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GISELI FREITAS DA MAIA
Trabalho de Conclusão de Curso O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DA VARIG COMO ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO DA
GOL TRANSPORTES AÉREOS
Trabalho de Conclusão de Curso Desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Comércio Exterior do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Profª Natalí Nascimento
ITAJAÍ 2008
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Agradeço primeiramente a Deus, à minha família por ter me ajudado a
realizar sonhos e a minha orientadora pelo apoio incondicional,
profissionalismo e dedicação.
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“Eu não quero ter todo o dinheiro do mundo, apenas quero conquistar tudo aquilo que não se compra.”
(Sandro Wilson)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária Giseli Freitas da Maia
b) Área de estágio Sistemática de Exportação
c) Orientadora de conteúdo Profª. Natalí Nascimento
d) Supervisor de Campo João Serpa Junior
e) Responsável pelo Estágio Profª. Natalí Nascimento
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social GOL Transportes Aéreos S/A b) Endereço Praça Marechal do Ar. Eduardo Gomes, s.n Bairro São Domingos – Navegantes –SC - Brasil c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Transporte Aéreo Internacional d) Duração do estágio 300 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo João Serpa Junior f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 02 de DEZEMBRO de 2008.
A Empresa GOL TRANSPORTES AÉREOS S/A, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí -
UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão
de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica GISELI FREITAS DA MAIA.
__________________________________
Marcelo Veríssimo Nascimento
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RESUMO
A companhia GOL Transportes Aéreos S/A aplica estratégias de mercado desde o início de suas operações em 2001. Ao longo dos anos, estas estratégias resultaram em crescimento, tornando-a a segunda maior empresa aérea do Brasil. Em 2006, quando a GOL atingia um dos melhores momentos de sua história, a VARIG – Viação Aérea Rio-Grandense, que desde sua fundação em 1927 liderava o mercado aéreo no país, passava pela maior crise financeira já enfrentada pela empresa, culminando na sua falência. Para evitar que uma das maiores marcas nacionais deixasse de existir, o governo leiloou a marca VARIG na nova empresa VRG Linhas Aéreas S/A, deixando-a livre de dívidas e com benefícios fiscais. Um ano após o leilão a empresa é vendida e tendo estendidos ao novo comprador os benefícios oferecidos pelo governo brasileiro e a possibilidade de obter a concessão das rotas internacionais, a GOL compra a “nova” VARIG, dando origem a um novo grupo, a GLAI – Gol Linhas Aéreas Inteligentes, que administra a GOL e a VARIG. Com o objetivo de apresentar o processo de aquisição da VARIG pela GOL, este trabalho teve como metodologia e pesquisa qualitativa com os meios bibliográficos e documentos, sendo sua escrita desenvolvida por meio de texto explicativo e descritivo. Como resultados a expansão da empresa de modo internacional, aprimorada pela redução de custo por meio do aproveitamento do quadro funcional e unificação de padrão de atendimento, reduzindo estoques, alem da redução fiscal. Melhoramento do padrão de serviço também foi um dos resultados obtidos, trazido da VARIG para as operações do grupo. Esta foi a maior estratégia de crescimento da empresa empreendida para alcançar a liderança latino americana e destaque mundial no setor até o momento, que é apresentada neste trabalho. Palavras Chaves: Aquisição. Estratégias de Crescimento. Transporte Aéreo
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LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Organograma 1 – Estrutura da aviação civil ................................................ 19
Gráfico 1 – Atuação das empresas em 2002 .............................................. 22
Gráfico 2 – Crescimento anual de passageiros/km ..................................... 23
Figura 1 – Comemoração da entrega das primeiras aeronaves .................. 32
Gráfico 3 – Decolagens da GOL................................................................... 35
Organograma 2 – Estrutura Interna Gol ....................................................... 37
Organograma 3 – Diretoria de Controladoria ............................................... 38
Organograma 4 – Diretoria da Tesouraria e RI da Gol ................................ 39
Organograma 5 – Diretoria de Contabilidade e Impostos da Gol ................ 40
Figura 2 – Primeira estação de passageiros VARIG.................................... 47
Figura 3 – VEM VARIG – Engenharia de Manutenção ................................ 49
Figura 4 – Boeing para revisão na VEM ...................................................... 49
Gráfico 4 – Distribuição do mercado nacional 2005 / 2006 ......................... 55
Gráfico 5 – Distribuição do mercado internacional 2005 / 2006................... 55
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LISTA DE SIGLAS
ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil.
ANAC – Agência Nacional da Aviação Civil.
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social.
BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo.
CADE – Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência.
CBA – Código Brasileiro de Aeronáutica.
CERNAI – Comissão de Estudos Relativos à Navegação Aérea.
CHETA – Certificado de Homologação de Empresa de Transporte Aéreo.
CINA – Comissão Internacional de Navegação Aérea.
DAC – Departamento de Aviação Civil.
EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica S/A.
EMBRATUR – Empresa Brasileira de Turismo.
EUA – Estados Unidos da Amperica.
GALA – Galeria Aeronáutica Latino Americana.
GLAI – Gol Linhas Aéreas Inteligentes.
IAC – Instrução da Aviação Civil.
IATA – Associação Internacional de Transporte Aéreo.
ILFC – International Leasing Finance Corporation.
INFRAERO – Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroportuária.
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
LCC – Low Cost Carrier – Baixo preço, baixo custo.
OACI – Organização da Aviação Civil Internacional.
RBHA – Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica.
STJ – Superior Tribunal de Justiça
TAP – Transportes Aéreos Portugal S/A.
VARIG – Viação Aérea Rio Grandense S/A.
VEM – Varig Engenharia de Manutenção
VRG – VRG Linhas Aéreas
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LISTA DE TERMOS
Check-in – Checagem de bagagem e documentação.
Code share – Acordo entre duas ou mais companhias aéreas para operarem uma
mesma aeronave e mesmo vôo por meio de divisão dos assentos disponíveis.
Galley – Parte da aeronave utilizada para preparar e guardar as refeições para os
passageiros.
Glamour – Alto padrão, luxo.
Know how – Conhecimento de causa e experiência em determinado assunto.
Slogan – Um lema ou frase curta que referência a empresa e de fácil memorização,
agregado a um produto ou a um serviço.
Slot – Autorização de operação de vôo regular para um determinado trecho e
horário.
Staff – Quadro de colaboradores da empresa.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12 1.1 Objetivo geral ................................................................................................... ..13 1.2 Objetivos específicos ........................................................................................ .13 1.3 Justificativa ..........................................................................................................14 2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................16 2.1. Transporte aéreo internacional de passageiros ................................................16 2.1.1. Convenção de Chicago (1944) ..................................................................... .17 2.2. Estrutura do mercado de aviação brasileiro ......................................................18 2.3. Homologação de empresa aérea ......................................................................20 2.4. Companhias aéreas brasileiras .........................................................................21 2.4.1. Estratégias de crescimento ............................................................................24 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 27 3.1. Tipo de pesquisa ................................................................................................27 3.2. Área de abrangência ..........................................................................................28 3.3. Coleta e tratamento dos dados ...................................................................... ....28 3.4. Apresentação e análise dos dados ................................................................. ...28 4 EMPRESA ..............................................................................................................29 4.1. Histórico ..............................................................................................................29 4.1.2. O início das operações ....................................................................................32 4.2. Ramo de atividade ..............................................................................................35 4.3. Estrutura organizacional .....................................................................................36 4.4. Visão ...................................................................................................................40 4.5. Missão ................................................................................................................41 4.6. Valores ............................................................................................................... 41 4.7. Mercados ............................................................................................................42 5. PESQUISA ........................................................................................................... 46 5.1 A trajetória da Viação Aérea Rio-Grandense – VARIG ...................................... 46 5.2 A crise ................................................................................................................. 50 5.3 A compra .............................................................................................................56 5.4 A fase de adaptação ........................................................................................... 60 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................69 7 SUGESTÕES PARA EMPRESA........................................................................72 REFERÊNCIAS.........................................................................................................74 ANEXOS ...................................................................................................................76 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS......................................................................90
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1 INTRODUÇÃO
O mercado de aviação civil internacional vem passando por mudanças nos
últimos anos. Algumas destas são ocasionadas pela elevação dos custos e pelo
aumento da competitividade.
Para minimizar estas causas, as empresas vêm buscando no lançamento de
promoções, nas reduções de tarifas e diferenciais de serviço de bordo, alternativas
para melhorar suas posições no mercado.
Além destes fatores, brevemente apresentados, uma redução da demanda
ocasionada pelos constantes problemas como apagões aéreos, greves dos
controladores de vôos, entre outros, vem atingindo grande parte das empresas de
linhas aéreas.
Uma das mudanças de impacto utilizadas para diminuir os custos dos
serviços aéreos, visualizada na indústria da aviação a pouco tempo, foi o surgimento
da filosofia Low Cost Carrier ou LCC.
As empresas que utilizam a filosofia de baixo custo baixo preço baseiam-se
na logística e na economia como diferencial competitivo de mercado.
No ano de 2004, a empresa Boeing, uma indústria americana de aviões de
grande porte definiu as características de uma LCC. Trata-se primordialmente de
empresas de linhas aéreas que oferece vôos de curto ou médio curso, utilizando
estrutura tarifária simplificada e frotas únicas ou padronizadas, conforme material de
apoio disponibilizado no simpósio Airline Planning Seminar, realizado em Seattle, em
setembro de 2004.
Tim Clark, presidente da empresa de transporte aéreo Emirates Airlines, que
ainda não utiliza a filosofia, informou no mesmo simpósio que era previsto que a
filosofia LCC seria em breve utilizada internacionalmente em grande escala.
A companhia aérea GOL Transportes Aéreos S/A, que segue esta filosofia em
suas operações, está no mercado a pouco mais de sete anos, e acredita que os
desafios evidenciados nas últimas décadas pelo setor aéreo têm impulsionado as
empresas a estar continuamente em busca de novas estratégias de manutenção e
crescimento de mercado.
No caso da companhia aérea GOL, seu último investimento no mercado foi a
compra de outra companhia aérea, a VRG Linhas Aéreas (VARIG).
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Inicialmente o grupo Áurea, proprietário da GOL Linhas Aéreas S/A pensou
em adquirir a empresa e manter as duas operando separadamente, uma vez que as
operações eram distintas.
Os motivos que impulsionaram a GOL a adquirir a companhia VARIG foram
basicamente três: novas rotas, principalmente as internacionais, incentivos fiscais e
nome internacionalmente conhecido.
A compra da VARIG aconteceu no dia 28 de março de 2007 pelo grupo
Áurea, proprietário da GOL, porém, o desafio após a aquisição passou a ser a fase
de adaptação, haja vista a diferença de perfil das duas companhias e os prejuízos
acumulados que a VARIG possuía como ponto negativo da operação.
O desafio de adaptação da nova companhia ao Grupo que já possuía há seis
anos uma empresa aérea de filosofia diferenciada e que passou a obter
reconhecimento do setor de aviação como uma das melhores empresas em diversos
setores, bem como os resultados deste processo fazem parte do foco de estudo
deste trabalho de conclusão de curso que visou apresentar o processo de aquisição
da companhia aérea VARIG pela GOL como estratégia de expansão internacional
de suas operações.
Este trabalho é composto pela introdução, objetivo geral, específicos,
justificativa, revisão da literatura de aquisição, estratégia de crescimento alem de
estrutura da aviação, referências bibliográficas e anexos.
1.1 Objetivo geral
Apresentar o processo de aquisição da companhia aérea VARIG – Viação
Aérea Rio-Grandense S/A pela GOL como estratégia de expansão internacional de
suas operações.
1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos que norteiam este trabalho são:
• Apresentar a estrutura do mercado de aviação civil brasileira.
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• Apresentar a empresa adquirida e seu processo de leilão.
• Verificar o processo de adaptação de mercado da GOL em relação a
aquisição da VARIG.
• Expor os resultados obtidos pela GOL após a aquisição da companhia
VARIG.
1.3 Justificativa
Desde o início de suas operações no Brasil, a empresa GOL Transportes
Aéreos S/A, destaca-se no ramo de aviação civil. No decorrer de sua história
observa-se o crescimento de sua estrutura e frota, abrangendo gradativamente o
mercado no Brasil. Em três anos de atuação, lançou-se em nível internacional,
operando na América do Sul.
Tal crescimento nunca antes observado na aviação civil mundial, já atingia em
julho de 2008 a marca de atuação de 35,32% do mercado nacional, conforme a
Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC).
Sua pequena experiência em relação ao mercado já atuado por empresas
que ultrapassavam os trintas anos de particição no mesmo seguimento, vem
surpreendendo e apresentando ainda um grande potencial para o lançamento de
sua nacionalidade no exterior com tranqüilidade.
Porém, para que isto ocorra é essencial que a companhia esteja munida de
novas estratégias de abordagem uma vez que este mercado também já está sendo
operado por outras companhias conhecidas e de grande importância no transporte
internacional.
Os acontecimentos no setor, como por exemplo, a necessidade de ativar
novas linhas suprindo a demanda aberta por outras companhias que deixaram de
operar recentemente, requer investimento financeiro imediato e em grande escala, o
que nem sempre é viável.
A redução de clientes, em geral causada por transtornos nos aeroportos
brasileiros entre os anos de 2006 e 2007 como apagões aéreos e greves de
controladores de vôo, entre outros, tem prejudicado de forma bastante significativa o
desempenho das empresas.
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A compra da empresa aérea VARIG Linhas Aéreas S/A, que tem sua marca
lançada no mercado a oitenta anos, sendo considerada um símbolo do Brasil no
exterior no ramo de aviação comercial, foi a estratégia empreendida pela GOL para
expandir suas rotas e sua marca no cenário mundial.
A fase de adaptação da empresa GOL ante a nova aquisição é cautelar e tem
sido motivo de diversas mudanças que buscam resultados no desenvolvimento
internacional da companhia.
Este trabalho que teve o intuito de apresentar a aquisição da companhia
VARIG – Linhas Aéreas S/A pela empresa GOL Transportes Aéreos S/A como
estratégia de expansão internacional de operações abordou temas recorrentes como
aquisição de empresas, competitividade e internacionalização.
Assuntos já estudados durante o curso de comércio exterior nas áreas de
relacionamento com o cliente e estratégias de conquista de novos mercados, bem
como economia internacional e marketing internacional, somam-se ao processo de
elaboração teórico deste trabalho que serviu como realização do confronto da teoria
aprendida em sala de aula com a prática da acadêmica.
Para a academia, a oportunidade de ter em seu acervo uma pesquisa voltada
ao processo de aquisição de empresas como fator estratégico de expansão
internacional é importante, pois ainda existem poucos títulos publicados nesta área.
A busca por uma nova opção de empreendedorismo que eleva a economia,
tanto regional quanto nacional e internacional, se faz presente na disputa por
melhores posições de mercado, principalmente na área de transporte internacional,
um mercado em franca expansão, porém, que vem passando por alguns problemas
de ordem financeira e de condições de operacionalização, fatos que motivam e
justificam a execução deste trabalho em razão da sua extensão.
16
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo foi apresentado temas como transporte aéreo internacional de
passageiros, estrutura do mercado brasileiro de aviação, estratégias de expansão e
outro elementos que fizeram parte do embasamento teórico da pesquisa.
2.1 Transporte aéreo internacional de passageiros
O transporte aéreo internacional teve início em 1919, findada a I Guerra
Mundial. No entanto, desde o primeiro vôo do 14-Bis em 23 de outubro de 1906, na
cidade de Bagatelle, França, já se vislumbrava a aviação civil internacional.
Contudo o fator que impulsionou o início das operações internacionais e de
empresas de transporte foi o aprendizado sobre aeronaves, técnicas de vôo e o
contingente de aviadores após a I Guerra Mundial.
A partir daí, concentraram-se os esforços em organizar juridicamente o
espaço aéreo. Assim, a primeira convenção sobre aviação civil internacional foi
realizada em Paris em 1919.
O resultado mais relevante desta convenção foi o estabelecimento da
soberania dos estados sobre o espaço aéreo e a criação da Comissão Internacional
de Navegação Aérea (CINA), que é considerada o propulsor da atual Organização
de Aviação Civil Internacional (OACI), conforme a OACI (2008).
Em 1919, mesmo ano em que se iniciou o processo de organização da
aviação mundial, teve início na Alemanha o transporte aéreo comercial. A empresa
pioneira foi a Deutsche Luft Reederei, oferecendo um vôo entre Berlim e Weimar
com aeronaves biplanas, que são aeronaves com duas asas.
Internacionalmente, o primeiro vôo comercial regular ocorreu em 25 de agosto
de 1919, operado pela companhia inglesa Air Transport & Travel Ltd., transportando
um passageiro inglês de Londres para Paris. A aeronave utilizada para este vôo foi
uma Havilland DH4 A fabricada para uso militar, modificada para uso civil.
Conforme a Organização de Aviação Civil Internacional (OACI) 2008, a
Convenção de Havana que ocorreu em 1928 instaurou os direitos comerciais
aéreos. Em seqüência a convenção de Varsóvia em 1929, disciplinou a
responsabilidade dos transportadores, unificou as regras e padronizou os
17
documentos de transporte, bilhetes de passagem e documentos de carga, como os
conhecimentos aéreos.
A Convenção de Chicago, que ocorreu em 1944, pouco antes do final da II
Guerra Mundial, foi a de maior importância para o ordenamento jurídico da aviação
civil internacional, contando com a presença de 54 países, entre eles o Brasil.
2.1.1 A Convenção de Chicago (1944)
Pouco antes do final da II Guerra, os Estados Unidos da América (EUA),
impulsionados pela sua potencialidade no desenvolvimento da indústria aeronáutica,
convocaram a mais importante convenção da aviação civil internacional: a
Convenção de Chicago.
Além do potencial industrial do setor nos EUA, a situação tanto econômica
quanto moral, era vantajosa em relação aos outros países devido a guerra, haja
vista que muitas regiões haviam sido total ou quase totalmente destruídas.
Assim, com o intuito de recuperar o desenvolvimento econômico doméstico
e do comércio exterior, os EUA e outros países, reuniram-se nesta convenção para
estabelecer o plano internacional de aviação.
De acordo com a Código Brasileiro da Aeronáutica (CBA) (2008), neste
plano, figurava a aviação como símbolo da fraternidade e da paz entre os povos. A
missão foi de unir todos os credos e raças resolvendo, definitivamente antigos
preconceitos ocasionados pelo isolamento, derrubando as fronteiras do ar.
De acordo com a Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR) (2005), os
resultados alcançados foram:
• Os acordos multilaterais, como o “céu aberto”, que haviam sido propostos
pelos EUA foram derrubados. Os que prevaleceram estavam conforme o
pensamento Britânico, que faziam referência à soberania do espaço
aéreo, onde acordos bilaterais deveriam ser efetuados para operações
internacionais.
• Criação da OACI – com sede em Montreal (Canadá), em substituição à
CINA estabelecida pela Convenção de Paris.
18
• Uma ampla gama de normas e recomendações de ordem técnica para
disciplinar e padronizar as atividades aéreas internacionais foram criadas.
Com a criação da OACI, abriu-se espaço para uma reformulação da
International Air Transport Association (IATA), que nasceu em 1919, porém, não era
abrangente, pois antes disto, tratava-se apenas de uma associação de 12 empresas,
exclusivamente européias e não possuía abrangência mundial.
O Brasil passou a integrar o primeiro Grupo do Conselho da OACI desde
1947, por ocasião da sua formação.
A partir de 1947 vários acordos e parcerias bilaterais surgiram, permitindo o
início de vôos comerciais entre países. Esta convenção ainda conceituou o serviço
aéreo e todas as relações que seriam utilizadas no setor.
