TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO · Atenção: mapear E melhorar. Só mapear traz alguns benefícios, mas não leva a todos esses ganhos. E para melhorar é necessária a disposição

INSTITUTO SERZEDELLO CORRÊA

CURSO DE MAPEAMENTO DE

PROCESSOS DE TRABALHO

COM BPMN E BIZAGI

Textos Extras

Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio

do mapeamento de processos

2013

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos 2

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Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.

RESPONSABILIDADE PELO CONTEÚDO

Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa 1ª Diretoria de Desenvolvimento de Competências Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais

CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida

TRATAMENTO PEDAGÓGICO

Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL

Tribunal de Contas da União Secretaria Geral da Presidência Instituto Serzedello Corrêa Centro de Documentação Editora do TCU

PROJETO GRÁFICO

Ismael Soares Miguel Paulo Prudêncio Soares Brandão Filho Vanessa Vieira

http://www.tcu.gov.br/


Textos Extras - Leituras interessantes acerca

de melhorias com apoio do mapeamento de

processos

Para facilitar o estudo, esta aula está organizada da seguinte forma:

TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO

DE PROCESSOS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS ------------- 4

TÉCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5

A SOLUÇÃO ELEGANTE - DIÁRIO DE UMA IDÉIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8

LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIÕES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

Pronto para começar? Então, vamos em frente!


Textos Extras - Leituras interessantes acerca de

melhorias com apoio do mapeamento de processos

Queremos responder à seguinte questão: como a gestão de processos pode ajudar na

melhoria do trabalho no dia a dia?

Bem, mapear e melhorar o processo de trabalho visa a:

assegurar maior aderência às normas e orientações que regulam a matéria;

adotar e observar padrões previamente estabelecidos para a execução de atividades;

documentar os procedimentos realizados;

disseminar a compreensão sistêmica do processo de trabalho;

subsidiar treinamento de servidores;

evitar erros e retrabalho;

assegurar o acompanhamento das orientações do TCU em relação à contratação de

bens e serviços;

aumentar a velocidade de execução do processo.

Atenção: mapear E melhorar. Só mapear traz alguns benefícios, mas não leva a todos esses

ganhos. E para melhorar é necessária a disposição para mudar a rotina, além de ter

determinação e disciplina para manter as mudanças.

Vamos explorar três casos de utilização do mapeamento e melhoria de processos.


Técnica industrial faz hospital atender mais 1

Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos.

Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são simples readequações na maneira como os funcionários trabalham.

Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na cidade de São Paulo.

A instituição, filantrópica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos na quimioterapia e aumentar em 50% o número de doentes atendidos.

O primeiro passo foi um diagnóstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.

"No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti, diretor técnico do instituto.

Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes.

Antes, às 6h, chegavam os farmacêuticos para preparar a medicação e os enfermeiros para preparar a sala. Os pacientes só começavam a ser atendidos por volta das 8h.

Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 com os mesmos funcionários.

A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a químio. Hoje, o prazo é de uma semana.

1 Transcrito na íntegra de artigo no site da Folha de São Paulo, acessado em 06/08/2012:

http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml

http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml


"Imagina o que é isso para um paciente que tem uma doença que parece um monstro te comendo por dentro. Cada dia é um martírio imaginar que você não está se tratando", afirma Rivetti.

Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame no mesmo local que vai receber a medicação.

"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande ganho para um paciente que está com dor."

Figura 1 - técnica industrial faz hospital atender mais


Criado após a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produção enxuta) é adotado por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.

É uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, entre eles o de superprodução, tempo de espera, transporte, movimentação, excesso de processamento, inventário e outros.

A ideia, segundo Mardegan, é que, eliminando esses desperdícios, melhora-se a qualidade, tempo e custo de produção diminuem.

A partir de 2002, hospitais americanos começaram a aplicar a técnica. Outros hospitais brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, São Luiz e São Camilo, já aplicaram esse conceito de gerenciamento às suas rotinas.


A solução elegante - diário de uma idéia1

Será que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma solução elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que já se fez?

Será que uma equipe da linha de frente sem experiência consegue colocar as práticas em ação para de fato resolver um problema real? Inovar?

Além disso, é possível aprender projeto colaborativo e aplicar os princípios e práticas de inovação em uma única reunião?

