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RICARDO KUBRUSLY
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
AUDITORIA INTERNA DO SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE DA LCG
CONSULTORIA EM SUSTENTABILIDADE Trabalho de conclusão estágio desenvolvido para a disciplina Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
2
"Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são os imprescindíveis."
Bertolt Brecht
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Ricardo Kubrusly
b) Área de Estágio
OSM – Organização, Sistemas e Métodos.
c) Orientador de Campo
Arlindo Ronan Jacob Correia
d) Orientador de Projeto
Prof. º Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. º Eduardo Krieger da Silva, MSc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Leripio e Longaray Consultoria e Treinamento em Gestão Ltda.
b) Endereço
Rua: Av. Carlos Drummond de Andrade, 409 - Sala 1 - Praia dos Amores -
Balneário Camboriú – SC
c) Setor de desenvolvimento de Estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
de 17/03/2008 a 01/11/2008
e) Nome e cargo do orientador de campo
Arlindo Ronan Jacob Correia / Gerente de Projetos
f) Carimbo e visto da empresa
......................................
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 10 de Novembro de 2008.
A LCG Consultoria em Sustentabilidade, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico
Ricardo Kubrusly
_____________________________________
DENIZE LONGARAY LERIPIO / GERENTE DE RH
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RESUMO
O presente trabalho foi elaborado no intuito de descrever o processo de realização auditoria interna do sistema de gestão da qualidade (SGQ), da empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade. A auditoria foi realizada para assegurar que o SGQ da LCG seja compatível com o disposto na Norma NBR ISO 9001:2000 - sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Foi realizada a verificação de forma sistemática e documentada, obtendo e avaliando de forma objetiva as evidências, de modo a atingir os objetivos estabelecidos. A metodologia utilizada envolveu proposição de planos, abordagem qualitativa, avaliação formativa e estudo de caso. A auditoria compreendeu as fases de preparação da auditoria, elaboração do plano de auditoria, realização da auditoria e elaboração do relatório de auditoria, oferecendo insumo para uma análise crítica do estagio de implantação do sistema de gestão da qualidade na LCG.
PALAVRAS CHAVE: Auditoria, Qualidade, ISO 9001.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................9
1.1 Problema de Pesquisa .....................................................................................11
1.2 Objetivo Geral e Específicos ............................................................................12
1.3 Aspectos Metodológicos ..................................................................................13
1.3.1 Características da Pesquisa .....................................................................13
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ......................................................15
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados .................................15
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados................................................................18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................. .....................................................20
2.1 Administração ..................................................................................................20
2.2 Gestão da qualidade ........................................................................................24
2.3 Os princípios da gestão da qualidade ..............................................................26
2.4 A NBR ISO 9001:2000 .....................................................................................27
2.5 Melhoria contínua.............................................................................................27
2.6 Auditoria ...........................................................................................................30
2.7 Etapas do processo de auditoria......................................................................32
3 RESULTADOS DA PESQUISA............................. .................................................34
3.1 Caracterização da Empresa.............................................................................34
3.1.1 Histórico da empresa ................................................................................34
3.1.2 Evolução do nome e da marca..................................................................35
3.1.3 Estrutura organizacional ...........................................................................38
3.1.4 Visão, missão, política e objetivos da qualidade.......................................39
3.1.4.1 Visão..................................................................................................40
3.1.4.2 Missão ...............................................................................................40
3.1.4.3 Política ...............................................................................................40
3.1.4.4 Objetivos da qualidade ......................................................................41
3.1.5 Produtos e Serviços ..................................................................................41
3.1.5.1 Auditorias e perícias ambientais ........................................................42
3.1.5.2 Caderno de normas ...........................................................................42
8
3.1.5.3 Cursos e treinamentos .......................................................................42
3.1.5.4 Gerenciamento de resíduos e programas de eco-eficiência..............43
3.1.5.5 Licenciamentos ambientais................................................................43
3.1.5.6 Programas de certificação e rotulagem .............................................44
3.1.5.7 Sistemas de gestão certificáveis........................................................44
3.1.6 Clientes .....................................................................................................44
3.1.7 Concorrentes.............................................................................................45
3.2 Resultados da Pesquisa...................................................................................46
3.2.1 Análise dos procedimentos .......................................................................46
3.2.2 Auditoria interna ........................................................................................47
3.2.3 Relatório de auditoria interna ....................................................................47
3.2.4 Plano de ação ......................................................................................................48
4 SUGESTÕES..........................................................................................................49
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................... .....................................................50
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA........................... ........................................................52
APÊNDICE 1: PLANO DE AUDITORIA ..................... ...................................................54
APÊNDICE 2: LISTA DE VERIFICAÇÃO................... ...................................................56
APÊNDICE 3: RELATÓRIO DE AUDITORIA INTERNA......... ......................................65
APÊNDICE 4: PLANO DE AÇÃO.......................... ...............Erro! Indicador não definido.
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1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento econômico impõe uma cultura de gestão empresarial com
paradigmas inovadores, para a capacitação administrativa e gerencial, visando atender
à crescente competitividade dos mercados. Esta realidade engloba não apenas as
estruturas de produção, transformação e comercialização, mas também de outros
segmentos, como a prestação de serviços, sendo este considerado uma área em
evolução nas empresas.
Para gerenciar uma organização, é necessário um modelo de gestão que defina
o estilo de trabalho da organização, onde as atividades de todos os funcionários sejam
desenvolvidas de forma integrada. Considera-se importante que o modelo identifique a
organização de forma eficiente.
Na administração a área de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) que
segundo Rocha (1998) é o estudo das organizações por meio da análise de cada uma
das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma
sistêmica , norteia os modelos de gestão utilizados.
O modelo de gestão deve estabelecer as variáveis prioritárias e os parâmetros
que irão conduzir a organização. Quando a organização dispõe de um modelo de
gestão, este é estabelecido no planejamento institucional e passa a ter os elementos
necessários para gerar credibilidade e competência institucional. Além de clareza do
caminho a seguir e a legitimidade dos serviços desenvolvidos.
Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas com o
atingimento e demonstração de um nível de qualidade dos produtos e serviços com
excelência, por meio do controle das suas atividades, coerente com suas políticas e
objetivos. Agem assim, dentro de um contexto de legislação restritiva e de
consumidores cada vez mais exigentes.
Com o intuito de aprimorar e inovar cada vez mais os processos, reduzir custos e
otimizar prazos, as organizações investem em programas de qualidade para assegurar
o desenvolvimento e resultados considerando ganhos em produtividade e,
conseqüentemente, o aperfeiçoamento de seus serviços e processos.
10
Inserida neste contexto está à empresa objeto do presente trabalho de estágio, a
LCG Consultoria em Sustentabilidade, que através da implantação de um sistema de
gestão da qualidade, tendo como suporte a ABNT NBR ISO 9001:2000. Norma
estabelecida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), única e exclusiva
representante no Brasil da ISO (International Organization for Standardization). Busca
benefícios mensuráveis no seu processo através do desdobramento dos requisitos da
norma em suas operações.
Criada em 2003, a LCG Consultoria em Sustentabilidade herda, através de seus
integrantes, um histórico de parcerias na área de gestão da qualidade e do meio
ambiente com instituições públicas e privadas. O início da implantação do SGQ na LCG
se deu em 2007, porém ainda não tinha sido realizada uma avaliação com relação a
sua eficácia, por isso sentiu a necessidade de uma retroação no programa.
Atuando na área de consultoria e treinamento a LCG é uma empresa que busca
garantir a melhoria do desempenho social, ambiental e econômico de seus clientes e
parceiros. A LCG desenvolve cursos, treinamentos, seminários, palestras e workshops
sobre temas de sua especialidade, apresentando uma abordagem prática e pragmática
abordando a empresa e sua relação com o meio ambiente. Suas atividades e temáticas
podem ser flexibilizadas segundo as necessidades dos clientes e parceiros. Com foco
no desenvolvimento de métodos de gerenciamento que atendam às necessidades e
peculiaridades dos diversos setores da economia e, atualmente, atuando nas áreas de
agronegócios, construção civil e condomínios residenciais ecológicos. Elabora também
cadernos de normas dos respectivos processos produtivos, que obedeçam aos
requisitos legais e das certificadoras nacionais e internacionais. Atua, incisivamente, na
padronização dos procedimentos e atividades agrícolas e na capacitação dos
produtores, associações e cooperativas envolvidas.
A LCG Consultoria em Sustentabilidade conta com uma estrutura que abrange
todos os requisitos dos clientes e comprometida com a qualidade do serviço prestado.
Portanto, obteve com este trabalho uma avaliação do estágio de implantação da NBR
ISO 9001:2000 nos setores administrativos da LCG e a correção de eventuais não-
conformidades que impactam o Sistema de Gestão da Qualidade.
11
Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa sintetiza o tema central do trabalho e oferece suporte ao
estudo para a seqüência lógica do mesmo. Para Roesch (1999, p.83) o problema de
pesquisa “é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de
oportunidades até então não percebidas pela organização”. Este tema possibilita uma
visão mais detalhada para a compreensão do sistema da qualidade aplicado dentro da
organização.
A empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade, possui um Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) implementado no início de 2007. Transcorrido o período
de um ano desde a implantação, o sistema não havia sido analisado através da
sistemática de auditoria interna. Algumas não-conformidades do sistema de gestão
são conhecidas pela empresa, porém, ainda não havia tido uma formalização das
irregularidades evidenciadas, através da realização de uma auditoria interna que
segue todos os preceitos dispostos na NBR ISO 9001:2000. Esta sistemática
possibilitou um diagnóstico do estágio de implantação da NBR ISO 9001:2000 na LCG
Consultoria em Sustentabilidade e serviu como insumo na avaliação da necessidade
de um gerente da qualidade, cargo inexistente na estrutura da empresa. Diante do
exposto acima ficou definida a seguinte pergunta de pesquisa: Quais requisitos devem
ser exigidos para assegurar que o sistema de gestão da qualidade (SGQ) da empresa
LCG Consultoria em Sustentabilidade seja compatível com o disposto na NBR ISO
9001:2000?
O trabalho de estágio desenvolvido é original visto que não foram evidenciados
trabalhos similares nos arquivos do curso de administração da Univali. Porém, perante
a ciência vários estudos já foram desenvolvidos abordando o tema auditoria. Servindo
de insumo para realização da auditoria interna no sistema de gestão da qualidade
(SGQ) da empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade.
Tendo em vista a necessidade de organizar de forma mais eficiente seus
processos, o trabalho realizado é importante, pois possibilita o aumento da
confiabilidade e da disponibilidade de informações. Para a Universidade, os resultados
12
esperados no período de estágio também foram importantes, pois agregam novas
informações às existentes, aumentando o acervo e servindo de apoio a novos estudos.
A importância deste trabalho também é justificada pela necessidade da empresa LCG
avaliar e corrigir eventuais não-conformidades que impactam o Sistema de Gestão da
Qualidade.
Uma análise dos procedimentos da qualidade existentes e do cumprimento
destes, envolvendo seus funcionários, para conseguir atingir as diretrizes estabelecidas
pela organização e pela norma NBR ISO 9001:2000, possibilitou a operacionalização
dos processos de forma mais organizada e com menos erros operacionais.
Para o estagiário foi uma oportunidade de uma oportunidade de utilizar na prática
aquilo que aprendeu na universidade. Além de desenvolver um trabalho para aprimorar
os serviços prestados, atualmente, na empresa, culminando com a entrega, de um
documento formal, onde a empresa obterá subsídios para melhorar os seus resultados.