No entanto, era preciso que os países organizassem suas estruturas, criando
órgãos competentes para regulamentar e homologar a aviação civil internamente,
bem como, ser responsável por criar e habilitar os acordos bilaterais para vôos
internacionais.
Para o fim de prever acordos bilaterais foi criada a primeira estrutura do
mercado de aviação brasileiro com a implantação da Comissão de Estudos
Relativos à Navegação Aérea Internacional (CERNAI).
2.2 Estrutura do mercado de aviação brasileiro
A CERNAI é o órgão governamental brasileiro que regulamenta o espaço
aéreo, atuando dentro do Comando da Aeronáutica. A CERNAI foi criada através do
decreto nº 27353 em 20 de outubro de 1949 e conforme CERNAI (2008), entre suas
competências estão os seguintes itens:
• O estudo e a elaboração de relatórios e pareceres sobre os acordos de
transporte aéreo internacional.
• A fiscalização e o parecer do funcionamento jurídico de empresas
estrangeiras de transporte aéreo para operações no Brasil.
• Elaboração de projetos para as delegações brasileiras que participam
de congressos, convenções, etc.
19
• Estudo de questões de direito aeronáutico decorrentes de acordos
internacionais da aviação civil.
• O cumprimento dos acordos firmados pela OACI.
• A averiguação e decisão sobre pedido de aumento de capacidade, por
alteração de freqüência, troca de equipamento, ou mudança de
configuração interna de aeronave; Inclusão ou suspensão de escalas
constantes de rotas de acordos firmados pelo Brasil. A necessidade de
estabelecer limitações ao levantamento de tráfego acessório, quando
este não estiver sendo exercido na conformidade dos acordos e apoio
à delegação brasileira da OACI.
A aviação respeita a soberania, sendo organizada e fiscalizada pelo governo
de cada país, estando sob sua jurisdição. Algumas divisões dentro da aviação
foram criadas para melhor visualização e controle.
Contudo, independente do seguimento aeronáutico, o Comando da
Aeronáutica atua de forma controladora e fiscalizadora, atendendo as necessidades
do país quanto ao transporte aéreo ou a aviação militar. Os segmentos da aviação e
suas classificações podem ser observados no organograma 1.
Organograma 1: Estrutura da Aviação Fonte: Elaborado pela acadêmica com base no Código Brasileiro de Aeronáutica (1986)
AVIAÇÃO SOB CONTROLE
GOVENAMENTAL
MILITAR CIVIL
PÚBLICA PRIVADA
FEDERAL
ESTADUAL
MUNICIPAL
P.P.D. - PARTICULAR
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS
TRANSPORTE AÉREO PÚBLICO NÃO REGULAR
TRANSPORTE AÉREO PÚBLICO REGULAR
TÁXI AÉREO
20
Verifica-se conforme o organograma 1 que, dentre os segmentos da aviação está o
transporte aéreo público regular e não regular, sendo responsabilidade do governo.
Sendo assim, as companhias aéreas necessitam da concessão do governo para
operar, tanto nacionalmente quanto internacionalmente.
2.3 Homologação de empresa aérea
No governo de Getúlio Vargas, na data de 22 de abril de 1931, através do
decreto 19.902, foi criado no Brasil um órgão interno com caráter regulamentador
com a finalidade de inspecionar e adequar o transporte aéreo público brasileiro,
tratava-se do Departamento de Aviação Civil (DAC).
Em março de 2006 o DAC foi substituído pela atual Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC) com a missão de controlar as crises que a aviação nacional
vinha passando e organizar o transporte aéreo.
Entre as funções da ANAC figura a concessão de operação para as empresas
de transporte aéreo. Toda solicitação de criação de uma nova empresa passa por
este órgão para verificação e aprovação.
Dentro da ANAC, a Superintendência de Segurança Operacional autoriza ou
não a homologação de empresas de transporte aéreo regular.
Esta Superintendência é responsável pela homologação das empresas que
se enquadram no Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica 135 (RBHA
135), configuradas como empresas que utilizam aeronaves com mais de nove
assentos.
A autorização será dada por este órgão, uma vez cumprida às exigências do
disposto no RBHA 119 e na Instrução da Aviação Civil 119 1001A (IAC 119 1001A).
Após a autorização, deve-se solicitar através dos formulários adequados,
denominados SEG VOO de números 101, além dos SEG VOO 102 e 104, uma
reunião técnica de homologação.
Os manuais elaborados pelos chefes de operações da empresa das áreas
deverão ser apresentados para serem juntamente homologados e deverão refletir a
realidade dos procedimentos e como a empresa compromete-se a funcionar, sendo
que posteriormente passará por fiscalizações para comprovação de suas operações
21
conforme seus manuais apresentados e aprovados.
Antes de iniciar as operações, há necessidade de obter as portarias de
autorização/concessão. As aeronaves devem ser cadastradas e homologadas,
passando a constar num documento denominado Especificação Operativa, que está
em constante atualização.
No Brasil, ainda são poucas empresas aéreas operando, visto o cenário
brasileiro de concorrência de aviação civil. Conforme a ANAC (2008), dentre as
empresa de transporte aéreo regular, que envolve passageiros, e carga, existentes
hoje no mercado brasileiro, 24 estão em operação.
2.4 Companhias aéreas brasileiras
Após os atentados de 11 de setembro de 2001 nos EUA, envolvendo a
aviação pública regular em ataques terroristas, houve um impacto significativo no
transporte aéreo.
Conforme dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (2007), no
ranking brasileiro da transportes, a participação do setor aéreo aumento de 0,7%
para 2,7% entre os anos de 1970 e 2002, equivalendo a 15,1 milhões de
passageiros que foram transportados por km.
Este resultado é efetivamente baixo se comparado aos índices evidenciados
em países como Estados Unidos da América, que possui uma faixa territorial
semelhante a brasileira mas com aproximadamente 370 milhões de passageiros por
km em 2000, conforme o IPEA (2007). Este baixo índice brasileiro pode estar
atrelado ao fator de que mesmo com dimensão continental e de ter uma população
de aproximadamente 175 milhões de pessoas , o país ainda não dispunha de uma
companhia aérea LCC.
No Brasil, conforme dados da ANAC (2002), quatro grandes companhias
obtinham destaque em 2002, sendo elas a TAM, operando com 94 aeronaves, a
VARIG com 79 aeronaves, a VASP com 32 e a GOL com 15 aeronaves.
Mesmo tendo decorrido muitos anos após o início do transporte aéreo, o
Brasil ainda possuía um quadro pequeno de empresas, rotas e aeronaves se
comparado com a aviação em outras partes do mundo, como por exemplo, os EUA,
22
onde somente a empresa americana American Air Lines, contava com 650
aeronaves em sua frota.
A atuação das empresas e sua abrangência de mercado no ano de 2002
ocorriam de forma escalar, conforme pode-se verificar no gráfico 1.
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%
2002
TAM
VARIG
GOL
VASP
Gráfico 1: Atuação das empresas em 2002.
Fonte: Elaborado pela acadêmica com base nos dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (2002)
A disparidade entre uma companhia e outra nesta época, conforme
evidenciado no gráfico 1 era um problema do setor, uma vez que a líder de mercado
TAM atingia 36% do mercado enquanto as outras três maiores atingiam juntas 52%.
Com o andamento da situação brasileira em 2002, havia muito espaço para
o crescimento e surgimento de novas empresas na América do Sul, porém, havia-se
necessidade de investimento financeiro e novas estratégias para crescimento,
conforme estudo apresentado pela empresa americana fabricante de aeronaves
Boeing, de acordo com o gráfico 2.
23
Gráfico 2: Crescimento anual de passageiros/km
Fonte: Boeing (2001)
As empresas que figuravam no setor na época passaram a explorar
estratégias de crescimento. A líder de mercado TAM, conforme dados do Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (2002), optou por uma saída dos vôos internacionais,
temendo a reação do mercado após os atentados de 11 de setembro de 2001.
A partir de então tentou adaptar seus aviões Airbus, de grande porte, para o
mercado doméstico, ajustando também a diminuição de modelos de avião Fokker
100 que estavam sendo rejeitados pelo público brasileiro.
A empresa VASP, conforme o jornal A FolhaOnline (2004) possuía aviões
próprios, diferente da maior parte da frota das demais companhias aéreas
brasileiras, que trabalhavam com aeronaves arrendadas. Porém, estas aeronaves já
apresentavam defasagem na tecnologia empregada, uma vez que sua vida média
era de 40 anos. Isso também contribuía para tornar sua manutenção onerosa.
Agregava ainda a sua situação atual uma dívida de mais de R$ 2 bilhões
com fornecedores, além de pendências em discussão com o governo na justiça.
Conforme dados da Rede Brasil Sul (RBS) (2002), filiada da Rede Globo de
Televisão, a VARIG não poderia arriscar-se muito em estratégias, pois sua situação
já estava bastante agravada pelas constantes crises financeiras que e a empresa
vinha passando desde 1997.
No ano de 2002 a empresa passou por ameaças dos setores do governo,
sendo confiscadas 18 aeronaves para sanar pagamentos de dívidas atrasadas
referente ao combustível das aeronaves.
24
Finalmente, a GOL conforme informações obtidas no portal da própria
empresa (2008), era na época de seu nascimento, em 2001, a mais nova companhia
aérea brasileira e, por isso, dispunha de um modelo de gestão mais racional e
inovador, o LCC.
Assim, já em 2002, pouco depois de seu lançamento no mercado a empresa
começou a visualizar e aplicar estratégias para sua expansão.
Na conjuntura em que o setor da aviação civil se encontrava era necessário
a implantação de estratégias que resultasse em inovação, crescimento e visibilidade
das companhias perante o cliente.
A expansão comercial da maior parte das companhias estava estabilizada.
Das empresas disponíveis no mercado, a grande maioria estava com mais de 30
anos de atuação, as inovações estavam dando espaço ao tradicionalismo, e
enfraquecendo o mercado. As estratégias se concentravam em manter as
operações como nas décadas anteriores, onde o alto padrão de atendimento, os
preços das passagens, e a lenta expansão de cada companhia era o propulsor do
crescimento, porém seus resultados eram preocupantes.
Neste momento, estratégias de crescimento inovadoras e de grande
impacto passaram a ser necessárias para reverter um possível quadro de
estagnação no crescimento das companhias.
2.4.1 Aquisição como estratégias de crescimento
Há mais de 2500 anos, Sun Tzun já havia escrito um livro na China chamado
“A Arte da Guerra”, mostrando como seria possível combater seus inimigos e ganhar
espaço. Ganhar espaço no mercado, considerando a competitividade atual é o
objetivo empresarial. Para isso são criadas estratégias, onde cada empresário busca
através do crescimento de sua empresa, o reconhecimento perante seus clientes.
A estratégia deve ser entendida como um processo contínuo de aprendizagem e escolha, um produto de mãos e mentes, de processos de análises e sínteses, contendo elementos explícitos (planos) e implícitos (comportamentos, intenções), racionais e não racionais, formada de fases e elementos de estabilidade e mudança. (GONÇALVES , 2006, p. 9)
25
Criatividade e atuação efetiva no mercado podem resultar positivamente para
auxiliar no crescimento da empresa. Esta criatividade pode ser denominada
estratégias. A cada momento o mundo empresarial torna-se mais estratégico e
competitivo, exigindo a criatividade e pró-atividade de cada empresário. Conforme
Alday (2007), estratégias e objetivos podem ser alterados por ordem de prioridade
sendo que um pode ser utilizado para alcançar o outro.
Existem alguns tipos de estratégias, segundo Alday (2007), uma das mais
importantes é a de competitividade de custos, outra é a de competitividade de
diferencial, que ainda são seguidas da estratégia de competitividade por foco.
Como estratégias de crescimento, as empresas podem utilizar-se da
aquisição de outras empresas, com intuito que pode ser de aumentar sua gama de
produtos oferecidos, ou de aproximar-se do cliente final.
Podem também adquirir uma empresa que a supere no mercado, ou que seja,
sua concorrente direta. Neste último caso é chamada de integração horizontal e é
utilizada geralmente para aumentar seu porte, suas vendas, lucros e participação no
mercado, segundo Alday (2007).
Um relatório desenvolvido por Boston Consultin Group, que desenvolve
consultoria empresarial foi apresentado pela revista InfoMoney em sua edição de
Maio (2008), onde são apontadas as 50 empresas com melhores estratégias de
crescimento.
O principal motivo de sucesso averiguado pelo grupo de consultoria são
estratégias agressivas e inovadoras, principalmente em empresas emergentes. A
alteração do tradicional modelo de negócios resulta em conquistas rápidas do
mercado alvo da empresa.
Uma das estratégias consideradas pela pesquisa é o processo de aquisição,
que de acordo com Oliveira (2007), refere-se a um processo onde um grupo ou
empresa compra outra empresa do mesmo ramo ou segmento, passando a ter
controle acionário sobre ela. Estas estratégias tem sido utilizadas pelas empresas
devido a onde de globalização e a necessidade das empresas se adaptarem ao
novo quadro econômico e a criação de novos grupos empresariais, que representam
poder e prestígio.
Dentre as empresas as quais foram consideradas inovadoras e de boa
estratégia, nove são brasileiras, sendo a GOL apresentada no setor de transporte
aéreo como referência pela sua política de atuação.
26
Recentemente, a empresa GOL, adquiriu a empresa VARIG como mecanismo
de expansão comercial de suas linhas internacionais, este fato tem provocado
mudança e adaptações no grupo que, frente a este desafio, se propôs a conquistar
novos mercados por meio deste processo, cujo percurso fez parte da apresentação
deste trabalho.
27
3 METODOLOGIA
Neste capítulo apresenta-se o tipo de pesquisa que foi realizada, sua área
de abrangência, bem como a coleta, apresentação e análise dos dados obtidos
apresentados.
3.1 Tipo de pesquisa
Este trabalho teve como abordagem a pesquisa de caráter qualitativo e
descritivo.
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. (SILVA, 2001, p. 75)
Como meio este trabalho utilizou a pesquisa documental e bibliográfica a
respeito dos temas que envolvem o assunto.
Segundo Gil (2002), a pesquisa documental difere-se da pesquisa
bibliográfica no que diz respeito às fontes, enquanto a bibliográfica baseia-se em
autores que colocam seus conhecimentos a respeito de determinado assunto e
colocado em material impresso enquanto a documental utiliza a análise de materiais
a respeito do assunto. A pesquisa documental tem como vantagem em seu
detalhamento mesmo não necessitando dispor contato direto com o sujeito da
pesquisa.
Os fins deste trabalho foram desenvolvidos com base na pesquisa explicativa
e descritiva. As pesquisas explicativas, conforme Gil (2002) são pesquisas mais
complexas e aprofundadas com fins de explicar o porquê do acontecimento das
coisas, podendo ou não ser continuação de uma pesquisa descritiva.
28
3.2 Área de abrangência
Este trabalho se dispõe na área de comércio exterior, mais especificamente
sobre a aquisição da empresa VARIG pela GOL como estratégia de expansão
internacional de suas operações.
3.3 Coleta e tratamento dos dados
Os dados foram coletados por meio de material bibliográfico, documental,
conversas informais, sites especializados, artigos e observação direta feita na
empresa de estudo.
3.4 Apresentação e análise dos dados
Os dados obtidos foram delineados em forma de textos explicativos e
descritivos sendo utilizados pela pesquisadora figuras ou gráficos para melhor
visualização e comprovação das informações coletadas ao seu público leitor.
29
4 A Empresa
Neste capítulo é apresentada a trajetória da empresa GOL Linhas Aéreas,
missão, visão, mercados, entre outros pontos necessários paramelhor descrição do
processo de expansão internacional da empresa.
4.1 Histórico1
Na cidade mineira de Patrocínio, em 1949, quando Constantino de Oliveira
adquiriu seu primeiro caminhão, começou a trajetória de um grande grupo de
transporte no Brasil. Este caminhão foi transformado em uma jardineira, uma
espécie de caminhão provido de bancos para transporte de passageiros.
O veículo ainda foi modificado para a configuração de um ônibus, dando início
à frota da primeira linha de transporte de passageiros entre Patrocínio e Belo
Horizonte. Assim nasceu o grupo Áurea Administração e Participações S.A.
Ao longo dos seus mais de 50 anos de história, o Grupo Áurea se consolidou
como o maior grupo nacional de transporte terrestre de passageiros. Atualmente,
possui mais de seis mil ônibus que realizam o transporte para 37 empresas urbanas,
intermunicipais e interestaduais pertencentes ao grupo, atuando em sete estados
brasileiros e no Distrito Federal, transportam em média 36 milhões de passageiros
por mês e empregam 25 mil pessoas.
A empresa já se confirmava como um caso de sucesso no ramo de transporte
terrestre. Com o passar do tempo, os empresários do grupo buscavam novos
investimentos para dar continuidade inovadora a seus projetos. Uma das idéias que
surgiram foi a criação de uma empresa de transporte aéreo.
Lançar uma empresa aérea de baixo custo no Brasil foi o novo objetivo a ser
atingido. Uma empresa diversificada no mercado de aviação civil poderia aproveitar
a instabilidade atravessada na ocasião por outras empresas, ganhando mercado em
potencial. A aposta surgiu no grupo Áurea, apresentando novos conceitos e
visualizando novas perspectivas.
Constantino de Oliveira, empresário já conhecedor do setor de transporte
nacional, utilizando-se de sua experiência com o transporte comercial rodoviário, 1 As informações do histórico da empresa foram obtidas no Portal da Gol Linhas Aéreas.
30
agregou a propulsão necessária à nova idéia de empreendedorismo estudada pelo
grupo trazendo conhecimento técnico para maiores observações, por meio das
orientações de seu filho, Constantino de Oliveira Júnior.
Constantino Júnior apresentou ao grupo a sistemática que poderia ser
utilizada para a empresa aérea LCC, o que seria necessário para a criação de uma
empresa aérea e as características de uma empresa de baixo custo. Pesquisou as
empresas que já atuavam no ramo e usou alguns aspectos como modelo, por
exemplo, a diminuição do custo a bordo e a padronização da frota.
Outro fator estratégico e imprescindível seria a abordagem do mercado. A
mídia para o acesso inicial ao mercado precisava acompanhar as características
diferenciadas da nova companhia aérea. Houve a necessidade de desenvolver um
slogan marcante, que trouxesse eficiência na visualização do diferencial da
empresa.
Surgiram os primeiros slogans da empresa, os quais se tornaram referência
no país, por trazerem idéias que popularizavam o transporte aéreo. A nova empresa
no mercado viabilizaria a oportunidade para todos os brasileiros voarem, além de
referenciar com ênfase a utilização de aeronaves novas, recém chegadas da fábrica
Boeing.
Os primeiros slogans utilizados para as propagandas definidos como passo
inicial da entrada da companhia no mercado e posteriormente lançados foram:
“GOL, aqui todo mundo pode voar” e “ A frota verdadeiramente mais jovem do
Brasil”.
Os estudos e análise de mercado para a criação da nova companhia,
conforme o portal da empresa (2008), começaram em 1998. Inicialmente pensou-se
em adquirir e transformar uma das empresas já em operação. Contudo, o grupo
optou por uma companhia nova, sem dívidas e sem passado.
O grupo Áurea concluiu que havia espaço para mais uma companhia de
transporte aéreo no país com as características da GOL, operando sob nova filosofia
e sistema de preços.
Alicerçado na experiência que já possuíam no setor de transporte e nas
informações de dados técnicos e de marketing, o Grupo Áurea alçou seu vôo mais
alto: lançou então a GOL Transportes Aéreos.
