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TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS EM FRANQUIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA FRANQUIA LOCALIZADA
NO MUNICÍPIO
Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional
Maria Solange Nunes de Lima
Rosicléia de Souza Lima
André Barros Lopes
Ivancil Tibúrcio Cavalcanti
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
O setor de franquias brasileiro apresenta taxas de crescimento acima da média nacional, mesmo
em período de crises. As grandes redes de franquias mantêm planos de expansão nacional e
internacionalização.
Alem da importância econômica, o modelo de negócio apresenta aspectos interessantes, porque
representa um sistema eficaz de capitalização e rentabilização de capitais das pessoas físicas, uma
oportunidade de carreira alternativa para executivos oriundos de grandes corporações, além de uma
configuração em rede, o que permite a inserção mais efetiva das pequenas empresas, um esforço
cooperativo, com fluxo de conhecimentos, trocados entre as partes, além do compartilhamento de risco
e capital.
O sistema traz vantagens, tanto para o franqueador porque permite uma expansão mais rápida e
com menores riscos como para o franqueado que recebe conhecimentos sobre o negócio, os quais
levaram anos para serem obtidos e trabalhar com uma marca consolidada, além de acesso a recursos
disponibilizado pela rede.
Além disso, uma observação mais atenda ao mercado de franquias permite observar que as
redes com maior crescimento são aquelas que têm feito um esforço e investimento sistemático no
desenvolvimento, implementação e difusão de inovações em produtos, processos e organizacionais.
Sem sombra de dúvidas, as franquias representam um campo fértil para estudos acadêmicos sobre o
processo de transferência do conhecimento organizacional, entre empresas.
Assim, embora de forma exploratória, não podemos nos privar de analisar o fenômeno do
conhecimento, dentro de um contexto organizacional tão peculiar. Nesse sentido, o presente trabalho
adotou como objetivo analisar o processo de transferência de conhecimento entre franqueador e
franqueado, identificando e entendendo a forma como essa transferência ocorre entre ambos e os
possíveis mecanismos que facilitem essas ações; e como objetivo secundário, apontar quais são as
habilidades que o franqueador e o franqueado devem possuir para que a transferência de conhecimento
seja efetiva, também serão exploradas as dificuldades inerentes a esse processo.
Para tal fim, optou-se por uma pesquisa de natureza qualitativa, com estratégia de obter um
conhecimento mais rico do fenômeno estudado, o tipo de pesquisa adotada foi á descritiva, a qual tem
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como meta descrever as nuance e características do objeto de estudo para subsidiar estudos posteriores
de maior abrangência. A técnica aplicada foi á pesquisa bibliográfica e documental e o estudo de caso
Como campo empírico foi escolhido foi uma franquia, fundada em 1991 em São Paulo, por
emigrantes, especializada em artigos de perfumaria e cosméticos, com mais de 350 produtos e que
dispõe de 56 franquias, dispersas em 19 estados brasileiros.
Justifica-se pelo interesse em analisar e compreender a transferência de conhecimento, da forma
prática, a partir da visão dos franqueados.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO E SEUS NORTEADORES
Segundo Angeolli (2002, apud ASSUNÇÃO; SCARAMBONE, 2004, p.2), o conhecimento é
um “conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente
elaborado”. Já Assunção; Scarambone (2004, p.2) conceitua o conhecimento como “conjunto de
informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente elaborado”
Na visão epistemológica de Nonaka; Takeuchi(1995), o conhecimento possui uma dimensão
explicita, transmitida mediante a linguagem formal, e uma dimensão tácita, fundamentada na ação, a
qual só pode ser obtido pela interação dos autores, em sua convivência.
Em relação aos níveis de manifestação do conhecimento, classifica-se o conhecimento em
individual, grupal, organizacional e intraorganizacional. No tocante, ao conhecimento organizacional,
a expressão é usada em seu sentido figurado, pois, todo conhecimento é produto da ação humana,
todavia, as organizações são ambientes propícios para criação e difusão de novos conhecimentos.
Os conhecimentos dos colaboradores representam um ativo intangível de natureza estratégica
para as organizações, logo precisa ser gerenciado de forma sistemática, devido a sua importância. O
processo de mensuração, e planejamento do fluxo de conhecimento em uma organização, chama-se
Gestão do conhecimento.
Stollenwerk (1999- p. 13) define a gestão do conhecimento como “um conjunto de técnicas e
ferramentas que permite identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo
intelectual da empresa e seus processos associados”.
