PAMELA HARUMI DE OLIVEIRA HIDANI

APLICANDO O DESIGN THINKING PARA APRIMORAR A

DIVULGAO DA ONG UP!GRADER

Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de

So Paulo para a obteno do diploma

de Engenheira de Produo.

So Paulo

2013

PAMELA HARUMI DE OLIVEIRA HIDANI

APLICANDO O DESIGN THINKING PARA APRIMORAR A

DIVULGAO DA ONG UP!GRADER

Trabalho de Formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de

So Paulo para a obteno do diploma

de Engenheira de Produo.

rea de Concentrao:

Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Andr Leme Fleury

So Paulo

2013

FICHA CATALOGRFICA

Hidani, Pamela Harumi de Oliveira Aplicando o design thinking para aprimorar a divulgao da

ONG Up!Grader / P.H.O. Hidani. -- So Paulo, 2013. 171 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade

de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Design thinking 2.Organizao no governamental 3.Design de produtos (Processos) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Dedico esse Trabalho

minha famlia, meu

namorado, meus

amigos e ao

Up!Grader.

AGRADECIMENTOS

Agradeo Andr Leme Fleury pelo o empenho durante todo esse tempo, por acreditar no meu

trabalho e estar sempre presente na orientao do meu trabalho contribuindo com crticas

construtivas, e sempre me estimulando a evoluir no projeto.

Agradeo tambm minha famlia e meu namorado por todo o apoio nessa importante jornada.

A presena de vocs na minha vida foi e sempre ser de extrema importncia para meu

desenvolvimento.

Por ltimo, porm no menos importante, agradeo a toda a equipe que compe o Up!Grader.

Sem a contribuio de vocs esse trabalho no teria sido realizado. Espero estar sempre

contribuindo com a ONG para que ela possa auxiliar os jovens em suas carreiras.

No podemos resolver os problemas usando o mesmo modo

de pensar (Albert Einstein)

RESUMO

O presente trabalho tem o objetivo de aprimorar a divulgao da ONG Up!Grader por meio da

aplicao da abordagem do Design Thinking.

O Design Thinking apresenta-se como uma metodologia capaz de compreender as

necessidades e desejos dos consumidores, estabelecer os requisitos de solues capazes de

superar as suas expectativas e desenvolver prottipos para validar as solues inovadoras

propostas.

No presente trabalho o Design Thinking foi utilizado como metodologia para entender os

jovens universitrios e, assim, aprimorar o modelo de divulgao da ONG. Desse modo o

leitor encontrar no apenas o conceito de Design Thinking como tambm uma aplicao

prtica para aprimorar a divulgao da ONG para os jovens universitrios. Vale ressaltar que

na aplicao prtica foram utilizadas trs metodologias diferentes, as quais so compostas por

diversas ferramentas. Sendo assim, foram selecionadas as ferramentas que melhor se adquam

ao trabalho.

Por meio do Design Thinking foi desenvolvido um modelo de divulgao baseado

principalmente em divulgao via Facebook, meio mais utilizado pelos jovens utilizados, e

diversos prottipos foram desenvolvidos como vdeo, folders, e evento e perfil no Facebook.

Com o novo modelo de divulgao o nmero de inscries no Workshop de Carreiras de

Negcios (principal curso da ONG) aumentou consideravelmente, o que mostra o sucesso do

modelo proposto. Alm disso foi possvel difundir a marca Up!Grader para outras faculdades,

o que fez com que algumas faculdades procurassem a ONG.

Palavras-Chaves: Design Thinking; Organizao no governamental; Design de produtos

(Processos)

ABSTRACT

The purpose of this paper is to improve Up!Graders NGO divulgation through application of

Design Thinking approach.

The Design Thinking presents itself as a methodology capable of comprehending consumer

desires and needs, establishing requirements of solutions that are capable of exceeding

expectations, and developing prototypes to validate proposed innovative solutions.

In this paper the Design Thinking was applied as a methodology to understand college

students and, thus, improve the NGOs divulgation model. This way the reader will not only

meet the concept of Design Thinking, but will also learn how the methodology is applied

though a case to improve a NGOs divulgation to college students. It is noteworthy that

during the case it was applied three different methodologies that are composed of various

tools.

Through the Design Thinking it was developed a divulgation model based, mainly, on

Facebook as it is heavily used by young, and many other prototypes were developed, like

video, folders, events and a Facebook profile.

Using the new divulgation model the number of enrollments in the Workshop de Carreiras e

Negcios (main course of the NGO) enhanced considerably and this fact makes evident the

success of the model. Furthermore, it made possible spread the Up!Grader brand in other

colleges, which in turn made other colleges to look for the NGO.

Keywords: Design Thinking, Non-governmental organization, product (process) Design..

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Workshop de Carreiras e Negcios ......................................................................... 18

Figura 2 - Participantes resolvendo um estudo de caso ............................................................ 18

Figura 3 - Participantes praticando exerccios de lgica .......................................................... 19

Figura 4 - Participantes em uma dinmica de grupo ................................................................ 19

Figura 5 - rea de Atuao do Up!Grader ............................................................................... 21

Figura 6 - Assuntos abordados no Workshop ........................................................................... 22

Figura 7 - Membros do Up!Grader ........................................................................................... 26

Figura 8 - Relao entre Design e Engenharia de Produo .................................................... 36

Figura 9 - Pontos abordados no trabalho .................................................................................. 37

Figura 10 - Wicked Problem ..................................................................................................... 38

Figura 11 - Design para planejamento de novos produtos ....................................................... 42

Figura 12 - Planejamento de produtos ou servios ................................................................... 45

Figura 13 - Macrofases do Desenvolvimento do Produto ........................................................ 46

Figura 14 - Design Thinking .................................................................................................... 48

Figura 15 - Etapas do Design Thinking por MJV .................................................................... 52

Figura 16 - Etapas do Design Thinking por IDEO ................................................................... 53

Figura17 - Etapas do Design Thinking por Design Thinking For Educators ........................... 54

Figura 18 - Etapas do Design Thinking .................................................................................... 54

Figura 19 - Ferramentas utilizadas no presente trabalho .......................................................... 56

Figura 20 - Avaliar o Conhecimento Preexistente.................................................................... 60

Figura 21 - Avaliando o conhecimento preexistente. Primeira sesso ..................................... 63

Figura 22 - Avaliando o conhecimento preexistente. Segunda sesso .................................... 65

Figura 23 - Avaliando o conhecimento preexistente. Resultados da segunda sesso .............. 66

Figura 24 - Pesquisa Desk ........................................................................................................ 81

Figura 25 - Pesquisa Exploratria ............................................................................................ 85

Figura 26 - Sombra .................................................................................................................. 94

Figura 27 - Cartes de Insights ................................................................................................ 98

Figura 28 - Diagrama de Afinidades ...................................................................................... 104

Figura 29 - Diagrama de Afinidades ...................................................................................... 109

Figura 30 - Mapa Mental ....................................................................................................... 111

Figura 31 - Mapa Mental ....................................................................................................... 113

Figura 32 - Critrios Norteadores .......................................................................................... 115

Figura 33 - Personas ............................................................................................................... 118

Figura 34 - Brainstorming ...................................................................................................... 124

Figura 35 - Cardpio de Ideias ............................................................................................... 128

Figura 36 - Cardpio de Ideias ............................................................................................... 130

Figura 37 - Matriz de Posicionamento ................................................................................... 131

Figura 38 - Nomeao de Critrios Norteadores ................................................................... 133

Figura 39 - Nomeao de Ideias ............................................................................................ 133

Figura 40 - Matriz de Posicionamento ................................................................................... 134

Figura 41 - Transformando Ideias em Realidade ................................................................... 138

Figura 42 - Perfil do Up!Grader no Facebook ....................................................................... 140

Figura 43 - Grupos do Perfil Up!Grader no Facebook .......................................................... 141

Figura 44 - Planilha de Controle de Divulgao do Perfil Up!Grader ................................... 142

Figura 45 - Evento Criado no Facebook ................................................................................. 143

Figura 46 - Vdeo Motivacional Up!Grader ........................................................................... 144

Figura 47 - Folder Explicativo do Workshop de Carreiras e Negcios.................................. 146

Figura 48 - Folder do Workshop de Carreiras e Negcios ..................................................... 148

Figura 49 - Folder do Workshop de Carreiras e Negcios ..................................................... 149

Figura 50 - Folder utilizado em evento na UNICAMP .......................................................... 151

Figura 51 - Depoimento de ex-participante ............................................................................ 152

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Regimes do Workshop ............................................................................................ 25

Tabela 2 - Tpicos referentes ao Facebook .............................................................................. 67

Tabela 3 - Tpicos referentes divulgao boca-a-boca ......................................................... 68

Tabela 4 - Tpicos referentes ao processo seletivo .................................................................. 69

Tabela 5 - Tpicos referentes a empresa jnior ........................................................................ 70

Tabela 6 - Tpicos referentes ao vdeo ..................................................................................... 71

Tabela 7 - Tpicos referentes ao panfleto ................................................................................ 72

Tabela 8 - Tpicos referentes ao site ........................................................................................ 72