Sim, mas você tem que se comprometer, pôr as mãos à obra e mandar ver.

O LAPD (Los Angeles Police Department) começou a trabalhar com a Universidade da Toyota em meados de 2005. Depois de uma série de reuniões com a equipe de comando do LAPD, a universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto é, sem custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princípios e práticas da Toyota iriam além da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas técnicas em um ambiente que não fosse o de produção, aliás, em um ambiente não-comercial. Representava uma contribuição social importante para um serviço comunitário fundamental, com necessidade urgente de melhorias.

Era a coisa certa a fazer, e aprenderíamos.

Quatro equipes-piloto foram selecionadas, três do Departamento Penitenciário e uma do Professional Standards Bureau, do qual fazia parte o Departamento de Assuntos Internos. O Departamento Penitenciário precisava de mudanças no processo de fichamento. O Comitê de Padrões Profissionais queria ver todas as suas operações sob uma nova perspectiva.

Após uma breve síntese sobre a abordagem da Toyota, três equipes foram para o trabalho. Esse é o sistema Toyota: primeiro a aplicação.

Esse é o diário da jornada de uma das equipes rumo à solução elegante.

08h00min

A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difícil problema na cidade de Los Angeles. A equipe na minha frente é do Departamento Penitenciário da Polícia de os Angeles. Representam oito funções distintas e três diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em

1 Tradução livre de extrato do Livro Toyota a Fórmula da Inovação (página 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da

University of Toyota


equipe. Aliás, só duas pesoas se conhecem. Não é o ideal, porque eles não são um grupo de trabalho já formado. Mas não dava para interromper as atividades de uma prisão inteira.

Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que estão comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em território novo. Saímos de nossa zona de conforto, mas isso é ótimo. Significa que vamos aprender, e essa é a grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia. Sabaremos se nossas suposições se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se nossa marca de pensamento inovador é transferível.

Acabamos de ouvir o oficial de comando do departamento, o capitão Patrick Findley, subordinado direto do diretor do LAPD, William Bratton, expor o desafio: “Nosso processo de fichamento já era. Está me dando a maior dor de cabeça. A gente precisa de oficiais na rua, não presos à papelada como um séquito detido. Quero que voces mudem a nossa forma obsoleta de fazer as coisas. Precisamos de suas melhores idéias e de um plano. Volto mais tarde, as três, como os outros membros da equipe de comando para saber as novidades.” E, com isso, vamos logo à luta.

08h30min – Tempo restante: cinco horas

Informações as três significa parar às duas e meia. Cinco horas mais o almoço. Um grande desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.

Minha responsabilidade? Eu sou o guia. Preciso ser a fonte de inspiração, estimular a criatividade, desafiar o pensamento deles, conduzi-los a suas próprias decisões e conclusões. Educar durante o processo – eles precisam aprender a pensar diferente e aplicar imediatamente esse pensamento. Aprender o caminho no caminho. Eles têm a solução, não eu. Eles conhecem o trabalho; eu não. Mas eu não preciso. Sei como levá-los à idéia, qualquer uma que eles decidirem buscar.

Apresentação geral. É como arrancar um dente, todo mundo de cabeça baixa, muita apreensão. Nome e cargo são quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia obviamente tem o seu preço, ou talvez seja apenas a burocracia do serviço público.

Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rápida conexão. No decorrer do dia, cada um vai desempenhar um papel específico no processo. Um líder, um contraditor e posições intermediárias surgirão naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia pessoal para a resolução de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou trabalhando.

“Se você fosse parte de um carro, que parte seria?”, pergunto. Sinais de vida. Que bom! Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. “Qual é a parte mais importante?”, provoco. As respostas típicas: a parte deles, ou não há uma parte mais importante. “Pensem diferente”, incito. Silêncio. “É a parte que não está funcionando.” Eles digerem isso.


Funcionou. Luzes, sorrisos. Eles estão acordados, enfim. Agora as comportas. “O que eles querem da gente?” “É tudo uma questão de dinheiro?” “Você já trabalhou no governo municipal alguma vez?” “Temos um monte de ideias, mas ninguém quer saber. Não adianta.”

É bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idéias serão não apenas ouvidas, mas aceitas e postas em prática, se forem bem trabalhadas. Eles são céticos, mas reagem.