As fontes de dados estavam disponíveis e as informações da empresa estavam
a inteiro alcance do estagiário, pelo seu interesse nos resultados do trabalho. Os custos
financeiros são pequenos e de ambas as partes suscetíveis de serem absorvidos sem
maiores problemas.
Objetivo Geral e Específicos
O presente trabalho foi elaborado com o objetivo geral de assegurar que o
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa LCG Consultoria em
Sustentabilidade seja compatível com o disposto na Norma NBR ISO 9001:2000.
Considerando-se o objetivo geral descrito no problema da pesquisa, ficam
definidos os seguintes objetivos específicos:
• Analisar os procedimentos existentes quanto a sua aplicabilidade e estágio
de implementação.
13
• Realizar Auditoria Interna do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
conforme as diretrizes dispostas na Norma NBR ISO 9001:2000.
• Elaborar um relatório com a descrição das não-conformidades e das
sugestões de melhoria evidenciadas durante a realização da Auditoria
Interna.
• Elaborar um plano de ação para o tratamento das não conformidades
evidenciadas durante a realização da Auditoria Interna.
Aspectos Metodológicos
Este item demonstra a metodologia utilizada na elaboração da pesquisa, suas
técnicas de observação, suas as fontes de dados e seus métodos de interpretação e
análise dos dados obtidos. De acordo com Roesch (2005, p.125), a metodologia
“descreve a partir dos objetivos do trabalho para definir que tipo de método é mais
apropriado”. Os métodos são regras que identificam a forma pela qual é possível
alcançar determinados objetivos.
Inicialmente será apresentada a importância da pesquisa qualitativa para o
trabalho desenvolvido e seus respectivos processos de mudança. Posteriormente, será
descrita a delimitação e as perspectivas de pesquisa, assim como a população, as
definições constitutivas e categorias de análise, as técnicas de coleta, análise e
interpretação dos dados.
1.3.1 Características da Pesquisa
Quanto à caracterização, a pesquisa desenvolvida trata-se de uma proposição
de planos. Da análise dos procedimentos existentes na empresa, quanto a sua
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aplicabilidade e estágio de implementação, nos resultados da auditoria interna e na
análise crítica das não-conformidades e das sugestões de melhoria evidenciadas
durante a realização da auditoria, resultou um plano de ação para acompanhamento da
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa LCG
Consultoria em Sustentabilidade. Segundo Roesch (2005, p.71), a proposição de
planos “é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas
organizacionais”. Devido ao propósito da pesquisa, o pesquisador optou utilizar o
método qualitativo. No entendimento de Richardson (2007, p.79), “a abordagem
qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se,
sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno
social”. Roesch (2005, p.154), define a pesquisa qualitativa “como apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou
plano, ou mesmo quando é um caso de proposição de planos”. Para Dornelles (1996),
a investigação, de natureza qualitativa, é do tipo avaliação formativa, baseada em
entrevistas abertas e em profundidade, realizadas com grupos focalizados. O método
qualitativo serviu para a avaliação formativa do trabalho, pois permitiu otimizar o
processo, de forma a garantir sua confiabilidade e efetividade.
Segundo Gil (2002), a avaliação formativa se trata de um método contínuo,
progressivo, sistemático, flexível e orientador de atividades que pode ser adaptado a
todo tipo de trabalho.
Além disso, como preconiza o referencial de Roesch (2005, p.155), o
delineamento da pesquisa implica em um estudo de caso. Gil (2002, p.54), assinala que
estudo de caso “consiste no estudo profundo de um ou poucos objetivos, de maneira
que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Trata-se, com efeito, de buscar em
grupos menores de entrevistados ou na observação, uma descrição de contexto que
permita chegar aos resultados desejados pelo estudo. O estudo descritivo, segundo Gil
(2002, p.42), “têm como objetivo primordial à descrição das características de
determinada população ou fenômeno”, possibilitando assim sua ordenação,
classificação e interpretação para comparação com os fundamentos teóricos e
estabelecimento do quadro analítico que fundamentou o relatório de auditoria interna.
15
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa
Durante realização da pesquisa é necessário extrair dados de uma determinada
população. Os dados são elementos essenciais para a compreensão do problema e
para proposição de soluções. A população deste trabalho se compreende dos
colaboradores da LCG Consultoria em Sustentabilidade, envolvidos com o processo de
implementação do sistema de gestão. As pessoas envolvidas no processo de pesquisa
são o diretor, o gerente de projetos e um estagiário da LCG totalizando um contingente
de três pessoas.
A população escolhida pode ser considerada representativa de todos os
colaboradores da LCG, pois possuem toda a informação referente ao sistema de gestão
e as pessoas envolvidas. Deste modo a pesquisa caracteriza-se por uma amostragem
intencional. Para Mattar (2001), a suposição básica da amostra intencional e de que,
com bom julgamento a uma estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a
serem incluídos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatórias para as
necessidades da pesquisa.
O número de colaboradores da LGC Consultores Associados é relativamente
pequeno, deste modo as informações necessárias puderam ser facilmente levantadas,
aumentando a confiabilidade do trabalho proposto.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
No Desenvolvimento do estudo o pesquisador trabalhou com os seguintes
instrumentos: dados primários da empresa (procedimentos e registros do sistema de
gestão da qualidade da LCG), um roteiro de entrevista semi-estruturada (check-list),
com o instrumento de coleta de dados denominado observação participante e com a
Norma NBR ISO 9001:2000.
16
Quanto ao uso de entrevistas em pesquisa qualitativa, Roesch (2005), comenta
que entrevistas são largamente utilizadas em pesquisa de mercado e pesquisa de
opinião, sendo aplicadas geralmente face-a-face ou por telefone.
O pesquisador realizou as entrevistas pessoalmente, com intuito de garantir
melhores elementos para análise posterior. Neste sentido, Richardson (2007, p. 208),
aponta que a entrevista semi-estruturada “visa obter do entrevistado o que ele
considera os aspectos mais relevantes por meio de uma conversação guiada, obtendo
informações detalhadas em suas descrições, nas quais o pesquisador acredita”. Sob o
aspecto técnico, Roesch (2005, p.159), assinala que a entrevista semi-estruturada
“depende do propósito do entrevistador”. Vergara (2003), adverte que a coleta de dados
deve conter elementos pertinentes para responder ao problema de pesquisa. Para que
os dados da pesquisa fossem analisados, foram feitas anotações.
No dizer de Richardson (2007, p.253), as fontes de dados primários “são aquelas
que têm uma ligação física direta com os fatos analisados”. Foram adicionados na
pesquisa, ainda, dados secundários da empresa, a fim de suportar o roteiro de
entrevista. Para Roesch (2005, p.167), dados secundários “são escritos após o evento
e incluem livros, teses, artigos em revistas”, ou seja, àqueles que já foram coletados,
tabulados, ordenados e que estão à disposição dos interessados.
Os dados secundários da pesquisa foram obtidos através da análise de
procedimentos e registros do sistema de gestão da qualidade da LCG. Conforme
Richardson (2007), a análise documental consiste em uma série de operações que
visam estudar e analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias
sociais e econômicas com as quais podem estar relacionados. Diante do exposto, uma
análise detalhada dos procedimentos e registros do SGQ contribui com informações
importantes quanto ao estágio de implantação do sistema e quanto ao comportamento
dos colaboradores mediante a necessidade de integração das atividades desenvolvidas
por cada um.
Os dados foram coletados durante a auditoria interna com auxílio de um roteiro
de entrevista semi-estruturada (check-list) que auxiliou na sua análise e tratamento dos
dados. Pois, facilitou adquirir e copilar uma grande quantidade de informação
qualitativa. Segundo O’Halon (2006, p. 96), “fazer anotações é uma parte importante do
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processo de auditoria. Registrar datas, nomes, produtos, locais, números de lote e
outros detalhes é vital, se um relatório completo deve ser apresentado à administração
do auditado”.
A definição de quais são as informações mais relevantes e como analisá-las
iniciou antes da coleta, durante a elaboração do check-list, que com o auxilio da norma
NBR ISO 9001:2000, garantiram que os dados qualitativos fossem representativos para
a pesquisa.
Alguns aspectos, fatos e elementos do ambiente considerados fundamentais
para o processo de avaliação foram apenas observados (observação participante).
Segundo O’Halon (2006, p. 96) “A evidência objetiva é a prova que algo está conforme
ou não; que é algo eficaz ou não.” Os dados referentes a esta observação foram
utilizados pelo auditor no momento da auditoria como forma de incrementar a entrevista
semi-estruturada e substanciar o possível registro da evidência objetiva.
A observação participante, é realizada através de um contato direto do
pesquisador com o fenômeno a ser observado, com a finalidade de obter informações
sobre a realidade e o contexto do objeto a ser investigado. Segundo Mattar (1996), o
processo de observação participante pode ser chamado de observação informal não
dirigida. A percepção e retenção do que é observado depende dos interesses da
pesquisa e da capacidade de observação do pesquisado. A importância deste método
está na possibilidade de captar detalhes e situações diretamente ligados à realidade.
A auditoria interna iniciou com a fase de programação, onde foi acordada a data
de início da auditoria assim como seu prazo de duração. A próxima etapa consistiu na
preparação da auditoria, onde foi realizada uma análise prévia da documentação
inerente ao sistema de gestão da qualidade, preparar o plano de auditoria e o check-list
da auditoria. No plano de auditoria constam: o item da norma que será auditado, o
nome ou cargo do responsável pelo cumprimento do determinado item e o dia e/ou hora
que este será auditado. A próxima tarefa foi à condução da auditoria, quando é
realizada a reunião de abertura, são realizadas as entrevistas e é realizada a reunião
de fechamento. Posteriormente, foi relatada a auditoria. Nesta fase foi elaborado o
relatório final com registro das solicitações de ações corretivas e das observações. A
18
fase final consistiu na apresentação de um plano de ação para ordenar o tratamento
das constatações da auditoria.
Considerando as características da atividade da empresa e visando possibilitar a
execução do trabalho de estágio, algumas dessas etapas foram flexibilizadas, haja
vista, que o grupo, em sua maioria, realiza trabalhos externos de consultoria,
permanecendo por vários dias fora da sede da empresa.
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
Uma vez coletados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte foi a
análise e tratamento dos mesmos. Segundo Marconi e Lakatos (2007) o tratamento e a
análise dos dados são duas atividades distintas, mas estritamente relacionadas.
Análise (ou explicação) é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores e tratamento é a atividade intelectual que procura dar significado mais amplo as respostas vinculando-as a outros conhecimentos. (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 169)
A técnica descritiva foi adotada para a análise dos dados. A pesquisa qualitativa
foi aplicada através da sistemática de auditoria interna e permitiu analisar os aspectos
implícitos ao desenvolvimento das práticas organizacionais, e a abordagem descritiva
foi praticada com o intuito de buscar o conhecimento de determinadas informações pois
é um método capaz de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada
realidade.
As respostas decorrentes das entrevistas, bem como os eventuais comentários
foram desenvolvidos em um relatório de auditoria interna, que aponta as não-
conformidades e observações evidenciadas durante a realização da Auditoria Interna,
servindo como insumo para elaboração do plano de ação. No Relatório de auditoria
estão descritas todas as informações relevantes do processo de auditoria. As não-
conformidades e observações decorrentes do processo foram acordadas com o
19
auditado quando evidenciadas ou na reunião e fechamento da auditoria e depois
transcritas para o relatório.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem por finalidade descrever conceitos de vários autores focando a
administração e suas áreas, em especial a área de organização, sistemas e métodos,
com aspectos sobre qualidade e auditoria, temas que fundamentam este trabalho.