31
A GOL foi lançada como a 37ª companhia do grupo Áurea com previsão de
transportar 2 milhões de passageiros no primeiro ano de sua trajetória, por meio de
seis aeronaves que deram início a frota. Ainda no ano de 2001, ano de seu
lançamento, a GOL recebeu mais quatro aeronaves.
A escolha do nome foi rápida e simples, como o perfil da companhia que se
queria criar. O nome tinha que ser monossilábico, forte e brasileiro. Não deveria ser
uma sigla, mas significar sucesso, conquista, alegria e vitória. GOL acabou
prevalecendo, por consenso na escolha.
Na época o maior desafio da GOL era conseguir ganhar a confiança do
público quanto à segurança dos vôos com preços populares, uma vez que a idéia de
preço baixo sempre foi associada a falta de qualidade. Se fez necessário aliar a
marca à qualidade de serviços e segurança, e não apenas as tarifas e preços mais
econômicos.
A empresa deveria vencer paradigmas e oferecer serviços dotados de
simplicidade e informalidade
A decisão adotada foi de posicionar-se como uma das principais empresas
aéreas do país voltada para o mercado doméstico inicialmente. Futuramente, o
objetivo era adentrar ao mercado internacional, iniciando suas operações na
América Latina, e ser reconhecida como pioneira na introdução de novos conceitos e
tecnologias.
Baseada na experiência do grupo, a GOL contava com know-how suficiente
no setor de transportes, oferecendo benefícios claros e confiáveis, e ainda poderia
preencher uma lacuna no setor, atendendo às necessidades não satisfeitas pelas
concorrentes e apresentando preço baixo em relação ao produto oferecido.
Em 1º de agosto de 2000 foi assinado o contrato social da GOL Transportes
Aéreos S/A. Dezoito dias depois, a empresa obteve autorização jurídica de
funcionamento junto ao órgão competente na época, o Departamento de Aviação
Civil (DAC), atual ANAC.
Em dezembro do mesmo ano já estava de posse do Certificado de
Homologação de Empresa de Transporte Aéreo (CHETA).
A GOL priorizou a contratação de pilotos e comissários de bordo de outras
companhias, mas também apostou em jovens profissionais que tivessem o perfil
para atuar na nova empresa que nascia.
32
No dia 22 de dezembro de 2000, aténs das operações, recebeu suas duas
primeiras aeronaves, que tiveram sua chegada comemorada pelo presidente e vice
presidentes da empresa, os Boeings 737-700, prefixos PR-GOL e PR-GOA, que
pousaram em Cumbica, vindos da Europa, inaugurando a frota da empresa.
Figura 1 - Comemoração da entrega das primeiras aeronaves
Fonte : Portal da Gol Linhas Aéreas (2001).
No dia 2 de janeiro de 2001, uma Portaria do DAC confirmava a concessão à
companhia, que se tornava assim a primeira companhia aérea brasileira do século
XXI.
O lançamento oficial da empresa ocorreu em 5 de janeiro de 2001,
simultaneamente nas sete cidades onde a empresa iria iniciar suas operações, por
meio de evento dirigido a agentes de viagem e transmitido via satélite a partir do
Hilton Hotel, em São Paulo.
4.1.2 O início das operações
No dia 15 de janeiro de 2001, a GOL realizou seu vôo inaugural, partindo às
seis horas e cinqüenta e seis minutos de Brasília em direção a São Paulo.
A implantação e operação de uma empresa aérea em apenas seis meses foi
um fato inédito na aviação.
33
Entre os principais fatores que confirmou a companhia como LCC, foi o preço
das passagens, destacando-se pela eliminação do bilhete tradicional com cinco vias
e papel carbono no processo de bilhetagem.
A empresa realizou desde então toda a operação via computador, desde a
consulta, compra e reserva de passagens, emitindo um único ticket, que dá acesso
ao embarque. Da mesma forma, substituiu o talão de passagem de outras
companhias por um arquivo eletrônico, onde o cliente tem à disposição o contrato de
prestação de serviço, com direitos e obrigações.
Outro ponto favorável à diminuição do preço é a frota padronizada da GOL,
composta exclusivamente por aeronaves novas Boeing 737 Next Generation, que
favorece a reposição de peças e proporcionam à companhia economia na
manutenção.
A empresa também simplificou o serviço de bordo, compatível com a curta
duração das viagens, eliminou refeições quentes e bebidas alcoólicas; servindo
amendoim, barra de cereal, água, suco e refrigerantes; ganhando, assim, mais doze
assentos com a diminuição dos espaços que em outras companhias são dedicados
às galleys, que são como cozinha em aeronaves, que necessitam de espaço para a
disposição de fornos para aquecimento da comida.
O espelho da GOL na otimização de custos foi principalmente na empresa
norte-americana de vôos regionais Southwest Airlines, que opera com frota
padronizada, atende rotas com alta demanda de passageiros e realiza no mínimo
três vôos diários para cada destino, visando criar o hábito de consumo.
O modelo, consagrado em grandes mercados, também é utilizado pela
inglesa EasyJet, a irlandesa Ryanair, a holandesa Buzz e outra norte-americana, a
JetBlue, nas quais a GOL também se inspirou.
Os uniformes também pretendiam ser inovadores e o pedido aos estilistas
que desenvolveram os uniformes era de que fossem diferenciados, discretos,
elegantes, descontraídos e modernos. As roupas masculinas foram desenhadas
pelo estilista Ricardo Almeida, e as femininas por Glória Coelho. O profissional Duda
Molinos ministrou cursos de boa aparência aos comissários e de maquiagem às
comissárias de bordo da GOL.
34
Em março de 2001 os resultados das pesquisas de satisfação do cliente
atingiam um índice positivo com 98% dos clientes satisfeitos com a nova companhia.
18% estavam voando pela primeira vez.
Em um semestre, a GOL Transportes Aéreos atingiu 5,5% do mercado
brasileiro conforme informações do histórico da empresa disponível em seu portal,
bem como informações divulgadas pela ANAC (2001).
Em julho de 2001, a GOL conseguiu aumentar seu movimento mensal para
240 mil passageiros transportados, e em agosto atingiu a marca de um milhão de
usuários. Atingiu também 78% de taxa de ocupação, o equivalente a 112
passageiros por vôo, a maior do setor de transporte aéreo doméstico do país.
Em dezembro do primeiro ano atingiu uma participação de 8,5% no mercado
e um total de 2,5 milhões de passageiros transportados.
No ano de 2002 chegava para a empresa a primeira aeronave de uma frota
que fora encomendada especialmente a empresa de fabricação de aeronaves
Boeing, aviões com tecnologia superior se comparada as demais aeronaves do
mercado, resultando na diminuição do consumo do combustível.
Em março de 2002 a GOL inicia suas operações na ponte aérea Rio-São
Paulo e aumenta sua frota, tendo então 15 aeronaves. Em abril de 2002 atinge a
marca de transporte de três milhões de passageiros.
Em 2003 recebeu investimentos financeiros da empresa AIG Captal Partners.
Em 2004 fechou contrato com a empresa Boeing para entrega de mais
quarenta e três aeronaves e lançou simultaneamente suas ações na Bolsa de
Valores de São Paulo (BOVESPA) e na bolsa de valores de New York. Em julho de
2004 foi eleita a empresa do ano na premiação Melhores e Maiores da Revista
Exame, e recebeu do CERNAI a autorização para realizar vôos para Argentina.
Em 2005 iniciou seus projetos de construção do centro de manutenção e
memória em Confins, Minas Gerais e atingiu um recorde da história da aviação
brasileira, transportando quarenta mil clientes num único dia. Em maio de 2005 já
destacava-se como segunda maior transportadora aérea brasileira, com 28% do
mercado. Também foi em maio que a empresa recebeu do CERNAI a concessão
para operação no Uruguai e Paraguai.
Em julho de 2005 aumentou seu pedido anteriormente feito à Boeing de 43
aeronaves para 101 e em agosto do mesmo ano, firmou seu primeiro acordo com a
35
empresa Copa Air Lines, por meio de code-share, onde duas empresas dividem
algumas rotas e horários, com cotas para venda para cada uma das empresas, para
que ambas obtenham aproveitamento do mesmo vôo, dividindo custos.
A revista América Econômica (2006) considerou a GOL a empresa mais
competitiva do mercado.
Conforme o jornal a Folha de São Paulo, de 14 de março de 2007, a GOL
atingiu em 2007 40% do mercado nacional, ganhando mercado de empresas
menores, estando sete pontos percentuais atrás da líder de mercado TAM.
O crescimento da GOL pode também ser acompanhado pelo gráfico 3, onde
observa-se o aumento considerável no número de decolagens do ano de 2001 à
2007.
Gráfico 3 – Decolagens da GOL
Fonte : Folha de São Paulo 14/03/07 p. B9
Conforme o gráfico 3, a empresa tem decolado no mercado doméstico. Isso
se deve a fatia de mercado que antes era das pequenas empresas brasileiras,
segundo declarações de Sampaio, consultor especializado em aviação civil, no
jornal a Folha de São Paulo em 14/03/07.
4.2 Ramo de atividade
A empresa já estava consolidada no mercado. Era a segunda empresa no
país com melhor aproveitamento de aeronaves. Oferecer baixo custo e modernidade
foi o diferencial da GOL, que veio de encontro com as necessidades do mercado.
36
A empresa oferece à seus clientes vôos comerciais que interligam todo o país
através de seus 48 destinos nacionais e ainda proporciona a ligação entre o Brasil e
8 destinos na América do Sul , registrando seu ramo de atividade na prestação de
serviços de aviação comercial com o transporte de passageiros na América do Sul e
cargas no Brasil.
Estes vôos são de baixo custo para o cliente, e realizados com aeronaves
novas e de tecnologia avançada.
A companhia oferece a bordo uma revista, publicada pela editora TRIP, que
trás entrevistas com globais, dúvidas e respostas sobre o mundo da aviação, dicas
de cultura, turismo e gastronomia em diversas cidades. Porém existe um diferencial
também na revista de bordo que atrai a atenção dos clientes. Nas oito páginas
centrais da revista encontram-se fotos de clientes que viajam pela companhia.
Como mais uma estratégia da companhia, esta revista que circula por toda
América do Sul, apresenta o rosto dos clientes. Muitos clientes procuram os check-
ins ou os comissários para perguntar onde serão feitas as próximas fotos, para que
também possam ser fotografados pela revista.
Com produtos irreverentes, a companhia consegue conquistar clientes
utilizando o baixo custo, atingindo desde o início de suas operações até agosto de
2008 o número de 90.351.018 passageiros transportados.
Este crescimento constante da empresa, bem como a inclusão de estratégias
em seu desenvolvimento e o lançamento de produtos inovadores são reflexo da
administração da companhia.
A integração entre a diretoria e as vice-presidências são uma das
características da empresa.
4.3 Estrutura organizacional
A divisão da estrutura organizacional da empresa hoje está toda focada em
direcionar diretorias que atuem em cada área, repassando os resultados de cada
setor diretamente a presidência.
Cada um dos setores da GOL hoje tem metas a cumprir. Essas metas
referem-se ao setor financeiro, de pontualidade, de operações, de bagagens, de
37
satisfação de cliente, de diminuição de manutenção em mobiliário, de organização e
limpeza entre outros, referentes a cada setor, conforme a sua estrutura.
O controle geral de todas as operações da companhia é reportado e de
responsabilidade da presidência da empresa. Constantino de Oliveira Junior é o
presidente da companhia e sua atuação juntamente com seus vice-presidentes
estão dispostos para o controle de cada área conforme pode ser visto no
organograma 2.
Organograma 2 – Estrutura Interna GOL Fonte : Portal da GOL Linhas Aéreas (2008)
Cada uma das vice-presidências está subdividida em diretorias, desta forma,
torna-se eficaz o controle nas áreas de maior atenção da empresa.
Um exemplo destas subdivisões são as diretorias de controladoria e a de
tesouraria. As atividades da diretoria de controladoria cruzam todas as atividades
38
financeiras da companhia: meios de pagamento, fornecedores, bancos,
planejamento fiscal, contabilidade, redução de despesas e melhorias na receita.
Em busca de manter regularizada a situação das filiais do grupo frente aos
órgãos de controle governamental nos diferentes países da região, a gerência
analisa as informações fornecidas pelos sistemas da empresa.
Um novo sistema de controle foi adaptado para Argentina. A partir dessa
implementação foi possível corrigir as parametrizações dos sistemas, recolhimento e
pagamentos de impostos, apresentar informações certificadas, solicitar restituição de
créditos fiscais e fazer auditorias. Já numa segunda etapa, a solução está sendo
disponibilizada também para os outros países da região (Bolívia, Chile, Paraguai,
Uruguai, Peru, Colômbia).
A GOL possui em cada país da América do Sul uma filial que segue o regime
estabelecidos na legislação de cada um destes países.
A empresa tem a obrigatoriedade de apresentar declarações impositivas para
os órgãos de controle de cada país na sua moeda local. Devido aos convênios
internacionais em matéria tributária que o Brasil assinou com diferentes países na
região, alguns impostos derivados da atividade internacional da GOL são pagos
diretamente no Brasil.
O responsável pela diretoria de controladoria é Fabio Pereira, que recebe
auxílio de controle de Erica Tamiko e Pablo Erdelan, no controle das operações
internacionais, conforme organograma 3 da diretoria de controladoria.
Organograma 3 – Diretoria de Controladoria Fonte : Portal da GOL Linhas Aéreas (2008)
39
A emissão de comprovantes fiscais é diferente em cada um dos países da
região, sendo diferentes também as exigências a ser cumprida.
A diretoria financeira de cada base se subdivide em coordenadorias
financeiras onde a companhia possui vôos. Esta diretoria faz seu reporte para
Márcio Nobre, gerente de Controle Financeiro de forma a maximizar os esforços em
controle total financeiro, uma vez que o setor é de grande importância para uma
companhia que opera com baixo custo.
A diretoria de tesouraria e relacionamento com investidores é parte
responsável do sucesso das operações financeiras, bem como a diretoria de
contabilidade e impostos. Suas estruturas estão dispostas conforme os
organogramas 4 e 5.
Organograma 4 – Diretoria da Tesouraria e RI da GOL
Fonte : Portal da GOL Linhas Aéreas (2008)
40
Organograma 5 – Diretoria da Contabilidade e Impostos da GOL
Fonte : Portal da GOL Linhas Aéreas (2008)
Juntas, estas diretorias fazem todo controle dos numerários da empresa,
adequando despesas e receitas. Cada setor recebe um representante que se torna
responsável por controlar um dos direcionamentos das receitas.
Todo o controle feito pela empresa visa alcançar os objetivos e as metas a
serem cumpridas.
Esta estrutura está disposta desta forma para cumprir com a política básica
da empresa, que é estar de acordo com os objetivos a serem atingidos a visão,
missão e valores da companhia.
4.4 Visão
Em 22 de agosto de 2008, a GOL foi premiada pela Associação Internacional
do Transporte Aéreo (IATA) com o premio Galeria Aeronáutica Latinoamericana
(GALA) na categoria Empresários Ilustres do Transporte Aéreo. Este prêmio deve-se
a empresa ter auxiliado no desenvolvimento da América Latina.
41
Este reconhecimento vem sendo buscado pela empresa desde sua fundação
quando definiu sua política básica e sua visão. Sua visão é “superar-se e ser
reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com
qualidade e preço baixo na América Latina.”
A premiação GALA que foi recebida pelo presidente da empresa representou
a todos os colaboradores a concretização de seus ideais. Sua missão e valores
também estão sendo objetos de reconhecimento.
4.5 Missão
A empresa tem como missão “prover o transporte seguro de pessoas e
cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na
qualidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar resultados para
seus clientes, acionistas, colaboradores e sociedade.”
Em busca do cumprimento de sua missão, desde 2001, quando realizou seu
primeiro vôo, a empresa não foi homologada para o transporte de cargas perigosas.
O transporte é feito com todas as regularidades de segurança, que sempre esteve
em primeiro lugar nas opções da companhia. O transporte seguro possibilita o
crescimento da empresa de todas as formas, tanto provando seu comprometimento
com os clientes, quanto evitando futuros prejuízos com ocorrências que podem e
são evitadas. Desta forma, toda a administração da empresa visa desenvolver a
empresa e respeitar seus valores.
4.6 Valores
“Desenvolver os negócios da empresa com base em ações originais, criativas,
éticas e justas, focadas em resultados sustentados e duradouros, que se traduzam
para os clientes em serviços de alta qualidade com preços baixos. Para os
42
colaboradores, respeito, crescimento, reconhecimento profissional, incentivo ao
exercício da solidariedade e cumprimento da responsabilidade social e ambiental.”
Estes valores sempre acompanharam a companhia em seu desenvolvimento
e mediante o cumprimento de suas determinações, a empresa continua seu
crescimento, recebendo o apoio dos colaboradores e acionistas, bem como da
sociedade que recebe as ações sociais da empresa.
Com o crescimento contínuo da GOL nos anos que seguiram do seu
lançamento no mercado, a empresa iniciou seus vôos em nível internacional.
Abrangendo uma fatia do mercado que estava em aberto devido a crise
financeira que acontecia internamente em outras companhias, a estratégia era
lançar a companhia a novos públicos, além de crescimento, bem como atingir sua
superação.
4.7 Mercados
A partir de 2004 a empresa já se sentia segura e determinada a expandir
seu mercado, ingressando no mercado internacional.
A primeira base internacional da empresa GOL foi na Argentina. Para o
desenvolvimento do plano de divulgação da empresa neste mercado foi fundamental
um conhecimento da cultura de comunicação e da imprensa local.
Além disso, não se tratava somente de introduzir uma nova companhia
aérea no país. A internacionalização significava apresentar ao mercado argentino
um novo conceito de empresa, Low Cost Carrier, uma empresa aérea com baixas
tarifas aliadas à qualidade e alta tecnologia.
A estratégia de lançamento da companhia na Argentina foi elaborada em
três fases. Na primeira, foi a do pré-lançamento, que tratou de divulgar a marca e o
conceito para veículos de comunicação estratégicos por meio de ações pontuais
com os principais jornalistas de economia e turismo, que, além de receberem
material referente à empresa, puderam entrevistar individualmente os executivos da
companhia.
43
Na segunda fase, a do lançamento, jornalistas brasileiros participaram do
vôo inaugural e, em Buenos Aires, juntaram-se a um grupo de 30 jornalistas
argentinos para assistirem à coletiva de imprensa. Por último, iniciou-se a fase de
fixação de imagem, que está continuamente em curso.
As operações da empresa em âmbito internacional tiveram início em 22 de
dezembro de 2004, acompanhadas de campanhas comerciais. Só com essa nova
rota, a GOL passou a deter 2% do mercado aéreo internacional do Brasil. Mais de
100 reportagens foram publicadas na imprensa argentina no período de setembro de
2004 a janeiro de 2005.
A GOL deu início a suas operações em Buenos Aires com dois vôos diários
partindo de São Paulo e Rio de Janeiro, primeiramente com seus aviões
configurados somente para classe econômica com 144 lugares.
Grande parte de créditos ao sucesso imediato desta operação foi a oferta
deixada pela VARIG, motivada pela sua grave situação financeira. A ligação era
operada sob a égide do acordo bilateral Brasil – Argentina, o qual conforme sua
última versão, de março de 2001, previa uma oferta de mais de um milhão de
assentos disponíveis para atividades de empresas aéreas para cada um dos países.
