TRILHAS DE APRENDIZAGEM: UM ESTUDO DE CASO

TRILHAS DE APRENDIZAGEM: UM

ESTUDO DE CASO

Maria Aparecida Almeida

(UFF)

Resumo Este estudo teve como principal finalidade identificar a percepção dos

profissionais de Recursos Humanos sobre as trilhas de aprendizagem.

A pesquisa foi classificada como metodológica na medida em que foi

utilizado um instrumento para coleeta de dados, o questionário. Para

suplementar a análise quantitativa, foi aplicado um questionário

complementar para análise qualitativa uma vez que existe um vínculo

indissociável entre o mundo

Palavras-chaves:

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

2

1.0 – INTRODUÇÃO

A complexidade e a dinâmica do ambiente organizacional geram diversificadas

necessidades de competências, fazendo com que o provimento aos empregados de frequentes

oportunidades de aprendizagem constitua um desafio para as organizações (Casey, 1999).

É nessa conjuntura que se aborda o modelo educacional denominado trilhas de

aprendizagem como uma alternativa às tradicionais grades de treinamento, oferecendo uma

variedade maior de recursos de aprendizagem.

Na concepção de Freitas (2002) as trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e

flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. A flexibilidade compreende novas

formas de se relacionar com o conhecimento, em momentos formais e informais.

Não obstante, historicamente o desenvolvimento profissional nas empresas esteve

bastante associado a ações formais de treinamento e há poucos estudos sobre as trilhas de

aprendizagem. Com o intuito de favorecer um maior desenvolvimento acerca do tema, esta

pesquisa tem como objetivo principal identificar a percepção dos profissionais de Recursos

Humanos acerca das trilhas de aprendizagem, desvelando vantagens e desvantagens.

2.0 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – SOBRE AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Ao contrário das grades de treinamento que tem orientação de obrigatoriedade e

geralmente vinculadas ao desempenho de um cargo específico, o conceito de trilhas de

aprendizagem procura conciliar as necessidades da organização com as aspirações de seus

membros, assegurando certa autonomia às pessoas.

Conforme Freitas (2002), cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas

conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja integrar, integrando seu

planejamento de carreira às expectativas da organização, o desempenho esperado, suas

aspirações, as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver.

Para ilustrar o conceito de trilha, Freitas e Brandão (2006) apresentam um gráfico

mostrando diferentes trajetórias percorridas por dois profissionais (A e B) para chegarem ao

mesmo ponto (“competência desejada”).


3

As trilhas de aprendizagem representam como se refere Le Boterf (1999), tal como o

estabelecimento de uma rota de navegação. Pois se entende que, como navegadores que têm

em suas mãos as cartas geográficas, bússola e informações meteorológicas, cada profissional

têm um mapa de oportunidades disponíveis para que se escolha qual caminho seguir e aonde

quer chegar.

Muller (2009) ressalta que o protagonista da formação do profissional é o próprio

profissional. Um profissional comprometido com a missão da organização, que almeja por

oportunidades de capacitação e necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas

competências no sentido de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e

caminhará na sua própria trilha.

Le Boterf (1999) destaca ser importante considerar as diversas possibilidades de

aprendizagem existentes, inclusive o próprio ambiente de trabalho, que, segundo ele, constitui

o principal espaço educacional dentro das organizações. Para esse autor, qualquer situação de

trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que constitui um objeto

de análise, um momento de reflexão.

Alguns bons exemplos de recursos para a composição de trilhas são: benchmarking,

participação em cursos, encontros, seminários, participação em congressos, intercâmbios no

exterior, participação em comunidades virtuais de práticas e aprendizagem, estágios, reuniões

de trabalhos, diversas fontes de informações (livros, vídeos, sites, revistas), entre outros.

Desse modo, verifica-se que as trilhas de aprendizagem constituem uma importante

opção de sistematização de técnicas e estratégias em prol da aprendizagem.

1.1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONCEITO DE

APRENDIZAGEM


4

O desenvolvimento de competências profissionais ocorre por meio da aprendizagem,

seja ela decorrente de ações formalmente estruturadas pelas organizações ou de práticas

informais adotadas pelos próprios empregados para promover a aquisição de conhecimentos,

habilidades e atitudes no trabalho.

Uma nova competência revela que a pessoa aprendeu algo novo, porque mudou sua

forma de atuar (FREITAS e BRANDÃO, 2005).

