TPM MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL · PDF fileOrigem da TPM (Manutenção ... A NIPPON DENSO Co. pertencente ao Grupo Toyota foi a companhia pioneira ... tendo como principal característica

TPMMANUTENÇÃOPRODUTIVA

TOTAL

Profº.Drº[email protected]

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TPM– MANUTENÇÃOPRODUTIVATOTAL

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INTRODUÇÃODurante muito tempo, as industrias funcionaram com o sistemade Manutenção Corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios,retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos , além deprejuízos financeiros. A partir de uma analise desse problema,passou-se a dar ênfase nos sistemas preventivos. Com esseenfoque, foi desenvolvido o conceito da MPT (Manutençãoprodutiva Total), mais conhecida pela sigla TPM (Total ProductiveMaintenance), que inclui programas com ações e técnicaspreventivas e preditivas.


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Origem da TPM (Manutenção Produtiva Total).A manutenção Preventiva teve sua origem nos Estados Unidos efoi introduzida no Japão em 1950. Até então, a industriajaponesa trabalhava apenas com o conceito Corretivo, isto é,reparar após a falha do equipamento. Isto representava umcusto e um obstáculo para a melhoria da qualidade.Toa Nenryo Kgyo (em 1951) foi a primeira indústria japonesa aaplicar e obter os melhores efeitos do conceito de manutençãopreventiva, também chamada de PM (PREVENTIVEMAINTENANCE).


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Origem da TPM (Manutenção Produtiva Total).

São dessa época as primeiras discussões a respeito da importância daMantenabilidade e suas consequências para o trabalho de manutenção .Em 1960, ocorre o reconhecimento da importância da Confiabilidade comoponto chave para a melhoria da eficiência das empresas .A partir destes conceitos, surgiu a Manutenção Preventiva, ou seja, o enfoquepassou a ser o de confiança no setor produtivo quanto à qualidade do serviçode reparo a ser realizado .Em meados do ano de 1970, na busca de maior eficiência na área produtiva,surge a metodologia denominada TPM, um sistema fundamentado norespeito individual e na total participação dos empregados.


Origem da TPM (Manutenção Produtiva Total).Nessa época era comum :•Avanço na automação industrial;•Busca em termos da melhoria da qualidade;•Aumento da concorrência empresarial;•Emprego do sistema “Just in Time”;•Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;•Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos em ambientesconsiderados perigoso, sujos ou ainda onde houvesse uso de força excessiva;•Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

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• O pioneirismo do TPMA NIPPON DENSO Co. pertencente ao Grupo Toyota foi a companhia pioneira

na implantação da metodologia TPM, no Japão. Esta implantação se deuem razão da evolução da Manutenção Preventiva desenvolvida no ano de1969, tendo como principal característica a participação de gruposmultidisciplinares.

Esta evolução culminou com a criação de um premio, concedido pelo JIPE (Japan Institute of Plant Enginieers), no ano de 1971, à NIPPON DENSO.Mais tarde o premio seria concedido a outra importante entidadejaponesa à JIPm (Japan Institute Plan of Maintenance).

Essas premiações ou reconhecimento públicos eram concedidos não só asgrandes empresas, mas a todas as que atingiam um nível que elesdenominaram como “Excelência emManutenção”


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• Cronologia da Evolução para o TPM.• MANUTENÇÃO CORRETIVA;• MANUTENÇÃO PREVENTIVA;• MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO;• TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL.Em 1951 que se desenvolveu a Manutenção Preventiva, sendo definida como um

acompanhamento das condições de operação dos ativos, uma espécie demonitoramento. O objetivo principal era evitar “quebras “ ou interrupções dosativos em suas funções.

No ano de 1957, continuavam a ideia de prevenção de quebras ou de falhas dosativos, sendo assim passaram para melhorias forçadas que permitissemaperfeiçoar os equipamentos. Os resultados foram fantásticos reduzindo falhas eos defeitos não previstos, propiciando um aumento de confiabilidade e facilidadespara executar os reparos.

A partir de 1960 as grandes organizações se voltaram para os novos projetos eseguindo os conceitos de MP.


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• OsPilaresdaMetodologiaTPM.Os pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um

programa de TPM.Envolvem todos os departamentos de uma empresa,

habilitando-a para buscar metas, tais como Defeitos zero oufalha zero, Estudos de disponibilidade, confiabilidade elucratividade.

Ao longo do tempo, foram agregados Qualidade, Segurança eMeio Ambiente. Mais recentemente, outro aplicado às áreasadministrativas , o Office.