Tabela 9 - Tpicos referentes diversificao ......................................................................... 72

Tabela 10 - Tpicos referentes a horrio, local e preo............................................................ 73

Tabela 11 - Tpicos referentes a produtos................................................................................ 74

Tabela 12 - Tpicos referentes a marketing de guerrilha ......................................................... 75

Tabela 13 - Tpicos referentes a marketing ativo .................................................................... 75

Tabela 14 - Tpicos referentes a faculdade .............................................................................. 76

Tabela 15 - Tpicos referentes a mdia .................................................................................... 76

Tabela 16 - Tpicos referentes aos participantes...................................................................... 77

Tabela 17 - Pesquisa Desk ........................................................................................................ 78

Tabela 18 Pesquisa Exploratria ........................................................................................... 79

Tabela 19 - Marketing Viral ................................................................................................... 106

Tabela 20 - Pontos a Desenvolver .......................................................................................... 107

Tabela 21 - Canais de Divulgao .......................................................................................... 107

Tabela 22 Universitrios ..................................................................................................... 108

Tabela 23 - Divulgao boca-a-boca ..................................................................................... 108

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ONG: Organizao No Governamental

HCD: Human-Centered Design

SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................... 17

1.1. Consideraes Iniciais ............................................................................................... 17

1.2. Sobre aONG ............................................................................................................... 21

1.3. Participao da Autora no Up!Grader........................................................................ 26

1.4. Motivao doProjeto .................................................................................................. 27

1.5. Selecionando Uma Abordagem para o Projeto .......................................................... 28

1.6. Identificando um Desafio Estratgico ........................................................................ 30

1.7. Justificativa ................................................................................................................ 32

1.8. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 33

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS ....................................................................... 35

2.1. Wicked Problem ........................................................................................................ 37

2.2. O Design para o Planejamento de Novos Produtos ................................................... 42

2.3. Planejamento de Produtos ou Servios ...................................................................... 45

2.4. Design Thinking ........................................................................................................ 47

2.5. Diferentes Vises Sobre o Design Thinking .............................................................. 51

3. IMERSO .............................................................................................................. 59

3.1. Avaliar o conhecimento preexistente ......................................................................... 59

3.1.1. Conceito .............................................................................................................. 59

3.1.2. Mtodo ................................................................................................................ 61

3.1.3. Resultados ........................................................................................................... 62

3.2. Pesquisa Desk ............................................................................................................ 80

3.2.1. Conceito .............................................................................................................. 80

3.2.2. Mtodo ................................................................................................................ 82

3.2.3. Resultados ........................................................................................................... 82

3.3. Pesquisa exploratria ................................................................................................. 84

3.3.1. Conceito ............................................................................................................. 84

3.3.2. Mtodo ............................................................................................................... 86

3.3.3. Resultados .......................................................................................................... 87

3.4. Sombra....................................................................................................................... 92

3.4.1. Conceito ............................................................................................................. 92

3.4.2. Mtodo ............................................................................................................... 95

3.4.3. Resultados .......................................................................................................... 95

4. ANLISE E SNTESE .......................................................................................... 97

4.1. Cartes de Insights .................................................................................................... 97

4.1.1. Conceito ............................................................................................................. 97

4.1.2. Mtodo ............................................................................................................... 99

4.1.3. Resultados .......................................................................................................... 99

4.2. Diagrama de Afinidades .......................................................................................... 103

4.2.1. Conceito ........................................................................................................... 103

4.2.2. Mtodo ............................................................................................................. 105

4.2.3. Resultados ........................................................................................................ 105

4.3. Mapa Mental............................................................................................................ 109

4.3.1. Conceito ........................................................................................................... 109

4.3.2. Mtodo ............................................................................................................. 112

4.3.3. Resultados ........................................................................................................ 112

4.4. Critrios Norteadores .............................................................................................. 114

4.4.1. Conceito ........................................................................................................... 114

4.4.2. Mtodo ............................................................................................................. 116

4.4.3. Resultados ........................................................................................................ 116

4.5. Personas ................................................................................................................... 117

4.5.1. Conceito ........................................................................................................... 117

4.5.2. Mtodo ............................................................................................................. 119

4.5.3. Resultados ......................................................................................................... 119

5. IDEAO ............................................................................................................ 123

5.1. Brainstorming .......................................................................................................... 123

5.1.1. Conceito ............................................................................................................ 123

5.1.2. Mtodo .............................................................................................................. 125

5.1.3. Resultados ......................................................................................................... 126

5.2. Cardpio de Ideias ................................................................................................... 127

5.2.1. Conceito ............................................................................................................ 127

5.2.2. Mtodo .............................................................................................................. 129

5.2.3. Resultados ......................................................................................................... 129

5.3. Matriz de Posicionamento ....................................................................................... 130

5.3.1. Conceito ............................................................................................................ 130

5.3.2. Mtodo .............................................................................................................. 132

5.3.3. Resultados ......................................................................................................... 132

6. PROTOTIPAO .............................................................................................. 137

6.1.1. Conceito ............................................................................................................ 137

6.1.2. Mtodo .............................................................................................................. 139

6.1.3. Resultados ......................................................................................................... 139

7. RESULTADOS GERAIS ................................................................................... 155

8. CONCLUSES ................................................................................................... 161

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 165

ANEXO I ..................................................................................................................... 167

ANEXO II .................................................................................................................... 169

17

1. INTRODUO

1.1. Consideraes Iniciais

O Instituto Up!Grader uma entidade sem fins lucrativos que objetiva o desenvolvimento

Profissional, Pessoal e Social do indivduo. Criada por trs alunos da Escola Politcnica da

USP (Mauro Fukunaga, Dennis Nakamura e Eduardo Kido), sua formao teve incio no

segundo semestre de 2009.Em uma parceria com o Ncleo Jovem do Instituto de Engenharia

(IE), os trs alunos criaram o Up!Grader, quem tem o intuito de uma maior colaborao e

unio entre os universitrios em prol da aproximao e entendimento do mercado de trabalho,

de negcios e de carreiras - e o seu consequente impacto na sociedade.

Atualmente muitos universitrios sentem-se despreparados para os processos seletivos de

grandes empresas quando chegam aos estgios finais da sua formao. Nesse contexto de

desconexo entre as habilidades demandadas no mercado de trabalho e o contedo que

coberto no ensino tradicional, o Up!Grader tem como objetivo fornecer suporte aos jovens

universitrios para que eles possam se preparar para o mercado de trabalho. O Up!Grader

surge ento como ferramenta de preparo de jovens universitrios para o ingresso no mercado

de trabalho, atravs de trocas de experincias e exerccios de auto-conhecimento, tendo como

objetivo guiar os jovens universitrios na seleo das carreiras a serem seguidas, de acordo

com seus valores pessoais e profissionais.

Para isso a instituio desenvolve atividades de teoria e autoconhecimento, apresentados

na Figura 1, resoluo de casos, apresentado na Figura 2, exerccios de lgica, apresentado na

Figura 3, e dinmica de grupo, apresentado na Figura 4.

18

Figura 1 - Workshop de Carreiras e Negcios

Fonte: Autora

Figura 2 - Participantes resolvendo um estudo de caso

Fonte: Autora

19

Figura 3 - Participantes praticando exerccios de lgica

Fonte: Autora

Figura 4 - Participantes em uma dinmica de grupo

Fonte:Autora

20

Iniciando com menos de 30 universitrios em 2009, hoje mais de 1.000 universitrios das

melhores universidades do Estado de So Paulo j passaram pelos Workshops. J foram

realizadas atividades com estudantes da USP (So Paulo e So Carlos), Unicamp (Campinas e

Limeira), UFSCAR (So Carlos e Sorocaba), Unifesp, UFABC, UNESP, entre outras. As

regies nas quais o Up!Grader atua podem ser vistas na Figura 5. Muitos dos participantes se

tornaram trainees na indstria, analistas no mercado financeiro, consultores de negcios e

estratgia - e hoje continuam fazendo parte da organizao, sendo responsveis por conduzir

os Workshops e tambm as atividades administrativas do Up!Grader.

O Up!Grader tem como viso Formar uma sociedade com pessoas plenamente capacitadas

em prol do desenvolvimento de um mundo melhor. Sendo assim, o Up!Grader visa ser

reconhecido pelos estudantes universitrios de todo o Brasil como uma organizao

responsvel por desenvolv-los pessoal e profissionalmente.

Como objetivosde curto e mdio prazos, o Up!Grader pretende crescer e estruturar-se dentro

do estado de So Paulo, pois considera que preciso ter uma estrutura slida neste estado para

que seja possvel crescer ao longo do pas. Porm para conseguir crescer, tanto em So Paulo

como no Brasil, necessrio ter uma divulgao apropriada.

O Workshop de Carreiras e Negcios muito elogiado pelas pessoas que participaram do

programa, as quais declaram que o Workshop teve grande importncia no incio da carreira.

