U�IVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CE�TRO DE CI�CIAS EXATAS E TEC�OLOGIA

MBA EM GESTÃO DA TEC�OLOGIA DA I�FORMAÇÃO

GESTÃO DO CO�HECIME�TO: UM IMPORTA�TE RECURSO PARA A

I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA

Fabiana Benedetti

Caxias do Sul

2008

Fabiana Benedetti

GESTÃO DO CO�HECIME�TO: UM IMPORTA�TE RECURSO PARA A

I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA

Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação MBA em Gestão da Tecnologia da Informação da Universidade de Caxias do Sul, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz

Caxias do Sul

2008

Dedicado a todos aqueles que souberam entender minha ausência durante a realização desse trabalho, particularmente ao meu noivo, à minha mãe e ao meu irmão.

AGRADECIME�TOS

À minha mãe por ser um exemplo de mulher que não teve medo de recomeçar uma

vida com determinação, força e alegria. Foi esse exemplo que me permitiu chegar a mais um

momento de vitória. “Mãe, nunca vou esquecer o teu olhar, o teu abraço e o teu sorriso no

momento em que as luzes se apagaram e eu não sabia mais o caminho. Obrigada!”.

Ao Caliel por ter tido paciência e me apoiado nos momentos mais críticos.

À Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz, minha orientadora, que me acolheu e orientou.

À Vivian e ao Cristiano pelos momentos compartilhados que me proporcionaram um

enorme crescimento e acima de tudo pela grande amizade que desenvolvemos. Que Deus esteja

sempre com vocês!

À Deise, ao Daniel e ao Wagner por terem tido paciência e pelo incentivo. A “chefa”

agradece de coração.

Aos meus amigos, particularmente à Lara, à Fabi, ao Maiquel e à Rose por me agüentarem

todo esse tempo de uma forma carinhosa e amiga.

Aos colegas do curso de MBA em Gestão da Tecnologia da Informação pela convivência,

conhecimento e experiências compartilhadas.

Às empresas estudadas que participaram deste trabalho contribuindo com as informações

solicitadas.

Em seu mais alto sentido, todo conhecimento só tem um único objeto. Pode ser atingido e expresso de mil e uma maneiras, todavia a verdade é uma só. É a verdade de que é possível anular todos os contrários, transformar o branco em preto, a noite em dia, o bem em mal. Baseia-se esta probabilidade na simples aceitação da relatividade de todas as qualidades e valores; baseia-se na consciência da “alma”, que talvez outra coisa não seja senão o jogo de milhões de relacionamentos, de que é cada pessoa o centro. .aqueles em que existe este altíssimo e único conhecimento (Jesus, Platão, Buda, Lao-Tsé, Goethe ou Dostoiewski), nestes se deu o passo donde começaram a surgir maravilhas. O inimigo torna-se irmão; a morte torna-se renascimento; tudo o que há na terra adquire uma face dupla, e ora é “deste mundo” e ora já “não é mais deste mundo”. “Este mundo” significa o que está “fora de nós”. Tudo o que está fora de nós pode tornar-se inimigo, perigo, temor e morte. E o dia começa a raiar, quando percebemos que este “fora de nós” não é apenas objeto de nossa constatação, mas, sim, criatura de nossa alma, com a conversão do que é externo em interior, e do mundo no nosso próprio “ego”.

Hermann Hesse

RESUMO

A capacidade de inovar e adaptar constantemente é considerada uma das mais importantes características da empresa moderna nos últimos anos. A sobrevivência de uma empresa depende, em parte, de sua capacidade de antecipar as mudanças e de considerá-las na definição das estratégias organizacionais. Para tal, ela precisa ser capaz de coletar, estocar, e, sobretudo, analisar informações relativas ao estado e à evolução de seu ambiente socioeconômico. Este trabalho está inserido neste contexto e dois conceitos destacam-se: Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento. Inteligência Estratégica está ligada à forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da organização para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a Gestão do Conhecimento diz respeito ao gerenciamento do conhecimento acumulado dos funcionários a fim de transformá-los em ativos da organização. É importante ressaltar que tanto uma como a outra procuram oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o conhecimento para que analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar em benefício para a organização. O problema da pesquisa originou-se da preocupação de elucidar as diferenças básicas e a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica e também de se verificar como a Gestão do Conhecimento pode fazer parte dos processos de Inteligência Estratégica, visando apoiar e estimular as iniciativas em andamento. Para tanto, realizou-se um diagnóstico com o objetivo de identificar as práticas de Gestão do Conhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadas ao processo de Inteligência Estratégica. No tocante à metodologia, a pesquisa pode ser classificada como exploratória, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. A amostra com nove empresas da região Sul é do tipo probabilística e por acessibilidade. A técnica utilizada para sua realização foi um questionário estruturado composto por 37 questões. Os resultados obtidos possibilitam afirmar que as empresas pesquisadas sabem da importância das informações externas para a tomada de decisão, no entanto evidenciou-se certa dúvida da direção a ser seguida pelas empresas. Além disso, as empresas apresentam ambientes que requerem melhorias, pois é possível identificar diferentes estágios de evolução diagnosticados nas práticas de Gestão do Conhecimento. Conclui-se que tanto Gestão do Conhecimento como Inteligência Estratégica vem sendo gradativamente assimiladas e dão mostras dessa gradativa evolução. Palavras-Chave: Inteligência Estratégica, Gestão do Conhecimento, Práticas de Gestão do Conhecimento, Informação para Decisão.

ABSTRACT

The ability to innovate and adapt constantly are considered one of the most important features of the modern company in recent years. The company survival depends, in part, of its ability to anticipate changes and consider them in the definition of organizational strategies. For this, it needs to be able to collect, store, and, over all, analyze relative information about the state and evolution of its socio-economic environment. This work is inserted in this context and two concepts are approached: Strategic Intelligence and Knowledge Management. The Strategic Intelligence is linked to how the organizations use information about the external environment of the organization to support an effective decision making on strategic and tactical levels with a view to generating or sustaining competitive advantages. Moreover, the Knowledge Management concerns the management of the accumulated knowledge of employees in order to turn them into assets of the organization. It is important to note that both as an offer to another seeking a simple and effective way to analyze, sort, organize and present the knowledge to analysts and experts who can make decisions that may result in benefit to the organization. The problem of the research originated from the concerning and explains the basic differences and the relation between Knowledge Management and Strategic Intelligence and also to see how the Knowledge Management may be part of the processes of Strategic Intelligence, to support and encourage initiatives in progress. For this, a diagnosis was developed to identify Knowledge Management practices, which are being used by organizations, and that could be aligned to the process of Strategic Intelligence. Regarding methodology, research can be classified as exploratory research of applied nature with a qualitative approach. The sample with nine companies of the South region is of the probabilistic type and for accessibility. The technique used for its realization was structured questionnaire composed by 37 questions. Results make possible to state that researched companies know the importance of external information for the decision-making, however showed some doubt the direction to be followed, and have environments that require improvements, it is possible to identify different stages of evolution diagnosed in the Knowledge Management Practices. It was brought to a conclusion that both Knowledge Management and Strategic Intelligence has been gradually assimilated and gives samples of this gradual evolution. Key-words: Knowledge management; Knowledge Management Practices, Strategic Intelligence, Information for decision making. Título em inglês: Knowledge management: an important resource for the Strategic Intelligence

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Níveis de tomada de decisão .................................................................................. 23

Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório .................................. 25

Figura 3: Processo decisório ................................................................................................. 26

Figura 4: Níveis hierárquicos da informação......................................................................... 27

Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional .................................... 29

Figura 6: Três principais fluxos de informação ..................................................................... 35

Figura 7: Fluxos de informação organizacional .................................................................... 36

Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco ................................................................... 42

Figura 9: Ambiente organizacional ....................................................................................... 45

Figura 10: Dimensões Espaço x Tempo ................................................................................ 48

Figura 11: Graus de informação ........................................................................................... 49

Figura 12: Processo informacional: do ruído até o evento ..................................................... 50

Figura 13: De ações à inteligência ........................................................................................ 51

Figura 14: Ciclo da Inteligência Estratégica .......................................................................... 52

Figura 15: Dimensões da criação do conhecimento ............................................................... 56

Figura 16: Valor do conhecimento ........................................................................................ 59

Figura 17: Fluxo da Gestão de Conhecimento ...................................................................... 63

Figura 18: Mapa de técnicas/ferramentas de Gestão de Conhecimento.................................. 64

Figura 19: Processos básicos da Gestão do Conhecimento e seus facilitadores ...................... 65

Figura 20: Espiral do conhecimento ..................................................................................... 68

Figura 21: Análise de rede social .......................................................................................... 70

Figura 22: Interligação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................. 85

Figura 23: Cadeia de valor: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................... 86

Figura 24: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ............................................. 88

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Tempo de mercado ............................................................................................ 105

Gráfico 2: Número de funcionários .................................................................................... 105

Gráfico 3: Ramo de atividades ............................................................................................ 105

Gráfico 4: Lançamento de produtos/serviços no mercado por ramo de atividade ................. 106

Gráfico 5: Formação do respondente .................................................................................. 108

Gráfico 6: Tempo que exerce a função na empresa ............................................................. 109

Gráfico 7: Tempo que exerce a função ............................................................................... 109

Gráfico 8: Nível de conhecimento organizacional ............................................................... 110

Gráfico 9: Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente externo .......................................... 114

Gráfico 10: Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 115

Gráfico 11: Ranking das práticas de Gestão do Conhecimento ........................................... 117

Gráfico 12: Empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do Conhecimento ........ 119

Gráfico 13: Ranking das empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 119

Gráfico 14: Processos de Inteligência Estratégica em cada empresa, conforme práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................... 123

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Leis da Informação .............................................................................................. 30

Quadro 2: Categorias das fontes de informação .................................................................... 34

Quadro 3: Avaliação do ambiente externo ............................................................................ 46

Quadro 4: Possíveis mudanças no ambiente organizacional .................................................. 46

Quadro 5: Comparação entre os tipos de informação ............................................................ 47

Quadro 6: Diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito ..................... 57

Quadro 7: Quatro modos de conversão do conhecimento ...................................................... 67

Quadro 8: Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento x Inteligência Estratégica ....... 84

Quadro 9: Vantagens e limitações do questionário ................................................................ 97

Quadro 10: Partes do questionário ........................................................................................ 99

Quadro 11: Resumo orientativo da elaboração do questionário ........................................... 100

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Resumo do Perfil das Empresas .......................................................................... 104

Tabela 2: Práticas de Gestão do Conhecimento e ramos de atividade .................................. 118

Tabela 3: Fase planejamento da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 120

Tabela 4: Fase coleta da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento ........................................................................................................................................... 120

Tabela 5: Fase processamento e análise da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................................................................... 121

Tabela 6: Fase disseminação e uso da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 122

Tabela 7: Fase proteção da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 122

Tabela 8: Indicação geral de cada processo de Inteligência Estratégica em cada empresa ... 123

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARS Análise de Redes Sociais

CRIE Centro de Referência em Inteligência Empresarial

GC Gestão do Conhecimento

IC Inteligência Competitiva

IE Inteligência Estratégica

KM Knowledge Management

RH Recursos Humanos

TI Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

1 I�TRODUÇÃO .................................................................................................. 16

1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa ....................................................... 16

1.2 Problema da Pesquisa ......................................................................................... 16

1.3 Objetivos ............................................................................................................. 17

1.3.1 Objetivo Principal ................................................................................................ 17

1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 18

1.4 Justificativa ......................................................................................................... 18

1.5 Resumo do Método ............................................................................................. 19

1.6 Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 20

2 FU�DAME�TAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 21

2.1 Informação e Processo Decisório ........................................................................ 21

2.1.1 Processo Decisório ............................................................................................... 22

2.1.2 .íveis Hierárquicos da Informação ...................................................................... 26

2.1.3 O Valor da Informação para as Organizações ...................................................... 28

2.1.4 Características de uma Informação ...................................................................... 31

2.1.5 Fontes de Informação e Acesso ............................................................................. 33

2.1.6 Fluxo da Informação na Organização ................................................................... 35

2.2 Inteligência Estratégica ...................................................................................... 37

2.2.1 Inteligência ........................................................................................................... 37

2.2.2 Estratégia ............................................................................................................. 39

2.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição .......................................... 40

2.2.4 Ambiente Organizacional...................................................................................... 44

2.2.5 Caracterizando as informações e o ambiente envolvido ........................................ 47

2.2.6 Informações de Caráter Antecipativo .................................................................... 48

2.2.7 Fluxo da Inteligência Estratégica ......................................................................... 51

2.3 Gestão do Conhecimento .................................................................................... 53

2.3.1 Informação e Conhecimento ................................................................................. 54

2.3.2 Dimensões e Tipos de Conhecimento .................................................................... 56

2.3.3 O Valor do Conhecimento ..................................................................................... 58

2.3.4 Gestão do Conhecimento: Contextualização e Definição ...................................... 60

2.3.5 Fluxo da Gestão do Conhecimento ........................................................................ 62

2.3.6 .onaka e Takeuchi: Referências em Gestão do Conhecimento .............................. 65

2.3.7 Planos e Dimensões da Gestão do Conhecimento ................................................. 68

2.3.8 Práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................... 70

2.4 Gestão do Conhecimento: um recurso interessante no processo de Inteligência Estratégica .......................................................................................................................... 83

2.4.1 Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ......... 83

2.4.2 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: convergência inevitável ....... 85

2.4.3 Exemplos de Organizações: Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento necessárias e indispensáveis para o sucesso ......................................................................... 90

2.4.4 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: elementos em comum .......... 91

15

3 METODOLOGIA ............................................................................................... 94

3.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 94

3.2 Técnicas de Pesquisa ........................................................................................... 95

3.3 Operacionalização da Pesquisa .......................................................................... 96

3.3.1 Procedimentos de Coleta de dados ........................................................................ 96

3.3.2 Empresas Pesquisadas ........................................................................................ 101

3.3.3 Procedimentos de Análise de Dados ................................................................... 101

4 A�ÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 104

4.1 Perfil da Organização e do Respondente ......................................................... 104

4.1.1 Perfil da Organização ......................................................................................... 104

4.1.2 Perfil dos Respondentes ...................................................................................... 108

4.2 Inteligência Estratégica .................................................................................... 110

4.2.1 .ível de Conhecimento Organizacional .............................................................. 110

4.2.2 Uso, Busca e Exposição da Informação do Ambiente Externo ............................. 111

4.2.3 Visão das Empresas em Relação à Importância dos Setores................................ 112

4.2.4 Dimensão 7 - Aprendizado Externo ..................................................................... 113

4.3 Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 114

4.3.1 Analisando a situação de cada Prática de Gestão do Conhecimento ................... 115

4.3.2 Analisando a implantação das práticas de Gestão do Conhecimento em cada empresa ........................................................................................................................... 117

4.3.3 Analisando os processos de Inteligência Estratégica e as práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................................................................... 119

5 CO�CLUSÕES E CO�TRIBUIÇÕES FUTURAS ........................................ 125

5.1 Discussão entre os Objetivos Propostos e os Resultados Obtidos ................... 125

5.2 Contribuições do Trabalho ............................................................................... 128

5.3 Limitações da Pesquisa ..................................................................................... 129

5.4 Sugestões para Trabalhos Futuros ................................................................... 129

REFERÊ�CIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 131

APÊ�DICE A – QUESTIO�ÁRIO................................................................................. 137

A�EXO 1 – ETAPAS DE I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA E A CO�TRIBUIÇÃO DA GESTÃO DO CO�HECIME�TO ........................................................................... 140

16

1 I�TRODUÇÃO

Este capítulo apresenta os tópicos introdutórios do trabalho: a contextualização do

problema, a delimitação do tema da pesquisa, o problema e as questões da pesquisa, os

objetivos, a justificativa para a sua realização, o resumo do método utilizado na pesquisa e

também sua estruturação.

1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa

As organizações estão inseridas num ambiente onde a competição está cada vez mais

acirrada; as inovações tecnológicas estão surgindo com maior rapidez e tanto os clientes como

os parceiros estão demandando mais. Para sobreviver nesse ambiente, as organizações

precisam adaptar-se a essas constantes mudanças de forma antecipada, organizada e

preparada. Para tal, é fundamental conhecer o seu ambiente, ou seja, as organizações precisam

saber do que os clientes necessitam, o quê os concorrentes estão tentando ou planejando

realizar e o quê as regulamentações governamentais obrigam a fazer.

Isso porque vivemos a transição da sociedade industrial para a sociedade do

conhecimento onde o mercado consumidor exige cada vez mais conhecimento embutido nos

produtos e serviços. Figueiredo (2005, p.1) complementa afirmando que a “empresa é aquilo

que conhece e o modo como usa o saber. Se sabe e usa adequadamente o conhecimento que

tem, de modo que seja valorizado pelo mercado, sobrevive e se não sabe ou se o que sabe não

é valorizado, morre”. Este trabalho está inserido nesse contexto empresarial onde a

sobrevivência da empresa exige um gerenciamento de maneira inteligente das informações

obtidas e o conseqüente conhecimento gerado e incorporado a ela a partir dos seus processos.

1.2 Problema da Pesquisa

Nesse contexto, onde a capacidade de inovar e adaptar constantemente são

consideradas uma das mais importantes características da empresa moderna nos últimos anos,

dois conceitos destacam-se: Inteligência Estratégica (IE) e Gestão do Conhecimento (GC).

17

A IE está ligada à forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente

externo da organização para dar apoio à tomada de decisão no nível estratégico, tendo em

vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a GC diz respeito à

criação, coleta, sistematização e transferência de conhecimento dentro da organização a fim

de transformá-los em ativos organizacionais.

É importante destacar que tanto uma como a outra procuram oferecer uma maneira

simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o conhecimento para que

analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar em benefício para a

organização.

O conhecimento sobre os acontecimentos no ambiente externo à organização (IE), que

muitas vezes está sob o domínio de alguém que está dentro da mesma, deve ser tratado como

um ativo da organização (GC). Essas duas formas de conhecimento (juntas) permitem a

identificação, o mapeamento e a atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas que

sabem e de quem precisa saber.

Desta forma, surgiu o problema dessa pesquisa, que teve origem na preocupação de se

verificar como a GC pode fazer parte dos processos de IE, visando apoiar e estimular as

iniciativas em andamento. Diante disso, as seguintes questões foram levantadas:

• As organizações conhecem o seu ambiente externo?

• Quais práticas de GC, que podem auxiliar os processos de IE, são utilizadas

pelas organizações?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Principal

Propor um instrumento para diagnosticar a existência e a complementaridade da

Gestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica em organizações.

18

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar e analisar a diferenciação e a similaridade entre a Gestão do

Conhecimento e a Inteligência Estratégica;

b) Levantar o panorama atual sobre a Inteligência Estratégica no grupo de empresas

da pesquisa;

c) Posicionar as empresas pesquisadas quanto à utilização das práticas de Gestão do

Conhecimento como métodos/ferramentas de contribuição para os processos de

Inteligência Estratégica;

d) Identificar os itens qualitativos e quantitativos que participam do instrumento de

diagnóstico da Gestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica;

e) Analisar tanto os itens qualitativos quanto os itens quantitativos para validação do

instrumento de diagnóstico.

1.4 Justificativa

Tendo em vista o cenário do mundo atual, as organizações necessitam, cada vez mais,

informar-se sobre os acontecimentos externos. No entanto, o entendimento destes

acontecimentos, a análise das implicações na organização, a internalização e uso estão entre

os maiores desafios ou problemas enfrentados pelos administradores, gestores e executivos.

Como lidar com o excesso de informação? Como usar as fontes de informação tácita ou

informal de forma eficaz? Como encontrar a informação útil? Essas perguntas representam

algumas das preocupações dos tomadores de decisão no dia-a-dia das organizações. Os

tomadores de decisão precisam de informação comercial, tecnológica, concorrencial e demais

atores que influenciam a sua organização.

Ao mesmo tempo, apesar dos conceitos e práticas da GC e da IE não serem recentes,

existe ainda muita controvérsia sobre as diferenças básicas e a relação entre eles. As

atividades de GC e IE, segundo Terra e Almeida (2008, p.1), “deveriam ser tratadas de

maneira conjunta e alinhada à estratégia organizacional, buscando sinergias e alocação ótima

de recursos e tempo”. Corroborando, Prescott e Miller (2002) destacam que a implantação da

GC facilita a atuação da área de IE e vice-versa, uma vez que o conhecimento precisa ser

19

adquirido e analisado antes de ser comunicado e administrado tanto para os dados gerados

internamente quanto para os dados obtidos de fontes situadas fora da organização. No entanto,

GC e IE nas organizações são freqüentemente tratados como conceitos distantes e sem

interligação lógica.

Assim, justifica-se a realização desta pesquisa, com base nos seguintes pontos:

• Contribuir com a identificação de formas de diagnosticar a GC e a IE;

• Contribuir com a definição de itens de avaliação qualitativos e quantitativos para

diagnosticar a GC e a IE;

• Avaliar a existência e complementaridade da GC e da IE de um grupo de

organizações, ou seja, verificar se os métodos e ferramentas de GC agregam valor

para o processo de IE, que é composto das seguintes etapas: planejamento, coleta,

processamento e análise, disseminação e uso e, por fim, proteção. Será que a

organização está utilizando os métodos e ferramentas de GC mais úteis e

adequados para cada fase do processo de IE?

1.5 Resumo do Método

Este trabalho é uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e com abordagem

qualitativa. Os dados secundários foram coletados por meio de um levantamento bibliográfico

direcionado para obras de IE, GC, processo decisório e utilização de GC como uma

complementaridade de IE. Já os dados primários foram obtidos a partir de um questionário

estruturado composto por 37 questões divididas em três partes: Perfil da Organização e do

Respondente, IE e, por fim, Práticas de GC com o intuito de identificar as práticas utilizadas

pelas organizações que poderiam ser alinhadas ao processo de IE.

A pesquisa teve um universo inicial de 16 empresas da região Sul e de diversos ramos

de atividade. Os questionários foram encaminhados e devolvidos à autora por mensagens

eletrônicas num período de 05/08/2008 até 25/08/2008. Obteve-se a amostra final

probabilística e por acessibilidade de 9 empresas, representando 56,25% de retorno dos

questionários. Os dados coletados passaram pelo processo de codificação e tabulação,

utilizando tabelas e gráficos, bem como web site das empresas pesquisadas para a análise dos

resultados.

20

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado em capítulos conforme segue:

• Fundamentação Teórica. Apresenta o referencial teórico com a revisão de

literatura enfocando processo decisório, IE e GC. Em relação ao processo

decisório, aborda-se os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão,

enfatizando a necessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem

como a informação propriamente dita e suas peculiaridades. Em, seguida, é

apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser

um meio de auxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos,

bem como o fluxo da IE. Para a GC, são apresentados os conceitos de

conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos de conhecimento, suas

características e os modos de conversão. Também, são abordadas as sete

dimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC

utilizadas na confecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, abordam-se os

diferentes aspectos relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de

ambas, buscando demonstrar que a convergência dessas metodologias pode

propiciar resultados satisfatórios como apoio à tomada de decisão.

• Metodologia. Trata dos procedimentos metodológicos adotados para a realização

da pesquisa: tipo e técnicas de pesquisa, procedimentos de coleta de dados,

apresentação das partes do questionário, empresas pesquisadas e, por fim,

procedimentos de análise de dados.

• Análise dos Resultados. Apresentação, análise e interpretação de cada parte do

instrumento de pesquisa: Perfil da Organização e do Respondente, IE e Práticas de

GC.

• Conclusões e Contribuições Futuras. Aponta a relação entre os objetivos propostos

e os resultados obtidos, as contribuições e limitações encontradas na realização do

trabalho e são feitas algumas sugestões para trabalhos futuros.

• Apêndice: Apresenta o questionário confeccionado e aplicado ao grupo de

empresas.

21

2 FU�DAME�TAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta o referencial teórico com a revisão de literatura enfocando

processo decisório, IE e GC. Em relação ao processo decisório, abordam-se os aspectos

relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a necessidade do tomador de

decisão de estar bem informado, bem como a informação propriamente dita e suas

peculiaridades. Em seguida, é apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IE

como monitoramento contínuo do ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes,

novas tecnologias, novos produtos) para dar apoio às decisões estratégicas. Para a GC, são

apresentados os conceitos de conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos de

conhecimento, suas características e os modos de conversão. Também, são abordadas as sete

dimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC utilizadas na

confecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, são discutidos os diferentes aspectos

relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de ambas, buscando demonstrar

que a convergência dessas metodologias pode propiciar resultados satisfatórios como apoio à

tomada de decisão.

2.1 Informação e Processo Decisório

A tomada de decisão faz parte da vida das pessoas, algumas decisões sem muita

importância, outras merecedoras de análise antes da escolha de qual caminho seguir. Além

disso, a tomada de decisão está presente em todos os aspectos da vida, indo desde assuntos

pessoais até decisões profissionais, como no planejamento de grandes projetos.

