación actualmente, se sugiere

nombrar un encargado para cada una de las siguientes áreas: producción,

compras, ventas y finanzas. La bodega de materia prima/materiales y la de

producto terminado puede estar a cargo de una misma persona. Además del

encargado de producción deberán haber cuatro artesanos, de tal manera

que se estén utilizando los cinco telares que poseen.


197

El papel de Gerente General será desempeñado por el mismo encargado de

Finanzas, ya que no se cuenta con más personal y las operaciones actuales

de ARTEXBATA no requieren incrementarlo.

Se recomienda a la Asociación podría hacer acuerdos con las instituciones

educativas de la zona para que algunos estudiantes realicen prácticas,

desempeñándose como auxiliares y de esta manera se encarguen del

llenado de formularios y de hacerlos llegar a quienes corresponda.

5.18.4. Capacitación y Asesoramiento

La propuesta se entregará a la Casa de la Cultura de San Sebastián y a

PRODAP debido a que dichas instituciones han mostrado mayor interés en

apoyar a la Asociación.

La Casa de la Cultura sería el enlace entre la Asociación y las demás

instituciones.

A través de PRODAP pueden crearse programas para capacitar a los

miembros de ARTEXBATA en todos los procesos del Sistema de Logística.

Se recomienda a la Asociación pedir apoyo a CONAMYPE y FUNDAPYME

para realizar el estudio de mercado y así ampliar sus canales de

distribución.

FUCAD podría dar apoyo económico par las remodelaciones en las

instalaciones así como también para la adquisición de los servicios básicos y

equipo de oficina.


198


199

BIBLIOGRAFIA

Libros

- Casanovas, August. Cuatrecasas, Lluís. Logística Empresarial, Primera

Edición, 2003, Gestión 2000, S.A., España.

- Diez de Castro, Enrique. Distribución Comercial, Segunda Edición, 1997, Mc

Graw Hill, México.

- Franklin, Enrique Benjamín. Organización de Empresas, Análisis, Diseño y

Estructura, Segunda Edición, 1998, Mc Graw Hill, México.

- Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio,

Pilar. Metodología de la Investigación, Segunda Edición, 1998, Mc Graw Hill,

México.

- Krajewski, L.J., Ritzman, L.P. Administración de Operaciones, Estrategia y

Análisis, Quinta Edición, 2000, Prentice Hall, México.

- Meléndez, Maybol Rasiel. Como preparar el Anteproyecto de Investigación y

la Tesis de Graduación, Cuarta Edición, 2000, Mayvisión, El Salvador.

- Pérez Sainz, Juan Pablo; Andrade-Eekhoff. Capital Social y Artesanía en El

Salvador, Primera Edición, 1998, Imprenta Criterio, El Salvador.

- Rincón, Juana. Mecanismo para la Integración del Sistema Universitario

Nacional, Primera Edición, 1998, Venezuela.

- Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. Administración, Sexta Edición, 2000,

Prentice Hall, México.


200

- Stanton, William J.; Etzel, Michael J.; Walker, Bruce J. Fundamentos de

Marketing, Undécima Edición, 1999, Mc Graw Hill, México.

Tesis

- Tusell E., Blackman M. Guía Gráfica de las Principales Artesanías de El

Salvador, Universidad Dr. José Matías Delgado, 1987, El Salvador.

- Ventura Orellana, M.L. Organización de las Empresas Elaboradoras de

Artesanías de Fibras Burdas de Nahuizalco para la Producción y

Comercialización de sus productos, Universidad Dr. José Matías Delgado,

1986, El Salvador.

Revistas

- Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, Mayo 2000, “La Logística:

Una función no siempre comprendida en su empresa”

Publicaciones

- Dirección de Investigaciones Administración del Patrimonio Cultural. Algunas

Artesanías Tradicionales, 1983, Impresos Litográficos de Centroamérica, El

Salvador.

