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GRUPO 08 Fernanda Bertoldo José Henrik Zomer Márcia Rocha Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva Universidade de Brasília Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação (PPGCInf) Mary M. Crossan, Henry W. Lane, Roderick E. White (1999) Texto 8: An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution

Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

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Page 1: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

GRUPO 08

Fernanda Bertoldo

José Henrik Zomer

Márcia Rocha

Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva

Universidade de Brasília

Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação (PPGCInf)

Mary M. Crossan, Henry W. Lane, Roderick E. White (1999)

Texto 8: An Organizational

Learning Framework: From

Intuition to Institution

Page 3: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Sobre o artigo

3

Page 4: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Sobre o termo “Aprendizagem

Organizacional”

4

Cangelose e Dill (1965) iniciaram as discussões, há mais de 30 anos*, e apesar de, ultimamente, ser

um termo bastante discutido, não há consenso sobre seu entendimento.

Hubber (1991): aborda aprendizagem organizacional como um processo informacional.

Nonaka e Takeuchi (1995): preocupam-se com a questão da inovação de produtos.

March e Olsen (1975): exploraram como as limitações cognitivas dos gestores afetam a

aprendizagem organizacional.

★ Os autores acima compartilham alguns tópicos comuns, mas os domínios diferem

significativamente. Os autores do artigo identificam a renovação estratégica como um fenômeno

implícito de interesse.

Page 5: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Aprendizagem Organizacional

5

Page 6: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Requisitos de um modelo

1) Identificar um fenômeno de interesse: neste caso, renovação da

estratégia;

2) As premissas chaves precisam ser afirmadas (Bacharach, 1989);

3) As relações entre os elementos do modelo devem estar descritas

(Sutton & Staw, 1995; Weick, 1995; Whetton, 1989)

6

Sutton e Staw (1995): “Teoria é conexão entre fenômenos, uma

história sobre por que atos, eventos, estruturas e pensamentos

ocorrem”

Page 7: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Premissas para a proposição 4Is

Premissa 1: A aprendizagem organizacional envolve uma tensão entre a

assimilação de novos aprendizados e o uso do que foi aprendido.

Premissa 2: A aprendizagem organizacional é multi-nível: indivíduo, grupo

e organização.

Premissa 3: Os três níveis de aprendizagem organizacional estão ligados

por processos sociais e psicológicos: intuir , interpretar, integrar e

institucionalizar (4Is).

Premissa 4: Cognição afeta a ação (e vice-versa).

Proposição: Os 4i’s são relacionados em processos de feed-forward e

feedback através dos níveis. 7

Page 8: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem

organizacional

8

INTERPRETAÇÃO

Organizações também não

interpretam. O processo

fica mais robusto se há

conversas e interações

com outros indivíduos.

INTEGRAÇÃO

Implica no

desenvolvimento de

compartilhamento de

entendimentos e

coordenação das ações

pelos membros do grupo.

ocorrem em nível de grupo

ocorrem em nível individual ocorrem em nível organizacional

Feed forward: É a transferência de aprendizados de indivíduos e grupos que se tornam incorporados, ou

institucionalizados na forma de sistemas, estruturas, estratégias e produtos. (Hedberg, 1981; Shrivastava, 1983)

INTUIÇÃO

É um processo

individual. Pode

acontecer num

contexto de grupo ou

organizacional, mas

é uma possibilidade

apenas individual.

INSTITUCIONALIZAÇÃO

Organizações, assim como outras

instituições sociais, são

construídas socialmente. As

rotinas e regras existirão

independentemente de qualquer

indivíduo.

Page 9: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

INTUIÇÃO

É um processo

individual. Pode

acontecer num

contexto de grupo ou

organizacional, mas

é uma possibilidade

apenas individual.

Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem

organizacional

9

INTERPRETAÇÃO

Organizações também não

interpretam. O processo

fica mais robusto se há

conversas e interações

com outros indivíduos.

