DEPARTAMENTO DE GESTÃO E ECONOMIA

Orientación al mercado y performance en las

organizaciones públicas. Un estudio en el ámbito de los gobiernos locales españoles.

Amparo Crevera Taulet

Junho, 2004

Texto de Apoio – Nº M – 05/2004

Ficha Técnica

Estatuto Editorial

Os Textos para Discussão do DGE propõem-se disponibilizar, on-line, trabalhos em fase avançada de elaboração, no âmbito da Gestão e da Economia, desenvolvidos por docentes, investigadores, mestrandos, doutorandos e docentes de outras universidades que sejam colaboradores do Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Beira Interior.

Está aberta a contribuições que utilizem métodos de investigação que se enquadrem nas correntes de pensamento científico nas áreas da Gestão e da Economia.

Normas para Publicação On-Line

Os trabalhos propostos para publicação deverão ter a aprovação de dois doutorados do Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Beira Interior e um membro do Conselho Editorial.

Universidade da Beira Interior Departamento de Gestão e Economia (DGE)

Pólo das Ciências Sociais e Humanas Estrada do Sineiro 6200-209 Covilhã

PORTUGAL TLF: 275319600 - FAX: 275319601

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Director José Alberto Fuinhas

Secretariado Elisabete Saraiva Ramos

Conselho Editorial José Alberto Fuinhas Paulo Maçãs Nunes Zélia Serrasqueiro

Colaboradores João Leitão

Composição e Impressão

Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Beira Interior

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(MKT_12) ORIENTACION AL MERCADO Y PERFORMANCE EN LA S ORGANIZACIONES PUBLICAS: UN ESTUDIO EN EL AMBITO DE LOS GOBIERNOS LOCALES ESPAÑOLES

Dra. Amparo Cervera Taulet Facultad de Economía.

Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados. Universidad de Valencia, España.

Av. de los Naranjos s/n. 46022 Valencia, España. E-mail: amparo.cervera@uv.es

RESUMEN: El presente trabajo posee como finalidad vincular los estudios de orientación al mercado desde el ámbito del marketing, con las propuestas de reforma y modernización desde los ámbitos administrativo y político. La orientación al mercado en las organizaciones empresariales, sus antecedentes y consecuencias, constituyen un tema ampliamente investigado en el ámbito empresarial. Sobre la base del análisis de estos trabajos y sus propuestas de aplicación a otros ámbitos, esta investigación se centra en el análisis de la orientación al mercado –u orientación al servicio del público- y su relación con el performance en las organizaciones públicas –concretamente en la administración pública local-. Los resultados demuestran el nivel de orientación al mercado de una organización pública posee algún tipo de relación con todos los aspectos analizados en relación al performance (general, financiero, en relación a los ciudadanos y en relación a los empleados). Palabras-clave: orientación al mercado, gobierno local, performance, consecuencias 1. INTRODUCCIÓN Al plantear la necesidad de reinventar el gobierno, Osborne y Gaebler (1992) están indicando que los instrumentos existentes para la solución de problemas colectivos necesitan un proceso de transformación. Como consecuencia de dicho proceso, el gobierno, a nivel local o nacional, debe asumir como principios fundamentales, entre otros, autorizar a los agentes a servir a los ciudadanos, dirigirse al cliente y no a la burocracia, y orientarse al mercado para la satisfacción de las metas públicas. Los autores asumen que el gobierno no puede funcionar como una empresa por sus características diferenciales, pero sí sugieren un talante más empresarial en contraposición a las férreas estructuras burocráticas que lo caracterizan. Como indica Richards (1994), a través de un cambio cultural liderado se podrá orientar a la organización pública hacia la satisfacción del cliente como medio para ser efectivos y mejorar la productividad. Pero el rol de las diversas organizaciones del Estado, sea cual sea su nivel, no se limita únicamente a la prestación de los servicios públicos sino a su gestión “sobre la base de unos principios más amplios tales como justicia, equidad, y acceso” así como “responsabilidad democrática y capacitación del ciudadano” (Grayson, 1994: p.117). Las filosofías anteriores y las acciones consiguientes desarrolladas tanto desde el terreno teórico como del práctico proveen, a nuestro juicio, de las condiciones necesarias para la introducción del concepto de marketing en el ámbito público y la consiguiente orientación al mercado (OM) de sus instituciones, denominada en este ámbito orientación al servicio del

