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FRAZIER, G. Organizing and Managing Channels of Distribution. Journal of the Academy of Marketing Science. v. 27, n. 2, p. 226-240, 1999.

TRADUÇÃO LIVRE

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Durante as últimas três décadas, grandes avanços foram feitos em nossa

compreensão de como as empresas devem organizar e gerir os seus canais de

distribuição. Ainda assim, mal tocou a superfície de todas as questões gerenciais que precisam ser abordadas. Uma variedade de necessidades de investigação ainda existem sobre construções e questões analisadas na pesquisa anteriores

sobre os canais. Além disso, muitas questões de importância gerencial relativas à organização e gestão de canais de distribuição não receberam atenção na

pesquisa empírica. O objetivo deste artigo é fornecer uma perspectiva sobre como as pesquisas sobre os canais deve prosseguir no futuro para promover o maior progresso. Espera-se que o artigo vai ajudar a moldar o futuro direção do

pensamento de marketing no que diz respeito aos canais de distribuição e seu domínio fundamental.

INTRODUÇÃO Excelente progresso foi feito na nossa compreensão das relações

comportamentais em canais de distribuição desde os primeiros grandes estudos empíricos foram publicados na área no início de 1970 (cf. E1-Ansary e Stern 1972; Hunt e Nevin 1974; Lusch 1976; Rosenberg e Stern 1971). O conhecimento

que acumulou sobre a forma como é então aplicada, como o controle do canal de relacionamento é facilitada, e que o conflito intracanal e satisfação membro do

canal são baseados em é impressionante. Os recentes esforços para compreender melhor como, desenvolver relacionamentos de canal longo prazo fortes - incluindo o impacto de confiança, comprometimento e normas relacionais na interação

canal - são dignos de nota (de Anderson e Narus 1990; Anderson e Weitz 1992; Heide e John. 1992; Morgan e Hunt 1994). Além disso, alguns progressos foram

feitos em nossa compreensão das decisões organizacionais relacionadas com a integração vertical, a utilização de vários canais, a intensidade de distribuição e estruturação burocrática (cf. Anderson 1985; Dutta, Bergen, Heide e John 1995;

Dwyer e Welsh 1985 ; Fein e Anderson 1997; Frazier e Lassar 1996; e John Weitz, 1988). Enquanto a base de conhecimento existente fornece uma base razoável,

uma variedade de questões ainda existem sobre construções e questões analisadas na pesquisa anterior. O papel do poder nas relações de canal é muitas

vezes confundida. Esforços de monitoramento entre empresas mal foram afetadas por diante. Poucas das diferentes facetas da comunicação entre empresas foram examinados em profundidade (cf. Mohr e Nevin 1990). Conflitos entre canais e

seu impacto sobre relacionamentos de canal de longo prazo têm sido largamente ignorados nos últimos tempos. O paradigma de marketing de relacionamento

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aplicado aos canais de distribuição tem sido empurrado além de seus limites naturais. Os fatores importantes que possam moldar integração de canais de

distribuição, intensidade e estruturação burocrática permanecem inexplorados. A utilização e a gestão de múltiplos canais foram mal tocado por diante. Processos de distribuição física e tecnologias não receberam a devida atenção na pesquisa

sobre a organização e gestão do canal. Além disso, muitas questões gerenciais importantes relativas à organização e gestão de canais de distribuição ainda não foram abordadas na pesquisa

empírica sobre os canais. Entre os mais importantes destas questões são (1) como a alocação de recursos para canais deve ser feita em todos os

mercados globais de produtos; (2) como funções são divididas e compartilhadas entre os membros do

canal; (3) qual a combinação de empurrar e puxar estratégia é apropriada

para empresas que utilizam canais indiretos; (4) quando e como a Internet deve ser usado como um canal de

distribuição de vendas; (5) como a coordenação é alcançada entre os distribuidores em redes

de abastecimento integrados; (6) como metas são estabelecidas, os planos são desenvolvidos, e o

desempenho é avaliado entre canal membros; e (7) como distribuidores devem operar seus negócios.

Tendências de negócios em todo o mundo - incluindo a fragmentação do

mercado, as barreiras reduzidas à concorrência livre e aberta, as iniciativas de one-stop shopping1 em mercados de consumo e de negócios, consolidação da indústria, e a rápida adoção de novas tecnologias - estão ampliando a

importância destas questões gerenciais e a necessidade de pesquisá-los. Qualquer tendência de negócios que influencia as preferências do cliente final para produtos e serviços e capacidade membros do canal para servir eficazmente

os clientes finais irá afetar diretamente a organização e gestão de canais de distribuição.

O objetivo deste artigo é fornecer uma perspectiva sobre como a pesquisa da organização e gestão de canais de distribuição deve prosseguir no futuro para promover o maior progresso. Uma maneira de potencialmente alcançar este fim

seria integrar várias teorias (por exemplo, a teoria da troca, análise de custos de transação, teoria e rede social) e desenvolver um quadro conceitual com

propostas precisas e testáveis. No entanto, essa abordagem seria limitar a amplitude das questões de pesquisa sobre organização e gestão de canais que poderiam ser abordadas. Portanto, uma abordagem alternativa foi feita. Em

primeiro lugar, com base na minha compreensão da literatura e suas limitações, necessidades de investigação importantes foram identificados relativos a construções e questões analisadas na pesquisa canais anterior. Em segundo

lugar, com base na minha compreensão do que foi examinado até agora em relação às questões gerenciais que os fabricantes e intermediários enfrentam na

organização e gestão de canais, novas questões foram identificadas na necessidade urgente de investigação. Experiências recentes de consultoria com empresas como a Anheuser-Busch, Coca-Cola, Hasbro, Hewlett-Packard, a

1 ONE STOP SHOPPING: a provisão de tudo que um consumidor pode precisar em um único

lugar.

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Honeywell, a Micron Electronics, Samsung e Texas Instruments em uma variedade de mercados globais contribuiu para a minha compreensão das

questões gerenciais que precisam de atenção. Espera-se que o artigo irá estimular uma série de pesquisas sobre canais de distribuição e ajudar a orientar da futura direção do marketing quando for pensar em canais de distribuição.

AS NECESSIDADES DE INVESTIGAÇÃO NA LITERATURA EXISTENTE Poder entre empresas2

Poder permanece uma construção mal entendido na pesquisa canais de

distribuição. A confusão ainda existe entre os de energia, comunicação e construções de controle em um sentido tanto conceitual e operacional. Em grande parte por causa desta confusão, muitos pesquisadores que abraçam o

paradigma de marketing de relacionamento têm criticado o poder como tendo efeitos negativos sobre relacionamentos de canal. Morgan e Hunt (1994) poder

associado com relacionamentos de canal "doentes e disfuncionais", e confiança e compromisso com relacionamentos saudáveis e funcionais. Eles concluem, "Poder, então, como o comportamento oportunista, nos ajuda a entender falhas

de marketing de relacionamento" (p. 34). Weitz e Jap (1995) colocam poder associado com o controle autoritário e indicam que, como marketing de relacionamento tem precedência, as empresas estão confiando cada vez menos no

poder como um mecanismo de coordenação (ver também Gundlach, Achrol, e Mentzer 1995; Hallen, Johanson e Seyed- Mohamed 1991). Na verdade, a

tendência atual em pesquisa em canais é evitar o uso do termo poder em tudo e se concentrar no replaceability3, dependência, ou magnitude interdependência e assimetria. Apenas quando interdependência assimetria é alta potência é

discutido na forma de uma vantagem poder para a empresa menos dependente. O poder de uma empresa em um canal de relacionamento diádico4 é o seu

potencial de influência sobre a outra crenças, atitudes e comportamentos de outra firma. Este potencial está vinculado a dependência da outra empresa ou a necessidade de manter a relação de canais para atingir os objetivos desejados

(Frazier 1983a). Quando cada empresa possui um alto nível de dependência em um canal de relacionamento diádico, é rico em magnitude e simétria. Nesses casos, cada empresa goza de um alto nível de poder e os laços entre as empresas

deve ser razoavelmente forte. Tais relações não estão doentes ou disfuncionais - muito pelo contrário. Alta potência conjunta é susceptível de promover a

confiança, comprometimento e comportamento relacional por causa dos interesses comuns, atenção e apoio encontrado em tais relacionamentos de canal (cf. Gundlach e Cadotte 1994; Kumar, Scheer, e Steenkamp 1995b; Lusch e

Brown 1996) . Quando cada empresa possui um baixo nível de dependência em um canal

de relacionamento diádico, a interdependência é baixa em magnitude. Cada empresa tem baixo consumo de energia. O fato de que os níveis de dependência são simétricas tem pouca influência por causa da baixa magnitude da

interdependência. Em tais casos, a quantidade de atenção e suporte que cada

2 Palavra do original em ingles: INTERFIRMS: occurring between two or more companies (ocorre

entre duas ou mais companhias) usei entre empresas, quando aparece interfirm. 3 REPLACEABILITY: substituibilidade, para assumir o antigo papel, posição ou função de; substituir por (uma pessoa ou coisa) 4 DIÁTICO: referente a díada ou díade.