Isso mostra que o programa tem grande potencial para crescer e ser reconhecido pelos

estudantes universitrios de todo o Brasil como uma organizao responsvel por desenvolv-

los pessoal e profissionalmente. Apesar da grande aprovao por parte dos participantes, o

Workshop sofre crescente dificuldade com relao divulgao. Com a atual divulgao, o

nmero de participantes est sofrendo reduo ao invs de aumento e isso no apenas dificulta

o crescimento da ONG como tambm ameaa a sua existncia. Sendo assim, esse problema

na divulgao deve ser priorizado pois caso ele no seja resolvido a sustentabilidade do

programa pode ser ameaada enquanto caso ele seja resolvido, o objetivo do Up!Grader pode

ser cumprido, pois o nmero de participantes inscritos sofreu reduo nos ltimos Workshops.

21

Figura 5 - rea de Atuao do Up!Grader

Fonte: Autora

1.2. Sobre aONG

Localizado no Instituto de Engenharia (Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 Vila Mariana So

Paulo SP) o Up!Grader busca o desenvolvimento profissional e pessoal dos jovens

universitrios. Para isso, no Workshop so abordadas atividades que desenvolvem o

raciocnio analtico, necessrio para resoluo de questes de lgica e de estudos de caso, o

desenvolvimento interpessoal, que auxilia principalmente na participao em dinmicas de

grupo e em negociao, e tambm so abordadas atividades de autoconhecimento que

auxiliam os jovens universitrios na escolha da carreira.

O Workshop composto por dez sesses,cada sessocom a durao de quatro horas: todos os

tipos de atividades citados anteriormente so abordados nas diferentes sesses . Para que os

jovens universitrios possam ter um pouco de conhecimento de cada indstria, oito indstrias

e oito assuntos relacionados a negcios diferentes sero abordados no programa. Para

conseguir retratar esses assuntos, cada sesso aborda uma indstria e um assunto relacionado

com negcios diferente. A primeira sesso, denominada de Sesso Inicial, responsvel por

22

apresentar o Up!Grader e o contedo detalhado sobre o programa. Nessa sesso h uma

apresentao sobre como o Up!Grader pode auxiliar os participantes no incio de carreira. A

ltima sesso, denominada de Sesso Final, responsvel por consolidar todo o assunto

abordado dentro do programa e por solucionar eventuais dvidas que os participantes tenham

apresentado. O contedo do programa abordado principalmente entre a segunda e a nona

sesso, ilustradas na Figura 6. O resumo de cada sesso ser detalhado a seguir.

Figura 6 - Assuntos abordados no Workshop

Fonte: Autora

Sesso Inicial: sesso introdutria do curso. Haver uma apresentao das atividades

que sero desenvolvidas durante o Workshop, e tambm ser abordada a importncia

dessas atividades para eles. O intuito dessa sesso que os participantes possam

conhecer melhor o Workshop e que benefcios eles podem ter ao participar do

mesmo.Nessa sesso os participantes j participaro de uma atividade prtica.

Sesso 1- Market Sizing: sesso na qual os participantes aprendero a dimensionar o

tamanho do mercado de um determinado setor, em termo de receita, quantidade de

potenciais consumidores, dentre outros. Para ilustrar esse assunto, o setor de bens de

consumo ser utilizado na formulao das atividades e tambm ser assunto abordado

na teoria, que ser responsvel por ensinar os estudantes o setor de bens de consumo e

o dimensionamento do mercado de um setor. Esse assunto abordado tanto na

23

dinmica de grupo quanto no estudo de caso e na teoria. H tambm uma atividade de

autoconhecimento, entretanto ela no est relacionada ao assunto.

Sesso2 Go-to-market: nessa sesso so apresentados aos participantes os princpios

da cadeia do marketing, o que engloba a definio dos 4Ps e dos 4Cs, a cadeia de valor

do produto ou servio (a qual est presente tanto no mbito estratgico, ao selecionar o

valor a ser fornecido para o pblico-alvo, como no mbito ttico, ao definir como o

valor ser fornecido e comunicado ao pblico-alvo), e a implementao e o

monitoramento do plano de ao do marketing. O setor no qual esse assunto ser

abordado o setor de agronegcios. Esse setor foi escolhido pois este um setor o

qual os fundamentos tericos podem ser aplicados com maior facilidade. A teoria

abordar ento tanto os princpios da cadeia do marketing quanto o setor de

agronegcios. Esse setor abordado tanto no estudo de caso quanto na dinmica de

grupo e na teoria. H tambm uma atividade de autoconhecimento e outra de questes

de lgica, entretanto ela no est relacionada ao assunto.

Sesso 3 Operations & SCM: nesta sesso o participante ter acesso aos

fundamentos tericos de produo, logstica e gesto da cadeia de suprimentos; para

ilustrar este contexto, abordado o setor de recursos naturais, pois trata-se de um setor

apropriado para entender os fundamentos estudados nas diferentes teorias. Sendo

assim, os fundamentos tericos de produo, logstica e gesto da cadeia de

suprimentos, alm do setor de recursos naturais, sero apresentados na teoria.Tanto o

setor quanto o assunto so abordados apenas no estudo de caso e na teoria, essa sesso

apresenta atividades de dinmica de grupo e autoconhecimento entretanto elas no

esto dentro do contexto.

Sesso 4 - Finanas: os assuntos abordados nessa sesso so finanas e investimentos,

e para isso o setor financeiro ser estudado. Desse modo, na teoria os participantes

tero contato com princpios bsicos de finanas e investimentos e podero conhecer

um pouco do mercado de trabalho do setor financeiro. Apesar das atividades de

autoconhecimento e de dinmica de grupo no estarem relacionados com esse tema, a

atividade de autoconhecimento que abordada na sesso 6 tambm utiliza o tema da

sesso 4, pois trata-se de finanas pessoais.

Sesso 5 - Inovao: o principal assunto abordado nesse tpico a inovao

relacionada a novos produtos. Nessa sesso os participantes tero acesso aos

24

princpios bsicos de inovao e como isso pode ser aplicado aos negcios. O setor

retratado nessa sesso o setor automotivo, de modo que os princpios bsicos de

inovao possam ser aplicados neste setor. Trata-se de uma sesso bem interessante,

pois os participantes devem desenvolver um carro conceito na atividade de dinmica

de grupo para ento torn-lo em um produto possvel de ser comercializado no estudo

de caso. A atividade de autoconhecimento tambm compe essa sesso, entretanto ela

no ilustrada por esse assunto ou setor.

Sesso 6 Market Entry: nessa sesso abordado o tpico de entrada em novos

mercados, apresentando assuntos relacionados com estratgia. Para isso analisado o

setor de cosmticos, de modo que a teoria aborde assuntos relacionados a entrada em

novos mercados e um pouco do setor de cosmticos. Tanto o tpico de entrada em

novos mercados quanto o setor so abordados apenas na teoria e no estudo de caso,

entretanto a sesso tambm apresenta atividades como dinmica de grupo,

autoconhecimento e atividades de lgica.

Sesso 7 M$A: nessa sesso so abordadas noes bsicas de fuses e aquisies,

empregando o contexto do setor de Tecnologia da Informao para a realizao do

estudo. Noes bsicas de fuses e aquisies e o setor de Tecnologia da Informao

so abordados tanto no estudo de caso quanto na teoria e na dinmica de grupo. A

sesso tambm apresenta atividade de autoconhecimento e de exerccios de lgica,

entretanto essas atividades no esto relacionadas ao assunto ou ao setor.

Sesso 8 - Turnaround: noes de recuperao de empresas (turnaround) so

apresentadas nessa sesso, e para isso ser apresentado o contexto do setor de

telecomunicaes para os participantes. Tanto o assunto da sesso quanto o setor so

abordados apenas na teoria e no estudo de caso. Essa sesso tambm apresenta uma

atividade de dinmica, a qual no est relacionada ao assunto ou ao setor.

Sesso Final: responsvel pela consolidao dos tpicos abordados at ento e por

solucionar eventuais dvidas. Nessa sesso so estudados estudos de caso em geral,

sem foco em qualquer setor em especfico. Tambm no so abordadas nessa sesso

atividades de dinmica de grupo ou autoconhecimento, entretanto caso algum

participante tenha alguma dvida relacionada a isso o assunto pode ser abordado na

sesso.

25

Acredita-se que ao participar de todas as sesses o participante estar mais bem preparado

para a seleo da carreira e para as eventuais entrevistas e dinmicas de grupo.

Originalmente o Workshop do Up!Grader surgiu em regime extensivo, com as dez sesses

distribudas em dez sbados no perodo da manh, na cidade de So Paulo e esse regime ainda

est presente. Entretanto, surgiu demanda para a realizao do Workshop em universidades

fora da cidades de So Paulo e,para isto,foi criado o regime intensivo no qual as dez sesses

so distribudas em dois finais de semana inteiros, de forma que o programa possa ser

aplicado nas demais universidades sem prejuzo de contedo. Hoje, o Up!Grader consegue

atingir universidades como USP, UNICAMP, UNIFESP, UNESP, UFSCAR, UFABC dentre

outras devido existncia dos dois regimes.

Tabela 1 - Regimes do Workshop

Regime Cidade

Extensivo So Paulo

Intensivo Campinas, Sorocaba, So Carlos, Guaratinguet, Bauru, Limeira,

Diadema, etc.