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público por recoger las dos características esenciales de cualquier organización pública: ser un ente prestador de servicios y tener carácter público. En lo que a la Administración pública local se refiere, el marketing ha prestado históricamente poca atención a sus aplicaciones o potenciales aplicaciones en este campo.1 Sin embargo, es al nivel local (donde las decisiones de la Administración pública se refieren constantemente a bienes y servicios que afectan directamente a la vida de los ciudadanos) donde la aplicación de las habilidades del marketing es endémica (Stearns, Kerr y McGrath, 1979). Sin embargo, debe aceptarse que esta aplicación es viable con sus características propias (Snavely,1991). Han sido numerosos los aspectos analizados en relación a las consecuencias de la OM en el ámbito de las organizaciones empresariales. Ya en su propuesta de modelo, Kohli y Jaworski (1990) establecieron un modelo de antecedentes y consecuencias de la OM. Básicamente siguiendo estas propuestas junto a las presentes en la literatura, diversas hipótesis sobre las consecuencias en el desempeño del gobierno local serán formuladas y contrastadas. 1.1. LA NECESIDAD DE ESTUDIOS DE ORIENTACIÓN AL MER CADO EN LOS GOBIERNOS LOCALES En el ámbito de la Administración pública, diversas experiencias muestran la aplicación de ciertas herramientas de marketing como resultado de la adopción de una filosofía de acercamiento al ciudadano para la satisfacción más efectiva de sus necesidades en lo que se ha denominado orientación al mercado u orientación al servicio del público. Las características de las organizaciones públicas, lejos de impedir su orientación al mercado, deben ser consideradas razones que hacen necesaria la mejora de su misión de servicio al público que las legitimó. Como indican Wanna, O’Fairchiallaigh y Weller (1992), la adopción del concepto de marketing por las organizaciones públicas puede facilitar la provisión de servicios más ajustados a las demandas de los ciudadanos y más cuidadosamente guiados hacia aquellos que los necesitan más. Dicha adopción proveerá asimismo de los instrumentos idóneos para reducir las críticas de los grupos de interés o de los medios de comunicación a las acciones del gobierno, dado que el conocimiento de las necesidades del público facilita la organización de la oferta para su satisfacción, y las herramientas de comunicación mejorarán asimismo las relaciones de la institución con dichos grupos. La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida (FEMCV, 1991) enmarca la orientación al consumidor dentro de la tendencia a la protección al consumidor en el sector público, donde la Administración debe “adoptar una filosofía” - de servicio - “orientada al consumidor y la incorporación de una serie de medidas prácticas que aumenten la sensibilidad de los servicios públicos respecto a la influencia del consumidor” (FEMCV, 1991: 12), siendo cinco sus requisitos: información, acceso, posibilidad de elección, rectificación y representación (FEMCV, 1991: p.14). Una Administración pública orientada al ciudadano deberá buscar (Young, 1991) : la participación de los representantes de los ciudadanos en los procesos de planificación y prestación de los servicios; la participación del ciudadano como usuario individual en el punto de prestación; la creación de un sistema de recogida de quejas; la adquisición y diseminación de la información sobre los servicios disponibles y su uso; la ampliación de la capacidad de elección del usuario mediante la creación de nuevos servicios

1 A lo largo de este trabajo nos referiremos no tanto al concepto de “autoridad” local o corporación local sino al de “gobierno local” dentro de la tendencia seguida por algunas autoridades locales de adoptar un nuevo rol y asumir responsabilidades respecto a los cambios económicos, sociales y del entorno que afectan a los habitantes de su ámbito de actuación (Bovaird, 1995).

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así como la utilización regular y sistemática de la óptica del consumidor para la evaluación de los estándares de los servicios y de su conveniencia. Sin embargo, la presencia de acciones aisladas no garantiza la implantación del concepto de marketing en una organización (Trustrum, 1989) para su consiguiente orientación al mercado. Todo lo anteriormente señalado provee la conclusión de que un enfoque de la orientación al cliente limitado a la satisfacción de sus necesidades, que no contemple todas las dimensiones de la OM u orientación al servicio del público resulta insuficiente, siendo necesario el desarrollo del concepto en todas sus dimensiones. 2. MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS Es una premisa básica de este trabajo que la generación de información del mercado (para comprender sus necesidades), la diseminación de dicha información (para compartir dicha comprensión) y la respuesta a la misma (para la satisfacción de las necesidades del mercado) constituyen el núcleo central de la orientación al mercado, tanto en el ámbito lucrativo como en el de sin ánimo de lucro, en el privado y en el público, siguiendo el modelo básico de Kohli y Jaworski (1990), de probada aplicación en contextos político-económicos y culturales diversos (Selnes, Jaworski y Kohli, 1996), así como en el propio ámbito de las organizaciones públicas o no lucrativas (Wood y Bhuian,1993; Flavian y Lozano, 2001) (Figura 1). Figura 1. El Modelo de Orientación al Mercado en los Gobiernos Locales

ORIENTACIÓN AL MERCADO EN GOBIERNOS LOCALES

GENERACIÓNINFORMACIÓN

DISEMINACIÓNINFORMACIÓN

RESPUESTAINFORMACIÓN

Búsqueda de informaciónsobre:

- Ciudadanos

- Factores externos

- Competencia

Utilizando:

- Medios formales

- Medios informales

Hacer extensiva la informaciónsobre:

- Ciudadanos

- Factores externos

- Competencia

Creando flujos:

* Horizontales

* Verticales

Desarrollando, diseñando eimplementando reactiva yproactivamente:

- Programas, productos,servicios

- Sistemas para promover,fijar precios, distribuir ycrear productos y servicios

- Utilizando:*Segmentación*Diferenciación

*Otras herramientas demarketing

Fuente: Adaptado de Wood y Bhuian (1993). La OM aparece en el contexto de las administraciones públicas locales como orientación al servicio del público (Walsh 1989: p.6) para referirse a “una filosofía que guía a las autoridades locales que intentan acercarse al desafío de desarrollar nuevos patrones de organización más sensibles. Se basa en la idea de que las autoridades locales deberán prestar servicio para y con la gente y no simplemente hacia la gente” y ello debe reflejarse en los sistemas, estructura, procesos y cultura de la organización. Clarke y Stewart (1986), se refieren asimismo a la orientación al servicio público y establecen que en un gobierno local orientado al servicio del público formula e implanta sus políticas considerando a aquellos para los que los servicios se prestan y que finalmente los juzgarán en función del grado de satisfacción de sus necesidades. El servicio provisto sólo es de valor real si tiene valor para aquellos para los que es provisto, sujetos demandantes de un alto nivel de calidad de servicio únicamente alcanzable a través de una cercanía a estos. Se trata de proveer servicio al público,