Além da VARIG, operava também esta linha e este mercado a TAM,
Aerolineas Argentinas, Lufthansa e British Airways. No caso destas últimas, por se
tratarem de empresas de terceiros países, possuíam restrição de cotas anuais de
assentos. Contudo, tanto a Lufthansa quanto a British realizavam serviços com
aeronaves de grande porte com baixo custo de assento-kilometro. Mais do que isso,
operavam neste mercado como ponta de linha, final de curso de vôos internacionais
de longo curso.
O comprometimento de ativos da GOL era grande representando perto de
10 horas diárias de vôos de aeronaves, em horários nobres, ou seja, 4% da
capacidade operacional da época.
Para fazer frente a uma demanda reprimida pela crise argentina, a qual
reduziu o tráfego entre os dois países em aproximadamente 50% do que havia sido
nos anos anteriores, a GOL iniciou seus serviços oferecendo tarifas de ida e volta de
Buenos Aires para São Paulo ou Rio de Janeiro por US$ 100,00.
No mesmo período, aproveitando a alta temporada, abriu-se a linha
temporária entre Navegantes, no estado de Santa Catarina e Buenos Aires,
aeroporto próximo a maior demanda de turistas argentinos, com custo de US$ 60.00
44
para ida e volta de passageiros argentinos, estratégia utilizada pela GOL para
difundir o nome de sua companhia no novo mercado procurando alcançar que se
apresentava ao alcance de novos clientes.
Como conseqüência os vôos encontravam-se sempre lotados, sendo de três
quartos em média de novos clientes argentinos. As estimativas eram de que a
empresa levaria em torno de um ano para equilibrar economicamente seus serviços
na Argentina, considerado por especialistas um feito notável no transporte aéreo de
passageiros, especialmente por se tratar de um público com demanda reprimida.
Para aumentar a rentabilidade, solicitou-se que a operação de um de seus
vôos passasse a ser realizada com aeronaves que já faziam parte da frota da
empresa com capacidade de 177 lugares. Isto representou nos vôos uma redução
de custo de cerca de 20%. Este aumento de capacidade só ocorreu devido a uma
nova diminuição nas operações da empresa VARIG, deixando disponível uma maior
área de atuação em termos de assentos disponíveis para a companhia.
Em relação ao outro vôo diário, com menor demanda, introduziu-se em
alguns dias da semana uma escala intermediária em Porto alegre e Rio Grande do
Sul. Em outros dias da semana Florianópolis, o que aumentou significativamente a
demanda.
A GOL tinha ainda a seu favor a enorme conectividade de sua malha, rotas
disponíveis, especialmente a partir de Guarulhos e Galeão. Isto era visto a partir do
momento em que confirmava-se nos vôos um terço de clientes de outras cidades do
Brasil.
As operações da GOL entre Brasil e Argentina cresceram 186% em 2006,
atingindo uma receita de R$ 145,2 milhões, graças a um aumento nas vendas de
passagens. Foram comercializados 375 mil bilhetes, mais do que o dobro do total de
bilhetes vendidos em 2005.
Para os executivos da GOL, o êxito das operações na Argentina demonstra
que na América do Sul existe uma grande demanda por transporte aéreo de
qualidade e com tarifas acessíveis.
O faturamento dos negócios da GOL na Argentina representava em 2007
4% do total comercializado pela empresa.
Em 2006 foram transportados 43,8 mil passageiros entre o país vizinho e o
Brasil.
45
A Argentina iniciou em 2007 seu quinto ano de forte expansão econômica, a
taxas superiores a 8%. O desempenho permitiu ao país melhorar seus indicadores
sociais, que haviam caído fortemente por causa de uma grade crise financeira há
quase cinco anos.
A companhia também operacionalizou vôos ligando Buenos Aires a
Santiago, Assunção e Lima.
Para concretizar a operação da primeira base internacional da GOL,
operação conhecida pelos colaboradores como operação Tango, foi necessário
contratar pessoal para a operação: 200 colaboradores no total.
A capital Santiago foi a primeira escala de uma estratégia para conquistar a
América do Sul. Conforme Gargioni, vice-presidente de marketing, a meta é
transformar a GOL em uma marca continental.
A GOL não poderia ter escolhido hora melhor para desembarcar na
Argentina. Após um período de estagnação, a economia do país vizinho começou a
dar sinais de recuperação.
Com o Mercosul, as empresas aéreas brasileiras podem voar livremente
entre os países bem como em linhas domésticas dentro dos países que fazem parte
do acordo bem como fazer escalas para o Chile, Bolívia e Equador.
46
5 Pesquisa
Neste capítulo foram apresentadas as fases de avaliação do que ocorreu com
a antiga empresa Viação Aérea Rio Grandense (VARIG) e a nova fase desta
empresa que agora, com outra razão social e outra filosofia pretende alcançar
novamente o mercado nacional e internacional e ser o impulso necessário para a
entrada internacional da GOL linhas aéreas no exterior.
5.1 Trajetória da Viação Aérea Rio Grandense - VARIG 2
A trajetória da VARIG teve início ainda quando o transporte aéreo mundial era
novidade e encerrou sua história de sucesso aos 80 anos, mantendo-se por mais de
60 anos como a maior e melhor empresa de transporte aéreo nacional e entre as
melhores companhias aéreas do mundo.
Fundada pelo imigrante alemão e oficial da Força Aérea Alemã Otto Ernst
Meyer em 7 de maio de 1927, com um capital social de 1.000 contos de réis,
conforme biblioteca on line da reserva aeronáutica (2008).
A VARIG ofereceu serviços de bordo de alto padrão desde seu primeiro vôo.
Sua filosofia era oferecer glamour para quem pudesse comprar uma passagem
aérea, sendo que, na época em que começou suas operações e até o ano 1990,
este era o perfil da maioria das companhias aéreas do mundo.
O primeiro terminal de passageiros da empresa, que também data de 1927 foi
na cidade de Pelotas. Na época, o transporte aéreo ainda não era organizado e não
dispunha de estruturas para as operações. O terminal oferecido pela VARIG em
Pelotas, conforme observa-se na figura 2 era condizente com a época.
2 As informações contidas neste capítulo tem fonte no portal da VARIG portal.golnaweb.com.br.
47
Figura 2 – Primeira estação de passageiros da VARIG
Fonte : Portal da VARIG (2008).
Na época, a única função do terminal, era o abrigo dos passageiros antes do
vôo e um local de referência para a chegada e partida dos clientes.
Em 1941, o primeiro funcionário da companhia, Ruben Berta, assumiu a
presidência da empresa, a qual administrou em sua melhor fase, e ergueu a história
da VARIG.
Em 1945 surgiu a Fundação de Funcionários da VARIG. Umas das
características do presidente da empresa na época era a atenção dispensada para
seus funcionários. Assim, Ruben Berta obteve sucesso quando propôs a doação de
50% das ações da empresa para a fundação de funcionários. Pouco tempo depois,
os funcionários aumentaram sua participação nas ações e passaram a deter 87% do
controle acionário da empresa.
Em 1966, com o falecimento do presidente da companhia a Fundação de
colaboradores passou a se chamar Ruben Berta e a empresa passou a ser
administrada por Erik de Carvalho, que atuava até o momento como vice-presidente
da empresa, porém, já havia sido funcionário da Panair onde ganhou experiência na
aviação civil.
Erik concluiu a consolidação da empresa, passando a operar ainda nos dois
anos seguintes em Zurich e Kopenhagem. Em agosto de 1970 passou a fazer parte
dos destinos da VARIG Johannesburg, partindo do Rio de Janeiro, fazendo uma
escala em Luanda, muitos outros destinos passaram a integrar as rotas da VARIG,
48
até alcançar a liderança de vôos internacionais, competindo com grandes
companhias.
Em 1979 Erik Carvalho sofreu um acidente vascular cerebral e aposentou-se,
sendo sucedido pelo funcionário mais antigo da empresa Harry Schuetz, que
trabalhava na companhia desde 1937, onde já havia desempenhado os mais
diversos cargos, e onde permaneceu até seu falecimento em 1983.
O quinto presidente da companhia foi eleito pelo conselho administrativo.
Hélio Smit iniciou sua carreira na empresa em 1945, quando aos vinte anos de idade
deixou seu emprego na NESTLÉ a pedido de seu tio Ruben Berta para fazer parte
do quadro de colaboradores da VARIG, passando a receber metade de um salário
mínimo.
Durante o período em que administrou a empresa, ainda recebeu o
reconhecimento da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
(ADVB) como o homem de vendas, entre outras homenagens. Após seu falecimento
em 1990 a rodovia SP 019, que liga os aeroportos de Congonhas e Guarulhos
recebeu o nome Hélio Smit como forma de prestar uma homenagem.
A empresa já contava com o controle acionário da Fundação Ruben Berta
que passou a administrar a empresa.
Foi criado então o Grupo VARIG, abrangendo duas novas empresas aéreas,
a NORDESTE e a RIO SUL. Assim, cada uma das empresas teria o foco nas
determinadas regiões do país e a VARIG teria ainda o alcance ao mercado
internacional.
Fazia parte do grupo também a VARIG Engenharia de Manutenção (VEM),
que se tratava de um centro tecnológico de manutenção técnica de aeronaves da
VARIG.
Além de atender a necessidade da própria companhia, a VEM prestava
serviço para várias empresas que precisavam fazer grandes reparos, pinturas ou
revisões em seus aviões e que não dispunham de hangar próprio, como TAM, GOL,
Oceanair e até mesmo algumas companhias internacionais como Lufthansa e
American Airlines. A estrutura do hangar pode ser observada nas figuras 3 e 4.
49
Figura 3 – VEM VARIG – Engenharia de Manutenção Fonte : Portal da empresa (2008).
Figura 4 – Boing para revisão na VEM
Fonte : Portal da empresa (2008).
A VEM, como também na trajetória da VARIG, foi a melhor estrutura de
manutenção de aeronaves da América Latina, e um dos melhores do mundo.
A empresa passou a ser a primeira do Brasil em termos de importância no
transporte nacional e internacional aéreo, sendo que entre as décadas de 50 e 60 já
levava o nome do Brasil para o exterior. Assim, passou a ser não só um símbolo do
país, mas uma referência para voar.
Contudo, o Brasil passou a enfrentar algumas crises econômicas a partir do
ano de 1985 e enquanto o governo brasileiro optava por medidas impactantes para
sanar a crise financeira, como ocorreu no governo de 1990, as companhias
absorviam a crise.
50
5.2 A crise
As crises que aconteciam no setor mundial, bem como algumas estratégias
governamentais que balançavam a economia nacional prejudicaram gravemente a
estrutura financeira da VARIG que oferecia glamour em seus vôos e condições
confortáveis a seus funcionários com salários elevados e inúmeros benefícios.
Na época do governo Collor, de 1990 à 1992, houve congelamento do preço
das passagens aéreas e a abertura do mercado de aviação civil para outras
companhias estrangeiras que quizessem realizar vôos internacionais partindo do
Brasil. Estas duas medidas resultaram em uma crise interna na VARIG que aos
poucos tomou proporções difíceis de serem revertidas.
Uma das iniciativas de sucesso para tentar reerguer a situação financeira da
empresa foi a criação de mais uma empresa para o grupo VARIG, a VARIGLOG,
que permitiu a abertura de um setor de cargas para a empresa, fundada em 25 de
agosto de 2000. Este novo serviço da empresa foi aceito com sucesso no mercado.
Porém, as crises que foram se sucedendo e a entrada de uma nova
companhia que oferecia vôos com baixo custo e baixo preço e assim ganhava
rapidamente mercado, resultou no início do agravamento da situação financeira da
companhia.
Os atentados de 11 de setembro abalaram as empresas aéreas no mundo
todo. A alta do dólar prejudicava a VARIG quanto a concorrência de mercado, uma
vez que o combustível ficou mais caro e a tecnologia empregada nas novas
aeronaves que eram utilizadas pelas empresas concorrentes, proporcionava à elas
economia de combustível.
Até mesmo os lanches oferecidos a bordo eram muito mais caros, bem como
o custo com colaboradores, uma vez que a diferença salarial para as demais
companhias era bastante grande.
A frota de aeronaves era diversificada, contando com muitos modelos e
marcas de aviões, assim o custo de manutenção para estoque de peças era também
superior aos das demais companhias.
Todos estes itens agregados faziam com que a crise econômica interna da
VARIG não desse lugar para que seus administradores visualizassem uma solução
cabível.
51
Os serviços deveriam manter os padrões, uma vez que havia resistência à
mudança, tanto por parte de seus administradores, colaboradores e até mesmo de
clientes brasileiros e estrangeiros que já estavam acostumados com aquela filosofia
de serviço há quase 80 anos no mercado, onde o atendimento de alto padrão era
algo inquestionável na aviação civil.
As alterações que poderiam ser feitas na frota para modernizar as aeronaves
e padronizá-las também não eram possíveis, tendo em vista a situação financeira da
empresa.
O fato da Fundação de funcionários ser a administração, também tornava
difícil a opção da demissão dos antigos funcionários para recontratações com
salários inferiores.
Apesar das possibilidades da empresa sair da crise rapidamente parecerem
invisíveis, uma estratégia foi utilizada para que houvesse um impulso nas vendas de
passagens pela companhia. Criou-se o portal Plata, que foi uma associação entre
TAM e VARIG para diminuir os preços de passagens de forma que apresentasse
concorrência com a estreante de mercado GOL, e intenso marketing para atingir o
mercado, enfatizando o diferencial de serviços de alto padrão oferecido pelas duas
empresas.
Contudo, perto dos resultados que precisavam ser alcançados, o portal Plata
não obteve o sucesso esperado. A diminuição nos preços para se igualar a GOL,
porém, mantendo os padrões de serviços oferecidos, ajudou a agravar a situação
financeira.
A conseqüência inicial desta fase “negra”, em 2002, foi o registro de um
prejuízo de R$ 2 bilhões em um prazo de nove meses.
Em 2003, uma nova tentativa de reerguer a VARIG é lançada onde em uma
fusão com a TAM, a empresa buscava a última solução para reverter a situação.
Nesta fusão o objetivo principal da VARIG era a redução de custos, onde as
empresas utilizariam os vôos disponíveis embarcando uma porcentagem de
passageiros de cada companhia em uma só aeronave.
Este tipo de operação chamado de code-share, possibilita a redução de até
50% do valor dos custos nestes vôos. Para a TAM a estratégia visava abertura de
destinos internacionais e a parceria com a VARIG lhe traria reconhecimento no
mercado. Contudo a crise interna dentro da VARIG era difícil de reverter. Esta
52
estratégia perdurou até dezembro de 2005, quando o Conselho Administrativo de
Defesa da Concorrência (CADE) proíbiu a operação.
A partir do ano de 2004 a crise tornou-se evidente. Os credores da empresa
passaram a prestar maior atenção no que estava ocorrendo e buscaram o
recebimento dos valores de direito.
Ainda em 2004 a INFRAERO iniciou o processo judicial de cobrança da dívida
que a companhia VARIG acumulou nos últimos anos num valor aproximando de R$
150 milhões. Contudo essa ainda não era a dívida integral com o governo. Havia o
valor referente ao combustível das aeronaves, o que elevava o valor total devido ao
governo para R$ 5 bilhões.
Nesta época, a VARIG recorreu ao Superior Tribunal de Justiça (STJ) em
busca de uma indenização pelos prejuízos financeiros causados quando houve o
congelamento das tarifas durante o governo Collor. O valor que esperavam receber
como indenização era de R$ 2 bilhões.
A intenção da companhia era que o governo anulasse as dívidas com o valor
da indenização, e assim a empresa poderia obter novo fôlego. Contudo a solicitação
da VARIG para avaliação de uma possível indenização foi indeferida e a companhia
não obteve o direito ao ressarcimento, restando apenas a dívida.
Em junho de 2005, baseada nas leis de Falência, a empresa faz o pedido de
recuperação judicial. Para tentar quitar suas dívidas, a empresa decide vender as
suas subsidiárias VARIGLOG e VEM.
Em novembro de 2005 a empresa Transporte Aéreo Portugal (TAP) compra a
estrutura de manutenção VEM e o grupo Volo do Brasil, constituído pelos
empresários Marco Antonio Audi, Marcos Haftel e Luis Eduardo Gallo, contando com
investimentos do fundo norte-americano Matlin Patterson compram também a
VARIGLOG.
Em maio do ano seguinte os credores da VARIG aprovam o leilão da empresa
para liquidação das dívidas. Este leilão ainda foi incentivado pelo Banco Nacional do
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) que ofereceu empréstimos para os
interessados na compra. O primeiro leilão ocorreu em 8 de junho de 2006 e os
funcionários da empresa deram o maior lance para compra, na tentativa de manter a
companhia ativa, contudo, não dispunham dos valores para efetuar o pagamento e
houve necessidade da realização de um novo leilão.
53
A “nova VARIG”, como passou a ser chamada por não adquirir as dívidas da
empresa, uma vez que o leilão pretendia quitá-las, e a RIO SUL são compradas pela
VARIGLOG neste novo leilão que aconteceu em 20 de Julho de 2006.
A antiga VARIG que permaneceu com as dívidas para serem quitadas com a
receita da venda junto aos seus credores, e a subsidiária NORDESTE
permaneceram em recuperação judicial e receberam o nome de FLEX para dar
continuidade a alguns vôos que eram exigência do governo.
Em 28 de julho de 2006 seguindo o plano de administração da VARIGLOG a
empresa demite 5500 colaboradores e reduz sua frota para dez aeronaves, muitas
das aeronaves que faziam parte da antiga VARIG já haviam sido entregues para
quitar dívidas.
Em agosto de 2006, muitas rotas deixam de ser operadas uma vez que a
reestruturação da empresa ocasionou a diminuição de sua disponibilidade. A ANAC
verificou a possibilidade da divisão das rotas entre as companhias que já operavam
no Brasil, contudo esta distribuição de rotas foi barrada pelo STJ. Esta estratégia da
ANAC é retomada em janeiro de 2007, tentando redistribuir 119 rotas entre as
demais companhias. Algumas rotas ainda foram repassadas para operação de
outras companhias, mas em sua maioria permaneciam com a nova empresa.
A nova VARIG, livre das dívidas da antiga empresa, recebe o CHETA em
dezembro de 2006, tendo agora sua razão social alterada para VARIG Linhas
Aéreas S/A (VRG). O certificado de homologação foi concedido a nova empresa
depois que o grupo Volo do Brasil comprovou uma integralização nos recursos da
empresa no valor de R$ 105 milhões, sendo exigido pela ANAC por tratar-se do
montante que completaria o capital social da companhia.
O grupo desenvolveu estratégias para recuperação da VARIG, iniciando pela
retomada do mercado. A primeira preocupação foi com um rápido aumento da frota
através da compra de 15 novas aeronaves. Contudo, esta estratégia encontrou um
entrave de difícil desvio. A International Leasing Finance Corporation (ILFC), maior
empresa de leasing de aeronaves do mundo negou novos contratos com a VARIG,
uma vez que suas experiências anteriores não foram bem sucedidas.
Empresas menores, com taxas mais altas, as quais já haviam em algum
momento fechado acordos comerciais para compra de aviões, também
anteriormente necessitaram recuperar suas aeronaves que estavam financiadas
54
com a empresa, porém, sem sucesso na quitação, indisponibilizaram novos
financiamentos.
O fundo Matlin Patterson, participante do quadro societário da VARIGLOG, já
dispunha de investimentos para outras companhias aéreas e desta forma auxiliou o
acesso às concessionárias para efetivar a compra de novos aviões.
Em agosto de 2006, a empresa enviou uma carta-consulta para o BNDES,
verificando a possibilidade de realizar um empréstimo no valor de US$ 1,6 bilhões
para compra de 50 aeronaves da fabricante brasileira EMBRAER, mas que também
não obteve resposta positiva.