Fonte: Autora

Os membros que atuam na ONG so ex-participantes que adotaram a causa do programa e

buscam constante desenvolvimento atravs do aprimoramento de apresentao em pblico,

aprendizado sobre negcios, desenvolvimento de projetos e de liderana, dentre outros. Para

que eles estejam melhor preparados para apresentar as atividades, os membros da organizao

participam de peridicos treinamentos fornecidos pelo prprio Up!Grader.Os membros do

Up!Grader podem ser encontrados na Figura 7.

26

Figura 7 - Membros do Up!Grader

Fonte: Autora

1.3. Participao da Autora no Up!Grader

O primeiro contato da autora com o Up!Grader foi na participao do Workshop em regime

extensivo no segundo semestre de 2011. A participao no Workshop foi muito importante

para o desenvolvimento da autora, tanto no mbito pessoal como no mbito profissional. As

atividades de autoconhecimento auxiliaram a autora na conciliao entre sua carreira e seus

valores pessoais e, alm disso, participar do programa foi importante para prepar-la para os

processos seletivos. Ao notar a diferena que o Workshop pode fazer na vida das pessoas e o

quanto possvel se desenvolver sendo membro da organizao a autora tornou-se membro da

organizao.

Hoje a autora atua na apresentao das atividades para os participantes, no desenvolvimento

de novas atividades para o Workshop (para que o Up!Grader esteja sempre atualizado)e no

desenvolvimento de atividades para o desenvolvimento dos prprios membros da organizao

(como a realizao do curso de excel). importante ressaltar que essa atuao importante

para a autora, pois isso proporciona uma grande satisfao pessoal e, alm disso, a autora est

sempre se desenvolvendo na ONG.

27

Como membro da organizao possvel realizar constante troca de experincias com pessoas

de diversas reas, alm de aumentar a rede de contatos. A exposio a diversos pblicos e a

liberdade de desenvolvimento em todas as reas possibilita grande aprendizado dentro da

ONG.

A satisfao de poder ajudar outros jovens universitriose a troca de experincia com outros

participantes da ONG soas principais motivaes para a participao do Up!Grader.

importante saber que pequenos atos podem fazer a diferena na vida das pessoas. Para a

autora muito gratificante ver a satisfao dos participantes ao longo dos Workshops. Alm

disso muitos ex-participantes entram em contato com a ONG agradecendo pelo Workshop por

ter os auxiliado na seleo da carreira. Esses so indcios de que o programa muda a vida das

pessoas e de que todo os esforo empreendido na ONG so recompensados.

1.4. Motivao doProjeto

O impacto que o programa tem sobre os universitrios relevantee a sua satisfao aps a

participao notria. Exemplo da satisfao dos participantes pode ser observado no

seguinte depoimento de um ex-participante:

O Up!Grader foi fundamental para minha aprovao no processo seletivo! O

processo seletivo cobra diversas habilidades e conhecimentos no cobertos num curso

de engenharia, como senso de negcios, capacidade de estruturar um problema de uma

maneira organizada e comunicao firme e confiante numa situao de presso.

Atravs de aulas dinmicas e que tinham como proposta desenvolver estas habilidades

via resoluo de estudos de caso em grupo, o Up!Grader me proporcionou o

conhecimento e confiana que me faltavam para os processos seletivos!

Entretanto, a sustentabilidade do Up!Grader est ameaada devido falta de novas inscries

nos Workshops. Isso ocorre porque, apesar do grande impacto que o Workshop pode

viabilizar na trajetria profissional dos participantes, o modelo de divulgao no consegue

viabilizar o nmero de inscries necessrias para manter o programa. Com a capacidade de

cinquenta participantes, o ltimo Workshop no conseguiu atingir o nmero de vinte

inscries, e caso esse nmero sofra reduo nos prximos Workshops ser necessrio

cancelar o programa. Para que isso no ocorra essencial desenvolver um modelo de

28

divulgao que seja compatvel com o crescimento e com o objetivo de conseguir ampliar o

leque de universidades e a cadeia de estudantes e profissionais.

Atualmente a divulgao tendo em vista a inscrio para o Workshop feita apenas por meio

da indicao de ex-participantes, ou seja, o modelo de divulgao est limitado rede de

contatos dos participantes apenas, o que dificulta o crescimento da ONG. Entretanto, esse

modelo de divulgao foi questionado dada a baixa adeso nos ltimos Workshops. Dado esse

cenrio, o Up!Grader corre riscos de no conseguir realizar futuros Workshops, o que afetaria

seu objetivo. Um ponto discutido sobre o modelo de divulgao foi a dificuldade de

disseminao do programa atravs do modelo de divulgao atual.

Analisando o modelo de divulgao atual tambm notou-se que h uma dificuldade na

transmisso de valor do Workshop para os potenciais participantes. Uma grande dificuldade

conseguir transmitir aos universitrios como o Workshop ir auxili-los nesse incio de

carreira, e isso adiciona mais uma dificuldade para a divulgao do Workshop.

Sendo assim surgiu a necessidade de estruturar um novo modelo de divulgao que no

apenas consiga atingir um maior nmero de universitrios, mas tambm consiga transmitir o

valor do programa aos possveis interessados.

Neste contexto, a motivao da autora desenvolver um modelo para divulgao capaz de

garantir a sustentabilidade do Up!Grader e ajudar a ONG a cumprir seus objetivos de

aumentar o leque de universidades e a cadeia de estudantes e profissionais. Afinal, a autora

acredita que o Up!Grader pode fazer diferena na vida de muitas pessoas, e v a grande

importncia do presente trabalho para garantir que mais pessoas possa se beneficiar dos

Workshops.

1.5. Selecionando Uma Abordagem para o Projeto

O problema tratado neste trabalho apresenta-se como um problema diferente dos problemas

convencionais. Isso ocorre pois trata-se de um problema no qual no h um delineamento

claro do mesmo como aumentar a divulgao do Up!Grader - e, para resolv-lo, no existe

apenas uma metodologia especfica, direcionada resoluo deste problema.

Consequentemente, no existe apenas uma soluo possvel de estabelecer diferentes linhas

para a sua resoluo. Logo, o problema tratado no trabalho requer ateno especial, no

29

apenas no seu delineamento, mas tambm na escolha das metodologias necessrias para a sua

resoluo. possvel identificar o desafio do projeto, mas o processo de delineamento e,

consequentemente a sua resoluo, no apresentam apenas uma soluo ideal.

Dadas as caractersticas do problema do presente trabalho, no qual no existe apenas uma

soluo ideal para a divulgao, possvel afirmar que este um wicked problem. Wicked

problems so problemas nos quais no possvel realizar o delineamento do problema e, alm

disso, no existe apenas uma soluo correta. Sendo assim, wicked problems so diferentes de

equaes matemticas que possuem solues exatas: para um wicked problem no existem

solues certas ou erradas, existem apenas solues boas ou solues ruins.

Uma metodologia muito utilizada atualmente na resoluo de wicked problems o Design

Thinking. Afinal, na resoluo de um wicked problem no existe apenas um caminho ideal a

ser seguido,capaz de atingir uma resposta ideal; na verdade, no existe apenas uma resposta

ideal para um wicked problem.

O Design Thinking uma metodologia adequada para a resoluo desta categoria de

problemas dada a versatilidade de ferramentas que apresenta. Trata-se de uma metodologia

que busca compreender o usurio e, a partir desta compreenso, propor solues baseadas nos

requisitos apreendidos a partir do usurio em questo. Ele compreende ferramentas de

levantamento e anlise e, alm disso, tambm exige a viso sistmica a qual foi explorada no

curso de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.

Cada problema demanda aplicao de ferramentas distintas da abordagem do Design Thinking

para sua resoluo e por isso que o Design Thinking uma metodologia muito utilizada na

resoluo de wicked problems, j que no h um delineamento exato do problema e o Design

Thinking consegue se adaptar a isso dada sua versatilidade. Sendo assim, o Design Thinking

responsvel por auxiliar na resoluo de wicked problems.

Apesar do Design Thinking ser composto por diversas ferramentas, no necessria a

utilizao de todas. A equipe de projeto deve escolher as ferramentas mais adequadas para a

resoluo de cada problema.

Sendo assim, o Design Thinking tambm importante no contexto da Engenharia de

Produo, pois ele adiciona uma nova perspectiva para a resoluo de problemas, a

perspectiva voltada principalmente para o usurio. Apesar da Engenharia de Produo

apresentar preocupao com os consumidores e, alm disso, realizar certas aes voltadas ao

30

entendimento dos mesmos, a Engenharia de Produo tem foco maior nos processos

produtivos. O processo de produo muito importante, porm tambm importante realizar

um estudo profundo sobre os consumidores de modo que o resultado final consiga atender s

necessidades das pessoas. Sendo assim, esse trabalho contribui para o corpo de conhecimento

da Engenharia de Produo pois incorpora uma nova perspectiva, mais focada no usurio.

1.6. Identificando um Desafio Estratgico

O primeiro passo para a resoluo de um problema utilizando o Design Thinking a

identificao do desafio estratgico. Trata-se da primeira etapa da metodologia a ser

desenvolvida, e corresponde a uma primeira tentativa para a resoluo de um wicked problem.