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empresa dá ao outro é provável que seja muito baixa. O compromisso é susceptível de ser reduzido, enquanto a confiança é provável de ser constrangida

por oportunidades limitadas para a interação entre o pessoal de fronteira. Enquanto cada empresa reconhece corretamente a natureza inerente de tais relações, elas podem funcionar bastante bem, sem problemas. Se, no entanto,

uma ou as outras empresas começam a fazer exigências que não são realistas, tais relações podem tornar-se disfuncionais. Mas isso é devido à falta de interdependência e, portanto, poder, não a presença de alta potência.

Quando uma empresa é altamente dependente de um canal de relação de díade e o outro tem uma baixa dependência, a interdependência assimetrica será

alta. A sabedoria convencional sugere que os interesses divergirão em tais relações e da empresa com a vantagem de poder baseado na dependência menor irá agir de forma egoísta fazendo pressão na outra empresa (cf. Anderson e Weitz

1989, 1992; Heide 1994). O desenvolvimento de contratos normativos pode ser impedida em tais casos (Lusch e Brown, 1996). No entanto, algumas evidências

sugerem que a cooperação a longo prazo é importante bem como normas de equidade existirem no sistema do canal. As empresas com vantagens de poder tentarão moldar relacionamentos fortes e eficazes, em vez de pressionar as

empresas associadas para maximizar interesses egoístas (cf. Frazier e Summers 1986 ; Ganesan 1993; Kumar, Scheer, e Steenkamp 1995a). As questões levantadas acima necessitam ser mais exploradas. A chave

para a investigação de alta qualidade sobre o poder é defini-lo conceitualmente como um "potencial de influência." Alguns têm definido poder como a capacidade

de obrigar o cumprimento, sugerindo que poder, coerção e pressão são uma mesma coisa. Morgan e Hunt (1994) vista poder desta forma e estado,

Para muitos acadêmicos, bem como para a maioria dos praticantes, o termo

implica poder, ou pelo menos fortemente conota, coerção, ou seja, fazer isso ou outra coisa. Se a pessoa não tem a capacidade de forçar o cumprimento,

em seguida, pode-se dizer que têm algum grau de influência, mas não um

verdadeiro poder. Para esses acadêmicos e profissionais, o poder não coercitivo é na melhor das hipóteses um non sequitur5 e na pior das

hipóteses um oxímoro6. (P. 33)

Muitos acadêmicos e profissionais podem pensar em poder e força ou

coerção como sendo sinônimos. Uma palavra como poder evoca imagens

negativas para muitos em nossa sociedade por uma variedade de razões. Tal visão, no entanto, não fornece nenhuma justificativa para se definir poder como um constructo7 na pesquisa acadêmica. Constructos representam os blocos de

construção básicos de pesquisa acadêmica. Constructos são abstrações destina-se a ajudar-nos a entender melhor o mundo e os comportamentos que ocorrem

dentro dele. Poder deve ser definido e examinados de modo a enriquecer o nosso entendimento das interações comportamentais e os resultados entre membros de canal. Definindo como um poder potencial de influência, que é, aliás, a visão

5 NON SEQUITUR é uma expressão latina (em português "não se segue") que designa a falácia

lógica na qual a conclusão não decorre das premissas 6 OXÍMORO: figura em que se combinam palavras de sentido oposto que parecem excluir-se

mutuamente, mas que, no contexto, reforçam a expressão (p.ex.: obscura claridade, música

silenciosa); paradoxismo. 7 CONSTRUCTO: construção puramente mental, criada a partir de elementos mais simples, para

ser parte de uma teoria.

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predominante na pesquisa de canais existentes, é claramente superior à definição de pressão ou coerção, pois permite uma separação clara entre a posse, uso ou

aplicação, e os efeitos de poder (ver Frazier 1983b; Frazier e Antia 1995). O valor desta distinção é evidente em muitos estudos de canal, em que o poder de uma empresa foi encontrado para ser inversamente relacionada com o uso de coerção

(cf. Frazier e Rody 1991; Frazier e Summers 1986; Ganesan 1993; Gundlach e Cadotte 1994). Estudos que encontram uma associação positiva entre o poder e uso da coerção têm sido estudos de laboratório ou de campo, em que

efetivamente existem jogos de soma zero entre os membros do canal, com a cooperação de longo prazo tendo pouca influência (cf. Dwyer e Walker 1981;

Frazier, Gill, Kale e 1989). Espero pesquisadores de canal irão considerar estes pontos antes de saltar para a presunção de que o poder é uma força negativa a ser protegida contra todo

custo. Alta potência conjunta serve como base subjacente8 de fortes relacionamentos de canal, incluindo normas relacionais fortes e altos níveis de

compromisso entre empresas. Monitoramento os Membros do canal

O fato de empresas como McDonald e Holiday Inns enviam funcionários sem aviso prévio para diferentes locais intermediários para monitorar seu desempenho (ou seja, os clientes do mistério e travessas de mistério) tem sido

discutida na área de canais por algum tempo. Os custos associados ao acompanhamento são parte dos custos de governar relacionamentos de canal em

curso, ou seja, os custos de transação (cf. Williamson, 1985). Apesar da importância da monitoramento, com o melhor de meu conhecimento, Bello e Gilliland (1997) são os primeiros a examiná-la

explicitamente em um grande estudo canais. Acham que os esforços dos fabricantes dos EUA para monitorar indicadores de resultados distribuidor estrangeiro (por exemplo, o volume de vendas, a penetração de novos produtos do

mercado) estão positivamente relacionados ao desempenho do distribuidor. Sabendo que um fabricante precisa manter o controle de certos resultados de

desempenho, um distribuidor pode ser propenso a concentrar mais atenção e recursos em atingi-los. Além disso, o feedback pode ser dado como resultado de esforços de monitoramento que auxilia o desempenho da empresa.

Claramente, muito mais precisa ser feito. O que precisa ser monitorado através de diferentes relacionamentos de canal e contextos é uma questão

importante. Comportamentos, bem como resultados de desempenho vão precisar de atenção em muitos casos, especialmente onde os intermediários têm a intenção de adicionar valor considerável para o produto principal (cf. Celly e

Frazier 1996). Além disso, as empresas podem monitorar membros do canal associados através de uma variedade de meios, tais como através da utilização de pessoal de fronteira, a transferência eletrônica de ordens e outras informações,

pesquisas e-mail para clientes, feedback dos clientes em sites, e tele marketing . Os meios e combinações de monitoramento que fazem mais sentido em diversas

condições precisam ser examinados. Como a construção de relacionamento, ou a falta dela, monitoramento é uma questão importante. Uma vantagem da construção de fortes parcerias de canal pode ser que o controle explícito e seus

custos associados não são necessários, pelo menos em qualquer grau (cf. Kollock

8 SUBJACENTE: que não se manifesta claramente, ficando encoberto ou implícito.

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e O'Brien 1992). Canal de comunicações

Tal como indicado por Mohr e Nevin (1990), uma variedade de diferentes facetas de comunicação entre empresas existem, incluindo a quantidade, em

direção a, forma e conteúdo de comunicações. Até agora, o "conteúdo" dimensão tem sido enfatizado na literatura sobre canais na forma de estratégias de influência entre empresas, isto é, os meios de comunicação utilizados pelo

pessoal da empresa na aplicação de seu poder (cf. Boyle, Dwyer, Robicheaux, e Simpson 1992; Frazier e Summers 1984; Johnson, Sakano, Cote, e Onzo 1993).

A "quantidade" na dimensão da comunicação entre empresas também foi examinado em alguns estudos (cf. Anderson e Narus 1990; Anderson e Weitz 1989, 1992).

Comunicação entre empresas deve ser estudado em profundidade muito maior no futuro. Cada faceta de comunicação entre empresas precisa de atenção,

incluindo sua direção. Estratégias de influência entre empresas são merecedores de mais investigação, especialmente em termos de como eles são usados em conjunto com o outro. No entanto, examinando o conteúdo de outras

comunicações entre os membros do canal que envolvem esforços de planejamento conjunto, avaliações de desempenho e esforços de coordenação baseadas em comportamento baseado em resultados e parece mais importante. Além disso, a

investigação deve ser conduzida em como comunicações entre empresas membros do canal influenciam na formação crença-attitude-intenção em relação

a programas de canais individuais e a adoção de novos produtos (cf. Frazier e Sheth, 1985). Podemos aprender muito a partir do consumidor e pesquisa de comportamento de compra organizacional no processamento de informações e

tomada de decisões no processo de decisão. A partilha de informações entre os membros do canal foi praticamente ignorado. Inteligência pode ser pensado como informação sobre o mercado

processado e retidos pelos membros de canal que poderia potencialmente reduzir a tomada de decisão incerteza (cf. Huber 1990). Os membros do canal com

melhor inteligência do que os seus concorrentes deve ser mais orientada para o mercado e desfrutar de uma vantagem em ambas as estratégias de formação e implementação de marketing (cf. Jaworski e Kohli 1993). É necessária

investigação na identificação de fatores que facilitam a partilha de informações entre os membros do canal, a montante ea jusante.