Os pilares tradicionais da metodologia TPM:


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• OsPilaresdaMetodologiaTPM.• OspilarestradicionaisdametodologiaTPM:vManutençãoAutônoma;vManutençãoPlanejada;v ControleInicial;vMelhoriaEspecifica;v Educação&treinamento;v Segurançaemeioambiente;v TPMOficce– TPMemáreasadministrativasv Qualidade.


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Pilar: A Manutenção Autônoma (MA).Na MA, os operadores são capacitados para supervisionarem e atuarem comomantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos sãochamados quando estes não conseguem solucionar o problema. Assim, cadaoperador assume suas atribuições de uma forma que permite que tanto amanutenção Preventiva quanto a Corretiva estejam constantementeinteragindo entre si.A finalidade é torna-los aptos a promover, no seu ambiente de trabalho,mudanças que venham a garantir aumento de produtividade e satisfação ematuar no seu posto de trabalho.Sendo assim, a Manutenção Autônoma significa mudar a mentalidade para:“deste equipamento, cuido eu”, deixando de usar o antigo, que era: “eufabrico, você conserta”.


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Pilar:AManutençãoAutônoma(MA)Relaçãodealgumasdasprincipaisatividadesdomantenedorautônomo.1– Operaçãocorretademáquinaseequipamentos.2- Aplicaçãodos5Sou8s.3– Registrodiáriodasocorrênciaseações.4– Inspeçãoautônoma.5– Monitoraçãocombasenosseguintessentidoshumanos:visão,audição,olfatoetato.6– Lubrificação.7– Elaboraçãodepadrões(procedimentos).8– Execuçãoderegulagenssimples.9– Execuçãodereparossimples.10- Execuçãodetestessimples.11– AplicaçãodeManurtençãopreventivasimples.12– Preparaçãosimples(setup)13– Participaçãoemtreinamentoneemgruposdetrabalhos.


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EtapasdaManutençãoAutônoma.qLimpezainicial;qEliminaçãodefontesdesujeiraedifícilacesso;qNormasprovisórias,limpeza,inspeçãoelubrificação;qInspeçãogeral;qInspeçãoautônoma;qPadronização;qGerenciamentoautônomo;


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• Pilar:AmanutençãoPlanejada• OpilarManutençãoPlanejadarepresentatodasasaçõespreventivas.

Fluxo de informação na Manutenção Planejada


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• Pilar: Controle InicialO chamado Controle Inicial, na metodologia TPM, é o conjunto de ações que

visam à chamada Prevenção da Manutenção, isto é, ao iniciar os estudospara se adquirir determinado ativo, que as áreas envolvidas tenham apreocupação com a manutenção.

Um bom projeto deve permitir que o equipamento possa ser consertado coma rapidez e a qualidade requerida. Incluem-se ai facilidade de acesso,componentes de boa qualidade, proteção que evitem resíduos de processoem partes moveis etc.

Essa metodologia também é conhecida como Terotecnologia, que é umacombinação de gerenciamento, finanças e engenharia aplicada aos ativosde uma organização com o objetivo de aumentar a confiabilidade edisponibilidade do maquinário ainda na fase de projeto e demaisespecificações. Também busca obter todas as informações necessáriaspara analisar desempenho em operação e custos operacionais.


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• Pilar:MelhoriaEspecifica• OpilarMelhoriaEspecificasetraduzemaçõesdeMelhoriaContinua,(KAIZEN).


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• Pilar: Educação e TreinamentoA capacitação de todos os funcionários de uma empresa é um

trabalho muito importante para o crescimento não só dasorganizações, mas também das pessoas. Dentro do projetoTPM, a área de Recursos Humanos tem a preocupação defacilitar o conhecimento. Para que tenhamos aumento deprodutividade, é necessário que os operadores saibammanusear ferramentas de montagem e operar equipamentossimples ou complexos, bem como que os mantenedoresconheçam tecnicamente um equipamento para que possamexecutar ajustes e consertos necessários.


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• ExemplodeumaEstruturaOrganizacionaldentrodaTPMparaEducaçãoeTreinamento


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Pilar: Segurança e Meio AmbienteTodas as ações para obtenção da “Perda Zero” ou “Zero Defeito”são fundamentais para a boa rentabilidade de uma organização.Todavia, o respeito à integridade das pessoas e o meio ondevivem não pode ser deixado de lado. Uma indústria queconsegue lucro, mas com alto índice de acidentes de trabalho, naverdade não o tem.Além disso, deixar que seu processo e demais resíduos poluamo meio ambiente está na contramão das boas práticas nocuidado dos recursos naturais. Dentro da Metodologia TPM,devem coexistir o cuidado ambiental junto com maquinasoperatrizes e produtos manufaturados.