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no hacia el público, mediante el conocimiento de sus necesidades; enfocar las acciones de la organización hacia el cliente y el ciudadano manteniendo un equilibrio con los procesos de decisión colectivos realizados a través de un proceso político (Clarke y Stewart, 1986). Dicho proceso político determina no sólo los recursos disponibles sino la naturaleza de los servicios a proveer y el acceso a los mismos. Kohli y Jaworski (1990) hipotetizaron inicialmente tres grupos principales de consecuencias de la OM: respuesta del cliente (satisfacción y lealtad), respuesta de los empleados (sprit de coros o sentimiento de pertenencia, satisfacción y compromiso con la organización), y performance financiero. Posteriormente, Jaworski y Kohli (1993) contrastaron dichas hipótesis, concluyendo que la OM influía fundamentalmente en el nivel de compromiso de los empleados y su sprit de corps. Sin embargo, los resultados obtenidos de los estudios empíricos no proveen de soporte inequívoco para la existencia de una relación positiva entre OM y performance. La ausencia de dicho consenso puede provenir de las diversas aproximaciones seguidas para conceptuar y medir bien la OM, bien el performance o desempeño organizativo (dimensiones consideradas y medida de dichas dimensiones). Sin embargo, las diferentes conclusiones sobre dicha relación podrían provenir de la ausencia de una relación lineal entre OM y desempeño (Dreher, 1993), o de la existencia de variables moderadoras que afectan dicha relación según, por ejemplo, el contexto considerado. Estas variables moderadoras podrían cuestionar una relación positiva entre OM y desempeño y por lo tanto, la implantación del concepto de marketing no afectaría al desempeño de forma uniforme dado que variaría según el contexto considerado. Aunque parte de los resultados obtenidos probaron lo contrario, Jaworsky y Kohli (1993:64) concluyeron que la relación entre OM y desempeño es robusta en contextos caracterizados por diferentes niveles de turbulencia de mercado, intensidad competitiva y turbulencia tecnológica. En este sentido, Slater y Narver (1994) concluyeron que, a pesar que los resultados obtenidos apoyaban parcialmente sus hipótesis, dado que a largo plazo todos los mercados poseen “bajas tasas de crecimiento, alta hostilidad, y cambios en las preferencias de los consumidores”, estar orientado al mercado nunca será negativo a pesar del efecto negativo moderador de ciertas variables que actúan a corto plazo. En el mismo sentido, Siguaw et al. (1998) concluyeron que la OM debería ser adoptada en cualquier caso, y compensar a largo plazo los costes asociados. Así, podría deducirse que la OM debe ser contemplada como una inversión que no necesariamente genera beneficios a corto plazo. En consecuencia, la adopción del concepto de marketing por una organización, con independencia de su carácter público o privado, lucrativo o no, debería realizarse sobre la base de que esto mejoraría su desempeño. La relación entre OM y performance ha sido contrastada fundamentalmente en el ámbito de las organizaciones privadas, pero no existe tanta evidencia de dicha relación en el ámbito público, donde por esencia la adopción de los principios del marketing debería considerar aspectos diversos a los meramente financieros. Por extensión de las conclusiones obtenidas en las organizaciones privadas, formularemos la hipótesis que la OM, en cada uno de sus componentes, debería estar relacionada de forma positiva con el desempeño en los gobiernos locales. Asimismo, siguiendo la propuesta de Jaworski y Kohli (1996) sobre la necesidad de considerar el desempeño organizativo en sus diversas dimensiones dada su diversidad, se analizarán las relaciones propuestas a nivel de desempeño financiero, utilización de recursos, desempeño en relación a los ciudadanos y desempeño en relación a los empleados. Sin

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embargo, los gobiernos locales son responsables no sólo de la provisión eficiente de servicios públicos velando los intereses generales, sino de la capacitación de los ciudadanos mediante la participación. Las corporaciones municipales han sido históricamente canales esenciales para la participación ciudadana y la resolución de asuntos de la comunidad. En consecuencia, un gobierno local orientado al mercado promoverá la participación activa mediante la creación de aquellos mecanismos mediante los cuales los ciudadanos puedan expresar sus necesidades, deseos, quejas y sugerencias. Ello nos lleva a plantear las siguientes hipótesis recogidas en la Tabla 1. Tabla 1. Hipótesis planteadas H1: Existe una relación positiva entre el nivel de OM del gobierno local y su desempeño.

H1a: Existe una relación positiva entre el nivel de generación de información del gobierno local y su desempeño.

H1b: Existe una relación positiva entre el nivel de diseminación de información del gobierno local y su desempeño.

H1c: Existe una relación positiva entre el nivel de repuesta a la información del gobierno local y su desempeño.