A influência da partilha electrónica de vários tipos de dados e informações sobre relacionamentos de canal precisa ser examinado também. Altos níveis de intercâmbio eletrônico de dados estão transformando a natureza de muitos

relacionamentos de canal e são fundamentais para o sucesso da resposta eficiente do consumidor (ECR) sistemas, como o implantado pela P & G com muitas redes de varejo (cf. Stern, E1- Ansary, e Coughlan, 1996). Partilha

electrónica entre os membros do canal pode ser especialmente crucial para os sistemas de canais que enfrentam alta incerteza ambiental e competição. Sob tais

condições, a necessidade de dados atuais e de inteligência é suscetível de ser grande. Enquanto partilha electrónica de dados e inteligência levou a um reforço de

muitos relacionamentos de canal, muitos fabricantes têm tentado substituir tal tecnologia para o pessoal de fronteira, numa tentativa de reduzir os custos de

venda e de coordenação. Essa estratégia de redução de custos pode ser

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apropriado em certas condições, mas é suscetível de conduzir a relacionamentos de canal mais fracos. É necessária investigação que explora como a adoção de

novas tecnologias em conjunto com outras decisões dentro da empresa afeta a força dos relacionamentos de canal. Controle de canal

Controle de uma empresa em um canal de relacionamento reflete o seu impacto real na tomada de decisão e comportamento de uma empresa associada.

Uma série de estudos na década de 1970 e 1980 examinou a construção de controle, mas a maioria foi impedida por problemas de medição, sendo uma

exceção Anderson, Lodish, e Weitz (1987). Medidas de controle atribuídas parecem ser problemáticas devido a preconceitos de percepção e processos de atribuição. Um agente pode atribuir um elevado nível de controle para um

principal com base na utilização deste último de coerção, mas o controle real que de principal pode ser baixo porque a coerção pode ter pouco efeito (ver Lusch e

Brown 1982 para mais explicações). A construção de controle tem sido amplamente ignorado em canais de recentes pesquisas. A construção controle merece investigação adicional, mas somente se são

desenvolvidos melhores medidas. Uma abordagem seria para coletar dados de empresas sobre o envolvimento real membros do canal em programas patrocinados e iniciativas de canal. Por exemplo, a Coca-Cola pode ter um

programa na China para obter mais refrigeradores e máquinas de venda automática colocados em locais de varejo dentro de 234 cidades com mais de 1

milhão de população. Pode-se reunir dados de Coca-Cola pessoal de fronteira na reação e apoio dos primárias associadas e atacadistas secundárias na execução do programa. Como outro exemplo, pode-se coletar dados de McDonald em que

os franqueados realmente adotam novos programas promocionais. Em uma trilha um pouco diferente, "sistemas de controle" estão agora recebendo atenção na literatura de marketing, com base na teoria da agência e

pesquisa de controle organizacional (cf. Jaworski 1988; e John Weitz, 1989). Deve-se tomar cuidado na aplicação de conceitos sobre o controle

intraorganizacional às relações interorganizacionais, como relações de autoridade formais não são quase tão forte no segundo. Na verdade, o sistema de controle de terminologia é um pouco enganador em um cenário de canais. Influência tentar

ganhar o controle é uma coisa. Ganhar o controle real é outra. Ainda assim, pode ser útil pensar em um sistema de controle em um canal

de distribuição como o conjunto de acordos, programas e interações utilizados por uma empresa em uma tentativa de moldar as estratégias e ações dos membros associados na cadeia de valor. A intenção é ganhar o controle, mesmo

que isso não seja realizado em muitos casos. Em trocas de mercado, o mecanismo de preços pode ser o único componente dos sistemas de controle das empresas (cf. Stern e Reve 1980). Em outras formas de intercâmbio, pode ser

utilizada uma matriz complexa de diferentes ferramentas-alavancas. As empresas podem contar com um mix de contratos, preços e programas de crédito (por

exemplo, descontos, garantias funcionais margem, namoro prolongado), programas promocionais (por exemplo, fundos de desenvolvimento de mercado, programas de cooperação, programas de incentivo ou spiff, abatimentos de

volume ganhos, finais promoções -customer), auxiliares de merchandising, programas de treinamento e programas de recompra de ações de inventário, entre

outros componentes. A questão-chave torna-se o que os componentes devem ser

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parte de um sistema de controle para as empresas. Sem dúvida, o trabalho precisa ser feito em dimensionalizar uma

construção tão complexa. Por exemplo, verifica-se que os diferentes sistemas de controle podem ser contrastados com base na sua largura (número de componentes), a profundidade (número de elementos por componente), e a

utilização ou a aplicação (como muitas vezes os componentes são colocados em pleno uso na cadeia de valor) . Fatores na indústria, díade, e nível de rede são susceptíveis de ter uma influência sobre essas dimensões. Sistemas de controle

de canal e sua composição são tópicos muito quentes entre as empresas líderes na atualidade.

Conflito de canal

Junto com o poder, o constructo conflito recebeu uma boa dose de atenção

na pesquisa de canais em 1970 e 1980. O quadro processo de conflito (Pondy 1967) tem sido a base conceitual subjacente para a maioria desses estudos.

"Parece-nos preferível para ler o conflito de canais como um processo que evolui de um estado latente de incompatibilidade para manifestar conflito com os resultados de conflito ou rescaldo9" (Brown and Day 1981: 264). No entanto, o

conflito nunca foi examinado como um processo. De fato, poucos estudos têm procurado examinar mais de um estado de conflito (cf. Etgar 1979; Frazier e Rody I991; Stern, Sternthal, e Craig, 1973). Ultimamente, o conflito tem recebido pouca

atenção na literatura sobre canais, em parte, baseado na influência do paradigma de marketing na relação de campo.

O conflito é um constructo importante para estudar em qualquer tipo de relação de troca. No futuro, os pesquisadores do canal devem sondar mais profundamente a essência do processo de conflito. "Traçando uma crise através

das fases de interação de conflitos, com especial atenção para o conteúdo da comunicação e os fluxos, seria fundamental para a compreensão do desenvolvimento e impacto dos conflitos" (Rosenberg e Stern, 1971: 442). Em

relações de troca simples, com pouca interação, é improvável que ocorra em qualquer grau de conflito entre empresas. Em contraste, onde existe uma troca

complexa e onde ocorre a interação considerável, conflito e cooperação são susceptíveis de coexistir. De fato, porque os problemas de domínio e jurisdicionais são muitas vezes criados quando os membros do canal trabalham

em estreita colaboração, se qualquer conflito ou cooperação está ausente, a relação pode não ter a capacidade de desenvolver operações eficazes (cf. Alter

I990). O conflito é, pelo menos em parte, uma propriedade de processos de trabalho e deve ser analisado como tal. Visualização e análise de conflito desta forma podem nos ajudar a compreender melhor os seus efeitos funcionais e

disfuncionais, sobre as quais temos muito pouco conhecimento na atualidade. Contrato Concepção e Execução

Lusch e Brown (1996) ressaltam a importância de examinar os contratos em canais de distribuição:

O estudo conceitual e empírico dos contratos que regem as relações

de negócios é uma área importante de investigação em canais de

marketing de pesquisa. Esta área também é gerencialmente importante, porque a utilização abusiva de contratos poderia criar

9 RESCALDO: calor refletido de uma fornalha ou de um incêndio.

9

conflito irreconciliável e outras formas de comportamento

disfuncional que poderia em última análise, prejudicar o desempenho de algum membro do canal. (P. 19)

Com base em uma estrutura de agência de teoria, pesquisa por Jeuland e Shugan 1983, Lal (1990), e Moorthy (1988) concentra-se em alinhar os incentivos membro do canal através de vários mecanismos contratuais. Ao implantar os

contratos de direito, referido como contratos de "auto-aplicação" em relacionamentos de canal diádicas, nenhuma empresa pode ter o incentivo para

desviar-se dos termos contratuais e a coordenação do canal é facilitada como resultado. Lusch e Brown (1996) descobriram que a estrutura de dependência do canal de relacionamento influencia o uso de contratos explícitos e normativos, e

que os contratos normativos parecem facilitar o comportamento na troca relacional e o desempenho intermediário. Os resultados empíricos em Heide, Dutta, e Bergen (1998) indicam que as empresas são mais propensos a exigir

negociação exclusiva quando há potencial que outros fabricantes podem livremente dos serviços que prestam. Junto outro sentido, Dutta, Bergen, e John

(I994) e Bergen, Heide e Dutta (1998) Centro, relativa ao respeito dos contratos de canal de uma perspectiva de economia dos custos de transação. Suas descobertas sugerem que as práticas de aplicação são mais rigorosas quando a

importância dos serviços do agente, as margens dos agentes, e compromisso diretor para o canal são altos, e ambiguidade desempenho é baixo. Embora a pesquisa acima fornece uma base sólida, é necessário muito

mais trabalho sobre os contratos em pesquisas futuras sobre canais. Contratos explícitos atualmente em uso em relacionamentos de canal variam

consideravelmente em detalhe, comprimento, equilíbrio e restritividade. Taxas iniciais, as taxas de royalties, taxas mensais de serviço, prazos de pagamento, serviços oferecidos, as políticas de controle de qualidade, contribuições de

publicidade local, recompra opções, e detalhes de terminação variam consideravelmente entre os diferentes contratos de franquia. Seguindo o exemplo

de Heide et al. (1998), a pesquisa que fornece orientações quanto aos termos que devem ser incluídos em contratos explícitos em diferentes condições ambientais e competitivos seria muito útil.