Assim, contava com poucos novos aviões e um aumento lento da frota para
sua recuperação.
Quatro meses após a compra da nova VARIG, houve um acréscimo na
participação nacional da companhia, conforme o Valor On Line (2008) passando de
4,3% para 5,08%. Contudo os índices de sua atividade no mercado internacional,
demonstrava que sua atuação de 17 países para quatro, atuando efetivamente em
Caracas, Frankfurt, Buenos Aires e Bogotá, uma diminuição de 29,96% para
18,47%. Estes vôos realizados para o exterior retratavam a maior lucratividade
dentre os operados pela empresa.
O Ministério da Defesa, responsável pelo setor aéreo no Brasil acompanhava
a situação financeira e os riscos da nova falência da empresa. Fez-se necessário
intervir para que não houvesse diminuição na concorrência. A concorrência
predatória entre empresas prejudicaria o desenvolvimento do setor. O governo ainda
apoiava a criação de duas novas grandes empresas para equilibrar o mercado.
Desta forma, foram estudados benefícios fiscais para manter as operações da nova
VARIG.
Segundo Audi (2007), presidente do Conselho de Administração da empresa,
as concorrentes já eram gigantes do mercado. O retrocesso da antiga VARIG
proporcionou para TAM a porcentagem de 48% de participação no mercado nacional
e 37% no mercado internacional. A GOL passou de 26% em 2005 para 34% em
2006 sua participação de mercado nacional. No mercado internacional a empresa
passou de 2% de participação para 7%. Estas alterações podem ser verificadas nos
gráficos 4 e 5 que mostram a tendência de mercado com as rotas deixadas
lentamente pela VARIG.
55
Gráfico 4: Distribuição do mercado nacional 2005 / 2006
Fonte : Elaborado pela acadêmica com base nos dados da ANAC (2008)
Gráfico 5: Distribuição do mercado internacional 2005 / 2006
Fonte : Elaborado pela acadêmica com base nos dados da ANAC (2008)
Com as rotas que foram deixando de ser operadas no mercado,
principalmente externo, acirrou-se a concorrência entre as duas grandes empresas
que conseguiram se manter estruturadas financeiramente GOL e TAM, que
buscavam promover-se e ganhar espaço. Operacionalizar as rotas que a VARIG não
estava conseguindo suprir era a nova busca da GOL.
O plano de negócios de Audi feito para que a VARIG pudesse ser novamente
uma grande concorrente ou até mesmo voltar a ser líder de mercado, se estenderia
por seis anos, sendo que desde a efetivação da compra era necessária a nulidade
de prejuízos.
A manutenção do nível de serviços da VARIG também estava no plano de
negócios. O aumento de benefícios para os clientes com cartão Smiles, que se
56
refere a um cartão utilizado pelos clientes para acúmulo de milhas em suas viagens.
Estas milhas podem ser utilizadas para adquirir passagens gratuítas, além de dispor
de maior conforto em salas vips, prioridade de embarque e maior franquia de
bagagem, também fazia parte da aposta da administração para atrair novamente os
clientes.
O nome da empresa não tinha intenção de ser alterado, uma vez que já era
conhecido no Brasil e no exterior e em muitos países era uma referência.
A administração da nova empresa estava buscando rápido crescimento e
apostava na chegada da VARIG rapidamente a concorrência com a preferência
pelos serviços diferenciados, apresentando algumas características da antiga
empresa.
Contudo, a indisponibilidade de muitas rotas, refletindo em falta de opções
para o cliente, preço equiparado ao da TAM, que oferecia na atual situação mais
opções e serviços, bem como o uso de antigas aeronaves, atrelados a influência
direta do marketing da GOL que utilizava aeronaves novas e baixo custo não
trouxeram os resultados esperados.
Muitos clientes haviam acumulado milhas na antiga VARIG, e por
determinação da ANAC, estas viagens deveriam ser cumpridas, levando vários
aviões a decolarem com um baixo número de clientes pagantes e com quantidades
elevadas de passageiros voando gratuitamente, com isso os prejuízos começaram a
aparecer logo depois do início efetivo do plano de negócios.
Sem maiores expectativas quanto ao futuro da VARIG, o grupo Volo do Brasil
novamente coloca a empresa a venda.
5.3 A compra
Alguns fatores indicavam a importância da aquisição para o grupo GOL. A
VRG possuía benefícios fiscais do governo, reduzindo o valor dos tributos para com
a união.
57
Assim, fez parte do plano de recuperação da nova empresa, e de contínuo
crescimento estratégico da GOL a redução de impostos através deste benefício
oferecido na ordem de 40%.
Este fator por si só já poderia ser determinante para o novo investimento,
pois, as futuras notas fiscais passariam a ser emitidas em nome da VRG,
independente de referir-se a um serviço utilizado pela VRG ou pela GOL.
Os bilhetes de passagem possuem sua estrutura dividida em duas partes,
sendo a primeira um recibo para o passageiro e a segunda o cartão de embarque.
Os recibos contém os dados da companhia para fins de declaração do passageiro
mediante a Receita Federal do Brasil. Neste recibo também passariam a figurar os
dados da empresa VRG.
Outros motivos igualmente consideráveis estavam entre os apresentados pelo
grupo Áurea para efetivar a compra.
A concessão de novas rotas nacionais e principalmente internacionais é
demorada e burocrática. Está diretamente vinculada aos acordos feitos entre o
CERNAI e os demais países. Estes acordos estipulam a quantidade de assentos em
aeronaves que cada um dos países disponibilizará para o transporte entre eles.
As concessões de operar rotas internacionais são dadas para as primeiras
companhias que apresentem interesse na operação. Se com estas primeiras
autorizações a necessidade deste transporte já for suprida conforme a demanda
previamente acordada pelos órgãos competentes de cada país que receberá o vôo,
outras solicitações devem ser analisadas entre os dois países em questão e podem
demorar para serem aprovadas.
Caso seja confirmada a necessidade de aumentar a disponibilidade de
assentos anteriormente tratados, um novo acordo deve ser firmado ratificando o
maior número de assentos disponíveis.
Com o recuo das operações da VARIG em diversos países, ainda na época
da crise financeira, as companhias GOL, TAM e LAN CHILE já buscavam
autorização para adquirir o direito de operar alguns trechos dentro da América do
Sul, identificando a oportunidade que aparecia com os constantes cancelamentos da
VARIG para muitos destinos, deixando passageiros de vôos internacionais sem
realizar a viagem.
58
Como já era líder de mercado em vôos internacionais partindo do Brasil, a
TAM recebeu a maioria das concessões. A GOL recebeu uma quantidade de
concessões menor do que a desejada. Quando houve a possibilidade de aquisição
da VRG seria a possibilidade de operar todas as rotas desejadas, que ainda
estavam sob sua concessão.
Este motivo foi a certeza da compra da VRG por parte do grupo Áurea. Para
otimizar esta possibilidade que estava recebendo, de alcançar de maneira mais
abrangente o mercado externo, o grupo desenvolveu a estratégia de solicitar
futuramente a ANAC a autorização de code-share e autorização para as empresas
unirem operações, o que significaria para o grupo o direito de utilizar as aeronaves e
tripulação para operar as rotas uma da outra.
Esta medida permitiria de forma eficaz, a fixação da marca GOL no mercado
internacional, possibilitando que voasse para inúmeros destinos sem precisar
disputar com outras companhias a concessão de rotas ou aguardar o deferimento de
solicitações ou novos acordos entre os países de seu interesse. Para a VRG, mais
quarenta destinos poderiam ser oferecidos no balcão como opção de escolha para o
cliente, quando não fosse possível pela VARIG.
Para a GOL, que já estava confirmada no mercado nacional, era o impulso
necessário para decolar também no mercado externo. A empresa já estava
referenciada como a que mais crescia na América do Sul, e agora teria a
oportunidade de projetar-se no mercado mundial.
Seu crescimento e sucesso vinham sendo notados em outros países que
ainda não dispunha de operações. Com a autorização de união de operações,
poderia alcançar mercados que já estavam ouvindo o nome da companhia.
Agregando seu nome ao já fixado nome VARIG adentraria em diversos pontos
importantes da aviação mundial.
No mercado externo o nome da VARIG deixou de aparecer, contudo ao
contrário do que acontecia no Brasil, não deixou tão evidente sua crise financeira.
Com a retomada das linhas para o exterior, sendo a GOL pertencente ao
mesmo grupo detentor da VARIG, esta teria acesso facilitado aos passageiros
internacionais, que tinham ciência do tempo de operação da VARIG e de seu
pioneirismo e desta forma, continuavam oferecendo segurança para o cliente.
59
A autorização da ANAC para união das operações traria ainda mais um
benefício na ordem dos custos de operação. O grupo poderia unificar o quadro de
funcionários para atendimento das duas companhias. Desta forma, os mesmos
colaboradores atenderiam tanto em solo quanto a bordo os clientes da GOL e da
VARIG.
As empresas, externamente seriam distintas. As operações continuariam
diferenciadas, principalmente no tocante ao nível de serviço de bordo, marketing e
aeronaves. A padronização das aeronaves das duas companhias seria evidente,
transformando toda a frota em Boeings 737.
A redução no custo da manutenção de toda a frota do grupo figurava como
ponto favorável para a aquisição. Mesmo não recebendo a autorização da união de
operações, um centro de manutenção com estoque sintetizado de peças de
reposição poderia atender as duas empresas.
Com as devidas considerações já realizadas, e tendo em vista que as dívidas
da antiga empresa findaram desde o primeiro leilão da companhia em Julho de
2006, o grupo Áurea efetua a proposta de compra e aguarda somente a autorização
dos órgão competentes para adquirir a empresa VRG em 28 março de 2007.
Assim, nasceu um subsidiário do grupo Áurea, o grupo GOL Linhas Aéreas
Inteligentes – GLAI, com a finalidade de administrar as duas empresas.
A autorização para adquirir a empresa VARIG foi repassada pela ANAC e a
compra foi efetivada em 09 de abril de 2007. Para esta negociação, o grupo contou
com a assessoria de cinco escritórios de advocacia, sendo eles De Vivo, Whitaker e
Castro Advogados, Barbosa, Müssnich & Aragão Advogados e Oliveira Marques
Advogados Associados.
A compra da nova empresa para o grupo implicou no investimento de R$ 660
milhões. Trata-se do fechamento da compra mais importante da aviação brasileira.
Este valor seria pago da seguinte forma:
• U$ 98 milhões seriam pagos em dinheiro, em um valor que seria
retirado do caixa da GOL.
• R$ 100 milhões emitidos em debêntures.
• O restante do valor seria quitado em ações preferências da empresa
GOL.
60
O mesmo valor pago em ações foi cobrado posteriormente do fundo
americano Matlin Patterson, que por meio de sua subsidiária, Volo do Brasil, é sócia
da VARIGLOG. A cobrança ocorre através de uma arbitragem internacional iniciada
pela GOL. A cobrança refere-se a uma dívida de US$ 92 milhões, referentes a
operações no exterior deixada pela VARIGLOG quando repassou a VRG para GOL,
as quais impossibilitavam a continuidade de seus vôos para outros países.
O cenário da aviação comercial estava repleto de problemas financeiros, e
ocorrera recentemente a queda de uma aeronave da GOL, sendo este até junho de
2007 o mais grave acidente aéreo brasileiro. Dentre as contrapartidas, acontecia a
aquisição da mais antiga empresa aérea brasileira, pela mais nova empresa aérea
do mercado.
5.4 A fase de adaptação
Quando ocorreu a compra da VRG, que utiliza a marca VARIG, alguns
credores como a Lan Chile, que emprestou US$ 17,1 milhões para a VRG enquanto
estava sobre administração da VARIGLOG, procuraram o grupo GLAI para exigir
seus direitos, negociando a questão para que este valor fosse revertido em ações.
Contudo, quando houve o leilão da VARIG, o lote vendido para o adquirente
foi a autorização de uso da marca VARIG, bem como as aeronaves que dispunha. A
antiga VARIG permaneceu no mercado, conforme solicitação do governo realizando
alguns vôos, utilizando a marca FLEX.
A VARIGLOG adquiriu a nova empresa VRG livre dos passivos antigos. Como
nesta ocasião negociou empréstimos com outras empresas, após a venda ficou
sobre responsabilidade da recebedora dos empréstimos a quitação dos mesmos.
Da mesma forma, o grupo GLAI comprou a empresa VRG livre dos passivos,
conforme claúsula contratual, tornando descabida participação acionaria na nova
empresa por parte dos credores dos antigos proprietários.
Certamente era o momento da GOL. Enquanto a empresa concorrente TAM
encontrava-se em dificuldades financeiras a GOL demonstrava sua excelente
temporada, não passando por tal gargalo desde seu nascimento.
61
Uma das principais diferenças entre as situações financeiras da TAM e da
GOL foi a opção da empresa TAM em sua estratégia de operação, uma vez que
diversas semelhanças podiam ser identificadas nas operações da companhia
remetendo as da antiga VARIG, refletindo em prejuízo.
O desafio que estava sendo lançado seria surpreendente para toda história da
aviação, e muitas dúvidas nortearam os clientes das duas empresas, bem como a
administração quanto a sua adaptação. Até mesmo os colaboradores não tinham
certeza do que estava acontecendo com cada uma das empresas e qual das duas
filosofias passaria a seguir, a do baixo custo ou a do alto padrão.
Os colaboradores acreditavam na tendência de que as empresas seriam
diferentes entre si, mas barrando os altos custos dos padrões aplicados
anteriormente.
As filosofias de atuação, até então diferentes entre si, deveriam ser a maior
transformação pela qual as empresas passariam até adequar uma a outra,
principalmente se aprovada as intenções do grupo em obter a autorização para
operações conjuntas.
O que de fato ficou evidente é que a GOL havia encurtado o caminho para
ganhar o mercado internacional. Com isso a maior dificuldade das companhias, que
era conseguir rotas para suas operações estava sanada.
Os destinos, mesmo que não operados pela VRG, em sua maior parte
composto de rotas internacionais, permaneciam em poder da empresa. As rotas
distribuídas entre as companhias anteriormente eram basicamente nacionais. As
operações internacionais não estavam mais restritas ao crescimento gradativo da
companhia.
Apesar do anúcio da compra da VRG ter aumentado o valor das ações da
GOL em 6,24%, passando a ser vendidas a R$ 56,30, alguns gargalos ocorreram
depois da efetivação da compra. Um deles foi uma ação movida pelo CADE contra
as operações conjuntas das empresas do grupo GLAI, com alegação de prejudicar a
concorrência. No plano de gerenciamento das duas companhias constava que
seriam diferentes e concorrentes. Porém, os autos custos seriam cortados e uma
das medidas que estariam por vir era o fim da primeira classe em vôos
internacionais.
62
No entanto figurava no momento que juntas as empresas ocupariam 45% do
mercado nacional e que suas perspectivas eram de ser líder de mercado em pouco
tempo.
Esta atuação de operação conjunta onde se somaria o número de clientes
aos quais estariam sujeitos aos serviços prestados pela GLAI através da GOL e da
VRG foi a causa da ação movida pelo CADE, conforme o ANEXO A deste trabalho.
Verificadas os devidos direitos, as operações permaneceram.
Contudo, a fase cautelar para adequar as companhias a nova realidade
avaliava todos os passos que estavam sendo dados para evitar prejuízos não
provisionados.
A participação da GOL para na aviação internacional até março de 2007 era
de 18,94%, mesmo atuando somente na América do Sul. A VRG alcançava 11,82%
deste mercado.
Continuar operando as mesmas rotas com as condições de uso e padrão que
estavam sendo aplicadas anteriormente simplesmente não fariam com que a
empresa se torna-se rentável, que caso não ocorresse poderia resultar em mais uma
quebra.
A partir de então a GLAI, suspendeu temporariamente as rotas longas da
VRG, e passou a estudar a melhor forma de abordagem de mercado. As operações
duraram cinco meses para Londres, tendo seu encerramento no dia 1 de março de
2008. As rotas de Roma e Frankfurt deixaram de ser realizadas em 29 de março de
2008 após seis meses de retomadas as operações para aquele destino.
A ação de retomada destas rotas e posterior cancelamento ocorreu baseada
na estratégia de garantir a concessão dos vôos entre os destinos, uma vez que a
ANAC concedeu o prazo de um ano para retomada das operações dos destinos
internacionais da VRG.
No plano de ações da companhia, constava a operação de pequenos
períodos com vôos para os destinos avaliados interessantes para as empresas,
visando manter a concessão, porém, sem utilizar a mesma filosofia de atendimento
que já estava sendo utilizada pela empresa anteriormente, a de glamour.
A adaptação das rotas para a forma desejada de operação envolvia a troca
completa do serviço de bordo, bem como a troca de aeronaves que realizavam o
vôo e adequação dos salários e benefícios dos colaboradores da VRG naquelas
63
operações. Estes fatores estavam aliados ao impacto que seria observado pelos
clientes das empresas. Assim, nenhuma operação internacional de longo curso
voltaria a ser realizada sem os devidos ajustes para tornar-se viável.
Paris e Madri continuaram sendo focados pela empresa que conseguiu
constar suas operações para aqueles destinos por meio de code share com as
empresas de transporte aéreo AIR FRANCE, KLM, e AIR Europa. Desta forma, um
cliente que comprasse bilhete internacional para aqueles destinos através da GOL,
mesmo que usando outra companhia para finalizar sua viagem teria realizado uma
viagem internacional para Madri ou Paris por meio da GOL.
Para os EUA, a proposta de atuação sem perda de slot, concessão de rota,
era de reativar os vôos não ultrapassando o período previamente planejado pela
companhia, como sendo ainda no ano de 2008.
Os vôos com trechos internacionais, porém mais curtos, como o caso de
Buenos Aires, Bogotá, Caracas e Santiago, foram mantidos com as operações da
empresa sem interrupções, visto que as modificações não afetariam de forma
impactante, por tratar-se de um vôo com poucas horas de duração.
Outro fator que estava sendo analisado, ainda estrategicamente e que
tardava as operações para todas as rotas internacionais era a concorrência
oferecida para os diversos mercados. A VRG e a GOL precisavam adequar-se aos
custos provisionados de operação em vôos internacionais sem esquecer da
concorrência das demais empresas que operavam aquelas rotas.
Tanto a GOL quanto a VRG adentrando novamente neste mercado
precisariam ser eficazes. Assim, a decisão de concentrar a atuação das empresas
na América do Sul em primeiro momento veio de encontro com o fortalecimento de
ambas as marcas onde o mercado já era conhecido e estava próximo de ser a área
de liderança da GLAI.
O nome da VRG seria relançado no mercado nacional, onde a pouco tempo
havia perdido forças. No plano de negócios e estratégias de crescimento da GLAI, a
VRG encerraria o ano de 2008 contando com 29 aeronaves em sua frota e
retomando seu reconhecimento no Brasil.
Este era mais um item indicativo de que o relançamento de todas as rotas
internacionais para manutenção da concessão não seria possível. Era necessário
64
dispor de mais aeronaves, que estavam sendo entregues pela Boeing de forma
cautelosa.
Um dos fatores que interrompeu o avanço das entregas de forma mais rápida
foi a entrada de uma nova companhia aérea no mercado. A companhia Azul,
apresentava a proposta de chegar ao mercado em novembro de 2008, com mais de
dez aeronaves. Caso a GLAI não adiantasse o recebimento de seus aviões, poderia
perder um de seus maiores slogan de propaganda que era repassado em todas as
aeronaves, desde a primeira decolagem: “A frota verdadeiramente mais jovem do
Brasil”.