Uma nova cultura surge com a globalização e a evolução tecnológica, trazendo

consigo um novo modelo de vida e uma nova forma de pensar e agir. Hoje, os tomadores de

decisão precisam ter uma nova compreensão política e consciência das novas reações e

valores da sociedade mundial. Pensar globalmente e usar a informação e a comunicação como

instrumentos de auxílio no processo decisório tornou-se o grande desafio dos tomadores de

decisão.

22

Por isso, os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a

necessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem como a informação

propriamente dita e suas peculiaridades são abordados a seguir.

2.1.1 Processo Decisório

A tomada de decisão faz parte do cotidiano das pessoas e pode ser comprovada em

simples atitudes como, por exemplo, o que vamos fazer no final de semana? A todo o

momento as pessoas se deparam com situações onde é preciso optar, examinar, investigar,

decidir, escolher e agir diante de mais de uma opção de solução para um determinado

problema. No entanto, a existência de somente uma opção para solucioná-lo, não quer dizer

que o problema está resolvido, pelo contrário, pode-se ter a alternativa de adotar ou não essa

opção. Esse processo de escolher a opção mais adequada à resolução do problema é

conhecido como Tomada de Decisão. Snowden (2003, p.101) considera a tomada de decisão

como:

[...] um dos usos básicos do conhecimento humano e a maneira mais fácil de explicitar o que as pessoas sabem. Uma das melhores técnicas para identificar o conhecimento inclui o mapeamento das decisões com o objetivo de criar um contexto significativo para a revelação do conhecimento. Ou, em outras palavras, você só sabe que sabe quando precisa sabê-lo. Além disso, há um descompasso entre a forma como se tomam as decisões e como se diz que elas foram tomadas. Na verdade, as decisões são tomadas com base em padrões produzidos anteriormente. Diante de dada situação, as pessoas combinam os estímulos recebidos com o primeiro padrão coincidentemente da experiência anterior – não o padrão ótimo. Essa experiência pode ser pessoal ou cultural. Tal comportamento é bom e ruim ao mesmo tempo. Ele permite que a pessoa utilize a experiência coletiva anterior para tomar decisões rapidamente, mas também pode levá-la a negligenciar aspectos que não encaixam no padrão utilizado. Quando questionadas depois de tomarem uma decisão, as pessoas geralmente explicam que escolheram entre opções avaliadas racionalmente e, às vezes, alegam ter agido por instinto, mas nenhuma dessas respostas refletem a realidade.

Numa organização não é diferente, a todo instante, uma decisão precisa ser tomada

diante de um problema. Moritz e Pereira (2006, p.13) afirmam que “o comportamento da

empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade das

decisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas,

agindo como um processo integrado e sistêmico.”. Choo (2006) salienta que a tomada de

decisão “requer informação para reduzir a incerteza na determinação do problema e de suas

23

fronteiras, na definição de objetivos e interesses e definição de regras, além da viabilização de

alternativas e dos resultados projetados.” Por isso, o gestor precisa receber uma informação

útil, interessante, precisa e clara para tomar uma decisão de forma rápida, coerente e

abrangente, visando minimizar perdas e maximizar ganhos. McGee e Prusak (1994, p.180)

ressaltam essa importante interação entre os gestores e as informações:

O papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada à informação. Poderíamos dizer que o slogan do moderno administrador seria: “Se pelo menos tivéssemos mais dados!”.

O aprimoramento da qualidade da informação que chega até o gestor passa a ser um ponto

importante e indispensável, para que haja um impacto direto no sucesso gerencial. Para isso,

Moritz e Pereira (2006, p. 13) defendem que “ao melhorar a qualidade da informação, a

tecnologia da informática pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das

organizações.”.

Dentro da organização, segundo Moritz e Pereira (2006), é possível identificar níveis

diferentes de tomada de decisão. Moresi (2000) concorda e complementa afirmando que cada

nível hierárquico da organização necessita de diferentes níveis de informação, ou seja, um

cargo de gerência precisa ter uma visão global da situação atual da empresa ou da sua equipe,

para isso necessita de informação qualitativa de alto valor agregado. Já um cargo da área de

produção precisa desempenhar as tarefas rotineiras, para isso necessita de informação

quantitativa de baixo valor agregado. A figura 1 ilustra os níveis de tomada de decisão.

Figura 1: �íveis de tomada de decisão

24

Segundo Simon citado por Freitas e Kladis (1995, p.4), a decisão possui dois objetos:

“a ação no momento e a descrição de um futuro [...] Esta ação no momento possui uma

qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e

orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro,

num sentido empírico, pode ser correta ou errada.”.

Simon (apud MORITZ; PEREIRA, 2006, p.33) define decisão como sendo um “processo

de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá

seguir”. O mesmo autor cita seis elementos na tomada de decisão:

• Tomador de Decisão. Quem é o responsável por escolher a alternativa de ação

mais adequada à resolução do problema entre um conjunto de alternativas?

• Objetivos. O que o tomador de decisão pretende atingir com suas ações?

• Critérios. Quais os critérios utilizados pelo decisor para escolher a alternativa

adequada?

• Estratégia. Qual a direção da alternativa escolhida pelo decisor para alcançar

objetivos?

• Situação. Quais os aspectos do ambiente que se encontram fora do controle, do

conhecimento ou da compreensão do decisor e que podem afetar a sua escolha?

• Resultado. É a resultante de uma dada estratégia de decisão.

O modelo de decisão de Simon (1979) propõe um modelo dividido em três grandes

fases com uma constante revisão entre essas fases (feedback ou review): inteligência,

concepção e escolha. Além de definir as fases do processo decisório de Simon, a Figura 2

apresenta as dificuldades, existentes em cada fase, que podem prejudicar o resultado final.

25

Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório

Além das dificuldades citadas, é importante lembrar que fatores psicológicos e

emocionais como, por exemplo, motivação, expectativas pessoais, ambições, fatores de

realização, pressões afetivas e também as pressões do ambiente organizacional, influenciam

no processo decisório. Para Moritz e Pereira (2006, p.65), muitos...

“...desses elementos são inconscientes, mas estruturam a nossa percepção em um dado momento, influenciando a decisão. Sob condições diferentes, em outro ambiente ou sob outros tipos de pressões emocionais, as escolhas dos mesmos indivíduos podem transformar-se e suas ações serem diferente”.

Além disso, é preciso destacar que num momento diferente, um indivíduo pode

adquirir o conhecimento de um fato que mudaria a sua escolha. Quem nunca ouviu a frase:

“Se eu soubesse o que eu sei hoje, faria diferente”. Em síntese, “a ação humana é

indeterminada, variada e depende das condições do momento de escolha ou da ocasião em

que a decisão é tomada.” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p.65).

O processo de tomada de decisão nas organizações é sintetizado na Figura 3. É

interessante verificar que Freitas (1993) salientou as principais variáveis envolvidas no

processo. Além disso, destacou o “apoio à tomada individual de decisão, no sentido de ajudar

o decisor através do fornecimento rápido e fácil das informações de que ele necessita”.

26

Figura 3: Processo decisório

Finalmente, o volume de dados e informações disponíveis ao tomador de decisão deve

ser na medida certa, afinal a tomada de decisão é um processo complexo de reflexão,

investigação e análise que exige tempo para identificar as possíveis alternativas de ações para

a resolução de um problema. Se o tomador de decisão estiver rodeado de um volume

excessivo, os dados e informações relevantes podem passar despercebidos. Por isso, Moresi

(2000, p.18) salienta a importância de “escalonar a informação em uma hierarquia capaz de

diferenciar as necessidades nas diversas situações.”. Existem quatro classes diferentes de

informação que são: dados, informação, conhecimento e inteligência.

2.1.2 �íveis Hierárquicos da Informação

No processo de decisório das organizações, Urdenata citado por Moresi (2000) aponta

quatro níveis hierárquicos da informação: dados, informação, conhecimento e inteligência.

Beal (2004, p.11) observa que entre esses termos existe uma “variação com relação ao grau de

complexidade e relevância de cada um.”. Esses níveis podem ser analisados na Figura 4, bem

como o conceito de cada nível através de um exemplo1.

1 Disponível em: <http://www.adesgrs.org.br/trabalhos/InteligenciaCompetitiva(WalterFelix).ppt> Acesso em: 29 jun. 2008

27

Figura 4: �íveis hierárquicos da informação

O primeiro nível corresponde aos dados que incluem registros ou fatos em sua forma

primária como, por exemplo, textos e gráficos. Os dados são coletados nos ambientes interno

e externo através de processos organizacionais. Em suma, dados não possuem significado

inerente e não fornecem interpretação ou qualquer base sustentável para uma tomada de

decisão. Os dados constituem a matéria-prima essencial para a criação da informação

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

O próximo nível é o da informação onde os dados passaram por algum tipo de

processamento para serem exibidos às pessoas em uma estrutura organizada e formal. A

finalidade da informação é mudar o modo como o destinatário vê algo, exercendo algum

impacto sobre seu julgamento e comportamento. O seu valor está associado à utilidade que

apresenta. Ao contrário do dado, a informação tem significado, relevância e propósito. Uma

vez que os dados tenham sido transformados em informação, é possível refinar as

informações por um processo de elaboração, gerando informações com características

adicionais do problema, gerar hipóteses, identificar as conseqüências das hipóteses, etc.

Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como sendo uma “mistura fluida de

experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual

28

proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e

informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos indivíduos” 2. O processo de

transformação é realizado por meio de avaliação de dados e de informações. O conhecimento

se modifica por meio da interação com o ambiente.

A inteligência é o último nível hierárquico da informação e resulta da síntese de

corpos de conhecimentos, com o uso do julgamento e da intuição daquele que toma decisões,

e obtém-se uma visualização completa da situação. A transformação de conhecimento em

inteligência é realizada por meio de síntese, o que é uma habilidade puramente humana,

baseada em experiência e intuição. Moresi (2000, p. 19) define a experiência como a

“efetividade da inteligência de uma organização, que é aperfeiçoada pelas decisões tomadas e

consideradas como geradoras de algum tipo de vantagem”, ou seja, a experiência agrega valor

ao processo decisório de uma organização, capacitando-a a atuar com competitividade no seu

ambiente externo.

A informação agrega valor ao processo decisório, no entanto o valor da informação é

difícil ou complexo de ser medido ou observado por existir aspectos intangíveis, reflexos ou

efeitos indiretos, os quais são delicados de perceber e apreciar.

2.1.3 O Valor da Informação para as Organizações

Synnot citado por Cronin (1990, p.218) ressalta que

[...] a informação é um recurso assim como o capital, a força de trabalho e os equipamentos. Como tal a informação tem valor (produtividade, apoio gerencial e valor competitivo), custa dinheiro (para coletar, armazenar, processar e disseminar), tem qualidade (oportunidade, exatidão, forma) e é controlável (pode ser computada e gerenciada). Portanto se os administradores incluírem a informação como o quarto recurso no seu planejamento, a potencialidade da tecnologia da informação será parte integrante do processo e planejamento e a integração deste ao planejamento da informação será automática [...] a não inclusão de recursos informacionais no planejamento estratégico resultará, necessariamente, em uma pobre alocação de recursos.

Beal (2004, p.21) afirma que a “informação de qualidade (relevante, precisa, clara,

consistente, oportuna) possui um valor significativo para as organizações, podendo ser

aplicada em diferentes contextos”. O valor da informação é difícil ou complexo de ser medido

2 Insight: compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e relações adequados à solução.

29

por ser um bem com diversos aspectos abstratos, intangíveis ou efeitos indiretos; o seu valor

está associado a um contexto (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; MORESI, 2000).

A Figura 5 ilustra o esquema da cadeia de valor da informação no contexto

organizacional e os benefícios esperados com o uso adequado do conhecimento pelas

organizações. Essa cadeia é configurada a partir da sistematização de dados e idéias.

Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional

Moritz e Pereira (2006, p.13) citam a seguinte afirmação de Jean-Louis Gassee numa

entrevista sobre computadores:

Será que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da informação, como fez Frederick Taylor com a fábrica na era da industrialização, por quilômetro de texto produzido? A informação não deve ser avaliada simplesmente pelo volume. Avaliamos uma refeição pelo número de calorias? O sentido dos PC’s (Personal Computer) é precisamente realçar o conteúdo assim como a sua produção. Dessa forma, os PC’s se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual.

A tomada de decisão depende da informação e da tecnologia da informação, no

entanto os “computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, mas

o impacto dessa tecnologia não está na quantidade e sim na qualidade da informação

produzida” (MORITZ; PEREIRA, 2006 p.13).

A informação, para Lesca e Almeida (1994, p.3), “tem importância crescente para o

desempenho da empresa e do país”. Os autores citam os seguintes argumentos para justificar

essa afirmação:

• Fator de apoio à decisão. A informação possibilita a redução da incerteza na tomada de

decisão e permite a seleção da escolha mais apropriada com menor risco e no momento

adequado. Beal (2004) ressalta que a qualidade das decisões depende da qualidade da

informação fornecida e a capacidade de interpretação e de utilização dessa informação

pelos tomadores de decisão.

• Fator de produção. A informação passa a ser elemento importante para a concepção e a

30

introdução de produtos ou serviços com maior valor agregado no mercado.

• Fator de sinergia. A qualidade das ligações e relações entre as unidades organizacionais

condiciona o desempenho de uma organização. Cada unidade organizacional ou elo da

cadeia produtiva pode apresentar excelente desempenho, no entanto a organização é

percebida como pouco eficaz pelos clientes. Isso ocorre quando as relações e a

coordenação entre as unidades não são eficientes, bem como o fluxo informacional não

proporciona o intercâmbio de idéias e informações entre as unidades.

• Fator determinante de comportamento. A informação exerce influência sobre o

comportamento dos indivíduos e dos grupos tanto internamente quanto externamente à

organização. A informação, internamente, tem objetivo de influenciar o comportamento

dos indivíduos, para que suas ações sejam condizentes com os objetivos da organização.

Já a informação busca influenciar o comportamento dos “atores” externos como, por

exemplo, clientes atuais ou potenciais e fornecedores, de modo que se tornem favoráveis

aos seus objetivos.

A informação representa uma classe particular entre os ativos da organização e, da

mesma forma que os outros ativos organizacionais tais como equipamentos, móveis e obras

de arte, a informação também precisa ser administrada (MCGEE; PRUSAK, 1994). O quadro

abaixo relaciona as leis que definem o comportamento da informação como um bem

econômico (BEAL, 2004).

Lei Definição A informação é compartilhável. A informação pode ser compartilhada infinitamente e

usada simultaneamente por inúmeras pessoas, sem ser consumida nesse processo tanto internamente quanto externamente.

O valor da informação aumenta com o uso. A informação quanto mais utilizada, maior o valor a ela associado.

A informação é perecível. A informação perde parte do seu valor potencial à medida que o tempo passa.

O valor da informação aumenta com a precisão.

Quanto mais precisa for a informação, mais útil ela é, e portanto mais valiosa se torna.

O valor da informação aumenta quando não há combinação de informações.

Quanto mais agregada estiver a informação, maior seu valor potencial dentro das organizações.

Mais informação não é necessariamente melhor.

A quantidade excessiva de informação reduz o seu valor.

A informação se multiplica. A informação é dotada da propriedade de multiplicação por operações de síntese, análise e combinação.

Quadro 1: Leis da Informação

31

As organizações dependem de informações de naturezas diversas para alcançar seus

objetivos. Não basta uma informação ser algo interessante, se não é atualizada, organizada e

acessível no momento desejado.

2.1.4 Características de uma Informação

Segundo Freitas e Janissek-Muniz (2006) e Beal (2004), há diversas dimensões para

categorizar os dados coletados. As principais características de uma informação são:

• Formal x Informal. A informação formal pode ser pesquisada em fontes de informações

e em fatos registrados e formalizados como, por exemplo, imprensa, base de dados,

informações científicas (artigos científicos), informações técnicas (patentes), etc. A

informação informal pode ser pesquisada em certos contextos ou situações adversas que

não são necessariamente formalizadas. Visitas a cliente, agências de publicidade,

fornecedores e uma percepção são exemplos de informação informal.

• Quantitativa x Qualitativa x Mista. A informação quantitativa se refere a informações

consolidadas a partir de dados que em sua maioria são numéricos. Exemplo: um

percentual, uma medida, etc. Já a informação qualitativa se refere a informações

consolidadas a partir de dados que em sua maioria são não-numéricos. Exemplo: uma

percepção táctil. Por fim, a Mista que se refere a informações consolidadas a partir de

dados numéricos e não-numéricos, sendo que é possível estabelecer-se a predominância

de um sobre o outro em sua formação.

• Interna x Externa. A informação interna relata a situação interna da organização. A

pesquisa de clima organizacional é um exemplo de ferramenta que propicia a coleta, a

organização e a filtragem de dados internos. A informação externa informa a respeito do

ambiente externo à organização e sua evolução. A pesquisa de satisfação de produto

enviada aos clientes é um exemplo de ferramenta que possibilita avaliar o valor agregado

do produto.

• Retrospectiva x Antecipativa x Atual. A informação retrospectiva ajuda a analisar e

compreender o passado através de fatos, eventos, circunstâncias ou situações que já

ocorreram. A informação antecipativa ajuda a analisar fatos, circunstâncias, eventos ou

situações iniciadas ou planejadas para um futuro próximo e compreender o impacto de

circunstâncias atuais no futuro ou para antever mudanças que poderão ocorrer. A

32

informação atual auxilia para analisar fatos, circunstâncias, eventos ou situações em

andamento e compreender situações atuais.

• Aleatória x �ão Aleatória. A informação aleatória é proveniente de diferentes fontes, por

diferentes pessoas durante seus contatos em contextos diversos e em função de diferentes

circunstâncias. Já a informação não aleatória é fácil de encontrar, pois sua fonte é

conhecida, bastando para tal consultá-la em circunstâncias conhecidas.

• Ambígua x �ão Ambígua. A informação ambígua é aquela que permite múltiplas

interpretações, às vezes contraditórias, o que faz que ela seja particularmente difícil de

entender e de explorar. Já a informação não ambígua possui um significado intrínseco,

único e evidente, o que faz que seu entendimento e exploração sejam simples.

• Familiar x �ão Familiar. A informação familiar é conhecida e tem-se o hábito de buscá-

la, coletá-la e utilizá-la. A não familiar é especialmente singular, única, pois não é

conhecida e não se tem o hábito de coletá-la e utilizá-la.

• Confiável x �ão Confiável. Entende-se por informação confiável, aquela que é segura,

válida e de fonte conhecida.

• Fragmentada x �ão Fragmentada. A informação fragmentada se apresenta sob a forma

de fragmentos, de detalhes intangíveis, de uma pequena parte de algo que será composto

aos poucos como, por exemplo, uma frase. Já a informação não fragmentada se apresenta

sob uma forma construída e estruturada. Um relatório, um resumo são exemplos de

informação não fragmentada.

• Completa x Incompleta. A informação completa fornece um conhecimento suficiente ou

exaustivo sobre o assunto que nos interessa; permitindo o controle suficiente a respeito do

assunto. A informação incompleta fornece algum conhecimento a respeito do assunto que

nos interessa, mas ainda faltam diversos elementos para poder ter um conhecimento ou

controle suficientes a respeito do assunto.

• Operacional x Estratégica x Tática. A informação operacional é uma informação

relacionada à atividade e funcionamento diário da organização. Trata-se de uma

informação indispensável, repetitiva, formalizada e facilmente localizável e rapidamente

acessível. Exemplos: pedidos de compra, nota de saída de material. A informação

estratégica está relacionada ao futuro da organização, suas escolhas e suas orientações.

Segundo Beal (2004) essa informação é capaz de melhorar o processo decisório em

função da sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relação às variáveis que

afetam a escolha das melhores alternativas para a superação de desafios e o alcance dos

33

objetivos organizacionais. Já a informação tática é aquela que possibilita aos indivíduos se

relacionarem e pode influenciar seus comportamentos, ou seja, é a informação que influi

sobre os autores pertinentes da empresa. Jornal interno, reunião de serviço e ação

publicitária são exemplos desse tipo de informação. Na maioria das vezes, é uma

informação não estruturada, formal ou informal, presente em todos os níveis hierárquicos

(operacional, gerencial e estratégico).

• Fatual x Subjetiva. A informação fatual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações

reais. Já a subjetiva indica conjunturas, hipóteses, intuições, possibilidades, etc.

• Verbal x Escrita x Visual x Olfativa x Táctil. A informação verbal é aquela expressada

de viva voz, oral como, por exemplo, a informação transmitida numa discussão, numa

reunião, etc. Já a informação escrita é veiculada por um artigo na imprensa, uma carta, um

e-mail, etc. A informação visual é veiculada por uma fotografia, um plano, um gráfico,

etc. A informação olfativa é perceptível via um cheiro e, finalmente, a informação táctil,

perceptível via toque.

• Visível x �ão Visível. A informação visível é fácil de perceber e identificar no meio de

outras informações disponíveis e acessíveis. A não visível é muito difícil de ser percebida

e identificada no meio de tantas outras informações disponíveis e acessíveis.

O tomador de decisão precisa de informações com qualidades suficientes para ser

considerada relevante para a resolução do problema. No entanto, se essa informação não

puder ser acessada no momento desejado pelo tomador de decisão, de nada adianta a

qualidade da informação. Por isso, as fontes de informação, que identificam onde a

informação pode ser obtida e as formas de acesso às mesmas, são tão importantes quanto às

características de uma informação. As fontes de informação e acesso são tratados a seguir.

2.1.5 Fontes de Informação e Acesso

As organizações estão diante de numerosas e diversificadas fontes de informação

sobre as tendências e evolução dos fatores que interferem em seus negócios. Antes de iniciar

essa atividade é preciso identificar as necessidades de informação de forma clara e objetiva.

Além disso, os indivíduos responsáveis pela busca da informação devem responder a

perguntas como: Qual tipo de informação? Informação para quem? Informação obtida onde,

34

como e quando? De que fontes devem derivar? O que constitui a informação-chave? Quais

são os seus limites? (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; BEAL, 2004; TARAPANOFF;

ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000). Essas perguntas têm por objetivo verificar a

pertinência de uma determinada informação e, principalmente, se a informação é útil

(relevante, oportuna e livre de ambigüidade).

A maioria das fontes utilizadas pelos tomadores de decisão, segundo Fidelis (2001,

p.52) é “oriunda de fontes públicas e a consciência da existência destas fontes e de sua

importância é um fator crucial para a sua utilização de forma eficiente”. Além disso, conforme foi

visto na seção 2.1.4, uma fonte de informação pode influenciar diretamente na característica de

uma informação como, por exemplo, uma informação pode ser dita confiável ou não a partir

da fonte onde foi obtida.

Choo (2006) classifica as fontes de informação em três grupos: humanas, textuais e

eletrônicas conforme o quadro abaixo.

Categoria Subcategoria Exemplos Fontes Humanas Fontes Internas Vendedores, engenheiros e outros

funcionários. Fontes Externas Clientes, fornecedores, parceiros, etc.

Fontes Textuais Publicações Jornais, rádio, televisão, publicações especializadas, etc.

Documentos Internos Memorandos, relatórios, boletins, etc. Fontes Eletrônicas Bases de dados online e CD-

ROM's Bases de dados governamentais e comerciais.

Internet Web, e-mail, grupos de discussão. Fonte: Choo apud Fidelis (2002, p.52)

Quadro 2: Categorias das fontes de informação

Freitas e Janissek-Muniz (2006) afirmam que a facilidade de acesso à informação ou

às fontes de informação determina a usabilidade de uma informação, no entanto a percepção,

seleção e aquisição de uma informação não são determinadas pela facilidade de acesso, mas

por outros parâmetros como, por exemplo, habilidade da pessoa em procurar a informação

desejada, experiência do indivíduo em saber onde procurar a informação e a posição do

indivíduo na organização.

Devido a esses diversos parâmetros, Beal (2004, p.38) sugere que sejam estabelecidas

“estratégias para a escolha das origens das informações a serem capturadas, eliminando o

ruído das informações e assegurando a confiabilidade das fontes”.

Não basta identificar a fonte, se a informação relevante não for tratada pela

organização. A seguir é apresentado o caminho percorrido pela informação na organização.

35

2.1.6 Fluxo da Informação na Organização

A informação da organização pode ser caracterizada em três grandes fluxos (Figura 6):

• Informação produzida pela organização e destinada ao público interno. "A má

qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à degradação do

desempenho da empresa." (LESCA; ALMEIDA, 1994, p.9) Essa informação é primordial

para a existência da organização, porque diz respeito à relação e a interação entre os

indivíduos. Newsletter, pesquisa de clima, informação de gestão e situação do estoque são

exemplos de informação interna.

• Informação coletada externamente à organização. Essa informação tem como foco a

concepção de estratégias, para isso é preciso que a organização fique atenta aos atores

externos (clientes, concorrentes, fornecedores, etc.) para manter-se informada sobre o que

estão fazendo e o que irão fazer. São exemplos desse tipo de informação: planos da

concorrência, participação em seminários, comunicação ao cliente e catálogo de produtos.