Em uma empresa o processo de aprendizagem pode ocorrer em 3 níveis:

No nível do indivíduo: O processo de aprendizagem acontece primeiro no indivíduo,

carregado de emoções positivas ou negativas e que se dá por meio de caminhos diversos;

No nível do grupo: A aprendizagem pode ser um processo social compartilhado pelas pessoas

do grupo.

No nível da organização: O processo de aprendizagem individual, de compreensão e

interpretação partilhados pelo grupo institucionalizam-se e expressa-se em diversos de

artefatos organizacionais: estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos; as

organizações desenvolvem memórias e que retêm e recuperam informações. (FLEURY,

MARIA TERESA M, 2001, pg. 96)

A aprendizagem organizacional é um dos elementos ou dimensões da Organização que

aprende (Marquardt apud Bitencourt, 2006) e pode ser considerada como o ato de aquisição e

disseminação de conhecimento, relacionados diretamente ao desenvolvimento de habilidades

e atitudes (mudança de comportamento) que podem ser traduzidos em práticas que

contribuam para um melhor desempenho (Bitencourt, 2006).

Senge apresenta o processo de aprendizagem como um ciclo contínuo, composto de

três conjuntos de elementos: aptidões e habilidades; conhecimentos e sensibilidades; atitudes

e crenças.

A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, altera-se a compreensão

dos indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades, quando


5

incorporados, modificam os modelos mentais das pessoas, compostos por “ideias

profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de

encarar o mundo e nossas atitudes” (SENGE, 1994).

“Nas organizações, há um processo permanentemente de mudança, que se dá por meio

da mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional,

caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante.” (FLEURY,

MARIA TEREZA LEME, 2001).

De acordo com Fleury e Fleury (1997), se o conceito é simples, a dificuldade é

operacionalizá-lo no quotidiano organizacional, ou seja, como uma organização pode

desenvolver uma dinâmica permanente de aprendizagem e mudança.

Verifica-se que, de um modo geral, os estudiosos do tema entendem que a

aprendizagem organizacional é um processo composto de uma série de momentos individuais

que os colaboradores vivenciam no dia-a-dia das organizações, adquirindo conhecimentos,

modificando atitudes, hábitos e comportamentos, enfim desenvolvendo uma nova consciência

para um novo modelo.

Assim, há de se ressaltar que as trilhas de aprendizagem, através de uma riqueza e

diversidade de recursos oferecidos ao indivíduo, ampliam a capacidade de aprendizagem de

organizacional, pois a empresa investindo continuamente no desenvolvimento do indivíduo

está também em contínuo processo de desenvolvimento e têm melhores condições de se

adaptar às exigências do ambiente no qual está inserida.

2.3 PARADIGMA DO TREINAMENTO X PARADIGMA DO

APRENDIZADO

O modelo tradicional de gestão de pessoas tem sua gênese nos movimentos de

administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo, e estão ancorados no

controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização.

Essas concepções tradicionais, no que diz respeito aos programas de formação, tem

como referência a construção de grades de treinamento para promover o desenvolvimento

profissional. “A palavra “grade” traz uma carga semântica de “obrigatoriedade”, de estar


6

“preso a uma programação” feita por um terceiro, a que o profissional deverá se submeter,

muitas vezes contra sua vontade ou em necessidade”. (MULLER, 2009, p. 91)

A forma com que os treinamentos são impostos a todos os colaboradores nos leva a

considerar que estes são seres iguais, isto é, com os mesmos objetivos, aspirações, motivações

e competências. A grade de treinamento aponta para o controle psicossocial que a organização

exerce sobre o desenvolvimento de seus funcionários. (FREITAS; BRANDÃO, 2006).

Tobin (1997) sintetiza as principais diferenças entre treinamento e aprendizado através

do quadro a seguir:

Variável

Treinamento Aprendizado

Visão do processo

de aprendizado

é um processo estritamente racional;

depende, em grande medida, da

metodologia adotada;

instrutor desempenha um papel

fundamental;

ocorre, frequentemente, desconectado

da realidade;

ocorre, principalmente, através da

absorção de conhecimento explícito.

é um processo ativo e laborioso, que envolve todos os

sentidos do corpo;

envolve um indissociável processo mental e emocional;

processa-se, em grande medida, no subconsciente; daí a

importância da intuição e do conhecimento tácito;

resulta da resolução de tensões e liberação de angústias,

principalmente quando envolve avanços importantes;

depende das experiências, tentativas e erros de cada

indivíduo; é um processo social que depende da interação

com outros;

inclui a capacidade de combinar diferentes "inputs" e

perspectivas e compreender ;

relações complexas através de um permanente processo de

reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;

está associado a mudanças de comportamento.