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Para Leite; Costa (2007) a Gestão do Conhecimento é o processo de planejamento e controle do
fluxo do conhecimento implícito ou explícito, objetivando a transferência do mesmo.
Contudo, como deve ocorrer a gestão de conhecimentos nas organizações?
Os estudos sobre gestão do conhecimento estão convergindo para indicar como elementos
chaves que facilitam o processo de transmissão de conhecimentos entre indivíduos: as relações
humanas; as tecnologias de informação/comunicação e os processos de negócios (STOLLENWERCK,
1999, p. 3)
O processo de gestão do conhecimento inicia-se pela identificação dos conhecimentos
existentes e a necessidade de novos conhecimentos para atingir aos objetivos propostos pela
organização, valorização do conhecimento, enquanto um recurso produtivo estratégico e das pessoas
como agentes de transformação, em seguida são planejadas ações de aprendizagem organizacional que
favoreçam a manipulação, utilização, compartilhamento, difusão, sistematização e retenção do
conhecimento presente na organização, bem como, a aquisição e criação de novos conhecimentos
(LEITE; COSTA, 2007).
Uma visão complementar é a desenvolvida por Leonard-Barton (1995) e exposta por
Stollenwerk (1999, p. 05), descrita nos seguintes termos:
[…] associa a construção do conhecimento a quatro atividades consideradas, na
sua opinião, cruciais para uma organização baseada no conhecimento: buscar
soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas atuais;
implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos atuais;
experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir
competências para o futuro; importar e absorver metodologias e tecnologias
externas.
No cerne dessa questão, Edvinsson; Malone(1998) criaram um modelo de gestão do
conhecimento, levando em consideração os recursos da organização e como eles se relacionam entre
si:
[…] ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus inter-
relacionamentos: capital humano: conhecimento que cada indivíduo da
organização possui e sua capacidade de gerar novos conhecimentos; capital
organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas,
processos e cultura da organização; capital do cliente: traduz-se pela percepção
de valor pelo cliente, ao fazer negócios com determinado fornecedor de bens e
serviços (STOLLENWERK, 1999, P.05).
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Assim, a interação entre ambos revela um dinamismo que eleva o nível, mediado pela
socialização, externalização, combinação e internalização, construtoras de novos conhecimentos. A
esse contexto, os autores completam a interação entre os conhecimentos é criado e expandido,
denominando este processo como aspiral do conhecimento.
2.1.1 FRANQUIAS
O mercado de franquias apresenta crescimento acima da média nacional. Os dados abaixo
descreve a trajetória do crescimento do setor. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising
(ABF), Em 2002, o número de redes de franquias eram 650, elas respondiam por um faturamento de
R$ 28 bilhões, 10 anos, depois, o número de redes saltou para 2.426 empresas, gerando um
faturamento de R$ 103,292 bilhões.
Contudo, dados da ABF (2013) indicam que a concentração de franquias não segue uma
distribuição equitativa em todo território nacional. 74,3% das franquias estão concentradas em apenas
três estados: São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná.
Os principais motivos desse crescimento são: a diminuição do risco, o compartilhamento de
capital e interesses mútuos, e um processo sistemático de desenvolvimento e difusão de conhecimento
organizacional, acesso aos recursos que seriam difíceis para pequenas empresas, porque o franqueador
não só licencia a marca, mas coloca toda uma estrutura ao franqueado.
Pois, conforme exposto Gigliotti (2010), o sistema de franquia favorece a transferência de
conhecimento, proporcionando aos que o aderem: a redução no caminho da aprendizagem, e facilidade
de penetração no mercado.
Assim, alguns autores (COMBS; KETCHEN, 2003; GIGLIOTTI, 2010) advogam que o
crescimento do mercado de franquias é devido as seguintes vantagens competitivas: crescimento
baseado em investimentos de terceiros, o aumento do poder de barganha, junto a fornecedores devido
ao crescimento da rede, trabalho gerencial compartilhado, fortalecimento da marca e
compartilhamento do risco.