2.1 Administração
O modelo tradicional de organização e administração é baseado na divisão do
trabalho e surgiu no século XIX durante a Revolução Industrial, consolidando-se no
século XX.
A escola clássica da Administração surgiu no final do século XIX, início do século
XX. O principal teórico da escola clássica foi Henry Fayol, industrial francês,
responsável pela identificação das quatro funções básicas da administração:
planejamento, organização, direção, controle. De acordo com Chiavenato (1994), Fayol
defendia uma visão anatômica da empresa em termos de organização formal, isto é, a
síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional, suas relações e
suas funções dentro do todo. As principais funções: técnicas, comerciais, financeiras,
de segurança, contábeis e administrativas não se concentram exclusivamente no topo
da empresa, mas são distribuídas entre todos os níveis hierárquicos.
Outra abordagem deste período foi a da Administração Científica, que enfocava
a medição e a estrutura do próprio trabalho, contrastando com a ênfase nos princípios
da organização e da administração da Teoria da Administração. Foi lançada por
Frederick Taylor, um especialista em produção e consultor industrial americano. Taylor
introduziu os quatro princípios básicos da administração científica: princípio de
planejamento, princípio de preparo, princípio de controle, princípio da execução
(CHIAVENATO, 1994).
21
Ainda no período do clássico vale ressaltar a Teoria Burocrática, de Max Weber,
que consiste em prever o funcionamento das organizações para obter o máximo de
eficiência. Segundo Andrade e Amboni (2007, p.72), “a burocracia ideal deveria
assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronização de comportamentos,
visando à máxima eficiência”. Na teoria da burocracia a preocupação é evidenciada
apenas com o sistema estrutural da organização e seu conjunto de cargos e funções,
não havendo preocupação com o comportamento individual das pessoas.
Na década de 20 surgiu a preocupação com o aumento da produção por meio de
uma maior compreensão de como são as pessoas. A denominada abordagem
humanística enfatiza que a administração eficaz virá da compreensão do trabalhador.
Essa afirmação surgiu das experiências conduzidas por cientistas da Hawthorne Works
da Western Eletric Company, entre 1927 e 1935.
Elton Mayo, o fundador do movimento das relações humanas, descobriu que os especialistas que procuravam melhorar a eficiência do trabalhador tinham de levar em consideração as dimensões humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne revelaram que a produtividade do trabalho estava relacionada com as variáveis psicológicas e sociais, bem como em si mesmo. Mayo e seus colegas chamaram a atenção dos gerentes para os sentimentos dos trabalhadores como uma fonte de aumento de produtividade e do sucesso gerencial. (MONTANA e CHARNOV, 2003, p.23)
Dessa forma entende-se que o gerente precisa, não apenas de habilidades
técnicas, mas também de habilidades humanas.
Os estudos de Hawthorne deram início ao movimento das relações humanas.
Neste a interação dos funcionários da organização é estudada a fim de julgar eu
impacto no êxito das empresas. Abraham Maslow é o mais conhecido colaborador da
escola das relações humanas. Certo (2003, p.33) diz que Maslow “acreditava que os
administradores precisam entender as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,
de estima e auto-atualização dos membros da empresa”. O objetivo dessa abordagem
é promover o êxito empresarial, gerando relacionamentos apropriados entre as
pessoas, através de métodos mais humanos de administrar.
Dentro do período neoclássico da ciência da administração podemos citar a
abordagem sistêmica, baseada na teoria geral dos sistemas, fundada por Ludwig Von
Bertalanffy.
22
A premissa principal dessa teoria diz que, para compreender totalmente o comportamento de uma entidade, esta deve ser vista como um sistema. Um sistema é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como um todo para algum propósito. (CERTO, 2003, p.35)
A abordagem sistêmica da administração integra os conhecimentos de vários
campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um
todo.
A abordagem contingencial da administração afirma que não há uma abordagem
universalmente aplicável a problemas administrativos e que a abordagem adequada é
definida de acordo com a necessidade. Segundo Montana e Charnov (2003) a
abordagem contingencial é eclética e faz uso de todas as abordagens definidas
anteriormente. Ela se diferencia por ter uma metodologia que começa por uma análise
da situação e termina com a criação, avaliação e recomendação de uma solução
potencial para resolução de problemas gerenciais. Para Certo (2003, p.38) “essa
abordagem enfatiza as relações condicionais (‘se...então’): ‘se’ essa variável situacional
existe, ‘então’ essa seria a provável atitude que o administrador tomaria”.
Contrariamente as abordagens anteriores, na abordagem contingencial não existe um
método universalmente correto e afirma que problemas diferentes exigem abordagens
distintas.
A influência de fatores externos como a economia, a política, a legislação e o
avanço tecnológico, afeta diretamente as organizações. O aumento da concorrência
que se instala no mercado com novas interpretações, planejamentos e ações que
moldam as empresas a novos parâmetros têm levado as organizações a utilizar
ferramentas de administrativas atualizadas e consistentes com a realidade da
organização.
A Administração surgiu em uma época que o maior problema do administrador
era tornar o trabalho manual produtivo. Antigamente, o mundo dos negócios era pouco
mutável, os produtos tinham ciclos de vida longos e variáveis como a economia, a
política, a legislação e o avanço tecnológico mudavam lentamente. Agora, segundo
Drucker (1998a), o mundo é muito mais dinâmico, os produtos são fabricados em
grandes quantidades, distribuídos pelo mundo todo, saturando rapidamente os
mercados, e sendo copiados pelos concorrentes. As organizações precisam ter
23
capacidade de se adequar rapidamente a estas mudanças para sobreviver e prosperar
no novo mundo globalizado.
De modo geral, ainda de acordo com o pensamento de Drucker (1998a), a
organização deve determinar os resultados do seu desempenho pela percepção dos
clientes. Ou seja, deve cada vez mais buscar a satisfação das necessidades do seu
público-alvo.
Por conseguinte, a administração possui papel relevante no cenário global.
Segundo Drucker (1998a, p.2), “administrar é manter as organizações coesas, fazendo-
as funcionar”. Nesse tempo de constantes mudanças e devido ao grande fluxo de
informações, torna-se mais complicado entender as necessidades do mercado de forma
a procurar obter o sucesso organizacional, é então importante que o conceito de
administração seja definido.
A administração significa assumir tarefas, significa disciplina, mas significa, também, gente. Cada realização de um administrador é a realização de um administrador.Cada fracasso é o fracasso de um administrador. São pessoas que administram, e não “forças” nem “fatos”. (DRUCKER, 1998b, p. 22)
Para que o administrador desempenhe da maneira esperada seu papel,
Maximiano (1995) cita o processo administrativo. Inicialmente é abordada a fase de
planejamento, que segundo ele, é onde o administrador prevê o que pode ou que
poderá realizado em algum projeto ou ação. O próximo processo é o da organização,
que trata da dinamização das variadas atividades previstas durante a fase de
planejamento. A direção é a função pela qual o administrador irá gerir e otimizar os
processos, mobilizando as pessoas para o desenvolvimento de atividades que levam ao
alcance dos objetivos planejados. E finalmente, o controle que consiste em assegurar a
realização dos objetivos, identificando problemas e propondo sugestões de melhoria ao
processo.
O processo administrativo deve ser acompanhado como um todo nas
organizações para que não somente os clientes sejam o foco das preocupações da
empresa, mas também seus colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade,
enfim todos os stakeholders. Verificar a empresa de maneira sistêmica, permite ao
administrador maior precisão dos caminhos que devem ser seguidos, tirando o proveito
24
da maior quantidade de recursos possíveis que este caminho possa lhe dar, afirma
Drucker (1998b).
Todo sistema tem uma finalidade específica a qual todas as suas partes devem
contribuir e ainda é completo no sentido de que uma mudança em uma de suas
variáveis provocará mudanças em todos os outros sistemas. Portanto, é necessário
que as organizações busquem ferramentas para melhoria contínua dos sistemas
visando à qualidade dos processos, produtos e pessoas. Segundo Koontz e O’Donnell
(1980), um sistema consiste em um ou mais fatores que tem relações e que são
realizados durante o mesmo período de tempo onde um provoca uma reação no outro.
Os sistemas têm algumas características a destacar, cada sistema faz parte de um
maior ou então absorve outros vários subsistemas.
2.2 Gestão da qualidade
A evolução da qualidade se deu a partir de meados do século XX, e passou por
quatro estágios marcantes. Segundo Carpinetti e Cauchick (2007, p.05) são “a inspeção
do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia da qualidade e a gestão da
qualidade total”. A gestão da qualidade total ou TQM (Total Quality Menagement),
assim como os sistemas de gestão da qualidade são adotados por inúmeras
organizações no mundo inteiro como estratégia para alcançar ou aumentar o grau de
competitividade.
A evolução do conceito de qualidade é percebida com o passar das décadas. Até
o início dos anos 50, a qualidade do produto a qualidade do produto era associada à
perfeição técnica ou seja um produto de qualidade era um produto perfeito
tecnicamente. Na década de 90 a divulgação dos trabalhos de Juran, Deming e de
Feigenbaun, mostrou que a qualidade não está apenas associada à perfeição técnica
mas também ao grau de adequação dos requisitos dos clientes. Assim a qualidade está
associada à satisfação do cliente em relação ao produto ou serviço. Neste período,
25
foram desenvolvidos quatro elementos básicos da qualidade: a quantificação dos
custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o
programa de zero defeito (CAMPOS, 1992).
Nas pequenas organizações não é evidenciado um sistema de gestão, e sim
uma forma não documentada de fazer as coisas, forma esta que na maioria das vezes
está na cabeça de proprietários e gerentes e não é difundida de forma adequada para o
restante da empresa. Segundo Mello et al. (2007, p.15) “sistema de gestão refere-se a
tudo que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades” . Um sistema
de gestão eficiente, pode aperfeiçoar os processos nas organizações, ajudando a
enfrentar os desafios do dinâmico mercado global.
Quanto maior a organização maior a possibilidade de existência de
procedimentos, instruções, formulários ou registros, que mesmo que informais
contribuem para que exista o mínimo de ordem evitando que cada colaborador exerça
suas atividades da maneira que lhes convém. Para Mello et al. (2007) para que seja
evidenciado um sistema de gestão eficaz, a organização deve gerenciar a forma de
fazer as coisas de forma sistêmica, garantindo assim que nada seja esquecido e que
colaboradores tenham ciência de como, quando e do por que de realizar as atividades a
ele confiadas.
As normas de gestão fornecem à organização um modelo a seguir para preparar e operar seu sistema de gestão. Esse modelo incorpora as características que especialistas da área concordam que representam o estado da arte-da-arte. Um sistema de gestão que segue o modelo, ou se ajusta à norma, é implementado com base no estado da arte das práticas da organização. (MELLO ET AL., 2007, p.16)
As normas de sistema de gestão da ISO (International Organization for
Standardization) tornam práticas de sistemas de gestão que já são implementadas com
sucesso e tem se mostrado imprescindíveis em grandes organizações, disponíveis para
todos os tipos de organização. As normas da série NBR 9000 têm sido usadas
intensivamente como base para certificação independente de sistemas de gestão da
qualidade.
26
2.3 Os princípios da gestão da qualidade
A norma NBR ISO 9000:2005 apresenta oito princípios de gestão da qualidade.