A frota jovem era uma das características que identificavam a GOL e isso
tornava a empresa a opção de muitos clientes. Para não correr riscos, a companhia
adiou a entrega das aeronaves, para que passasse a receber novamente os aviões
vindos da Boeing após a entrada da companhia Azul no mercado.
Além disso 40% dos custos operacionais da VRG eram com o combustível.
Assim, a GOL estava em evidência no mercado, porém, sem sua nova companheira
de atuação precisava ser adequada a nova realidade e estar fortalecida para as
adversidades.
Como a VRG possuía um custo alto de combustível, o aumento do barril de
petróleo e a crise dos Estados Unidos demandaram ainda mais aguardo para
retomada do mercado internacional.
Com a solicitação de operações conjuntas que foi encaminhada pela GLAI
para autorização, a GOL precisava contar com o prestígio da VRG restaurada, para
que ambas atuassem com o mesmo impacto no mercado.
Em 26 de setembro de 2008 foi publicada a autorização para operação
conjunta das duas companhias.
A partir do dia primeiro de outubro de 2008, todos os documentos fiscais
passaram a ser emitidos em nome da VRG. Como já constava no plano de negócios
da GLAI, todas as notas fiscais recebidas de fornecedores, comprovantes de
pagamento e recibos de passagens de clientes constavam em nome da VRG, assim,
uma redução significativa em tributos passou a ser evidenciada pela GLAI.
Desta forma, as operações poderiam ocorrer envolvendo o nome das duas
empresas em diferentes momentos.
65
O governo brasileiro precisou intervir no cenário da aviação comercial desde
os primeiros sinais de que a VARIG não estava conseguindo sair de suas dívidas
com facilidades.
Por este motivo, impôs algumas exigências para as operações que foram
acontecendo em seqüência. Uma delas, que também refletiu nesta última venda da
marca VARIG foi a determinação de honrar as viagens solicitadas por meio das
milhas já adquiridas pelos passageiros da antiga VARIG. Quando ocorreu a compra
da VRG pela GLAI, o número de clientes que já dispunham de cadastro para
acumular as milhas ultrapassava cinco milhões.
O programa de milhagem passou a ser visto de forma diferente pela
administração da GLAI. Como as empresas aéreas do grupo buscavam o trabalho
em conjunto, para que o desenvolvimento fosse paralelo, a administração da GLAI
implantou o sistema de acúmulo de milhas Smiles também para os clientes da GOL.
A partir de 16 de outubro de 2008, os clientes GOL que já haviam efetuado
seus cadastros e os clientes VRG com cadastros atualizados poderiam passar a
pontuar. A GLAI implantou cotas de quantidade de assentos por vôo para utilização
das milhagens. O fato de implantar o sistema de milhagens também na GOL
surpreendeu os clientes, e atraiu as atenções.
O fato de que a empresa, em pouco tempo, iria dispor de linhas para o
exterior oferecendo baixo custo e ainda milhagem para pontuação tornava a GOL
bastante atrativa para um novo público, que antes buscava as empresas
concorrentes para acumular milhagem.
O passo seguinte foi dado no dia 16 de outubro, quando o staf da VRG
passou a conhecer e utilizar os sistemas de vendas de passagens e check-in de
passageiros que já vinham sendo utilizados nos balcões da GOL. Com os sistemas
unificados, os colaboradores poderiam atender as duas empresas sem a
necessidade de um grande número de colaboradores envolvido nos diferentes vôos
de cada empresa.
Isso permitiu também a padronização de operações entre as duas o que
diminuiria os custos com estoques de material.
As entregas de uniformes foram suspensas de julho de 2008 até fevereiro de
2009 para desenvolvimento e adequação do novo uniforme que será usado pelos
colaboradores de terra e de bordo para padronizar o atendimento.
66
Outros sistemas internos como RH, benefícios de viagens e financeiro estão
sendo reavaliados para que sejam padronizados entre GOL e VRG. Este
procedimento evita a necessidade de duas sedes de administração para controle
separado de dados. Os colaboradores da parte administrativa também poderão fazer
parte do aproveitamento de contingente e redução de custos.
Como as notas ficais passaram a ser endereçadas a VRG, houve facilitação
nesta unificação do sistema financeiro. As observações e considerações estão se
concentrando no quadro de colaboradores GOL e VRG que apesar de prestarem
atendimento para ambas as companhias, ainda são contratados de empresas
diferentes, e portanto diferem entre si em seus salários.
Outra estratégia de redução de custos é a unificação do serviço de bordo.
Isso diminui a quantidade em estoque para atendimento bem como flexibiliza o
atendimento das aeronaves.
A idéia inicial da GLAI era manter cada uma das empresas com um padrão
diferenciado. Contudo, quando iniciadas as operações observou-se que seria mais
interessante padronizar também este serviço. Alguns itens como café e lanches
quentes diferenciados ainda fazem parte do atendimento a bordo dos vôos da VRG,
contudo, a padronização é uma questão de tempo.
Isso não significa que a GOL passaria a oferecer refeições de alto padrão ou
que a VRG passaria a servir barras de cereal a bordo. Um novo cardápio que
satisfaça os clientes das duas companhias e que apresente baixo custo passará a
ser encontrado a bordo. Algumas aeronaves já passaram a receber bolinhos e
bolachas salgadas recheadas como fase de experimento.
O cardápio já definido, passou a constar na ponte aérea a partir de 01 de
novembro de 2008. Para as demais rotas, gradativamente o novo cardápio será
apresentado a bordo com o novo conceito de bistrô.
Para o café da manhã será servido nos vôos de ponte aérea das 5h até as
9hs roscas feitas de massa de pão com sabores salgados e doces, acompanhados
de cream cheese e geléia. Bebidas serão servidas quentes e frias. A partir das 9h
até as 17h a ponte aérea oferecerá pães de queijo e sanduíches frios.
Para janta, após as 17h, a proposta é servir refeições típicas das nações que
influênciam a gastronomia brasileira, com o bistrô Sabores do Mundo, que serão
servidos diferentemente nos dias da semana. Este cardápio irá abranger massas da
67
Itália, com a influência do Japão será oferecido o Yakisoba. Para representar a
influência francesa serão servidos Quichês. Arroz com lentilha será a opção com
influência libanesa e pratos com base de bacalhau de Portugal. Haverá também
pratos tipicamente brasileiros como escondidinho, mini feijoada e tapioca. Na sexta-
feira a proposta é servir hambúrguer de picanha.
Pensamos em um serviço que, mantendo a nossa plataforma de baixo custo, pudesse oferecer opções mais variadas aos nossos clientes. Com o Bistrô da Ponte, estamos atendendo ao público de maneira mais democrática, oferecendo um serviço de bordo mais abrangente e, ao mesmo tempo, que mantém a praticidade já típica à gestão GOL. (GARGIONI, 2008, não paginado).
Os forninhos para aquecer o lanche dos passageiros não eram mais utilizados
nas aeronaves da GOL, com o novo serviço de bordo passarão a funcionar.
Da frota recebida pela GLAI quando comprou a VRG ainda restavam algumas
aeronaves com configuração de assentos diferenciados dos aviões da GOL. As
aeronaves VRG estão sendo configuradas para ganhar mais uma fileira de assentos.
Está em desenvolvimento também o projeto de mudança nos despachos de
vôos da VRG. Atualmente ele tem maior custo do que o já utilizado pelo grupo GLAI.
Até o final do ano de 2008 o grupo GLAI espera ter padronizado também este
sistema.
Em 19 de outubro de 2008 houve uma alteração em toda malha aérea das
companhias VRG e GOL. Os vôos tiveram seus horários alterados de forma em que
a VRG e a GOL não disputassem espaço, e sim complementassem lacunas ainda
não preenchidas.
Um dos objetivos do grupo GLAI era encaixar os vôos de forma que
resultasse em uma seqüência de decolagens, atendendo a maior parte das
solicitações dos clientes, bem como apresentando a empresa no mercado com
maiores possibilidades de vôos para determinado destino.
Referente aos dados financeiros dos anos anteriores, o quadro de receita da
GOL diminuiu. No ano de 2007, o lucro lÍquido da companhia ficou em R$ 268,53
milhões. Este valor representou uma queda nos resultados se comparado ao
fechamento do ano de 2006 quando contabilizou R$ 684,47. A queda nos resultados
entre 2006 e o ano de compra da VRG foi de um recuo de 60,7%.
68
No quarto trimestre de 2007 a empresa atingiu R$ 1,4 bilhão em receitas, o
que representa um aumento de 42,5% se comparado ao mesmo período do ano de
2006. Isso ocorre em razão dos 6,6 milhões de passageiros transportados somente
no quarto semestre, que se comparado ao mesmo período de 2006 significou um
aumento de 40,1%. Quanto as receitas referentes ao setor de cargas e outras como
propaganda a bordo cresceram na ordem de 47,4%, sendo agora no valor de R$
85,5 milhões.
Houve também, e que deve ser considerado um aumento de 6,3%, no custo
operacional por quilometro percorrido pela aeronave por cliente transportado, sendo
que na GOL o valor passou para R$ 0,1575.
Com tudo isso, a GOL além de ser uma empresa ainda considerada jovem,
ela tem se destacado desde seu processo de lançamento com sua filosofia LCC,
entrada com novas rotas na América Latina, utilização de equipamentos que
permitem baixa manutenção e agora com a aquisição da VARIG ela está prestes a
se tornar líder no mercado nacional e destaque no internacional.
69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O início deste trabalho foi a apresentação da atuação da empresa GOL
Linhas Aéreas S/A, que desde seu nascimento até os seis anos, poderia ser
traduzida em um gráfico de trajetória constante no sentido crescente. As estratégias
que constantemente vinham sendo utilizadas pela empresa deram impulso para que
ela chegasse a ser a segunda maior empresa brasileira em transporte aéreo.
Entre os anos de 2006 e 2007 pôde ser observado um aumento do
aproveitamento em seus vôos nacionais de 19%, embarcando no ano de 2007 18,3
milhões de passageiros. Nos vôos internacionais o aumento foi de 40%, atingindo
1,8 milhão de pessoas transportadas.
Nesta mesma época que referenciava o início da trajetória de sucesso da
GOL, a VARIG já estava a muitos anos no mercado e prestes a encerrar sua história
de sucesso que durou 80 anos, conforme apresentado na pesquisa.
Enquanto no mercado, a VARIG manteve-se entre as melhores empresas de
transporte aéreo do mundo. O final de sua história culminou no início de novas rotas
para a empresa GOL.
O objetivo deste trabalho foi apresentar as fases do processo de aquisição da
empresa VRG Linhas Aéreas S/A e os pontos analisados pela GOL Linhas Aéreas
que proporcionaram a viabilidade do processo, que, conforme a tendência do
mercado e a pesquisa realizada, indicam que a empresa desenvolveu estratégias de
crescimento e abrangência internacional que incentivou a entrada efetiva no
mercado mundial, que tende a ser consolidada em pouco tempo.
O material de análise para a parte do trabalho referente a aquisição, como o
processo de compra junto aos órgãos competentes não foi disponibilizado,
dificultando maiores informações sobre as cláusulas constantes no mesmo. As
informações obtidas para este fim, por este motivo, foram buscada em outras fontes
de pesquisa que comentavam a respeito do processo, porém, não disponibilizando o
mesmo na íntegra.
Procurou-se no decorrer deste trabalho identificar a estrutura aérea civil
brasileira para os processos de internacionalização das companhias aéreas e a
estrutura do mercado da aviação civil, que são regidos por órgãos governamentais,
sob influência de organizações mundiais de transporte aéreo civil.
70
As características do processo de internacionalização são relevantes quando
analisadas paralelamente aos fatores determinantes da compra de uma companhia
aérea, como o caso da compra da VARIG pela GOL, sendo neste caso de
fundamental importância, conforme constatado na pesquisa deste trabalho.
A concessão de operações em outros países é um dos gargalos encontrados
por empresas aéreas que iniciam a internacionalização, não sendo mais restrição
para companhia GOL, que anteriormente dependia únicamente de seu crescimento
gradativo.
Ainda que se tratasse de empresas com diferentes públicos e filosofia de
serviços diferenciados, sendo que o baixo custo refletindo no baixo preço era a
opção oferecida ao mercado nacional e sul americano pela GOL e o glamour de
vôos de alto padrão era o serviço prestado pela VARIG para os clientes do Brasil e
de diversas partes do mundo.
O processo de adaptação das companhias que ainda está ocorrendo,
evidenciada a necessidade de mudanças para otimizar operações também foi
disposto neste trabalho. Observou-se no decorrer da pesquisa que os colaboradores
que estão passando por esta fase de adaptação não tem plena ciência do processo
como um todo, e os colaboradores ainda possuem dúvidas quanto a situação da
integração empresa.
Como ocorreu em toda sua história, cada uma das empresas, GOL e VARIG
ofereciam serviços completamente diferenciados para atrair seus clientes, os quais,
os colaboradores já estavam acostumados com a filosofia. Aliado a esta observação,
agrega-se ainda o fator dos colaboradores trabalharem durante muitos anos em
empresas concorrentes. Por este motivo, houve um desconforto por parte dos
colaboradores em unir as equipes para trabalho e traçar um mesmo objetivo.
Quanto as estratégias seguidas pelo grupo atualmente, verifica-se que
diferiram da proposta inicial, unificando seus serviços e formando um só grupo de
operações, o grupo Gol Linhas Aéreas Inteligentes (GLAI), subsidiário do grupo
Áurea, tornando as informações obtidas fora da empresa, como outras fontes de
consulta confusas por não acompanhar as rápidas mudanças estratégicas que tem
ocorrido dentro das companhias.
Manter as duas companhias operando diferenciadamente, não se tornou a
melhor opção observada para o grupo proprietário das empresas.
71
Algumas mudanças que se fizeram necessárias foram evidenciadas neste
trabalho de conclusão de curso, assim como a utilização do mesmo serviço de
bordo, a padronização de atendimento, a extensão do programa smiles para os
clientes da GOL além da padronização de uniformes.
Estas foram algumas das primeiras medidas tomadas para adequar a atuação
das duas companhias, minimizando custos e maximizando os resultados, que
estavam em fácil acesso e de rápida visualização.
O aumento do número de passageiros a bordo e de uma nova linha de
clientes que optavam por um padrão intermediário de serviço, e a minimização de
custos foram os primeiros resultados da aquisição e da adaptação das empresas
verificados em curto prazo.
Alguns dos objetivos como a imediata atuação no mercado internacional,
precisaram ser adiados, evitando um desgaste da companhia por projetar-se no
mercado no momento errado, devido a alta do petróleo e contando com os valores
que foram aplicados no pagamento de dívidas da companhia em outros países,
referentes a operações enquanto sob administração anterior.
Concluindo neste trabalho, constatou-se que diversas mudanças e novas
estratégias de atuação estão em constante desenvolvimento para que o grupo GLAI
possa ser reconhecido na América Latina até o ano de 2010 como empresa que
popularizou o transporte aéreo, e a partir daí, seguir seu crescimento para que sua
filosofia e atuação atinjam a liderança na América do Sul e seja destaque no
transporte aéreo internacional.
72
7 SUGESTÕES PARA EMPRESA
Por meio da pesquisa realizada neste trabalho, constatou-se alguns pontos
específicos que podem ser trabalhados ou analisados pela empresa GOL
Transportes Aéreos, bem como o grupo GLAI GOL Linhas Aéreas inteligentes.
Como sugestão para melhoria de forma abrangente dentro das empresas e
com reflexos diretos para os clientes, uma análise por meio do Recursos Humanos
da empresa, verificando as dúvidas dos colaboradores que estão fazendo parte
internamente desta mudança.
Além de esclarecimentos, um trabalho destinado a conscientização das
equipes envolvidas em todos os setores, abordando o novo objetivo que vem sendo
traçado pela presidência e diretoria da empresa, como estratégia de minimização de
custos e otimização de serviços, apresentando o quanto uma companhia é
importante para outra para fins de sua sobrevivência e sucesso, poderiam caber
nesta faze de adaptação.
Para um impulso na retomada das operações internacionais, seria
interessante uma análise da compra de novos aviões, com tecnologia econômica
para baixo custo em vôos de longo curso, como é o caso da nova aeronave da
Boeing, que conforme conversas informais com técnicos e gerentes de manutenção
da empresa, desenvolveu uma nova aeronave que apresenta características de
economia de combustível, por tratar-se de um avião desenvolvido com uma material
agregado a fibra de carbono, para ganhar resistência e perder peso no ar.
Estas aeronaves ainda disponibilizam maior conforto a bordo e inovações
ainda não encontradas no mercado em outras aeronaves. Aeronaves como estas,
seguindo o padrão Boeing para manter a padronização de frota, tendo verificado a
viabilidade em relação ao investimento e resultados, poderiam acelerar o processo
de entrada da empresa no mercado internacional de forma efetiva.
Agregado a este fator, seria interessante uma análise dos custos atuais para
operações internacionais para outros continentes, baseado na queda do valor do
barril de petróleo, que durante o mês de novembro de 2008, variou entre U$ 50.00 e
U$60.00 conforme o jornal Gazeta Mercantil (2008). Este valor representa uma baixa
no custo do barril, que em 06 junho de 2008 atingiu o valor de U$ 139.00, vindo de
73
um histórico crescente, aumentando numa ordem de 40% desde janeiro de 2008,
conforme a Empresa Brasileira de Comunicação – Agência Brasil (2008).
Para que a retomada da VARIG e a entrada da GOL no mercado
internacional a nível de outros continentes obtivesse êxito, seria interessante
agregar a este evento as promoções repassadas pela empresa para os clientes em
outros momentos, com intuito de enfatizar o slogan das companhias, aqui todo
mundo pode voar, a exemplo do início das operações da GOL em sua primeira base
internacional, em Buenos Aires na Argentina em 2004, resultando em uma operação
de sucesso.
74
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75
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76
ANEXOS
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ANEXO A – PROCESSO MOVIDO PELO CADE
MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL
PROCURADORIA DA REPÚBLICA NO DISTRITO FEDERAL EXCELENTÍSSIMO SENHOR JUIZ FEDERAL DA ___ VARA DA SEÇÃO JUDICIÁRIA DO DISTRITO FEDERAL O MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL, pelo Procurador da República ao final firmado, nos termos da Constituição da República, da Lei Complementar nº 75/1993 e da Leis Federais nº 7.347/1985 e nº 7.565/1986 (Código Brasileiro de Aeronáutica) vem perante Vossa Excelência propor AÇÃO CIVIL PÚBLICA (com pedido de tutela de urgência) em face da: ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil, autarquia federal com endereço no Aeroporto Internacional de Brasília -Setor de Concessionárias, Lote 5, Brasília/DF, CEP 71.608-900, tel. (61) 3905-2673, CADE – Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência, autarquia federal com endereço na SCN Quadra 02, Projeção C, Edifício CADE – Presidência, CEP 70.712-902 VRG Linhas Aéreas, pessoa jurídica de direito privado, com sede na cidade do Rio de Janeiro, Estrada das Canárias n.º 1.862, Área Industrial, Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro/Galeão. GTI S.A., pessoa jurídica de direito privado, com sede na Rua Tamoios n.º 246, Jardim Aeroporto, São Paulo/SP. GOL TRANSPORTES AÉREOS S.A, com sede na Rua Tamoios n.º 246, Jardim Aeroporto, São Paulo/SP. GOL LINHAS AÉREAS INTELIGENTES S.A., pessoa jurídica de direito privado, com sede na Rua Gomes de Carvalho, 1629, Vila Olímpia, São Paulo – SP, CEP nos termos em que se seguem. I – BREVE APRESENTAÇÃO DOS FATOS QUE ENSEJAM A DEMANDA A empresa VRG Linhas Aéreas S/A, cujo capital social pertence às empresas Varig Logística S/A (“Variglog”) e Volo do Brasil S/A (“Volo”), assumiu a posição de adquirente da Unidade Produtiva Varig (“UPV”) no processo de recuperação judicial das empresas Viação Aérea Rio Grandense S/A, Rio Sul Linhas Aéreas S/A e Nordeste Linhas Aéreas S/A. Não obstante a compra, atualmente subsistem as empresas recuperandas (“velha Varig”), as quais não têm vínculo societário com a VRG Linhas Aéreas (“nova Varig”). Permanecem, ainda, para aquelas, como ativos a serem considerados, os direitos relativos ao uso das marcas Rio Sul e Nordeste, os direitos relacionados à prestação dos serviços aéreos que eram detidos pela Nordeste e demais ativos a eles relacionados, além de todos os bens imóveis e diversos créditos. Em 29.03.2007, a empresa GTI S.A., que é uma subsidiária integral controlada pela empresa Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A. (a mesma que controla a empresa Gol Transportes Aéreos S.A.)