Essas vantagens ocorrem porque o sistema de franquias (Franchising) consiste em um sistema
no qual a franqueadora concede ao franqueado autorização para usar a sua marca, e transfere
conhecimento sobre o negócio. Nesse sentido, O Artigo. 2º da Lei. Nº8. 995 de 15 de dezembro de
1994, da lei brasileira define franquia empresarial como:
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O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso de marca ou potente, associado ao direito de
distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
serviços e, eventualmente, também, ao direito de uso de
tecnologia da implantação a administração de negócios ou
sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no
entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Assim, o contrato de franquia consiste na permissão por parte do franqueador (vendedor) ao
franqueado (comprador) para vender o seu produto ou serviço. Recebendo treinamento operacional,
comercial e administrativo, de modo que ele usufrua dos benefícios obtidos pela experiência do
franqueador, através de uma consultoria de caráter permanente. Todavia, para garantir um resultado
favorável, bem como, evitar que os consumidores percebam diferenças nos serviços prestados entre
unidades na mesma rede, o franqueador exige, dentre outras coisas, a padronização das operações,
equipamentos e layout, impedindo assim, que o franqueado modifique os processos estabelecidos.
Nesse sentido, segundo Kalnis; Mayer (2004), a função da padronização é inibir o franqueado de agir,
de forma que desvalorize a marca.
Contudo, nem tudo são experiências bem-sucedidas, há casos, nos quais a implantação do
sistema não obteve os resultados esperados. Esses casos podem ocorrer em sua maioria pela falta de
comprometimento do franqueado, mas também, pela ausência de envolvimento do franqueador, fato
esse que pode desestabilizar o negócio (GRIFFIN, 2007).
Todavia, parte dos casos, há uma boa-fé e esforços de ambas as partes, mas os resultados
negativos não puderam ser evitados. Assim, acontecimentos como esses provocam uma oportunidade
para se questionar o fato de que o know-how acumulado do franqueador, nem sempre é garantia de
sucesso, pois, a forma como esse conhecimento é transmitido, ou seja, a forma como ocorre essa
aprendizagem é tão relevante, quanto o que é transmitido.
Pois, conforme GIOGLIOTTI (2010), o sistema de franquia só tem relevância e representa uma
vantagem competitiva, quando o franqueado consegue absorver da franqueadora o know-how
disponibilizado, difundi-lo entre os colaboradores, bem como, atualizar esse conhecimento pela
reflexão na prática, de forma que possa propiciar novos conhecimentos e competências, fato esse que
irá elevar o valor do negócio.
Fato complementar, narrado por Giogliotti (2010), o qual possui, também, relevância no
processo de transferência de conhecimento no sistema de franquias é que as franquias já adaptadas ao
modelo de negócio do franqueado servem como coadjuvantes para transferência, auxiliando novas
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franquias. Isso forma um ciclo virtuoso de desenvolvimento, porque fortalece as já posicionadas no
mercado e propiciando as novas, oportunidades de aprendizado, baseadas nas experiências vivenciadas
e compartilhadas pelas empresas coirmãs.
3. METODOLOGIA
A pesquisa foi de natureza qualitativa, quanto ao tipo foi descritiva, a técnica utilizada foi o
estudo de caso. Essa técnica caracteriza-se por ser um processo “profundo e exaustivo que permite o
conhecimento amplo do objeto de pesquisa” (GIL, 1999, p. 206).
Os dados empíricos foram coletados através de uma pesquisa de campo. O instrumento de
coleta adotado foi uma entrevista estruturada com o sócio-gerente de uma unidade da rede. Localizada
no município de Serra Talhada – Pernambuco.
A entrevista estruturada trata-se, segundo Marconi; Lakatos (2007) de uma conversação verbal,
baseada em um contato visual próximo, seguindo uma estruturação metódica e integrada. Essa técnica
foi escolhida porque de acordo com Oliveira (2008), ela proporciona um contato direto entre
entrevistado e entrevistador, utilizando-se de gravadores ou anotações manuais para o registro das
respostas.
Posteriormente, foi realizada uma análise dos dados para compreender o fenômeno em sua
complexidade, classificando as variáveis relevantes e a análise dos discursos relatados.
O estudo permitiu identificar e entender como ocorre à transferência de conhecimento, e os
estágios do processo, possibilitando:
01 – Identificar o processo de transferência e seus mecanismos, tendo como foco a franquia,
ressaltando-se também as dificuldades e estratégias;
02 – A partir dos dados e informações coletados, apontar as habilidades que fundamentaram a
transferência.
Para enriquecer a análise, os resultados encontrados foram comparados aos obtidos em uma
pesquisa semelhante, porém sendo uma pesquisa de multicaso, desenvolvida pelo pesquisador
Giglioitti (2010).