• Informação produzida pela organização e destinada ao público exterior. A

organização comunica ou divulga certa quantidade de informação e, ao mesmo tempo,

tenta influenciar o comportamento do público exterior como, por exemplo, publicidade.

Figura 6: Três principais fluxos de informação

Beal (2004) propõe um modelo para representar o fluxo da informação nas

organizações (Figura 7) com as seguintes etapas: identificação de necessidade e requisitos,

obtenção, tratamento, distribuição, uso, armazenamento e descarte.

36

Figura 7: Fluxos de informação organizacional

A etapa de identificação de necessidades e requisitos informacionais tem por objetivo

melhorar produtos e processos (usuários internos) ou fortalecer os vínculos e relacionamentos

com os usuários externos. O resultado dessa etapa é o desenvolvimento de produtos

informacionais orientados para cada grupo e necessidade. A próxima etapa é a obtenção das

informações que podem suprir as necessidades e requisitos identificados na etapa anterior.

Para isso, é preciso alimentar os processos organizacionais de forma contínua. Criação,

recepção ou captura de informação são exemplos de atividades executadas nessa etapa. A

informação tanto de origem interna quanto externa precisa passar por processos de

organização, formatação, estruturação, classificação, análise, síntese e apresentação para estar

em condições de ser aproveitada pelo cliente. Uma vez que a informação está tratada, é

preciso distribuí-la a quem necessita dela. É importante salientar que “quanto melhor a

comunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna da informação, o que

aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar processos e decisões e

melhorar o desempenho corporativo”. (Beal, 2004, p.1). A etapa de uso consiste em utilizar a

informação proveniente da etapa anterior. Já a etapa de armazenamento tem por objetivo

manter a integridade e disponibilidade dos dados e informações existentes. Por fim, a etapa de

descarte que consiste em excluir repositórios de informação organizacional e informações

inúteis.

Considerando o ambiente das organizações, a informação como matéria-prima para a

formulação da estratégia e a ligação da informação ao conhecimento dos ambientes interno e

37

externo das organizações, Moritz e Pereira (2006, p.160) salientam que “para garantir um

adequado fluxo de informação, é necessário a construção de sistemas de informações que

reforçam o acesso ao conhecimento para a tomada de decisões nesses espaços.”.

A forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da

organização para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico e tático, tendo em vista

a geração ou sustentação de vantagens competitivas, é apresentada a seguir.

2.2 Inteligência Estratégica

Agora que já se tem uma noção da natureza do processo de tomada de decisão e uma

compreensão do significado e importância da informação para esse processo, este tópico

apresenta uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser um meio de

auxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos. Para os objetivos do

presente estudo, considerou-se importante a realização da revisão comparativa do conceito

citado por vários autores.

2.2.1 Inteligência

A palavra inteligência está perdendo o seu real significado e apresentando uma série

de significados diferentes, o que lhe confere a característica de baixo teor seletivo, pois o

vocábulo nem sempre está relacionado a um objeto preciso (ASSIS, 2007).

Conforme visto na seção 2.1.2, a inteligência é o produto resultante da transformação

de dados em informações de maior valor agregado que servem para demonstrar fatos e

situações do interesse dos tomadores de decisão. Fuld (2007a, p.4) complementa afirmando

que inteligência significa:

[...] ver por completo e à frente [...] vem se tornando componente crítico no arsenal de negócios e deveria estar presente no trabalho de todos. Ao mesmo tempo, a inteligência tem evoluído para algo bem menos nítido, hábil e fácil de gerenciar e vem se tornando bem mais sofisticada e uma arma poderosa para aqueles que conseguem retirar vantagens significativas.

38

Para Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.91), o termo inteligência remete “à

capacidade das organizações (entre elas as unidades de informação) de monitorar informações

ambientais para responder satisfatoriamente aos desafios e oportunidades que se apresentam

continuamente.” Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.13), por sua vez, afirmam que as

atividades de atenção e monitoramento podem ser suportadas “pela implementação de

dispositivos de inteligência que permitam alavancar a compreensão do ambiente, auxiliando

na condução das estratégicas organizacionais e no uso otimizado dos recursos disponíveis.”

O processo de inteligência “se caracteriza por um conjunto de atividades cíclicas e

seqüenciais destinadas a transformar informação valiosa em um produto utilizável pelos

tomadores de decisão (as inteligências).” (ASSIS, 2007, p.31).

Segundo ESG3 (apud ASSIS, 2007, p. 33), a prática da atividade de inteligência deve

seguir os seguintes princípios das informações:

• Objetividade. Para obter os conhecimentos sobre os atos e fatos com maior

precisão possível, é necessário definir objetivos e as ações envolvidas para atingir

esses objetivos.

• Oportunidade. As informações devem ser produzidas e definidas dentro de um

prazo que possibilite o aproveitamento adequado de seus resultados.

• Segurança. Devido a suas características e finalidades, as atividades de

inteligência devem atender a requisitos de controle e segurança.

• Imparcialidade. Para evitar a distorção de seus resultados, as informações devem

ser isentas de posição pessoal do analista e de outras influências.

A inteligência visa “imprimir um comportamento adaptativo à organização,

permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em resposta a

novas demandas do mercado e a mudanças no ambiente.” (TARAPANOFF; ARAUJO

JUNIOR; CORMIER, 2000, p.91). Nesse sentido, a formulação de estratégias, que orientam o

comportamento da organização, torna-se necessária para o estabelecimento de um

direcionamento estratégico e a tomada de decisões em tempo real.

Fuld (2007a) cita o exemplo da Kodak, que estava firmemente estabelecida e

controlava os canais de distribuição. No entanto, a situação da organização mudou com o

lançamento da primeira câmera digital da Sony, conforme relato abaixo:

3 ESG - Escola Superior de Guerra – Assis (2007) referencia o Manual Básico da Escola Superior de Guerra.

39

Por quase uma década, a Kodak, que representava o padrão de consumo do setor, faliu ao reconhecer que as câmeras digitais eram uma ameaça real ao seu negócio. A empresa perdeu negócios para os novos produtos digitais entrantes no mercado de fotografias, empresas como a Hewlett-Packard, Epson e Fuji. (FULD, 2007a, p.8).

Talvez o fator gerador dessa situação fossem os empecilhos para o lançamento dos

produtos digitais posto pelos gerentes das unidades de negócios de filmes analógicos (FULD,

2007b). Já a gestão da Visa Internacional agiu diferente diante do pagamento pela Internet e

seu único produto: o cartão de crédito de plástico:

A Visa Internacional [...] apostou em um único produto [...] tradicional cartão de crédito de plástico [...] A gestão da Visa pressentiu que não poderia ficar parada. Havia necessidade de saber mais a respeito do sistema alternativo de pagamento da Internet que ameaçava o negócio tradicional de cartão de crédito e desenvolveu uma abordagem de previsão para analisar se a ameaça se tornava real. A Visa utilizou a Inteligência para examinar de forma realista potenciais cenários de futuro. Para cada um, desenvolveu uma bem-sucedida estratégia. (FULD, 2007a, p.8).

Através desses exemplos, constata-se que a inteligência pode oferecer cenários de um

futuro e cabe a organização desenvolver estratégias para cada cenário.

2.2.2 Estratégia

Ansoff (1977) define estratégia como sendo um conjunto de regras de tomada de

decisão que orientam o comportamento de uma organização, isto é, as direções gerais nas

quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. À medida que novas exigências

impostas pelo ambiente competitivo mudam drasticamente os objetivos da organização, novas

estratégias devem ser criadas. Silveira (2001, p.219) entende estratégia como a “busca

deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma

organização”. O modelo de Porter para a definição de estratégias é lembrado por McGee e

Prusak (1994). Segundo os autores, Porter sugere que uma “estratégia eficaz deve levar em

consideração não apenas as ações e reações dos concorrentes diretos, mas também os papéis

de fornecedores e clientes, e produtos alternativos que satisfaçam a mesma necessidade básica

e a previsão de que recém-chegados (talvez com capacitações diversas) entrem na disputa”.

(MCGEE; PRUSAK, 1994, p.27).

Para Janissek-Muniz, Freitas e Lesca (2007b, p.5), a palavra estratégica, quando

aplicada a uma decisão, apresenta as seguintes características:

40

Ela diz respeito, essencialmente, aos negócios externos da organização [...]; Ela é afetada de ignorância parcial e não repetitiva [...], então o decisor encontra-se relativamente desmunido [...]; Ela diz respeito às informações não definidas a priori (não existe uma necessidade de informação nem um pedido de busca de informação) e nem mesmo imaginadas; É caracterizada como uma novidade, pois num primeiro momento a organização tem dificuldade de compreender a situação à qual ela é confrontada, e ela não sabe qual caminho tomar, pois ela não tem nem uma vaga idéia do que poderia ser a solução [...]; Ela não pode se apoiar em modelos e conhecimentos já experimentados [...]; Ela é tomada em situação de incertezas [...]; Ela potencialmente pode ter conseqüências importantes (boas ou más) podendo colocar em causa a continuidade da organização [...]

A partir de estudos realizados, Miranda (2004, p.42) verificou que a formulação de

ações estratégicas é o “fenômeno que tem sua origem no monitoramento das informações

externas (concorrentes, clientes, tecnologia, etc.), simultaneamente à monitoração do

ambiente interno da organização, com o fito de verificar os indicadores que permitam avaliar

o desempenho da empresa e compará-lo com o mundo exterior.” Essa monitoração do

ambiente externo permite estabelecer estratégias passíveis de implantação ou de redefinição

das já existentes, visando tornar a organização mais preparada e mais competitiva.

(MIRANDA, 2004). Essas são as tarefas da IE que é tratada no tópico a seguir.

2.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição

A premissa da IE é que “ao conhecer o ambiente no qual a empresa está inserida, tem-

se um incremento importante em relação à estratégia da organização, pois propicia uma

adequação e preparação, a tempo, para enfrentar o ambiente turbulento e incerto a que estão

submetidas.” (FREITAS; JANNISEK-MUNIZ, 2006, p.14).

A IE tem como foco a antecipação de problemas e a identificação de oportunidades, “a

partir de uma especial atenção às informações especiais advindas dos ambientes internos

(capacidades, limites), externo (ameaças, oportunidades) e social (o ambiente maior no qual

se insere a organização).” (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14).

A seguir são relacionados alguns conceitos de IE adotados por Freitas e Janissek-

Muniz, Motte, SCIP4, Jacobiak, ABRAIC.

4 SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scip.com

41

[...] é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisões, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático, que visa a descobrir as forças que regem os negócios, reduzir risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. (ABRAIC, 2001). [...] é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa. (SCIP apud PRETTO et al., 2002). [...] atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. (JACOBIAK apud PRETTO et al., 2002). [...] o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. (HERRING apud PRESCOTT; MILLER, 2002). Inteligência Estratégica é um processo informacional coletivo e contínuo pelo qual um grupo de indivíduos buscam (de forma voluntária) e utilizam informações relacionadas às mudanças susceptíveis de se produzirem no ambiente exterior da empresa, com o objetivo de criar oportunidades de negócios e de reduzir riscos e incertezas em geral. (LESCA apud FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14) A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações coordenadas de busca, tratamento e distribuição, para uso da informação útil para os atores econômicos. Essas ações são feitas dentro da lei com todas as garantias para a proteção do patrimônio da empresa, nos melhores prazos e custo. A informação útil é a que é precisada por diferentes níveis de decisão da empresa ou da coletividade, para elaborar e pôr em prática de maneira coerente as estratégias e táticas necessárias para cumprir os objetivos da empresa para melhorar o posicionamento dela no ambiente competitivo. Estas ações, na empresa, se ordenam em um ciclo sem interrupção que gera uma visão compartilhada dos objetivos da empresa. (MOTTE, 2007, p.5).

Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.14) ressaltam que a IE é uma prática voltada a

“auxiliar organizações na sua capacidade em monitorar seu ambiente e identificar

informações pertinentes, considerando-as na definição dos eixos estratégicos que ela deseja

implantar.” Para isso, segundo os autores, as organizações devem ser capazes “de implantar

um processo de obtenção e gestão de informações relativas ao estado e evolução de seu

ambiente”.

O principal objetivo da IE é “oferecer um suporte simples e eficaz para que através da

aquisição e interpretação da informação pertinente se possa melhor conduzir as estratégias e

utilizar, de forma mais eficaz, os recursos da organização, melhorando o processo decisório, e

assim melhor enfrentando as turbulências do ambiente. Para reagir rápido e bem, em tais

circunstâncias, deve-se poder perceber as mudanças do ambiente a tempo de agir”.

(FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.15). Motte (2007, p. 10) entende que o objetivo da

42

IE é “captar e interpretar os sinais fracos o mais cedo possível para dar à organização uma

capacidade de ação, uma liberdade de manobra, que permite influenciar o evento.”

Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p. 95) ressaltam que os Sistemas de Inteligência

necessitam de um conjunto de procedimentos que precisam “estar sempre em revisão, dada a

constante mutação e flexibilidade de qualquer mercado.”.

O processo de transformação de dados em conhecimento tem início com a

identificação de necessidades de informação, bem como do tipo de informação necessária:

informação para o negócio, informação para a pesquisa e desenvolvimento, informação para a

produção e outras (TARAPANOFF; ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000).

Conforme a Figura 8, é possível diferenciar as diversas formas de obtenção de

informação externa através da comparação horizontal do foco da inteligência além da

amplitude e profundidade requerida dos dados obtidos. A Inteligência Estratégica, que

enfatiza a busca de informações para a tomada de decisão, é o foco desse trabalho. No

entanto, segundo Taparanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.95) é importante saber que a

Inteligência de Mercado/Negócios consiste em monitorar a informação sobre negócios e

mercados e a Inteligência Competitiva foca informações sobre produtos e serviços por

empresas similares.

Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco

Segundo Motte (2007, p.6), a estruturação de um processo de IE pode auxiliar as

organizações a obter melhores resultados das seguintes formas:

43

• Antecipando e reagindo rapidamente às mudanças do ambiente. A IE permite

à organização adaptar-se à mudança que está ocorrendo ou influenciar a mudança

de alguma forma mais favorável para ela (postura proativa).

• Identificando oportunidades/ameaças. Uma vez que a organização possui uma

postura proativa em buscar detectar eventos e também em fazer circular a

informação, a organização poderá identificar mais facilmente novas oportunidades

e ameaças.

• Reduzindo riscos. A IE permite conhecer e mapear o ambiente, assim a tomada de

decisão é menos arriscada. É importante garantir a proteção das informações da

organização.

• Independência. A IE é fomentada por várias reflexões estratégicas como, por

exemplo, grau de dependência a um fornecedor e o grau de independência

tecnológica.

• Transversalidade. A troca de informações dentro da organização, principalmente

entre as funções diferentes ou ainda entre as unidades organizacionais é uma

necessidade da IE. A IE pode facilitar uma mudança cultural progressiva para uma

organização mais aberta.

• Funcionários implicados. A IE se apóia e permite formar funcionários abertos e

pragmáticos.

Motte (2007) ressalta que é difícil valorar financeiramente os itens acima, porque a IE

está lidando com um ativo intangível: a informação. A seção 2.1.3 explica o valor da

informação para a organização.

Atualmente, segundo Assis (2007), qualquer coisa correlacionada com gestão da

informação e planejamento de longo prazo recebe o nome IE. Motte (2007) entende que o

conceito da IE geralmente é mal entendido, gerando idéias falsas e confusão. Segue abaixo

algumas idéias veiculadas de forma errônea à IE. Essas idéias foram extraídas de Motte

(2007, p.8):

• Espionagem. A IE trabalha com informação obtida de uma maneira totalmente

legal e os profissionais se comprometem a respeitar uma ética profissional. O autor

ressalta sobre a espionagem que “apesar do caráter totalmente antiético da

atividade, as empresas que cogitam praticá-la correm riscos demasiadamente

grandes que podem conduzir à morte da organização.”

44

• A propagação da paranóia. O objetivo da IE é ter pessoas abertas, curiosas,

pragmáticas que têm consciência de estarem num ambiente competitivo e não

desenvolver a paranóia na organização. Além disso, Motte ressalta a importância

de “definir com os funcionários o que se pode falar sobre a empresa.”.

• Uma filha do marketing. A IE não se aplica somente aos concorrentes e ao

mercado, mas a todas as funções da empresa: comercial, jurídica, pesquisa e

desenvolvimento.

• Business Intelligence. A IE se pratica com ferramentas que facilitam o processo

como, por exemplo, softwares, sistemas de informações, portais de informações,

no entanto não é uma área da Informática. Motte ressalta “a importância

fundamental do fator humano na IE que pode ser vista como um estado de espírito

que cada um pode praticar e divulgar.”.

A IE busca esclarecer o ambiente da organização e suas mudanças para apoiar os

tomadores de decisão a agir de forma rápida e no momento certo. Qual é o ambiente da

organização? Para elucidar esse assunto, a seção a seguir define o que significa ambiente

organizacional.

2.2.4 Ambiente Organizacional

As organizações estão inseridas num ambiente de negócios com intensidade crescente

da concorrência, ações estratégicas baseadas em informações do mercado e na rápida

evolução das tecnologias, ou seja, um ambiente dinâmico e cada vez mais incerto, gerando

um contexto de forte pressão e desafio para os gestores. Por isso, a organização precisa

desenvolver mecanismos de processamento de informação capazes de lidar com essa

dinâmica e incerteza e, conseqüentemente, aumentar a sua capacidade de adaptação diante de

oportunidades e ameaças que surgem a todo instante.

O ambiente a ser considerado pela organização é constituído por atores com

capacidade de impactar fortemente na organização (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).

Esses atores são externos à organização, geralmente são conhecidos pelos responsáveis da

mesma e podem interferir na atividade ou rumo da organização em função das suas decisões.

Os clientes, fornecedores e concorrentes são exemplos de atores (Figura 9). Sendo assim,

45

esses atores precisam ser monitorados, em função de seu comportamento, de sua atuação no

ambiente da empresa e de sua potencial interferência na organização. É importante salientar

que essa interferência nem sempre precisa ser negativa em termos de ameaças, mas pode ser

positiva em termos de oportunidades (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).

Figura 9: Ambiente organizacional

É possível verificar na figura acima que, além dos atores, o ambiente organizacional

também é composto de produtos, serviços, procedimentos, tecnologias e outras ações que

podem interferir ou ter algum significado à organização. Por isso, Freitas e Janissek-Muniz

(2006, p. 16) ressaltam a importância da observação do ambiente para beneficiar “o

conhecimento sobre o ambiente atual de forma a antecipar o ambiente futuro, definindo

enfoques e objetivos de IE segundo a dimensão do ambiente que se desejar desenvolver:

tecnológica, jurídica, social, econômica, internacional, climática, política, geopolítica”.

O quadro abaixo apresenta as principais variáveis a serem analisadas no ambiente

externo à organização. Degent5 citado por Fidelis (2006, p.42) propõe que o serviço de

inteligência focalize “sua atenção no ambiente externo da empresa, particularmente:

competidores, clientes, tecnologia, políticas governamentais, situação geopolítica e fatores

sócio-econômicos.”.

5 DEGENT, R. J. A importância estratégica e o funcionamento do serviço de inteligência empresarial. M Revista de Administração de Empresas, v.26, n.1, p.77-83, 1986.

46

Ambiente Externo Principais Variáveis Competidores Resultados financeiros, tendências e posição relativa.

Participação no mercado: segmento e clientes. Estratégia de marketing. Composição de custos e preços.

Clientes Razões porque são clientes. Processo de escolha e de compra. Perfil sócio-econômico por segmento.

Tecnologia Evolução de tecnologia dos produtos ou serviços. Possíveis tendências de substituição. Projetos de pesquisa.

Políticas Governamentais Prioridades governamentais. Políticas energética e ecológica. Política econômica. Política de investimento e financiamento.

Situação geopolítica Evolução política e econômica dos principais países. Fontes de energia e matérias-primas. Tendências dos grandes mercados consumidores.

Fatores sócio-econômicos Evolução dos preços e poder aquisitivo. Indicadores de conjuntura. Ação sindical.

Fonte: Degent apud Fidelis (2006, p.42)

Quadro 3: Avaliação do ambiente externo

A IE visa informar os responsáveis da empresa a respeito das mudanças que podem

ocorrer no ambiente. Para Freitas e Janissek-Muniz (2006), essas mudanças são de diferentes

tipos e ocorrem em ritmos variáveis como pode ser analisado no quadro abaixo:

Mudanças Tipos Mudanças progressivas e contínuas em relação ao passado como, por exemplo, uma

tendência. Mudanças descontínuas em relação ao passado, mas pouco surpreendentes. Ruptura evidente com o passado, podendo constituir uma “catástrofe” em certos casos.

Velocidade Mudanças lentas. Mudanças em aceleração, mas numa mesma direção. Mudanças numerosas e em todos os sentidos, caóticas.

Quadro 4: Possíveis mudanças no ambiente organizacional

A IE está diretamente ligada às descontinuidades, às rupturas, às acelerações de ritmos

e ao caos. Essas características de incerteza podem caracterizar o ambiente da organização no

qual decisões estratégicas são tomadas. (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).

Para Janissek-Muniz, Freitas e Lesca (2007b, p.6), a incerteza e as mudanças no

ambiente exigem “por parte da organização ainda mais atenção ao que está ocorrendo, ou o

que poderia vir a acontecer.” Por isso, a importância de monitorar o ambiente, porque,

47

segundo os autores, “diferentes atores em diferentes níveis e situações, internos ou externos à

organização, constituem uma rede na qual circulam dados parciais, informações e mesmo

conhecimentos, os quais, em pequenos conjuntos ou em modelos complexos, assumem um

significado segundo a percepção do indivíduo ou grupo que os estiver explorando." Essas

informações que circulam no ambiente organizacional podem ser informações de

funcionamento, informações de influência e informações antecipativas.

2.2.5 Caracterizando as informações e o ambiente envolvido

Segundo Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006) existem três tipos de informação que

circulam na empresa: informação de funcionamento, de influência e antecipativa. Esses tipos

podem ser analisados no quadro abaixo:

Informações de Funcionamento

Informações de Influência Informações de Antecipação

Indispensáveis ao funcionamento diário da

empresa e retratam o presente e, principalmente, o passado

Influem sobre os autores pertinentes da empresa, visando

torná-los cooperantes e alinhados

Dizem respeito a alterações no ambiente sócio-econômico da empresa: informações de

evolução Existentes no interior da

organização Existentes no interior e no exterior da organização

Existentes no ambiente de negócios da organização

Fluxo interno → interno Fluxo interno ↔ externo Fluxo externo → interno Retrospectiva (retrovisor6) Presente (atualidade) Prospectivas (farol, radar7) Operacionais, repetitivas e

formais Formais ou informais e permitem a animação, a

estimulação, a motivação e a coordenação de atividades

Informais, incompletas, pouco repetitivas, incertas, ambíguas e

contraditórias

Pedido do cliente, ficha do estoque, extrato do salário,

ficha de controle de entrada e saída, nota fiscal, etc.

Reuniões, publicidade, notas de serviço, barulho no corredor, catalogo de produtos, etc.

Registro de um novo produto, chamada para um novo cargo, construção de uma nova fábrica,

etc. Fonte: Adaptado de Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006)

Quadro 5: Comparação entre os tipos de informação

Para complementar, esses tipos de informações podem ser enquadrados de acordo com

as dimensões Espaço x Tempo conforme Figura 10.

6 Metáfora do retrovisor: trata-se da análise de informações de eventos ocorridos com o objetivo de entender o que ocorreu no passado para monitorar, corrigir e/ou redirecionar o presente. 7 Metáfora do radar: a empresa passa a adotar uma postura proativa em buscar detectar eventos que estejam anunciando ou se aproximando da empresa e que podem impactar em seu funcionamento, ou seja, “um dispositivo para captar e obter informações, um gesto de atenção e escuta ao ambiente da empresa.” (JANISSEK-MUNIZ; LESCA; FREITAS, 2006).

48

Figura 10: Dimensões Espaço x Tempo

A Dimensão Espaço permite conhecer o ambiente interno ou externo, e também as

trocas entre eles (fluxos de informação do exterior para o interior da organização e vice-versa,

ou circulando internamente – ver detalhamento na seção 2.1.6). Já a Dimensão Tempo pode

ser direcionada ao passado (inteligência restrospectiva), ao futuro (inteligência antecipativa)

ou também o presente (inteligência situacional).

Resumidamente, a inteligência retrospectiva considera essencialmente as informações

de eventos ocorridos, e que permitem entender o que ocorreu no passado para monitorar,

corrigir ou redirecionar o presente. A inteligência antecipativa busca detectar eventos que

estejam se anunciando ou se aproximando da empresa e que podem impactar em seu

funcionamento, ou seja, através de uma interpretação apropriada, “identificar mudanças de

seu ambiente socioeconômico com o objetivo de aproveitar uma oportunidade, evitar uma

ameaça ou ainda se preparar a tempo para enfrentar tal ameaça”. (FREITAS; JANISSEK-

MUNIZ, 2006, p.18). Uma vez que houve compreensão adequada de uma informação

antecipativa, a organização pode definir estratégias para influenciar ou se preparar para um

evento futuro. Mas, afinal o que é uma informação antecipativa?