INTEGRAÇÃO

Implica no

desenvolvimento de

compartilhamento de

entendimentos e

coordenação das ações

pelos membros do grupo.

ocorrem em nível de grupo

ocorrem em nível individual ocorrem em nível organizacional

Feedback: Como os aprendizados institucionalizados afetam os indivíduos e grupos

INSTITUCIONALIZAÇÃO

Organizações, assim como outras

instituições sociais, são

construídas socialmente. As

rotinas e regras existirão

independentemente de qualquer

indivíduo.

Page 10: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Os 4 “i”s – Modelo de aprendizagem

organizacional

▰ Organizações não intuem. Intuição é o

único atributo humano que a organização

não possui.

▰ Os 4 processos ocorrem ao longo dos 3

níveis. Eles fluem naturalmente de um

para o outro e é difícil definir com precisão

onde um termina e o próximo inicia.

▰ Intuição ocorre no nível individual e

institucionalização ocorre no nível

organizacional.10

ntuição

nterpretação

ntegração

nstitucionalização

Page 11: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Intuição

11

Segundo a etimologia do termo, intuição vem da palavra latina intuitus: "in"- em, dentro, e "tuitus", particípio passado de "tueri" - olhar, ou seja, "olhar dentro" (Muniz, 1988). Visão voltada para dentro de si ou ainda olhar a partir de dentro de si.

Page 12: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Intuição: Reconhecimento de padrões

❏ O aprendizado individual envolve perceber semelhanças e

diferenças, padrões e possibilidades. Embora existam

diversas definições sobre intuição, a maioria envolve

alguns tipos de reconhecimento de padrões;

❏ Prietula d Simon (1989): tornar-se um expert leva 10 anos

e requer a aquisição de 50.000 peças de conhecimento.

❏ Duas situações não são as mesmas e, padrões, apesar de

similares nunca são idênticos. A habilidade de fazer

conexões e discernir possibilidades é a chave para a

intuição. 12

Page 13: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Intuição especializada x intuição

empreendedora

Intuição Especializada

❏ Voltada para o passado;

❏ Promove insights para o

reconhecimento de padrões;

❏ Dá suporte ao uso, à

aplicação.

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Intuição Empreendedora

❏ Orientada para o futuro;

❏ Percepção de relações novas

emergentes e possibilidades não

identificadas previamente;

❏ Promove inovação e mudanças

❏ Apoia a exploração e gera novos

insights.

Page 14: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Piloto no Vietnã se inspirou na guerra para criar FedEx

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❏ Na década de 1960, o estudante de Economia da Universidade Yale Frederick Wallace Smith teve uma ousada

ideia de negócio. Em um artigo apresentado durante o curso, ele descreveu um serviço de entrega que funcionaria

durante a noite, quando os aeroportos não estavam congestionados, e que seria implementado em uma era em que

as informações circulassem via computadores.

❏ Ao participar do conflito como piloto do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA, percebeu que a logística militar norte-

americana poderia ser transposta para a vida civil.

❏ Apaixonado por aviação, aprendeu a pilotar aos 15 anos. No Corpo de Fuzileiros Navais participou de mais de 200

missões de combate e teve a oportunidade de observar a organização logística do sistema militar norte-americano.

❏ Após retornar para a vida civil, Smith adquiriu uma empresa de manutenção de aeronaves, mudando seu foco para

o comércio de aviões usados. Em 1971, ele juntou os US$ 4 milhões que tinha recebido de herança com mais R$

91 milhões que conseguiu de capital de investimento e, enfim, fundou a FedEx.

Page 15: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Interpretação

15

Ocorre no nível individual e do grupo;

Começa a captar os elementos conscientes do processo de aprendizagem individual;

Page 16: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Interpretação

16

Através da interpretação os indivíduos desenvolvem mapas cognitivos sobre vários

domínios;

Uma pessoa com

mapas cognitivos

muito ricos será

capaz de ver as

coisas e agir de

maneira diferenciada;

Page 17: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Interpretação

17

As pessoas são mais propensas a “ver algo quando acreditam” do que “acreditar quando

o vêem” Weick, 1979

Page 18: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Interpretação

18

À medida que o processo interpretativo se move para além do indivíduo e se encaixa

dentro do grupo de trabalho, ele se torna integrado. Processos interpretativos individuais

se juntam em torno de uma compreensão compartilhada do que é possível, e os

indivíduos interagem e tentam encenar essa possibilidade.