4. RESULTADOS
A unidade da franquia iniciou suas atividades em 06/2001. Antes de adquirir a franquia, o
empreendedor tinha experiência no comércio, no ramo de cama, mesa e banho. A motivação para
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abandonar o negócio e comprar uma franquia, surgiu pelo fato de a esposa dele ter trabalhar como
consultora de outra unidade da rede por seis anos, o conhecimento prévio dos produtos e do negócio
foram motivadores para aderir á rede.
Os empreendedores afirmaram estarem satisfeitos com a franquia, devido á atenção pessoal do
fundador a cada franqueado e dos valores compartilhados. Um aspecto interessante dessa franquia é
que devido ao tamanho, ainda reduzido da rede, permite que o fundador mantenha um contato mais
intenso e informal com os franqueados. Em relação á gestão do conhecimento. Na pesquisa, foi
observado o fato de que muitas questões do negócio são decididos, entre o dono da franquia e o
fundador, no momento que ocorre, isso permite que uma parte do conhecimento tácito do
empreendedor, o qual não foi transformado em conhecimento explícito nos manuais, possa ser
absorvido pelos franqueados, através da interação com o fundador, bem como, novos conhecimentos
sejam desenvolvidos.
No momento da contratação até abertura do negócio ao público, a equipe passou por dois meses
de intenso treinamento. Treinamento esse que teve duas dimensões, uma mais informal, através de
conversas longas e frequentes com o fundador da franquia, outra dimensão mais formal realizado pela
equipe do franqueador que consistiu de treinamentos expositivos em sala de aula, e estágio ocorrido
em uma franquia, localizado, em outro município, porém que atua em um mercado com características
semelhantes ao que os empreendedores irão encontrar.
Dessa época, ainda, encontra-se trabalhando três consultores que relataram satisfação com as
dinâmicas, vídeo aulas e discussões promovidas pela Franqueadora. Um fato percebido na franquia em
estudo é que há uma baixa rotatividade de pessoal, possibilitando que o conhecimento adquirido
permaneça na empresa.
Assegura-se, também, que o montante investido não foi diferente do planejado e como em
qualquer negócio surgiram desafios, mas, superados com persistência e fé.
Atualmente, a franqueadora realiza encontros anuais integrando todos os franqueados que
recebem ainda, treinamento a cada seis meses por consultoras da empresa mãe.
Na contratação de novas pessoas, as primeiras informações são repassadas pelo dono, logo
após, ocorre à participação em treinamentos em outra franquia para, posteriormente, contato com
consultoras da empresa mãe.
Um ponto percebido é que a franqueadora não valoriza o uso de manuais, gerando uma
dificuldade de transformação do conhecimento tácito em explicito e a sistematização e registro do
conhecimento.
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Os franqueados consideram que a transferência de conhecimento, por parte do franqueador, é
clara, objetiva e fundamental. O conhecimento é repassado a partir de visitas, encontros, e-mails e
conversas ao telefone, proporcionando o sucesso conjunto, devido a esta aproximação rotineira.
Os donos da franquia relatam que os desafios eram frequentes no início das atividades, mas
hoje, a operação está normalizada e que não teriam feito nada diferente, acrescentando que não
interferem nos métodos e nem propõem sugestões ao franqueador. Embora, segundo relatos dos
entrevistados, o mesmo está aberto a comentários e sugestões. Isso ocorre porque eles acreditam que a
rede tem um processo de transferência de conhecimento eficiente, eficaz e suficiente para atender aos
interesses e necessidades das franquias da rede. Assegurando que se perseverarem alcançarão o
sucesso. Essa atitude dificulta o fluxo contrário do conhecimento, dificultando a percepção de
melhorias pelo franqueador.
Outro aspecto interessante, identificado e que vai ao encontro da literatura sobre o tema é que
as franquias compartilham conhecimentos e se apoiam entre elas, pois, verificou-se no estudo que o
franqueado recebia apoio e tinha uma forte relação com o franqueado da franquia de um município
próximo. Segundo os entrevistados, a franquia coirmã é incentivadora, aberta, presente e disponível
para a transmissão de conhecimentos, sempre, que solicitado ou mesmo pelo desejo de auxiliar e
proporcionar o desenvolvimento e crescimento.
Um fato relatado que demonstra que o empreendedor adquiriu o conhecimento do negócio é
que ele assumiu a gestão de outra franquia, da mesma rede, em outro município. Isso não iria ocorrer
se ele não tivesse satisfeito com o negócio e se sentido seguro em relação ao conhecimento adquirido.