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Pilar: Segurança e Meio AmbienteToda indústria de grande porte possui um setor de Segurança doTrabalho e uma área para tratamento dos assuntos relacionadosao Meio Ambiente, geralmente vinculado a Setor da Qualidade.Na Metodologia TPM, estas áreas são integradas, assim como aQualidade , Engenharia, Recursos Humanos, que junto com aManutenção e Produção , vão buscar as metas de eficiênciarequerida.


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• Pilar:QualidadeO pilar Qualidade indica as ações integradaspara condicionamento de obediência apadrões .


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• Pilar:TPMOfficeouTPMemÁreasAdministrativas.Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições de

otimizar as melhorias em áreas administrativas. Ao longodestes anos, as melhorias foram concentradas nas áreas deprodução industrial, porque já estavam inseridas nestecontexto.

Portanto, não existem mais tantas oportunidades de melhoria aexecutar. A proposta do Office é avançar para outras áreas,como RH, Segurança, Materiais, Financeiras, entre outras. Elascom certeza, podem colaborar para a “perda zero”, a partirde seus processos.


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• ObjetivosdaTPMO objetivo global da metodologia TPM é criar umambiente que propicie as melhorias continuas nautilização dos ativos da empresa, como maquinasoperatrizes, equipamentos, ferramental, postos detrabalho e utilidades. Em relação aos colaboradores,possibilita o aumento de sua capacitaçãoprofissional, novos conhecimentos, habilidades eatitudes.

A meta global é aumentar a rentabilidade empresarial eo rendimento operacional.


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ObjetivosdaTPMAsmelhoriasdevemserconseguidaspormeiodosseguintespassos:1– Capacitarosoperadoresparaconduziramanutençãodeformavoluntaria.2– Capacitarosmantenedoresparaatuarememequipamentosmecatrônicos.3– Capacitarosengenheirosaprojetaremequipamentosquedispensemmanutenção,oupelomenosreduzi-laaomáximopossível.4- Incentivarosestudosesugestõesparamodificaçãodosequipamentosexistentesafimdemelhorarseurendimento.


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• TPM:AsSeisGrandesPerdas.1– Perdasporparadaacidental.2– PerdaporSetup.3– Perdasporesperamomentânea.4– Perdaporquedadevelocidade.5– Perdaspordefeitosdeprodução.6- Perdasporquedaderendimento.


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1- Perdas por parada acidental (quebra do ativo)É o fator que reduz drasticamente a eficiência dos ativos, poisocorre num momento inesperado, levando à necessidadeforçada de parada para o conserto. Acrescenta-se a parada“queda de função” que é uma redução do rendimento desde suainstalação, em razão de desgaste de algum componente ou outromotivo qualquer.Como Combater?Principais ações a serem desenvolvidas e planejadas:Use programa e técnicas de manutenção adequadas, considerando custosagregados.Treine tanto operadores quanto mantenedores: qualifique a mão de obra.


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2- PerdasporSetUp,paratrocadeferramentalouregulagem.É a perda associada à mudança de linha e regulagens de maquinas. É tambémconhecida como perda de set up ou troca de ferramental. Este temporepresenta outro fator importante neste tipo de redução de rendimentofabril.

ComoCombater?Principais ações a serem desenvolvidas e planejadas.- Desenvolva técnicas e novos projetos na linha das metodologias de Troca Rápida;- Treine tanto operadores quanto mantenedores: qualifique a mão de obra.- Ao adquirir novos equipamentos, certifique-se de que eles tenham facilidade deajustes no ferramental (aos já adquiridos, proponha melhorias similares);- Treine o operador e também os mantenedores em técnicas de trocas rápida,mudanças de linha, etc.


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3– Perdasporesperamomentânea(operaçãoemvazio)Estes tempos diferem dos anteriores, pois são bem menores,mas, somados ao longo de um período, acabam por acarretarperdas significativas. A maquina pode ficar “rodando em vazio” àespera de material para operar, uma pequena ocorrência depeça emperrada que é facilmente liberada e o ativo retorna àoperação ou ainda parada por detecção, por parte de sensores,de peça com defeito.


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3 – Perdas por espera momentânea ( operaçãoem vazio)Como combater?

