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UFOP- Universidade Federal de Ouro PretoV Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção
Inteligência Empresarial: A
Revolução na Gestão de Processos
Prof. Moysés Simantob
João Monlevade - MG
18.09.09
� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação
� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.
� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 .
� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
Moysés Simantob
3
www.inovforum.org.br
Publicações
2003 2007 2008
Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
vamoscomeçarpelo
InteligênciaNÃO é MAIS…
pessoasProcessamInformaçãonão a mesmae nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO
Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!
Testemunho de jogadores satisfeitos:"A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";
"A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";
"A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a
5ª casa";
"O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora";
"Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a cargapode ser
muito pesada
(Re)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
De cabeça bem cheia
Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Então...
passadono
poluentesempresas
SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa
Sustentável ?!
negócioseram...
Ford T
Divisão de trabalho – linhas de produção
FordismoFordismo e e TaylorismoTaylorismo......
6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...
� PERPLEXIDADE E PARÁLISE
� MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
� SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL� DESÂNIMO E DESCONFIANÇA � CRISE DE CONTINUIDADE� UNIVERSO DOS “GURUS”
Fon
te: P
rof.
Ulr
ico
Bar
ini
[ i_hub_C4 ]
.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes, o movimento vem depois
- planejamento central- estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão .
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
Fonte: Prof. Ulrico Barini
Não existe uma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
Cientista sozinho
GÊNIO SOLITÁRIO
Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás?
• Inventores individuais
• Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios
• "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, dar-lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“
James Conant, former President, Harvard Univ.
Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
P&D Restrito e FechadoINPUTS
RECURSOSFINANCEIROSALOCADOS ÀP&D
RECURSOSHUMANOSALOCADOS ÀP&D
PATENTES, LICENÇAS E KNOW -HOW
Aquisição de tecnologiaintangível
PROJETOS FINALIZADOS
AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS
LUCRO
FATURAMENTO
FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO
ATIVIDADE DE P&D
•Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudançasem métodos e padrões visando um novo produto/processo.•Treinamento de pessoal nas novas técnicas.
OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:
MARKETING !
PRODUÇÃO
ENGENHARIA E DESIGN
Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
SISTEMA DE PROCESSAMENTO OUTPUTS
SISTEMA DERECEBIMENTO
RESULTADOS(OUTCOMES)
Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
presenteno
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação
CaracterísticasCaracterísticas
�O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX
�Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D
�Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas,
pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas,
aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou
um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o
sentido das coisas ou 'perceber'"
"Mainstream Science on Intelligence"
Lingüística: A palavra é o fundamental
Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.
Lógico-matemática: Talento para o raciocínio
Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta
Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas
Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem
Musical: Tem facilidade para identificar sons
INTELIGÊNCIA COLETIVA
Então
Inteligênciaé…
redessociais
silvio meira
corporativas
colaboraçãoconexões
confiança
conceitos
curiosidade
capacidade
qualquer um podeweb 1.0
marc benioff, salesforce.com
fazertransações
amazon, google, eBay...
qualquer um pode
web 2.0
marc benioff, salesforce.com
participarflickr, BLOGs, adsense...
qualquer um podeweb 3.0
marc benioff, salesforce.com
amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,
google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ é o
programador
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendousadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência comclientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornandoidéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento deinovações.
Comunicação
As marcas mais comentadas do Twitter:
Starbucks
BBC
AppleApple
A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9
A empresa obteve mais de
70 mil sugestões de como
melhorar.
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre
criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.
Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de
documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de
inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa
do outro lado. Para isso monitora cada clique e
cada caminho feito pelo consumidor”
Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registradados sobre a corrida no Ipod.Ao descarregá-los no site, ousuário acompanha e comparaseu desempenho
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessantesaber...
Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas, A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir No site do programa, é possível ouvir podcastpodcastcom elenco e ler a biografia de cada com elenco e ler a biografia de cada personagem.personagem.
T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”.O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube.
Flash Mobs
Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização Socialização do do
ConhecimentoConhecimento
O O desafiodesafio é é organizarorganizar semsema a organizaçãoorganização……
“É impossível para alguém, que não tem
uma forma do total em sua cabeça, organizar
as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não
sabe o que tem a pintar?”
Montaigne
O que éuma
empresa
gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1
– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organização hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2
– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevância definidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
O ambiente externo
Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
[ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade
cada vez maior do ambiente que os cerca.
[ i_hub_C1 ]
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as
forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991
Contexto Atual do Planejamento
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos] [ i_hub_C1 ]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis � O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
[ i_hub_C1 ]
� O ambiente de mercado
� O ambiente da empresa
As Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa
� O ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
[ i_hub_C2 ]Estratégia para inovação
A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo
do tempo.