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realizou operação de aquisição das ações da VRG Linhas Aéreas S/A detidas pela Variglog e pela Volo (documento 1). Por força da Leis nº 8884/94, que dispõe sobre a prevenção e a repressão às infrações contra a ordem econômica, da Lei nº11.182/05, que cria a Agência Nacional de Aviação Civil e da Lei nº7.565, de 1986, Código Brasileiro de Aeronáutica, essa operação foi submetida à aprovação do CADE e da ANAC (documento 2). Registre-se que, a adquirente GTI divulgou a intenção de que a GOL e a VRG seriam mantidas como empresas independentes e seus modelos de negócios teriam focos bem definidos. A GOL permaneceria fiel ao seu modelo de negócios (baixo custo, baixa tarifa), com classe única de serviço no mercado doméstico brasileiro e sul-americano e a VRG (sob a marca Varig) ofereceria serviços diferenciados, com vôos diretos e o programa de milhagem (smiles). No entendimento das contratantes, a transferência de controle acionário de forma alguma limitaria ou prejudicaria a livre concorrência ou ainda resultaria na dominação de mercados de serviços de transporte aéreo de passageiro, ao contrário, possibilitaria o fomento da competição do setor. A operação de transferência de controle acionário foi autorizada pela Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC no dia 03 de abril de 2007, em atendimento à exigência prevista na norma do art.185, §2º, inciso I, da Lei nº7.565, de 1986 (documento 3). No entanto, em sua autorização, a referida Agência não fez quaisquer análises sobre os efeitos jurídicos que adviriam da aquisição de uma concessionária por outra. O Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência – CADE -, por outro lado, celebrou com tais empresas – VRG e GTI -APRO (Acordo de Preservação da Reversibilidade da Operação)(documento 4), por meio do qual, conforme o próprio teor do documento: “(...)A VRG está autorizada a utilizar a malha aérea da GTA para a distribuição ou coleta de passageiros dos aeroportos em que são operados vôos internacionais pela VRG (Galeão e Guarulhos). Para tanto, a VRG poderá utilizar passagens da GTA desde que a passagem em questão corresponda a um trecho de ligação aos aeroportos Galeão e Guarulhos. Vedado o compartilhamento de assentos (code-share) em outros trechos(...);” - GTA ( leia-se Gol Transportes Aéreos S/A) Muito embora se saiba que ao CADE cumpre analisar tão somente o aspecto de impacto econômico da aquisição, a omissão da ANAC, na autorização dada, foi relevante para que aquele Conselho sufragasse um acordo que, expressamente, permite uma transferência de concessão de serviços públicos em desacordo com a lei. Instada a manifestar-se sobre tal omissão, ANAC, no ofício nº 097/2007 de 10/08/2007 (documento 5) encaminhado a esta Procuradoria, informou que incumbe ao CADE analisar o ato de concentração das empresas (assegurar a independência financeira e contábil das empresas) não tendo competência legal para autorizar ou mediar acordo que verse sobre operações de nenhuma das sociedades, sendo prerrogativa da Agência, conforme a Lei nº 11.182/05, a regulação e fiscalização de atividades da aviação, sendo sua atribuição apenas autorizar operação de empresa regular. A fim de esclarecer a relação jurídica controvertida entre as pessoas jurídicas do mesmo grupo empresarial, suprindo a omissão da ANAC, bem como para evitar que o CADE aprove uma operação econômica em termos que não lhe compete analisar e impedir a prática de subconcessão vedada por lei é que se propõe a presente Ação Civil Pública. II – DA LEGITIMIDADE DO MINISTÉRIO PÚBLICO E DE SEU INTERESSE PROCESSUAL NA TUTELA PRETENDIDA A presente demanda tem por enfoque a tutela de serviços de relevância pública, no caso, os serviços públicos aéreos, e a proteção dos
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Inicialmente, vale lembrar a clássica lição de que em toda demanda, independentemente da natureza dos pedidos requeridos, existe uma carga declaratória, na medida em que a declaração acerca de um direito é pressuposto para o vínculo de sujeição próprio da tutela condenatória, bem como para a constituição de uma relação jurídica, nas situações em que o objeto pretendido corresponde a um provimento constitutivo. Ademais, a Lei nº 7.347/85 prevê que as normas processuais do Código de Defesa do Consumidor têm aplicação subsidiária às ações civis públicas (art.21), de forma que o art. 83 da Lei nº8.078/90, ao destacar a possibilidade de manejo de qualquer ação para a proteção dos interesses tutelados pela Lei, incide na defesa de quaisquer direitos difusos e coletivos, cuja proteção foi abrangida pela Lei nº7.347/85. Ao considerar o atual estágio do processo civil brasileiro (avanço na valorização da efetividade da jurisdição), verifica-se que não poderia ter sido outra a opção adotada pelo legislador, uma vez que o processo não passa de um instrumento para a proteção do direito material, devendo adequar-se às peculiaridades deste a fim de que atenda, com plenitude, o propósito para o qual foi criado. Em suma, se a adequada proteção do direito material exige uma específica tutela, não é possível opor óbices de natureza meramente processual, deixando de observar a própria finalidade do direito processual. III - DO INTERESSE DE AGIR Outrossim, revela-se pertinente tecer alguns comentários para afastar dúvidas acerca da existência do interesse de agir, em demandas dessa espécie. O Código de Processo Civil (art.4º) admite que o autor da ação apresente pedidos exclusivamente declaratórios, evidenciando que, mesmo quando não houver cumulação com provimentos condenatórios ou constitutivos, a ação declaratória preenche as condições da ação, dentre estas, o interesse processual. Nesse sentido, ainda tratando do mesmo diploma legal, o art.4º, parágrafo único, considera possível até mesmo o ajuizamento de demanda exclusivamente declaratória nos casos em que já tenha ocorrido a violação do direito. No caso em tela, o interesse se verifica facilmente pelo risco de a empresa Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A., por meio da empresa GTI, aproveitar-se da omissão da ANAC e de entendimento proferido pelo Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência – CADE – para se utilizar de diretos de concessão que não lhe foram conferidos. Assim, se existe o risco de que uma interpretação extensiva sobre o entendimento do CADE proferido num Acordo de Preservação da Reversibilidade de Operação – APRO – leve à realização de atos ilícitos por concessionárias de serviços públicos (ocorrência de subconcessão sem observância dos procedimentos constitucionais e legais para tanto), violando direitos dos usuários de serviços públicos, verifica-se que há necessidade e utilidade na declaração de nulidade do ato, restando configurado o interesse processual. IV – LEGITIMIDADE PASSIVA Inicialmente, vale esclarecer que o CADE também apresenta legitimidade passiva para figurar na demanda, haja vista que o objeto desta é a declaração de que essa autarquia não tem competência para autorizar subconcessão de serviço público de transporte aéreo. Vale dizer: se a presente lide versa sobre a competência de uma Autarquia acerca de determinada matéria, evidencia-se o interesse do ente administrativo em participar do litígio, a fim de que ela possa participar (contraditório e ampla defesa) na formação do juízo que determinará com definitividade (poder jurisdicional) a análise ordinariamente realizada pelo CADE se refere a atividades econômicas em sentido estrito. Tais atividades, ao contrário dos serviços públicos, podem ser exercidas livremente pelos particulares, desde que preencham os requisitos legais (apenas quando houver lei regulamentando a atividade) e não pratiquem infrações à ordem econômica (cuja análise é atribuída ao CADE).
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Por outro lado, em relação aos serviços públicos, os particulares apenas podem oferecê-los, caso celebrem contrato de concessão ou permissão com o Poder Público, o qual deve ser precedido de licitação, conforme a disciplina constitucional da matéria (Constituição Federal, art.175). Dessa forma, não pode o CADE decidir livremente acerca de quem pode prestar o serviço público em cada caso, uma vez que essa Autarquia não representa o Poder Concedente em matéria de aviação civil, atribuição esta conferida à Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC. V – DA OBRIGAÇÃO DE PRONUNCIAMENTO EXPLÍCITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Tanto o CADE quanto a ANAC são órgãos que têm como obrigação, em virtude de Lei e pela sua natureza, a vigilância da legalidade dos atos que são submetidos ao seu crivo. Antes de serem observados os critérios objetivos de cada uma das operações, as Autarquias devem avaliar a possibilidade de manejo do conjunto de fatores que envolvem a situação em concreto. A Constituição Federal assim preleciona, em seu artigo 37: “Art. 37 -A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, doDistrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,publicidade e eficiência e, também, ao seguinte(...)” Nesta esteira, imprescindível mencionar o princípio da autotutela, conforme leciona José dos Santos Carvalho1: “Inquinado o ato de vício de legalidade, pode ser invalidado pelo Judiciário ou pela própria Administração(...) Por outro lado, a Administração pode invalidar seus próprios atos. Dotada do poder de AUTOTUTELA, não somente pode, mas deve fazê-lo, expungindo ato que, embora proveniente da manifestação de vontade de algum de seus agentes, contenha vício de legalidade.” O fundamento dessa iniciativa reside no princípio da legalidade (art. 37, caput, da CF). De fato, o administrador não estaria observando o princípio se, diante de um ato administrativo viciado, não declarasse a anomalia através de sua invalidação. Desta forma, se o ato é ilegal, cumpre proceder à sua anulação para o fim de restaurar a legalidade malferida. Não é possível, em princípio, conciliar a exigência da legalidade dos atos com a complacência do administrador público em deixá-lo no mundo jurídico produzindo normalmente os seus efeitos; tal omissão ofende literalmente o princípio da legalidade. A invalidação opera ex tunc, vale dizer, “fulmina o que já ocorreu, no sentido de que se negam hoje os efeitos de ontem”2. É conhecido o princípio segundo o qual os atos nulos não se convalidam nem mesmo pelo decurso do tempo. Sendo assim, a decretação da invalidade de um ato administrativo vai alcançar o momento mesmo de sua edição. 1FILHO, José dos Santos Carvalho. Manual de Direito Administrativo. 14ª ed. Lumen Juris. Rio de janeiro: 2005. p. 133. 2FILHO, José dos Santos Carvalho. Manual de Direito Administrativo. 14ª ed. Lumen Juris. Rio de janeiro: 2005. p. 134. O ato nulo, por ter vício insanável, não pode redundar na criação de qualquer direito. O STF, de modo peremptório, já sumulou que a Administração pode anular seus próprios atos ilegais, porque deles não se originam direitos. Coerente com tal entendimento, o STJ, decidindo questão que envolvia o tema, consignou que o ato nulo nunca será sanado e nem terceiros podem reclamar direitos que o ato ilegítimo não poderia gerar. Sendo assim, temos duas formas possíveis de invalidação: uma processada pelo Judiciário e outra pela própria Administração. Diga-se ainda, que essa dupla via já mereceu consagração junto ao Supremo Tribunal Federal em sua conhecidas Súmulas: Súmula 346. “A Administração Pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.” Súmula 473. “A administração pode anular seus próprios atos quando eivados de vícios que os
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Em análise de cunho legal, é possível observar, nas leis de criação da ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil, a sua inarredável obrigação de analisar, em primeiro momento, a legalidade da operação a ser feita: LEI Nº 11.182/2005 Cria a Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC, e dá outras providências. Art. 3o A ANAC, no exercício de suas competências, deverá observar e implementar orientações, diretrizes e políticas estabelecidas pelo Conselho de Aviação Civil – CONAC, especialmente no que se refere a: I – a representação do Brasil em convenções, acordos, tratados e atos de transporte aéreo internacional com outros países ou organizações internacionais de aviação civil; II – o estabelecimento do modelo de concessão de infra-estrutura aeroportuária, a ser submetido ao Presidente da República; III – a outorga de serviços aéreos; IV – a suplementação de recursos para aeroportos de interesse estratégico, econômico ou turístico; e V – a aplicabilidade do instituto da concessão ou da permissão na exploração comercial de serviços aéreos. Art. 6o Com o objetivo de harmonizar suas ações institucionais na área da defesa e promoção da concorrência, a ANAC celebrará convênios com os órgãos e entidades do Governo Federal, competentes sobre a matéria. Parágrafo único. Quando, no exercício de suas atribuições, a ANAC tomar conhecimento de fato que configure ou possa configurar infração contra a ordem econômica, ou que comprometa a defesa e a promoção da concorrência, deverá comunicá-lo aos órgãos e entidades referidos no caput deste artigo, para que adotem as providências cabíveis. Art. 8o Cabe à ANAC adotar as medidas necessárias para o atendimento do interesse público e para o desenvolvimento e fomento da aviação civil, da infra-estrutura aeronáutica e aeroportuária do País, atuando com independência, legalidade, impessoalidade e publicidade, competindo-lhe: I – implementar, em sua esfera de atuação, a política de aviação civil; (...) X– regular e fiscalizar os serviços aéreos, os produtos e processos aeronáuticos, a formação e o treinamento de pessoal especializado, os serviços auxiliares, a segurança da aviação civil, a facilitação do transporte aéreo, a habilitação de tripulantes, as emissões de poluentes e o ruído aeronáutico, os sistemas de reservas, a movimentação de passageiros e carga e as demais atividades de aviação civil; (...) XIII – regular e fiscalizar a outorga de serviços aéreos; XIV – conceder, permitir ou autorizar a exploração de serviços aéreos; (...) Art. 11. Compete à Diretoria:
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III – conceder, permitir ou autorizar a prestação de serviços aéreos; (...) Parágrafo único. É vedado à Diretoria delegar a qualquer órgão ou autoridade as competências previstas neste artigo. VI – DA ILEGALIDADE DA SUBCONCESSÃO DO SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTE AÉREO Com o objetivo de delinear com clareza o cerne da ilegalidade, deve-se partir da premissa de diferenciação de duas situações: a) transferência de controle acionário de sociedade prestadora de serviço público aéreo e b) execução por determinada sociedade de serviço público concedido a outra pessoa jurídica. Conforme apresentado acima, a operação de aquisição do controle acionário, ao menos sob o ponto de vista formal, respeitou a exigência prevista no art.185, §2º, inciso I, do Código Aeronáutico, haja vista que a ANAC autorizou a celebração do negócio jurídico, o qual também foi submetido ao CADE, na forma do art. 54, §4º da Lei 8.884/94, para aprovação sob a perspectiva concorrencial (documento 1). Assim, a ilegalidade que se pretende afastar nesta demanda, em rigor, não aconteceu nessa operação, mas sim em momento posterior. Ocorre que a omissão da autarquia reguladora contamina as fases posteriores do negócio, levando a erro o mercado e o próprio CADE. Por outro lado, a possibilidade de a VRG Linhas Aéreas S/A. utilizar a malha aérea da Gol Transportes Aéreos S.A., risco que decorre do conteúdo do APRO, não encontra acolhida no ordenamento jurídico brasileiro. Nesse caso, há verdadeira subconcessão de serviço público, uma vez que a empresa estaria prestando o serviço no lugar daquela para qual o serviço público foi concedido. Deve-se destacar, ainda, que os contratos administrativos, dentre estes os de concessão de serviço público, caracterizam-se pelo fato de a Administração Pública participar em posição de supremacia em relação ao particular contratado, situação que decorre da necessidade de atendimento ao interesse público primário. Nesse sentido, os contratos administrativos guardam certas peculiaridades, quando comparados com os contratos comuns, regidos pelo Direito Privado, das quais um exemplo é a natureza intuitu personae do contrato administrativo. Dessa forma, em vez do que ocorre no Direito Privado, em que há diversas alternativas para a alteração dos participantes das relações obrigacionais (cessão de crédito e assunção de obrigação), nos contratos administrativos a substituição, ainda que parcial, do concessionário, não é admitida, em regra. A Lei nº8.987/95, ao disciplinar a concessão de serviços públicos, estabeleceu que a subconcessão de serviços públicos, que corresponde exatamente à situação na qual determinada companhia utiliza a malha aérea concedida a outra, exige a realização de prévia licitação na modalidade concorrência. Lei nº8.987/95 Art. 26. É admitida a subconcessão, nos termos previstos no contrato de concessão, desde que expressamente autorizada pelo poder concedente. § 1o A outorga de subconcessão será sempre precedida de concorrência. § 2o O subconcessionário se sub-rogará todos os direitos e obrigações da subconcedente dentro dos limites da subconcessão. O mesmo diploma legal determina, ainda, que, em caso de transferência da concessão sem prévia anuência do poder concedente, deve ser declarada a caducidade da concessão: Lei nº8.987/95
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anuência do poder concedente implicará a caducidade da concessão. O fato de as empresas VRG Linhas Aéreas S/A e GOL Transportes Aéreos S/A. participarem do mesmo grupo econômico (ambas controladas pela Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A.) também não pode ser tido como exceção aos procedimentos administrativos necessários à subconcessão de serviços públicos aéreos. Cabe ressaltar que essa hipótese foi prevista de forma expressa pelo Código Aeronáutico, diploma legal que, em consonância com o sistema jurídico brasileiro, vedou que empresas pertencentes ao mesmo grupo econômico explorem linhas aéreas que tenham sido concedidas a outras empresas, embora sejam do mesmo grupo societário. Código Aeronáutico (Lei nº7.565/86) Art. 186. As empresas de que tratam os artigos 181 e 182, tendo em vista a melhoria dos serviços e maior rendimento econômico ou técnico, a diminuição de custos, o bem público ou o melhor atendimento dos usuários, poderão fundir-se ou incorporar-se. § 1° A consorciação, a associação e a constituição de grupos societários serão permitidas tendo em vista a exploração dos serviços de manutenção de aeronaves, os serviços de características comuns e a formação, treinamento e aperfeiçoamento de tripulantes e demais pessoal técnico. § 2° Embora pertencendo ao mesmo grupo societário, uma empresa não poderá, fora dos casos previstos no caput deste artigo, explorar linhas aéreas cuja concessão tenha sido deferida a outra. § 3° Todos os casos previstos no caput e no § 1° deste artigo só se efetuarão com a prévia autorização do Ministério da Aeronáutica. Dessa forma, o legislador apenas admitiu que empresas do mesmo grupo societário explorem as linhas aéreas umas das outras, quando tiver ocorrido fusão ou incorporação (caput do art. 186 do Código Aeronáutico), situação ainda não configurada no caso em tela. Não poderia ter sido outra a opção do legislador, na medida em que os contratos administrativos são intuitu personae e as sociedades, ainda que pertençam ao mesmo grupo societário, detêm personalidade jurídica própria, não sendo possível confundir uma com a outra. Do fato de contarem com personalidade jurídica decorrem diversas características que não podem ser ignoradas na análise da transferência de direitos e obrigações resultantes de contratos administrativos de concessão de serviço público. As pessoas jurídicas podem atuar em nome próprio (independentemente de seus sócios), sendo titulares de direitos e obrigações, e contam com patrimônio, domicílio e nacionalidade próprios, não havendo razão por que confundila com os seus sócios ou com outras sociedades. Assim, o fato de a Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A ser sócia tanto da VRG Linhas Aéreas S/A quanto da GOL Transportes Aéreos S/A não é argumento suficiente para que seja conferido a uma os direitos concedidos em caráter intuitu personae à outra, hipótese em que a autonomia da pessoa jurídica estaria sendo desrespeitada. Ademais, cumpre destacar que no ordenamento jurídico brasileiro, a autonomia da pessoa jurídica regularmente constituída é considerada como regra, devendo as exceções serem estabelecidas em previsão legal, conforme ocorre no art. 50 do Código Civil, por exemplo. A possibilidade de a VRG Linhas Aéreas S/A. prestar serviços públicos aéreos, em razão de contrato de concessão para determinadas linhas, não pode ser estendida a ponto de abranger linhas aéreas concedidas para empresa do mesmo grupo societário, sob o argumento de que tal empresa atende aos requisitos, previstos em lei, para atuar no segmento de mercado correspondente à exploração de serviços aéreos. A autorização, pela ANAC, para exercer atividade nesse ramo do mercado não compreende o direito de explorar quaisquer linhas aéreas que sejam possibilitadas por sua capacidade técnica, a partir da
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A efetiva exploração dos serviços aéreos depende da celebração de contrato de concessão, que deveria ser precedido de licitação, na qual é examinada a capacidade da empresa para explorar aquelas específicas linhas aéreas objeto de determinada licitação, e não se restringe a análise da capacidade técnica “genérica” para atuar nesse segmento de mercado. Se a empresa está autorizada a atuar na prestação de serviços aéreos e obteve os direitos de explorar determinadas linhas aéreas por meio de um contrato de concessão, o fato de contar com capacidade técnica superior à exigida para realizar tais serviços é irrelevante para explorar outras linhas aéreas (que não foram objeto do contrato de concessão), se desacompanhada da celebração de contrato de concessão relativo a essas outras linhas aéreas. Tais conclusões emanam de uma interpretação sistemática das normas do Código Aeronáutico, à luz da disciplina constitucional dos serviços públicos. A concessão para prestar serviços públicos aéreos deve ser precedida de licitação, na forma do art. 175 da Constituição Federal, que prevê a observância desse procedimento para qualquer concessão de serviço público. Nesse prisma, cabe ponderar que, a partir da detalhada disciplina do Código Aeronáutico acerca dos diversos procedimentos que devem ser seguidos pelos agentes econômicos que visam à exploração esses serviços, verifica-se que a autorização para fins de funcionamento não é suficiente, sob a perspectiva jurídica, para a efetiva exploração do serviço, nos moldes da norma do art.184, § único. Art. 184. Os atos constitutivos das sociedades de que tratam os artigos 181 e 182 deste Código, bem como suas modificações, dependerão de prévia aprovação da autoridade aeronáutica, para serem apresentados ao Registro do Comércio. Parágrafo único. A aprovação de que trata este artigo não assegura à sociedade qualquer direito em relação à concessão ou autorização para a execução de serviços aéreos. Observe-se que, embora ilegal a possibilidade de uma empresa exercer a atividade de serviço público aéreo no lugar da outra, ainda que a ANAC se omita sobre esse tipo de operação, não caberia eventual autorização do CADE para tanto. Conclui-se, portanto, que o CADE não tem competência para autorizar que uma empresa utilize malha aérea concedida a outra, sendo ilegal qualquer manifestação de entendimento dessa Autarquia no sentido de deferir subconcessão de serviço público de transporte aéreo, haja vista que incumbe à ANAC celebrar os contratos de concessão. Veja-se, portanto, que fora das hipóteses do art. 186, qualquer autorização da ANAC seria, em princípio, indevida. Todavia, não cabe a este órgão substituir-se à apreciação discricionária dos agentes administrativo, emitindo um juízo de legalidade acerca de manifestação que sequer foi proferida. A competência corresponde a elemento vinculado do ato administrativo, de forma que a inobservância de qualquer lei quanto a esse aspecto comina de nulidade o ato administrativo, o qual deve ser declarado nulo o quanto antes, para evitar que situações fáticas de ilegalidade perdurem no tempo, sob o manto da presunção de legitimidade e da auto-executoriedade dos atos administrativos. A omissão da agência reguladora, deste modo, não pode corresponder a uma autorização tácita ao órgão de defesa da concorrência. VII – DA NATUREZA JURÍDICA DA CONCESSÃO DE NAVEGAÇÃO AÉREA É notório que a Constituição Federal determina, em seu art. 21, inciso XII, alínea “c”, que a navegação aérea é serviço público cuja exploração compete à União, ainda que por autorização, concessão ou permissão. Caracterizado o dever do Estado de assumir determinadas atividades como suas, ou de delega-las tais atividades a entidades privadas, fica caracterizada, em maior ou menor grau. a intervenção estatal.