Page 19: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Integração – Ocorre no nível do Grupo e da Organização

▰ Busca uma ação coletiva coerente

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▰ Necessária a compreensão compartilhada pelos

membros do grupo

▰ Os significados podem ser percebidos de forma

diferente por pessoas diferentes

▰ O diálogo transforma a qualidade da conversação

Page 20: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Integração – Ocorre no nível do Grupo e da Organização

Incorporação de um elemento num

conjunto.

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Page 21: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Integração

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Comunidades de prática

Page 22: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Integração

Estudo etnográfico

▰ A prática real não é a especificada no manual ou

ensinada em sala de aula

▰ A prática real é capturada e promulgada por histórias

contadas pelos membros da organização

▰ As histórias refletem a complexidade da prática real

▰ As próprias histórias se tornam repositório da

sabedoria coletiva

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Page 23: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Institucionalização – somente no nível Organizacional

“O aprendizado organizacional é diferente

da simples soma do aprendizado de seus

membros.”

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Page 24: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Institucionalização

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Page 25: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Institucionalização

Sistemas de diagnóstico

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▰ A ação coerente é alcançada com a ajuda de planos

e outros sistemas formais

▰ O plano produz resultados favoráveis

▰ O plano torna-se rotina

Garante a continuidade da

execução das rotinas

Page 26: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Institucionalização

▰ A institucionalização requer o consenso dos membros influentes da

organização

▰ Podem surgir lacunas entre o aprendizado individual e do grupo com

relação ao da instituição

▰ Pode haver improvisação na execução

▰ O desafio é gerenciar a tensão entre o aprendizado institucionalizado

e a nova aprendizagem através dos processos de intuir, interpretar e

integrar

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Page 27: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Apple Story

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Page 28: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Apple History

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Steven Jobs conviveu desde criança com os eletrônicos, com

vizinhos que faziam células fotoelétricas, pilhas e radares. Cresceu

admirando essas coisas. Descobriu que era mais inteligente do que o

pai quando um vizinho mostrou que poderia amplificar o som do

microfone de carbono em um alto-falante sem amplificador, foi

quando percebeu que o pai não sabia de tudo e aí começou a

despertar... Que era mais inteligente que os pais.

Ou seja, desde criança foi rodeado por eletrônicos.

Do segundo para o terceiro ano fez um curso de eletrônica com um

ex-piloto do marinha, não concluiu o curso que era de 3 anos, fez

apenas 1.

Page 29: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

29

Jobs e Wozniak na garagem, em 1976

Casa de Sunnyvale, onde a Apple nasceu

Apple History

Nesse momento conheceu Stephen

Wozniak (ex aluno deste curso), logo

se identificaram pois também era

apaixonado por eletrônica.

Criaram juntos a “caixa azul” que fazia ligações

gratuitas. Esse é considerado o embrião da Apple.

Page 30: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Apple History

30

Foi profundamente influenciado pela ênfase do

budismo na intuição.

Abandonou a faculdade e fez um curso de

caligrafia onde aprendeu sobre letras com serifa e

sem serifa (traço ou barra que remata cada haste

de certas letras, de um ou de ambos os lados).

Trabalhou na Atari, fez que os chips produzissem

desenhos divertidos e interações agradáveis.

Deixou a Atari para uma viagem de busca

espiritual à Índia, lá percebeu que as pessoas

usam mais a intuição do que o intelecto.

Ele distorcia a realidade. Quando decidia que

alguma coisa devia acontecer, ele simplesmente a

fazia acontecer. Acreditava no impossível. Ao

retornar da Índia, retomou o trabalho na Atari

(trabalhando à noite, como da primeira vez, devido

ao seu “perfume” e “humor”!!!

O computador pessoal começou com um grupo

que ficou conhecido como Homebrew Computer

Club (Clube do computador feito em casa) que teve

uma reunião em 05 de março de 1975 onde

Wozniak participou e teve um insight com o

microprocessador apresentado, pois tinha

projetado um terminal, com teclado e monitor. Foi o

início do Apple I. Em 29 de junho de 1975 fez o

primeiro teste digitando algumas teclas do teclado

e as letras apareceram na tela. Quando Jobs viu,

ficou impressionado e vislumbrou o que

aconteceria mais tarde. Jobs conseguiu convencer

Wozniak a abrir uma empresa. O nome veio da

fazenda de maças que frequentava na sua época

zen.