A pesquisa sobre os contratos de auto-aplicação forneceu informações valiosas. No entanto, numerosos ex pós contingências podem surgir que os contratos se mover para fora a "faixa de auto-impositivo" (cf. Klein 1996). Como

Williamson (1996) indica, contratos em conjunto com atributos transacionais "dar origem a ... complexos ex post estrutura de governança respostas" (p. 59).

Portanto, mais pesquisas ao longo das linhas de Dutta et al. (1994) e Bergen et ai. (1998) são necessária sobre como os membros do canal reagem a violações dos contratos ao tentar aplicá-las. Apenas a violação das restrições de revenda foi

examinado até agora. Outras obrigações que são violados em relacionamentos de canal também precisa ser explorado. Além disso, a este ponto, a tolerância e a

cessação têm sido vistas como as principais opções disponíveis para um principal. Entre esses dois extremos, uma gama de respostas possíveis de execução existem - tais como tentativas informais para persuadir o cumprimento,

visitas ao local, letras de cura, e cessar e desistir avisos - que precisam ser exploradas. A pesquisa futura em matéria de aplicação também deve explorar efeitos de rede, como "relações individuais são incorporados em um contexto de

outros relacionamentos que possam ter implicações goverance" (Heide 1994: 81; ver também Anderson, Hakansson, e Johanson 1994)

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Orientação para o mercado

Orientação para o mercado é a medida em que uma empresa se concentra profundamente nas necessidades e preferências dos clientes finais, bem como centrada em iniciativas concorrentes (cf. Day, 1994). Enquanto recebe uma

atenção considerável na literatura de marketing geral, orientação para o mercado tinha sido ignorado na literatura canais antes de Siguaw, Simpson, e Baker (t998). Eles descobriram que a orientação da organização fornecedor mercado

está positivamente relacionada com a orientação do distribuidor e o compromisso do distribuidor com a relação de troca diádica mercado.

Como os canais de distribuição são organizadas e geridos provavelmente irá influenciar a orientação de indústrias inteiras, bem como empresas individuais deste mercado. Portanto, a pesquisa adicional sobre orientação para o mercado

em um contexto canais é extremamente necessária. Day (1994) argumenta que as capacidades de canal de ligação são valiosos para as organizações orientadas

para o mercado, uma vez que promovem a detecção do mercado e partilha de informações dentro do sistema de canais. A pesquisa empírica para essas possibilidades seria valioso. Além disso, pesquisas adicionais são necessárias

para as relações examinados por Siguaw et al. (1998), incluindo uma melhor compreensão de por que e como orientação para o mercado de uma empresa afetará o compromisso dos membros de canal associados.

Os limites de Marketing de Relacionamento

O marketing de relacionamento se refere ao estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de trocas relacionais bem-sucedidas (Dwyer, Shurr, e Oh 1987; Morgan e Hunt 1994). O paradigma tem tido uma influência

importante em canais pesquisa esta última década, respirando novos rumos de vida e de pesquisa na área. Temos agora uma melhor compreensão dos antecedentes de estreitas relações entre empresas e mais insights sobre as

propriedades subjacentes que possuem relações de troca forte (cf. Anderson e Narus 1990; Anderson e Weitz 1989, 1992; Morgan e Hunt 1994).

Particularmente importante é que agora compreender melhor as construções de confiança e compromisso e os seus determinantes subjacentes (cf. Anderson e Narus 1990; Anderson um Weitz 1989; Morgan e Hunt 1994; Scheer e Stern

1992). Este progresso de lado, parece que o paradigma de marketing de

relacionamento aplicado aos canais de distribuição tem sido empurrado além de seus limites naturais. Concedido, há muitos contextos canal onde fortes parcerias de canal podem prosperar, o que representa uma importante fonte de vantagem

competitiva para as empresas. No entanto, na minha experiência, há ainda mais contextos em que se tenta construir e manter as parcerias mais fortes do canal fazem pouco sentido, porque os custos das atividades de construção de

relacionamento compensariam seus benefícios (cf. Jackson 1985). Trocas discretas, trocas de mercado, operações repetidas (uma forma fraca de troca

relacional, consulte Webster 1992), e, em certos casos, as trocas hierárquicos seriam melhores tipos de troca em tais contextos canal entre empresas. A necessidade principal é a melhor conceituar o que implica troca

relacional. Características de troca relacional foram discutidos, mas uma definição conceptual clara e precisa está faltando na literatura canais. Troca

relacional em um ambiente de canais pode ser pensado como transferências

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permanentes de valor entre os membros do canal independentes onde as interações e associações de pessoal afetam a governabilidade. Dada esta

definição, um continuum de troca relacional podem existir, na gama de operações repetidas em uma extremidade para parcerias na outra extremidade. Custos (por exemplo, o pessoal de canal, de comunicação, de investimento especializados,

comutação, e custos de oportunidade) e benefícios (por exemplo, aprendizagem organizacional, canal valueadded, recompensas conjuntas, recompensas sociais) de se mover para cima e para baixo desse continuum precisa ser especificado e

explorado. Além disso, modelos conceituais são necessários que nos ajudam a entender melhor o que as indústrias (por exemplo, equipamentos de construção),

sistemas de canais (por exemplo, o sistema da Caterpillar canal nos Estados Unidos), e relacionamentos de canal diádicas (por exemplo, Caterpillar e um comerciante específico) são propícias para a criação e manutenção de parcerias

fortes de canais. Integração de Canal

Em relação à gestão de relacionamentos de canal em curso, a organização de canais de distribuição tem recebido menos atenção. Temos uma dívida de

agradecimento a economia dos custos de transação (ECT) para os spurring10 uma onda de pesquisa empírica sobre integração de canais entre o meio e o final dos anos 1980. As previsões da economia dos custos de transação em matéria de

investimentos especializados e desempenho ambiguidade têm recebido apoio. Canais integrados (ie, canais diretos) aparecem a ser facilitado o na medida em

que investimentos especializados são obrigados a consumar transações e ambiguidade desempenho é alta (Anderson de 1985; Anderson e Coughlan de 1987; John e Weitz de 1988; Klein, Frazier, e Roth 1990) . Os efeitos da incerteza

ambiental são menos claros. Algumas evidências sugerem que a volatilidade11 no ambiente de produção da empresa contribui para uma maior integração de canais (Dwyer e Welsh 1985; John e Weitz 1988; Klein et al., 1990). Klein et al.

(1990), por outro lado, acham que complexa, diversos ambientes de promover uma maior dependência de canais não integradas (indiretos). O paradigma-

economias de escala também tem recebido apoio em que quanto maior o volume de vendas de um produto ou linha de negócio, as empresas contam com mais canais integrados (cf. Klein et al 1990;. Lilien 1979).

Infelizmente, pouco tem sido feito nos últimos tempos para promover nossa compreensão da decisão de integração de canais. Economia dos custos de

transação é atraente, mas muito estreita, como atualmente desenvolvida. Outros do que os investimentos especializados, incerteza ambiental e ambiguidade desempenho contructo, sem dúvida, os custos de transação influência, ou seja,

os custos de governar relações de troca. Por exemplo, o poder da empresa, tanto a nível do sistema e do nível de vontade díade, sem dúvida, os custos de influência de governança. Os níveis de confiança e comprometimento no sistema de canal

são suscetíveis de ter uma influência sobre os custos de transação também. Além disso, outras teorias, como a teoria da troca e a teoria das redes

sociais, precisam ser aplicadas para a área de integração de canais de alargar a base teórica e reduzir a probabilidade de erro de especificação. Fatores tais como os recursos financeiros da empresa, suas competências essenciais, a importância

10 SPUR: spur v —estimular v · incitar v · encorajar v 11 VOLÁTIL: cuja opinião ou ponto de vista muda com facilidade; inconstante, volúvel.

12

do mercado do produto em questão para a empresa, e características dos clientes (por exemplo, tamanho, necessidades e preferências) são suscetíveis de afetar a

dependência de canais diretos ou indiretos. Na verdade, o determinante fundamental da integração do canal vai, com toda a probabilidade, ser o tamanho médio de pedidos de clientes individuais. Pequeno para clientes de tamanho

moderado não pode ser economicamente servido por canais diretos tradicionais porque vender e os custos operacionais ultrapassaria as receitas. Canais múltiplos

O uso de múltiplos canais de distribuição está agora a tornar-se a regra e

não a exceção, dada a fragmentação dos mercados, os avanços na tecnologia, e concorrência entre marcas agravada, entre outras coisas. Enquanto múltiplos canais potencialmente aumentar o nível de penetração da empresa e aumentar as

barreiras à entrada, intramarca competição e conflito intrachannel podem se tornar grandes problemas, levando a níveis reduzidos de apoio em canais diretos

e indiretos da empresa. Tais possibilidades permanecem em grande parte inexplorados. Enquanto John e Weitz (1988) e Klein et ai. (1990) examinaram a utilização de múltiplos canais para um grau, única Dutta et ai. (1995)

concentraram-se um estudo empírico sobre a construção. Sua principal conclusão é que aumentar um canal indireto com um canal direto melhora a capacidade do fabricante para gerir o canal indireto.