De acordo com a ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005), um
princípio de gestão é uma crença ou regra criada com a intenção de conduzir e operar
uma organização, visando à melhoria contínua de seu desempenho a longo prazo, com
base no foco nos clientes e nas necessidades das partes interessadas. Segundo a
ABNT (2005) os oito princípios são: foco no cliente, liderança, envolvimento das
pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria
contínua, abordagem factual para a tomada de decisões e benefícios mútuos em
relação aos fornecedores.
Princípio 1- Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes. Assim, devem procurar atender às suas necessidades atuais e futuras, bem como aos seus requisitos, visando exceder às expectativas do cliente. Princípio 2 - Liderança: Os líderes da companhia devem estabelecer princípios de propósito e direção da operação. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam envolver-se totalmente com a conquista dos objetivos da empresa. Princípio 3 - Envolvimento das pessoas: As pessoas, em qualquer nível, são a essência de uma organização e, quando se envolvem totalmente, disponibilizam suas habilidades em benefício da empresa Princípio 4 - Abordagem de processos: Resultados almejados são mais facilmente atingíveis quando recursos e atividades a eles relacionados são gerenciados por processos. Princípio 5 - Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para um determinado objetivo otimiza a eficácia e eficiência da organização Princípio 6 - Melhoria contínua: A melhoria contínua deve ser um objetivo constante da organização. Princípio 7 - Abordagem factual para a tomada de decisões: Decisões eficientes são baseadas em análises de dados e de informações. Princípio 8 - Benefícios mútuos em relação aos fornecedores: As organizações e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo amplia para ambos a possibilidade de agregar valor. (ABNT, 2005, p.5)
Com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se
fundamental para o aperfeiçoamento contínuo das organizações. A aplicação eficaz dos
oito princípios da qualidade auxilia a organização no fornecimento de benefícios para
27
clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, enfim, para a sociedade em
geral.
2.4 A NBR ISO 9001:2000
A ISO (International Organization for Standardization - Organização Internacional
de Normalização) é uma organização não-governamental, fundada em 1947, com sede
em Genebra, na Suíça, fundado com o intuito de estabelecer normas que padronizem
diferentes processos em diversas partes do mundo. A ISO 9001:2000 é uma norma
internacional que fornece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) das
organizações. Faz parte de uma série de normas, coletivamente chamada no coletivo
de Série ISO 9000.
A norma NBR ISO 9001:2000 foi elaborada a partir de um conjunto de princípios
e de um modelo de gestão baseado em processos.
Segundo Cerqueira (2006, p.175) “essa norma trouxe avanços na concepção dos
sistemas de gestão da qualidade para atender qualquer tipo e tamanho de
organização”. A ISO 9001:2000 pode ser utilizada como especificação por qualquer
organização interessada em implementar um sistema de gestão da qualidade, e por
partes externas, ou seja , por clientes na avaliação e seleção de fornecedores, em
situações contratuais e de conformidade com sistemas de gestão da qualidade.
2.5 Melhoria contínua
A melhoria contínua é item incluso nos planos de um sistema de gestão
estabelecido, para garantir a qualidade, a análise, a fiscalização e o acompanhamento
do modo pelo qual o sistema está sendo direcionado.
28
O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade é
aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes
interessadas. Ações para a melhoria incluem o seguinte:
a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria; b) estabelecimento dos objetivos para melhoria; c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos; d) avaliação e seleção destas soluções; e) implementação da solução escolhida; f) medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos forem atendidos; g) formalização das alterações. (ABNT, 2005, p 6).
Não basta organizar-se e propor programas adequados implementação da
qualidade, se não se estabelece, em paralelo, um mecanismo de controle a Auditoria.
Assim, ao lado da melhoria contínua que detecta falha e procura saná-las, é necessário
estabelecer-se um sistema de ações contínuas e, como conseqüência, verificar o seu
cumprimento, através de um levantamento periódico de análise.
Os resultados são analisados criticamente, quando necessário, para se
determinar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoria passa a
ser uma atividade contínua. A realimentação dos clientes e de outras partes
interessadas, as auditorias e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade
podem, também, ser utilizadas para identificar oportunidades de melhoria.
Este com a finalidade de averiguar tais procedimentos: - se as instruções,
especificações, processos e métodos estão sendo fielmente cumpridos; - se os
processos indicados estão cumprindo performance adequada; - se os produtos ou itens
rejeitados e aqueles que exijam retrabalho não estão causando um acréscimo
injustificado de custo da qualidade, quer seja por exigências rigorosas ou descabidas
do inspetor, ou mesmo resultante de especificações e tolerâncias inadequadas, ou por
falhas de operador; por inadequação do processo e/ou sistema.
Todas essas questões são os principais objetos da Auditoria, sejam elas internas
ou externas. Geralmente os gestores das organizações investem tempo e dinheiro para
mudanças nos componentes formais da organização, em um conjunto de regras que
compõem o treinamento e o controle educacional dos seus funcionários (DELITTI e
DERBYK, 1995).
29
A melhoria contínua se opõe a uma das mais históricas abordagens norte-
americanas da administração, que é ver o projeto de trabalho como algo linear, com um
começo e um fim. A busca da melhoria contínua gera uma corrida sem linha de
chegada. Neste contexto, sem linha de chegada é entender que não tem fim. O
gerenciamento das auditorias pode ser fundamentado nos conceitos de PDCA.
Conforme Campos (1992), o Ciclo PDCA tem o seguinte significado:
• (P) – Planejamento (PLAN): Definir as metas (quantidade e prazos a serem
lançados) e os métodos que possibilitem a realização dessas metas;
• (D) – Execução (DO): Executar as tarefas exatamente como foi definido no
planejamento e coleta de dados que serão utilizados para verificação do
processo;
• (C) – Verificação (CHECK): Serão estabelecidos mecanismos através dos
dados com a meta planejada para permitir a verificação dos resultados;
• (A) – Atuação Corretiva (ACTION): Esta etapa consiste em fazer correções
definitivas, onde o problema nunca mais volte a ocorrer.
A figura 1, mostra o Ciclo PDCA “composto das quatro fases básicas do controle:
planejar, executar, verificar e atuar corretivamente”.
Figura 1 - Ciclo PDCA de controle de processo
Fonte: Campos (1992, p. 30).
30
As etapas do Ciclo do PDCA apresentadas na figura 1, correspondem
exatamente com a melhoria contínua de um determinado processo, porque ele é a
chave da competitividade e do desenvolvimento de novos produtos dando seqüência a
um objetivo de melhorias nas as metas antigas ou manter as metas estabelecidas para
a solução do problema, pois para se iniciar um ciclo é preciso planejar com cuidado o
que deve ser modificado, colocar o planejamento em prática, verificar os resultados e
agir conforme os dados coletados independente dos seus resultados, identificando-se
os erros e fazendo as modificações necessárias para que o problema não ocorra
novamente.
Para obter um bom resultado da análise de processo não adianta planejar ou
apenas cumprir os procedimentos padrões, e sim envolver (atingir) todos os
funcionários da empresa como o presidente, diretores, gerentes, técnicos e operadores
visando o melhoramento contínuo do gerenciamento de seus padrões. Segundo
Campos (1992, p. 31) “Isto significa que a grande função das chefias é estabelecer
novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa. É estabelecer
novas diretrizes de controle”.
A competitividade e a sobrevivência da empresa dependem das condições
implantadas da resolução dos problemas e realização das diretrizes planejadas.
Solucionar problemas é melhorar resultado que não estão se adequando nas diretrizes
da empresa.
2.6 Auditoria
Definições do conceito de auditoria devem enfatizar a necessidade de o
processo de auditoria ser formal para ter credibilidade, a necessidade de interagir com
pessoas e a importância do exame de evidências objetivas.
Existem inúmeros conceitos de auditoria, segundo O`Hanlon (2006, p.38) “uma
compreensão preliminar do termo auditoria pode ser encontrada na seguinte descrição:
Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e
aos comprovantes”. A NBR ISO 9000:2000 define auditoria como “um processo
31
sistemático, documentado e independente para obter a evidência de auditoria e avaliá-
la objetivamente para determinar a extensão em que critérios de auditoria são
atendidos”. Processo sistemático se refere à formalidade do processo de auditoria. A
independência assegura que não haja nenhum preconceito no processo de forma que
as avaliações pertinentes devem se baseadas em evidências objetivas.
Existem três tipos de auditoria que devem ser entendidos:
• Auditoria interna ou de primeira parte: processo de auditoria na qual os
membros da organização auditam sua própria organização.
Sendo assim, devido ao fato de um estagiário da LGC, sem envolvimento
direto com os processos desenvolvidos pela empresa, estar realizando a
auditoria, os resultados da pesquisa deste trabalho são baseados nos
resultados obtidos através da realização de uma auditoria interna.
• Auditoria de segunda parte: auditoria onde o cliente audita o fornecedor.
• Auditoria de terceira parte: auditoria realizada com a finalidade certificação
por representantes de organizações independentes.
Nos três processos citados a necessidade do auditado é a criação de valor por
parte do auditor através que deve enfatizar a adequação e a eficácia do sistema de
gestão implementado na organização e a aderência aos procedimentos e documentos
do processo.
Sendo assim, devido ao fato do estagiário, estar prestando serviços para LCG,
sem envolvimento direto com os processos foco da auditoria, esta é classificada como
auditoria interna.
Existem diversos motivos para realização de auditorias nas organizações, entre
elas estão à necessidade de determinar se um fornecedor ativo ou potencial tem
capacidade de atender às necessidades da organização e de verificar se a empresa
atende seus próprios requisitos, requisitos de clientes ou de normas pertinentes.
Segundo O`Hanlon (2006, p.41) ainda podemos citar a necessidade de “assegurar a
contínua adequação e eficácia de um sistema durante sua vida útil ou de um contrato”.
Quando a organização implementa uma sistemática de realização de auditorias, com
periodicidade definida, pode-se verificar se o sistema de gestão da qualidade se
mantém adequado e eficaz.
32
2.7 Etapas do processo de auditoria
As auditorias de gestão têm um ciclo constituído por etapas bem definida que
podem ser melhor entendidas através da aplicação de um ciclo PDCA, representado na
figura 1 deste trabalho, onde o P é o planejamento da auditoria, o D é composto pela
fase de condução da auditoria e relato das constatações, o C é a análise crítica dos
resultados da auditoria e o A consiste na de preparação do plano de ação para
acompanhamento das ações corretivas.
Segundo Cerqueira (2006, p.466) “é responsabilidade de todos os atores da
auditoria fazer com que as atividades básicas de seu ciclo sejam completadas”. Uma
proposta de ciclo de auditoria está descrito na figura 2:
Figura 2 - Etapas do processo de auditoria
Fonte: Cerqueira (2006, p. 467).
33
O TCE compreenderá as fases descritas na figura 2, exceto a fase de
acompanhamento das ações corretivas que será de responsabilidade da LCG.
Independente do disposto acima a Norma NBR ISO 9001: 2000 impõem como requisito
do sistema de gestão o estabelecimento de um procedimento documentado para o
cumprimento do ciclo de auditoria interna. Este procedimento deve conter os seguintes
itens a seguir relacionados:
• A definição do programa de auditoria a ser implementado.
• A descrição do fluxo de atividades constantes do processo de auditoria interna.
• A maneira adotada para formação, habilitação e qualificação dos auditores internos.
• O tratamento a ser dados aos relatórios de auditoria elaborados e as solicitações de
ações corretivas emitidas
• O processo de análise das não-conformidades encontradas, a tomada de ações
corretivas e as atividades de acompanhamento para verificação das ações tomadas.
