Texto 2 Estratgia de Produo/Operaes

fonte: TUBINO, Dlvio F.; SLACK, Nigel et. al. (com adaptaes)

1. Conceito

Estratgia de Produo ou de Operaes consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da

funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A

estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva, e como ela

ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

Fonte: Tubino, p. 22

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que

dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isto

consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a

empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Estes critrios devero refletir as

necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los

fieis empresa

2. Critrios ou Parmetros de Desempenho

Os principais critrios ou parmetros que influenciam o desempenho organizacional so:

a. Qualidade = Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia

b. Custo = Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia.

c. Flexibilidade = Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados;

capacidade para adotar diferentes posturas

d. Rapidez / Velocidade (Logstica) = entrega rpida, respeitando prazos; do ponto de vista do

cliente, o tempo total do processo

e. Confiabilidade = entrega confivel, respeitando o que o cliente solicitou

Evidentemente que, no mundo moderno, outros critrios podem ser considerados, como: inovao, meio-

ambiente, etc.

Leitura Recomendada: CORRA, cap. 2

Prioridades dos

Critrios de

Desempenho

reas

de Decises

Polticas

da

Produo

Estratgia

de

Produo

Veremos (itens 4 e 5 deste texto) que as organizaes podem combinar tais critrios, criando um mix

especfico para concorrerem no mercado em que atuam ou no qual pretendem atuar.

3. reas de Deciso na Produo/Operao

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo deste

sistema. Podemos citar como decises relevantes:

a. Instalaes = qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de

especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.

b. Capacidade de Produo = que nvel (sadas/tempo), como obt-la e como increment-la.

c. Tecnologia = quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade,

como atualiz-la e dissemin-la.

d. Integrao Vertical-Horizontal = o que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar

de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.

e. Organizao = qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao

e controles das atividades.

f. Recursos Humanos = como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e

remunerar a mo-de-obra.

g. Qualidade = atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises

empregar, quais os padres e formas de comparao.

h. Planejamento e Controle da Produo (PCP) = que sistema de PCP empregar, que poltica de

compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo

manter e formas de controles.

i. Novos Produtos = com que frequncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre

produtos e processos

4. Priorizando Critrios de Desempenho

No sentido de entender o processo de priorizao dos critrios, realizados pelos clientes, Hill (1985)

introduziu os seguintes conceitos:

a) Critrios qualificadores: so aqueles critrios de desempenho segundo os quais a empresa deve

atingir um nvel mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por determinado mercado. No

so determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nvel mnimo de exigncia para que o

produto ou servio seja considerado.

b) Critrios ganhadores de pedidos: so aqueles critrios de desempenho com base no qual o cliente

vai decidir qual vai ser o seu fornecedor, dentre aqueles qualificados

c) Critrios menos importantes: so critrios que no influenciam, de forma substancial, a deciso de

compra do cliente

J Slack (2002) props uma escala de 9 pontos para facilitar a anlise e classificao de cada critrio

competitivo, assim:

a) Critrios ganhadores de pedidos:

1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3. Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado

b) Critrios qualificadores:

4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor

5. Precisa estar em torno da mdia do setor

6. Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

c) Critrios menos importantes:

7. Normalmente no considerado; pode tornar-se mais importante no futuro

8. Muito raramente considerado pelos clientes

9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

A priorizao das estratgias da funo operaes tem dois momentos importantes: um deles, quando

do projeto e implantao de uma empresa que comea a operar; o outro, quando a empresa j est

em operao, com determinado desempenho. No primeiro caso, o estabelecimento de planos de ao

parte diretamente dos objetivos priorizados pelo mercado, correlacionados s reas de deciso

estratgica. No segundo caso utiliza-se a anlise de gaps (ou discrepncias) entre o desempenho

ideal e o real, atravs da MATRIZ IMPORTNCIA x DESEMPENHO

A priorizao dos critrios competitivos de desempenho, para o desenvolvimento de planos de ao,

deve ser feita atravs desta matriz, que envolve duas dimenses: uma delas, j analisada, refere-se