Uma questão importante para futuras pesquisas descansa com a definição de um canal de dupla ou múltipla. Uma abordagem seria a de definir um canal de

múltiplos como quando mais do que uma conduta é usada para vender e distribuir a mesma linha de produtos. Assim, um canal de múltiplos seria envolvido quando um fabricante utiliza um canal direto para vender a grandes

clientes e um canal indireto de vender para clientes de pequeno a médio porte. A outra abordagem é para definir um canal de múltiplos como quando mais do que um canal primário é usado para vender a mesma linha de produtos ao mesmo

mercado alvo. Um exemplo disso é a General Electric, que usa ambos os distribuidores elétricos e category killers como a Home Depot para servir às

necessidades dos pequenos empreiteiros médias de produtos elétricos. Eu prefiro a última definição em geral, mas cada abordagem tem algum mérito, dependendo da finalidade do estudo de pesquisa. Note-se que alguns concorrência intramarca

vai existir mesmo sob a primeira abordagem, como intermediários destina-se a vender para pequenos para clientes de tamanho moderado, por vezes, se

aventurar e tentar fazer negócios com grandes clientes. Modelos precisam ser desenvolvidas para ajudar a determinar quando vários canais precisam ser invocado em toda a extensão. O trade-off12 básico na

escolha entre menos contra mais canais parece ser a cobertura do mercado contra investimentos intermediários e valor agregado. A adição de mais canais podem aumentar a cobertura de mercado, mas pode reduzir o incentivo

intermediário para investir e agregar valor ao produto principal. O efeito final sobre as vendas de produtos de longo prazo é, portanto, claro.

Pode haver ocasiões em múltiplos canais são complementares uns aos outros. Por exemplo, Victoria Secret usa dois canais primários de vender sua lingerie e roupas, lojas de varejo e catálogos de mala. Os catálogos de correio são

susceptíveis de aumentar o tráfego nas lojas de varejo, proporcionando uma

12 TRADE-OFF: situação em que há conflito de escolha

13

maior exposição ao, ea identificação com a marca entre os consumidores. Múltiplos canais podem também ser complementares uns aos outros em fase de

introdução de um novo produto, onde existem muitos potenciais clientes. Em tais casos, recebendo a exposição mais rápido através de mais canais podem auxiliar o processo de difusão, a menos que inibe investimentos intermediários

necessários. A questão fascinante é que porcentagem de transações potenciais de uma empresa com os clientes devem estar em conflito. Isto é, quantas vezes é que uma

empresa quer que seus clientes chamado por mais de um canal. Se não existir tal conflito existe em canais de uma empresa, cobertura de mercado e receita das

vendas pode ser sacrificada desnecessariamente. Por outro lado, o excesso de sobreposição é susceptível de criar considerável confusão cliente e irritação. A resposta a esta questão da sobreposição de canais é susceptível de variar

consideravelmente entre os contextos de canal. Também importante é examinar a evolução de múltiplos canais durante os

ciclos de vida indústria. Alterações nas exigências de valor agregado são susceptíveis de afetar de forma dramática A evolução do canal. Por exemplo, serviço de telefone celular pro- prestadores como AirTouch celulares usados

principalmente agentes e grossistas de vender telefones e serviços quando começar nos Estados Unidos no início de 1980. Canais diretos para empresas Fortune 500 logo em seguida. Uma boa parte do valor adicionado foi necessário

na década de 1980 como os telefones tiveram de ser devidamente instalado em veículos. Isso mudou drasticamente, no entanto, como telefones portáteis

começaram a assumir no final de 1980 e início de 1990. Grandes varejistas, como a Circuit City e The Good Guys repente tornou-se muito crítico, diminuindo a importância dos agentes no sistema de canal, como a sua principal competência

primária, capacidade de instalação, tornou-se, em grande medida desnecessária. Tais mudanças na estrutura de canal durante os ciclos de vida da indústria precisam ser examinadas sistematicamente no futuro.

Uma tendência interessante em alguns setores é que os fabricantes estão usando canais diretos e indiretos para servir os seus maiores fabricante Original-

equipamento (OEM) clientes. Por exemplo, os fabricantes de semicondutores, como Texas Instruments usar canais diretos para vender um volume mais baixo, semicondutores com preços mais elevados para grandes clientes como a Sun

Microsystems. No entanto, eles usam como distribuidores Seta e Hamilton-Hallmark para obter maior volume, abaixe produtos com preços, tais como chips

de memória para estes mesmos grandes clientes. Os distribuidores fornecem entrega just-in-time e as reduções de inventário associados que os fabricantes individuais ou não poderiam fornecer ou não decidir fornecer com base em

critérios de retorno sobre o investimento. Portanto, a sabedoria tradicional que os intermediários, como os distribuidores só deve ser usado para servir os clientes de menor porte está sendo transformado. As situações em que os intermediários

podem ser utilizados de forma eficaz para atender a grandes clientes precisam de atenção no futuro

Intensidade da distribuição

Stern et al. (1996) afirmam, "Um dos elementos-chave da gestão do canal é

decidir como muitos estabelecimentos de venda deve ser estabelecido em uma determinada área geográfica" (p. 340). As opções variam de exclusiva através de

seletiva para distribuição intensiva. Dentro de canais indiretos, quando uma

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abordagem exclusiva ou altamente seletivo é tomada, a intenção é normalmente para fornecer proteção territorial a intermediários para promover seus

investimentos na marca (cf. Dutta, Heide e Bergen no prelo). Ao reduzir a concorrência intramarca, a concorrência entre marcas pode ser promovido. Estudos realizados por Frazier e Lassar (1996) e Fein e Anderson (1997),

ambos usando uma perspectiva de compromissos críveis, fornecer a evidência empírica inicial sobre o tema. Frazier e Lassar mostram que os fabricantes de marcas de alta qualidade direcionados para nichos de mercado e que requerem

uma coordenação estreita canal tendem a ter níveis de intensidade de distribuição mais baixos. No entanto, na medida em que os varejistas fizeram

compromissos credíveis na marca através de assinatura de contratos restritivos e fazendo investimentos significativos, o fabricante foi capaz de aumentar a intensidade de distribuição em algum grau para melhorar a cobertura de

mercado. Fein e Anderson descobriram que os fabricantes e distribuidores se comportar de uma maneira que equilibre a exposição, como a intensidade

distribuição limitada pelo fabricante foi encontrado para ir em conjunto com a categoria do produto seletividade pelo distribuidor. Os fabricantes também foram mostradas a depender de menos distribuidores nos territórios quando os

investimentos especializada-distribuidor, vendas diretas, e força da marca são altas, e intensidade competitiva e importância do mercado são baixos. No futuro, como as decisões relativas à intensidade de distribuição interagir

com o uso de canais múltiplos deve ser analisado. As empresas podem ser capazes de confiar em múltiplos canais para uma maior variedade de produtos,

mesmo aqueles que exigem uma quantidade razoável de investimento intermediário, se a intensidade de distribuição é mantido baixo em cada canal. Além disso, os esforços de controlo e aplicação aparecem crítico para finns,

utilizando uma abordagem de distribuição exclusiva ou selectiva, já que as vendas não autorizados fora dos territórios atribuídos podem causar uma perturbação considerável. Portanto, explorar como as empresas devem conceber

contratos, monitorar as vendas de intermediários, e impor limites territoriais ao usar distribuição altamente seletiva é uma avenida importante para futuras

pesquisas (ver Dutta et al., 1994). Quando o primeiro lançamento em mercados estrangeiros, muitas empresas, especialmente as de pequeno e médio tamanho, nomear distribuidores

exclusivos para países inteiros. De fato, algumas empresas dão as sociedades de gestão dos direitos de exportação para vender seus produtos em todo o mundo,

com exceção de seus mercados domésticos. Tal abordagem hands-off "" para a entrada no mercado estrangeiro pode prever algumas vendas incrementais rápidas. No entanto, fazendo mais esforço para compreender a si mesmos

mercados estrangeiros e nomeação de mais distribuidores por país, as empresas podem ser capazes de melhorar suas posições de mercado e vendas. Tais possibilidades requerem atenção no futuro.