Contudo, esse mesmo fato denota outro aspecto, pois, a franquia assumida pelo empreendedor
possuía problemas de gestão, o que vai ao encontro da literatura que indica que nem sempre só o
conhecimento do franqueador é suficiente, mas também, a forma com que esse conhecimento é
transmitido, também, é importante.
Nesse sentido, as franquias quando não dão certo, não são fechadas, mas sim, negociadas e
repassadas para outros franqueados.
5. Análise dos achados com resultados obtidos em outras pesquisas
A comparação dos resultados obtidos com os de Gigliotti (2010) resultou na seguinte análise,
quanto aos pontos destacados pelo autor:
Motivação para ingresso no sistema de franquia e expectativas:
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Em sua análise, Gigliotti(2010) observou que a motivação dos franqueadores advinha de
questões focadas em: ser dono do próprio negócio ou mesmo esgotar-se do negócio anterior,
perspectivas de bons ganhos financeiros, conquista de clientes fiéis, compra de Know-how
apresentando menores riscos devido a aceitabilidade e sucesso, melhora na qualidade de vida,
ampliação de conhecimentos de gestão; suporte inicial e contínua comunicação, falta de experiência no
segmento.
No caso estudado, a motivação dos franqueados foi obter o conhecimento do negócio e
oportunidade de adotá-lo, incorporando as habilidades adquiridas, em experiências anteriores. Nesse
sentido, a compra da franquia ocorreu, sobretudo, pelos produtos, considerados como excelentes e com
boa aceitação. A oportunidade de compra trazia consigo o enlace de um negócio já conhecido pela
esposa do franqueado, o que possibilitaria melhor adaptação, considerando o apoio do franqueador.
A motivação para ingresso no sistema e franquias e escolha de uma marca, constitui-se como
imprescindível no processo de transferência do conhecimento, pois reflete a expectativa, delineando
seus tipos e graus.
Assim, os resultados obtidos vão ao encontro do obtidos por Gigliotti(2010).
Ponto 1 – Seguindo o obtido por Gigliotti(2010, pag.79), A preocupação dos franqueadores com
expansão de qualidade, e dos franqueados quanto ao suporte oferecido pelo franqueador, parece ser o
ponto em comum dentre os motivadores para a permanência no sistema de franquia de ambos.
O processo de transferência de conhecimento explícito:
O estudo, em comparação, indicou como pontos de maior dificuldade de se absorver o
conhecimento em relação á gestão do negócio e Marketing, tais como: atendimento do mercado, falta
de conhecimento gerencial, falta de acompanhamento no planejamento de marketing e na adaptação a
cultura local.
No caso estudado, as dificuldades consistiam apenas na atração e retenção inicial de
consultoras, no mais o conhecimento do negócio fornecido atuou como norteador para adaptação.
Na transferência de conhecimento, se busca orientar o explícito para o centro do negócio.
Ponto 2 – Assim como o estudo em análise, o conhecimento da operacionalização (produto, logística,
mix, serviço) torna-se explícito com facilidade. Já os elementos de gestão referentes á gestão de
pessoas, caixa, venda e controle, tidos como fracos no estudo comparado, embora sejam difíceis no
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processo de se tornar explícito, na empresa estudada são considerados como difundidos de forma clara
e sem problemas para a gestão. Nesse aspecto, há divergências dos achados, nos diferentes estudos.
Quanto aos meios pelos quais se transmite o conhecimento explícito:
- Gigliotti (2010): treinamentos nas áreas centrais, manuais, apostilas, reuniões anuais e bimestrais,
aulas, consultoria externa, material on-line, informativos acompanhamentos; DVDs, intranets, áudios
conferências.
- Na franquia estudada: treinamentos nas áreas de vendas, encontros anuais integrando todas as
franquias.
Ponto 3 – Dos meios usuais de transferência de conhecimento explícito (manual e treinamento)
presentes nos estudos de outros autores, na franquia estudada, no presente trabalho, apenas o
treinamentos foi observado, não há manuais.
Outro ponto narrado no estudo comparativo é à demasiada transferência de conhecimentos ao
mesmo tempo, prejudicando a absorção.
Não ocorrem reclames na unidade estudada sobre esse fato.
Ponto 4 – Diferentemente, do estudo em comparação, o conhecimento explícito é repassado de forma
contínua, sem sobrecarrego de informações em tempo hábil para adaptar-se, evitando comprometer o
aprendizado e andamento organizacional.
O processo de transferência de conhecimento tácito:
/
Estudo de Gigliotti (2012): reuniões mensais, telefone, visita anual, bimestrais, semestrais, workshops,
relações com demais franqueados (trocas), web site, convenção anual, e-mail.