• Modelos padronizados a serem adotados para o relatório de auditoria, para
solicitação de ação corretiva e para a lista de verificação.
• A definição clara das responsabilidades pelas diversas atividades.
• A relação entre a atividade de auditoria e a de análise crítica pela administração,
que deve ser realizada em função também dos resultados.
As auditorias internas são sem dúvida, o melhor instrumento de avaliação do
desempenho do SGQ e têm como objetivo principal avaliar a conformidade e o grau de
implementação, bem como promover oportunidades de melhoria. Todavia somente
auditorias bem planejadas e bem realizadas geram os resultados esperados.
34
3 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste item, se apresenta a caracterização da empresa, bem como os resultados
obtidos com a pesquisa e a análise dos dados.
3.1 Caracterização da Empresa
Neste subitem é descrita a empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade, onde
está sendo desenvolvido o estudo, destacando sua história e os seus serviços,
conforme informações da empresa, colhidas em entrevista não estruturada com os seus
sócios, com o supervisor de campo e no site da empresa.
3.1.1 Histórico da empresa
A LCG Consultoria em Sustentabilidade, foi fundada em 2003, para atender uma
demanda gerada durante um período de prestação de serviços para Tractebel Energia.
No passar dos anos a LCG tem aprimorado ferramentas buscando garantir a melhoria
do desempenho social, ambiental e econômico desenvolvendo soluções sustentáveis
junto a seus clientes e parceiros.
Em 2006, um consultor contratado, deu início à implantação do Sistema de
Gestão da Qualidade, com a elaboração de procedimentos, formulários e instruções de
trabalho. No período de fevereiro a abril de 2007, foi realizado um treinamento de
interpretação da norma ISO 9001:2000 para todos os colaboradores, e no mesmo
período, o atual gerente de projetos estruturou o sistema de gestão nos moldes
apresentados na auditoria.
35
A LCG desenvolve cursos, treinamentos, seminários, palestras e workshops
sobre temas de sua especialidade, apresentando uma abordagem prática e pragmática
abordando a empresa e sua relação com o meio ambiente. Suas atividades e temáticas
podem ser flexibilizadas segundo as necessidades dos clientes e parceiros.
Com foco no desenvolvimento de métodos de gerenciamento que atendam às
necessidades e peculiaridades do setor agrícola, em especial na vertente da produção
orgânica, elaborando cadernos de normas dos respectivos processos produtivos, que
obedeçam aos requisitos legais e das certificadoras nacionais e internacionais. Atua,
incisivamente, na padronização dos procedimentos e atividades agrícolas e na
capacitação dos produtores, associações e cooperativas envolvidas.
3.1.2 Evolução do nome e da marca
A iniciar suas operações a LCG Consultoria em Sustentabilidade possui como
razão social “LCG Consultoria e Treinamento em Gestão Ltda.”. Na época foi criada a
primeira logomarca para a empresa a qual é apresentada na Figura 3.
Figura 3 – Primeira logomarca da empresa
Fonte: A empresa
36
Essa logomarca foi utilizada pela empresa desde a sua fundação até que
houvesse alteração em sua razão social. Nota-se na logomarca que havia o uso de um
nome fantasia não registrado.
A partir de 01 de novembro de 2005 a empresa passa pela primeira alteração
contratual onde foi alterada também a razão social da empresa. A partir desta data a
empresa passa a ser denominada de “Leripio e Longaray Consultoria e Treinamento em
Gestão Ltda.”. Essa iniciativa é fruto da intenção do proprietário liberar a sigla “LCG”
para ser utilizada como um marca a ser explorada como Holding, agrupando diversas
outras empresas sobre este nome. Na Figura 4 é apresentada a segunda logomarca da
empresa.
Figura 4 – Segunda logomarca da empresa
Fonte: A empresa
Percebe-se na Figura 4 que a empresa passa a usar como nome fantasia “LCG
Consultoria e Treinamento em Gestão Ltda.”, que, anteriormente, era a sua razão
social.
A partir de 2007 a logomarca da empresa passa por nova alteração. Desta vez
fruto da intenção de refletir no seu nome fantasia a filosofia que une diversos
profissionais sobre um mesmo propósito e que dá solidez a realização de inúmeros
projetos bem sucedidos. Na Figura 5 apresenta-se essa nova logomarca.
37
Figura5 – Terceira logomarca da empresa
Fonte: A empresa
Nota-se nesta terceira logomarca que a alteração mais significativa foi a
substituição da expressão “Consultoria e Treinamento em Gestão Ltda.” Pela expressão
“Consultores Associados”.
Em 2008 nova mudança. Desta vez, atenta às questões oriundas do seu
ambiente e tendo como base a sua atuação fortemente focada em serviços que tragam
benefícios aos clientes, a sociedade bem como a todo ecossistema a empresa adota
em seu nome o que já vinha praticando há vários anos. Assim, passa a denominar seu
nome fantasia de “LCG Consultoria em Sustentabilidade”. Essa nova marca foi lançada
oficialmente na Feira do Empreendedor 2008 que se realizou em Florianópolis – SC de
21 a 24 de agosto de 2008. Na Figura 6 é demonstrada a logomarca utilizada na feira
para representar a nova imagem da empresa.
Figura 6 – Quarta logomarca da empresa
Fonte: A empresa
38
Percebe-se que a logomarca não sofre grandes alterações. Além do nome houve
pequena alteração no símbolo que vinha sendo utilizado, ganhando este um efeito
degradê e sombra.
3.1.3 Estrutura organizacional
Para a estruturação de uma empresa é necessário definir seu organograma.
De acordo com Rocha (1995 p. 112):
Organograma tem por objetivo representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda de regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação.
A LCG está estruturada administrativamente, com 2 sócios, 1 diretor, 3 gerentes,
3 funcionários e 2 estagiários, dispostos conforme o organograma da figura 7:
Figura 7 – Organograma da LCG Consultoria em Susten tabilidade
Fonte: A empresa
Diretoria
Gerência Adm. e Financeiro
Gerência Comercial
Gerência de Projetos
Recepcionista
Auxiliar Adm. e Financeiro
Auxiliar de Informática
Consultor Comercial
Gerência de RH
Coordenador de Projetos
Consultor de Projetos
Auxiliar de Projetos
39
Os dois sócios exercem funções diversas na empresa. Devido à estrutura enxuta
empregada pela LCG, um colaborador pode acumular mais de uma função no
organograma, dependendo da complexidade do projeto a ser executado.
A empresa está dividida em três unidades de negócio. Um delas é voltada para o
mercado da construção civil, seu licenciamento ambiental e o gerenciamento dos
resíduos da atividade. Outra unidade atende a área de agronegócios e seu
desenvolvimento sustentável e a terceira atende variadas áreas da indústria, do
comércio e prestação de serviços. Mais duas unidades de negócio estão em fase de
estruturação, a de turismo sustentável e outra que pretende tratar de consultoria para
atendimento aos requisitos ambientais necessários para obtenção de financiamentos
junto a instituições financeiras.
3.1.4 Visão, missão, política e objetivos da qualidade
Segundo Oliveira (1999, p. 82) visão “é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Portanto, a visão
determina a forma como o planejamento estratégico da empresa deve ser atingido.
Para Oliveira (1999, p. 71) missão “é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. Deste
modo podemos concluir que a missão significa a idéia principal para alcançar o objetivo
da empresa.
Uma política reflete as intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Assim o processo de formulação da política da qualidade deve levar em consideração a visão e a missão da organização, bem como o estudo de sua situação estratégica em relação a seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. (MELLO ET AL., 2007, p.16)
40
Os princípios da qualidade citados na norma NBR ISO 9000:2005 podem ser
servir de base para declaração da política da qualidade.
Ainda, segundo Oliveira (1999, p. 73) Objetivo “é o alvo ou situação que se
pretende atingir”. Aqui se determina para onde à empresa deve dirigir seus esforços. A
organização deve analisar continuamente a pertinência e a adequação da política da
qualidade e dos objetivos da qualidade, em função das necessidades oriundas de
mudanças nos cenários com que a organização interage.
3.1.4.1 Visão
Consolidar-se como centro de referência no atendimento às demandas que
envolvam a gestão da sustentabilidade das organizações e das cadeias produtivas
onde se encontram inseridas.
3.1.4.2 Missão
Proporcionar a sustentabilidade das organizações produtivas por meio da gestão
por processos, da normatização e foco no mercado, tendo como base a ética, a
transparência e a credibilidade junto seus parceiros e à sociedade.
3.1.4.3 Política
A LCG, na busca da sustentabilidade das organizações produtivas e de serviços,
visa atender às necessidades dos clientes, cumprindo os requisitos regulamentares e
41
contratuais, em um processo de melhoria contínua para a eficácia do seu sistema de
gestão.
O cumprimento da Política da Qualidade, visando o alcance dos objetivos da
qualidade é efetivado mediante:
• Desenvolvimento pessoal e profissional;
• Foco no cliente e no mercado;
• Avaliação e Melhoria Contínua dos seus processos;
• Inovação de produtos e serviços;
• Ética e Transparência;
3.1.4.4 Objetivos da qualidade
• Cumprimento do cronograma de trabalho aprovado pelo cliente, com desvio
máximo de 10 %;
• Prazo, Orçamento, Escopo;
• Satisfação do Cliente acima de 80 %;
3.1.5 Produtos e Serviços
Os produtos e serviços são voltados à gestão de organizações, considerando a
sustentabilidade em suas diferentes dimensões como filosofia norteadora de suas
atividades.
42
3.1.5.1 Auditorias e perícias ambientais
A LCG realiza auditorias de Primeira Parte (Internas) e de Segunda Parte (de
Fornecedores), além de perícias ambientais para inúmeros fins.
Auditorias são métodos de avaliação da conformidade em relação a requisitos
estabelecidos em normas, tais como: NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da
Qualidade; NBR ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental; OHSAS 18001 – Sistema
de Saúde e Segurança Ocupacional entre outras, ou por força de contratos comerciais.
Perícias Ambientais são exames realizados por profissional especializado e
devidamente habilitado em sua área de competência, para verificação ou
esclarecimento de um determinado fato, bem com apurar as causas motivadoras desse
fato, ou do estado de algo. O laudo resultante pode servir para alegação de direitos ou
a estimação da coisa que é objeto de litígio ou processo.
3.1.5.2 Caderno de normas
Caderno de Normas de Produção é um manual utilizado para auxiliar na
implantação das melhores práticas de produção e atendimento de critérios ou requisitos
exigidos por normas especificas ou programas de certificação. O público-alvo tem sido
empresas do setor rural.
3.1.5.3 Cursos e treinamentos
A LCG desenvolve e oferece cursos de capacitação em sua sede e “in company”
abordando diversos temas relacionados à gestão da sustentabilidade nas organizações
públicas e privadas. O público-alvo para este serviço são empresários, universitários,
43
pesquisadores de instituições públicas e privadas, consultores ambientais, além de
outros profissionais ligados à área de gestão sócio-ambiental e da qualidade.
3.1.5.4 Gerenciamento de resíduos e programas de eco-eficiência
A finalidade do gerenciamento de resíduos consiste na adequação ambiental e
legal da destinação dos resíduos gerados durante um processo produtivo. Sob a ótica
da LCG, os resíduos são matérias-primas para aproveitamento em outros processos.