2.2.6 Informações de Caráter Antecipativo

Conforme descrito na seção 2.1.4, uma informação é antecipativa quando a

interpretação realizada sinaliza a respeito de acontecimentos imediatos ou futuros que possam

ocorrer no ambiente pertinente da organização. Para Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), o

caráter antecipativo de uma informação “não significa antecipação no sentido de capacidade

49

de previsão nem de tendência. Previsão e tendência, muitas vezes, suscitam a idéia de analisar

o passado para prever o futuro, supondo que haverá uma continuidade de comportamentos.”

Esse tipo de informação possibilita a criação de uma visão diferente e inovadora das

oportunidades de negócio que podem surgir, e também dos riscos. Os mesmos autores

salientam os sinais fracos no sentido de Ansoff8 dentre as informações antecipativas. Esses

sinais são informações sem significado, ambíguas, incertas, quando vistas e analisadas

isoladamente, no entanto combinados com outros do mesmo tipo ou não podem induzir a

certas idéias e a inferir ações a serem realizadas. Frases, fotos, desenhos, cheiros e pedaços de

observações são exemplos de sinais fracos. A Figura 11 ilustra "graduated response through

amplification and response to weak signals" de Ansoff (apud JANISSEK-MUNIZ; LESCA;

FREITAS, 2007a, p.5).

Figura 11: Graus de informação

Segundo Motte (2007), uma análise pós-evento permite ver o processo informacional

que seria seguido para antecipação do evento. O mesmo autor afirma que esse processo é

composto por três etapas (Figura 12):

a) Ruído. O ambiente está repleto de fragmentos esparsos, que normalmente não

chamam atenção, onde pode residir informação potencial para a empresa. Esses

8 ANSOFF, I. Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18(2), p. 21-33, 1975.

50

fragmentos ou sinais fracos formam um conjunto de dados que é denominado

ruído.

b) Informação. Alguns sinais relacionados ao evento podem ser captados a partir do

ruído. A captação desses sinais fracos passa por canais informais e, às vezes,

também por canais formais. Alguns desses sinais são rumores que voltam ao ruído

e outros sinais podem ser agrupados, gerando informações com valor agregado.

c) Evento. As informações formadas se multiplicam e se agrupam, facilitando a sua

captação em canais formais como, por exemplo, jornal, revistas e bases de dados.

O evento, que já está em andamento, ocorre logo depois.

Figura 12: Processo informacional: do ruído até o evento

A IE é um conceito que necessita de troca de informações dentro da empresa e entre as

unidades organizacionais para aproveitá-la ao máximo. Através do compartilhamento da

informação é possível avaliar sua qualidade, associá-la com outros elementos, bem como a

possibilidade de descobrir elementos totalmente novos. Esse processo de compartilhamento

agrega valor a um sinal fraco.

Para Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.91), “possuir inteligência

organizacional está associado à busca sistemática, efetiva e proativa de posturas ligadas à

estratégia, à relação organização e ambiência externa.” A Figura 13 mostra como um sinal

fraco se torna inteligência ao longo das trocas e do tempo, ou seja, o processo de geração de

inteligência nas organizações.

51

Figura 13: De ações à inteligência

Essa geração de inteligência é composta por etapas que são discutidas a seguir.

2.2.7 Fluxo da Inteligência Estratégica

O processo de IE é, geralmente, cíclico, dinâmico e nasce de um questionamento, de

uma necessidade ou de uma oportunidade identificada dentro ou fora da empresa. Para Motte

2007), o ciclo da IE é composto de sete etapas conforme Figura 14.

52

Figura 14: Ciclo da Inteligência Estratégica

A etapa de planejamento consiste em organizar a coleta de informações. Para isso, é

necessário identificar as necessidades informacionais da organização (o que vai ser coletado e

para que), ordená-las, localizar o número mínimo de informações críticas que possam supri-

las. Assis (2007) sugere que os seguintes itens sejam identificados: objetivos a serem

atingidos, os dados a serem coletados, os recursos necessários, questões estratégicas, fatores

críticos de sucesso, os especialistas que validarão os fatores críticos de sucesso e as questões

estratégicas e os atores envolvidos (por exemplo, decisores, usuários, analistas, provedores e

observadores).

Na fase de coleta, as fontes de informação formal (internet, base de dados, etc.) e

informal (rede contatos, fornecedores, clientes, etc.) são identificadas e mapeadas. As

informações formais e informais podem ser fontes internas ou externas à organização e devem

ser coletadas através de um plano sistemático, ou seja, analisar e escolher as melhores fontes

segundo critérios de acessibilidade, custo, qualidade do conteúdo, cobertura e abrangência.

Além disso, estabelecer as estratégicas de busca, visando aproveitar ao máximo os recursos

das tecnologias de recuperação de informação. Assis (2007) complementa afirmando que a

procura das informações “requer habilidade, desde a escolha da tecnologia até a identificação

das informações relevantes, aspecto inovador e de nível atualização das mesmas.” Fuld

(2007b, p.43) reforça a “necessidade de aprender a escutar as pessoas, a entrevistá-las, a

buscar informação pela internet, entre outras coisas”, ou seja, é essencial o conhecimento das

regras da coleta da informação, do uso dos modelos analíticos e do uso da internet para

desenvolver IE. Por isso, o profissional da área de IE precisa ter a habilidade de observação

para que seja possível captar os indícios importantes e, a partir deles, desenvolver

inteligência.

53

Após a coleta, as informações coletadas são filtradas para remover o ruído e, em

seguida, a etapa de análise e validação da informação é iniciada. Essa etapa demanda um

processo mais cognitivo, porque envolve a avaliação da informação coletada e filtrada com a

informação do ambiente organizacional. A interpretação tem por objetivo traduzir os eventos

que cercam a organização, gerar modelo de entendimento desse ambiente, tirar significado

dos dados brutos e montar esquemas conceituais para os tomadores de decisão.

(BALESTRIN, 2008). Assis (2007, p.40) afirma que é uma etapa que “necessita de

interpretações e insights, permitindo perceber o conhecimento tácito e know-how.”9. O mesmo

autor salienta que é uma etapa que requer uma grande participação das pessoas, já que estas

“transformarão os dados coletados em inteligência.”.

A quinta etapa é a disseminação das informações analisadas, estruturadas e com valor

agregado, ou seja, “consiste na entrega da inteligência crítica de maneira coerente e

convincente para ser incorporado ao processo de tomada de decisão” (ASSIS, 2007, p.41). É

importante lembrar que é preciso ter a boa informação no bom momento, ou seja, a

informação coletada, agrupada, selecionada, verificada, enriquecida com comentários de

especialistas e divulgada deve ser de acesso fácil e rápido.

O uso estratégico da informação é a sexta etapa do fluxo de IE. Com o ambiente mais

conhecido, cabe ao tomador de decisão decidir as ações a serem realizadas. No entanto, Assis

(2007, p.41) ressalta a importância de convencer o tomador de decisão de que determinada

“conclusão ou posição estratégica é correta e utilizável”. E, por fim, pôr em prática as ações e

monitorar os resultados obtidos, a fim de verificar o impacto da atuação desses resultados do

sistema de desempenho e nos processos decisórios das organizações.

O conhecimento sobre os acontecimentos do ambiente externo à organização foi

tratado nas etapas do fluxo de IE por alguém interno à organização. Essa pessoa deve ser

considerada e tratada como um ativo organizacional através da GC.

2.3 Gestão do Conhecimento

Na seção anterior foi tratado o monitoramento contínuo do ambiente externo (clientes,

fornecedores, concorrentes, novas tecnologias, novos produtos) para dar apoio às decisões

estratégicas. Já nesta seção busca-se cercar as informações de dentro da própria organização

9 Know how – saber fazer.

54

para gerar maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade. Para isso, a GC

é tratada segundo uma perspectiva conceitual e são apresentadas diversas definições e visões

descritas na literatura especializada.

2.3.1 Informação e Conhecimento

Para facilitar a compreensão, as semelhanças e as diferenças entre conhecimento e

informação são descritas antes de tratar da GC e são relatadas por Nonaka e Takeuchi (1997,

p.63):

Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento “com algum fim”. E a terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional [...] A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando.

Atualmente, as empresas se deparam com o desafio de competir num mundo em que o

conhecimento e não mais mão-de-obra e recursos naturais abundantes e baratos constituem

vantagem competitiva. Mas afinal, o que é o conhecimento da empresa? Fleury e Oliveira

Junior (FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001, p. 8) respondem:

O conhecimento da empresa é o fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores.

Ainda sobre o conhecimento da empresa, Nonaka e Takeuchi (1997, p.64),

referenciando Berger e Luckmann10, argumentam que

[...] as pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham informações a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes. Da mesma forma, uma visão empresarial apresentada como estratégia inequívoca por um líder é transformada organizacionalmente em conhecimento por

10 BERGER, P.L.; LUCKMANN, T. The social construction of reality. Garden City, NY: Doubleday.

55

meio da interação com o ambiente pelos membros da empresa, o que, por sua vez, afeta seu comportamento.

Bukowitz e Williams (2002), por sua vez, conceituam conhecimento ou capital

intelectual como sendo:

Qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, para citar alguns.

Já Sveiby (2001, p.2) entende conhecimento como a “capacidade de agir”11. Além

disso, o autor defende que o conhecimento é um processo “dinâmico, pessoal, absolutamente

distinto da informação, que é uma mídia para a comunicação explícita. Quando tratarmos das

características do conhecimento, devemos ter em mente que o termo Competência Individual

(ou Humana) pode ser entendido como o seu sinônimo mais adequado."

Choo (2006, p.180) ressalta que se “o conhecimento permanece pessoal [...] as

organizações não conseguem multiplicar o valor dessa experiência. Por outro lado, a

formalização do conhecimento pessoal pode impedir a aprendizagem e a criatividade.” A

seguir, o autor cita o exemplo de uma empresa de consultoria:

[...] empresa de consultoria moderna cujos empregados se deslocam de um cliente para o outro, ajudando a empresa do cliente a resolver problemas ou implementar novos sistemas e procedimentos. Ao longo do tempo, os consultores especializados em recursos humanos desenvolvem formas de atender a requisitos especiais de clientes de determinados ramos de negócios e acumulam conhecimento sobre as soluções e estratégias de implementação que possam funcionar bem para certas categorias de clientes. Embora esse conhecimento pessoal seja essencial para o funcionamento e o sucesso de uma empresa de consultoria, ele é também difícil de ser extraído. (CHOO, 2006, p. 180)

Liebowitz et al.12 citado por Camargo (2005, p.16) definem o conhecimento “como

sendo qualquer fato, texto, exemplo, evento, regra, hipótese ou modelo que aumenta a

compreensão ou desempenho em um domínio ou disciplina.” Camargo (2005, p.16) reforça

que existem autores que “definem conhecimento isoladamente, tratando-o como um processo

sistêmico e hierárquico de aquisição e aprendizado” como, por exemplo, Liebowitz. Já outros

autores evidenciam uma hierarquia entre os conceitos como, por exemplo,

11 Segundo Sveiby (2001, p. 6), esse conceito tem origem em: Wittgenstein, L; Polanyi, M. Knowledge is an activity best described as a Process-of-Knowing. 12 Liebowitz, J.; Beckman, T. Knowledge Organizations: what every manager should know. Boca Raton: CRC Press, 1998.

56

[...] um dado pode existir eventualmente sozinho, mas pode não significar nada. No entanto, se processados compõem uma informação que pode ser interpretada de várias formas dependendo do indivíduo e do uso que está sendo feito dela. Na seqüência encontra-se o conceito de conhecimento que pode e deve conter dados e informações acumulados, permitindo interpretações e ações subseqüentes que se mostrem relevantes dentro de determinados contextos.

Esse conhecimento, que permite interpretações e ações, é criado nas dimensões

epistemológica e ontológica.

2.3.2 Dimensões e Tipos de Conhecimento

A estrutura base para a criação do conhecimento contém duas dimensões conforme

figura abaixo:

Figura 15: Dimensões da criação do conhecimento

Na dimensão ontológica, a preocupação está concentrada na criação do conhecimento

organizacional em oposição à criação do conhecimento individual. Essa dimensão identifica

os seguintes níveis de entidades criadoras de conhecimento: individual, grupal, organizacional

e interorganizacional.

Já na dimensão epistemológica, Nonaka e Takeuchi (1997) basearam-se em dois tipos

de conhecimento: tácito e explícito.

57

O conhecimento tácito é o conhecimento “implícito usado pelos membros da

organização para realizar seu trabalho e dar sentido ao seu mundo.” (CHOO, 2006, p.188).

Nonaka e Takeuchi (1997, p.65) complementam definindo que o conhecimento tácito é

“pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado.” Choo

(2006, p.189) salienta que esse tipo de conhecimento é “vital para a organização porque as

empresas só podem aprender e inovar estimulando de algum modo o conhecimento tácito de

seus membros.”

Já o conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento “transmissível

em linguagem formal e sistemática.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.65). Choo (2006,

p.188) entende que o conhecimento explícito “é aquele que pode ser expresso formalmente

com a utilização de um sistema de símbolos, podendo portanto ser facilmente comunicado e

difundido.”

Algumas diferenças entre os dois tipos de conhecimento podem ser analisadas no

quadro abaixo:

Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria) Expresso por habilidades baseadas na ação e não pode se reduzir a regras e receitas

Expresso formalmente com a utilização de um sistema de símbolos

Difícil de verbalizar Facilmente difundido e comunicado Baseado na experiência de indivíduos e grupos Codificado em séries de símbolos (palavras,

números, fórmulas) ou em objetos físicos (equipamentos, documentos, modelos)

Exemplos: os quadros de Monet, diagnóstico médico, mecânico de carros com experiência de 14 anos, tocar piano, andar de bicicleta

Exemplos: manuais, livros, expressões de matemática, código de software, padrões técnicos, previsões de mercado

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)

Quadro 6: Diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito

Até que ponto as organizações sabem, num primeiro momento, o significado de

conhecimento tácito e de conhecimento explícito? Será que esses termos são claros, intuitivos

e, principalmente, são vistos como úteis para a organização? Bukowitz e Williams (2002)

apontam outra maneira de ver as formas de conhecimento que são:

• Conhecimento Sabido. O conhecimento que o indivíduo sabe que sabe.

• Conhecimento Desconhecido. O conhecimento que o indivíduo não sabe que

sabe, porque tal conhecimento está integrado à sua maneira de trabalhar.

58

A partir dessas formas, as seguintes dúvidas podem surgir: Como ajudar os

conhecedores a compartilhar o que eles sabem que sabem e como ajudar os conhecedores a

articular e a compartilhar o que não sabem que sabem? Para a primeira pergunta, Bukowitz e

Williams (2002) afirmam que “há muitos instrumentos e abordagens que as organizações

podem utilizar – tanto baseados em tecnologia como em pessoas – para facilitar o processo de

comunicar e compartilhar o conhecimento sabido, convertendo-o em informação.” A resposta

da segunda pergunta está baseada na necessidade, segundo os autores, de “fazer com o que os

especialistas articulem o conhecimento desconhecido”, no entanto isso “exige observação,

simplificação e técnicas de entrevista qualificadas, assim como a habilidade de codificar o

conhecimento de uma forma que muitas possam aproveitá-lo.” É importante salientar que

alguns tipos de conhecimento perdem conteúdo na tradução, quando é feita uma tentativa de

representá-lo como informação. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; CHOO, 2006).

Além do conhecimento tácito e do conhecimento explícito, Choo (2006, p.190)

destaca que uma organização possui ainda o conhecimento cultural que consiste

[...] em estruturas cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cultural inclui as suposições e crenças usadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para agregar valor e significado a uma informação nova. Essas crenças, regras e valores compartilhados formam a estrutura na qual os membros da organização constroem a realidade, reconhecem a importância de novas informações e avaliam ações e interpretações alternativas.

Se o conhecimento tácito, explícito e cultural são bens intangíveis, como entender e

medir o seu valor?

2.3.3 O Valor do Conhecimento

Muitos recursos são finitos, podendo ser esgotados com o uso. O conhecimento não se

comporta como esses recursos, afinal utilizá-lo não implica em esgotá-lo devido a operações

de síntese, análise e combinação. Miller (2002, p.183) ressalta que “compartilhar e usar o

conhecimento rotineiramente acrescenta-lhe valor e conduz à produção de mais

conhecimento.” No entanto, “se o conhecimento que está sendo compartilhado representa

vantagem competitiva para o proprietário original.”, o seu valor pode ser reduzido. (MILLER,

2002, p.183).

59

Afirma Figueiredo (2005, p.60) que a organização deve

[...] compreender as variantes de valor do conhecimento, baseado em seus diferentes estados, e assim projetar o uso, proteção, troca, compartilhamento, comercialização de seus conhecimentos, bem como planejar suas iniciativas e esforços de gestão do conhecimento, garantindo, acima de tudo, segurança e eficácia para o conhecimento alvo.

A figura abaixo procura ilustrar as variâncias de valor que os tipos de conhecimento

podem assumir na organização de acordo com cada estratégia ou iniciativa específica. Além

disso, procura demonstrar as

[...] quatro combinações para o conhecimento tácito e explícito, analisando sua grandeza de valor e o que cada um representa em diferentes circunstâncias apontadas por pelos indicadores de gestão do conhecimento, tais como custo para proteger o conhecimento, valor do conhecimento no mercado, risco de fuga/roubo do conhecimento, custos da evasão do conhecimento para o concorrente, etc. (FIGUEIREDO, 2005, p.61).

Figura 16: Valor do conhecimento

É sabido que o que traz valor para as pessoas e para as organizações é o conhecimento

e não a informação. Por isso, gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode

prosperar é trabalho para a GC.

60

2.3.4 Gestão do Conhecimento: Contextualização e Definição

O papel central da GC é “criar condições para que os indivíduos possam exercer todo

o seu potencial criativo e de contribuição para os fluxos e estoques de conhecimento das

empresas.” (TERRA, 2005a, p. 13).

A GC surge em uma variedade de conteúdos, formatos e magnitudes. Por isso,

apresentar uma única magnitude não basta para tudo o que a GC representa; a seguir são

relacionados alguns conceitos de GC adotados por Wiig13, Spek & Spijkevert14, Beckman15,

Davenport e Prusak, Faggion et al., Terra e Bukowitz e Williams.

Gestão do conhecimento é a construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização. (WIIG, 1993).

Gestão do conhecimento é o controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos. (SPEK & SPIJKEVERT, 1997).

Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes. (BECKMAN, 1999). A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organização pode já estar contando - uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas de gestão de recursos humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gestão do conhecimento. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Gestão do conhecimento é um conjunto de estratégias que visa colocar o conhecimento (tanto tácito quanto explícito) em ação, através de sistemas e processos que possibilitem às pessoas contribuírem para o conhecimento coletivo da empresa e dele retirarem o que necessitam para o seu desenvolvimento e, ao mesmo tempo, para o aperfeiçoamento das operações organizacionais” (MOURA apud FAGGION; BALESTRIN; WEYH, 2002).

Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento,

13 WIIG, K. M. Knowledge management foundations: thinking about thinking – how people and organizations create, represent, and use knowledge. Arlington, Texas: Schema, 1993, v.1. 14 SPEK, van der e SPIJKERVET, R. A. Knowledge management: dealing intelligently with knowledge. Em LIEBOWITZ, J; WILCOX, L. (Ed.). Knowledge management and its integrative elements. Nova York: CRC, 1997. 15 BECKMAN, T. The current state of knowledge management. Em Liebowitz, J. (Ed.). Knowledge management handbook. Nova York: CRC, 1999.

61

proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). (TERRA, 2005a).

Gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimento ou capital intelectual. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

O principal objetivo da GC no contexto da empresa, para Figueiredo (2005, p.45), é

promover “a criação, o acesso, a transferência e o uso efetivo do conhecimento em benefício

dos negócios.” Já Valentim et al. (2003, p.8) lista os seguintes objetivos específicos da GC:

- Formular estratégia de alcance organizacional para o desenvolvimento, aquisição e aplicação do conhecimento; - Implantar estratégias orientadas ao conhecimento; - Promover uma melhora continua dos processos de negócio, enfatizando a geração e aquisição do conhecimento; - Monitorar e avaliar dados, informação e conhecimento obtidos durante o ciclo de geração e aplicação do conhecimento; - Reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos já existentes, e o desenvolvimento mais ágil de soluções para os problemas; - Minimizar custos em função da repetição de erros durante as atividades da organização.

Valentim et al. (2003, p.9) salientam que “cabe à organização determinar e definir a

estratégia que será adotada para o aproveitamento do seu patrimônio intelectual.” Para isso,

entre as atividades mais comuns da equipe de GC pode-se citar: detectar e rastrear os canais

informais; tratar, analisar e sistematizar os conhecimentos dispersos por meio da tecnologia

de informação; criar, estimar e oferecer condições para o aprendizado e para a socialização e,

finalmente, promover a renovação do conhecimento no ambiente organizacional.

(FIGUEIREDO, 2005, VALENTIM et al., 2003).

De acordo com Bukowitz e Williams (2002), a organização utiliza o conhecimento

para: “criar processos mais eficientes e efetivos, ou seja, você obtém mais rápido o que

necessita, entrega mais rápido para o cliente e o cliente lhe paga mais rápido; [...] criar valor

para o cliente; [...] incentivar a inovação e promover o desenvolvimento de ofertas de

mercado exclusivas, que merecem um preço especial.”

Os benefícios de longo prazo da GC, para Sveiby (2001, p.5) são:

- Tomar as decisões mais rápidas e diretas ao ponto das ações; - Superar barreiras internas e externas; - Abrir novas oportunidades para a inovação; - Reduzir o prazo no desenvolvimento e lançamento de produtos e serviços; - Melhorar e otimizar o relacionamento com os cliente.

62

Snowden (2003) salienta que o desejo de controle, que podia ser relevante na gestão

por processos e da qualidade, pode acabar com as iniciativas de GC. Essa idéia é reforçada

por Albrecht (2004, p.31) que complementa afirmando que “a forma mais segura de inibir o

desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los.” Isso porque “o

conhecimento só se recebe voluntariamente; não é possível impô-lo a ninguém. Você apenas

sabe que sabe quando precisa sabê-lo. Sempre se sabe mais do que se diz saber, e sempre se

diz mais do que se consegue escrever.” (SNOWDEN, 2003, p.100). Albrecht (2004, p.31)

propõe o gerenciamento das culturas organizacionais, ou seja, “gerenciar as circunstâncias em

que o conhecimento pode prosperar.”.

Terra (2005a, p.18) destaca que o desafio para a inovação é a “criação de uma equipe

colaborativa e eficaz: uma equipe na qual a informação e o conhecimento fluíssem

rapidamente, o consenso não fosse sinônimo de mediocridade e ao final as metas da

corporação prevalecessem.”

2.3.5 Fluxo da Gestão do Conhecimento

Miranda (2004, p. 59), com base em Firestone16, conceitua o processo de GC como

sendo

[...] a constante interação entre pessoas que objetivam integrar todos os vários agentes, componentes e atividades de gerenciamento do conhecimento em um sistema que planeja, dirige, processa e mantém uma base de conhecimento, e adita que o sistema de gerenciamento do conhecimento organizacional é influenciado fortemente pelas estruturas de poder, influência e autoridade existentes nas organizações.

Já Depres e Chauvel17 citado por Miranda (2004, p.59) apresentam um processo de

Gestão Conhecimento composto por seis fases conforme pode ser visto na figura abaixo.

16 FIRESTONE, J. M. Basic concepts of knowledge management. Executive Information Systems. 24 jun. 1998. 17 DEPRES, C.; CHAUVEL, D. Knowledge management(s). Journal of Knowledge Managemet. 3(2), p. 110-120. 1999.

63

Figura 17: Fluxo da Gestão de Conhecimento

A primeira fase consiste em realizar um levantamento da informação utilizada e

produzida nos ambientes de trabalho. É preciso prestar atenção a “falhas nos sistemas de

“radar” de informação.” (MIRANDA, 2004, p.59) . A aquisição, captura e criação é a

segunda fase do processo e consiste da apropriação da informação ou combinação de

elementos considerados importantes para a organização. Em seguida, é preciso incorporar a

informação a um meio físico como, por exemplo, papel e meio eletrônico. Essa fase chamada

de Empacotamento é baseada na semântica e na semiótica da comunicação.

A quarta fase refere-se ao processo de identificar e recuperar protocolos associados

com o armazenamento da informação. A próxima etapa tem como objetivo a comunicação

social da informação através de grupo de trabalho virtual, equipes virtuais, etc. Finalmente, a

última etapa que consiste da modificação do ambiente, “implicando no desenvolvimento de

novos produtos, adaptação da ciência pura aos processos de produção.” (MIRANDA, 2004,

p.60).

Para complementar, Depres e Chavel (apud MIRANDA, 2004, p.61) definem um

mapa de técnicas/ferramentas para a realização da GC, segundo níveis ontológicos. Esse mapa

pode ser analisado na figura abaixo.