H2: Existe una relación positiva entre el nivel de OM del gobierno local y su desempeño financiero. H2a: Existe una relación positiva entre el nivel de generación de información del gobierno local y su

desempeño financiero. H2b: Existe una relación positiva entre el nivel de diseminación de información del gobierno local y su

desempeño financiero. H2c: Existe una relación positiva entre el nivel de repuesta a la información del gobierno local y su

desempeño financiero. H3: Existe una relación positiva entre el nivel de OM del gobierno local y su desempeño en relación a los

ciudadanos. H3a: Existe una relación positiva entre el nivel de generación de información del gobierno local y su

desempeño en relación a los ciudadanos. H3b: Existe una relación positiva entre el nivel de diseminación de información del gobierno local y su

desempeño en relación a los ciudadanos. H3c: Existe una relación positiva entre el nivel de repuesta a la información del gobierno local y su

desempeño en relación a los ciudadanos. H4: Existe una relación positiva entre el nivel de OM del gobierno local y su desempeño en relación a los

empleados. H4a: Existe una relación positiva entre el nivel de generación de información del gobierno local y su

desempeño en relación a los empleados. H4b: Existe una relación positiva entre el nivel de diseminación de información del gobierno local y su

desempeño en relación a los empleados. H4c: Existe una relación positiva entre el nivel de repuesta a la información del gobierno local y su

desempeño en relación a los empleados. H5: Existe una relación positiva entre el nivel de OM del gobierno local y su utilización de recursos.

H5a: Existe una relación positiva entre el nivel de generación de información del gobierno local y su utilización de recursos.

H5b: Existe una relación positiva entre el nivel de diseminación de información del gobierno local y su utilización de recursos.

H5c: Existe una relación positiva entre el nivel de repuesta a la información del gobierno local y su utilización de recursos.

H6: A mayor nivel de OM de los gobiernos locales, mayores niveles de participación ciudadana. H6a: Mayores niveles de generación de información por los gobiernos locales, mayores niveles de

participación ciudadana. H6b: Mayores niveles de diseminación de información por los gobiernos locales, mayores niveles de

participación ciudadana. H6c: Mayores niveles de respuesta a la información por los gobiernos locales, mayores niveles de

participación ciudadana. 3. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA 3.1. PROCEDIMIENTO El ámbito de la encuesta para la medición de la OM y de sus consecuencias fueron los ayuntamientos de la Comunidad Valenciana, España. Se trata de 540 ayuntamientos, distribuidos entre las provincias de Alicante (141), Castellón (136) y Valencia (263),

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correspondiendo a un total de 4.009.329 habitantes. Asimismo, con el fin de que la muestra tuviese una distribución similar a la población se fijaron unas cuotas por provincia, número de habitantes y partido político de forma que el envío postal se apoyó con la realización de encuestas personales que garantizasen alcanzarlas. Para la medición de los niveles de OM se utilizó como informante clave el Secretario del ayuntamiento.2 Se llevaron a cabo acciones diversas para lograr el apoyo a la investigación. Cuestionarios personalizados fueron enviados a todos los informantes clave para lo cual se realizó una base de datos a partir del Censo de Entidades Locales de la Comunidad Valenciana (1996) facilitado por la Federación Valenciana de Municipios y Provincias. A ello se añadía una carta de presentación del estudio, un sobre de respuesta con la dirección de reenvío y el franqueo correspondiente, así como una carta del correspondiente colegio provincial firmada por su presidente recomendando que se respondiese el cuestionario. Cada Secretario de ayuntamiento fue contactado telefónicamente para obtener su cooperación una semana antes del envío y una semana después. Ello ayudó, a detectar que no se producían incidencias que podían afectar negativamente a la muestra. Un total de 222 cuestionarios de Secretarios de ayuntamiento fueron recibidos lo cual provee de un índice de respuesta del 41,11%. Para contrastar las hipótesis propuestas, se llevó a cabo un análisis de correlaciones así como de ecuaciones estructurales. 3.2. INSTRUMENTOS DE MEDIDA Orientación al Mercado. La OM se midió utilizando la escala creada y validada por Cervera, Sánchez y Gil (1999) a partir del modelo teórico de OM adaptado al contexto de los gobiernos locales (véase Cervera, Mollá y Calderón, 1999), con probados antecedentes -relativos a la personalidad del alcalde, la organización y el entorno- y consecuencias -mayor participación ciudadana- (Cervera, Mollá y Sánchez, 2001). La escala mide la OM a través de las respuestas derivadas de las percepciones de los informantes clave seleccionados (el Secretario de Ayuntamiento en cada gobierno local), utilizando una escala Likert de 5 puntos desde 1 (muy en desacuerdo) a 5 (muy de acuerdo), incluyendo items en sentido inverso para evitar errores de tendencia en la respuesta. Del análisis factorial confirmatorio llevado a cabo, se obtuvieron 24 items que representan 4 dimensiones en vez de las 3 dimensiones propuestas teóricamente: generación de información sobre las necesidades de los ciudadanos, el entorno y su satisfacción con los servicios públicos (ocho items); generación proactiva de información sobre el impacto de los proyectos del gobierno local (cuatro items); diseminación de la información (cuatro items) a través de la organización y respuesta a la información generada y diseminada. Las propiedades psicométricas de la escala (validez de contenido, factorial, discriminante y convergente) proveyó de un instrumento fiable y válido para la medición de la OM del gobierno local. Performance o desempeño. El desempeño es una variable multidimensional (Jaworski y Kohli, 1993), caracterizada de formas diversas y cuya medición se realiza siguiendo modelos muy diversos (Bienstock, 1994). En relación a la medición del desempeño, los estudios que han analizado su relación con otras variables organizativas han adoptado dos aproximaciones básicas: primero, mediante una la utilización de diversos valores objetivos de las diversas

2 Los Secretarios del Ayuntamiento han sido los informantes clave dada su buena posición para comprender y describir las características

organizativas contempladas en el estudio, así como por su independencia respecto a los partidos políticos. De hecho, esta figura ya ha sido utilizada en otras investigaciones que han estudiado aspectos cuya unidad básica de análisis ha sido el gobierno local (Atlas Comercial de España. Revisión y actualización” editado por el Ministerio de Comercio y Turismo, (1994).