Método utilizado

pelas empresas

programas formais de treinamento;

treinamento individual através de

diferentes mídias.

mesmos do paradigma do treinamento, mais:

aconselhamento;

aprendizado em equipe;

benchmarking;

compartilhamento de ideias e conhecimentos através de

contatos informais; etc.

Conteúdo dos

programas

formais

especialidades funcionais e técnicas

gerenciais.

especialidades funcionais e técnicas gerenciais;

estratégias de trabalho.

Fontes de

aprendizado

instrutores ;

profissionais internos e externos.

todos os funcionários da empresa;

várias fontes detentoras de conhecimento internas ou

externas à empresa.

Responsabilidade primordialmente da empresa. Compartilhada entre funcionário e empresa, mas,

claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos


7

funcionários.

Avaliação do

Resultado

pré-testes e pós-testes;

satisfação dos alunos; avaliação formal

do grau de aprendizado do conteúdo

ensinado.

Compartilhada entre funcionário e empresa, mas,

claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos

funcionários.

Para Terra (2001) o paradigma de treinamento está sendo substituído nas empresas

pelo paradigma do aprendizado, as empresas paulatinamente estão buscando identificar que

competências e habilidades o empregado precisa desenvolver para exercer seu papel na

empresa enquanto colaborador do processo produtivo. O autor ressalva ainda que as empresas

precisam fornecer recursos adequados, criar ambientes que estimulem e promovam valores

relacionados ao crescimento pessoal.

Entende-se, então, que as empresas devem comtemplar novas formas de aprender e

novas formas de se relacionar com o conhecimento e para isso é preciso romper com o

paradigma que o processo de aprendizagem só ocorre na sala de aula. É necessário considerar

que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os ambientes da organização,

formais e informais.

METODOLOGIA

A pesquisa adotada para a realização desse estudo, quanto aos fins foi metodológica,

na medida em que foi utilizado o questionário para coleta de dados.

Utilizou-se perguntas fechadas com a apresentação de afirmações e alternativas de

respostas fixas e preestabelecidas. Para medir os itens, foi utilizada a escala de Likert, onde o

respondente deveria escolher um dos seguintes graus: (1) discordo totalmente; (2) discordo

parcialmente; (3) indiferente; (4) concordo parcialmente e (5) concordo totalmente.

A tabulação dos resultados obtidos foi feita por meio da estatística descritiva

(frequencia e porcentagem). Para melhor análise dos resultados, realizou-se a verificação

quanto à concordância das questões avaliadas, através da obtenção do Ranking Médio (RM)

da pontuação atribuída às respostas, onde os valores menores que 3 são considerados como

discordantes e, maiores que 3, como concordantes, considerando uma escala de 5 pontos. O

valor exatamente 3 seria considerado “indiferente” ou “sem opinião”, sendo o “ponto neutro”,

equivalente aos casos em que os respondentes deixaram em branco.


8

Para o cálculo do RM utilizou-se o método de análise de escala do tipo Likert

apresentado por Malhotra (2001) e utilizado por Tresca e de Rose Jr (2004) e por Cassiano

(2005).

Para suplementar a análise, foi realizado um breve levantamento sociodemográfico e

um questionário com questões pontuais sobre as Trilhas de Aprendizagem.

Os participantes foram solicitados, por e-mail, a responder o questionário em um

ambiente informatizado, especialmente criado para pesquisa na internet. Foram enviadas 80

solicitações para a pesquisa.

Responderam a pesquisa 36 profissionais de recursos humanos de empresas situadas

na capital do Rio de Janeiro, distribuídas em diversos ramos de atividade.

Para simplificar a apresentação dos dados, utilizou-se tabelas e gráficos, recursos que

segundo Richardson (1999) são bastante utilizados nos relatórios de pesquisa.

A Tabela 1 apresenta os dados referentes à distribuição de frequencia percentual

referente à formação acadêmica dos respondentes.

Tabela 1. Distribuição dos participantes de acordo com a formação acadêmica.

Formação Acadêmica F %

Graduação 6 33

Pós-graduação 8 44

Mestrado 4 22

Em relação ao segmento da empresa em que atuam os participantes da pesquisa,

verificaram-se os resultados apresentados na Tabela 2.

Tabela 2. Distribuição dos participantes de acordo com o ramo de atividade

Ramo de Atividade F %

Educação 6 33

E-learning 1 5,6

Energia 2 11

Seguro 1 5,6

Mineração 1 5,6

Informação 3 16

Óleo e Gás 1 5,6

Telecomunicações 1 5,6

Tecnologia da Informação 1 5,6

Terceiro Setor 1 5,6

Como se observa na Tabela acima, 33% dos respondentes estão inseridos no segmento de

educação. Os demais ramos de atividades apresentaram grande variação de respostas, e não

puderam ser concentrados em uma mesma categoria.