Funcionamento da burocracia

Uma pesquisa feita por Dwyer e Oh (1987), John (1984), e Reve (1986) ajudaram-nos a compreender melhor como centralização, formalização, e participação afetar o funcionamento de relacionamentos de canal. Coletivamente,

os resultados desses estudos sugerem que o impacto de certas dimensões da estrutura do canal, tais como formalização e participação, variam conforme os

contextos de canal. Intermediários em alguns canais podem apreciar o

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desenvolvimento de regras e procedimentos pelos seus fornecedores para governar seu relacionamento, e uma consulta aberta na tomada de decisões. Em

outros contextos de canal, regras e consulta aberta pode ser olhado com desdém. Por outro lado, com base nestes estudos, parece que os intermediários geralmente resistem à utilização pesada de autoridade centralizada pelos

fabricantes. Esta área tem recebido pouca atenção nos últimos tempos e é merecedor de mais. No processo, mais atenção deve ser dedicada às bases conceituais dos

elementos da estrutura burocrática em um contexto canais. Centralização, uma construção emprestado de um contexto intra-organizacional, não parecem

aplicar-se muito bem em configurações interorganizacionais envolvendo fabricantes e intermediários, sobrepondo-se com a construção de energia entre empresas. Ele parece fazer pouco sentido perguntar como intermediários

centralizado tomada de decisão está em suas "relações de troca" com os fabricantes. No entanto, a centralização é importante "dentro de" organizações

membros de canal, especificamente ao analisar a autonomia de pessoal fabricante de fronteira, gerentes distribuidor ramo, e gerentes de lojas de varejo e do impacto desta autonomia de decisão ou a falta dela em relacionamentos de

canal. Por exemplo, um fabricante de lidar com um distribuidor nacional descentralizada, que permite uma considerável autonomia para gerentes de agências individuais tem uma tarefa considerável influência. Sede distribuidor

deve ser chamado para legitimar a relação. Então, filiais individuais devem ser chamados para obter as acções necessárias vão. O mesmo fabricante pode

enfrentar vastamente diferentes níveis de cooperação entre os ramos individuais de uma organização distribuidor. Formalização faz sentido como uma construção, mas deve ser ligada à

existência de contratos explícitos e normativas, e ações de execução do contrato. Um caminho promissor para futuras pesquisas sobre o funcionamento burocrático em sistemas de canais seria o desenvolvimento e teste de estruturas

de contingência, como sugerido pelo trabalho de Dwyer e Oh (1987), John (1984), e Reve (1986). A padronização das políticas de canal em todas as regiões e países

também deve ser examinada como uma dimensão da estrutura burocrática de tal pesquisa. Processos e Sistemas de distribuição física

A distribuição física foi transformado nas últimas duas décadas em função

dos avanços na tecnologia e processos relacionados. Computadores, intercâmbio eletrônico de dados (EDI), sistemas de comunicação por satélite, leitores portáteis e equipamentos de código de barras etiqueta, e a Internet estão entre as

tecnologias que auxiliaram esta transformação. Mais importante, os sistemas de distribuição física modernas e conceitos relacionados estão influenciando drasticamente estrutura organizacional e a natureza das atividades do canal.

Tomemos, por exemplo, o desenvolvimento e implementação de sistemas de resposta eficiente do consumidor (ECR) pela P & G em suas relações com muitos

supermercado e contas de varejo. Antes de ECR, a função de vendas da P & G foi fundamental na apresentação de informações e os compradores de lojas convincentes que as ordens para fazer e quando. Depois de ECR é aceito e

implementado, incluindo uma abordagem "de baixo preço todos os dias", a P & G pessoal obter dados armazém de embarque varejista através de EDI em uma base

diária e tomar a decisão sobre o que e quando enviamos, reduzindo a necessidade

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do varejista para os compradores. A função de vendas ainda é importante, mas de uma maneira diferente, com planejamento a longo prazo e uma acção conjunta

com os varejistas muito mais crítica pós-ECR. Examinar como as práticas de distribuição física e conceitos relacionados, tais como ECR afeta a organização e gestão do canal é uma área extremamente

rica para os canais de futuras pesquisas. Corpo docente da escola de negócios na área de logística abordaram uma variedade de questões relacionadas com a distribuição física. O que é necessário é maior fertilização cruzada entre os canais

e áreas de logística de pesquisa (cf. Frazier, Spekman, e O'Neal 1988). As fronteiras entre os dois campos são artificial, criada em grande parte pelas

complexidades de cada campo, e deve ser derrubado. Administração de Canais e desempenho da empresa

Alguns estudos estabeleceram ligações entre a gestão do canal e desempenho da empresa. Heide e John (1992) descobriram que os intermediários

quando fortemente dependentes da fabricante relacionamentos podem melhorar o seu desempenho, fazendo investimentos de compensação com os seus clientes. Buchanan (1992) conclui que a alta dependência varejista pode ter um impacto

bom ou ruim no desempenho dependendo da simetria do nível de dependência entre empresas e incerteza de tomada de decisão. Cavusgil e Zou (1994) constatou que o apoio do fabricante e envolvimento com os seus distribuidores

estrangeiros estão positivamente relacionados para exportar desempenho. Bello e Gilliland (1997) constatou que os esforços dos fabricantes dos EUA para

monitorar indicadores de resultados distribuidor estrangeiro (por exemplo, o volume de vendas, a penetração de novos produtos do mercado) estão positivamente relacionados ao desempenho distribuidor.

Claramente, esse tipo de pesquisa é importante e deve ser alargada no futuro. Um cuidado está em ordem, no entanto. Assim, muitos fatores afetam o desempenho de vendas e lucro que muitas vezes é difícil encontrar efeitos

significativos em estudos one-shot, a menos que medidas de percepção de desempenho são usados que se sobrepõem em certa medida com outras medidas

de percepção utilizados nos mesmos estudos. Uma forma potencial em torno de tais dificuldades seria a realização de pesquisa longitudinal com foco na mudança de desempenho alterações dadas na organização de canal ou de gestão. Por

exemplo, o conflito intrachannel pode não estar relacionado com o desempenho da empresa em um sentido agregado a um ponto no tempo. No entanto, uma

mudança de conflito nas relações particulares no tempo podem ser significativamente relacionado a uma mudança no desempenho da empresa. Efeitos funcionais e disfuncionais de conflito poderia ser desmascarada por meio

de um programa desse tipo de pesquisa. Na minha experiência, em relacionamentos de canal onde a motivação intermediário e apoio são fracos, um aumento em conflito pode levar a um aumento no desempenho.

PROBLEMAS NÃO ENDEREÇADOS

Até este ponto, as necessidades de investigação foram salientou associado com construções e questões analisadas, pelo menos em algum grau, em investigação canais anterior. Nesta seção do artigo, questões importantes que

precisam de investigação está estressado que não receberam atenção empírica nos principais estudos na literatura canais, pelo menos que eu saiba.

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Alocações de recursos para Canais nos mercados globais de produtos

A quantidade e o tipo de recursos para se dedicar aos canais de

distribuição em mercados globais de produtos representam uma decisão muito importante para muitas empresas. Obviamente, as decisões de alocação de recursos, tais são altamente complexo, que exige pelo menos alguma

compreensão de como vários elementos do mix de marketing da empresa - incluindo produto, preço, promoção e placemappeal para, e influência, os clientes-alvo em cada servido mercado. Pouco foi feito em canais de pesquisa para

lançar luz sobre a forma como essas decisões de alocação de recursos deve ser feita.

Um corte com esta decisão seria a de simplesmente classificar ordem nos mercados globais de prioridade, para alocar uma quantidade geral de recursos para cada mercado, e, em seguida, decidir qual parte deve ser dedicada aos

canais. Isso, no entanto, ignora as possíveis interações e as sinergias que existem em todos os canais de distribuição de uma empresa em vários países. Sem

dúvida, os quadros de contingência precisam ser construídos e testados centrando-se na influência de elementos do marketing mix, incluindo lugar, na procura dos clientes sob diferentes condições do mercado global. No processo, os

objectivos da empresa (por exemplo, aumentar a sua quota de mercado, aumentar a retenção de clientes) e estratégia de marketing deve ser mais estreitamente relacionado com o canal de gestão.

Atribuição de função

Funções de canal refletir as tarefas de trabalho (por exemplo, geração de leads, instalação, treinamento de clientes) que devem ser executadas dentro do canal de distribuição. Eles representam os blocos de construção básicos de

qualquer canal de distribuição. Determinados produtos e serviços exigem um conjunto relativamente complexo de funções de canal a ser realizado no sentido de facilitar o seu intercâmbio com os clientes finais (por exemplo, semicondutores

referidos como processadores de sinais digitais, filmadoras). Atualmente, pouco se sabe sobre a especificação de papéis "canal" que

envolvem funções necessárias. Algumas funções de canal, como fornecer informações técnicas para clientes finais, apenas podem ser realizados pelo fabricante, seja no campo (filial) ou pelo corporativa (home office). Outras funções

de canal pode ser realizada unicamente por intermediários. Outros ainda podem ser derramado e compartilhada entre as empresas. Na minha experiência, muitos

fabricantes de tomar decisões de função de canal muito mal e, em seguida, aumentar o problema ao tentar motivar os intermediários para assumir papéis que não são capazes de realizar muito bem. Muitas vezes, economizando custos

por off-loading tantas funções quanto possível para os membros do canal a jusante é o imperativo fundamental. Infelizmente, quando levada ao extremo, essa abordagem vai levar a conflito de canais disfuncional e vendas fracas;

eficiência à custa da eficácia. Os benefícios de funções de compartilhamento com membros do canal a

jusante13 são muitas vezes perdida. Através da realização de, pelo menos, alguns dos si só uma função de canal, uma empresa pode ganhar o conhecimento que seria de outra falta, enquanto melhor monitoramento comportamentos membro

13 A JUSANTE é o lado para onde se dirige a corrente de água e montante é a parte onde nasce o

rio.