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variables bajo estudio; segundo, mediante una aproximación subjetiva, donde los informantes clave debían evaluar dando su opinión sobre el desempeño global, un aspecto concreto del mismo o el desempeño en relación a la competencia. Dada la elevada correlación detectada entre las medidas objetivas y subjetivas del desempeño (Venkatraman y Ramanujam 1986), puede asumirse que la aproximación subjetiva es válida, más incluso cuando las medidas objetivas disponibles no son apropiadas (Dess y Robinson, 1984). Los Secretarios de ayuntamiento fueron elegidos como informantes clave para evaluar el desempeño del ayuntamiento a nivel global. Sin embargo, la ausencia de una fundamentación teórica para la combinación de las diferentes dimensiones del desempeño en una sola medida y dada la diversidad de perspectivas de análisis (Jaworski y Kohli, 1996), medidas formativas del desempeño fueron propuestas (financiero, en relación al ciudadano, en relación a los funcionarios-empleados), cualitativas y cuantitativas, mejorando escalas previas de un solo ítem. El análisis factorial exploratorio realizado con rotación varimax proveyó de un factor de participación ciudadana explicando por sí solo el 40% de la varianza (valores propios mayores que 1). Siguiendo la propuesta de Jaworski y Kohli (1996) sobre la necesidad de considerar las dimensiones del desempeño de forma separada, se retuvo la dimensión participación ciudadana como la consecuencia de la OM a introducir en un modelo causal, dado su elevado nivel de varianza explicada y su fundamentación teórica como misión de cualquier organización pública democrática. 4. RESULTADOS En relación con H1, y como se esperaba, la evaluación del desempeño global juzgada por el Secretario de ayuntamiento (vP

21) está significativamente correlacionada con todos los componentes de la OM (p≤ 0.001). Por lo tanto, se han verificado H1a, H1b y H1c (Tabla 2). En relación a H2, vP2 muestra relaciones positivas significativas con dos de los componentes de la OM, verificando H2a y H2c. Otras medidas concretas del desempeño financiero fueron introducidas, medidas con datos objetivos (véase Tabla 3). Sin embargo, no aparece relación significativa entre los componentes de la OM y el resultado presupuestario. Sí existen correlaciones significativas entre los ingresos tributarios sobre actividades económicas y dos de los componentes de la OM, aunque muestran signos contrarios y por tanto no permiten obtener conclusiones definitivas (Tabla 3). Tabla 2 Matriz de correlaciones entre los indicadores del desempeño y los componentes de la OM.

FAC1_GEN FAC2_GEN FAC1_DIS FAC1_RES vp

2 Posición financiera 0.1878** 0.1156 0.1074 0.1397* vP

5 Reducción de costes 0.1170 0.2448*** 0.2068** 0.1746* vP

6 Reducción tiempo servicio 0.1820** 0.3855*** 0.3635*** 0.2670*** vP

8 Relaciones políticos-funcionarios 0.0579 0.3274*** 0.4566*** 0.0949 vP

10 Sentimiento de pertenencia 0.0707 0.3790*** 0.4499*** 0.1163 vP

12 Satisfacción del ciudadano 0.2000* 0.4459*** 0.3623*** 0.2483*** vP*

13 Calidad de los servicios 0.4772*** 0.1324 0.2438*** 0.5720*** vP*

14 Atención al ciudadano 0.5635*** 0.1423*** 0.2614*** 0.6164*** vP

21 Desempeño global 0.2600*** 0.3735*** 0.4473*** 0.2683***

*** p ≤ 0.001 ** p ≤ 0.01 *p≤ 0.05

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Tabla 3. Matriz de correlación entre aspectos objetivos del desempeño financiero y los componentes de la OM.

FAC1_GEN

FAC2_GEN FAC1_DISS FAC1_RES

Resultado presupuestario -.0251 -.0384 .0040 -.0182 Ingresos tributarios -.1761* .1336* -.1240 -.0715 Gastos sociales -.0572 -.0136 -.1913** .0120 Gastos económicos ** p ≤ 0.01 *p≤ 0.05