Para a identificao do desafio estratgico importante elaborar quais so os critrios do

desafio, ou seja, o que ser ou no abordado no projeto que tem por objetivo resolver um

wicked problem. De acordo com Ideo (2011), aps elaborar todos os critrios, devem ser

listados os desafios do projeto e estes devem ser resumidos em apenas uma nica frase. A

elaborao dessa frase de extrema importncia, pois essa ser responsvel por formalizar o

objetivo do projeto e, consequentemente, direcionar as aes que sero executadas ao longo

do projeto.

Logo, o projeto do Up!Grader apresenta as principais caractersticas para a aplicao da

abordagem do Design Thinking pois o problema no pode ser delimitado e no h uma

soluo nica e ideal para o problema, h solues boas e solues ruins. Logo, o primeiro

passo do presente tpico elaborar os critrios para este desafio estratgico. Os critrios

definem o que ser realizado e o que no ser realizado no projeto.Eles so importantes para

garantir o alinhamento entre as expectativas de todos os envolvidos.Sendo assim, os critrios

elaborados foram:

O trabalho ser focado apenas no workshop de regime extensivo. O workshop de

regime extensivo de grande importncia para a organizao e, alm disso, todo o

processo depende apenas do Up!Grader, o que no ocorre nos demais workshops

porque h a dependncia das entidades parceiras em diversos processos. Com isso o

presente trabalho busca trazer grande colaborao para a ONG, pois auxiliar em um

31

produto de grande importncia e trar resultados para um produto que no est sujeito

a alteraes por causa das entidades parceiras e que demanda melhor formulao das

estratgias de divulgao.

O Workshop realizado duas vezes ao ano, uma no primeiro semestre e a outra, no

segundo semestre. As pesquisas com os jovens universitrios sero realizadas em sua

grande maioria no primeiro semestre dada a agenda do projeto, entretanto esses

resultados podem ser replicados para a divulgao no segundo semestre tambm sem

que isso prejudique a divulgao no segundo semestre,

As inscries para o Workshop do segundo semestre se encerram na primeira

quinzena de Agosto, sendo assim os prottipos do projeto devem ser obtidos at

Agosto para que seja possvel obter os resultados do projeto.

Tambm importante listar os desafios relacionados ao problema a ser resolvido. Nessa etapa

muito importante ter a participao de pessoas que entendam o problema para que elas

possam dizer a realidade da situao e, assim, nenhum ponto importante seja esquecido. Aps

listar os critrios e os desafios enfrentados o desafio pode ser elaborado.

Na identificao do desafio estratgico do presente projeto houve a participao da liderana

da organizao e ela foi de extrema importncia, pois garantiu diferentes vises sobre o

problema.

Aps a identificao dos critrios foram listados os desafios que a ONG est enfrentando e a

equipe de trabalho selecionou o desafio mais adequado, apresentado a seguir:

Como aprimorar a divulgao do Workshop entre os universitrios,

de modo que eles tenham acesso divulgao e consigam entender o

valor do programa?

32

1.7. Justificativa

A satisfao dos participantes ao terminar o Workshop muito grande, e muitos reconhecem

que o Up!Grader teve grande importncia na definio e na busca pela carreira deles. Alm do

auxlio nos processos seletivos, o Workshop possui atividades de autoconhecimento

compostas de ferramentas capazes de guiar os jovens universitrios na escolha de sua carreira.

Apesar de no apresentar um resultado exato, a ferramenta ajuda os jovens a escolher qual

direo devem seguir por meio da compreenso de suas habilidades, seus valores e suas

motivaes pessoais e profissionais.

Como mencionado anteriormente, apesar da importncia do Workshop para os participantes,

esse programa encontra-se ameaado por causa de falhas no modelo de divulgao. No ltimo

Workshop, por exemplo, houve a inscrio de apenas dezoito participantes, sendo que h a

capacidade para cinquenta pessoas. Caso o nmero de participantes no aumente, o

Up!Grader estar sob ameaa e, eventualmente, no ser mais possvel auxiliar os jovens

universitrios em uma etapa to importante de suas vidas.

Sendo assim, muito importante para o Up!Grader ter um modelo de divulgao que garanta

a sustentabilidade do programa. O desenvolvimento do modelo de divulgao um problema

diferente dos problemas convencionais por causa da dificuldade de delineamento do problema

e por causa da inexistncia de uma ferramenta exata para a resoluo do mesmo, o que

caracteriza o problema como um wicked problem. Com isso, como foi dito anteriormente, a

metodologia utilizada para o problema ser o Design Thinking.

A aplicao destes conceitos e mtodos no escopo da Engenharia de Produo bastante

original, visto que uma busca nas bases do departamento no trouxe nenhum resultado. Dado

isso, o presente trabalho poder contribuir com a base do departamento abordando um assunto

novo para o departamento, de modo que o presente trabalho possa auxiliar os futuros

trabalhos.

33

1.8. Estrutura do Trabalho

Como foi dito anteriormente, o Design Thinking inclui uma srie de ferramentas. Esse projeto

utiliza muitas delas e, para garantir melhor entendimento da sua aplicao, uma estrutura

diferente ser proposta para a apresentao do trabalho. Os conceitos fundamentais

relacionados ao Design Thinking sero apresentados no prximo captulo e o restante do

trabalho ser dividido em quatro partes principais, correspondendo a cada etapa principal do

projeto: Imerso, Anlise e Sntese, Ideao e Prototipao. Dessa forma o leitor poder

entender o conceito de cada ferramenta e, logo aps, encontrar a forma como foi aplicada e o

resultado obtido. Dessa maneira, os captulos esto estruturados da seguinte maneira:

Captulo 1: nesse captulo o leitor encontrar o contexto da ONG Up!Grader na qual o

trabalho foi realizado, e a importncia da ONG para a autora. Alm disso, tambm

ser encontrado o problema a ser tratado no presente trabalho (Como aprimorar a

divulgao do Workshop entre os universitrios, de modo que eles tenham acesso

divulgao e consigam entender o valor do programa?) e a contribuio do presente

trabalho para a Engenharia de Produo, dado que esse tema ainda no difundido no

Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica e um importante

tema para o entendimento das necessidades do consumidor. Atravs do Design

Thinking e dos conhecimentos adquiridos em Engenharia de Produo possvel obter

uma viso holstica, focada em processos e nas necessidades do usurio.

Captulo 2: captulo que apresenta os conceitos relacionados ao Design Thinking.

Nesse captulo tambm possvel encontrar a relao entre Design, Design Thinking e

Engenharia de Produo. Nessa relao o Design importante para entender as

necessidades do consumidor, a Engenharia de Produo apresenta a viso holstica e

focada em processos, e o Design Thinking um resultado das boas caractersticas de

Design e de Engenharia de Produo.

Captulo 3: captulo que apresenta os resultados da coleta de dados junto aos

consumidores. Para isto, diversas pesquisas foram realizadas, incluindo pesquisa de

campo, survey e pesquisa bibliogrfica. Esse captulo essencial para o entendimento

34

das necessidades dos consumidores. Vale ressaltar que a partir do entendimento das

necessidades dos consumidores que as ideias surgiro.

Captulo 4: aps identificar as necessidades dos consumidores importante consolidar

e organizar essas informaes. No captulo 4 ser possvel entender como organizar as

informaes coletadas de forma que isso auxilie no processo de gerao de ideias.

Captulo 5: com as informaes coletadas e organizadas corretamente, possvel

iniciar o processo de gerao de ideias. Esse captulo responsvel por gerar as ideias

referentes ao problema do projeto para que os prottipos possam ser construdos.

Captulo 6: aps gerar as ideias importante a construo de prottipos. Esses

prottipos so importantes pois ajudam a evitar que uma ideia ruim seja

implementada. Sendo assim, os prottipos so importantes para avaliar se as ideias

geradas so viveis ou no. Ajustes podem ser realizados nos prottipos caso seja

necessrio tambm.

Captulo 7: nesse captulo so realizadas a anlise geral dos resultados obtidos da

divulgao resultante dos prottipos. O Captulo 6 apresenta uma prvia dos

resultados, entretanto esse captulo responsvel por compilar os resultados e,

tambm, por apresentar o resultado final do projeto.

Concluso: captulo destinado concluso do trabalho. Tambm sero abordados os

prximos passos para futuros trabalho. Design Thinking um tema novo, sendo assim

ainda h pontos a serem explorados por futuros trabalhos. Nesse captulo h sugesto

de prximos passos a serem desenvolvidos em futuros trabalhos.

35

2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Neste captulo sero abordados os conceitos fundamentais empregados para a resoluo do

problema do presente trabalho. Sendo assim esse captulo apresenta conceitos fundamentais

do Design Thinking e de wicked problems, alm da relao entre Engenharia de Produo,

Design Thinking e Design,

Por outro lado, como o Design Thinking uma metodologia que exige a aplicao de uma

srie de ferramentas, a reviso bibliogrfica especfica de cada ferramenta ser abordada de

maneira separada dos conceitos fundamentais, de modo que o conceito de cada ferramenta

possa ser apresentado com a aplicao da mesma, nos captulos 3, 4, 5 e 6. Dessa forma

acredita-se que haver melhor entendimento sobre o tema, e tambm ser oferecido um modo

mais agradvel de leitura.