Assim, este tipo de programa visa sempre o reaproveitamento dos materiais. Os
programas de eco-eficiência visam reduzir o desperdício do processo produtivo e
conseqüente redução no volume de resíduos. Desta forma, o foco passa do
gerenciamento do resíduo para o melhor aproveitamento dos insumos e matérias-
primas visando eficiência econômica e ambiental dos processos.
3.1.5.5 Licenciamentos ambientais
O Licenciamento Ambiental é um requisito que visa o atendimento à legislação
federal, estadual e/ou municipal para a instalação e operação de empreendimentos
potencialmente causadores de impactos ambientais. A LCG Elabora programas,
projetos, relatórios e serviços relacionados ao licenciamento e estudo ambiental. Para
acompanhamento do processo, sendo necessário, a LCG representa o cliente junto aos
órgãos ambientais em nível federal, estadual e municipal.
44
3.1.5.6 Programas de certificação e rotulagem
A LCG desenvolveu um método de criação e implantação de Programas de
Certificação e Rotulagem, também conhecidos como “selos”, o qual proporciona a
aplicação em quaisquer setores de produção ou serviços que busquem a qualificação
dos processos e produtos e instrumentos de comunicação com o mercado
3.1.5.7 Sistemas de gestão certificáveis
Consiste na implantação de um programa baseado em normas de padrão de
desempenho que possam garantir a eficácia dos objetivos desejados, quer seja nas
áreas: da qualidade; ambiental; responsabilidade social e até para setores específicos,
tais como: construção civil; laboratórios; turismo, etc. A LCG domina e possui
experiências relacionadas à implementação de diversos sistemas de gestão
certificáveis, das quais resultaram métodos testados e validados na prática. Como
exemplos podemos citar: Normas ABNT NBR ISO 9001, 14001 e 22000, normas ABNT
16001 e normas produzidas por outros organismos internacionais OHSAS 18001, SA
8000.
3.1.6 Clientes
Os produtos e serviços oferecidos pela LCG são direcionados ao setor público e
privado (indústria, comércio e de prestação de serviço) e ao setor rural.
Atualmente o principal cliente da LCG Consultoria em Sustentabilidade é o
SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) onde atua prestando
consultoria para projetos de agronegócios e na área de turismo. A empresa também
tem como clientes a Pousada Vila do Farol em Bombinhas, a Prefeitura Municipal de
45
Balneário Camboriú, a Prefeitura Municipal de Itajaí a FATMA (Fundação do Meio
Ambiente de Santa Catarina) e a Administração do Porto de Itajaí.
A LCG trabalha com profissionais qualificados para atender a nichos de mercado
nas áreas de atuação da construção civil, agroindústria, turismo e setor financeiro.
3.1.7 Concorrentes
A LCG atua em um mercado onde os concorrentes estão com seus diferenciais
competitivos cada vez mais próximos. Em Santa Catarina são diversas as empresas
que atuam no segmento de consultoria em gestão de processos, gestão da qualidade e
gestão sócio-ambiental. Não há um mapeamento que identifique todas as empresas
atuantes neste segmento e geograficamente podem-se considerar como concorrentes
qualquer empresa atuante nos segmentos citados, visto que empresas nacionais e
internacionais hoje contam com facilidade logística, tecnológica e financeira para atuar
nos mais diferentes mercados.
Empresas como Aquaplan, Diretiva, Longitude 48º, Hanstec, EGB, MCG
Consultoria, ERM, SPW Horus e empresas juniores vinculadas a universidades são
mais conhecidas no mercado de Santa Catarina. Apesar de concorrentes, estas, muitas
vezes atuam em parceria ou como fornecedores de serviço, transformando a relação de
concorrência em relação cliente-fornecedor.
As fundações também podem ser consideradas como concorrentes, parceiros ou
mesmo como clientes. Entre as principais estão a FAPEU (Fundação de Amparo a
Pesquisa e Extensão Universitária da UFSC), a FUNDAGRO (Fundação de Apoio ao
Desenvolvimento Rural Sustentável do Estado de Santa Catarina) e a FFM (Fundação
Fritz Muller- FURB).
46
3.2 Resultados da Pesquisa
Doravante são apresentados os resultados da pesquisa de campo efetuada. Tal
pesquisa consistiu em auditoria interna do sistema de gestão de qualidade da empresa
LCG Consultoria em Sustentabilidade.
3.2.1 Análise dos procedimentos
Para atender ao primeiro objetivo específico proposto, antes da realização da
auditoria interna foram analisados todos os procedimentos, instruções de trabalho,
manuais, formulários e registros elaborados pela LCG, no intuito de conhecer a
empresa e o sistema de gestão.
Devido ao estágio inicial de implementação do sistema da LCG, foi evidenciada a
necessidade de implantação de melhorias, para que o sistema fosse passível da
realização de auditoria interna. Foi deixado na empresa um relatório preliminar com
sugestões para reestruturação de alguns procedimentos básicos, como o MQ (Manual
da Qualidade). Documento este que serviu de guia para realização da auditoria, uma
vez que o escopo do sistema, a política de gestão e todos os documentos pertinentes
estão descritos neste e de procedimentos normativos, ou seja exigidos pela norma ISO
9001:2000, como o PN - AI (Auditoria Interna da Qualidade), o PN-CD (Controle de
Documento) e o PN-CNC (Controle de Produto Não Conforme), que apresentavam
inconsistências com o descrito na norma.
47
3.2.2 Auditoria interna
A auditoria interna foi realizada nas instalações da empresa LCG. Um modelo de
plano de auditoria interna, apêndice 1, foi elaborado e proposto para a empresa.
Através do plano pode-se detalhar o andamento da auditoria, através da determinação
de datas e horários, processos e a designação pessoas a serem auditadas.
Além do plano foi elaborado um roteiro de entrevista semi-estruturada (check-
list), apêndice 2. Através deste check-list, com auxilio da norma ISO 9001:2000, foi
verificado o estágio de implementação dos requisitos normativos.
3.2.3 Relatório de auditoria interna
Após a realização da auditória para avaliação da conformidade e o grau de
implementação, bem como a promoção de oportunidades de melhoria, foi elaborado um
relatório de auditoria interna (MD-RAI), apêndice 3, de acordo com o procedimento PN -
AI (Auditoria Interna da Qualidade) da LCG.
No relatório constam informações referentes aos objetivos e escopo, aos critérios
acordados, as pessoas entrevistadas na auditoria, aos documentos, registros e planos
auditados, aos critérios de confidencialidade, assim como as constatações, não-
conformidades e a conclusão do relatório.
A não-conformidades evidenciadas durante a auditoria estão descritas abaixo:
• Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.2 - Manual da Qualidade;
• Não evidenciado cumprimento do item 8.5.1 – Melhoria Contínua;
• Não evidenciado cumprimento do item 5.6 – Análise crítica pela direção;
• Não evidenciado cumprimento do item 6.2.2 – Competência, conscientização e
treinamento;
• Evidenciadas falhas no cumprimento do item 5.4.1 – Objetivos da Qualidade;
48
• Não evidenciado cumprimento do item 5.5.2 – Representante da Direção;
• Não evidenciado cumprimento do item 5.5.1 – Responsabilidade e Autoridade;
• Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.3 – Controle de documentos;
• Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.4 – Controle de registros.
3.2.4 Plano de ação
Com base no relatório foi elaborado um plano de ação, apêndice 4, para estipular
prazos e responsáveis para o tratamento das não-conformidades e observações
evidenciadas durante a auditoria. O sistema de gestão da LCG prevê, através do
procedimento normativo PN-CNC (Controle de Produto Não Conforme), que a
determinação dos prazos e responsáveis do plano de ação cabe ao Diretor da empresa,
que após realizar uma análise crítica das ações propostas, deve preencher os
formulários FN-RNC (Registro de não-conformidade).
49
4 SUGESTÕES
Para obter maior aderência do sistema de gestão, à norma ISO 9001:2000:
sugere-se as seguintes ações:
• Priorizar a implementação da sistemática de realização de reuniões de
análise crítica do sistema de gestão da qualidade, a intervalos planejados,
para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia.
• Atentar para fato de que a auditoria foi realizada de forma amostral de
atividades, processos, documentos e colaboradores entrevistados. Logo a
empresa deve Identificar e analisar situações paralelas ou associadas às
constatações registradas no relatório de auditoria assim como o
desencadeamento de eventuais ações de melhoria adequadas.
• Realizar análise crítica das não-conformidades e observações, para
determinar prazos e responsáveis para o cumprimento das ações propostas
no plano de ação.
• Realizar outra auditoria interna antes da contratação da empresa
certificadora.
50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como problema de pesquisa verificar o atendimento aos
requisitos exigidos para assegurar que o sistema de gestão da qualidade (SGQ) da
empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade seja compatível com o disposto na NBR
ISO 9001:2000.
A seqüência para o cumprimento dos objetivos específicos foi cumprida de
maneira satisfatória. Nas fases de análise documental e na realização da auditoria
interna foram evidenciados problemas, descritos no relatório de auditoria entregue a
empresa juntamente com um plano de ação, que irá auxiliar a LCG na implementação
de um sistema de gestão da qualidade consistente e aderente aos requisitos
normativos.
A metodologia, que envolveu, proposição de planos, abordagem qualitativa,
avaliação formativa e estudo de caso, se mostrou adequada por ser por ser a mais
eficaz e usual para sanar as não-conformidades e observações relatadas em um
relatório de auditoria interna. O plano de ação é complemento do relatório de auditoria
interna, que contém a descrição das não-conformidades, as evidencias objetivas e as
conclusões do auditor. A implementação do plano de ação, se dá com a determinação
de responsáveis e prazos para o cumprimento das ações, tarefa de responsabilidade do
diretor da empresa, de acordo com o procedimento normativo PN-CNC (Controle de
Produto Não Conforme).
Durante o desenvolvimento do trabalho a limitação ficou restrita à disponibilidade
de tempo por parte do envolvidos no processo. Por se tratar de uma empresa de
consultoria, os colaboradores da LCG estão na maior parte do tempo fora das
instalações da empresa, prestando serviços a clientes externos, fato comum ao
acadêmico, que presta serviços a uma organização de grande porte e tem entre suas
atribuições realizar viagens para realização de auditorias em empresas contratadas
pelas diversas unidades de negócios, para as quais sua gerencia presta serviços. Por
inúmeras vezes as datas para realização da auditoria tiveram que ser remarcadas
devido à indisponibilidade de agenda dos envolvidos.
51
Os resultados apresentados, atenderam as expectativas do acadêmico, da
empresa e da universidade. Para o acadêmico o trabalho representou um desafio, pois,
apesar de haver realizado auditorias em inúmeras empresas, esta foi a primeira vez em
que o escopo se restringiu ao atendimento exclusivo da norma ISO 9001:2000. A
experiência do acadêmico se restringia à realização auditorias de sistemas de gestão
integrados, que englobam a verificação do atendimento das normas ISO 9001:2000,
ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999 em conjunto. A empresa demonstrou satisfação
com o resultado do trabalho apresentado, pois este possibilita a correção de problemas
pontuais e sistêmicos que dificultavam a implementação de um sistema de gestão da
qualidade eficaz. A expectativa da universidade foi atendida à medida que as normas
estabelecidas para a execução do trabalho foram obedecidas e os conhecimentos
adquiridos no decorrer do curso foram bem utilizados na execução do presente
trabalho.
A base para implementação de um sistema de gestão é a colaboração, a
dedicação e o comprometimento de todos. A LCG considerando a importância do
estudo, disponibilizou todos os recursos necessários para realização do trabalho,
contribuindo de maneira significativa com os resultados apresentados.