-.0881 -.0020 -.2135** -.0535

Desde una perspectiva más cualitativa a la aproximación financiera, se analizó la relación entre OM y la forma en que el gobierno local emplea sus presupuestos (Tabla 3). En relación a la Producción de Bienes y Servicios Sociales (grupo 4 del sistema español de Clasificación Funcional de los Gastos de las Corporaciones Locales), se obtuvo una relación significativa contraria a la esperada. Dado que esta cuenta incluye partidas como gasto local en sanidad, educación, vivienda y urbanismo, bienestar y cultura, se había supuesto que mayores niveles de OM estarían relacionados positivamente con el presupuesto público empleado. Sin embargo, los resultados obtenidos no apoyan esto, dado que el signo es el contrario al hipotetizado. En relación a los Gastos Económicos (grupo 5) que incluyen infraestructuras básicas y transporte, comunicaciones, infraestructuras agrícolas, investigación científica e información básica y estadística, de nuevo se había hipotetizado una relación positiva, pero los resultados obtenidos (relaciones significativas positivas) nos llevan a rechazar esta hipótesis. Respecto al desempeño en relación a los ciudadanos, H3 hipotetizaba una relación positiva entre OM y el desempeño en relación a los ciudadanos. Del análisis de las correlaciones (Tabla 2) se deriva que todos los componentes incluidos (satisfacción, atención y calidad de servicio) tienen una relación positiva significativa con la OM, confirmándose H3a, H3b y H3c. Resultados similares se obtuvieron con el desempeño en relación a los empleados (relaciones internas y sentimiento de pertenencia) dado que se produce una relación positiva significativa entre el desempeño y la generación y diseminación de información (H4a y H4b). Finalmente, el análisis de las correlaciones entre items referentes a la eficiencia de la gestión pública local en el uso de los recursos (reducción de costes y tiempo empleado en la provisión de servicios) y los componentes de la OM proveyeron de relaciones positivas significativas, confirmando las hipótesis relativas a H5. En resumen, los resultados obtenidos nos permiten afirmar que la OM posee relaciones positivas con la mayoría de los aspectos de gestión pública local en relación a su funcionamiento, sus empleados y los ciudadanos. OM y participación ciudadana. Para contrastar H6 que proponía que a mayores niveles de OM, mayores niveles de participación ciudadana, se propuso un modelo de ecuaciones estructurales utilizando EQS 5.1 (Bentler, 1995), que incluía diversos antecedentes de la OM y como consecuencia la participación ciudadana. En relación a la validez de las escalas incluidas en el modelo, la validez de contenido quedó probada mediante los procesos empleados para su construcción e inclusión de sus dimensiones teóricas mediante la revisión de la literatura. En relación a la validez convergente, todas las cargas obtuvieron valores t significativos (p<0.05). Respecto a la validez discriminante, cada coeficiente α de Cronbach alcanzó valores más altos que cualquier correlación de la escala con el resto de escalas. Comprobada la validez de las escalas empleadas en el modelo, se obtuvo que todas y cada una de las dimensiones de la OM posee una relación significativa con la participación ciudadana,

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confirmando H6a (parcialmente), H6b y H6c (H6a : g= -0.773, t = -2.724; g= 0.770, t = 5.377; H6b : g= 0.213, t = 1.682; H6c : g= 0.503, t = 1.978). Sin embargo, se obtuvo un signo negativo en la relación entre generación de información y participación (Tabla 4).

Tabla 4. Relaciones significativas confirmadas Relaciones propuestas Coeficiente

estandarizado Valor t

Respuesta → Participación 0.503 1.978* Diseminación → Participación 0.213 1.682** Generacion2 → Participación 0.770 5.377* Generacion1 → Participación *t significativo para p < 0.05 **t significativo para p < 0.1

-0.773 -2.724*

5. CONCLUSIONES En la concepción de este trabajo se sitúa la necesidad de acercar dos ámbitos cuya evolución hasta ahora se ha venido llevando a cabo de forma aislada: el marketing y la realidad política y administrativa que rige el funcionamiento de las administraciones locales. Una vez detectada la necesidad de desarrollar investigaciones sobre el constructo OM en diferentes ámbitos, y siguiendo las propuestas de investigadores de este ámbito, este trabajo pretende transferir la OM de las instituciones públicas. Sobre la base de la revisión crítica de los modelos propuestos, el modelo comportamental de Kohli y Jaworski (1990), Jaworski y Kohli (1993, 1996) resulta válido en el ámbito de los gobiernos locales con algunas adaptaciones y consiste en aquellas actividades de generación de información, diseminación y respuesta para la satisfacción de las necesidades sociales. Se han propuesto hipótesis sobre las consecuencias de la OM para su contrastación empírica, y todas ellas han probado poseer algún tipo de relación con el performance o desempeño (general, financiero, en relación a los ciudadanos, a los ciudadanos u operativo) evaluado por los informantes clave. Por lo tanto, podemos afirmar que la OM posee relaciones con el desempeño de los gobiernos locales, si bien dicha relación no se detectó en la forma en que dichos gobiernos emplean sus presupuestos. En relación a la participación ciudadana, todos los componentes de la OM determinan dichos niveles. Sólo uno de los signos obtenidos fue opuesto al esperado y ello puede derivarse del hecho que cuando los gobiernos locales poseen mayor información sobre los ciudadanos, se pueden considerar en una mejor posición para servirles, descuidando su participación. En todo caso, la participación ciudadana es un objetivo crucial de las democracias modernas y por lo tanto la OM de sus organizaciones públicas constituiría un medio clave para lograrla. Aunque los resultados obtenidos en este estudio son relevantes para la OM de las organizaciones públicas, la complejidad de los conceptos analizados plantean posibles áreas de mejora y de propuestas de investigación futura. En primer lugar, los juicios sobre la OM han sido provistos por sólo un miembro de la organización y más juicios de diversas áreas funcionales y niveles enriquecerían los resultados. Segundo, la OM ha sido evaluada desde la perspectiva de oferta, debiéndose incorporar el punto de vista de la demanda. Esto ayudará a detectar discrepancias y coincidencias sobre las que la organización deberá actuar. Tercero, los resultados de este estudio están basados en datos obtenidos en un momento del tiempo, resultando interesante incluir la dinámica de cambio de las relaciones obtenidas en el tiempo. Cuarto, mayor investigación deberá desarrollarse para profundizar y mejorar la medida del