De acordo com Brown (2008) tradicionalmente a abordagem do Design utilizada apenas na

fase finaldo planejamento de servios ou de produtos; entretanto, o Design apresenta uma

srie de contribuies, capazes de acrescentar na qualidade do projeto; porm, na maioria das

vezes isso no pode ser realizado porque o projeto j est na fase final. Como consequncia,

muitas vezes pode-se chegar em um produto que no atende todas as necessidades do usurio.

A Engenharia de Produo muito importante por proporcionar a viso de processos para o

projeto, necessria para estruturao do mesmo, e por proporcionar uma viso holstica. Esses

pontos so essenciais para o desenvolvimento de produtos ou servios.

Entretanto um ponto que est sendo desenvolvido mas menos explorado no

desenvolvimento de produto ou de servio um estudo mais detalhado de como entender as

necessidades do usurio.

Sendo assim, pode-se dizer que o Design Thinking um modo de conseguir conciliar as

contribuies do Design com a viso de processos e a viso holstica que a Engenharia de

Produo pode proporcionar. Isso pode ser observado na Figura 8.

36

Figura 8 - Relao entre Design e Engenharia de Produo

Fonte: Autora

Como pode ser visto na

Figura 8 o Design a base do Design Thinking. Muitos pontos a serem abordados so

oriundos do Design e, por isso, conceitos do Design tambm sero abordados neste trabalho.

Dado isso importante ressaltar que apesar de serem retratados pontos referentes ao Design,

trata-se de um trabalho de Engenharia de Produo, pois alm de ser um projeto de

desenvolvimento de produto (que no caso o modelo de divulgao), para o presente trabalho

foi de extrema importncia a viso de processos e a viso holstica proporcionada no curso de

Engenharia de Produo, alm de algumas ferramentas as quais a autora considerou

importante utilizar e so utilizadas na Engenharia de Produo como a survey.

Sendo assim, nesse captulo sero apresentados os conceitos de wicked problem e conceitos

iniciais de Design Thinking.

A relao e a importncia de cada ponto que ser abordado posteriormente pode ser visto na

Figura9.

37

Figura 9 - Pontos abordados no trabalho

Fonte: Autora

O ponto de incio do projeto o estabelecimento do wicked problem,ou seja, do problema que

ser considerado no presente projeto. Para a resoluo do problema ser utilizada a

metodologia do Design Thinking, que utiliza principalmente o planejamento de produtos e

servios (abordado na Engenharia de Produo) e o designpara planejamento de novos

produtos (abordado em Design). Por meio do Design Thinking ser possvel encontrar uma

soluo, entretanto importante ressaltar que no h apenas uma soluo tima para um

wicked problem.

2.1. Wicked Problem

Seguindo o modelo proposto pela

Figura 9, o primeiro ponto a ser abordado a definio do wicked problem como pode ser

observado na Figura 10. Sero abordados ento conceitos relacionados a wicked problems.

38

Figura 10 - Wicked Problem

Fonte: Autora

Buchanan (1992) diz que problemas de Design so contraditrios por causa do escopo

universal do Design. Design pode ser aplicado para qualquer experincia humana e isso faz

com que seus problemas sejam indeterminados. Apesar do amplo escopo, ao resolver um

problema o designer tem que encontrar um caminho particular para solucionar o problema.

Wicked problems tambm so definidos como problemas contraditrios. Rittel e Webber

(1973) consideram que a resoluo dos problemas sociais no deve acontecer do mesmo

modo que a resoluo de problemas tcnicos, pois enquanto problemas tcnicos apresentam

uma soluo ideal, o mesmo no ocorre com os wicked problems. comum, por exemplo,

encontrar um wicked problem que no apresenta uma soluo satisfatria para todos os

envolvidos. Para wicked problems no possvel encontrar uma soluo ideal, entretanto

possvel encontrar solues boas ou ruins. Como nos problemas tcnicos possvel delimitar

fronteiras que estabelecem os contornos da soluo, esses problemas sempre possuem uma

soluo definida,independentemente do alto grau de complexidade. Por outro lado, nos

problemas contraditrios no possvel estabelecer limites claros entre o problema e sua

soluo. Logo, esses problemas normalmente so definidos de diversas maneiras e a soluo

definitiva impossvel de encontrar, uma vez que h muitas partes envolvidas.

Enquanto no xadrez cada jogada apresenta um nmero finito de possibilidades e possvel

mensurar o impacto da jogada, em wicked problems isso impossvel de ser realizado. Para o

problema do aquecimento global, por exemplo, no h um nmero finito de solues e h

39

muitos cientistas que dizem que esse no efetivamente um problema. Nessa situao

impossvel encontrar uma soluo ideal, entretanto diversas solues podem e j foram

propostas. Nesse caso o que deve ser avaliado no qual a soluo ideal para o problema, e

sim quais so as boas solues do problema.

Conklin (2006) diz que a caracterstica distinta de problemas contraditrios que cada parte

interessada apresenta uma perspectiva diferente na considerao do mesmo problema.

Dez propriedades de wicked problems foram identificadas por Rittel e Webber (1973):

1. No existe uma formulao definitiva para um wicked problem. (There is no

definitive formulation of a wicked problem). O principal desafio de um wicked

problem a sua prpria formulao. Todos os problemas com a formulao bem

definida apresentam soluo, entretanto caso no haja uma formulao definitiva no

possvel chegar a uma nica soluo. Esse o principal motivo pelo qual no

possvel obter uma soluo nica para um wicked problem.

2. Wicked problems no tm um critrio de parada. (Wicked problems have no

stopping rule) Como em um wicked problem no possvel concluir a formulao

ideal do problema, no possvel definir quando se atingiu uma eventual soluo

ideal. Sendo assim, diferentemente de equaes matemticas, nas quais ntido

quando chegou-se a uma soluo ideal, o mesmo no ocorre com wicked problems.

3. Solues para wicked problems no so verdadeiras ou falsas, mas sim boas ou

ruins (Solutions to wicked problems are not true-or-false, but good-or-bad).

possvel dizer se uma frmula estrutural est presente em um composto qumico,

entretanto o mesmo no ocorre para wicked problems. H uma srie de grupos

envolvidos em um wicked problem, e esses grupos possuem diferentes opinies. Como

para nenhuma parte possvel comprovar se a soluo verdadeira ou falsa, o

mximo que se consegue chegar dizer se a soluo boa ou ruim.

4. No h um teste final nem um teste imediato para a avaliar as consequncias de

uma soluo de um wicked problem( There is no immediate and no ultimate test of

a solution to a wicked problem). Em problemas comuns h um grande controle sobre

as consequncias da soluo do problema, o que no ocorre com wicked problems.

Quando aplicadas, as solues de wicked problems geram uma onda de consequncias

que so difceis de serem avaliadas.

40

5. As solues de um wicked problem no tm margem para erros, pois cada

tentativa implica em consequencias significativas, que alteram o estado original

do problema (Every solution to a wicked problem is a one-shot operation;

because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts

significantly ). Diferentemente de uma simulao no computador na qual o

programados aprende com seus erros, com wicked problems as solues geram

consequncias que no podem ser revertidas.

6. Wicked problems no tm um determinado nmero de solues potenciais, e

tambm no apresentam um conjunto de operaes para serem incorporadas no

plano de ao(Wicked problems do not have an caumerable (or na exhaustively

describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible

operations that may be incorporated into the plan).Em wicked problems pode ocorrer

de no surgir nenhuma soluo potencial e tambm pode ocorrer de algumas solues

potenciais aparecerem. No h uma regra para isso, tudo depende do julgamento

realizado.

7. Todo wicked problem essencialmente nico (Every wicked problem is essentially

unique). Apesar de alguns problemas aparentarem serem parecidos, h sempre

variveis que fazem com que eles sejam bastante distintos. Por mais que haja dois

problemas que paream ser idnticos, se houver uma melhor investigao perceber-se-

que h alguns pontos que os tornam diferentes.

8. Todo wicked problem pode ser considerado como um sintoma de um outro

problema (Every wicked problem can be considered to be a symptom of another

problem). Sempre h um problema maior do que o problema a ser resolvido, o que

faz com que o problema a ser resolvido seja apenas um sintoma de um outro problema

maior. tambm importante ressaltar que quanto maior o nvel no qual o problema

est, mais complexo o problema se torna.

9. A existncia da discrepncia representando um wicked problem pode ser

explicada de diversas maneiras (The existence of a discrepancy representing a

wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation

determines the mature of the problems resolution). A escolha da explicao

determina a natureza da resoluo dos problemas. Um problema pode ser explicado

atravs de diversas maneiras. A pobreza, por exemplo, tem uma srie de explicaes

41

como a falta de escolaridade, o desemprego, a economia dentre outros. Cada

explicao gera uma ao diferente.