52
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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54
APÊNDICE 1
CÓ
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O:
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9001/2000 D
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28/10 – 7:30 h R
eunião de abertura R
icardo A
uditor
4.1.Requisitos Gerais
4.2.1.Generalidades
4.2.2.Manual da Qualidade
4.2.3.Controle de Documentos
4.2.4.Controle de Registros
5.1. Comprometimento da Direção
5.2.Foco no Cliente
5.3.Política da Qualidade
5.4.1.Objetivos da Qualidade
5.4.2.Planejamento do Sistema de Gestão da Qual.
5.5.1.Responsabilidade e Autoridade
5.5.2.Representante da Direção
5.5.3.Comunicação Interna
5.6.Análise Crítica Pela Direção
6.1.Provisão de Recursos
6.2.1.Recursos Humanos - Generalidades
6.2.2.Competência,Conscientização e
6.3.Infra -Estrutura
6.4.Ambiente de Trabalho
7.1.Planejamento da Realização do Produto
7.2.1.Determinação de Requisitos Relac. Ao
7.2.2.Análise Crítica dos Requisitos Relac. Ao
7.2.3. Comunicação com o Cliente
7.4.Aquisição
7.5.1.Controle de Produção e Fornecimento de
7.5.3.Identificação e Rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do Cliente
7.5.5 Preservação do Produto
8.1.Generalidades
8.2.1.Satisfação dos Clientes
8.2.2.Auditoria Interna
8.2.3.Medição e Monitoramento de Processos
8.2.4.Medição e Monitoramento de Produto
8.3.Controle de Produto não -conforme
8.4.Análise de Dados
8.5.1.Melhoria Contínua
8.5.2.Ação Corretiva
8.5.3.Ação Preventiva
28/10 – 08:30 h x
x x
T
iago E
stagiário 28/10 – 10:30 h
x
x
x
x
x
x x
x x
x x
x
x x
x x
x
Arlindo
Gerente de projetos
28/10 – 13:30 h
x x
x x
x x
x x
x
x
x x
x Leripio
Diretor
28/10 – 15:30 h
x x
x x
T
iago E
stagiário 28/10 – 18:00 h
Fecham
ento da auditoria R
icardo A
uditor 28/10 – 19:00 h
Reunião de encerram
ento da auditoria Leripio
Diretor
AU
DIT
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rusly
APÊNDICE 2
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
QUALIDADE (NBR ISO 9001:2000)
4 Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 Requisitos gerais
4.1 a - Identificação dos processos necessários para o SGQ x
4.1 b – Determinação da sequência e interação desses processos x
4.1.c – Determinação de critério e métodos para assegurar que a operação/controle desses processos seja eficaz
x
4.1.d – Assegurar disponibilidade de recursos e informações para apoiar a operação e monitoramente desses processos
x
4.1.e – Monitorar, medir e analisar esses processos x
4.1.f – Implementar ações para atingir resultados planejados e melhoria contínua desses processos
x
4.1 – Identificação do controle sobre processos adquiridos externamente que afetem a conformidade do produto
x
4.2 Requisitos de documentação
4.2.1 Generalidades
4.2.1.a – Declaração documentada da política e dos objetivos da qualidade
x
4.2.1.b – Manual da Qualidade x
4.2.1.c – Procedimentos exigidos pela ISO 9001:2000 x
4.2.1.d – Documentos necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficaz de seus processos
x
4.2.1.e – Registros requeridos pela ISO 9001:2000 x
4.2.2 Manual da qualidade
4.2.2.a – Deve definir o escopo do SGQ, incluindo detalhes e justificativas para as exclusões
x
4.2.2.b – Deve incluir ou referenciar os procedimentos documentados estabelecidos para o SGQ
x
4.2.2.c – Deve incluir a interação entre os processos do SGQ x
4.2.3 Controle de documentos
4.2.3.a – Procedimento documentado deve definir os controles necessários para aprovar os documentos quanto à sua adequação, antes da emissão
x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
4.2.3.b – Procedimento documentado deve definir os controles necessários para analisar criticamente e atualizar e reaprovar documentos
x
4.2.3.c - Procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que alterações e situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas
x
4.2.3.d - Procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso
x
4.2.3.e - Procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis
x
4.2.3.f - Procedimento documentado deve definir os controles necessários para assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada
x
4.2.3.g - Procedimento documentado deve definir os controles necessários para evitar o uso não-intencional de documentos obsoletos e aplicar identificação adequada nos casos em que estes forem retidos por qualquer propósito
x
4.2.4 Controle de registros
- registros mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis x
- procedimento documentado para definir controles para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros
x
5 Responsabilidade da direção
5.1 Comprometimento da Direção x
5.2 Foco no cliente x
5.3 Política da Qualidade
5.3.a – Apropriada ao propósito da organização x
5.3.b – Inclui compromisso com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ x
5.3.c – Proporciona estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade x
5.3.d – Comunicada e entendida por toda a organização x
5.3.e – É analisada criticamente para manutenção de sua adequação x
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
- estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização x
- devem ser mensuráveis e coerentes com a política da qualidade x
5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidad e
5.4.2.a – Satisfaz os requisitos apresentados no item 4.1, bem como aos objetivos da qualidade x
5.4.2.b – Integridade do SGQ é mantida quando mudanças no mesmo são planejadas e implementadas x
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade x
5.5.2 Representante da Direção x
5.5.3 Comunicação interna x
5.6 Análise crítica pela Direção
5.6.1 Generalidades
- análise crítica a intervalos planejados x
- mantidos registros das análises críticas (ver 4.2.4) x
5.6.2 Entradas para a análise crítica
5.6.2.a – Informações sobre resultados de auditoria x
5.6.2.b – Informações sobre realimentação de cliente x
5.6.2.c – Informações sobre desempenho de processo e conformidade de produto x
5.6.2.d – Informações sobre situação de ações corretivas e preventivas x
5.6.2.e – Informações sobre acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores x
5.6.2.f – Informações sobre mudanças que possam afetar o SGQ x
5.6.2.g – Informações sobre recomendações para melhoria x
5.6.3 Saídas da análise crítica
5.6.3.a – Decisões e ações relacionadas a melhoria da eficácia do SGQ e de seus processos x
5.6.3.b – Decisões e ações relacionadas a melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
5.6.3.c – Decisões e ações relacionadas a necessidade de recursos x
6 Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos
6.1.a –Para implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente sua eficácia x
6.1.b – Para aumentar a satisfação de clientes mediante atendimento de seus requisitos x
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades x
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.2.2.a – Determinar competências necessárias x
6.2.2.b – Fornecer treinamento ou outras ações x
6.2.2.c – Avaliar a eficácia das ações tomadas x
6.2.2.d – Assegurar que seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades x
6.2.2.e – Manter registros apropriados (ver item 4.2.4) x
6.3 Infra-estrutura x
6.4 Ambiente de trabalho x
7 Realização do produto
7.1 Planejamento da realização do produto
7.1.a – Objetivos da qualidade e requisitos para o produto x
7.1.b – Necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o produto x
7.1.c – Atividade de verificação, validação, monitoramento, inspeção e ensaios requeridos, específicos para o produto, assim como os critérios para aceitação do produto
x
7.1.d – Registros para fornecer evidências que o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4) x
7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao pr oduto
7.2.1.a – Especificados pelo cliente, incluindo para entrega e para atividades pós-entrega x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
7.2.1.b – Não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou intencional
x
7.2.1.c – Estatutários e regulamentares relacionados ao produto x
7.2.1.d – Requisitos adicionais determinados pela organização x
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados a o produto
Realizar análise crítica dos requisitos relacionados ao produto x
Registros mantidos das análises críticas e das ações resultantes dessas análises (ver item 4.2.4) x
Quando requisitos de produto são alterados, documentos pertinentes são complementados e pessoal pertinente é alertado sobre alterações
x
7.2.3 Comunicação com o cliente x
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento x
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento x
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento x
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento x
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento x
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento x
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento x
7.4 Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
- estabelecimento de critérios para seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores x
- mantidos registros das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver item 4.2.2) x
7.4.2 Informações de aquisição
7.4.2.a – Devem incluir requisitos para aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamentos x
7.4.2.b - Devem incluir requisitos para qualificação de pessoal x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
Seção 1.01 REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
7.4.2.c - Devem incluir requisitos para SGQ x
Assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados, antes de sua comunicação ao fornecedor.
x
7.4.3 Verificação do produto adquirido x
7.5 Produção e fornecimento de serviço
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de servi ço
7.5.1.a – disponibilidade de informações que descrevam características do produto x
7.5.1.b – disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário x
7.5.1.c – uso de equipamento necessário x
7.5.1.d – disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição x
7.5.1.e – implementação de medição e monitoramento x
7.5.1.f – implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega x
7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço x
7.5.3 Identificação e rastreabilidade x
7.5.4 Propriedade do cliente x
7.5.5 Preservação do produto x
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoram ento
- determinação das medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de medição e monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados (ver item 7.2.1)
x
- dispositivo de medição calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso contra padões de medição rastreáveis
x
- dispositivo de medição ajustado ou reajustado, quando necessário x
- dispositivo de medição identificado para possibilitar determinação da situação da calibração x
- dispositivo de medição protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição x
- dispositivo de medição protegido de dano e deterioração durante manuseio, manutenção e armazenamento x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
- avaliação e registro do resultado da validade de resultados de medições anteriores quando for constatado dispositivo não-conforme com os requisitos
x
- tomar ações apropriadas no dispositivo e em qualquer produto afetado, decorrentes da avaliação anterior
x
- registros de resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver item 4.2.4)
x
- software de computador, usado para medição e monitoramento de requisitos especificados, deve ter confirmada sua capacidade para satisfazer sua aplicação pretendida., antes do uso inicial e reconfirmado se necessário.
x
8 Medição, análise e melhoria
8.1 Generalidades x
8.2 Medição e monitoramento
8.2.1 Satisfação dos clientes x
8.2.2 Auditoria interna
- procedimento documentado para definir responsabilidades, requisitos para o planejamento, realização, relato de resultados e manutenção de registros de auditoria
x
- planejamento de um programa de auditorias x
- ações executadas, sem demora indevida, para eliminar não-conformidades e suas causas x
- atividades de acompanhamento para verificar ações executadas e relatar os resultados de verificação (ver 8.5.2) x
8.2.3 Medição e monitoramento de processos x
8.2.4 Medição e monitoramento de produto x
8.3 Controle de produto não-conforme
- procedimento documentado para definir controles e responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes
x
- identificação de produtos não-conformes e controle para evitar uso ou entrega não-intencional x
- tratamento dos produtos não-conformes identificados x
- mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações subsequentes executadas (ver item 4.2.4) x
- produto não-conforme corrigido reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos x
CÓDIGO:
Lista de verificação - NBR ISO 9001/2000 Data: 28/10/08
REQUISITOS VERIFICADOS SIM NÃO
- tomar ações apropriadas em relação aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade quando produto não-conforme for detectado após entrega ou início de seu uso
x
8.4 Análise de dados x
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contínua x
8.5.2 Ação corretiva
- executar ações corretivas para eliminar causas de não-conformidades, para evitar sua repetição x
- procedimento documentado x
8.5.3 Ação preventiva
- definir ações para eliminar causas de não-conformidades potenciais, para evitar sua ocorrência x
- procedimento documentado x
APÊNDICE 3
RELATÓRIO DE AUDITORIA INTERNA
Auditor: Ricardo Kubrusly
Itajaí, 28 de Outubro de 2008.