08h45min

A primeira coisa que precisamos fazer é delimitar a situação. Estamos olhando para o processo de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, não enfurnados, isso nós sabemos. Mas precisamos visualizar essa situação, pensar com imagens.

Assim nos divertimos um pouco. Primeira missão: um pequeno desenho estratégico. Uma cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painéis. Não quero um mapa do processo. Não quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos lá. Quero a parte direita do cérebro em ação. Quero um esboço, não importa se está mal desenhado. Mostrem como é trabalhar em uma prisão, fichando criminosos. Façam um quadro de quem está envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que não funciona. Como é um dia em sua vida? Quero tudo bem claro!

Ninguém se atreve a começar, então começo diretamente no meio desenhando um prisioneiro atrás das grades, com uma cara meio zangada, meio triste. Meu desenho estimula a criatividade deles.

Em 15 minutos, temos imagens e cores. Criamos em conjunto um mapa físico, emocional e mental do que está acontecendo. O processo de fichamento é, sem dúvida, um paciente moribundo. Oficiais com nuvens negras em cima, pernas acorrentadas a dezenas de pilhas de papéis que escondem quem trabalha ali. Presos enfileirados formando uma moldura no desenho. A palavra Socorro! escrita em toda parte. A gestão retratada pela tríade Não veja o mal, não ouça o mal e não fale acerca do mal.

Eles estão se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja está sendo lavada, mas de forma produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso não vai acontecer enquanto não deixarmos o peso para trás. É um bom começo. Olhos e mentes se abrem. Está na hora de mais estruturação.

10h30min – Tempo restante: três horas

Usamos grande parte da manhã para entender a situação, tentando definir precisamente a realidade atual de forma tangível. Para aprender a ver a situação como ela realmente é, a equipe tem de usar seu poder de observação, pelo menos virtualmente.


Estamos em busca de detalhes, trabalhando duro nas pequenas coisas. Os membros da equipe ligaram para seu trabalho atrás de formulários e relatórios. Ligaram para os oficiais para ouvir a voz do cliente. Checaram os regulamentos.

Isso não é fácil para eles. Eles querem ação, não pensamento. Mas faz parte da disciplina. Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada tão a fundo.

O que há de tão difícil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o trabalho é intrincado e complexo. O fascinante é que há oito versões diferentes da mesma bagunça.

É duro separar o como é do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva aérea. Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta básica para validar o que está acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em andamento. À medida que eles começam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fácil chegar a um consenso, e os grandes passos passam a ser visíveis.

Um oficial chega trazendo um detido. Preenchem-se os formulários de praxe. Homens e mulheres são revistados e distribuídos em diferentes pavilhões do presídio. Em casos de contrabando, armas ou prisão violenta, revistas minunciosas são realizadas. Se for necessário tratamento médico, o oficial escolta o detido ao consultório. Depois de tudo isso, o oficial finalmente chega à seção de registro. O oficial de registro revê a papelada, o fichamento começa. Pertences e dinheiro são detalhados e colocados em um envelope. O detido é algemado e carregado para a cela. Oficiais recolhem a papelada necessária e vão embora. A coisa toda pode levar até três horas.

Eles balançam a cabeça. Levamos uma hora e meia só para chegar a um acordo em relação ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.

12h00min – Tempo restante: duas horas e meia

Eles estão ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos trabalhar no horário do almoço, para ganhar mais uma hora. Não podíamos perder mais noventa minutos, não a essa altura. Temos de dominar a tensão.

Eles querem pular para as soluções. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo. Não vou deixar, não totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular etapas é natural, instintivo. Mas é errado.

Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. Até lá, não podemos nem pensar em resolvê-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnóstico diferencial. Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situação que descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e


um foco como raio laser. Não é necessário desfazer-se da coisa toda. Conto a história dos troncos de obstrução.

Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstrução com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, alguém teve a idéia de pegar um helicóptero e olhar o poblema de lá de cima. No fim das contas, era só um emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A solução? Alçar os troncos, e o rio voltou a correr.

O mapa de processos ajuda a localizar com precisão o vilão principal, pois proporciona uma visão de cima. É uma técnica já antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente, uma descoberta. Talvez eles precisassem de açúcar.