importncia dada aos clientes aos vrios critrios de desempenho. A outra dimenso refere-se ao

desempenho, comparado concorrncia mais forte, que a operao analisada apresenta, nos vrios

critrios de desempenho. Neste ltimo caso, proposta uma outra escala, tambm de 9 pontos, que

permite uma boa anlise e classificao de cada critrio de desempenho quando comparado ao

desempenho do mais forte concorrente:

a) melhor do que a concorrncia

1. Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente

2. Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente

3. Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

b) igual concorrncia

4. Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

6. Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes

c) pior do que a concorrncia

7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes

8. Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes

9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

5. Matriz Importncia x Desempenho (zonas de prioridade de melhoramento)

A utilizao da matriz depende de se conhecer o desempenho dos concorrentes, tarefa nem sempre

fcil.

O cruzamento das duas dimenses importncia dos critrios de desempenho para o mercado

(clientes) e desempenho nos critrios comparados concorrncia permite identificar regies

especficas na Matriz Importncia x Desempenho, conforme mostrado na figura abaixo:

Fonte: Slack (com adaptaes)

Exemplo de aplicao da Matriz Importncia x Desempenho: estudo de caso para uma rede de lanchonetes do

tipo alimentao rpida (fast food)

ANEXO: O Investimento sem Retorno da Mercedes-Benz

Adaptado de Gestores, Gurus e Gnios, Marco Antnio de Arajo, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro: 2004, pp. 177 a 180.

A fbrica da Mercedes-Benz em Juiz de Fora-MG, inaugurada em abril de 1999, foi inspirada na montadora alem de Rastatt, onde se concentra a produo do Classe A. A filial brasileira foi planejada para possibilitar Mercedes-Benz uma fatia do mercado para qual as estimativas assinalavam, em 1995, um potencial espetacular de vendas. Foi essa perspectiva que atraiu para o Brasil uma legio de novas marcas e investimentos em novas fbricas. As previses grandiosas no se cumpriram e a Mercedes-Benz foi uma das montadoras mais afetadas. A meta da organizao era montar 70.000 carros por ano na unidade de Juiz de Fora. Realizou, em 1999, 2000 e 2001, somente 14.307, 15.682 e 9.041 unidades do Classe A, respectivamente (conforme a edio no. 752, de 31/10/2001, da Revista Exame). Fatores restritivos da Daimler-Chrysler:

encarecimento do produto, afetado pela alta da taxa de cmbio, devido elevada participao de componentes importados

acirramento da concorrncia

retrao dos mercados brasileiro e argentino

inexperincia da Mercedes-Benz e sua rede de concessionrios no Brasil na venda de automveis Fatores impulsionadores da Daimler-Chrysler:

em novembro de 1998, Daimler-Benz e Chrysler fundem suas operaes e dessa transformao nasce a DaimlerChrysler AG, detentora de marcas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge e Jeep

no Brasil, dentro da estratgia de integrao da empresa no grupo DaimlerChrysler mundial, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou em Daimler-Chrysler do Brasil Ltda. em dezembro de 2000 (hoje as marcas atuam separadamente).

a fbrica de Juiz de Fora foi pioneira na adoo de novas tcnicas de produo, organizao e trabalho em equipe, atingindo um dos mais altos padres de qualidade entre todas as unidades de automveis da marca Mercedes-Benz no mundo e vista como uma das mais modernas da indstria automobilstica da Amrica Latina.

Concluso: por ter trabalhado com um cenrio muito otimista, a Daimler superestimou a capacidade de

produo da unidade de Juiz de Fora, demonstrando como uma deciso estratgica equivocada pode

trazer conseqncias nefastas para a operao. Hoje, tal fbrica ocupada como plo montador de

produtos para os mercados de exportao e local. O Classe A sumiu, h tempos, do mercado brasileiro.

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Referncias Bibliogrficas:

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. SP: Atlas, 2008.

TUBINO, Dlvio F. Sistemas de Produo: a Produtividade no Cho de Fbrica. Porto Alegre: Bookman,

1999.