Relatório de
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO..................................................................................... 68
2. OBJETIVOS E ESCOPO ...................................................................... 68
2.1. Documento de Referência 68 2.2. Critérios Acordados 68 2.3. Data, Local e Período Coberto 69 3. EQUIPE DE AUDITORIA.................................................................... 70
4. AUDITADOS........................................................................................ 70
4.1 Pessoas Entrevistadas na auditoria 70 4.2 Documentos, Registros e Planos Auditados 70 5. CRITÉRIOS DE CONFIDENCIALIDADE........................................... 71
6. CONSTATAÇÕES E NÃO CONFORMIDADES ................................... 71
7. CONCLUSÕES ..................................................................................... 77
Relatório de
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1. INTRODUÇÃO
A presente auditoria seguiu os critérios estabelecidos no procedimento normativo PN-
AI: Auditorias Internas da Qualidade, parte integrante do sistema de gestão da LCG.
2. OBJETIVOS E ESCOPO
A Auditoria foi realizada com o objetivo de avaliar a conformidade da LCG Consultoria
em Sustentabilidade aos critérios estabelecidos pela NBR ISO 9001:2000.
2.1. Documento de Referência
• NBR ISO 9001:2000
• Manual da Qualidade – LCG Consultoria e Treinamento em Gestão
2.2. Critérios Acordados
Foi acordado entre o Auditado e o Auditor que os critérios a serem verificados são
aqueles mencionados pela NBR ISO 9001:2000. Estes estão descritos no plano de auditoria e
na lista de verificação. O escopo abrange todas as atividades da LCG Consultoria em
Sustentabilidade.
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2.3. Data, Local e Período Coberto A auditoria foi realizada no dia de 03 de outubro de 2008, nas instalações do Auditado,
à Avenida Carlos Drummond de Andrade, 409 - Balneário Camboriú-SC.
As ações foram desenvolvidas de acordo com o cronograma de trabalho apresentado
no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 - Cronograma de Realização da Auditoria
ETAPA FASE ATIVIDADES DATA DURAÇÃO LOCAL
objetivos e escopo
definição de objetivo e escopo e solicitação de documentos para análise preliminar
25/09 1 h Escritório da LCG INÍCIO DA
AUDITORIA Análise
documental Análise preliminar de
documentos 26/09 4 h Escritório
da LCG Plano de Auditoria
Definição do plano de auditoria 28/09 2 h Escritório
da LCG PREPARAÇÃO DA AUDITORIA Documentação
de trabalho Preparação de listas
de verificação 28/09 4 h Escritório
da LCG
Reunião de abertura
Apresentação do objetivo e do escopo,
do auditor 28/10 1 h Escritório
da LCG
Coleta de evidências
Entrevistas, coleta de dados, observações e análise de registros
28/10 4 h Escritório da LCG
Constatações
Discussão das constatações e
definição das não conformidades
28/10 1 h Escritório da LCG
EXECUÇÃO DA AUDITORIA
Reunião de encerramento
Apresentação e consenso sobre as não conformidades, previsão de emissão
de relatório
28/10 1 h Escritório da LCG
RELATÓRIO Elaboração de relatório
Definição de formato, conteúdo, escopo, lista de distribuição
30/10 5 h Escritório da LCG
CONCLUSÃO Reunião entre auditor/auditado
Notificação das conclusões e ações
corretivas/preventivas
Aguardando agendamento pela Diretoria da LCG
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3. EQUIPE DE AUDITORIA Quadro 2 – Composição da Equipe de Auditoria.
EQUIPE DE AUDITORIA NOME POSIÇÃO Ricardo Kubrusly Estágiário
4. AUDITADOS
4.1 Pessoas Entrevistadas na auditoria Quadro 3 – Pessoas entrevistadas durante a auditoria e suas respectivas funções.
PESSOAS CONTATADAS CARGO/FUNÇÃO
Tiago Nicolau Menin Estagiário Alexandre de Avila Leripio Diretor Arlindo Ronan Jacob Correia Gerente de Projetos
4.2 Documentos, Registros e Planos Auditados
Nome do Documento Código Versão Atual
Manual da Qualidade MQ 00 Ação Preventiva e Corretiva PN – APC 00 Auditoria Interna PN – AI 00 Controle de Documentos PN – CD 00 Controle de Produto Não Conforme PN – CNC 00 Controle de Registros PN – CR 00 Prospecção e Contratação PRP – PC 00 Planejamento e Preparação PRP – PP 01 Desenvolvimento e Execução PRP – DE 01 Conclusão e Avaliação PRP – CA 00 Contratação e Treinamento PA – CT 00 Gestão por Competência IT - GP 01 Entrevista de Seleção IT - ES 01 Comunicação com o Cliente IT - CC 01 Manual de Implantação – Cursos e Treinamentos MIP – CT 00 Registro de Não Conformidade FM - RNC 00 Registro de Treinamento FM - RT 00
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5. CRITÉRIOS DE CONFIDENCIALIDADE
O presente relatório envolveu métodos, sistemas e tecnologia desenvolvidos pela LCG
Consultoria em Sustentabilidade e que são de propriedade desta organização. Todos os
documentos consultados estão sendo devolvidos juntamente com a entrega deste relatório.
Será mantido total sigilo quanto a este relatório, sendo vedada a sua reprodução, sem a
permissão dos responsáveis, e qualquer tipo de divulgação a terceiros, no todo ou em parte,
preservando-se a confidencialidade deste documento.
6. CONSTATAÇÕES E NÃO CONFORMIDADES
As conformidades e não conformidades são apresentadas de acordo com os requisitos
da NBR ISO 9001:2000. Havendo mais de uma não conformidade dentro de um item, é feita
uma descrição de não conformidade por não-conformidade encontrada através da descrição
das evidências objetivas.
Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 01 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Não evidenciado cumprimento do item 5.5.2 Representante da direção Evidência Objetiva: Não há indicação de um membro da organização que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para: a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos, b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria, e c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:
( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos.
( x ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos.
( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 02 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Não evidenciado cumprimento do item 5.5.1 Responsabilidade e autoridade Evidência Objetiva: A Alta Direção não evidencia que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas na organização.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( x ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria. Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 03 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.3 Controle de documentos Evidência Objetiva: • Não foi definida a periodicidade para analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e
reaprovar documentos. • Verificadas incoerências na determinação da responsabilidade pela aprovação documentos e
adequação, antes da sua emissão. • A norma ISO 9001:2000, documento de origem externa, não está disponibilizada disponíveis
nos locais de uso.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( x ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 04 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.2 Manual da qualidade Evidência Objetiva: • Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade não
estão inclusos ou referenciados no manual. • Não esta descrita a interação entre os processos de realização do produto e demais itens
normativos.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( x ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 05 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciadas falhas no cumprimento do item 4.2.4 Controle de registros. Evidência Objetiva: Evidenciados registros sem controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( x ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 06 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Não evidenciado cumprimento do item 8.5.1 Melhoria contínua Evidência Objetiva: Não há Evidência que a organização executa ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar sua repetição ou define ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. Evidenciada reclamação de cliente que não foi tratada de acordo com o PN – CNC: Controle de Produto Não Conforme.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( x ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 07 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Não evidenciado cumprimento do item 5.6 Análise crítica pela direção Evidência Objetiva: Não há comprovação de que a Alta Direção analise criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( x ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 08 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Não evidenciado cumprimento do item 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento Evidência Objetiva: • Não há comprovação dos treinamentos referentes aos procedimentos do sistema de gestão
para satisfazer as necessidades de competência. • Não está implementada a avaliação da eficácia das ações de treinamento executadas, • Evidenciados problemas referentes a manutenção registros apropriados de educação,
treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( x ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 09 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciadas falhas no cumprimento do item 5.4.1 Objetivos da qualidade Evidência Objetiva: Evidenciados objetivos da qualidade não mensuráveis e pouco coerentes com a política da qualidade.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( x ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 10 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciada falta de critério para determinação de documentos de referência e documentos complementares nas instruções de trabalho e procedimentos.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( x ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
Descrição da Não Conformidade
RNC Nº: 11 DATA 28 / 10 /2008 ÁREA AUDITADA: LCG
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Evidenciada necessidade de padronizar a nomenclatura dos arquivos eletrônicos do sistema de gestão.
CLASSIFICAÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: ( ) Maior – compromete seriamente a qualidade dos processos e produtos. ( ) Menor – interfere negativamente a qualidade dos processos e produtos. ( x ) Observação – não interfere mas pode representar uma melhoria.
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7. CONCLUSÕES
IDENTIFICAÇÃO DO AUDITADO NOME DO RESPONSÁVEL: Alexandre de Avila Leripio NOME DA EMPRESA: LCG Consultoria em Sustentabilidade
Certificado Número
Tipo de Auditoria
( ) Certificação ( ) Renovação ( x ) Interna
Norma de Referência ISO 9001:2000
Data 28/10/2008 Nome do(s) Auditor(es) Ricardo Kubrusly
ÁREAS AUDITADAS Todas as atividades da LCG Consultoria em Sustentabilidade.
SUMÁRIO DE FATOS ENCONTRADOS NA AUDITORIA Nº NCs Maiores 5 Nº NCs
Menores 4 Nº Obs. 2
SUMÁRIO DA AUDITORIA
Pelas informações e documentos apresentados na ocasião da auditoria, concluo que a
empresa LCG Consultoria em Sustentabilidade, possui um sistema de gestão em fase de
implementação, mantendo um comportamento pró-ativo nos assuntos relativos à Qualidade,
devendo intensificar a atenção aos itens que foram evidenciados e / ou que apresentaram falhas.
Foram registradas 5 (cinco) não-conformidades maiores, 4 (quatro) não-conformidades
menores e 2 (duas) observações , que devem ser sanadas antes da realização de uma eventual
auditoria de certificação. Não conformidades maiores são impeditivas para certificação, logo
devido à quantidade considerável deste tipo de não-conformidade é aconselhável a realização de
outra auditoria interna antes da contratação da empresa certificadora.
As não-conformidades constatadas no curso da auditoria e registradas neste relatório
devem ser motivo de ações corretivas apropriadas por parte do auditado.
Como pontos fortes foi evidenciado:
• A liderança, o comprometimento e o foco no cliente;
• A infra-estrutura e o ambiente de trabalho;
CONCLUSÃO DA AUDITORIA - RECOMENDAÇÃO DO AUDITOR RECOMENDAR PARA CERTIFICAÇÃO? ( ) Sim ( x ) Não
Nome do Auditor: Ricardo Kubrusly Nome do Representante do Auditado: Tiago Nicolau Menin
Acompanhamento Requerido Através de Documentos
( x ) Sim ( ) Não
Datas de Acompanhamento Até 31/01/2009
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LEMBRETES PARA A VISITA DE ACOMPANHAMENTO O registro para tratamento das ações corretivas, descritas no plano de ação, deve estar de
acordo com o procedimento normativo PN-CNC (Controle de Produto Não-Conforme).
ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES CORRETIVAS – RECOMENDAÇÃO DO AUDITOR
Todos os RNC’s fechados? ( ) Sim ( ) Não
RECOMENDAR PARA CERTIFICAÇÃO?
( ) Sim ( ) Não
Data:
Nome do Auditor:
Nome do Representante do Auditado:
Atenciosamente,
__________________________________
Auditor
79
APÊNDICE 4
80
81
82