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desempeño de las organizaciones públicas desde una óptica de marketing. En este ámbito, aspectos sociales deben ser incluidos, y no únicamente aquellos financieros. Es más, en la gestión de los gobiernos locales aspectos como calidad de vida, satisfacción ciudadana y éxito electoral deberían ser incluidos. Quinto, las variables moderadoras tales como el entorno y la innovación, ya analizadas en las organizaciones privadas, deberían ser objeto de mayor atención para una comprensión más profunda de la conexión entre OM y desempeño en el ámbito de lo público. Finalmente, la investigación en el ámbito de los gobiernos locales debe considerar que, además de los ciudadanos otros mercados deberían ser considerados -ciudadanos, funcionarios, visitantes, empresas, inversores, otros niveles de administración pública, gestores políticos- y en consecuencia los intercambios realizados podrán estar en mayor o menor medida orientados a dichos mercados. En el caso de los gobiernos locales, la OM implica superar no sólo barreras externas, sino otras de carácter interno, dada la necesaria transformación de las estructuras político-administrativas, de las filosofías de gestión y de las culturas organizativas en general. En esta línea, la denominada “nueva gestión pública” ha de seguir profundizando tanto en los problemas como en las alternativas para buscar soluciones más ajustadas a las necesidades de una gestión que debe prestar atención creciente a las preferencias de los ciudadanos para la adaptación de los productos a su complejidad y diversidad (Olías de Lima, 2001). BIBLIOGRAFÍA Bentler, P.M. (1995), EQS. Structural Equations Program Manual. Bienstock, C (1994), “A Cross Functional Analysis of Performance Measures in business Research”. Developments in Marketing Science, vol XVII. E. J. Wilson & W. C. Black Eds. Ac. of Marketing Science. Bovaird, T. (1995), “Urban Governance and “Quality of Life”. Marketing in strategies for competition between sustainable cities”. Conferencia Regional East and West. Gotemburgo, Suecia, 6-9 Mayo. Cervera, A.; Calderón, H. y Mollá, A. (1999), “Market orientation: A framework for Public Institutions”. Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing 7(1): 3-24. Cervera, A.; Sánchez, M. y Gil, I. (1999), “Desarrollo de una escala de Orientación al Mercado en al ámbito de las administraciones públicas”. Revista Española de Investigación de Marketing. Esic, 3(2): 55-82. Cervera, A.; Mollá,A. y Sanchez, M. (2001), “Antecedents and consequences of market orientation in public organisations”. European Journal of Marketing, 35: 1259-1287. Clarke, M. y Stewart, J. (1986), The Public Service Orientation: Issues an dilemmas to be faced. Working Paper nº4. Local Government Training Board. Agosto. Dess, G.G. y R.B. Robinson (1984), “Measuring organizational performance in the absence of objective measures: the case of privately-held firm and conglomerate business unit”. Strategic Management Journal, vol. 5, July-September: 265-273 Dreher, A. (1993), “Marketing Orientation : How to Grasp the Phenomenon” en Marketing for the New Europe. J. Chias and J. Sureda eds. 22 EMAC Conference, Barcelona, 25-28th May: 375-393. FEMCVT, Fundación Europea para la Mejora de las condiciones de Vida (1991), Servicios Públicos: Trabajar para el consumidor. Dublin. Flavian, C. y Lozano, F.J. (2001), “Orientación al mercado y resultados: una aplicación en el sector educativo español”. XIII Encuentros de Profesores Universitarios de Marketing. Málaga. 26-28 de septiembre.

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Textos para Discussão do DGE (Textos on-line em http://www.dge.ubi.pt)

2004 Nº M-15/2004 As organizações não governamentais de ambiente (ONGA’s) em Portugal

- Arminda do Paço

Nº M-14/2004 Dificuldades das organizações no apoio a projectos culturais - Elaine Assayag, Paula Gomes e Paulo Motta

Nº M-13/2004 O uso do Marketing nas organizações religiosas- Maria Madalena Abreu

Nº M-12/2004 Análisis de la representatividad de las secciones electorales: Un estudio

longitudinal - Félix Martín Delicia, Francisco Rondán Cataluña e José Hernández Mogollón

Nº M-11/2004 A orientação para a marca no sector não lucrativo, obrigação ou opção? - Paulo Duarte e Mário Raposo

Nº M-10/2004 La orientación a largo plazo en las relaciones socio – cooperativa: Análisis preliminar del sector agroalimentario de Aragón (España) - Jesús Cambra Fierro e Ana Fuster Mur

Nº M-09/2004 Propuesta de una escala para medir el grado de orientación al mercado de las cooperativas agroalimentarias españolas - Jesús Cambra Fierro e Ana Fuster Mur

Nº M-08/2004 Market orientation in the non-profit sector: a resource dependence perspective - Isabel Maria Macedo e José Carlos Pinho

Nº M-07/2004 Quality evaluation in healthcare services based on the customer-provider relationship - Vasco Eiriz e José António Figueiredo