Ei-la: o passo do tratamento médico, quando necessário, gera um enorme atraso em todo processo. Mantém os policiais fora das ruas por duas horas no mínimo. Agora, eles conseguem enxergar o problema com clareza:

Quando é necessário o tratamento médico de um detido, ele tem de ser transportado a uma unidade regional maior da prisão antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de espera excessivo e desperdício de tempo de transporte para o oficial que o deteve.

Agora temos alguma coisa a resolver.

13h00min – Tempo restante: uma hora e meia

As coisas começam a dar certo. Temos tempo até para uma pequena pausa. Próximo passo: o diagnóstico.

Por que a demora em relação ao tratamento médico? O protocolo vigente não permite o fichamento em uma prisão pequena isolada quando é necessário tratamento médico. A causa básica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado médico, primeiro têm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e depois, sim, voltam para a prisão isolada do fichamento. Na metade das vezes, não é nada demais, apenas um arranhão, um corte ou uma contusão. Por sorte, há um enfermeiro na equipe, e ouvimos a voz da experiência: 45 minutos é o tempo médio de espera.

Fazemos os cálculos. Quarenta por cento da média de três mil fichamentos por prisão pequena isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento médico não são necessários de fato, porque não caracterizam emergências. Não há necessidade de médicos! Os presos usam esse recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo de $3 milhões para uma única cadeia. Multiplique esse valor por uma dúzia de cadeias municipais, e o resultado começa a ser espantoso. E a gente se dá ao trabalho de contar a deficiência do sistema de combate ao crime.


A necessidade é clara e presente. O impacto social em potencial é significativo. Economizar aqueles 45 minutos vai aumentar a produtividade, diminuir o estresse dos oficiais, proporcionar um serviço comunitário melhor, reduzir os passivos, as metas do departamento de manter os oficiais mais tempo nas ruas serão atingidas, e Los Angeles será um lugar melhor para se estar.

Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com imagens: o que queremos realmente? Como é o fichamento perfeito na perspectiva do cliente? Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os pés na prisão, como uma caixa de devolução de videolocadoras.

Esse é o ideal, nosso objetivo. Sabemos que não dá para fazer isso em um mês. É muito para essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que é possível? O que é necessário? O movimento começa.

14h00min – Tempo restante: trinta minutos

O alvo está definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em 40%. Um desafio. E as metas são conflitantes. Ótimo! Elas não podem ser atingidas só trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos de comando, construir novos espaços ou uma nova prisão.

Precisamos de pensamento inovador.

Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar há três horas. Brainstorming. O engraçado é que, agora que fomos fundo no problema, todas as idéas que pairavam no ar antes já não têm aplicabilidade.

A solução parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situações médicas estáveis ou que não forem de emergência.

É óbvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo do processo, e já não há mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo de fichamento cai; a produtividade aumenta.

Eles conseguiram, criaram um padrão novo, e isso é a base para a melhoria real do processo. Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios prováveis e os possíveis obstáculos.

O plano de ação surge com facilidade. Eles vão realizar o teste por um mês – um período de implantação – em uma cadeia. Em seguida, vão comparar a cadeia piloto com as outras, os controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles estão pegando. É tudo uma experiência. Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade.


Se não der certo, vamos aprender por quê. E as sementes da melhoria terão sido plantadas. São 14h30min. Hora de se preparar para a apresentação ao Comando.

15h00min – Hora da apresentação

Quando entramos na sala de apresentação, paramos na hora. Esperávamos que o capitão estivesse lá. Talvez mais uma ou duas pessoas. Deparamo-nos com duas mesas ocupadas pela equipe de comando central do Departamento de Polícia de Los Angeles. Dez oficiais de alto escalão. O subdiretor Gascon, braço direito do diretor Braton, está presente. Ele está acompanhado por comandantes de várias divisões e departamentos. Ninguém esperava por isso. Eu – posso garantir – não esperava.

Mas não podia haver público melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram nenhum desses líderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentários do tipo Nossas idéias nunca são ouvidas. Agora serão.

Eles estão nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em público. Tudo isso é completamente novo. Será uma das experiências de aprendizado mais poderosas que eles terão na vida. É só ir lá e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentação de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurança. As equipes se apóiam umas às outras, em um clima aberto de camaradagem.

Há um momento de silêncio no fim. Gascon levanta. Sua voz está carregada de emoção. Ele está visivelmente estupefato.