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Nesse prisma, deve-se atentar ao preceito constitucional de obrigatoriedade de licitação (art. 175 da CF/88), como forma de se viabilizar a isonomia de oportunidades entre as entidades privadas. Deste modo, não cabe ao poder público viabilizar a transferência de direitos de concessão entre particulares somente em função do interesse das partes requerentes. É preciso que se atente à competitividade do mercado e ao caráter público das concessões. Nesse sentido, cite-se o parecer do Subprocurador-Geral da República, Dr. Aurélio Rios, no Conflito de Competência n.º 68525/STJ: 54. Daí, conclui-se claramente que não é possível a um particular invocar a propriedade das linhas e rotas aéreas ou pedir sua agregação como “ativo incorpóreo” no processo de recuperação judicial, uma vez que essas não compõem o seu patrimônio privado, uma vez que a titularidade do serviço permanece com a União, como expressamente previsto na Constituição Federal, que delega ao particular apenas a sua execução, quando autorizada pela autoridade competente, no caso a ANAC por força da Lei nº 11.182/2005. 55. Portanto, sendo a navegação aérea serviço exclusivo da União, não é correto considerar, a exemplo do que fez a Vara Empresarial do Rio de Janeiro1, as linhas, rotas, horários e áreas aeroportuárias como ativos incorpóreos de uma empresa em recuperação, pela óbvia razão de que tais bens jurídicos não poderiam compor o patrimônio privado da VARIG ou de qualquer outra empresa aérea. 56. A propósito, uma interpretação elástica do art. 60, § único da Lei de Recuperação Judicial (Lei nº 11101/95 ) no sentido de que a subtração dos hotrans seria inaceitável sob de ferirmos de morte o processo de recuperação judicial de uma empresa aérea, como se dispôs a fazer o Juiz da Vara Empresarial do Rio de Janeiro, levaria ao reconhecimento de sua inconstitucionalidade, já que não seria ela uma interpretação conforme a constituição, mas ao contrário, um exercício hermenêutico arbitrário que, não obstante o objetivo de aplicar a nova lei de recuperação judicial a uma empresa concessionária de serviço público de navegação aérea, terminaria por contrapor frontalmente a referida lei com a Constituição Federal, ao se permitir a inclusão do espaço aéreo brasileiro como ativo incorpóreo no leilão para a sucessão comercial de uma empresa de aviação civil, em processo de recuperação judicial, transformando bens públicos em commodities em favor de particulares. Assim, a transferência de direitos de concessão, ainda que por meio de subconcessão, deveria seguir o caminho da licitação, vez que a exploração de serviço público não equivale a obrigação de natureza privada. Portanto, salvo a ocorrência da situação prevista no art. 186 do CBA, a compra e venda de pessoas jurídicas não implica em qualquer transferência dos direitos de concessão, devendo tal circunstância ser expressamente explicitada pelo Poder Concedente, o qual, evidentemente, deve se pronunciar de acordo com as normas legais aplicáveis. Assim, houve uma omissão inaceitável da ANAC, que acabou por induzir o CADE a autorizar conduta não prevista na legislação de regência. Deve-se destacar, também, que a tese defendida nesta demanda pelo órgão ministerial não se preocupa exclusivamente com aspectos meramente formais da prestação do serviço público de transporte aéreo. Pelo contrário, o ato administrativo impugnado pode implicar diversas conseqüências materiais na prestação do serviço público aéreo. Apenas a título de exemplo, observa-se que a concessão de linhas aéreas ocorre, geralmente, de forma conjunta, a fim de que as linhas de maior rentabilidade econômica compensem o eventual prejuízo na exploração de outras, que apesar de não contarem com grande número de usuários, não podem ter sua exploração cessada, em razão do princípio da continuidade dos serviços públicos. Assim, se for oferecida à VRG Linhas Aéreas S/A. a possibilidade de explorar as linhas aéreas concedidas à GOL Transportes Aéreos S/A., é facilmente perceptível que, em razão de tais empresas serem controladas pela mesma pessoa jurídica, é possível que a VRG Linhas Aéreas S/A. passe a explorar as linhas aéreas de menor rentabilidade da GOL Transportes Aéreos S/A., o que dificultaria
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a manutenção do equilíbrio financeiro da VRG Transportes Aéreos S/A. , por explorar o serviço em mais linhas deficitárias. Essa situação acarretaria, de forma inequívoca, crise econômico-financeira na VRG Linhas Aéreas S/A., a qual poderia vir a falir, em prejuízo dos interesses dos usuários dos serviços (suspensão da prestação do serviço público), dos credores (cumprimento das obrigações da VRG Linhas Aéreas S/A.) e dos empregados (extinção do vínculo empregatício com a empresa). O risco se torna ainda mais evidente quando se considera que ambas as empresas são controladas por uma mesma sociedade, a Gol Linhas Aéreas Inteligentes S.A., a qual se beneficiaria com a transferência ilícita das linhas aéreas menos rentáveis para a VRG Linhas Aéreas S/A. e, depois, poderia deixar a VRG Linhas Aéreas S/A. em situação de crise econômico-financeira, sendo que com a falência desta, a Gol Transportes Aéreos S/A. teria alcançado maior lucro operando apenas as linhas com maior rentabilidade. Em outros termos, seria oferecida à Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A a oportunidade de deixar a GOL Transportes Aéreos S/A. apenas com as linhas e horários de transporte (HOTRANs)mais rentáveis, deixando o patrimônio da VRG Linhas Aéreas S/A. para futuramente ser novamente dividido em Juízo falimentar. VIII– DA ANTECIPAÇÃO DE TUTELA A presente demanda atende aos requisitos previstos no art. 273 do Código de Processo Civil, motivo por que não há empecilho ao deferimento da antecipação de tutela ora requerida pelo órgão ministerial. A verossimilhança da alegação revela-se preenchida pela demonstração de que, com base na disciplina normativa da concessão de linhas aéreas para a VRG Linhas Aéreas S/A., o CADE não tem competência para permitir que uma empresa explora as linhas aéreas concedidas a outra. Igualmente, a agência reguladora (ANAC) deve, obrigatoriamente, pronunciar-se sobre os efeitos e eventuais restrições de uma transferência acionária em relação aos direitos e deveres de concessão, como a exploração de linhas aéreas e utilização de horários de transporte. Quanto ao receio de dano irreparável, vale destacar as prováveis conseqüências materiais do ato impugnado (item V), como a possibilidade de a VRG Linhas Aéreas S/A. vir a falir, o que implicaria, além da extinção do vínculo empregatício de seus trabalhadores, solução de continuidade na prestação do serviço público quanto às outras linhas aéreas, prejudicando, assim, os usuários dos serviços e o regular andamento dos serviços aéreos. Registre-se, por oportuno, que tanto o mercado como o CADE necessitam de balizas claras sobre quais direitos de concessão que foram efetivamente transferidos, visto que a(s) omissão(ões) da ANAC levarão todos a tomarem atitudes incondizentes com o ordenamento jurídico. Outrossim, observe-se que fato de o objeto principal da demanda corresponder à declaração de nulidade de um ato administrativo não pode ser tido como óbice à antecipação de tutela pretendida. Inicialmente, cumpre destacar que, enquanto o pedido principal (a ser analisado em sede de cogniçãoexauriente) se refere à declaração de inexistência de competência do CADE quanto à subconcessão de serviços públicos de transportes aéreos (tutela declaratória), a antecipação de tutela pretendida tem por enfoque a suspensão dos efeitos desse ato (plano da eficácia), para evitar que eventual demora na prestação jurisdicional torne inútil a proteção que o órgão ministerial requer seja conferida aos interesses em jogo. Dessa forma, não há motivo por que cogitar da irreversibilidade da medida pleiteada, pois, se os pedidos principais da demanda vierem a ser julgados improcedentes, o eventual e anterior deferimento da antecipação de tutela (que seria revogado pela sentença) não afetaria o âmbito de competência da Autarquia, sendo possível o retorno à situação atual, independentemente da prática de qualquer ato.
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Ademais, ao ponderar acerca do conflito de interesses quanto ao deferimento da antecipação de tutela, sob a perspectiva do princípio da proporcionalidade, verifica-se que, de acordo com os valores tutelados no ordenamento jurídico, é medida que se impõe, sob pena de prejuízo irreversível dos interesses tutelados na presente demanda. Nesse prisma, de um lado, há o interesse meramente econômico de a GOL Transportes Aéreos S/A. deixar que a VRG Linhas Aéreas S/A. opere as linhas aéreas que não foram concedidas em seu contrato de concessão, do outro, há o interesse dos usuários dos serviços de transporte aéreo (assegurar a continuidade do serviço), dos empregados (não rompimento da relação de emprego) e de toda coletividade (manutenção do regular ambiente de competição), na saúde econômico-financeira da VRG Linhas Aéreas S/A., o qual é evidenciado pelo art. 47 da Lei 11.101/05. Lei nº11.101/05. Art. 47. A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica. Conforme os argumentos apresentados acima, vale ressaltar que possível demora no exame da questão apresentada poderia implicar a quebra da empresa VRG Linhas Aéreas S/A., ou mesmo na alteração do ambiente competitivo do mercado por meio de subconcessões irregulares. Apresentada a situação nesses termos, constata-se que a divergência doutrinária acerca da possibilidade de antecipação dos efeitos de uma declaração, não pode ser obstáculo à efetividade da proteção de interesses tão relevantes, principalmente quando a antecipação da tutela não diz respeito ao mérito em sentido estrito da tutela declaratória, conforme ensina Nelson Nery Júnior: Ação declaratória. Definida acima a tutela antecipatória como medida executiva em sentido lato, poder-se-ia pensar, à primeira vista, ser ela incabível nas ações declaratórias. Entretanto, tendo em vista que o diantamento nem sempre respeita ao mérito considerado em seu sentido estrito, pode ser que os efeitos de ma sentença comporte execução, tendo cabimento o adiantamento desses mesmos efeitos. É o caso da Ação declaratória de inexistência de relação jurídica (sentença declaratória), tendo como causa de pedir o pagamento da dívida. O autor pode pedir, a título de antecipação de tutela, a sustação liminar do protesto da Cambial já paga. O bem da vida por ele pretendido é a declaração judicial de inexistência da relação jurídica (sentença declaratória), mas o efeito pretendido é o de obstaculizar o protesto e a cobrança do título já pago (execução lato sensu).3 Nesse sentido, vale destacar o entendimento do Superior Tribunal de Justiça no Recurso Especial nº 473072: RECURSO ESPECIAL. PROCESSUAL CIVIL. AÇÃO DECLARATÓRIA. TUTELA ANTECIPADA. CONCESSÃO. POSSIBILIDADE. ART. 273 DO CPC. REQUISITOS PREENCHIDOS. PRECEDENTES. Esta Corte vem reiterando o entendimento no sentido da possibilidade de se conceder a tutela antecipada em qualquer ação de conhecimento, seja declaratória, constitutiva ou mandamental, desde que presentes os requisitos e pressupostos legais. Verificados estes, na instância ordinária no momento da concessão, o aresto recorrido culminou por afrontar o art. 273 do CPC ao reformá-la. Recurso provido. (STJ, Quinta Turma, REsp 473072/MG, rel. Min. José Arnaldo da Fonseca, Data do julgamento 17/06/2003, Data da publicação 25.08.2003, p.358) Assim, é plenamente possível que determinado provimento antecipatório resulte na suspensão dos efeitos de um ato administrativo, embora não se realize, simultaneamente, a declaração de sua nulidade. IX – DOS REQUERIMENTOS 3NERY, Júnior Nelson. Código de Processo Civil Comentado e legislação extravagante. São Paulo: Editora evista dos Tribunais, 2003, p.648.
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Ante o exposto, requer provar as alegações por todas os meios de prova admitidos em Direito e: a) sejam intimadas as pessoas jurídicas de direito público requeridas para que, no prazo de 72 horas, se manifestem sobre o pedido de antecipação de tutela; b) seja deferido o pedido de antecipação de tutela inibitória para obstar que as demandadas autorizem ou executem a subconcessão de linhas aéreas, excluindo-se da transação comercial autorizada pela ANAC e analisada precariamente pelo CADE os slots e Horários de Transporte – HOTRANs outrora operados pela antiga VARIG; c) seja deferido o pedido de antecipação de tutela para que a ANAC se pronuncie acerca dos efeitos da transferência acionária sobre os direitos e deveres de concessão, especialmente no que tange às limitações do art. 186 do CBA; d) seja deferido o pedido de antecipação de tutela para que o processo no CADE, bem como todos os seus prazos, reste suspenso até o efetivo pronunciamento na ANAC nos termos do pedido anterior; e) a citação dos réus, nos endereços indicados acima; f) ao final, seja suspenso o APRO ou decisão superveniente do CADE que possibilite ou autorize subconcessão de serviços públicos de transportes aéreos sem anuência expressa do Poder Concedente, confirmando-se os atos praticados em decorrência do deferimento da antecipação de tutela; g) seja confirmada a decisão antecipatória da tutela nos mesmos moldes requeridos acima; h) ao final, caso não sejam deferidos os pedidos de antecipação de tutela, seja declarada judicialmente que a relação jurídica de compra e venda da VRG (tal como autorizada pela ANAC e analisada precariamente pelo CADE) não contém direitos de subconcessão ou transferência de slots ou Horários de Transporte (HOTRANs); i) no provimento jurisdicional final, caso não sejam deferidos os pedidos de antecipação de tutela, sejam condenadas as demandadas a promoverem a licitação de linhas aéreas outrora operadas pela VARIG (aí incluídos os Horários de Transporte – HOTRANs) que forem transferidos fora dos limites do art. 186 do CBA; Dá-se à causa, para os efeitos legais, o valor de R$ 50.000,00 (cinqüenta mil reais). Termos em que, Pede Deferimento,Brasília, 13 de agosto de 2007. PAULO JOSÉ ROCHA JUNIOR Procurador da República
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DECLARAÇÃO
ITAJAÍ, 09 de Dezembro de 2008.
A empresa Gol Transportes Aereos S/A declara, para os
devidos fins, que a estagiária Giseli Freitas da Maia, aluna do
Curso Comércio Exterior do Centro de Educação de Ciências
Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI,
cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de
02/07/2008 à 02//12/2008, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
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Marcelo Veríssimo Nascimento
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Giseli Freitas da Maia Estagiária
Profª. Natalí Nascimento Orientadora de conteúdo
Marcelo Veríssimo Nascimento Supervisor de Campo
Profª. Natalí Nascimento Responsável pelo estágio