64

Figura 18: Mapa de técnicas/ferramentas de Gestão de Conhecimento

Além dos processos básicos da GC, a Figura 19 acrescenta os elementos ou fatores

facilitadores dessa gestão, que são:

• Liderança. Sem o comprometimento e o direcionamento por parte da alta direção

da organização, a eficácia da GC pode ficar prejudicada.

• Cultura Organizacional. Foco em melhoria, foco em excelência, pró-atividade e

visão de futuro são algumas das inúmeras características presentes numa

organização de conhecimento. Para que essas características estejam presentes em

qualquer organização, é preciso “uma cultura corporativa que dê o devido

suporte”, ou seja, uma cultura organizacional propícia para a GC.

(STOLLENWERK, 2001, p.156).

• Medição e Avaliação. É preciso medir e acompanhar o desempenho, o

comportamento e as atitudes, visando o reconhecimento e a recompensa dos

colaboradores. Segundo Stollenwerk (2001, p.156), “bons métodos de medição e

acompanhamento permitem melhor foco nas ações, facilitam o atingimento de

metas e permitem melhor definição de padrões.” Snowden (2003, p.100) chama

atenção dizendo que “é possível medir o desempenho de um processo, mas nunca

se saberá se uma pessoa está efetivamente utilizando seu conhecimento.”

65

• Tecnologia e Informação. Fator fundamental para suporte à GC, visando a

“disponibilização e compartilhamento de conhecimento em larga escala, tornando-

se acessível em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato.”

(STOLLENWERK, 2001, p.158).

Figura 19: Processos básicos da Gestão do Conhecimento e seus facilitadores

Além desses autores, o fluxo da GC pode ser melhor entendido no modelo de criação

de Nonaka e Takeuchi (1997).

2.3.6 �onaka e Takeuchi: Referências em Gestão do Conhecimento

O modelo da criação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) baseia-se na idéia

de que o conhecimento dos seres humanos é criado e expandido através da interação social

entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação é chamada de

conversão do conhecimento. Os autores (1997, p.67) ressaltam que essa conversão é um

“processo “social” entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo”. Além disso,

duas dinâmicas orientam esse processo (NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2006, p.203):

(1) converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito; e (2) transferir o conhecimento individual para o grupo, para a organização e para outras organizações.

66

A interação e a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito

permitem apresentar quatro modos de criar conhecimento organizacional: socialização,

externalização, combinação e internalização. O quadro abaixo sintetiza esses modos com base

em Nonaka e Takeuchi (1997) e Choo (2006).

67

Processo Definição Conhecimento Criado

Exemplo

Socialização (Tácito → Tácito)

Conhecimento tácito criado a partir do

compartilhamento de experiências.

Conhecimento compartilhado

Reuniões informais entre membros de

uma equipe

Externalização (Tácito → Explícito)

Conhecimento explícito criado a partir do

compartilhamento de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou

modelos.

Conhecimento conceitual

Diálogo ou discussão entre membros de uma equipe através de um sistema, slogan de um fabricante

Internalização (Explícito → Tácito)

Conhecimento explícito criado a partir da incorporação do

conhecimento tácito, ou seja, “aprender

fazendo”.

Conhecimento operacional

Aprender a partir de um manual,

interpretações de papéis simulações

Combinação (Explícito → Explícito)

Combinação de várias peças de conhecimento explícito numa nova

peça.

Conhecimento sistêmico

Enviar um relatório por e-mail,

aprendizagem em escola

Quadro 7: Quatro modos de conversão do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997, p.82) salientam que “uma organização não pode criar

conhecimento sozinha. O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base de criação do

conhecimento organizacional.” Moresi (2001, p.134) complementa definindo a criação do

conhecimento como sendo a “capacidade que uma instituição tem de criar conhecimento,

disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.” A criação do

conhecimento organizacional cresce como uma espiral à medida que a interação entre o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito se desloca para níveis cada vez mais altos

ultrapassando os limites organizacionais e setoriais. A Figura 20 ilustra a espiral do

conhecimento.

68

Figura 20: Espiral do conhecimento

Influenciado por Nonaka e Takeuchi (1997), Terra (2005a) afirma que a GC implica a

adoção de práticas gerenciais em vários planos, como pode ser visto a seguir.

2.3.7 Planos e Dimensões da Gestão do Conhecimento

Terra (2005a, p.86) destaca que a GC implica a “adoção de práticas gerenciais

compatíveis com [...] os processos de criação e aprendizado individual e, também, a

coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e

operacional; normas formais e informais.”. O modelo proposto pelo autor é composto por sete

dimensões da prática gerencial que são:

1. Fatores estratégicos e papel da alta administração. Nesta dimensão, os

principais papéis da alta administração nas estratégias empresariais devem ser

explanados. Os seguintes papéis podem ser citados: clarificar a estratégia

empresarial, definir metas desafiadoras e motivantes, fixar “áreas de

conhecimento” a serem exploradas pela empresa e estabelecer os campos de

conhecimento nos quais os funcionários devem focalizar o aprendizado.

2. Cultura e valores organizacionais. O ponto central desta dimensão é desenvolver

uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado

69

contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e, também, à

otimização de todas as áreas da empresa. Terra (2005a, p.87) destaca que a cultura

organizacional tem papel essencial para o desenvolvimento estratégico, isso

porque “ganha um caráter muito mais de ação e de tolerância ao erro, tático, de

alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças.”

3. Estrutura organizacional. Nesta dimensão, aborda-se a necessidade de se utilizar

novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho para superar

as estruturas hierárquico-burocráticas tradicionais que apresentam limites à

inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. Essas novas

estruturas estão baseadas “no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau

de autonomia.”. (TERRA, 2005a, p.87).

4. Administração e recursos humanos. Esta dimensão tem como foco central a

argumentação quanto à necessidade de definir práticas e políticas de RH

associadas à aquisição de conhecimentos externo e interno à empresa, à geração,

difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa.

5. Sistemas de informação. Auxiliar no processo de geração, difusão e

armazenamento do conhecimento nas organizações, bem como na organização dos

dados e compartilhamento de informação são algumas das funções dos sistemas de

informação. O autor ressalta que o papel do contato pessoal e do conhecimento

tácito é considerado essencial para os processos de aprendizado organizacional

mesmo com as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico.

6. Mensuração de resultados. O autor destaca a preocupação dos autores e das

empresas em avaliar as várias dimensões do capital intelectual. O autor classifica o

capital intelectual de uma organização em fontes internas (capital de liderança,

capital social, capital estrutural e capital humano) e fonte externa de capital

intelectual (capital de rede).

7. Ambiente Externo. A dimensão ambiente externo aponta a necessidade do

aprendizado externo, principalmente por meio de alianças com outras empresas e

do estreitamento do relacionamento com clientes.

Estes conceitos de gestão, tipos, características, modos de conversão do conhecimento

e os planos e dimensões da GC, sob diversas formas agregam-se às ações das empresas

através da implementação de diferentes práticas de gestão, como as práticas de GC.

70

2.3.8 Práticas de Gestão do Conhecimento

Nesta seção são apresentadas algumas práticas de GC que são utilizadas no

instrumento de pesquisa tratado no capítulo 3. Essas práticas de GC são abrangentes e

complexas. Aqui, pretende-se apenas esclarecer aspectos básicos.

2.3.8.1 Análise de Redes Sociais

A Análise de Redes Sociais (ARS) é uma técnica interdisciplinar que auxilia na

compreensão da dinâmica das interações sociais em uma organização, favorecendo a

“interpretação estatística [...] do papel social do indivíduo ou grupo dentro de um contexto.

Pressupõe uma análise de tendência em um determinado contexto e não afirmações absolutas,

isto é, a técnica é utilizada para oferecer uma perspectiva.” (GUIMARÃES; MELO, 2005,

p.3). Complementando, Terra, Kato e Fraga (2006) afirmam que ARS baseia-se no

“mapeamento da relação entre os diversos atores de uma organização e a representação destes

relacionamentos na forma de matrizes, gráficos e análises quantitativas e qualitativas destes

relacionamentos.”.

Figura 21: Análise de rede social

71

Entre os benefícios esperados com a aplicação da técnica de ARS, Guimarães e Melo

(2005) destacam-se: integrar a rede de pessoas que participam de processos de negócios da

empresa; identificar os indivíduos centralizadores de informação da rede pesquisada e motivá-

los para disseminar informação entre seus pares e, capacidade de avaliar o desempenho de um

grupo de pessoas que deve trabalhar de forma integrada.

O desenvolvimento de uma ARS na organização deve ser conduzido de forma

criteriosa e cuidadosa para propiciar “aos gestores uma idéia mais real dos fluxos de

conhecimento e trabalho, dando insumos para tomada de decisões e ações que favoreçam a

eficiência e eficácia da rede, trazendo benefícios tanto para a organização quanto para os

indivíduos.”. (TERRA; KATO; FRAGA, 2006, p. 2).

O uso de uma taxonomia pode aproximar e melhorar a interação entre as pessoas.

2.3.8.2 Taxonomia

A taxonomia é um “sistema para classificar e facilitar o acesso à informação [...] É

portanto, um vocabulário controlado de uma determinada área do conhecimento, e acima de

tudo um instrumento ou elemento de estrutura que permite alocar, recuperar e comunicar

informações dentro de um sistema, de maneira lógica.” (TERRA et al., 2005, p.1). Sendo

assim, representar conceitos através de termos, melhorar a comunicação entre os principais

usuários, quer entre especialistas, quer entre um público qualquer, encontrar o consenso e

propor formas de controle da diversidade de significação são alguns objetivos da taxonomia.

O uso da taxonomia permite que as pessoas utilizem a mesma expressão para designar

um fato ou um conceito ou uma situação a ser registrada, reduzindo as ocorrências de

conceitos ambíguos e equivocados ao longo de um projeto ou mesmo em processos da

organização.

Os exemplos mais conhecidos de taxonomia são: a nomenclatura da química de

Lavoisier Berthod (século XVIII), onde O é o mesmo que Oxigênio, e a classificação geral

dos seres vivos de Linné (1735), onde, em sua taxonomia, o cientista dividiu os seres vivos

em grupos de forma hierárquica de acordo com suas características em comum.

A construção da taxonomia deveria iniciar com “entradas construídas em conjunto

com especialistas ou proprietários dos conteúdos e os arquitetos da informação.” (TERRA et

al., 2005, p.4). Essa colaboração é fundamental, uma vez que essas informações devem ser

72

padronizadas, organizadas e salvas para serem acessadas pelos usuários de forma clara e sem

problemas e, também, com um bom índice de aproveitamento. Além do cumprimento das

etapas do recolhimento das informações a serem organizadas no processo de elaboração de

taxonomias, Terra et al. (2005, p.4) destacam a importância da etapa de validação das

informações que consiste em reunir “grupos de funcionários com funções heterogêneas dentro

da organização, que recebem conceitos relacionados à construção e à validação da taxonomia,

e participam de exercícios de pesquisa e classificação de informações geradas pela empresa.”.

As taxonomias também podem ser usadas em ambientes on-line. Segundo Terra et al.

(2005c), as taxonomias entre os ambientes on-line e off-line apresentam as seguintes

diferenças: no ambiente off-line não é possível realizar buscas com várias visões e

multidimensionais, um objeto como, por exemplo, um livro só pode estar em um único local e

acessado na biblioteca por meio de uma única taxonomia, no entanto não existe nenhuma

restrição de local e nem de taxonomia na web. E, por fim, outra importante diferença é que a

classificação de conteúdos das bibliotecas tradicionais é estabelecida de maneira totalmente

centralizada sem nenhuma participação dos usuários. Terra et al. (2005, p.3) ressalta que isto

“é impossível no ambiente web ou de um portal desenhado a partir de princípios de gestão do

conhecimento.”. A taxonomia descritiva, taxonomias para navegação e taxonomia para

gerenciamento de dados são exemplos de taxonomias utilizadas em ambientes on-line.

É importante ressaltar que sem a participação dos especialistas, pode-se criar termos

que não fazem parte do dia-a-dia dos usuários ou desenvolver uma estrutura de informações

cuja busca é muito diferente da forma habitual utilizada pelos usuários. Sendo assim, todos os

esforços de uma organização no tratamento das informações devem estar centralizados na

interação entre quem trabalha esta classificação e quem irá utilizar, por isso da necessidade do

bom entendimento dos conceitos e suas relações e da forma como a taxonomia deve ser

administrada.

2.3.8.3 Mapeamento de Processos

Para que mapear processos? Surge a necessidade de estruturas organizacionais

orientadas por processo, devido ao cenário atual em que as organizações estão inseridas. Esse

cenário apresenta as seguintes características: aumento da demanda por flexibilidade e

qualidade, mercado com enfoque nos resultados globais por meio dos resultados das

73

atividades e esses resultados são afetados pelas interações entre cada organização e os

ambientes interno e externo.

Mapeamento de processos é uma “ferramenta gerencial analítica e de comunicação

essencial para líderes e organizações inovadoras que intencionam promover melhorias ou

implantar uma estrutura voltada para novos processos.” (VILLELA apud DATZ; MELO;

FERNANDES, 2004, p. 2101). Essa ferramenta permite conhecer como as operações,

negócios e atividades da empresa são realizados, proporcionando uma macrovisão dos

processos existentes e a visualização das interligações e interdependências entre os diferentes

processos empresariais. (LEUCH, 2006).

Entende-se por processo qualquer

atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes [...] Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (GONCALVES, 2000, p.7).

O mapeamento de processos ajuda as organizações em: reduzir tempos de ciclos dos

processos, diminuir custos, melhorar a eficiência e a eficácia interna, melhorar a qualidade do

trabalho desenvolvido e aumentar a competitividade. (LEUCH, 2006; DATZ; MELO;

FERNANDES, 2004).

Entre as ações a serem executadas no mapeamento de processos, para Datz, Melo e

Fernandes (2004, p.2104), o primeiro passo consiste do estudo de como as operações são

realizadas, resultando na identificação de quais informações serão guardadas e relatadas.

Assim, torna-se necessário o “mapeamento das entradas e saídas do processo, para que se

tenha uma visão sistêmica do objeto de estudo”.

Os autores ressaltam a importância do comprometimento e suporte da alta

administração na conscientização dos funcionários com relação ao valor do compartilhamento

das informações de cada departamento no mapeamento dos processos.

2.3.8.4 Mapeamento de Processos de Inovação

Amidon (citado por DE CARVALHO, 2000, p. 113) salienta que as iniciativas de GC

envolvem o compartilhamento de algo que já é conhecido e a inovação diz respeito à

74

criatividade organizacional. Inovação é criação, evolução e aplicação de novas idéias em

produtos e serviços com o intuito de garantir a permanência da organização no mercado. Por

isso, é importante criar uma estrutura onde as pessoas entrem em contato com o conhecimento

explícito armazenado em patentes, melhores práticas e modelos conceituais, favorecendo a

troca de conhecimento tácito e estimulando a geração de idéias e insights. De Carvalho (2000)

destaca que as ferramentas de apoio à inovação pretendem estimular a criatividade das

comunidades de prática, permitindo que várias pessoas colaborem para o aperfeiçoamento de

idéias. O resultado dessa inovação será percebido na forma de novas patentes e de novos

produtos.

2.3.8.5 Mecanismos para Viabilização de Mercados Preditivos

Chaves (2008, p.2) define Mercados Preditivos como sendo “mercados de apostas que

têm como finalidade prever algo que irá acontecer futuramente. O princípio dessa ferramenta

é o de que a opinião de um grupo grande de pessoas suficientemente diverso é mais próxima

da realidade futura do que a opinião de um especialista no assunto.”.

A empresa organiza um grande jogo de apostas em que os participantes precisam ter

um mínimo de conhecimento sobre o que será perguntado e, utilizando dinheiro real ou

virtual, apostam no que acreditam que irá acontecer no futuro. Como as decisões são

individuais, as premiações são baseadas no desempenho de cada participante e os vencedores

ganham premiações proporcionais às apostas feitas. A análise final dos dados é realizada com

base nas apostas, ou seja, a quantidade de dinheiro apostada reflete de maneira fiel o que o

grupo de indivíduos acredita que irá acontecer, gerando informações de alta qualidade. A

internet e intranet são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.

(CHAVES, 2008).

Para conseguir resultados confiáveis, Chaves cita as seguintes premissas:

• Diversidade de opinião. A não uniformidade é fundamental para o funcionamento

do mercado preditivo. Sendo assim, os participantes envolvidos devem ter

formação e modelos mentais diversos.

• Independência. As apostas são individuais e não devem ser influenciadas e/ou

influenciar os demais participantes do mercado. O autor ressalta que o não

75

cumprimento dessa regra influencia diretamente a premissa anterior e,

conseqüentemente, inviabiliza as análises dos dados.

• Descentralização. O autor sugere que os participantes sejam de diferentes lugares

e que utilizem os conhecimentos acessíveis localmente, porque “estudos

demonstram que, quanto mais próximas as pessoas se situam fisicamente, mais

correlacionadas são as opiniões.”. (p.2).

• Agregação. Utilizar um mecanismo para agregar as opiniões dos participantes

como, por exemplo, um portal consistente em que seja possível acompanhar e

participar do mercado de apostas.

• Apostas. A motivação para participar e a possibilidade efetiva de ganhar ou perder

devem estar presente no ambiente de apostas.

Intel, Motorola, Microsoft, Nokia e Google são exemplos de empresas que utilizam o

mercado preditivo para as mais diversas finalidades, apresentado como vantagens: inclusão da

opinião de um grupo de pessoas (e não somente de 1 ou 2 profissionais) com custos reduzidos

e maior qualidade das respostas, se comparados com os métodos convencionais. Chaves

(2008) não detectou nenhuma utilização ou aplicação dessa ferramenta no Brasil. No entanto,

pessoas que se associam livremente e informalmente formando comunidades existem no país.

2.3.8.6 Comunidade de Prática

As comunidades de prática são constituídas por pessoas que se associam livremente e

informalmente por um interesse comum no aprendizado e, principalmente, na aplicação

prática. (TERRA, 2005b). Para Wenger (2006), as comunidades de prática têm três

dimensões: domínio ou campo de ação, espírito de comunidade e prática. Sendo assim, é

necessário que o campo de ação das comunidades de prática esteja definido, para que as

pessoas, além de partilharem uma paixão comum, possam também colocar em prática esse

conhecimento, partilhando-o com os seus pares.

As comunidades de prática, que surgem dos relacionamentos informais estabelecidos

na organização, começam como um instrumento de partilha de conhecimento e transformam-

se, aos poucos, em grupos formais, passando do conhecimento tácito ao explícito. Assim, se

aliarmos os recursos humanos à inovação, pode-se ter mecanismos de produção de novo

76

conhecimento que tornará a organização mais competitiva e a fará alcançar melhores

resultados: as comunidades de prática podem, nesse momento, ser uma importante ferramenta

de trabalho. (LEUCH, 2006; TERRA, 2005b).

Terra (2005b) destaca as seguintes contribuições das comunidades de prática para a

organização: agiliza a detecção e o registro de sinais de tendências no mercado, ajuda a

melhor servir clientes existentes, ajuda a desenvolver relacionamentos mais fortes com

clientes, serve como fórum para apoio a decisões tomadas em consenso, reduz as barreiras

culturais entre as áreas funcionais e localidades distintas. Resumidamente, as comunidades de

prática reforçam a memória organizacional, fazendo com que haja uma maximização da

inteligência corporativa, uma troca de experiências e saberes, uma melhora do fluxo da

comunicação e do processo de aprendizagem de cada colaborador e da própria organização.

Leuch (2006, p.50) aponta as comunidades virtuais como uma outra dimensão das

comunidades de prática e permitem o estabelecimento de uma “cultura favorável ao

compartilhamento de experiências, conhecimentos e melhores práticas nas organizações [...]

TI possibilitou a constituição de comunidades com amplitude global, mas, a obtenção de seus

reais benefícios depende da realização de sua gestão.”. Essas comunidades virtuais necessitam

de ferramentas de colaboração para auxiliar no compartilhamento.

2.3.8.7 Ferramentas de Colaboração

As ferramentas de colaboração permitem às pessoas criarem, partilharem, colaborarem

e comentarem as informações através de correio eletrônico, discussões orientadas ou sessões

de chat, fóruns, enquetes, chats, seção ao vivo de áudio/vídeo e quadro-negro virtual. Além

disso, essas ferramentas têm capacidade de abrigar grupos de debates moderados, nos quais as

pessoas podem colaborar num ambiente assíncrono, com tarefas ou materiais relacionados a

um determinado assunto.

Hills (apud TEIXEIRA FILHO; LOPES; FARIAS JUNIOR, 2007) considera

ferramentas de colaboração como sendo "qualquer ferramenta que ajuda as pessoas a

trabalharem juntas mais fácil e eficazmente". O telefone é um exemplo dessas ferramentas e

pode-se dizer que é o mais simples e também o mais utilizado. Essas ferramentas possuem

três aspectos ou funções básicas: auxiliar as pessoas a compartilhar informações

(comunicação), ajudar as pessoas a coordenar seus papéis pessoais com os outros

77

(coordenação) e também auxiliar as pessoas a trabalharem juntas (colaboração).

Corroborando, Oliveira (2006) destaca que os ambientes colaborativos necessitam de

ferramentas com foco na comunicação independente de tempo e de espaço, visando a

formação de grupos de trabalhos e equipes com diferentes conhecimentos e especialidades, no

entanto com objetivos em comum.

Oliveira (2006) cita uma pesquisa realizada pelo Gartner18 onde somente 32% das

pessoas trabalham "sozinhas" sem compartilhar informações. Isso quer dizer que mais da

metade das pessoas trabalham compartilhando informações. Oliveira ainda comenta que o

número de pessoas que trabalham "sozinhas" será de apenas 20% em 2010, segundo previsão

do Gartner. A partir desses dados, pode-se concluir que a colaboração é uma tendência.

2.3.8.8 Páginas Amarelas

Páginas amarelas (também conhecida como base de especialistas) é um local onde são

armazenadas informações tanto sobre membros da organização quanto sobre pessoas ou

organizações externas importantes para a área de pesquisa, que servem para localizar as

pessoas que possuem determinados conhecimentos, ou seja, mapeamento para resumir quem

sabe o quê. Seu papel principal é “é prover acesso a informações referentes à capacitação de

cada Pessoa (competências, qualificações e experiência profissional), permitindo a

identificação de cada membro como uma fonte de conhecimento em determinada área”.

(MILESTONE, 2006).

2.3.8.9 Bases de Conhecimento

Violino e Kendrich (apud FERREIRA; LOUREIRO, 2004, p.14) definem base de

conhecimento como sendo

um banco de dados de informações onde é possível pesquisar por informações, respostas a questões e soluções de problemas. Bases de conhecimento consideradas simples utilizam busca por palavra-chave em perguntas e respostas pré-

18 GARTNER. Gartner Research. Disponível em: <http://www.gartner.com/>. Acesso em: 02 set. 2008.

78

determinadas. Bases de conhecimento consideradas sofisticadas utilizam algoritmos de inteligência artificial, dicionários e tesauros para analisar uma questão e listar as respostas, tomando por base a maior probabilidade de cada resposta correta.

As bases de conhecimento devem apresentar as seguintes características: estar sempre

disponível, permitir acesso seguro através de senha, possuir um mecanismo de busca simples

e intuitivo, com pesquisa textual por palavras ou expressões, índices estruturados por assuntos

e um conjunto de perguntas mais freqüentes e suas respectivas respostas. (FERREIRA;

LOUREIRO, 2004).

2.3.8.10 Workflow

Segundo o Modelo de Referência de Workflow da Workflow Management Coalition,

workflow é a “automação de um processo de negócios, por inteiro ou uma parte, durante o

qual documentos, informações e tarefas são passadas de um participante para outro por ação

respeitando um conjunto de regras procedurais.". Portanto, o objetivo do workflow é a

definição de um conjunto de tarefas organizadas para realizar um processo. Essas tarefas

devem ser ordenadas conforme a sua ordem de execução e as condições pelas quais cada

tarefa é iniciada. (DE CARVALHO, 2000). O sistema de Gestão de Worflow, segundo Workflow

Management Coalition, é o sistema que define, cria e gera a execução de workflows através

de software que corre em um ou vários motores, sendo capaz de interpretar a definição dos

processos, de interagir com os participantes e, quando, necessário, invocar as aplicações

apropriadas.

O processo de workflow pode ser estabelecido como segue:

• Definir a tarefa a ser realizada por uma equipe e as regras que gerenciam a

execução da mesma;

• Dividir a tarefa em sub-tarefas. Cada sub-tarefa é constituída de uma lista bem

definida de ações que são realizadas por um indivíduo;

• Decidir o conjunto de competências necessárias para realizar cada sub-tarefa.;

• Decide-se a seqüência em que cada passo deve ser realizado;

• Se alguma das sub-tarefas é realizada em uma base condicional, então identificar

essas sub-tarefas e definir as condições;

79

• Projetar um mapa do workflow que identifica as sub-tarefas e a seqüência ou fluxo

em que as sub-tarefas devem ser realizadas, associando funções ou indivíduos a

cada sub-tarefa.