- Organización de Estados Americanos (OEA), Centro Interamericano de

Artesanías y Artes Populares (CIDAP). Artesanías y Diseñadores, Memorias

de la Reunión Técnica Iberoamericana sobre Diseño y Artesanías, Primera

Edición, 1991, Cuenca, CIDAP.


201

Entrevistas

- Sra. Irma Fuentes, Directora de Casa de la Cultura de San Sebastián, Junio

2004

Otras Fuentes de Información

- Folletos de Casa de la Cultura de San Sebastián, San Vicente, Junio 2004.


202


203

Anexo 1


204

Anexo 2: Encuesta para Artesanos

Somos estudiantes de la Universidad Dr. José Matías Delgado, de la Carrera de Licenciatura de Administración de Empresas y estamos elaborando nuestra tesis enfocada al diseño de un sistema de logística. Solicitamos su valiosa colaboración y anticipamos las gracias en contestar la siguiente encuesta.

Edad: Menos de 30 ________ 30 – 40 años _________ 40 – 50 años ________ 50 años ó más ________ Nivel Académico: 1º - 6º _______ Bachillerato __________ 7º - 9º _______ Técnico _____________ Ninguno _______

1. ¿Cuánto tiempo tiene de pertenecer a la Asociación? a) Un año o menos ________ b) 1 a 5 años ________ c) 5 años o más _________

2. ¿Qué ventajas o beneficios tiene el pertenecer a ARTEXBATA?

______________________________________________________________ 3. ¿Qué debilidades o desventajas tiene el pertenecer a ARTEXBATA? ______________________________________________________________ 4. ¿Con cuánto personal cuentan para laborar en los telares? __________________________________________________________

5. ¿Cómo realiza las compras de materia prima? a) De acuerdo a compras anteriores ___________ b) De acuerdo a un plan de producción __________ c) De Acuerdo a pedidos ___________

6. ¿Supervisa alguien las compras de materia prima que se hacen? a) Si _____ b) No _____ 7. ¿Elaboran planes de producción? a) Si ______ b) No _______ Si su respuesta es si, pase a la pregunta 4. Si es no, pase a la número 5.

8. ¿Cada cuánto tiempo se elaboran? a) Mensual _________ b) Trimestral __________ c) Semestral _________ d) Anual _________ 9. ¿Piden cotización a varios proveedores antes de hacer el pedido?


205

a) Si ______ b) No ______

10. ¿Qué condiciones de pago tienen con los proveedores? a) Crédito a 15 días ________ b) Crédito a 30 días ________ c) Pago en efectivo contra entrega del producto ________

11. ¿Cómo distribuyen el espacio de la bodega de almacenaje? a) De acuerdo a la materia prima a utilizar _________ b) De acuerdo a las diferentes clases de producto _______ c) Ninguna _________

12. ¿Llevan un control del inventario? a) Si _______ b) No_______ ¿Por qué? _________________________________

13. ¿Cada cuánto tiempo realizan este control? a) Semanal ________ b) Quincenal ________ c) Mensual ________

14. ¿Qué canales de distribución utilizan para comercializar sus productos? a) Minoristas _______ b) Distribuidor ________ c) Mayoristas ________

15. ¿Cómo establecen los precios de sus productos? a) En base a la utilidad que desean obtener _________ b) En base a los precios de la competencia _________ c) En base a la demanda existente __________

16. ¿Cómo trasladan sus productos a los clientes? a) Por medios propios _______ b) Por alquiler de transporte ________ c) Ninguno _________

17. ¿Cuáles de las siguientes instituciones les brindan ayuda financiera? a) Alcaldía ________ b) FONAMYPE ________ c) FUCAD ________ d) Cámara de Artesanos ________

18. ¿Bajo que condiciones estas instituciones les da la ayuda financiera?

____________________________________________________________________________________________________________________________

19. ¿Llevan un control y una planificación de los fondos recibidos?