“Isso... é... magnífico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocês. Eu nunca teria pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graças a vocês, vamos economizar tempo, recursos e salvar vidas. As soluções apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me informado. Obrigado a todos vocês pelo esforço e pelo grande trabalho em equipe. Muito obrigado.”

E a pergunta que não quer calar: por que não fizemos isso antes ?

Eu sei a resposta. Não havia disciplina para chegar às idéias. Não havia uma fórmula para dominar a inovação e fazer dela um estilo de vida.


Luvas sobre a mesa de reuniões1

“Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras”. Estava convencido de que estávamos desperdiçando e continuaríamos a desperdiçar muito dinheiro, e que nem mesmo sabíamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os custos de compras não em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilhão nos próximos cinco anos. Uma mudança desse tamanho significava grandes transformações no processo. Isso não seria possível, contudo, a não ser que muita gente, especialmente na alta gerência, percebesse a oportunidade, o que não era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.

Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagiárias que realizasse um pequeno estudo do quanto pagávamos pelos diferentes tipos de luvas que usávamos em nossas fábricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi apenas um item a bem da simplicidade, de preferência alguma coisa que fosse utilizada em todas as unidades de produção e que todos visualizassem com facilidade.

Ao concluir o projeto, a estagiária relatou que nossas fábricas compravam 424 espécies diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fábrica tinha seu próprio fornecedor e seus agentes de compras negociavam o preço. A mesma luva podia custar $5 para uma fábrica e $17 para outra. Esses valores talvez não pareçam muita coisa, mas compramos enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as coisas estivessem tão ruins.

Durante seus estudos, a estagiária conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas. Para melhor visualização, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preço e a fábrica onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por divisão e por tipo de luva.

Na primeira oportunidade, reunimos todo o material e o arrumamos sobre a mesa da sala de reuniões. Então, convidamos os presidentes das divisões para visitar a exposição. O que viram foi uma grande mesa de estilo refinado, sobre a qual geralmente só se viam alguns papéis e uns poucos adornos, agora atulhada com altas pilhas de luvas. Cada um de nossos executivos olhou com algum espanto para aquele mostruário durante alguns momentos. Depois cada um observava, invariavelmente, qualquer coisa do tipo “Nós compramos todos esses tipos de luvas?” Bem, de fato, é isso mesmo. “No duro?” Sim, é verdade. Então, davam a volta em torno da mesa, olhando com atenção. Acho que a maioria procurava identificar as luvas de sua fábrica. No processo, inevitavelmente, viam os preços, constatando que duas luvas que pareciam exatamente iguais custavam, por exemplo, $3,22 e $10,55.

Dificilmente pessoas daquele nível ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca fechada.

A exposição logo ganhou notoriedade. As luvas tornaram-se parte de nosso espetáculo itinerante. Percorreram todas as divisões da empresa e foram exibidas em dezenas de

1 Extrato do livro “O coração de Mudança”, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.


fábricas. Muita gente teve a oportunidade de observar aquelas pilhas de luvas. E o show reforçou em todos os níveis da organização a idéia de “como a coisa era séria.”

Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de nossos estagiários, descobrimos quais eram as práticas de alguns de nossos concorrentes. E, assim, acrescentamos um novo número ao espetáculo itinerante: o benchmarking competitivo. Como resultado, recebemos a incumbência de mudar a situação. E ainda insistiram em que precisávamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdício e gerando recursos para iniciativas mais sensatas.

Ainda hoje se comenta sobre a história das luvas.

E é fácil entender por que o impacto foi tão intenso. Os protagonistas da história não são os chefes. Um desses destaques foi uma estagiária. Esses atores, contudo, mesmo não pertencendo ao alto escalão gerencial, contribuíram para o lançamento de uma iniciativa que mudou radicalmente o processo de compras numa grande organização e economizou milhões de dólares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaças é muito mais eficaz do que um memorando exaustivo, mas enfadonho.

O primeiro passo para a mudança eficaz no processo de trabalho é identificar o que realmente está errado, qual é o problema raiz. E então, despertar o sentimento de urgência, por meio de provas visíveis, de modo que as pessoas digam “Vamos!”, posicionando o esforço de mudança na plataforma certa para o lançamento!

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