Quanto ao porte das empresas em que atuam os participantes da pesquisa, verificaram-se

os resultados apresentados na Tabela 3.


9

Tabela 3. Distribuição dos participantes de acordo com o porte da empresa.

Porte da Empresa

F %

Pequena 3 17

Média 3 17

Grande 12 67

A Tabela 4 mostra os dados referentes à distribuição de frequencia percentual do cargo

exercido pelos participantes da pesquisa.

Tabela 4. Distribuição dos participantes de acordo com o cargo exercido.

Cargo Exercido F %

Analista 10 56

Coordenador/Supervisor 6 33

Gerente 1 6

Diretor 1 6

2.0 – RESULTADOS

Inicia-se a pesquisa identificando se o foco principal dos profissionais de RH é o

aprendizado ou o tradicional treinamento. As 20 questões foram agrupadas, baseadas em 2

dimensões, conforme apresentado na Tabela 5, a seguir:

Tabela 5. Dimensões: Paradigma do Aprendizado e Paradigma do Treinamento

Dimensão Questões

Paradigma do Treinamento 3, 7, 11, 14, 16

Paradigma do Aprendizado 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 17, 18, 19,20

A Tabela 6 demonstra a quantidade de respostas nas escalas de concordância e

discordância no que se refere à dimensão do paradigma aprendizado, seguida de sua

porcentagem representativa no universo dos 18 questionários respondidos.

TABELA 6. Quantidade de Respostas e sua Representação Percentual

Discordo

Total.

Discordo

Parcial.

Indiferente Concordo

Parcial

Concordo

Total.

Questões Quantidade de Respostas X Percentual %

1. Embora a aprendizagem nas

organizações seja geralmente associada

a processos de T&D, existem múltiplas

soluções possíveis para o

desenvolvimento das pessoas.

0 0 0 2 ____11

%

16 ___89

%


10

2. É mais motivador e produtivo o

empregado eleger, dentre as diversas

opções de aprendizagem disponíveis na

empresa, a mais adequada para si.

0 0 3 _____17

%

5 ____28

%

10 ___55

%

4. As trilhas de aprendizagem oferecem

maior variedade de recursos de

aprendizagem quando comparado às

grades de treinamento.

0 0 4 _____22

%

7 ____39

%

7 ____39

%

5.As organizações devem buscar

estratégias inovadoras que atendam aos

seus objetivos organizacionais e, ao

mesmo tempo, que respeitem as

aspirações individuais e assegurem aos

seus trabalhadores autonomia na

escolha do melhor caminho a percorrer

no desenvolvimento de suas

competências.

0 1_____6

%

4 _____22

%

7 ____39

%

7 ____39

%

6. As ações de aprendizagem devem

conciliar as necessidades da

organização com as aspirações de seus

membros, assegurando certa autonomia

às pessoas.

0 2 ____11

%

0 7 ____39

%

9 ____50

%

8. É importante considerar as diversas

possibilidades de aprendizagem

existentes, inclusive o próprio ambiente

de trabalho.

0 0 0 1_____6

%

17___94

%

9. O desenvolvimento de competências

profissionais ocorre por meio da

aprendizagem, seja ela decorrente de

ações formalmente estruturadas pelas

organizações ou de práticas informais

adotadas pelos próprios empregados.

0 2 ____11

%

0 0 16____89

%


Discordo

Total.

Discordo

Parcial.


Parcial

Concordo

Total.


10. As pessoas passaram a se preocupar

muito mais com a sua autonomia e

liberdade.

0 2 ____11

%

2 ____11

%

4 ____22

%

10____55

%

12. As pessoas devem ser proativas no

processo de aprendizagem e

desenvolvimento profissional.

0 0 0 4 ____22

%

14____78

%


11

13. O aprendizado é um processo

contínuo que depende do envolvimento

e atitude de quem aprende.

0 0 0 1_____6

%

17___94

%

15. É preciso romper com o paradigma

de que a aprendizagem só acontece nas

salas de aula

0 0 0 1_____6

%

17___94

%

17. O colaborador de uma empresa tem

de estar sempre disponível para

adquirir novas competências.

0 4 ____22

%

2 ____11

%

3

_____17

%

9 ____50

%

18. Não basta treinar os funcionários é

necessário criar um ambiente de

aprendizagem contínua.