206

a) Si _______ b) No _______


207

Anexo 3: Encuesta para Clientes

Somos estudiantes de la Universidad Dr. José Matías Delgado, de la Carrera de Licenciatura de Administración de Empresas y estamos elaborando nuestra tesis enfocada al diseño de un sistema de logística. Solicitamos su valiosa colaboración y anticipamos las gracias en contestar la siguiente encuesta.

1. ¿Qué tipo de distribuidor es usted?

a) Minorista _______ b) Mayorista _______ c) Detalle _______

2. ¿Cuánto tiempo tiene de ser cliente de la Asociación? a) Un año o menos _________ b) De uno a 5 años _________ c) Más de 5 años ________

3. ¿Con qué frecuencia le compra productos a la Asociación de Artesanos? a) Semanal __________ b) Quincenal ________ c) Mensual ________ d) Otro _________

4. ¿Por qué les compra productos?

a) Precio _______ b) Calidad _______ c) Variedad ______ d) Disponibilidad _________ e) Buen servicio _________

5. ¿Cómo hace sus compras a la Asociación?

a) Por encargos previos _______ b) En base a existencias de la Asociación _______ c) En base a la demanda de mercado ________

6. ¿Cómo considera el servicio que le brinda la Asociación?

1. Bueno ________ 2. Regular _______ 3. Malo _________

7. ¿Tiene un Plan de compras establecido con la Asociación?

a) Si ________ b) No _______

8. ¿Es su único proveedor la Asociación?

a) Si ________


208

b) No ________ 9. ¿Cómo considera los precios de la Asociación respecto a otros productores?

a) Altos ________ b) Bajos ________ c) Iguales ________

10. ¿Qué procedimiento usa para su compra?

a) Lo va a traer directamente a la Asociación ________ b) Le envían el producto a su local ________

11. ¿Qué recomendaciones le daría a la Asociación para mejorar su servicio?

__________________________________________________________

12. ¿Dónde comercializa los productos que adquiere de la Asociación? a) En San Sebastián b) Fuera de San Sebastián ¿Dónde?________________ c) En el extranjero ¿Dónde?________________


209

Anexo 4: Guía de Entrevista para Proveedores

1. ¿Cuánto tiempo tienen de trabajar con la Asociación?

2. ¿Qué tipo de materia prima le vende a la Asociación y en qué

cantidades?

3. ¿Con qué frecuencia le hace pedido de materia prima la Asociación?

4. ¿Le ofrece alguna clase de descuento a la Asociación según

volúmenes de compra?

5. ¿Cómo considera usted su relación con los miembros de la

Asociación?

6. ¿Le da facilidades de pago a la Asociación?

7. ¿Cómo considera usted la calidad de la materia prima requerida por

la Asociación?

8. ¿Cumplen ustedes con la fecha de entrega del pedido?

9. ¿Ha tenido alguna clase de problemas con los miembros de la

Asociación?

10. ¿Tiene algún comentario adicional que considere importante para la

investigación?


210

Anexo 5: Guía de Entrevista para Instituciones

1. ¿Desde cuándo le brinda ayuda a ARTEXBATA?

2. ¿Qué tipo de apoyo le está dando a ARTEXBATA?

3. Si su apoyo es de carácter financiero, ¿en qué condiciones se los da?

3.a. ¿Cada cuánto tiempo les provee de fondos monetarios?

3.b. ¿Le da seguimiento al uso de estos fondos?

3.c. ¿La Asociación le reporta en forma verbal o escrita el manejo de dichos

fondos?

4. Si su apoyo es de carácter técnico, ¿Cómo lo hace?

4.a. ¿Cada cuánto tiempo le da este apoyo?

4.b. ¿Mantiene un plan de trabajo con la Asociación?

5. ¿Le da apoyo para promover los productos? ¿Cómo lo hace?

6. ¿Qué otro tipo de apoyo le brida a la Asociación?

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