Principais ações a serem desenvolvidas e planejadas:- Identifique as causas e elabore ações para evitar ocorrências;- Solicite estudos das especificações de produto e ferramental;- Analise se há tempo excessivo no uso dos instrumentos demedição;- Analise a situação da logistica de materiais (solicitação,movimentação e entrega)


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4 - Perdas por queda de velocidade : de trabalhoou em relação um padrão estabelecido.É a perda em razão da redução da velocidade de trabalho, isto é,operar mais lentamente, por motivos de qualidade ou poralguma limitação técnica.Como Combater?- Principais ações a serem desenvolvidas e planejadas:- Reveja os procedimentos operacionais e demais especificaçõesde processo;- Reveja os ajustes e a capacidade de operação do equipamento;- Reveja a situação do suprimento de matéria prima.


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5– Perdaspordefeitosdeprodução.É atribuída à geração de peças defeituosas a serem descartadas, gerando anecessidade de produzir novo lote ou a possibilidade de retrabalho pararecupera-las. Ainda podemos incluir a perda quando o próprio processo édefeituoso, isto é, apesar dos esforços ele gera peças fora de especificações.Como combater?Principais ações a serem desenvolvidas e planejadas:-Analise a qualidade e as especificações da matéria-prima;-Analise a situação do ferramental;-Reveja os procedimentos operacionais e as demais especificações deprocesso;-Solicite analise geométrica do equipamento;-Analise a qualificação do operador para identificar sintomas de maufuncionamento do equipamento ou ferramental e poder parar a operaçãoque ele estiver executando.


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6– Perdasporquedaderendimento(startup)Estaperdasedálogoapósoiniciodeumprocessodeprodução.ChamamosesteperíododeEstabilização.Estainstabilidadedascondiçõesdeprocessossetraduzcomodeficiênciadosconcertosdeferramentalougabaritos,baixacapacitaçãotécnicadosoperadoresetc.essasincidênciaspodemvariaretendemapermanecerocultas.ComoCombater?Principaisaçõesaseremdesenvolvidaseplanejadas:- Revejaosprocedimentosoperacionaiseasespecificaçõesdeproduto.-Revejaosajusteseacapacidadedeoperaçãodoequipamentoeferramental;-Analiseasituaçãodoprogramadeprodução;-Analiseacapacitaçãodooperadoreaatuaçãodosmantenedores,senecessário,promovatreinamento.


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• Grande Perda: Obtenção da Perda Zero ouZero Defeito.

A ideia “perda zero” é baseada no conceito de que a “quebra” éuma falha visível. Este efeito é causado por uma coleção defalhas invisíveis , como um iceberg. Estas normalmentedeixam de ser detectadas por motivos físicos e psicológicos

Motivos físicos : as falhas não são visíveis por estarem em localde difícil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras.

Motivos psicológicos: as falhas deixam de ser detectadas devidoà falta de interesse ou de capacitação dos operadores oumantenedores.


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• GrandePerda:ObtençãodaPerdaZeroouZeroDefeito.

Falhasnãopercebidas


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• Principaistópicosaseremobservadosna1ºgrandeperda:

1-Estruturação das condições de uso.Todo ativo precisa ser instalado a partir das recomendações de seu

fabricante, e suas funções básicas devem ser mantidas e respeitadas.2-Obedienciaàscondiçõesdeuso.Oativonãopodeoperaracimadesuacapacidadedeprojeto.Todasaslimitaçõesdevemserobservadaserespeitadas.Treinarusúariose

implementarsistemaspreventivossãoaçõesbásicasparaaumentarsuavidaútil,bemcomoparamantersuaeficiênciaprodutiva.


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Principais tópicos a serem observados na 1ºgrande perda:3-Regeneração do envelhecimento.Todo ativo deve ser mantido preventivamente e, aoprimeiro sinal de desgaste ou envelhecimento, devemser iniciados estudos para sua recuperação. Se forrentável reformá-lo, planeje para que isto permita queele retorne o mais próximo de sua condição inicial.


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Principais tópicos a serem observados na 1ºgrande perda:4- Reparo das falhas do projeto (Terotecnologia)A terotecnologia é um método de análise que tem como objetivo evitargrande parte dos problemas de manutenção antes ou durante o desempenhode equipamentos similares. Exija dos fabricante os índices, como MTBF(Mean Time Between failure): Tempo médio de exposição entre duas falhasconsecutivas de um componente reparável/sistema, RendimentoOperacional ou outros indicadores de desempenho.Em caso de fabricação por encomenda, forneça todas as informaçõespossíveis para que o novo ativo tenha uma boa estrutura e possua umacaracterística de fácil acesso para manutenção.