Page 31: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

⮚ Intuição

⮚ Ideias inicialmente vagas

⮚ Percebeu padrões usando metáfora:

⮚ Computador pessoal como um aparelho doméstico (Wozniak)

⮚ Interpretação

⮚ Uso da linguagem nos insights para torna-los concretos

⮚ Diálogo em grupo reforçando cognições individuais31

Apple History – Steven Jobs

Page 32: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

⮚ Integração

⮚ Identificação de áreas com diferenças e concordâncias

⮚ Desenvolvendo de palavras para descrever os insights

⮚ Geração de significado às percepções

⮚ Organização

⮚ Inicialmente informal, espontâneo

⮚ Geração de Regras, Rotinas e Procedimentos formais:

⮚ Sistemas de Diagnósticos 32

Apple History – Steven Jobs

Page 33: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

⮚ Processo dinâmico

⮚ Cria tensão entre:

⮚ Novas aprendizagens (exploration - feed forward)

⮚ O conhecimento adquirido (exploitation - feedback)

⮚ O que já foi aprendido “impede” assimilar novas aprendizagens

33

Aprendizagem Organizacional

Page 34: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Aprendizagem Organizacional

como um Processo Dinâmico

34

Indivíduo

Grupo

Organização

FEEDBACK: Relaciona o que tem sido

aprendido com o impacto da aprendizagem

Indivíduo Grupo Organização

FEEDFORWARD: Analisa a transferência de aprendizagem

Page 35: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Aprendizagem Organizacional

como um Processo Dinâmico

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Page 36: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

⮚ Desafios:

⮚ Indivíduos precisam se comunicar

⮚ Realizar uma “destruição criativa” na instituição permitindo:

⮚ Insights

⮚ Experimentação

⮚ Regras e rotinas que impedem novos aprendizados

⮚ Fluxo de Produção versus o Fluxo de Aprendizagem

36

Aprendizagem Organizacional

como um Processo Dinâmico

Page 37: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Questionamentos

❑Existe um nível satisfatório de intuição com insights inovadores na organização?

❑Há motivação, compreensão, capacidade e oportunidade de interpretar o ambiente?

❑As experiências individuais e de grupo ajudam a desenvolver um entendimento compartilhado?

❑Quão bem as percepções individuais são compartilhadas, integradas e institucionalizadas?

❑Quais impedimentos existem para integrar perspectivas individuais?

❑Quanto do capital intelectual da organização reside em indivíduo chefes?

❑Existe suficiente aprendizado institucionalizado?

❑A aprendizagem institucionalizada facilita ou impede a intuição, interpretação e integração?

❑Qual é a interação entre o feed-forward e o feedback nos processos? 37

Page 38: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Considerações

❑Natureza dinâmica da Aprendizagem Organizacional

❑Examinar mais do que indivíduos, com link entre interpretar e institucionalizar

❑Desenvolvimento:

❑Cognição (conhecimento, compreensão, crenças) e

❑Ação (comportamentos)

❑A aprendizagem é impactada por diferentes partes da organização

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Page 39: Texto 8: An Organizational Learning Framework: From

Considerações Finais

❑Os autores desenvolveram esse Framework na busca por compreensão da AO tendo

duas áreas de pesquisa:

❑Entender os mecanismos que melhoram ou restringem os estoques e fluxos de

aprendizagem, como processo produtivo

❑Compreensão de como conciliar a tensão entre feed forward e feedback:

❑Continuidade e mudança

❑Vincular Gestão de RH, TI e SI como facilitadores da aprendizagem

❑Renovação estratégica como desafio de toda organização

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GRUPO 08

Fernanda Bertoldo

José Henrik Zomer

Márcia Rocha

Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva

Universidade de Brasília

Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação (PPGCInf)

Mary M. Crossan, Henry W. Lane, Roderick E. White (1999)

Texto 8: An Organizational

Learning Framework: From

Intuition to Institution