0 0 0 5_____28

%

13 ____72

%

19. Para o alcance dos resultados

organizacionais é importante viabilizar

espaços de aprendizagem, onde as

trocas interativas promovam novos

desafios e o levem a uma construção

ativa de novas competências.

0 0 1_____6

%

7

_____39

%

10 ____55

%

20. Para que o homem possa aprender a

aprender, assumindo a iniciativa e a

responsabilidade pelo seu processo é

preciso que ele tenha autonomia.

0 0 2 ____11

%

3

_____17

%

13 ____72

%

A Tabela 7 apresenta a quantidade de respostas nas escalas de concordância e

discordância no que se refere à dimensão do paradigma treinamento, seguida de sua

porcentagem representativa no universo dos 18 questionários respondidos.


Discordo

Total.

Discordo

Parcial.


Total.

Concordo

Parcial.


3. O instrutor exerce papel fundamental no

processo de aprendizagem.

0 0 3 _____17

%

8 ____44

%

7 ___39

%

7 As grades de treinamento são eficazes, pois

estão vinculadas a cursos formais e ao

desempenho de um cargo específico.

0 1_____6

%

4 _____22

%

10 ___55

%

3 ____17

%


12

11. A empresa sabe o que é melhor para seus

empregados e, portanto, determina

treinamentos e ações de desenvolvimento a

serem empreendidos pelas pessoas.

1_____6

%

8 ____44

%

3 ____17

%

5 ____28

%

1_____6

%

14. Os programas de treinamento devem

tornar os profissionais aptos a realizarem

novas tarefas e a absorverem procedimentos,

assim como a manipularem novas

ferramentas de trabalho.

0 0 2 _____11

%

7 ____39

%

9 ____50

%

16. A empresa é responsável pelo

aprendizado do funcionário.

3 ____17

%

4 ____22

%

6 ___33

%

5 ____28

%

0

Para melhor identificar o grau de concordância nas questões agrupadas nas dimensões do

paradigma do treinamento e do paradigma do aprendizado, o gráfico 1 apresenta a média de

pontuação na escala Likert com ponto de 1 a 5.

Gráfico 1. Dimensões: Paradigma do Aprendizado e Paradigma do Treinamento

Verifica-se, então, que a dimensão do aprendizado alcançou a pontuação 4.6 pontos na

escala, o que representa quase 100 % de concordância, demonstrando que o foco principal dos

profissionais de Recursos Humanos está orientado para o aprendizado.

Nas questões 12, 13, 20 e 10 o objetivo é identificar se os respondentes acreditam que

as pessoas devem ter papel ativo no seu desenvolvimento, visto que o modelo de trilhas de

aprendizagem pressupõe a autonomia e a participação ativa do sujeito no seu

autodesenvolvimento, conforme demonstrado na tabela 8:

Tabela 8. Dimensões: Papel do funcionário no seu desenvolvimento


13

Considerando as respostas dos participantes da pesquisa, observa-se que há um

entendimento comum que cabe ao indivíduo ser proativo no seu processo de aprendizagem e

desenvolvimento profissional.

Outro ponto representativo da pesquisa é que na opinião dos respondentes o

aprendizado é um processo contínuo que precisa do envolvimento e atitude do indivíduo que

aprende, reforçando mais uma vez que o indivíduo deve ser o protagonista no processo de

aprendizagem.

Fica evidente que os pesquisados percebem que para a pessoa assumir a iniciativa e a

responsabilidade pelo seu processo de desenvolvimento, é preciso que ele tenha autonomia.

De um modo geral, observa-se grande concordância que o indivíduo é o agente

principal no processo de aprendizagem, contudo há um grau de concordância menor quando

se afirma que as pessoas estão dispostas a ampliar seu conhecimento.

Nas tabelas 9 e 10 foram transcritas na íntegra as respostas dos pesquisados,

percepções e opiniões, com relação às vantagens e desvantagens das trilhas de aprendizagem,

conforme demonstrado na tabela 8:

Tabela 9. Vantagens das Trilhas de Aprendizagem na percepção dos Profissionais de RH

Categoria Respostas

Questões Discordo

Parcialmente

Discordo

Parcialmente


Parcialmente

Concordo

Totalmente

Questão 12: As pessoas devem

ser proativas no processo de

aprendizagem

0,0% 0,0% 0,0% 22,2% 77,8%

Questão 10: As pessoas estão

dispostas a ampliar seu

conhecimento

0,0% 11,1% 11,1% 22,2% 55,6%

Questão 13: O aprendizado é

um processo contínuo que

precisa do envolvimento e

atitude de quem aprende.

