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Administração de Produção e Operações
Capítulo 2
Estratégia de produção e operações
REDE ACCOR
Eduardo Pécora
POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
3
CONTEXTO HISTÓRICO
Antes dos anos 60 a gestão de operações era baseada em correções a posteriori.
Após a 2 guerra, houve uma bolha de demanda no mercado dos EUA (mercado comprador).
Durante a crise do petróleo 1973, os carros japoneses ficaram altamente valorizados.
Eduardo Pécora
POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
•As operações (tanto em produção quanto em serviços) envolvem, numa grande quantidade de situações, a maioria dos investimentos de uma empresa;
•A maioria das decisões em operações inclui normalmente, recursos físicos quem têm por natureza uma grande inércia decisória.
•As decisões em operações uma vez tomadas são difícies de serem revertidas.
•Decisões estratégicas impactam grandemente como a empresa vai competir no mercado.
(Skinner 1969)
4
Eduardo Pécora
ESTRATÉGIA OU GESTÃO DE OPERAÇÕES?
5
Gestão
Tem o foco mais operacional, ou seja, como gerenciar cada um dos processos, envolvidos na produção.
Estratégica
Tem foco na função de produção mas como um processo global e como esta se relaciona com as outras áreas da empresa.
ESCOLHAS ESTRATÉGICAS IMPLICAM EM RENÚNCIAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS COMPETITIVOS
7
TRADE-OFFS
FERRAMENTAL PARA ANÁLISE DE FOCO FERRAMENTAL PARA ANÁLISE DE FOCO
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA TIPOS DE CRITÉRIOS COMPETITIVOS
ESCALA DE NOVE PONTOS - IMPORTÂNCIA
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor5.Precisa estar em torno da média do setor6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8.Muito raramente é considerado pelos clientes9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
ESCALA DE NOVE PONTOS - IMPORTÂNCIA
ESCALA DE NOVE PONTOS - DESEMPENHO
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
IGUAL À CONCORRÊNCIA
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
ESCALA DE NOVE PONTOS - DESEMPENHO
FP1
FP2
FP3
Outros
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SM1 SM2 SM3 OutrosUO ...
UO – unidade produtivaFP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
ANÁLISE ESTRATÉGICA: ALINHAMENTO FP1
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Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos
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UO – unidade produtivaFP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO
Importância dadapelo cliente
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UO – unidade produtivaFP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
PRIORIDADES
Importância dadapelo cliente
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SM1 SM2 SM3 Outros
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Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos
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(manutenção)
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Adequado1 Adequado2 Melhorar2
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Oportunidades emoutros segmentos
de mercado
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UO – unidade produtivaFP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
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Critérios dedesempenho
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Importância dadapelo cliente