• Criar os formulários, documentos e instruções que devem ser usados pelos

indivíduos em cada ação para execução da sub-tarefa.

Entre os benefícios do workflow, pode-se citar a eliminação do incômodo e do “lixo”

dos produtos de papel; acesso remoto, arquivamento e recuperação de informações

simplificados; habilidade de rapidamente trilhar as informações submetidas; possibilidade de

saber os responsáveis de cada tarefa do processo e aumento no tempo de linhas de

informação.

Os fluxos de trabalho (workflows) podem ser apoiados pelos portais corporativos.

2.3.8.11 Portais Corporativos

O portal corporativo é um instrumento que permite às empresas disponibilizar

informações armazenadas interna e externamente, provendo um único ponto de acesso à

informação personalizada e necessária para a tomada de decisões nos níveis: estratégico,

tático e operacional. (DIAS, 2001; TERRA; BAX, 2003). Os portais corporativos cada vez

mais são instrumentos essenciais para o compartilhamento da informação e do conhecimento

na organização. Em outras palavras, um portal oferece para quem o acessa, de acordo com o

seu perfil de usuário, um conjunto de serviços disponibilizados pela empresa e também a

possibilidade de acesso aos ativos de conhecimento relacionados à sua área de atuação.

Leuch (2006) explica que os portais corporativos integram aplicações internas como e-

mail, acesso a banco de dados e gestão de documentos com aplicações externas como, por

exemplo, serviços de notícias.

Dias (2001) enfatiza o portal como sendo um sistema de informações centrado no

usuário cujo objetivo é integrar e divulgar conhecimentos e experiências de indivíduos e

equipes. O autor ainda destaca a capacidade do portal em aliar o conhecimento explícito

existente em arquivos, bases de dados, páginas web e outros ao conhecimento tácito das

equipes. (REYNOLDS; KOULOPOULOS apud DIAS, 2001).

80

Desta maneira, o portal precisa atender alguns requisitos básicos como: interface de

fácil uso, criptografia das informações, acesso através de login e senha, banco de dados com

histórico das informações compartilhadas, permitir a publicação de informações pelos

usuários visando o compartilhamento, fácil administração, customização e personalização, ser

de fácil acesso para os usuários eventuais e ferramenta de inteligência de negócios integrada.

Murray (apud Dias, 2003) identifica quatro tipos de portais:

• Portais de informações que fornecem acesso à informação;

• Portais cooperativos que oferecem ferramentas de processamento cooperativo;

• Portais especialistas que conectam pessoas com base em suas experiências e

interesses;

• Portais do conhecimento que combinam todas as características dos portais

anteriores.

Leuch (2006) enfatiza a evidência da importância dos portais para as organizações por

permitir rápida inserção da informação em seus diferentes níveis organizacionais. Além disso,

eles servem de suporte e auxiliam na GC. Para isso, o portal necessita de uma boa gestão do

conteúdo.

2.3.8.12 Gestão do Conteúdo

A gestão do conteúdo é um processo para integrar a análise de conteúdo com a

disseminação, sendo que os sistemas de gestão do conteúdo são responsáveis por capturar,

processar, filtrar, analisar e distribuir objetos não-estruturados de mídia, internos e externos à

organização, que podem estar armazenados em papel ou nos mais diversos formatos

eletrônicos. Segundo CONTENT MANAGEMENT, a gestão de conteúdos apóia as

organizações na captação, organização e distribuição de conteúdos originários de várias fontes

e destinados a diversos tipos de dispositivos de saída.

Para Pereira e Bax (2002), o sistema de gestão de conteúdo deve. Além disso, o

sistema de gestão de conteúdo deve apresentar as seguintes características:

• Gerir as revisões, atualizações e controle de acesso;

• Permitir a criação de conteúdos pelos próprios usuários sem necessidade de

intermediários, utilizando os programas disponíveis. Em seguida, estes conteúdos

81

são armazenados em repositórios centralizados para serem tratados (gerenciados,

padronizados, formatados e publicados no website);

• Possibilidade de configuração de fluxos de trabalho para distribuição dos

conteúdos nos canais de comunicação.

As seguintes vantagens são encontradas nesse sistema:

• Uso de templates e elementos comuns de design que asseguram a consistência de

apresentação do site como um todo;

• Possibilidade de níveis diferentes de acesso a serem configurados para separar as

áreas do portal;

• Funcionalidades extras como, por exemplo, mecanismos de busca, calendário,

webmail e outros componentes que podem ser construídos no próprio ambiente,

reduzindo o tempo de desenvolvimento de outros componentes para o portal.

As funcionalidades dos sistemas de gestão de conteúdo e do sistema de gestão de

documentos são muito parecidas, no entanto a gestão do conteúdo está mais relacionada à

criação e edição de partes de menores do conteúdo. Já a gestão de documentos está associada

ao acesso a integra de documentos existentes.

2.3.8.13 Gestão de Documentos

Pode-se definir gestão de documentos como sendo um conjunto de medidas e rotinas

que garantem o efetivo controle de todos os documentos, desde a produção até sua destinação

final (eliminação ou guarda permanente). Além disso, a tarefa de organização dos mesmos em

meio físico, levando em consideração as condições necessárias para seu armazenamento. De

Carvalho (2000, p.74) caracteriza os sistemas de gerenciamento de documentos como

“armazéns de conhecimento explícito” estruturado obtido de fontes internas e/ou externas

sobre produtos, mercado, clientes, fornecedores ou outros tipos de conhecimento.

A gestão de documentos tem quatro dimensões básicas, segundo Benett (apud DE

CARVALHO, 2000):

• Pesquisa. Capacidade de localizar o documento que está sendo procurado.

• Segurança. Controlar o acesso a documentos para leitura e gravação.

82

• Controle de versões. Acompanhar as alterações dos documentos.

• Arquivamento: Disponibilizar dados históricos.

A gestão de documentos contribui para um melhor relacionamento com o cliente, um

melhor desempenho das atividades internas, pois os usuários terão acesso ao documento

correto em sua versão atual em tempo adequado e, também, pode gerar redução de custos para

a empresa. No entanto, é preciso definir políticas de segurança, de publicação e uso da

informação e também medidas de proteção da propriedade intelectual.

2.3.8.14 Políticas de Segurança, de Publicação e Uso da Informação e Medidas de

Proteção da Propriedade Intelectual

As políticas de segurança consistem de regras de negócio que promovam a integridade

de uma estrutura de rede na qual trafeguem informações e dados comuns e/ou restritos, e nela

incluídos os equipamentos que armazenam tais informações. É tornar estar informações

confiáveis e garantir que o seu uso não trará nenhuma conseqüência danosa tanto para si como

para outros usuários.

As políticas de publicação e uso da informação são regras de como a informação deve

ser publicada como, por exemplo, instruções aos autores referentes à apresentação física e ao

conteúdo permitido. Além disso, regras de uso da informação, visando à integridade e a

confiabilidade da tomada de decisão.

E, por fim, as medidas de proteção da propriedade intelectual cujo objetivo é a defesa

da criação e a definição de sua titularidade.

83

2.4 Gestão do Conhecimento: um recurso interessante no processo de Inteligência Estratégica

Tanto a GC quanto a IE procuram oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar,

classificar, organizar e apresentar o conhecimento para que analistas e especialistas possam

tomar decisões que venham a resultar em benefício para a organização.

Nesta seção são abordados os diferentes aspectos relacionados à IE e GC e a

interligação entre os processos de ambas, buscando demonstrar que a convergência dessas

metodologias pode propiciar resultados satisfatórios como apoio à tomada de decisão.

2.4.1 Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica

Em primeiro lugar, é importante destacar as diferenças e semelhanças básicas entre os

conceitos de Gestão da Informação, GC e IE, uma vez que são termos que podem gerar

confusão devido à proximidade do seu significado. O quadro abaixo procura elucidar cada

termo a partir de Valentim et al. (2003), Valentim (2002), Almeida e Terra (2008).

84

Características Gestão da Informação Gestão do Conhecimento Inteligência Estratégica Foco Negócio da organização Capital Intelectual da

organização Estratégias da organização

Fluxo Informacional

Fluxos formais Fluxos informais Fluxos informais e formais

Insumos Básicos Dados, informação e conhecimento

Dados, informação e conhecimento

Dados, informação e conhecimento

Tipo de Conhecimento

Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito e Explícito

Complexidade das Ações

Trabalha com dados, e informações que já estão

consolidadas em algum tipo de veículo de comunicação

como, por exemplo, internet, livros, etc.

Inserção do conhecimento tácito, ou seja, um ou mais indivíduos da organização fornecem suas experiências,

vivências, crenças, sentimentos, valores, etc.

Estabelecer relações e conexões de forma a gerar inteligência para cenários futuros e para possibilitar tomadas de decisão de

maneira segura e assertiva. �ecessidade Prospecção, seleção, e

obtenção da informação Desenvolvimento da cultura organizacional voltada ao

conhecimento

Desenvolvimento da capacidade criativa do capital intelectual da

organização Obtenção Mapeamento e

reconhecimento dos fluxos formais de informação

Mapeamento e reconhecimento dos fluxos informais de informação

Prospecção, seleção e filtragem de informações estratégicas nos dois fluxos informacionais: formais e

informais Tratamento / Armazenamento

Tratamento, análise e armazenamento da

informação utilizando tecnologias de informação

Tratamento, análise e agregação de valor às informações utilizando

tecnologias de informação

Agregação de valor às informações prospectadas, selecionadas e filtradas

Distribuição Disseminação e medição da informação ao público

interessado

Transferência do conhecimento ou socialização do

conhecimento no ambiente organizacional

Utilização de sistema de informação estratégico

voltado à tomada de decisão

Uso Criação e disponibilização de produtos e serviços de

informação

Criação e disponibilização de sistemas de informação empresariais de diferentes

naturezas

Criação e disponibilização de produtos e serviços específicos à tomada de

decisão

Quadro 8: Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento x Inteligência Estratégica

A GC é responsável pelo gerenciamento do conhecimento produzido na organização,

atua junto aos fluxos informais e através de uma cultura organizacional positiva em relação ao

processo de IE gera vantagem competitiva organizacional. Apesar das diferenças, a GC pode

ser entendida como parte do processo de IE.

85

2.4.2 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: convergência inevitável

A GC e a IE apresentam diferenças, no entanto ambas têm como “objetivo

proporcionar a informação e o conhecimento certos à pessoa certa no momento certo.”

(MILLER, 2002, p.186). Terra e Almeida (2008, p.1) concordam e ressaltam que “não faz

sentido se analisar o ambiente sem um forte conhecimento de seu relacionamento com os

processos internos da organização. Por outro lado, é fundamental compreender que não existe

conhecimento puramente interno, pois as empresas são porosas e seus colaboradores estão em

permanente contato com informações, pessoas e conhecimentos externos.”.

Através da figura abaixo, é possível verificar que o conhecimento sobre os

acontecimentos no ambiente externo à organização (IE), que muitas vezes está sob o domínio

de alguém que está dentro da mesma, deve ser tratado como um ativo da organização (GC).

Essas duas formas de conhecimento (juntas) permitem a identificação, o mapeamento e a

atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas que sabem e de quem precisa saber.

Figura 22: Interligação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica

Com base na cadeia de valor da informação no contexto das organizações vista na

seção 2.1.3, Stollenwerk (1999) também sugere uma correspondência entre GC e IE,

conforme figura abaixo:

86

Figura 23: Cadeia de valor: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica

Como visto na seção 2.2, o processo de IE refere-se ao conhecimento organizacional

sobre o ambiente externo e suas peculiaridades sendo utilizado em processos decisórios. Por

outro lado, a GC parece possuir um âmbito e escopo bem mais amplos do que a IE, pois

“contempla todo o conhecimento organizacional e o dos indivíduos da organização, no

sentido de apoiar os processos de produção/operação, inovação e de gestão da mesma.”

(STOLLENWERK, 1999, p.14).

Segundo Terra e Almeida (2008), na prática, os conceitos de GC e IE ainda são

tratados como mundos distintos e desconexos pelas organizações. Por que isso ainda ocorre?

Para Miller (2002) e Terra e Almeida (2008), a divisão territorial existente em certas

organizações ou até mesmo o mito de que certas atividades devem ser executadas somente por

determinadas áreas, é um dos fatores dessa desconexão: tradicionalmente, as atividades de IE

são coordenadas pelos profissionais de Marketing, Vendas e Planejamento Estratégico, já que

se ocupam da ligação entre o ambiente e os processos internos da organização, ao passo que a

GC tem uma perspectiva mais interna e voltada aos conhecimentos já existentes na

organização é considerada como responsabilidade do RH e TI. Essa separação não é

totalmente prejudicial para a organização, no entanto as atividades “deveriam partir das

diretrizes estratégicas da organização e deveriam utilizar [...] sistemas de classificação,

linguagem, ferramentas de comunicação, e infra-estrutura de informática compartilhados.”

(TERRA; ALMEIDA, 2008, p.1).

Wiig (apud MILLER, 2002, p.194) dá o seu depoimento em relação ao futuro da GC:

87

Na minha opinião, a gestão do conhecimento, para apoiar um empreendimento ativo de inteligência, exige entendimento aprofundado em uma variedade de áreas. Operacionalmente e taticamente, precisamos entender de que maneira as pessoas e as organizações criam e dirigem o conhecimento; como criar e influenciar caminhos benéficos do conhecimento (e desativar os caminhos indesejáveis), que opções práticas são aplicáveis em circunstâncias diferentes e assim por diante. Estrategicamente, precisamos lidar com todos os tipos de ativos de conhecimento em termos de sua criação, exploração e administração geral...Além disso, devemos ter um entendimento abrangente de nosso modelo seguidamente pessoal e empresarial de todo o “sistema” da gestão do conhecimento, como ele interage e complementa todas as outras atividades e iniciativas nos outros setores da organização e como a gestão do conhecimento contribui para realçar, certamente sem competir com, as outras atividades e o sucesso do empreendimento. Esse é o desafio da gestão do conhecimento.

Prescott e Miller (2002) comentam que a implantação da GC facilita a atuação da área

de IE e vice-versa, uma vez que o conhecimento precisa ser adquirido e analisado antes de ser

comunicado e administrado tanto para os dados gerados internamente quanto para os dados

obtidos de fontes situadas fora da organização. Carvalho (2005) completa afirmando que um

Sistema de GC “facilita o fluxo e a criação de conhecimento, permitindo, assim, que a

inteligência também consiga ser gerada facilmente.”

A integração entre GC e IE é abordada por Prescott e Miller (2002, p.13) da seguinte

maneira:

Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto de grande atenção, ao passo que a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Na verdade, esta vem se beneficiando dos avanços na infra-estrutura de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do Conhecimento a uma função empresarial importante. Mais ainda, a integração da Gestão do Conhecimento em todas as estruturas empresariais está contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e “administrado”. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto à inteligência obtida de fontes situadas fora do âmbito da empresa, o que pode ir de encontro ao isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de decisão. Seja como for, a Inteligência Competitiva está se desenvolvendo rápida e eficientemente no âmbito das grandes corporações, apoiada pela maciça utilização das tecnologias da informação, boa disponibilidade de recursos financeiros e o emprego de mão-de-obra de alta qualificação.

A figura abaixo sintetiza os principais processos de GC e IE. Esses processos, para

Terra e Almeida (2008, p.2), “devem compartilhar dos mesmos direcionamentos estratégicos,

taxonomia e infra-estrutura de informática.” Cândido e Araújo (2003, p.40) complementam

afirmando que a prática da IE precisa

[...] estar atrelada à criação, desenvolvimento e viabilização das estratégias empresariais, considerando que este é um processo intensivo em conhecimento que

88

precisa contemplar a identificação e desenvolvimento de competências essenciais da organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre forças competitivas do ambiente em que as organizações atuam. Neste sentido, torna-se imprescindível à geração de modelos e metodologias capazes de integrar a inteligência competitiva, a gestão do conhecimento e as estratégias empresariais. Além disso, é preciso definir qual o tipo de tecnologias de informação e de gestão mais adequado para a viabilização da gestão do conhecimento, sendo esta uma etapa preponderante e imprescindível para o sucesso no processo de acesso, busca, tratamento, utilização e disseminação de informações nas organizações.

Fonte: Terra e Amaral (2008, p. 2)

Figura 24: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica

Para Miller (2002), é importante examinar as práticas de GC que são complementares

ao processo de Inteligência. O autor cita as seguintes práticas:

• Identificando experts em assuntos. Miller acredita que 75% a 80% do

conhecimento necessário para a organização competir mais efetivamente, trata-se

de conhecimento tácito de seus funcionários, sub-contratados, fornecedores e

clientes principais. A identificação do que as pessoas sabem e o mapeamento da

localização desses experts e suas respectivas áreas de especialização são algumas

iniciativas que podem ser adotadas para capturar esse ativo tão valioso para a

organização.

• Identificando fontes de capital intelectual. Conhecimento reside também em

bens não-duráveis, que são utilizados de uma maneira vertical, isolada e fechada.

89

Patentes, copyrights, marcas registradas, licenças e informação patenteada são

exemplos desses bens. Miller (2002, p.184) sugere a “criação de uma biblioteca de

capital intelectual, que seja facilmente acessível pelos usuários potenciais numa

organização.”.

• Contrabalançando a necessidade de novos processos com o respeito pela

cultura organizacional. A implementação de novos processos pelos funcionários

torna-se inevitável para a utilização do conhecimento numa organização e

dependendo da cultura pode comprometer o sucesso do projeto de GC devido à

resistência dos funcionários à mudança.

Valetim e Gelinski (2005), Prescott e Miller (2002), Miller (2002), Terra e Almeida

(2008) e Carvalho (2005) ressaltam a integração entre os métodos e ferramentas de IE e GC.

Terra e Almeida (2008) citam como exemplo a gestão das redes de relacionamentos, que se

trata de uma fonte de captura de informações bastante valiosa, no entanto exige grande

esforço dos colaboradores e ainda é pouco explorada na IE. Para eles, essa gestão pode ser

possível através de iniciativas de GC como, por exemplo, Análise de Redes Sociais e

Ferramentas de Colaboração. Além disso, Terra e Almeida (2008, p.8) enfatizam que a IE já

se encontra na organização através de “papéis, arquivos, informações privilegiadas, redes

pessoais e mesmo o conhecimento tácito de diversos stakeholders da organização.” Esse

conhecimento interno combinado com informações organizadas e produtos de IE permite que

a informação e o conhecimento do ambiente externo não seja o resultado do esforço de

somente um determinado grupo de pessoas, mas o resultado de um esforço coletivo. Sendo

assim, Moresi (2001, p.45) destaca que a “criação do conhecimento organizacional que,

potencializado pelo aprendizado organizacional, criará as condições necessárias para que a

organização possa inovar e adaptar-se à dinâmica e complexidade das condições ambientais.”

Outra forma de analisar a complementaridade entre GC e IE é apresentada por Terra e

Amaral (2008) no Anexo 1. Esse quadro analisa para cada fase de implementação do processo

de IE como os objetivos e produtos do processo de IE podem ser enriquecidos pela GC. É

importante salientar que eles listaram “alguns métodos e ferramentas de GC mais úteis para

cada uma das fases” do processo de IE.

90

2.4.3 Exemplos de Organizações: Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento

necessárias e indispensáveis para o sucesso

Nos parágrafos seguintes se faz uma síntese de cases caracterizando o emprego de GC

sobre as atividades de IE em várias organizações empresariais com destacada participação no

cenário mundial, tais como Shell Services International (SSI), Xerox Corporation, Mobile

Corporation e .ASA-LaRC.

A Shell Services International (SSI) foi organizada em 1988 para combinar TI e

práticas de serviços empresariais para várias unidades do Royal Dutch/Shell Group. Breeding

foi responsável pelos programas de IE e a manutenção da Casa do Conhecimento de IE – a

ferramenta de gestão de inteligência competitiva/conhecimento da empresa. Desde a criação

da SSI, montou uma unidade de Inteligência Competitiva onde os analistas concentram-se na

progressão de atividade com baixo valor agregado para aquelas com alto valor. O sistema de

IE/GC é visto como uma automação de muitas atividades diariamente cuja taxonomia tem

uma “amarração” aos processos corporativos influenciados pela IE e permitiu que os analistas

pudessem dedicar mais tempo a tarefas de maior valor agregado como simulação/estratégia.

(BREEDING, 2002).

A Xerox Corporation tem uma Rede de Fornecedores constituída por profissionais de

IE e por profissionais de GC. Os primeiros são provenientes das mais variadas unidades de

negócios com a função de adquirir, analisar, interpretar e encaminhar as informações aos

tomadores de decisão. Já os profissionais de GC devem se concentrar na identificação,

classificação, organização e encaminhamento dos conhecimentos úteis às áreas da

organização responsáveis pela tomada de decisões, análise das necessidades do setor e

solução dos problemas. (MILLER, 2002, p.187).

John Ennis (1998), consultor de informação de negócios da Mobile Corporation

apresentou a seguinte prática adotada pela organização:

[...] enviar uma equipe composta por cinco engenheiros seniores de petróleo às suas inúmeras representações no mundo para identificar e ajudar a articular as melhores práticas. Este grupo itinerante de experts documentou e compartilhou os conhecimentos assim adquiridos com os colegas de outros pontos, na expectativa de que todos pudessem tirar proveito disso, agindo com base no conhecimento que eles reuniram aos poucos. Identificar quem faz o quê melhor do que todos numa organização, e de que forma consegue fazê-lo, e compartilhar esse conhecimento com outros que poderão a partir daí adotar medidas similares ou adaptar esse conhecimento em benefício da companhia, representa uma parceria efetiva entre a coleta de inteligência e a gestão do conhecimento a serviço das necessidades do empreendimento. (MILLER, 2002, p.189).

91

O Centro de Pesquisas Langley da .ational Aeronautics and Space Administration’s

(NASA-LaRC), o mais antigo laboratório aeronáutico federal dos EUA, iniciou um programa

de GC, em 1997. Dennis M. Bushnell orientou as primeiras atividades do programa de

administração do conhecimento do NASA-LaRC e, ao longo do programa-piloto, recorreu

“aos serviços de consultoria em GC (Knowledge Management Associates, Inc.) e em

inteligência competitiva (Herring & Associates, Inc.).” (MILLER, 2002, p.189).

Canongia (2001, p.6) apresenta quatro iniciativas no Brasil em IE e GC:

[...] CTBC Telecom [...] desde março de 1999 implantou a atividade de IC como forma de se resguardar da forte concorrência do setor de telefonia fixa, móvel e de comunicação de dados; a IBM Brasil cujo programa de IC e KM vem sendo praticado sistematicamente desde a metade dos anos 90 visando ampliar mercado; o SERPRO desenvolveu sistema de KM prevendo banco de idéias para suporte à criatividade e inovação e a Natura que adequou o centro de documentação à realidade virtual com objetivo de atendimento às demandas específicas das áreas de P&D e marketing.

Através desses exemplos de organizações que acreditam nos resultados satisfatórios

que a GC e IE juntas podem trazer à organização, é possível identificar elementos em comum

entre esses dois conceitos.

2.4.4 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: elementos em comum

Para Terra e Almeida (2008), tanto a GC quanto a IE para garantir o sucesso da

implantação e institucionalização, os seguintes elementos são necessários:

• Alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. O alinhamento é

importante para deixar claro como as iniciativas de GC e IE podem favorecer a

empresa a atingir as suas metas de curto e longo prazo. Os autores sugerem que o

alinhamento não seja apenas bottom-up, mas que seja “focado e seletivo a partir de

key intelligence questions (KIQ) e key intelligence topics (KIT).” Além disso,

chamam a atenção para que o processo seja revisado constantemente, devido a dois

motivos: o ambiente competitivo muda constantemente e mudanças

organizacionais existem; fazendo com que “as necessidades de inteligência

acompanhem a mudança de gestão.” (TERRA; ALMEIDA, 2008, p.8).

92

• Mudança cultural. A gestão da mudança cultural bem planejada e articulada é um

pré-requisito para o sucesso das iniciativas de GC e de IE. Como visto nas seções

anteriores, boa parte das informações e conhecimentos relevantes do ambiente e da

própria organização encontra-se com os colaboradores e nas suas redes de

relacionamentos. Com base na prática, Terra e Almeida (2008, p.8) ressaltam que

as “pessoas têm dificuldade de mudar a maneira de trabalhar sem terem claros os

incentivos ou benefícios e, em particular, a urgência e o impacto do que se pede.”

• Implementação de novos processos formais e práticas informais. Coleta,

processamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento são processos

similares entre a GC e a IE. Os autores afirmam que os processos “devem ser bem

definidos e documentados, pois dessa maneira os fluxos de informações e

conhecimentos acontecem com maior facilidade e com um gerenciamento do risco

mais efetivo.” (TERRA; ALMEIDA, 2008, p.8).