0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 96,4%

Questão 20: Para que o homem

assuma a iniciativa e

responsabilidade pelo seu

processo de desenvolvimento, é

preciso que ele tenha

autonomia.

0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 96,4%


14

VANTAGENS

"Foco e resultado. Acaba sendo natural quando entra na cultura. Permite padrão de qualidade e nivela os

conhecimentos necessários na organização".

"Com as trilhas de aprendizagem o empregado tem mais condições de visualizar o que ele precisa fazer

para chegar aonde deseja."

"Controle dos treinamentos e avaliação dos treinandos"

"Aprendizagem estruturada, customizada e contínua para cada tipo de público-alvo."

"Maior rendimento da produtividade."

"A vantagem é o desenvolvimento dos funcionários e sua performance desenvolvida na organização."

"A principal vantagem está na autonomia do processo de aprendizagem do colaborador que pode definir

aonde quer chegar e o que lhe é interessante desenvolver para esse objetivo."

"Desenvolvimento de habilidade e competências, aproveitamento dos perfis de trabalho dos

colaboradores e estabelecer processos de trabalho, bem como de desenvolvimento da empresa e sua

equipe."

"Possibilitam ao empregado identificar quais as possibilidades de carreira em sua área de atuação."

"O diferencial deste modelo educacional é a diversidade e flexibilidade no processo de ensino

aprendizagem do sujeito. O modelo tradicional visa oferecer conhecimentos estruturados sem considerar

os interesse e limitações do sujeito e nem sempre temos os resultados esperados. Já o modelo de trilhas

potencializa o processo de ensino aprendizagem, pois o sujeito conta com diversas opções para se

desenvolver e adequar."

"Você consegue ter uma visão em longo prazo do seu desenvolvimento."

"Criar uma linha lógica que facilite a visão do funcionário."

"Traçar meta de aprendizagem."

"O funcionário é responsável pela carreira que deseja traçar na empresa, buscando os treinamentos que

melhor se adequam com as suas expectativas."

Cabe salientar que 78% dos pesquisados relataram vantagens percebidas no modelo de

Trilhas de Aprendizagem. Com relação às desvantagens, 22% dos respondentes apontaram

pontos desfavoráveis à Trilha de Aprendizagem, conforme demonstrado a seguir:

Tabela 10. Vantagens das Trilhas de Aprendizagem na percepção dos Profissionais de RH

Categoria Respostas

DESVANTAGENS

"A principal desvantagem na está dificuldade de mudança da cultura organizacional. Os

colaboradores ainda mantém ideia de que a empresa é responsável por seu plano de carreira,

delegando assim a responsabilidade também do seu aprendizado e desenvolvimento."

"A maior dificuldade está na adesão por parte dos funcionários. Por isso, o modelo de trilhas

de aprendizagem deve ter como apoio um programa de aconselhamento/ mentoring

principalmente para os profissionais que estão no início de sua carreira ou para os recém-

contratados a fim de auxiliá-los no entendimento das possibilidades que a empresa oferece e

das suas expectativas a curto e médio prazo. Também deve ser incentivado no programa de

seleção interna."


15

"É necessário empenho constante por parte da empresa para que esse modelo se mantenha.

Este é um ponto comum a todo o tipo de desenvolvimento humano nas empresas, e não

apenas das trilhas. Entretanto, nas trilhas, os empregados precisam compreender que existe

uma mudança em relação ao modelo de aprendizagem que conhece, desde os tempos de

escola. É este o empenho maior que a empresa deve estar disposta a realizar, pois não estará

apenas propondo um novo modelo de treinamento, mas também estimulando ao empregado a

enxergar a aprendizagem de uma forma nova."

"O desenvolvimento das trilhas muitas vezes não é adequado à realidade da empresa."

Cabe complementar que 44% dos pesquisados informaram que sua empresa utiliza

possui o modelo de Trilha de Aprendizagem.

DISCUSSÃO

Por meio de análise quantitativa, identifica-se que os Profissionais de Recursos

Humanos apresentam um entendimento que a aprendizagem não ocorre somente pela

educação formal baseada em cursos de capacitação oferecidos pela empresa, considerando as

múltiplas formas que a aprendizagem pode ocorrer, conceito disseminado por Freitas (2002) e

Brandão (2006). Conforme já apontado por Terra (2001) o paradigma do treinamento está

sendo substituído pelo paradigma da aprendizagem.

Também foi possível identificar que na visão dos respondentes não basta às ações de

treinamento atenderem às necessidades do cargo. Os profissionais de RH concordam

significativamente que as organizações devem buscar estratégias inovadoras que atendam aos

seus objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, que respeitem as aspirações individuais e

assegurem aos seus trabalhadores autonomia na escolha do melhor caminho a percorrer no

desenvolvimento de suas competências.