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Principais tópicos a serem observados na 1ºgrande perda:5-Incremento da capacitação técnica.Treinar e capacitar “operadores/mantenedores” (manutençãoautônoma ) em conhecimento não só dos equipamentos em queatuam, mas em outras habilidades e novos conhecimentos,como elementos de máquinas, sistemas hidraúlicos, pneumáticabásica, leitura e interpretação de desenho ( mecânico ediagrama elétricos), comandos lógicos programáveis (CLP), etc. Aqualificação continua possibilitará um melhor uso dos ativos equalidade em manutenção.


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• TPMeoLEANMANUFACTURING.Algumas ideias ou pensamentos de Lean considerando a Gestão em

manutenção:Ø Não deixar de comunicar o cliente caso não consiga cumprir prazo

determinado. Evite postergar ou deixar ou deixar cair no esquecimento:Ø Gerencie o negocio manutenção como se fosse seu: racionalize os gastos;Ø Forme TeamWork (time de trabalho): contribuição de todos;Ø Evite o achomêtro . Baseie suas ações em dados concretos ;Ø Combata o desperdício;Ø Seja pontual; ao marcar reuniões de trabalho evite atraso. Caso não possa

comparecer, avise com antecedência o gerente;Ø Faça pesquisa de satisfação de seus clientes: melhore seus serviços!Ø Avalie seus fornecedores( diga o que esta bom e o que precisa melhorar );


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• TPMeoLEANMANUFACTURING.Ø Tenhacríteriosparaaumentossalariaisdeseussubordinados,sejajusto!Ø Proponhamudanças,masimplante-asaospoucos;Ø Criemétricasdedesempenhoqueagreguemaonegociomanutenção;Ø MTBF=AnaliseparaimplantarManutençãoPreventivaeouPreditiva;Ø MTTR=Analiseparamelhorarseutempodereação:melhortreinamento,

melhorferramentaldetrabalho,padronização,gestãopeçasdereposiçãoetc;

Ø ManutençãoAutônoma:cuidedosseusativos;Ø Divulgueosresultados:mantenhaaequipeinformadaemotivadapara

melhorarosresultados;Ø 5S ,treineaequipe,dêoexemploedepoiscobreresultados;


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• TPMeoLEANMANUFACTURING.Ø Tenhasensodeurgênciaparaasatividadesdemanutenção;Ø Industriadehorasextras:disciplineanecessidadedashoras

extraordinárias;Ø Criemultiplicadoresdehabilidades:identifiqueexpertsemmecânica,

hidráulica,eletrônicaetc,paraqueministremtreinamentointernos;Ø Tenhaideiasdeplanejamentoestratégicos:identifiquepontosfortesX

pontosfracosdaManutenção,mantenhaoqueestábomplanejeaçõescorretivas;

Ø TenhaapenasumsistemadeGerenciamentodeManutenção,evitecontrolesparalelos.


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• TPM e o LEAN MANUFACTURING.O TPM aplicado a metodologia Lean tem como principal objetivo tornar mais

eficazes as ações de todos os departamentos da organização do que dizrespeito à redução de operações e gastos desnecessários . Esta atitude éprecedida de incentivo por parte dos gestores, gerando a motivaçãoadequada às situações que surgem no dia a dia. Somente um sistema emque há a participação efetiva da alta direção de uma organização fará adiferença necessária para que os subordinados tenham as atitudescompatíveis com o problema que se apresenta.

A metodologia TPM traz inúmeros benefícios aos equipamentos e contribuipara os demais programas de melhoria continua e qualidade.


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• TPM e o LEAN MANUFACTURING.Ações proativas são necessário, isto é, ter a iniciativa para sugerir melhorias

ou correções sem esperar que alguma liderança mande fazer .Em uma organização todos são responsáveis pelo produto.Se pensarem diferente , haverá mais de uma empresa dentro de uma

organização.Outra máxima:“o problema não é meu, é do outro setor, eles que se virem

!“No entanto o pensamento mais adequado é : o problema é nosso, pois a

empresa é uma só. Havendo a união entre os departamentos , ocorrerá ainteração necessária para cumprir as metas e ter o sucesso garantido paracontinuar no mercado.


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• TPM e o LEAN MANUFACTURING.Em resumo, a metodologia TPM não sofre alterações em sua essência, mas

passa a fazer parte de um grupo de ações que torna o processo defabricação mais Lean.

Estas ações, por sua vez , se caracterizam por serem amplas, atingindo desdeas áreas de produção, de apoio (manutenção, qualidade, engenharia etc)até as áreas administrativas (RH, financeiro, materiais etc) cada qual comações e metas especificas.

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