• Uso de tecnologias de informação e comunicação. Portais corporativos, gestão

eletrônica de documentos, comunidades virtuais, messenger e outras tecnologias

de informação e comunicação não devem ser vistas como um fim, mas como um

meio de apoiar as iniciativas de GC e de IE. O uso dessas ferramentas deve ser

bem pensado e, se possível, essas ferramentas devem estar integradas aos sistemas

de uso rotineiro das pessoas, para evitar replicação de dados ou falta de

funcionalidades, confusão entre os usuários, uso incorreto das ferramentas de

comunicação e desorganização de informação.

• Governança bem articulada e estruturada. Após a implantação dos processos e

das ferramentas, para que haja aderência aos novos processos, políticas e normas, é

preciso definir as atribuições, papéis e responsabilidades dos vários atores e

stakeholders do programa.

• Medição de resultados. Medição de uploads, downloads de documentos, impacto

nas vendas e mudanças no valor do Capital Intelectual são exemplos de métodos

de medição de resultados. É muito importante medir os resultados para justificar os

investimentos nas áreas de GC e de IE, afinal, ambas trabalham com aspectos

intangíveis (difíceis de serem valorados). No entanto, Terra e Almeida (2008, p.9)

ressaltam que a “medição é possível e também que, quando realizada de maneira

sistêmica, acaba mostrando os grandes benefícios dos Programas de IC e GC.”

93

Finalizando o referencial teórico, conclui-se que a sobrevivência de uma empresa, em

parte, depende de sua capacidade de antecipar as mudanças e de considerá-las na definição

das estratégias organizacionais. Para tal, ela precisa ser capaz de coletar, estocar, e, sobretudo,

analisar informações relativas ao estado e à evolução de seu ambiente socioeconômico. Numa

síntese de diferentes idéias, Canongia et al (2004, p.236) concluem que a GC “promove a

codificação e a circulação do conhecimento internamente”, enquanto a IE “fornece meios para

adquirir conhecimento sobre o ambiente externo, conhecimento esse que pode ser, em grande

parte, introduzido na rede interna de circulação.”. É importante ressaltar que tanto uma como

a outra procuram oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e

apresentar o conhecimento para que analistas e especialistas possam tomar decisões que

venham a resultar em benefícios para a organização. Por isso, as atividades de GC e de IE

deveriam ser tratadas de maneira conjunta e alinhadas a estratégia organizacional.

Seguindo a linha de pensamento de vários autores que destacam a importância de

integrar os métodos e ferramentas de GC e IE como uma forma de enriquecer os objetivos e

processos de ambos, o próximo capítulo apresenta uma metodologia de diagnóstico de

práticas de GC utilizadas pelas organizações que poderiam ser alinhadas ao processo de IE.

94

3 METODOLOGIA

O que pesquisar? Por que pesquisar? Para que pesquisar? Como pesquisar? Este

capítulo procurar responder a essas perguntas, apresentando o tema/problema pesquisado, os

motivos que levaram á decisão de abordar o tema/problema escolhido, o tipo e as técnicas de

pesquisa, a operacionalização da coleta de dados e os instrumentos utilizados.

3.1 Tipo de Pesquisa

Do ponto de vista da natureza, a pesquisa classifica-se como aplicada. Silva e Menezes

(2001, p.20) ressaltam que essa pesquisa tem por objetivo “gerar conhecimentos para

aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve interesses e verdades

locais.”.

A pesquisa classifica-se como exploratória com relação aos objetivos. Segundo Freitas

e Janissek (2000, p.42), a pesquisa exploratória tem como objetivo a “definição de hipóteses,

onde a análise é menos rigorosa e sistemática, seguindo papéis e técnicas que não podem ser

padronizadas, visto que faz apelo à intuição e à experiência.”. Esse tipo de pesquisa, segundo

Gil (1999, p.43), proporciona uma “visão geral [...] a cerca de determinado fato.”. Em

pesquisa realizada nas empresas industriais da região dos Campos Gerais, no estado do

Paraná, para diagnosticar sobre a existência de práticas de GC, Leuch (2006, p.77) afirma que

este tipo de pesquisa mostrou-se a mais adequada, “devido à tendência atual de valorização do

conhecimento e em função da GC com esse enfoque, de modo geral, ser recente ao cenário

empresarial.”

E, por fim, em função da abordagem do problema, a pesquisa é classificada como

qualitativa. A pesquisa qualitativa considera que existe um “vínculo indissociável entre o

mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.”

(SILVA; MENEZES, 2001, p.20). Richardson et al. (1999) complementa destacando que, em

lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos, esse tipo

de pesquisa tenta compreender de forma detalhada os significados e as características

situacionais apresentadas pelos pesquisados. Sendo assim, a pesquisa qualitativa não utiliza

95

métodos e técnicas estatísticas, mas é baseada na interpretação de fenômenos e a atribuição de

significados.

A seguir são apresentados os procedimentos técnicos utilizados para o alcance dos

objetivos propostos na seção 1.3.

3.2 Técnicas de Pesquisa

Em função dos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa pode ser classificada

como levantamento e bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou

científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema a partir de

material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos científicos e atualmente

com material disponibilizado na Internet. (GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2001). Segundo

Gil (1999, p.65), a vantagem dessa pesquisa é “permitir ao investigador a cobertura de uma

gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.”. Em

contrapartida, segundo o autor, as fontes secundárias podem apresentar “dados coletados ou

processados de forma equivocada. Assim, um trabalho fundamentado nessas fontes tenderá a

reproduzir ou mesmo ampliar esses erros” (GIL, 1999, p.66).

A pesquisa do tipo levantamento consiste em solicitar “informações a um grupo

significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante análise

quantitativa, obter conclusões correspondentes dos dados coletados.” (GIL, 1999, p.70). Para

Gil, (1999, p.71), o conhecimento direto da realidade, quantificação, economia e rapidez são

as principais vantagens desse tipo de pesquisa. Entre as desvantagens estão: ênfase nos

aspectos perceptivos (que são subjetivos), pouca profundidade no estudo da estrutura e dos

processos sociais e limitada apreensão do processo de mudança.

Após a classificação da pesquisa quanto aos procedimentos técnicos, é preciso definir

os procedimentos de coleta e análise de dados, bem como o universo da pesquisa.

96

3.3 Operacionalização da Pesquisa

3.3.1 Procedimentos de Coleta de dados

Nessa pesquisa os dados coletados foram dos tipos primário19 e secundário20. Os dados

secundários foram coletados por meio de levantamento bibliográfico, sites da Web e de outros

trabalhos acadêmicos sobre GC, IE e a utilização da GC como uma complementaridade para a

IE. Portanto, a primeira etapa do processo de coleta de dados deu-se a partir da construção do

referencial teórico com o objetivo de garantir a profundidade e a qualidade técnica do

trabalho. Esse embasamento possibilitou a elaboração do instrumento utilizado na pesquisa: o

questionário para o diagnóstico da utilização da GC como um recurso para a IE. Os dados

primários foram obtidos por meio desse questionário (Apêndice A) e o passo seguinte foi o

desenvolvimento da pesquisa de campo.

O questionário foi considerado uma técnica adequada para a pesquisa, em função da

disponibilidade de tempo dos pesquisados e da autora, uma vez que estão expostos a um ritmo

de trabalho que nem sempre permite a execução de atividades extras e, também, a

possibilidade de mandá-lo para empresas localizadas em cidades com certa distância de

Caxias do Sul, RS e cidades de outros estados. Somente para esclarecer, questionário é uma

“técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões

apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,

sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc.” (GIL, 1999, p.128). Essa

técnica de pesquisa apresenta vantagens e limitações que podem ser vistas no quadro abaixo:

19 Dados Primários: São aqueles que não foram antes coletados. (RICHARDSON, 1999). 20 Dados Secundários: São aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com propósitos outros ao de atender às necessidades da pesquisa em andamento. (RICHARDSON, 1999).

97

Vantagens Possibilita atingir grande número de pessoas simultaneamente ou em um tempo relativamente curto. Garante anonimato das respostas. Permite abranger uma área geográfica ampla, já que o questionário pode ser enviado pelo correio e também por e-mail. Apresenta relativa uniformidade de uma medição a outra, pelo fato de que o vocabulário, a ordem das perguntas e as instruções são iguais para todos os pesquisados. Implica menores gastos com pessoal. Permite que os pesquisados respondam no momento em que julgarem mais conveniente. Não expõe os pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal do entrevistado.

Limitações Exclui as pessoas que não sabem ler e escrever. Impede o auxílio ao pesquisado quando este não entende corretamente as instruções ou perguntas. Não oferece garantia de que a maioria das pessoas devolvam o questionário devidamente preenchido. Nem sempre é possível ter certeza de que a informação proporcionada pelos pesquisados corresponde à realidade. As respostas dos pesquisados variam em diferentes períodos de tempo. Envolve, geralmente, número relativamente pequeno de perguntas, porque questionários muito extensos têm grande probabilidade de não serem respondidos

Fonte: Adaptado de Gil (1999, p.128-9) e Silva e Menezes (2001, p.205-6)

Quadro 9: Vantagens e limitações do questionário

As escalas21 utilizadas para medir a intensidade das opiniões dos pesquisados da

maneira mais objetiva possível para a maioria das perguntas do questionário foram: Escala de

Likert22 e Escala de Ordenação23. Essa escolha está fundamentada na opinião de Gil sobre as

escalas sociais (GIL, 1999, p.140): “solicitar ao indivíduo pesquisado que assinale, dentro de

uma série graduada de itens, aqueles que melhor correspondem à sua percepção acerca do fato

pesquisado.”.

A pesquisa de campo efetivou-se com a aplicação do questionário fechado composto

por três partes. As partes foram precedidas por uma explicitação dos objetivos da pesquisa,

um termo de confidencialidade e também por um breve resumo sobre os conceitos abordados

no questionário. Cada parte é constituída de questões e instruções.

A elaboração do questionário foi baseada no Anexo 1 do trabalho de Terra e Almeida

(2008) tratado em 2.4.2, onde o autor cita os métodos/ferramentas de GC que contribuem para

21 Segundo Richardson (1999, p.265), “escalas foram definidas como instrumentos de medição, aplicando-se este conceito à numeração sistemática de um conjunto de observações, determinando a posição de cada membro de um grupo em termos da variável em estudo.”. 22 Escala de Likert mede as atitudes do pesquisado com base numa escala de mensuração. Richardson (1999, p.271) complementa afirmando que a escala “se constrói por meio de análise de itens [...] cada item se classifica ao longo [...] de cinco pontos que varia entre “muito de acordo a muito em desacordo”.”. 23 Escala de Ordenação consiste em ordenar de acordo com a aceitação ou rejeição do pesquisado uma série de palavras ou enunciados. (GIL, 1999).

98

cada etapa de IE. O Quadro 10 apresenta as partes que compuseram o questionário e, para

cada parte, é apresentado o seu objetivo, a totalização de questões (tanto abertas quanto

fechadas), a escala utilizada nas questões e também as principais referências que contribuíram

para a sua definição. É importante ressaltar que o questionário foi elaborado com a intenção

de fazer um levantamento das práticas de GC da empresa, independentemente da organização

ter um programa de IE em andamento ou concluído. Com a identificação dessas práticas de

GC, é possível, em seguida, diagnosticar como está o alinhamento da IE com a GC, com “os

objetivos estratégicos da organização e com os outros processos” ou procurar focar as

“ferramentas que mais agregarão valor para o processo de IC já implantado.” (TERRA;

ALMEIDA, 2008, p.6).

99

QUESTIO�ÁRIO: Diagnóstico da Utilização da Gestão do Conhecimento como um Recurso para a Inteligência Estratégica Objetivo Identificar as práticas de GC, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser

alinhadas ao processo de IE. PARTE I – PERFIL DA ORGA�IZAÇÃO E DO RESPO�DE�TE Objetivo Estabelecer o perfil do respondente e da organização. O perfil do respondente é obtido a partir de

cinco questões, nas quais foram solicitadas as variáveis demográficas: formação acadêmica, setor, função, tempo que exerce a função e tempo que exerce a função na empresa. Já o perfil da organização é identificado a partir do ramo de atividades, início das atividades, quantidade de funcionários e inovação (produtos/serviços lançados no mercado pela empresa).

Questões Abertas: 7 Fechadas: 5 Total: 12 PARTE II – I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA Objetivo Levantamento do panorama geral da IE na organização, ou seja, entender as estratégias de busca e

uso da informação externa. Questões Abertas: 1 Fechadas: 6 Total: 7

Observação: A questão 19 foi aberta para entender, na opinião do respondente, as razões pelas quais a organização precisa agir em busca da informação do ambiente externo.

Escala - Questão 13 apresenta as seguintes indicações da graduação das opções de respostas: 1 – Nenhum 2 – Pouco 3 – Médio 4 – Muito

- Questão 14 apresenta as alternativas Sim e Não. A alternativa Sim possui uma questão aberta dependente, na qual o respondente pode citar as informações externas utilizadas pela organização para a tomada de decisão. - Questão 17 utiliza a escala de ordenação para que o respondente ordene os setores conforme a sua importância para a organização e também ordene os setores de acordo com o seu monitoramento. - Questão 18 utiliza as seguintes alternativas:

1 - Discordo Totalmente 2 - Concordo Parcialmente 3 - Concordo Parcialmente 4 - Concordo 5 - Concordo Totalmente

Principais Referências

Terra (2005a); Shimoyama (2006); Guimaraes (2006)

PARTE III – PRÁTICAS DE GESTÃO DO CO�HECIME�TO Objetivo Identificar quais práticas de GC a organização usa e que poderiam auxiliar nos processos de IE. Questões Abertas: 1 Fechadas: 16 Total: 17

Observações: Exceto a questão 37, as demais questões apresentam um pequeno resumo elucidativo do conceito usado, uma vez que não se pressupõe o conhecimento destes conceitos pelos pesquisados. A questão 37 foi aberta para identificar a existência de alguma outra prática de GC que não tivesse sido abordada pelo questionário.

Escala Para as questões de 20 a 36, as indicações de opções de resposta foram as seguintes: EF - A prática existe e já está formalizada em atividades na organização EI - A prática existe e está em fase de implantação E�F - Existem iniciativas da prática, mas não está formalizada na organização �E - Não existe nenhuma iniciativa.

Principais Referências

Terra e Almeida (2008); Leuch (2006)

Quadro 10: Partes do questionário

O Quadro 11 apresenta o detalhamento dos assuntos selecionados para observação nas

empresas que compuseram cada parte do questionário. Além disso, para cada assunto

identificam-se as questões (representadas através de sua numeração), as principais referências

associadas e a sua localização na fundamentação teórica.

100

Parte Assuntos Questões Principais Referências Referência no

Trabalho

I Perfil do Respondente 2 a 7 - -

Perfil da Organização 1, 8 a 12

- -

II

Inte

ligê

nci

a E

stra

tégi

ca Monitoração do Ambiente Externo 13 a 17 Freitas; Janissek-Muniz (2006)

Fidelis (2006) Motte (2007) Assis (2007) Guimarães (2006) Shimoyama (2006)

2.2.4 2.2.7

Dimensão 7: Aprendizado com o ambiente

18 Terra (2005a) 2.3.7

Motivo da busca de informação do ambiente externo

19 Freitas; Janissek-Muniz (2006) Fidelis (2006) Motte (2007)

2.2.4 2.2.5

III

P

ráti

cas

de G

C

Comunidades de Prática 20 Terra (2005b) Wenger (2006) Leuch (2006)

2.3.8.6

Análise de Redes Sociais 21 Guimarães e Melo (2005) Terra, Kato e Fraga (2006)

2.3.8.1

Taxonomia 22 Terra et al.(2005) 2.3.8.2 Mapeamento de Processos 23 Leuch (2006)

Datz, Melo e Fernandes (2004) 2.3.8.3

Bases de Conhecimento 24 Ferreira e Loureiro (2004) 2.3.8.9 Portal Corporativo 25 Dias (2001)

Terra e Bax (2003) Leuch (2006)

2.3.8.11

Ferramentas de Colaboração 26 Teixeira Filho, Lopes e Farias Junior (2007) Oliveira (2006)

2.3.8.7

Páginas Amarelas 27 Milestone (2006) 2.3.8.8

Mecanismos para Viabilização de Mercados Preditivos

28 Chaves (2008). 2.3.8.5

Workflow 29 De Carvalho (2000) Workflow Management Coalition

2.3.8.10

Gestão do Conteúdo 30 Content Management Pereira e Bax (2002)

2.3.8.12

Gestão de Documentos 31 De Carvalho (2000) 2.3.8.13 Ferramenta de Busca 32 - -

Mapeamento de Processos de Inovação

33 De Carvalho (2000) 2.3.8.4

Políticas de Segurança 34 - 2.3.8.14 Política de Publicação e Uso da

Informação 35 - 2.3.8.14

Medidas de Proteção da Propriedade Intelectual

36 - 2.3.8.14

Outras práticas 37 - -

Quadro 11: Resumo orientativo da elaboração do questionário

A preocupação principal na preparação do questionário foi montá-lo de tal forma que

fosse um instrumento facilmente aplicável e, principalmente, que contribuísse aos objetivos

da pesquisa. Esse instrumento foi aplicado nas empresas apresentadas na seção a seguir.

101

3.3.2 Empresas Pesquisadas

Esta pesquisa teve como universo inicial 16 empresas da região Sul e de diversos

ramos de atuação. O questionário foi encaminhado em 05/08/2008 com limite (08/08/2008) e

foram recebidos 04 questionários. Foi enviado um novo pedido de participação com limite

para 25/08/2008 e, dessa vez, foram retornados outros 05 questionários. É importante

salientar que os questionários foram encaminhados e devolvidos à autora por mensagens

eletrônicas (e-mail). Sendo assim, obteve-se a amostra da pesquisa com 09 empresas (7

empresas do estado do Rio Grande do Sul, 1 empresa de Santa Catarina e 1 empresa do

Paraná) que correspondem a 56,25% de retorno dos questionários enviados. Essa amostra foi

probabilística e por acessibilidade.

Richardson (1999, p.160), argumenta que uma amostra é dita probabilística quando

“os elementos da população devem ter uma probabilidade igual ou conhecida, distinta de

zero, de ser selecionados para formar parte da amostra.”. Esse tipo de amostragem requer o

mínimo de conhecimento da população; é simples de calcular e facilita na análise. No entanto,

não garante inclusão de casos minoritários em populações grandes e despreza o conhecimento

prévio da população. (RICHARDSON, 1999; GIL, 1999).

A amostra por acessibilidade ou por conveniência consiste em “selecionar os

elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o

universo.” (GIL, 1999, p.104).

Os dados coletados a partir do questionário respondido são analisados conforme

procedimentos descritos abaixo.

3.3.3 Procedimentos de Análise de Dados

Devido ao caráter de confidencialidade do questionário, tanto os profissionais quanto

as empresas participantes da pesquisa são identificados da seguinte forma: Q1, Q2, Q3, Q4,

Q5, Q6, Q7, Q8 e Q9. Os dados coletados passaram pelo processo de codificação e tabulação.

Para os dados coletados através da Parte I (Perfil da Organização e do Respondente),

relacionados ao perfil da organização, elaborou-se uma tabela que expõe o ano de início das

102

atividades, o ramo de atividades, número de funcionários, e produtos/serviços lançados no

mercado. Além disso, utilizaram-se gráficos para auxiliar na visualização e entendimento das

informações e agregações de informações. Tempo de mercado, número de funcionários, ramo

de atividades e o relacionamento dos dados relacionados ao lançamento de produtos/serviços

no mercado e o ramo de atividade são representados em gráficos. Com relação ao perfil do

respondente, também são utilizados gráficos para as variáveis: formação, tempo que exerce a

função na empresa e tempo que exerce a função.

É importante ressaltar que a maioria dos gráficos representa a quantidade de empresas

que responderam à questão, no entanto os Gráfico 9, Gráfico 11, Gráfico 13 e Gráfico 14

utilizam uma escala de 0 a 10 com o objetivo de valorar cada item e conseguir analisar o grau

de importância de um item em relação aos demais. Esses valores são calculados através da

Média Ponderada para cada assertiva. Na parte II (IE), utilizou-se um gráfico para analisar o

nível de conhecimento organizacional sobre o ambiente externo e dois gráficos para analisar o

grau de concordância ou discordância em relação ao aprendizado com o ambiente externo.

Para cada graduação da escala foi definido os seguintes pesos relativos:

• Discordo Totalmente: 1

• Discordo: 2

• Concordo Parcialmente: 3

• Concordo: 4

• Concordo Totalmente: 5

Quanto aos dados coletados da Parte III (Práticas de GC), optou-se por apresentá-los

em tabelas e gráficos. Inicialmente, foi elaborada uma tabela para analisar o estágio de

implantação das práticas de GC em cada empresa. Em, seguida, para cada processo de IE

criou-se uma tabela para analisar o estágio de implantação das práticas de GC e um indicador

geral foi calculado para cada empresa através da Média Ponderada para identificar a situação

da empresa no processo de IE. Os estágios de implantação foram valorados com os seguintes

pesos:

• EF - A prática existe e já está formalizada em atividades na organização: 10

• EI - A prática existe e está em fase de implantação: 8

• E�F - Existem iniciativas da prática, mas não está formalizada na organização: 5

• �E - Não existe nenhuma iniciativa: 0

103

E, por fim, o indicador geral de cada processo em cada empresa foi utilizado para

gerar um gráfico da situação dos processos de cada empresa conforme o parecer de

implantação de cada prática de GC.

104

4 A�ÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados obtidos com os questionários e a análise e interpretação desses

resultados são apresentados neste capítulo nas seções: Perfil da Organização e do

Respondente, IE e Práticas de GC.

4.1 Perfil da Organização e do Respondente

4.1.1 Perfil da Organização

O perfil da organização encontra-se na Parte I do questionário (Apêndice A) e diz

respeito ao início das atividades, ramo de atividades, número de funcionários e

produtos/serviços lançados no mercado.

Tabela 1: Resumo do Perfil das Empresas

Empresas Início das atividades

Principal ramo de atividade Funcionários Introdução de produtos/ serviços no mercado

Q1 2002 Tecnologia da Informação 11 a 50 Uma vez em cada 1 ou 2 anos Q2 1986 Tecnologia da Informação 51 a 100 Uma vez em cada 3 ou 5 anos Q3 2000 Metalurgia / Siderurgia / Mineração 101 a 500 Mais do que uma vez ao ano Q4 1962 Metalurgia / Siderurgia / Mineração 101 a 500 Menos do que uma vez em cada

cinco anos Q5 1984 Equipamentos Industriais 101 a 500 Mais do que uma vez ao ano Q6 1989 Metalurgia / Siderurgia / Mineração 11 a 50 Uma vez em cada 1 ou 2 anos Q7 1913 Saúde mais de 500 Uma vez em cada 1 ou 2 anos Q8 1995 Comercial Exportadora de Auto Peças 11 a 50 Mais do que uma vez ao ano Q9 1960 Metalurgia / Siderurgia / Mineração mais de 500 Uma vez em cada 3 ou 5 anos

Observando a tabela acima se pode concluir com relação ao tempo de mercado, que 5

empresas têm entre 6 e 24 anos. Duas entre 42 e 60 anos, uma entre 24 e 42 anos, e, por fim,

uma entre 78 e 95 anos. Nenhuma empresa tinha menos de 1 ano de mercado, conforme

gráfico abaixo.

105

Gráfico 1: Tempo de mercado

Quanto ao número de funcionários, a maior parte das empresas possui entre 101 a 500

e entre 11 a 50, duas empresas com mais de 500 funcionários e somente uma empresa entre

51 a 100 (ver Gráfico 2). O ramo de atividade predominante (Gráfico 3) é o de

Metalurgia/Siderurgia/Mineração com 4 empresas e, em segundo, vem o de Tecnologia da

Informação. Para dois respondentes, o ramo não pertencia à lista fornecida no questionário,

que são: Equipamentos Industriais e Comercial Exportadora de Auto Peças.

Gráfico 2: �úmero de funcionários Gráfico 3: Ramo de atividades

Com relação à freqüência com que a empresa introduz produtos/serviços no mercado,

obteve-se o seguinte resultado: 3 respondentes afirmaram mais do que uma vez por ano e,

também, 3 afirmaram uma vez em cada um ou dois anos. Já 2 empresas afirmaram uma vez a

cada três ou cinco anos e somente uma empresa introduz produtos/serviços no mercado

menos do que uma vez em cada cinco anos. Dessas empresas, 7 respondentes relataram que o

último produto/serviço lançado no mercado não era único e 2 respondentes não sabiam.

106

A partir desses dados, foi realizado um relacionamento entre o ramo de atividade e o

lançamento de produtos/serviços no mercado para tentar compreender o comportamento das

empresas de cada ramo. O Gráfico 4 ilustra esse relacionamento e pode-se verificar que o

ramo “Outros”, que compreende “Equipamentos Industriais” e “Comercial Exportadora de

Auto Peças”, introduz serviços/produtos mais de uma vez ao ano. A empresa pesquisada do

ramo “Equipamentos Industriais” iniciou suas atividades em 1984 e seu quadro de

funcionários está entre 101 a 500. O site web da Q5 destaca que “é líder nacional no segmento

de válvulas de esfera”. Além disso, o fato da empresa lançar serviços/produtos mais de uma

vez ao ano pode estar relacionado aos seguintes pontos identificados também no site: eficácia

nos processos de pesquisa, projeto, rastreabilidade de componentes, fabricação e testes; e,

também, atende os mais variados segmentos de mercado como, por exemplo, metalúrgico,

alimentício, petróleo, químico, transporte, etc.