Outro ponto representativo da pesquisa é que na opinião dos respondentes o

aprendizado é um processo contínuo que precisa do envolvimento e atitude do indivíduo que

aprende, o que sugere que o indivíduo deve ser o protagonista no processo de aprendizagem e

reforça a necessidade de conferir autonomia às pessoas no seu processo de aprendizado.

Por meio de análise qualitativa, verifica-se que os profissionais de recursos humanos

percebem vários aspectos favoráveis na utilização das Trilhas de Aprendizagem, tais como:

autonomia no processo de aprendizagem; aprendizado contínuo; clareza do caminho a

percorrer; autodesenvolvimento; direcionamento no planejamento de carreira e multiplicidade

de opções que potencializam o processo de aprendizagem.


16

Em contrapartida, a tabela 8 retrata os aspectos desfavoráveis percebidos pelos

respondentes na operacionalização das Trilhas de Aprendizagem, os quais apontam

significativamente para dificuldade quanto à aderência por parte dos colaboradores. O que

pode ser considerado um aspecto crítico, visto que o modelo pressupõe a participação ativa do

indivíduo no seu aprendizado.

Sob esse aspecto, cabe evidenciar que 28% dos profissionais de recursos humanos que

utilizam as trilhas de aprendizagem realizam algum tipo de pesquisa para avaliar a adesão dos

funcionários e 33% já realizaram algum tipo de ação para obter adesão dos funcionários e

apenas.

Senge (1990) já alertava, que as melhores organizações do futuro serão aquelas que

descobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender.

O estudo possibilitou concluir que as trilhas de aprendizagem representam, para os

profissionais de recursos humanos, uma estratégia de aprendizagem inovadora e eficaz que

propicia ao colaborador o aprendizado contínuo, através de múltiplas formas de

aperfeiçoamento pessoal e profissional, integrado ao seu planejamento de carreira. Entretanto,

os resultados sugerem a existência de dificuldades na operacionalização das trilhas no que

tange a aderência por parte dos colaboradores.

Cabe destacar que o presente artigo não pretende obter resultados de natureza

conclusiva, mas, sim, trazer à tona percepções dos profissionais de recursos humanos sobre as

trilhas de aprendizagem. Que esse estudo de caso aponte caminhos e enseje a realização de

outras pesquisas que busquem soluções para promover maior adesão às trilhas de

aprendizagem.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para

mapeamento de competências. Revista do Setor Público, v. 56, n. 2, abr./jun. 2005.

BORGES-ANDRADE, J.E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. et al. Treinamento,

desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamento para a gestão de

pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; e LEITE, João Batista Diniz. Gestão do

conhecimento e gestão por competências. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.

CASEY, C. (1999). The changing contexts of work. In D. Boud & J. Garrick (Eds.),

Understanding learning at work (pp. 15-28). London: Routledge

Dutra, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas a

empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.


17

EBOLI, M. Educação Corporativa como vantagem competitiva.

www.unicainfomatica.com.br

FLEURY, Afonso; e FLEURY, Maria. Estratégias empresariais e formação de

competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,

2001.

FLEURY A; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo:

Atlas, 1997.

FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais 6.

ENANPAD. Salvador: ANPAD, 2002.

LE BOTERF, G. Competénce et navigation professionelle. Paris: Éditions d´Organisation,

1999.

MARQUARDT, M. Building the Learning Organization. New York: McGraw Hill, 1996.

MULLER, Claudia Cristina. Educação a Distância nas Organizações. 1. Ed. Curitiba: IESDE

Brasil S.A., 2009. v. 01. 164 p

TERRA, Jose Claudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 4. Ed. SP:

Negócio, 2001.

TERRA. José Claudio C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 4. Ed. SP:

Negócio, 2001.

TOBIN, D. R. The Knowledge-enable organization: moving from “training” to “learning” to

meet business goals, AMACOM, 1997.

ANEXOS

ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO

Este material tem como objetivo avaliar sua opinião sobre estratégias para as pessoas

aprenderem nas organizações de trabalho. A identidade das pessoas que responderem ao

material serão mantidas em sigilo.

No questionário abaixo estão listados itens relacionados a diversas concepções sobre

estratégias de aprendizagem. Por favor, leia cada um dos itens abaixo e utilize a escala de 1 a

5 para avaliá-los de acordo com sua identificação com a questão apresentada.