10. O planejador no tem o direito de errar (The planner has no right to be wrong).

Diferentemente da comunidade cientfica na qual erros so tolerados, em wicked

problems erros no so permitidos. A inteno no encontrar a verdade, mas sim

realizar melhorias. Desse modo os planejadores so responsveis pelas consequncias

de suas aes, pois caso seja aplicada uma soluo errada, pessoas sero afetada.

Sendo assim, Rittel e Webber (1973) construram as bases do wicked problem considerando

trs premissas principais. Essa base responsvel por auxiliar no entendimento dos wicked

problems. Sendo assim, atravs das trs premissas possvel obter um melhor entendimento

dos wicked problems

A primeira premissa proposta por Rittel e Webber (1973) afirma que nas respostas aos wicked

problems os profissionais devem manter o foco em formular o objetivo, e isso inclui

esclarecer o que ocorre atualmente com relao questo analisada e identificar como deveria

ser realizado. Para a realizao da primeira premissa eles propem uma sequncia de

atividades que so: clarificar o propsito de resolver o problema social; redefinir o problema

quando necessrio; e elaborar aes direcionadas ao objetivo de modo que o problema seja

resolvido.

A segunda premissa proposta por Rittel e Webber (1973) diz respeito definio do problema

e declarao de quais questes sociais so efetivamente problemas contraditrios para estes

profissionais. Essa segunda premissa est bastante relacionada com a etapa de identificar um

desafio estratgico, visto no Captulo 1.6.

Por ltimo, a terceira premissa est relacionada a repensar o contexto social como uma

multiplicidade de pblicos, onde o objetivo das diferentes partes interessadas muitas vezes

pode ser conflitante com outros grupos e, portanto, uma situao pode ser boa para um grupo

e pssima para o outro. Para esse caso em especfico eles afirmam que no existe uma teoria

que consiga agradar a todos os envolvidos; entretanto, os planejadores devem saber lidar com

essa situao. Um exemplo disso pode ser o metr. Para a construo da Linha 4 do metr

muitos estabelecimentos tiveram que ser desapropriados e os donos desses estabelecimentos

se sentiram prejudicados. Sendo assim, apesar do metr favorecer muitas pessoas, algumas

foram prejudicadas com a sua construo.

42

2.2. O Design para o Planejamento de Novos Produtos

O Design no planejamento de novos produtos tem como objetivo projetar objetos ou servios

que sejam de fcil entendimento para o usurio. Para isto, o designer pode-se utilizar de

tcnicas do Design para o planejamento de novos produtos no contexto de Design Thinking

como pode ser visto na Figura 11.

Figura 11 - Design para planejamento de novos produtos

Fonte: Autora

Norman (2002) considera que objetos bem projetados so objetos fceis de usar, enquanto

objetos mal projetados so difceis e frustrantes no uso. Neste contexto, um ponto que deve

ser explorado a visibilidade:ao projetar, deve haver a preocupao com a visibilidade.

Visibilidade indica a conexo entre a inteno de ao e as aes realmente tomadas. Um

exemplo apresentado pelo autor o telefone atual, que no tem a opo de chamada em

espera de uma maneira fcil de ver, o que o classifica como um objeto mal projetado. Outro

ponto a ser explorado o modelo conceitual, e um exemplo para isso a tesoura. Voc

consegue entender a tesoura porque a operao visvel e as implicaes da operao

tambm.

Para Norman (2002) o designer deve fazer com que o usurio saiba o que fazer e saiba

explicar o que est acontecendo. Para isto, sugere sete princpios que buscam transformar

tarefas difceis em simples:

43

1. Usar o conhecimento do mundo e o conhecimento prprio

Norman (2002) considera que as pessoas aprendem mais e se sentem mais confortveis

quando o conhecimento necessrio para uma tarefa est disponvel externamente. Porm, para

que o conhecimento seja utilizado necessrio que haja uma relao natural e fcil de ser

interpretada entre o conhecimento e a informao necessria.

2. Simplificar a estrutura das tarefas

Tarefas devem ter estruturas simples, diminuindo a quantidade de planejamento e resoluo

de problemas necessrios para a execuo da tarefa. nesse ponto que deve-se prestar

ateno no psicolgico das pessoas, no limite do quanto uma pessoa pode ter em sua memria

e no limite de quantos pensamentos uma pessoa pode ter por vez.

3. Tornar as coisas visveis: criar a ponte entre a execuo e a evoluo

Esse princpio diz que a execuo deve ser visvel para que as pessoas saibam que possvel e

que aes devem tomar para que isso ocorra. Tambm deve ter indicaes sobre o estado do

sistema que so instantaneamente percebidos e interpretados. Obviamente o sistema deve ser

visvel e fcil de interpretar.

4. Ter o mapeamento certo

De acordo com Norman (2002) preciso ter certeza que o usurio pode determinar a relao

entre:

a. As intenes e as aes possveis

b. Entre as aes e seus efeitos no sistema

c. Entre o estado do sistema atual e o que percebido por viso, som ou toque

d. Entre a percepo do estado atual e as necessidades, intenes e expectativas

do usurio

Um exemplo para esse princpio que o movimentos de um controle deve ser similar ou

anlogo operao esperada do sistema.

44

5. Explorar o poder das restries, tanto natural quanto artificial

Esse princpio est relacionado a utilizar quantas restries forem necessrias para que o

usurio s possa tomar um tipo de ao: a correta. importante ter o cuidado de projetar um

objeto no qual o usurio no possa tomar uma ao errada. (Norman, 2002)

.

6. Desenhado para erros

necessrio detectar todos os tipos de erro que podem ocorrer, pensando em que aes o

usurio pode tomar que resulte em uma ao errada. Entretanto muito importante detectar

todos os erros que o usurio pode cometer para que esses erros sejam corrigidos. (Norman,

2002)

7. Quando todo o resto falha, padronize

Quando no possvel desenhar sem mapeamentos arbitrrios, o ltimo passo padronizar.

Deve ser difcil conseguir um acordo entre todos, entretanto para essa situao a padronizao

deve ser realizada o mais rpido possvel. Apenas nos casos em que a padronizao a nica

sada, deve-se evitar a padronizao logo no incio, pois ela pode restringir boas solues.

possvel observar ento que algumas melhorias ocorrem devido a tecnologia e outras,

devido padronizao.

H alguns casos os quais necessrio fazer com que o objeto no seja fcil de usar. Imagine

no caso de um equipamento extremante perigoso, nesse caso tornar esse objeto difcil de

utilizar uma medida de proteo. Outro exemplo seria o de entradas secretas, se elas fossem

fceis elas perderiam o propsito. Apesar desses objetos terem o propsito de serem

projetados para serem difceis eles devem seguir as regras do design por duas razes. A

primeira razo deve-se ao fato de que normalmente h apenas uma parte difcil de utilizar, a

qual manter pessoas sem autorizao longe, as demais operaes devem ser fceis. A

segunda razo que apesar do seu trabalho ser fazer coisas difceis, voc deve saber como

fazer isso, e nesse caso as regras so teis.

Nem sempre o que parece ser simples fcil de usar. Um exemplo disso so os skates e as

pranchas de surf. Elas so simples, porm exigem muito treino para conseguir utiliz-las.

Norman (2002) diz que o sistema se torna complexo quando h mais de uma ao para cada

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controle. Se cada controle tivesse apenas uma ao possvel os sistemas no seriam

complexos. Entretanto se houver muitos controles o sistema tambm pode se tornar

complexo.

2.3. Planejamento de Produtos ou Servios

O planejamento de produtos ou servios est relacionado com a Engenharia de Produo e

contribui com o Design Thinking principalmente atravs da viso de processos e da viso

holstica. Sua contribuio para o Design Thinking pode ser observada na Figura 12.

Figura 12 - Planejamento de produtos ou servios

Fonte: Autora

De acordo com Rozenfeld (2006) para que o processo de desenvolvimento de produto obtenha

sucesso necessrio que o prprio processo se torne mais visvel s pessoas envolvidas nele.

Para tornar o desenvolvimento de produtos um processo estruturado necessrio incorporar

ao mesmo um modelo, conhecido como modelo de referncia.

Rozenfeld (2006) prope ento trs macrofases: Pr-Desenvolvimento, Desenvolvimento e

Ps-Desenvolvimento. O que determina o fim de cada fase a entrega de resultados referentes

a essa fase, e aps a entrega dos resultados as fases no podem mais ser alteradas a no ser

por um processo de mudana controlado onde o impacto da mudana dever ser estudado e

informado a todos os envolvidos e afetados com aquele resultado. O fim das fases

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determinado atravs da reviso Gates. O problema da utilizao de Gates que a avaliao de

todos os projetos realizada da mesma forma, sendo que pode haver projetos muito distintos

em uma empresa.

Figura 13 - Macrofases do Desenvolvimento do Produto

Fonte: Rozenfeld (2006)

Para maior adequao do modelo aos diversos tipos de organizao deve ser realizada a

identificao de papis, que so: membros da diretoria, gerente funcional, responsvel pela

engenharia, gerente de projetos, especialistas, parceiros, time de planejamento estratgico de

produto, time de desenvolvimento, time de avaliao e time de acompanhamento do produto.