A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos
associados à eles
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise Ambiental
Análise das Capacitações Internas
Planejamento Dirigido por Cenários
Estoque
Força deTrabalho
Produtividade
Estoque deCobertura
ProduçãoPretendida
Tempo para Ajustara Força de Trabalho
Tempo deCobertura do
Estoque
Força de TrabalhoPretendida
Tempo paraAjustar o Estoque
<Vendas>
Correção deEstoque
-
+
+
-
++
-
Entregas
+
+
+-Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento Causal
Simulações
1 15.75 30.5 45.25 60
Ciclo de Vendas
Milh
ares
($)
0 6030Meses
Exemplo: O Plano Estratégico
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C2 ]
3 Regras de Estratégia
Regra #1:Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;
Regra #2:Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;
Regra #3:Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
[ i_hub_C2 ]
EstratégiasSimilares
Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network
Estratégias Diferentes
[ i_hub_C2 ]
O queisso
muda naliderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)
“Vel
ho”
Cap
ital
“Nov
o” C
apita
l
[ i_hub_C3 ]
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE
� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS
� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS
� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
� ETERNA RECONSTRUÇÃO Fon
te: P
rof.
Ulr
ico
Bar
ini
[ i_hub_C4 ]
� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA � INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....
Fon
te: P
rof.
Ulr
ico
Bar
ini
[ i_hub_C4 ]
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
Evolução
ou
Revolução?
[ i_hub_C5 ]A ORGANIZAÇÃO INOVADORA
De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
[ i_hub_C5 ]
Onde o erro não se configure como um fracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
[ i_hub_C6 ]Predisposição para Alianças
encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
A colaboração é chave
6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:
A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas.
Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005
[ i_hub_C7 ]
Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação
Mastering the Innovation Challenge, 2005
IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal
“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune
“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
[ i_hub_C7 ]O ambiente de Inovação
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de grandes times
Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros
Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos
Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_C8 ]
uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
Management Cockpit
Métricas para inovação
� CÉLULAS DE PRODUÇÃO
� UNIDADES DE NEGÓCIO
� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
� ORGANIZAÇÕES EM REDE
� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?
Moysés Simantob 2008
mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Inovar é como andar de bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
InteligênciaEmpresarial é…
Resumindo…
Liberdade!
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade
CaracterísticasCaracterísticas
�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando
�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas
�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação
Living Labs são ambientes para inovação
aberta em situações da vida real, a inovação é
orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos
serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia
das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e
de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva
participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo
de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.
Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real
Living Labs: Definição
Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos:
1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric
2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores
3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias
4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
Investigação
académ
ica
Cap
ital de R
iscoModelo para testar e validar
Projectos e Public/Private E-Procurement
Programa Globais de Ph.D.
Programa de Corporate Research
Rede Institucional do Living Lab
IST/UTL
Operacionalização do Living Lab
A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab
Conceptualização Pre-labBrainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
Estudos de laboratórioNeuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Living Lab baseada na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Criação de valor, captura de valor,business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Validação do utilizador
Validação de standards
Validação de conceito
Temática
IST/UTL
Mercadopotencial
Design de conceito
Planeamento detalhado
e testeInstalação
Distribuição e Marketing
Fornecedor de
Infra-estruturas
Operador de produto/serviço
Fornecedor local de serviço/Criador de conteúdo
Utilizador/
Consumidor/Cliente
Compra/go-ahead
Aceitação/Rejeição
Melhoría/co-design
Mudança no modelo social e de consumo
Estabelecimentode um grupo de
interesse: Utilizador/
Consumidor
O O LivingLabLivingLab está onde o utilizador está onde o utilizador conhece o fornecedor de conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de produto/serviço numa parceria de coco--designingdesigning
Exploração do LivingLab
Mercadopotencial
Design de conceito
Planeamento detalhado
e testeInstalação
Distribuição e Marketing
Mercadopotencial
Design de conceito
Planeamento detalhado
e testeInstalação
Distribuição e Marketing
IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist• Eranets (BrainBridge)• SO New working environments• Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
MIT LivingLabs global network
Dimensão Nórdica
Dimensão Internacional
IST/UTL
user involvement
service creation
infrastructure
methods& tools
innovation outcomes
governance
need for low cost observation methods
get users motivated
knowledge on cultural and legal differences
provide tools to have users involved
different approaches to motivate different users
need for unobtrusive methods
keep users motivated
which type user, effort, expectations required?
automatic data collection
demonstrationvalidationprototyping
organisation, training
market customisation
communication services
management
idea generation, services specific to stakeholders
governance
idea generation, business support services
collaboration services
massively distributed, multi-user environment
innovation expertise, competencies
extendable context, target market
innovation-supportive environments idea, patent
involvement of experts,stakeholders
optimal degree of interaction, context-sensitive
IPRearly phase innovation
target market, value for stakeholders
supporting optimal interaction
new technologies/possibilities through ENoLL
taxonomy of methods& tools
pan-European Living Lab projects –sharing best practices
technology support for methods & tools
methods & tools are exchanged in ENoLL
Living Lab methods
methods & tools are institutionalised
appropriatemethods for LL available
technologies are implemented
most used infrastructures
to deploy collaboration processes
infrastructure to be adapted to other environments
Infrastructures used to deploy first defined scenarios
collaborative infrastructures in ENoLL
best fitting infrastructures with environment
collaborative infrastructures
selected infrastructure providers
interoperable/ standardised infrastructures
management working practices
operational excellence
commitment
&
responsibilities
extensions(services, partners, users)
business models
funding strategydynamics
financing service selection
ownership drivers/ management structure
sharing resources & infrastructure
Case:
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
Nova Abordagem
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado.