1 2 3 4 5

Discordo Discordo Indiferente Concordo Concordo

Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente

POR FAVOR, NÃO DEIXE QUALQUER ITEM SEM RESPOSTA

1 2 3 4 5 Categoria

1. Embora a aprendizagem nas organizações seja geralmente

associada a processos de T&D, existem múltiplas soluções

possíveis para o desenvolvimento das pessoas.

Paradigma

do

aprendizado

2. É mais motivador e produtivo o empregado eleger, dentre as

diversas opções de aprendizagem disponíveis na empresa, a mais

Paradigma

do

http://www.unicainfomatica.com.br/


18

adequada para si. aprendizado

3. O instrutor exerce papel fundamental no processo de

aprendizagem.

Paradigma

do

treinamento

4. As trilhas de aprendizagem oferecem maior variedade de

recursos de aprendizagem quando comparado às grades de

treinamento.

Paradigma

do

aprendizado

5. As organizações devem buscar estratégias inovadoras que

atendam aos seus objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo,

que respeitem as aspirações individuais e assegurem aos seus

trabalhadores autonomia na escolha do melhor caminho a

percorrer no desenvolvimento de suas competências.

Paradigma

do

aprendizado

6. As ações de aprendizagem devem conciliar as necessidades da

organização com as aspirações de seus membros, assegurando

certa autonomia às pessoas.

Paradigma

do

aprendizado

7. As grades de treinamento são eficazes, pois estão vinculadas a

cursos formais e ao desempenho de um cargo específico.

Paradigma

do

treinamento

8. É importante considerar as diversas possibilidades de

aprendizagem existentes, inclusive o próprio ambiente de

trabalho.

Paradigma

do

aprendizado

9. O desenvolvimento de competências profissionais ocorre por

meio da aprendizagem, seja ela decorrente de ações formalmente

estruturadas pelas organizações ou de práticas informais adotadas

pelos próprios empregados.

Paradigma

do

aprendizado

10. As pessoas passaram a se preocupar muito mais com a sua

autonomia e liberdade.

Paradigma

do

aprendizado

11. A empresa sabe o que é melhor para seus empregados e,

portanto, determina treinamentos e ações de desenvolvimento a

serem empreendidos pelas pessoas.

Paradigma

do

treinamento

12. As pessoas devem ser proativas no processo de aprendizagem e

desenvolvimento profissional. Paradigma

do

aprendizado

13. O aprendizado é um processo contínuo que precisa do

envolvimento e atitude de quem aprende. Paradigma

do

aprendizado

14. Os programas de treinamento devem tornar os profissionais

aptos a realizarem novas tarefas e a absorverem procedimentos,

assim como a manipularem novas ferramentas de trabalho.

Paradigma

do

treinamento

15. É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só

acontece nas salas de aula Paradigma

do

aprendizado

16. A empresa é responsável pelo aprendizado do funcionário. Paradigma

do

treinamento

17. O colaborador de uma empresa tem de estar sempre disponível

para adquirir novas competências. Paradigma

do

aprendizado

18. Não basta treinar os funcionários é necessário criar um

ambiente de aprendizagem contínua. Paradigma

do

aprendizado


19

19. Para o alcance dos resultados organizacionais é importante

viabilizar espaços de aprendizagem, onde as trocas interativas

promovam novos desafios e o levem a uma construção ativa de

novas competências.

Paradigma

do

aprendizado

20. Para que o homem possa aprender a aprender, assumindo a

iniciativa e a responsabilidade pelo seu processo é preciso que ele

tenha autonomia.

Paradigma

do

aprendizado

ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO COMPLEMENTAR

1. Você conhece o modelo de trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não

2. Em sua empresa há o modelo de trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não

3. Se sim, como você avalia sua efetividade? ( ) Eficaz ( ) Ineficaz

4. Houve alguma sensibilização em sua empresa para maior adesão das trilhas de

aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não

5. Existe algum tipo de pesquisa para avaliar a adesão dos funcionários em relação às

trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não

6. Em sua opinião, quais as principais vantagens e desvantagens do modelo de trilhas

de aprendizagem?

7. Você acredita que as trilhas de aprendizagem podem conferir um aspecto inovador

e eficaz às estratégias de aprendizagem no trabalho?

( ) Sim ( ) Não

ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO SOCIODEMOGRÁFICO

1. Sexo

2. Faixa etária

3. Formação acadêmica

4. Porte da organização em que trabalha

5. Segmento da organização

6. Cargo exercido na área de Recursos Humanos

Documents

TRILHAS DE APRENDIZAGEM: UM ESTUDO DE CASO