18

do canal e desempenho. Ao mesmo tempo, esse tipo de comportamento pode ajudar a motivar os associados os membros do canal para se destacar em realizar

sua porção da função. Um bom exemplo é quando um fabricante compartilha algumas das funções venda pessoal por ter vendedores empresa fazer algumas chamadas conjuntas de vendas com distribuidor vendedores.

É necessária investigação que analisa, com base no contexto, quais as funções são mais bem partilhada entre os membros do canal. A proporção de responsabilidade que cada empresa deve ter no exercício das funções em comum

(por exemplo, o fabricante realiza 10% da atividade de venda pessoal, enquanto distribuidores associados executar o restante) deve ser abordada ao mesmo

tempo. As habilidades e capacidades das empresas precisam ser considerados ao decidir sobre a repartição adequada das funções. Com base nas qualidades inerentes de intermediários, os fabricantes podem precisar de ser fortemente

envolvido na partilha de funções de canal quando a complexidade do produto e serviço e incerteza ambiental são elevados.

Estratégia: empurrar ou puxar

Praticamente ignorado até este ponto tem sido a estratégia empurrar e

puxar de empresas em canais indiretos de distribuição. Esta questão é altamente relacionada com as questões de alocação de recursos e alocação de função acima mencionados. Enquanto empurrar e puxar estratégia é normalmente associado

apenas com os fabricantes, é também relevante para os intermediários em sistemas de canais de vários níveis (por exemplo, os grossistas primários que

lidam através de grossistas secundárias para atingir varejistas, um distribuidor principal lidar através de subdistribuidores para chegar a concessionários).

A dependência exclusiva sobre uma estratégia de pressão significa que o

firma única está a dedicar recursos para motivar o comportamento desejável no próximo nível vertical do canal. Por exemplo, um fabricante com distribuidores para alcançar OEMs seria apenas o pessoal diretos e programas de design para

alcançar distribuidores. Praticamente ignorado até este ponto tem sido a estratégia empurrar e

puxar de empresas em canais indiretos de distribuição. Esta questão é altamente relacionada com as questões de alocação de recursos e alocação de função acima mencionados. Enquanto empurrar e puxar estratégia é normalmente associado

apenas com os fabricantes, é também relevante para os intermediários em sistemas de canais de vários níveis (por exemplo, os grossistas primários que

lidam através de grossistas secundárias para atingir varejistas, um distribuidor principal lidar através de subdistribuidores para chegar a concessionários).

A dependência exclusiva sobre uma estratégia de pressão significa que o

finn única está a dedicar recursos para motivar o comportamento desejável no próximo nível vertical do canal. Por exemplo, um fabricante com distribuidores para alcançar OEMs seria apenas o pessoal diretos e programas de design para

alcançar distribuidores. Já as pequenas empresas se defrontam com grandes limitações de recursos muitas vezes recorrem a única dependência de uma

estratégia de impulso. Por outro lado, a dependência de uma única estratégia de puxar significa que a empresa só está a dedicar recursos para motivar marca ou preferência firma com os clientes finais. Por exemplo, um fabricante com

distribuidores para alcançar OEMs só pessoal diretos e programas para OEMs. Em teoria, quando uma estratégia de puxar é implementada com sucesso, os

clientes finais entraria em contato com intermediários solicitando os produtos-

19

serviços em questão. Uma estratégia de puxar pode ser muito caro, especialmente para os produtos e serviços de consumo.

Normalmente, no entanto, as empresas de contar com uma combinação de empurrar e puxar estratégia. O que está faltando na literatura canais é orientação quanto às condições em que certas combinações de empurrar e puxar

estratégia são apropriados. Tal pesquisa tem o potencial de fazer contribuições verdadeiramente significativas para nossa disciplina e com certeza gostaria de chamar a atenção dos praticantes.

A Internet como um canal de vendas-Distribuição

Empresas que incluem em suas informações sites da Internet sobre os produtos, preços, e um meio para pedir ter um canal de vendas à sua disposição a um custo relativamente baixo. Para completar o ciclo de vendas, essas

empresas podem alinhar com os serviços de entrega expressa para obter encomendas para os clientes. Claro, a Internet pode ser usado como um canal de

distribuição completa para certos produtos (por exemplo, jornais, software) e serviços (por exemplo, a negociação de ações, de viagem).

Quando a Internet deve ser usado apenas como um meio de comunicação,

incluindo a ajudar as pessoas a localizar a fonte disponível mais próxima de produtos, ou tanto como um meio de comunicação e um canal de vendas distribuição precisa de atenção. Em certas situações, a utilização da Internet,

como só um meio de comunicação é provável que seja apropriado. Os fabricantes que utilizem uma abordagem intensidade de distribuição exclusiva ou altamente

seletivo, onde os investimentos concessionário local são cruciais provavelmente deve ficar longe de usar a Internet como um canal de vendas-de distribuição. Quando o preço de um produto varia consideravelmente entre os mercados

globais, o que limita o âmbito da Intemet parece sensato. Além disso, onde diferentes empresas detém direitos de marca registrada para o mesmo produto, dependendo do mercado global, restringindo a Internet para um papel de

comunicação parece apropriado. Por exemplo, a Hasbro detém direitos de marca para o jogo Scrabble na América do Norte, enquanto Mattel mantém esses

mesmos direitos em todos os outros mercados globais. Como resultado, nenhuma empresa usa a Intemet como um canal de vendas. quando a Internet é para ser usado como um canal de distribuição de vendas, uma variedade de diferentes

decisões deve ser feita, tal como no caso de o local ser operado ou empresa e, neste último caso, o número de intermediários de Cyber devem ser utilizados

indirecta? Decisões de integração de canais e de intensidade de distribuição são susceptíveis de ter spins diferentes colocar sobre eles quando a Internet está envolvido, em vez de canais tradicionais. Além disso, devido a problemas de

largura de produto e de suporte, distribuidores como Marshall Industries (ou seja, componentes eletrônicos) e varejistas como Wal-Mart pode precisar usar a Internet como um canal de vendas de distribuição de forma diferente do que os

fabricantes o faria. Tais possibilidades merecem atenção. A utilização da Internet como canal de vendas distribuição por fabricantes e

prestadores de serviços está levando ao fracasso de muitos intermediários e consolidação em muitos setores, especialmente nas indústrias relacionadas com o serviço. Ao mesmo tempo, a Internet está sendo abraçado por intermediários

em outras indústrias como um canal de vendas distribuição e contribuindo para o seu sucesso. A investigação é claramente necessário que analisa o impacto da

Internet como canal de distribuição vendas- na estrutura da indústria.

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Coordenação de Redes Integradas de Abastecimento

Muitos fabricantes têm crescido cansado de lidar com um grande número de diferentes distribuidores para a aquisição de manutenção, reparação e revisão itens, tais como tubos e válvulas, rolamentos, produtos elétricos e iluminação,

material de limpeza, produtos de segurança, ferramentas de corte e abrasivos e lubrificantes . Muitas ordens de compra estão envolvidos, requiting despesa considerável em pessoas e sistemas. Como resultado, muitos fabricantes estão

exigindo "one-stop shopping", pelo menos em algum sentido. Distribuidores de vários tipos estão sendo incentivados a organizar para o que são chamados de

"redes de abastecimento integrados" A "de chumbo" ou distribuidor "central" é normalmente identificado em cada rede. O fabricante comunica suas necessidades em um determinado ponto no tempo através de uma única ordem

de compra para este distribuidor central, que, em seguida, coordena as atividades com os outros distribuidores da rede. A única entrega do distribuidor central ou

entregas individuais de cada distribuidor envolvidos no pedido poderiam estar envolvidos. Algumas dessas redes de abastecimento integrados têm prosperado, enquanto muitos outros falharam. Como integrado de abastecimento redes

podem ser mais bem gerido é uma questão importante para futuras pesquisas. O foco deve estar nas práticas de coordenação dos distribuidores centrais e como tais práticas influenciar o desempenho da rede. Examinando como características

da rede, incluindo a densidade da rede e os tamanhos relativos dos distribuidores alinhados, afetar os esforços de coordenação e desempenho também seria

importante Estabelecimento de Metas, Planejamento e Avaliação de Desempenho

Em muitos relacionamentos de canal, pouco a fixação de metas conjuntas e planejamento conjunto ocorre. Nesses casos, os fabricantes muitas vezes estabelecer quotas de vendas por conta própria e comunicar a sua natureza de

intermediários associados. A avaliação de desempenho também é unilateral e, normalmente, muito simples, apenas abordando a questão de haver ou não a

quota de vendas foi superado. Tal abordagem para o estabelecimento de metas, planejamento e avaliação de desempenho podem, de fato, ser apropriado em muitos contextos de canal, como quando trocas de mercado e transações

repetidas estão envolvidos. Em outras configurações de canal, no entanto, o processo de gestão do

canal parece bastante diferente. Os membros do canal gastar uma boa quantidade de tempo uns com os outros no estabelecimento de metas e desenvolvimento de curto prazo e planos de negócios de longo prazo. O "conjunto

de meta" pode ser bastante complexo. Em tais relações, as avaliações de desempenho estão em andamento e realimentação é frequentemente dada. Tal abordagem de gestão parece fundamental para o estabelecimento e manutenção

de fortes trocas relacionais. A investigação é necessária para abordar estas questões. O impulso deve

ser sobre a determinação de condições que conduzam à fixação conjunta de metas e planejamento, e extensas avaliações de desempenho. Melhores práticas nestas áreas de gestão de canais precisam ser identificados no processo.