O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
MasA
QUALQUERCUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholdersdemandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
MasMas, , qualqual o o modelomodelo??
"... O capitalismo global atravessa umaconjuntura semelhante às enfrentadasem 1914. Entre 1914 e 1945, guerramundial, a depressão, o fascismo, ecomunismo quase conseguiram eliminar ocapitalismo da face da Terra. Osproblemas que o capitalismo globalenfrenta agora (o terrorismointernacional, a reação contra aglobalização, as alterações ambientais emescala mundial) não são menosassustadoras. Construtivamente envolverestes desafios será a chave para garantirque o capitalismo continue a prosperarno próximo século, para benefício detodos. "
Stuart Hart
TecnologiaTecnologia LimpaLimpa VisãoVisão sustentávelsustentável
PrevençãoPrevenção da da PoluiçãoPoluição SupervisãoSupervisão do do ProdutoProduto
Monitorar
AdministrativasDecisões
Valores
PadrõesControlar
Remuneração Executiva
Concentração de Propriedade
Conselho de Administração
Estrutura Multidivisional –Forma M
O modelo de Hart defende a criação de valor O modelo de Hart defende a criação de valor sustentávelsustentável
3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões domundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é umproblema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e,recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nossonegócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossosprodutos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar
maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso históricoda nossa empresa ser socialmente inovadora e estar emconstante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, aotrabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse históricoesclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus.
Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividadepara ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone
• Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para
levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam
ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as
crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a
meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de
Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende
produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os
proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que
investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão,
criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition
para comprovar que o seu consumo regular permitiria superardeterminadas carências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh:como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição
do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovadorcom foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento quebusca facilitar o acesso dos pequenosempreendedores (formais e informais) aocrédito.
Inspiração
A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN
estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior
de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...E mais recentemente...
Ecoeficiência
� É combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;
� É usar recursos naturais de um jeito inteligente ereduzir impactos ambientais;
� É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficientedo Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Economia de Energia
� Iluminação natural;
� Lâmpadas mais eficientes
(fluorescentes);
� Iluminação LED;
� Ar-condicionado inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Economia de Material
� Vidros que refletem o calor;
� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor;
� Piso de concreto exposto;
� Calçada com material reciclado;
� Pintura da paredes com tinta a base de água;
� As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Redução de Resíduos
� Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material
coletado é enviado para cooperativa de catadores).
Valorização do Paisagismo
� Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
OtimizaçãoOtimização dodo TransporteTransporte
�� EstacionamentoEstacionamento comcom vagasvagas especiaisespeciais parapara::
�� PreocupadosPreocupados comcom meiomeio ambienteambiente;;
�� CarrosCarros flexflex;;
�� GestantesGestantes;;
�� IdososIdosos..
�� BicicletárioBicicletário..
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
� Boas ações:
� Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas
e livros.
� Banco de alimentos;
� Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial:
A Revolução na Gestão de Processos
é construir…
SIGNIFICADOS
Descondicionamento
do
olh
r
“A experiência sem o conceito é cega e
o conceito sem a experiência é
vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do valor econômico
diferenciado
indiferenciado
Posiçãocompetitiva
relevante
irrelevante
Necessidade
Extrair Commodities
FazerProdutos
EntregarServiços
PerformarExperiências
mercado premiumpreçoJoseph Pine II
E ajudando a entender as Dimensões da Experiência
EducacionalEntretenimento
Estético Escapista
Participação Passiva
Participação Ativa
Absorção
Imersão
Trazer a experiência para a mente
Tornar física ou virtualmente parte da experiência
Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museuscom escavações para procura de fósseis
Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball
E tudo isso nos atola na expansão descontrolada
do saber, que redefine linguagens humanas!!
Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS
colaboraçãoconexões
confiança
conceitos
curiosidade
capacidade
FAZENDO A
PROVA DOS
9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações.inovações.
1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa?[ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida
2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação?[ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos
3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?[ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades
4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva?[ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado
5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado?[ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades
6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa?[ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas
7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação?[ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercadopor funcionário
pessoasprocessamInformação, que
constituem parcelasdispersas do saber.
Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel.
Lembrando T.S. Eliot :
“Onde está o k que perdemos na informação?”
presenteno
estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nossoelo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
quer seconstruir epartilharhistórias
pra frentedaqui
pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemosno conhecimento ? ”
qual o desafioda
organização?
INOVAÇÃO
E o nosso?Reconectar à condição humana.Aprender a enfrentar a incerteza.Refletir sobre se tornar cidadão.
pela reflexão e
pela prática discursiva
Tudo isso sacode a genteFaz a gente quebrar a cabeça
E não era essa a ideia?!