Nº M-06/2004 Satisfacción con los cursos de verano: un análisis exploratorio - Mercedes Marzo Navarro, Marta Pedraja Iglesias e Maria Rivera Torres

Nº M-05/2004 Orientación al mercado y performance en las organizaciones públicas. Un estudio en el ámbito de los gobiernos locales españoles - Amparo Crevera Taulet

Nº M-04/2004 Diferencias en la determinación y percepción de la realidad para la actuación pública mediante cuestiones de respuesta cerrada y abierta: Teoría y práctica - Ramón Álvarez Esteban, José Luis Burguete e Pablo Gutiérrez Rodríguez

Nº M-03/2004 Supply chain relationships in local government in the United Kingdom: Na exploratory study - Terry Robinson e Lesley Jackson

Nº M-02/2004 Marketing territorial: Um instrumento necessário para a competitividade das regiões rurais e periféricas - Anabela Dinis

Nº M-01/2004 A natureza do Marketing do ensino superior público português: Análise exploratória - Luísa Lopes e Mário Lino Raposo

2003 Nº E-05/2003 A Avaliação do Capital de Risco segundo a Teoria das Opções

- Paulo Peneda Saraiva

Nº E-04/2003 Microeconomia simplificada para iniciantes dos curso de gestão, economia e marketing - Carlos Osório

Nº E-03/2003 O canal do crédito, o sobreendividamento e as crises económicas - José Alberto Fuinhas

Nº E-02/2003 Housing Market in Portugal revisited: a spatial analysis for 275 counties - Pedro Guedes Carvalho

Nº E-01/2003 Giz e tecnologias de informação e comunicação:uma avaliação de um ano de Microeconomia (I & II) para três licenciaturas - Carlos Osório

2002 Nº 11/2002 Competitive Balance in the Portuguese premier league of professional soccer

- António Marques

Nº 10/2002 Risco de Perda Adicional, Teoria dos Valores Extremos e Gestão do Risco: Aplicação ao Mercado Financeiro Português - João Monteiro - Pedro Marques Silva

Nº 08/2002 Alguns considerandos sobre o canal do crédito - José Alberto Fuinhas

Nº 07/2002 Externalities of the Microsoft’s Network Goods - João Leitão - Carlos Osório

Nº 06/2002 A admissibilidade teórica do canal do balanço - José Alberto Fuinhas

Nº 05/2002 A admissibilidade teórica do canal do crédito bancário

- José Alberto Fuinhas

Nº 04/2002 O canal do crédito e a política monetária - José Alberto Fuinhas

Nº 03/2002 Parcerias estratégicas da banca portuguesa em portais digitais - João Leitão, Carlos Osório e Daniela Gomes (Publicado na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, Volume 1, N.º 3, Outubro/Dezembro de 2002, INDEG/ISCTE e Fundação Getulio Vargas, Lisboa)

Nº 02/2002 Os canais de transmissão da política monetária - José Alberto Fuinhas

Nº 01/2002 O canal do crédito bancário na economia portuguesa: análise econométrica do período de 1977 a 1998 - José Alberto Fuinhas

2001 Nº 12/2001 Housing and Labor Markets Connections: recent developments in the

portuguese economy - Pedro Guedes Carvalho

Nº 11/2001 Desenvolvimento Rural na Sociedade do Conhecimento - Pedro Guedes Carvalho, João Leitão e Andrea R. Silva (Publicado na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, Volume 1, N.º 2, Julho/Setembro de 2002, INDEG/ISCTE e Fundação Getulio Vargas, Lisboa )

Nº 10/2001 A gestão do portafólio de títulos e a eficácia do canal do crédito bancário - José Alberto Fuinhas e José R. Pires Manso (Publicado na Revista de Gestão e Economia, nº2, DGE/UBI, Janeiro 2002)

Nº 09/2001 Digital Challenges for the Small and Medium Enterprises of the Textile and Clothing Industry in Portugal - Carlos Osório e João Leitão (Publicado na Revista de Gestão e Economia, nº2, DGE/UBI, Janeiro 2002)

Nº 08/2001 Aluguer e Venda de Bens Duráveis em Caso de Monopólio - Carlos Osório e Paulo Maçãs

Nº 07/2001 A Dinâmica dos Termos de Troca e da Balança Comercial: Curva S na Europa? - Alda Rito, Alexandra Ferreira e Tiago Sequeira (Publicado na revista Prospectiva e Planeamento, Departamento de Prospectiva e Planeamento, Ministério do Planeamento, vol.7, 2001, pp. 187-230)

Nº 06/2001 A Determinação do Preço dos Bens Duráveis em Duopólio - Carlos Osório, Paulo Maçãs e João Leitão

Nº 05/2001 Crescimento Económico no Pós-guerra: os Casos de Espanha, Portugal e

Irlanda - Tiago Sequeira

Nº 04/2001 O Comércio Ibérico e o Comércio Portugal-UE: que diferenças? - Ricardo Pinheiro Alves

Nº 03/2001 Universidade e Protecção da Propriedade de Activos Intelectuais: Fundamentos Económicos e Aspectos Críticos - Alcino Couto

Nº 02/2001 Marketing Interno: Uma Abordagem Teórica - Mário Franco, Luís Mendes e Anabela Almeida

Nº 01/2001 O Efeito da Publicidade Experimentável na Fixação do Preço dos Bens Duráveis - Carlos Osório, Paulo Maçãs e João Leitão