Gestão do distribuidor

Canais investigação tem geralmente tomado uma perspectiva do fabricante.

21

Ou seja, como os canais devem ser organizados e canal de relacionamento em curso devem ser geridos são normalmente abordadas do ponto do fabricante de

vista, como se deve ou não usar os canais integrados e como o poder deve ser usado para coordenar as trocas. Além disso, uma grande quantidade de investigação sobre distribuição existe. O que está faltando é a pesquisa que

examina as decisões organizacionais do ponto de vista do distribuidor. Distribuidores enfrentar uma variedade de questões importantes, incluindo:

1. Como deve meu negócio ser definido em termos de clientes servidos e necessidades servido (ou seja, produtos transportados e

serviços fornecidos)? 2. Quantos fabricantes devemos representar e para quais devemos

manter um estoque substancial? Temos grandes lacunas nas

linhas de produtos em que deve tentar solicitar activamente determinados fabricantes? Será que estamos muito dependentes

de um único fabricante? 3. Como deve ser a distribuição "posicionado" nas mentes de nossos

clientes? Podemos usar publicidade e promoções para ajudar

neste posicionamento? 4. A rapidez com que temos de adotar novas tecnologias? 5. Quando devemos concordar em territórios restritos, de negociação

exclusiva, e que representa a linha completa de produtos de um fabricante?

6. Quais os programas de promoção posso aceitar de fabricantes associados?

7. Como devemos organizar a força de vendas? Devemos estabelecer

departamentos especializados com vendedores especializados para vender alguns de alto perfil e produtos complexos?

8. Com quais os fabricantes é que vamos tentar construir fortes

trocas relacionais, se houver? Quando são investimentos especializados substanciais vale a pena? Que os fabricantes

merecem todo o nosso apoio? 9. Em que medida é consolidar nossa indústria? Como devemos

reagir?

10. Quanto autonomia que damos aos nossos gerentes de agências? Devemos usar compra centralizada e armazenamento

ou permitir que cada ramo de compra e inventário da loja por conta própria?

Este é um momento muito difícil para a maioria dos distribuidores. Consolidação entre os distribuidores está ocorrendo rapidamente em uma série de indústrias, levando ao aumento da concorrência. Os fabricantes e os clientes

estão empurrando muitos distribuidores a adotar novas tecnologias, mas as pressões de margem e medo da mudança freqüentemente evitar essa adopção.

Pesquisa que ajuda a responder a algumas das perguntas acima poderia ter um grande impacto em nossa disciplina, bem como sobre a maneira pela qual os distribuidores operar seus negócios.

Utilização dos Representantes do Fabricante

Tradicionalmente, nos Estados Unidos, representantes ou agentes

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fabricante representam uma variedade de diferentes fabricantes não concorrentes. No Extremo Oriente, em contraste, os representantes ou agentes

fabricante são frequentemente associados com um único fabricante, como a Samsung ou Sony. No entanto, a tradição está mudando em ambas as regiões. Vários anos atrás, a Xerox decidiu que deve reduzir os seus custos de venda e

expandir a cobertura de mercado nos Estados Unidos. Ele desenvolveu um programa para atrair um número de vendedores da empresa de deixar a empresa e estabelecer organizações representante do fabricante. A tentação foi a

capacidade de vender extremidade inferior copiadoras Xerox para pequenas e médias empresas nos territórios exclusivos. Muitos vendedores empresa fez

deixar a Xerox para obter esta oportunidade. As organizações representante em causa só vender a marca Xerox, nada mais. Baseado no sucesso deste movimento pela Xerox, outros fabricantes norte-americanos estão aparentemente seguindo o

terno. No Extremo Oriente, por outro lado, a inversa está a acontecer em algum

grau. Muitos representantes do fabricante nesta região estão lentamente aumentando o número de fabricantes que representam. No processo, eles são capazes de aumentar o seu tamanho médio de pedidos, enquanto incorrer em

despesas incrementais mínimos. Naturalmente, os fabricantes que já gozavam representação exclusiva normalmente não ficam fascinados por tais mudanças. Através do uso de repetições ou agentes exclusivos, esses fabricantes tinham

canais com custos fixos baixos e risco. Além disso, o seu controlo sobre estes representantes exclusivos era muito alta.

Essas mudanças na natureza das organizações fabricante representante ao redor do mundo precisam ser exploradas. É necessária investigação sobre o quão longe os fabricantes norte-americanos pode ir na nomeação de representantes

exclusivos e mantê-los satisfeitos. Além disso, um exame de como mudanças na representação por organizações fabricante representante no Extremo Oriente afetar seus relacionamentos de canal seria muito interessante.

Cultura Organizacional

A cultura organizacional é o padrão de valores e crenças compartilhadas que dá os membros de uma organização significado e proporciona-lhes regras de comportamento (cf. Despande e Webster, 1989). Na minha experiência, a cultura

organizacional tem um impacto importante sobre a gestão do canal. Alguns fabricantes, mesmo aqueles que fazem uma boa quantidade de negócios por meio

de canais indiretos, têm um "fazê-lo em casa-técnico" cultura que os impede de compreender, respeitar e confiar intermediários em qualquer grau. Tal orientação é refletido em suas políticas de canais e programas, que são muitas vezes

incompatíveis com necessidades intermediárias. Por outro lado, os fabricantes com culturas orientadas para o mercado tendem a trabalhar bem com os intermediários, em parte, por causa do valor que atribuem à inteligência de

mercado e ações coordenadas funcionalmente (cf. Day, 1994). Flexível, clã e culturas burocráticos também são susceptíveis de ter uma influência,

dependendo do contexto canal. A investigação é claramente necessário que examina o impacto da cultura organizacional em gestão de canais O Desenvolvimento da tipologia de Canal

Contexto Canal deve ser levado em conta na elaboração de modelos

conceituais, de decidir sobre as definições para estudos empíricos, e

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interpretação dos resultados empíricos. Até este ponto, o contexto não recebeu a devida atenção em canais de pesquisa. Generalizações são feitas frequentemente,

com a possibilidade de que as previsões e resultados empíricos pode ser titular apenas em determinados sistemas de canais deixados sem solução. É improvável que qualquer quadro único ou modelo relacionada com fenômenos

comportamentais pode aplicar em todos os sistemas de canal em todo o mundo, devido às diferenças existentes entre eles. Dentro de qualquer área de pesquisa, a capacidade de assumir efetivamente diferentes contextos em conta repousa sobre

a existência de tipologias de som. A tipologia única existente de sistemas de canais alternativos coloca sistemas de canais indiretos em categorias do sistema

convencional, administrada e contratual (cf. Stern et al., 1996). Esta tipologia tem seus pontos fortes, como ele descreve variações prováveis no montante de presente coordenação dentro de um sistema de canais e se ou não contratos

explícitos são usados na governação canal. No entanto, no seu conjunto, a tipologia parece insuficiente e incompleta.

Enquanto outros têm discutido diferentes tipos de intercâmbio (por exemplo, câmbio do mercado, troca relacional), um sistema de classificação sistemática e bem definida aparece faltando. Os esforços para desenvolver melhores tipologias

de sistemas de canais pode ter benefícios verdadeiramente significativas, auxiliando a maturação do campo.

CONCLUSÃO

Pesquisadores do canal deve se sentir orgulhosos do progresso que tem sido feito em nossa compreensão da organização e gestão do canal desde o início da década de 1970. Muito mais é, obviamente, deixou de fazer, no entanto. Por

conseguinte, o objetivo deste artigo foi o de fornecer uma perspectiva sobre a forma como a investigação sobre a organização e gestão de canais de distribuição deve prosseguir no futuro para promover o maior progresso. Uma variedade de

necessidades importantes para os canais de futuras pesquisas foram identificados no artigo. Algumas destas necessidades relacionadas com

construções e questões analisadas na pesquisa canais anterior. Outras dessas necessidades relacionadas com questões que não receberam a atenção para data em pesquisa empírica canais.

Dirigindo essas necessidades de investigação a um ritmo adequado vai exigir-nos para atrair mais e mais jovens para a área de canais. Estou confiante

de que esta irá ocorrer, em parte, por causa da importância vital de canais de investigadores para os profissionais de negócios. À medida que a economia mundial evolui, mais e mais empresas estão destacando a gestão do canal como

entre as suas principais prioridades muito. As oportunidades para pesquisadores canal de contribuir para a criação de conhecimento na disciplina de marketing e, ao mesmo tempo, afetar a prática de negócios são quase infinitas. Espera-se que

este artigo vai ajudar em um pequeno caminho para apontar futuras pesquisas canais na direção certa.

AGRADECIMENTOS

O autor agradece a Naresh Malhotra para motivar o artigo e Shantanu Dutta e Elliot Mattz para comentários sobre o projeto anterior do artigo.