Franquia estudada: visitas semestrais de consultoras, encontros anuais de franqueados-franqueador, e-
mail, telefone, visitas inesperadas ou quando solicitados do próprio franqueado, forte relacionamento
com franquias da região.
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Ponto 5 – Os estudos concordam quanto á transferência tácita de conhecimento, a partir da relevância
de encontros entre franqueados e contato constante com franqueador, ressaltando a preponderância de
visitas á unidade.
Tratamento do processo de transferência do conhecimento face ao turnover de funcionários:
Estudo de Gigliotti (2010): Os franqueadores adotam metodologias próprias de treinamento em campo.
Franquia estudada: O franqueado repassa os conhecimentos básicos, direcionado ao novo funcionário,
depois, coloca os funcionários para receber o treinamento em outra franquia parceira, finalizando com
a presença e orientação de consultoras da empresa mãe; contudo, a rotatividade é praticamente nula,
três das consultoras estão desde o início e a quarta já tem tempo de casa.
Considera-se, também como importante no suporte, a transferência de conhecimentos a novos
funcionários.
Ponto 6 – A transferência de conhecimentos aos novos funcionários perpassa padrões de tácito e
explícito, atuando em congruência.
Relacionamento franqueador-franqueado e franqueado-franqueador no processo de
transferência do conhecimento:
Estudo de Gigliotti(2010): contribuição limitada do franqueador, pouca atenção e interesse a novas
ideias, comunicação frágil e limitada, aprender com outras franqueadas.
Franquia estudada: franqueador preocupado e participativo, atenção e interesse a novas ideias
(dispensadas pela franqueada), comunicação constante e ágil, aprendizagem por meio da franqueadora
e, forte relacionamento com os demais franqueados.
A pré-disposição à troca fortalece o comprometimento rumo a uma comunicação que releve das
potencialidades e fraquezas a serem analisadas em prol do compartilhamento e sucesso mútuo.
Ponto 7 – Compartilhamento de informações entre todos os envolvidos – franqueador – franqueados
(relacionamento intenso e saudável).
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Impacto do perfil dos agentes no processo de transferência do conhecimento:
Estudo de Gigliotti (2010):
Franqueado: vocação, interesse pela área, capacidade financeira, formação específica,
comprometimento, liderança, dinamismo, comunicativo, consciente, comprometimento pessoal
(franqueado);
Franqueador: clareza, humildade, transparência, seriedade, presença, apoio, know-how, flexível,
líder, coerente, pró-ativo, inovador, intuitivo.
Franquia estudada: interesse pela área, capacidade financeira, comprometimento, desejo de
relacionar-se e atender, satisfatoriamente a clientela (franqueado); franqueador é presente,
comprometido, sério, transparente, humilde, objetivo, interessado, pró-ativo, com know-how
acumulado, preocupado (atencioso), amigo (proximidade), dinâmico, gosto pelo que faz.
6. CONCLUSÃO
Apreende-se que o estudo apresentou as potencialidades e limitações do franqueado para
absorção do conhecimento repassado. Possibilitando visualizar as habilidades capazes de explorar e
ampliar o aprendizado, a partir da participação do franqueador e demais franqueados.
Destaca-se assim, a importância do contato e suporte do franqueador, não somente quanto a
produtos e serviços, mas também ao capital intelectual, enquanto detentor de habilidades que se
combinadas a novos conhecimentos, tendem a fortalecer a importância e reconhecimento da marca
(STANWORTH ET AL, 2004; GIGLIOTTI, 2010 ).
Nesse aspecto, deve haver um equilíbrio, entre o conhecimento tácito e explícito. Os
empreendedores devem buscar uma forma de reter o conhecimento existente, criar situações de
aprendizagem organizacional, grupal e individual para adquirir conhecimentos exigidos na
implantação das melhores práticas empresariais que geram diferenciais competitivos.
A interação contínua entre franqueado-franqueador, franqueado-franqueado deve ser valorizado
e perseguida.
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Também, o conhecimento deve ser adaptado a cada realidade, de cada franquia. Em relação ao
conhecimento explicito deve ser desenvolvida técnicas apropriadas de treinamentos, o conteúdo deve
ser passado em diferentes momentos para facilitar a aprendizagem dos conteúdos, além disso, estágios
práticos em outras franquias e a elaboração de manuais devem ser valorizados.
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7. REFERÊNCIAS
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