No necessrio que a organizao aloque um funcionrio para cada papel, h empresas nas

quais um funcionrio exerce mais de um papel. O importante que todos os papis sejam

exercidos, (ROZENFELD, 2006).

Na macrofase de Pr-Desenvolvimento necessrio considerar a Estratgia Competitiva. Uma

empresa pode fabricar diversos produtos que utilizam a mesma tecnologia, entretanto ela pode

ter clientes bem distintos. Com clientes distintos a gesto dos produtos no a mesma,

portanto para cada tipo de cliente ela tem uma estrutura organizacional distinta, denominada

unidade de negcio. A macrofase Pr-Desenvolvimento dividida em duas fases,

Planejamento Estratgico de Produtos (na qual as informaes contidas nas Estratgias

Competitivas e da Unidade de Negcio so transformadas em Plano Estratgico do Produto) e

Planejamento do Projeto (a qual se inicia quando se aproxima a data prevista para a execuo

de um dos projetos de Plano Estratgico de Produtos, sendo responsvel pela definio do

escopo e planejamento macro do projeto). O Pr-Desenvolvimento importante, pois faz com

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que o desenvolvimento de novos produtos de uma empresa no se limite apenas opinio do

cliente. Ao se basear apenas na opinio de um cliente a empresa corre o risco de sair de sua

meta ou at mesmo de deixar escapar oportunidade de desenvolver produtos que iro

contribuir com a empresa no longo prazo, (ROZENFELD, 2006).

Ainda de acordo com Rozenfeld (2006), na fase inicial de Desenvolvimento onde as

incertezas so maiores e o nmero de decises tambm. Apesar de haver grande planejamento

nessa parte, mudanas ainda podem ocorrer devido ao grau de incertezas. O importante

fazer com que elas ocorram no incio do desenvolvimento, implicando em menos custos

adicionais. A primeira etapa do Desenvolvimento consiste em obter um entendimento comum

sobre o plano de projeto. Ela consiste, ento, em identificar as pessoas envolvidas em todo o

ciclo de vida do produto e levantar quais so as suas necessidades. A partir das necessidades,

as especificaes-metas do produto so identificadas e documentadas. Com base nas

especificaes-meta ocorre o estabelecimento das estruturas funcionais do produto, o que diz

quais funes o produto deve possuir para atender aos requisitos das pessoas envolvidas. O

time de desenvolvimento comea a desenvolver as solues possveis e, ento, a melhor

soluo selecionada. As solues so detalhadas em informaes tcnicas, as quais so

reunidas na concepo do produto para avaliao econmico-financeira. Trabalhando-se na

Engenharia Simultnea ocorre o detalhamento de informaes e especificaes do produto

paralelamente aos projetos conceituais e inicia-se o processo de Projetar-Construir-Testar-

Otimizar o produto at a sua homologao.

Muitos consideram a macrofase de Desenvolvimento como o fim, entretanto importante

realizar a macrofase de Ps-Desenvolvimento para que ocorra uma gesto de conhecimento

adequada e, assim, evite danos empresa. O acompanhamento recebe todas as informaes

dos processos envolvidos com o produto e processa essas informaes, acionando os

processos de apoio correspondentes de melhoria do processo de desenvolvimento do produto

quando necessrio.

2.4. Design Thinking

Aps a apresentao dos conceitos dos wicked problems, do Design para planejamento de

novos produtos e do planejamento de produtos ou servios, o conceitos de Design Thinking

sero abordados. O Design Thinking uma metodologia utilizada para a resoluo de wicked

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problems e trata-se de uma metodologia bem completa, pois utiliza a viso holstica e focada

em processos oriunda do planejamento de produtos ou servios e tambm utiliza uma viso

focada nas necessidades dos consumidores que oriunda do design para planejamento de

novos produtos. A relao entre o Design Thinking e os demais conceitos pode ser vista na

Figura 14.

Figura 14 - Design Thinking

Fonte: Autora

Buchanan (1992) diz que o Design uma atividade surpreendentemente flexvel e que no h

uma nica definio que consiga abranger adequadamente a diversidade de ideias e mtodos

reunidos. A variedade de pesquisas relacionadas a esse tema sugere que o Design continua se

expandindo em significados e conexes, revelando dimenses inesperadas na prtica, assim

como seu entendimento. Buchanan (1992) considera que o Design Thinking segue essa

tendncia no sculo XX, onde o design cresceu de uma atividade de troca para uma profisso

segmentada e finalmente para um campo de pesquisa tcnica, sendo agora reconhecido como

uma nova arte liberal de cultura tecnolgica. Pode parece incomum falar de Design enquanto

uma arte liberal mas, de acordo com Buchanan (1992), a arte liberal est passando por uma

revolucionria transformao na cultura do sculo XX e o Design uma das reas nas quais

essa transformao contundente.

De acordo com Buchanan (1992) os assuntos em geral eram explorados utilizando mtodos

progressivamente mais refinados, e novos assuntos eram adicionados de acordo com o avano

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do conhecimento. O crculo de aprendizado fora ento dividido e subdividido at que

restassem diversas especializaes. Apesar dessas especializaes contriburem bastante para

o avano do conhecimento, elas tambm contriburam para a fragmentao, apresentando um

escopo cada vez mais estreito e se tornando cada vez mais numerosas. A procura por

disciplinas integradoras tornou-se ento um tema central da vida prtica e intelectual do

sculo XX. Essas disciplinas so importantes para a ampliao do conhecimento de forma

sensata para alm da biblioteca ou do laboratrio, de uma maneira que se possa servir ao

propsito de enriquecer a vida humana.

A imerso do Design Thinking no sculo XX importante para esse contexto. Buchanan

(1992) diz que deve-se utilizar o Design Thinking para a compreenso das novas artes liberais

da cultura tecnolgica pois ela possibilita uma integrao concreta de conhecimento que

combina teoria com a prtica para novos fins produtivos.

Ainda de acordo com Buchanan (1992), h quatro grandes reas nas quais o design

explorado tanto por profissionais de Design como por outras pessoas que no so

necessariamente designers. A primeira rea a rea de comunicaes simblicas e visuais, e

essa rea inclui no apenas o tradicional trabalho de design grfico de produo de livros e

revistas como tambm comunicao atravs de fotografia, filme e televiso. Esta rea est

rapidamente se envolvendo em problemas de comunicao, ideias e argumentos atravs da

sntese de palavras e imagens que est transformando a cultura terica do passado. A segunda

rea a rea dos objetos materiais, a qual inclui tanto o tradicional conceito para a forma e

aparncia dos produtos do cotidiano (como roupas, mesa, sapato dentre outros) como a

expanso para a interpretao diversa das relaes fsicas, psicolgicas, sociais e culturais

entre os produtos e os seres humanos. Esta rea est se desenvolvendo na explorao dos

problemas que o ser humano encontra ao utilizar os produtos. A terceira rea o design das

atividades e dos servios organizados, o que inclui a tradicional preocupao com a logstica.

Essa rea sofreu expanso, e agora se preocupa tambm com um processo de deciso lgico e

com o planejamento estratgico, o que est rapidamente evoluindo para como o Design

Thinking pode contribuir positivamente para viabilizar boas experincias em situaes

concretas, tornando essas experincias mais satisfatrias, inteligentes e significativas. Por

ltimo, a quarta rea o design de sistemas ou ambientes complexos para viver, trabalhar,

jogar e aprender. Essa rea inclui o tradicional conceito de sistemas de engenharia, arquitetura

e planejamento urbano e se expandiu, ela est cada vez mais preocupada em explorar a funo

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de sustentabilidade, desenvolvimento e integrao ente os humanos em amplos ambientes

ecolgicos e culturais.

De acordo com Buchanan (1992), olhando para essas quatro reas tentador identificar e

limitar profissionais especficos para cada rea, mas essa tarefa no a mais adequada. As

reas so definidas como atributos de inveno, lugares nos quais podem ser feitas

descobertas sobre dimenses do Design Thinking atravs da reconsiderao de problemas e

solues.

J segundo Brown (2008), o Design Thinking uma metodologia que combina atividades de

inovao com a preocupao com as necessidades do usurios. Desta forma a inovao

complementada por um entendimento mais aprofundado que adquirido atravs da

observao do que as pessoas querem e necessitam em suas vidas, e do que elas gostam ou

no de algum produto ou processo.

Um exemplo sobre o uso desta abordagem o caso de Thomas Edison que uniu o senso de

negcios com o seu lado cientista. As mudanas promovidas por Thomas Edison modificaram

o modelo da poca, de modo que o modelo de gnio inventor individualista passou a adotar

uma abordagem de inovao baseada em equipes. Alm de incluir diferentes vises atravs do

trabalho em equipe, h tambm um aspecto importante que corrobora com a ideia de que a

abordagem de Thomas Edison o embrio do Design Thinking, a mudana nos objetivos dos

processos. Com este modelo diferente, os experimentos e prottipos passaram a no apenas

testar hipteses pr-concebidas, mas tambm se tornaram uma ferramenta para aprender.

(BROWN, 2008).

Segundo Brown (2008), historicamente o design vem sendo tratado como etapa final no

processo de dese