A empresa do ramo “Comercial Exportadora de Auto Peças” nomeada Q8 está no

mercado desde 1995 e atua no pós-venda do segmento de transporte pesado. Segundo site

web, uma de suas vantagens competitivas é a sua localização estratégica devido à

proximidade de um aeroporto internacional, de portos e das principais rodovias federais.

Gráfico 4: Lançamento de produtos/serviços no mercado por ramo de atividade

Segundo a Tabela 1, as empresas Q3, Q4, Q6 e Q9 do ramo de Metalurgia / Siderurgia

/ Mineração estão enquadradas em três categorias:

107

• Mais do que uma vez ao ano. A empresa Q3 é a mais “jovem” desse ramo.

Conforme site web da mesma, presta serviços no ramo de usinagem e está atuando

recentemente também no mercado de petróleo. Q3 afirma que é “dinâmica e em

evolução constante”.

• Uma vez em cada um ou dois anos. A empresa Q6 iniciou suas atividades em

1989 na produção de acessórios em aço para o setor moveleiro. Essa informação

foi coletada do site web da mesma, no entanto não foram encontradas informações

com mais detalhes sobre o perfil da empresa. O site web apresenta ainda uma

listagem de produtos.

• Uma vez em cada três ou cinco anos. Segundo web site da empresa, Q9 está

presente no mercado desde 1960, 1100 funcionários e atua na fabricação de

componentes de precisão com destaque na fabricação de impulsores de partida.

Segundo o relatório anual de 2007 disponível no site web da Q9, a inovação é um

dos valores da organização que mais evolui na prática. Em 2007, através da Gestão

da Inovação com foco no desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos,

a Q9 criou um ambiente favorável onde a matéria-prima é a criatividade e o

produto é a diversificação da sua produção e da sua receita. Aplicando

benchmarking e comparando o seu contexto com mais de 90 empresas do setor de

diversos países; os indicadores a qualificaram como empresa inovadora. A

empresa acredita que os resultados devem aparecer em 2008, quando serão

apresentadas inovações tecnológicas em produtos tradicionais e lançados novos

produtos. A meta da Q9 é alcançar cinco novas patentes. Assim como a empresa

Q8, a Q9 também tem uma localização privilegiada, pois encontra-se perto de

aeroportos e portos, facilitando a aquisição de matéria-prima e o escoamento dos

produtos para o Brasil e exterior.

• Menos do que uma vez em cada cinco anos. A Q4 é uma empresa de economia

mista controlada pelo governo do estado onde está localizada. Atua no cenário

mineral nacional desde 1962.

As empresas de Tecnologia da Informação representadas nessa pesquisa pela Q1 e Q2

sugere que os lançamentos de serviços/produtos no mercado desse ramo pode oscilar em uma

vez a cada um ou cinco anos. O interessante a ser analisado é que a empresa Q1 está no

mercado a seis anos e está focada no desenvolvimento de soluções personalizadas “às

108

necessidades dos clientes no sentido de melhorar processos, reduzir custos e diminuir

retrabalho” (site web da Q1) e, por isso, introduz no mercado em média um novo

serviço/produto a cada um ou dois anos. Já a empresa Q2 está no mercado desde 1986 e com

lançamento de produtos/serviços a cada três ou cinco anos, com foco diferente da empresa

Q1, a Q2 possui um Sistema Integrado em Recursos Humanos e oferece aos futuros clientes

esse produto que procura atender a qualquer necessidade dos clientes. A maioria dos serviços

como, por exemplo, desenvolvimento de produto, suporte e assessoria técnica, estão ligados à

melhoria do sistema existente. A empresa possui uma imagem consolidada no mercado como

uma empresa que oferece serviços com qualidade e confiabilidade.

E, por fim, a empresa Q7, que pertence ao ramo da Saúde desde 1913 com mais de

500 funcionários e ao menos uma vez em cada um ou dois anos lança um produto/serviço no

mercado, é um hospital filantrópico que atende o Sistema Único de Saúde e também

convênios e particulares. Segundo site web da empresa, a mesma tem como visão: “ser

referência por excelência nas áreas de tratamento, diagnóstico, ensino e pesquisa.”. Por isso, a

preocupação da Q7 em ser inovadora e criativa.

4.1.2 Perfil dos Respondentes

O perfil do respondente tem como objetivo levantar as características dos responsáveis

pelas respostas dos questionários e os seguintes dados foram levantados: quanto à formação, 7

respondentes tinham curso superior completo ou eram pós-graduados, conforme gráfico

abaixo.

Gráfico 5: Formação do respondente

109

Com relação à função ocupada na empresa: 4 respondentes eram gerentes, 2 eram

diretores e os demais ocupavam a função de coordenação de TI, analista de RH e consultor de

RH24. Os gráficos abaixo ilustram o tempo de experiência do respondente na função e

também o tempo que exerce essa função na empresa.

Gráfico 6: Tempo que exerce a função na empresa

Todos os respondentes têm menos de cinco anos de experiência na função na empresa

atual e somente 4 respondentes exercem a função a mais de cinco anos, pode-se afirmar que

eles foram recrutados externamente e, conseqüentemente, as empresas estavam à procura de

novos conhecimentos, outras visões de negócio e, principalmente, profissionais motivados.

Fato que sugere a existência de abertura a mudanças e flexibilidade para a convivência com

profissionais com pouco tempo na função.

Gráfico 7: Tempo que exerce a função

24 É importante ressaltar que uma empresa da amostra possui administração mista, ou seja, é uma empresa com capital privado e público, por isso da função de consultor.

110

4.2 Inteligência Estratégica

Os resultados aqui apresentados correspondem a Parte II do questionário (Apêndice A)

cujo objetivo é levantar o panorama geral da IE no grupo de empresas participantes da

pesquisa.

4.2.1 �ível de Conhecimento Organizacional

O gráfico abaixo apresenta o nível de conhecimento das empresas em relação às

principais ameaças e oportunidades ambientais, aos seus principais mercados, ao público-alvo

e aos concorrentes. O grupo de empresas pesquisado pode ser classificado com nível “Médio”

de consciência sobre esses pontos, conforme gráfico abaixo.

Gráfico 8: �ível de conhecimento organizacional

O gráfico sugere que o ponto relacionado “aos concorrentes” apresenta uma maior

dificuldade das empresas em conhecer os seus concorrentes. Isso pode indicar a falta de

cultura em analisar de forma segura o ambiente mercadológico. O ponto relacionado “às

ameaças e oportunidades” indica que as empresas não possuem ou têm dificuldade de

desenvolver planos de contingência para lidar com ameaças e, além disso, podem não estar

111

atentas às oportunidades de crescimento. As empresas apresentaram maior conhecimento a

respeito dos seus principais mercados, no entanto não conhecem muito o seu público-alvo.

4.2.2 Uso, Busca e Exposição da Informação do Ambiente Externo

Quanto à utilização sistemática de informações externas para a tomada de decisão,

somente 2 empresas não utilizam freqüentemente informações externas, ou seja, muitas

decisões dessas empresas são tomadas de forma empírica ou pela intuição. No entanto, as

demais empresas utilizam informações mais concretas, estabelecendo melhores táticas e

chegar a resultados mais satisfatórios. Dentre as informações externas utilizadas no processo

decisório, essas empresas citaram:

Instabilidade econômica mundial e variação cambial Acompanhamento de setores de negócio de interesse da empresa e movimentação da concorrência [...] necessidades dos clientes. Informações referente ao desempenho e qualidade dos produtos, mercado e atendimento obtidos através de pesquisa de mercado [...] [...] Necessidades do Governo, as decisões governamentais [...] Concorrência de Preços

Já em relação à busca da informação do ambiente externo, cabe destacar que 4

empresas buscam a informação de maneira Formal (usuário segue rotinas e busca detalhes) , 4

classificam a busca como Informal (usuário tem algum conhecimento, mas precisa aprender

mais sobre um assunto específico) e somente 1 respondente citou que a empresa realizava as

duas formas de busca.

As empresas foram questionadas sobre os motivos pelos quais buscam informações e

as seguintes respostas foram obtidas:

A organização está inserida num ambiente onde a informação, desde o que se refere a informações em um micro-ambiente (um processo produtivo por exemplo) até as informações globais (economia, acordos governamentais, etc.), é vital para o seu processo de trabalho. Neste ambiente são considerados os tipos de informações de relevância [...] onde concorrentes, ambientes de negócios, entre outros itens são acompanhados e monitorados para que empresa tire o máximo proveito de cada (nova) situação. (Empresa Q1). Uma necessidade de entender e atender o mercado. Para buscar uma posição estratégica diferenciada com relação aos concorrentes, a empresa precisa de informação sobre o mercado, tecnologia, tendências em recursos humanos, que é o

112

negócio da empresa, gerenciamento de projetos, entre outros. É essencial que essa informação se torne um ativo da empresa, para que as pessoas possam se desenvolver mais rapidamente e com mais qualidade que os concorrentes e que esse diferencial seja percebido pelo mercado. (Empresa Q2). A informação é de suma importância para que a empresa não se torne obsoleta em relação ao mercado e à necessidades de seus clientes. [...] estar em busca de informações, tanto tecnológicas quanto de mercado, além de monitorar a concorrência, é vital para garantir a manutenção do seu negócio. (Empresa Q3). Principalmente para estar a frente de seus principais concorrentes e, desta forma, obter alguma vantagem competitiva. (Empresa Q5). O mercado vive da informação, quem tem a informação cria melhor suas estratégias e define com mais clareza seus objetivos, conseguindo atingi-los com excelência. A informação te permite analisar melhor o mercado de atuação, assim como buscar novos mercados que sejam interessantes e se encaixem na capacidade produtiva da empresa, permitem conhecer nossos concorrentes, quais suas fraquezas e como me proteger de seus pontos fortes. Enfim uma empresa forte depende da informação para se manter competitiva e forte. (Empresa Q6) Para podermos nos manter no mercado competitivo. A fim de poder identificarmos as atividades dos nossos concorrentes e também as necessidades dos nossos clientes, bem como estar sempre atualizada de todo fator que influencia diretamente na nossa instituição [...] (Empresa Q7). A informação é a principal arma na tomada de decisões estratégicas para detectar novos mercados. (Empresa Q8). Para identificar oportunidade de mercado e possuir dados importantes para a definição de suas estratégias de curto, médio e longo prazo. (Empresa Q9).

Quanto aos processos e estratégias de Monitoração, a maneira de exposição às

informações do ambiente pode ser: não-direcionada ou direcionada (AGUILAR apud

GUIMARAES, 2006). Do grupo de empresas, 6 disseram se expor de maneira direcionada.

Este comportamento leva a entender que a empresa possui certa dependência a uma

determinada empresa ou categoria. Já 2 empresas se expõem de maneira não-direcionada,

talvez por falta de recursos e estrutura. E, por fim, 1 empresa se expõe das duas maneiras.

4.2.3 Visão das Empresas em Relação à Importância dos Setores

Quanto à importância atribuída aos setores, observa-se que 6 empresas consideram o

setor Cliente como sendo o mais importante e, em segundo lugar, o setor Regulatório foi

citado por 3 empresas. Na terceira posição, encontra-se o setor Tecnológico, seguido pelos

setores Concorrentes, Economia e Sócio-cultural. É importante destacar que essa mesma

pergunta foi encontrada na pesquisa de Guimarães (2006) sobre o uso da informação externa

113

pelas empresas, onde o setor Cliente também foi considerado o mais importante, bem como o

setor Regulatório em segundo.

Em relação aos setores monitorados, obteve-se o setor Cliente como o mais

monitorado e os demais setores aparecem empatados.

É interessante salientar que o setor Cliente é o mais importante e monitorado nessa

pesquisa. Já na pesquisa de Guimarães (2006, p.82), mesmo que o “setor Cliente tenha sido

considerado como o mais importante, as empresas pesquisadas, quando perguntadas a respeito

dos setores que elas monitoravam, responderam que o setor Tecnologia é o mais

monitorado.”.

4.2.4 Dimensão 7 - Aprendizado Externo

Em relação ao aprendizado externo, observa-se que prevalece uma média

concordância entre os respondentes, evidenciando um estágio que demanda superação das

empresas pesquisadas. Pode-se afirmar em relação aos resultados conferidos à dimensão 7,

que a maioria das questões requer um repensar e ajuste, afinal é muito “difícil para uma

organização oferecer todos os componentes de produtos/serviços que os clientes necessitam e

também desenvolver produtos de forma isolada, pois se encontra cada vez mais disperso.”

(TERRA, 2005a, p.232). Sendo assim, as organizações precisam das parcerias e alianças com

outras empresas e o estreitamento do relacionamento com clientes para favorecer o seu

desempenho.

Como pode ser visto no Gráfico 9, no que diz respeito à empresa encorajar os

colaboradores a participar em projetos externos à empresa, os resultados apontam baixo grau

de concordância (3 empresas discordam da assertiva e 3 concordam parcialmente). Isso sugere

a existência de poucas iniciativas relacionadas ao desenvolvimento de novas competências ou

aperfeiçoamento das já existentes. Além disso, pode evidenciar que a maioria das empresas

pesquisadas apresenta condutas conservadoras, requerendo mudanças em nível de pensamento

e visão gerencial. Essa afirmação pode ser sustentada pela baixa concordância nas assertivas:

“Formação de alianças com outras empresas, os funcionários percebem claramente o objetivo

do aprendizado” e “Habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de

pesquisa.”. Leuch (2006, p.101) também verificou em sua pesquisa “baixo grau de

concordância em relação à realização de alianças conectando estratégias-aprendizado.”.

114

Em relação ao aprendizado com os clientes, 4 respondentes concordam totalmente que

a empresa aprende com seus clientes, 3 concordam e 2 concordam parcialmente. Esse é o

melhor resultado obtido.

Gráfico 9: Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente externo

4.3 Práticas de Gestão do Conhecimento

Na Parte III do questionário, Práticas de GC, pretende-se identificar quais práticas de

GC a organização usa. O termo Práticas de GC é utilizado aqui como sendo as práticas de

gestão organizacional voltadas para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e

aplicação do conhecimento dentro da organização, bem como no relacionamento dessa com o

mundo exterior.

115

4.3.1 Analisando a situação de cada Prática de Gestão do Conhecimento

A tabulação das indicações dos respondentes referente ao estágio de cada Prática de

GC nas empresas pesquisadas pode ser analisada no Gráfico 10. Já o Gráfico 11 exibe a

média calculada para cada prática, conforme definido na seção 3.3.3, com objetivo de melhor

visualizar a utilização das práticas de GC.

Gráfico 10: Práticas de Gestão do Conhecimento

116

Nos resultados apresentados, pode-se verificar que as práticas de GC com melhor

resultado são: Portal Corporativo, Mapeamento de Processos e Políticas de Segurança. Todas

as empresas possuem tanto o Portal Corporativo como o Mapeamento de Processos em

estágio formal ou em implantação ou informal. O resultado da prática “Políticas de

Segurança” evidencia a preocupação das empresas em relação à confiabilidade e ao uso das

suas informações, bem como a necessidade de definir regras de negócios (ver seção 2.3.8.14)

que promovam a integridade da rede e das informações/dados que trafegam nela. No site web

da empresa Q9, é possível acessar a norma de 07/07/2004 que orienta os usuários da rede,

além de definir a política de segurança de informações eletrônicas da empresa. Além disso,

pode-se dizer que essa prática foi impulsionada pelos Portais Corporativos que passaram a

disponibilizar informações importantes relacionadas à empresa.

No outro extremo, Mecanismos para Viabilização de Mercados Preditivos e Páginas

Amarelas apresentam as indicações menos significativas. A primeira prática, segundo Chaves

(2008), não é uma prática conhecida no Brasil e as Páginas Amarelas requerem bastante

esforço e dedicação para o mapeamento dos especialistas da empresa (Por que mapear os

especialistas, se já sabemos quem são?).

117

Gráfico 11: Ranking das práticas de Gestão do Conhecimento

4.3.2 Analisando a implantação das práticas de Gestão do Conhecimento em cada

empresa

A tabela abaixo apresenta o estágio de implantação das 17 práticas de GC pesquisadas

nas empresas, ou seja, totaliza para cada empresa a quantidade de práticas de GC enquadradas

em cada estágio, que são: formal, implantação, informal e inexistente.

118

Tabela 2: Práticas de Gestão do Conhecimento e ramos de atividade

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Estágios

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

A prática existe e já está formalizada em atividades na organização.

6 1 1 0 0 7 10 6 12

A prática existe e está em fase de implantação.

5 1 4 0 6 0 6 1 3

Existem iniciativas da prática, mas não está formalizada na organização.

5 8 8 3 7 4 0 6 1

Não existe nenhuma iniciativa.

1 7 4 13 4 5 1 4 0

Total de Práticas 17/17 17/17 17/17 16/17 17/17 16/17 17/17 17/17 16/17 Observações: A prática “Gestão de Contexto” não teve parecer informado pela empresa Q9 e as empresas Q8 e Q4 não informaram o parecer para o “Mapeamento de Processos de Inovação”.

Pode-se observar nos resultados apresentados acima que, de modo geral, as 9 empresas

participantes da pesquisa apresentam diferentes estágios de implantação de GC.

Inicialmente, é possível afirmar que as empresas Q7 e Q8 despontam com o maior

número de práticas de GC já formalizadas, dando indícios de se encontrarem em estágios

mais avançados em relação às demais empresas do grupo. Já em outro extremo, as empresas

Q2, Q3, Q4 e Q6 apresentam inexpressiva indicação de práticas de GC formalizadas, se

comparadas às empresas Q7 e Q8. As empresas Q1, Q5 e Q9 apresentam número razoável de

práticas formalizadas. Isso sugere que as empresas Q7 (ramo da Saúde) e Q8 (ramo

“Comercial Exportadora de Auto Peças”, conforme classificação do respondente) podem estar

sendo atingidas por necessidades mais dinâmicas de mudanças.

Em relação às práticas de GC em estágio de implantação, observa-se a indicação de

inexistência de práticas em implantação nas empresas Q4 e Q9. Por outro lado, as empresas

Q3 e Q6 apresentam valores expressivos, que dá mostras de possíveis reações, já que a Q3

tinha somente uma prática formalizada e a Q6 não tinha nenhuma prática formalizada. A Q1,

Q7 e Q8 também apresentam valores razoáveis, dando a idéia de continuidade de um

programa já estabelecido de GC.

Quanto à indicação de iniciativas de GC, mas sem formalização na organização,

percebe-se que as empresas Q2, Q3, Q5 e Q6 evidenciaram-se nos resultados com indicações

consideravelmente significativas. No entanto, Leuch (2006) destaca a necessidade de verificar

as ações relacionadas às práticas de GC encontradas nesse estágio. Isso porque, “tanto podem

estar representando um estágio evolutivo em que as pessoas encontram soluções para os

problemas do dia-a-dia e estas se concretizam como práticas coerentes às políticas e

119

estratégias das empresas, como pode haver ações já estabelecidas como práticas que desviam

estes focos.” (LEUCH, 2006, p.103).

A empresa Q4 apresentou a maior indicação de inexistência de práticas de GC da

pesquisa, ou seja, dentre as 17 práticas pesquisadas, 13 não apresentaram nenhuma iniciativa.

Já a empresa Q8 não possui nenhuma das práticas pesquisadas sem iniciativa.

Esses dados podem ser analisados nos gráficos abaixo.

Gráfico 12: Empresas quanto à implantação das práticas de

Gestão do Conhecimento Gráfico 13: Ranking das empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do

Conhecimento

4.3.3 Analisando os processos de Inteligência Estratégica e as práticas de Gestão do

Conhecimento

Com base no quadro (ver Anexo 1) de autoria de Terra e Amaral (2008), que analisa

como os objetivos e produtos de IE podem ser enriquecidos pela GC, as práticas de GC

pesquisadas são analisadas em cada fase de implantação do processo de IE com o objetivo de

obter uma indicação geral de cada empresa. É importante salientar que para cada empresa é

verificado o estágio da prática de GC (formal, em implantação, informal ou inexistente).

120

A Tabela 3 apresenta as práticas de GC, que podem contribuir no mapeamento dos

atores das redes de informação e na arquitetura da informação no processo de Planejamento

da IE. As empresas Q1, Q7 e Q8 destacaram-se nos resultados, principalmente, as empresas

Q7 e Q8 que possuem 3 práticas formalizadas e 1 em fase de implantação.

Tabela 3: Fase planejamento da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Práticas

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Análise de Redes Sociais EF ENF NE NE EI NE EI NE EF

Mapeamento de Processos EI EI ENF ENF EI EF EF EI EI Bases de Conhecimento EF NE ENF NE EI EF EF ENF EF Páginas Amarelas ENF NE NE NE NE NE EF NE EF Indicação Geral 8,25 3,25 2,50 1,25 6,00 5,00 9,50 3,25 9,50 Legenda: EF – A prática existe e já foi formalizada em atividades na organização EI – A prática existe e está em fase de implantação ENF – Existem iniciativas de prática, mas não está formalizada na organização NE – Não existe nenhuma iniciativa

Na fase Coleta, conforme Tabela 4, a gestão das redes de informação, de instrumentos

de colaboração para coleta de informações junto aos atores mapeados são as contribuições da

GC a esse processo da IE. As empresas Q1, Q7 e Q8 continuam apresentando os resultados

mais significativos, no entanto percebe-se uma leve queda da indicação geral da empresa Q7

em relação às empresas Q1 e Q8.

Tabela 4: Fase coleta da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Práticas

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Bases de Conhecimento EF NE ENF NE EI EF EF ENF EF Páginas Amarelas ENF NE NE NE NE NE EF NE EF Ferramentas de Colaboração EF ENF ENF NE NE NE EI ENF EF Workflow EF ENF NE NE ENF NE EF ENF EI Gestão do Conteúdo EI ENF ENF NE NE SN EF NE EF Portal Corporativo EF ENF EI ENF ENF EF EI EF EF Indicação Geral 8,83 3,33 3,83 0,83 3,00 3,33 9,33 4,17 9,67 Legenda: EF – A prática existe e já foi formalizada em atividades na organização EI – A prática existe e está em fase de implantação ENF – Existem iniciativas de prática, mas não está formalizada na organização NE – Não existe nenhuma iniciativa SN – Sem informação (prática sem parecer do respondente)

As práticas de GC precisam ter duas características principais para auxiliarem a etapa

de Processamento e Análise da IE: colaboração de diversos atores para cooperar com inputs

para a análise e a elaboração conjunta de documentos. Aqui as empresas Q1, Q7 e Q8 tiveram

121

uma queda considerável da indicação geral, devido ao fato de todas as empresas, exceto a

empresa Q8, não possuírem nenhuma iniciativa relacionada ao item “Mecanismos para

Visualização de Mercados Preditivos”. Isso reforça a afirmação de Chaves (2008) na seção

2.3.8.5, que não encontrou nenhuma utilização ou aplicação dessa ferramenta nas

organizações brasileiras. É interessante observar que a empresa Q8 possui iniciativas sem

formalização dessa prática, isso pode ser evidenciado talvez pelo fato da empresa prestar

serviços de exportação de autopeças.

Tabela 5: Fase processamento e análise da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Práticas

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Portal Corporativo EF ENF EI ENF ENF EF EI EF EF Comunidades de Prática ENF ENF EF NE NE ENF EF ENF EF Ferramentas de Colaboração EF ENF ENF NE NE NE EI ENF EF Mecanismos para Visualização de Mercados Preditivos NE NE NE NE ENF NE NE NE ENF Indicação Geral 6,25 3,75 5,75 1,25 2,50 3,75 6,50 5,00 8,75 Legenda: EF – A prática existe e já foi formalizada em atividades na organização EI – A prática existe e está em fase de implantação ENF – Existem iniciativas de prática, mas não está formalizada na organização NE – Não existe nenhuma iniciativa

Acesso à informação por parte do público-alvo, integração com outros processos de

GC e Inovação, arquitetura de indicadores e relatos de uso dos produtos de IE são oferecidos

para a disseminação e uso da IE na organização. A empresa Q7 apresentou melhor indicação

geral, no entanto o respondente da empresa Q8 não informou o estágio da prática

“Mapeamento de Processos de Inovação”. Sendo assim, pode-se dizer que Q7 e Q8

apresentam os melhores resultados nessa fase. A empresa Q9 evidenciou-se com uma

indicação mais significativa do que a empresa Q1.

122

Tabela 6: Fase disseminação e uso da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Práticas

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Portal Corporativo EF ENF EI ENF ENF EF EI EF EF Páginas Amarelas ENF NE NE NE NE NE EF NE EF Gestão de Documentos ENF ENF EI NE ENF EF EI EI EF Ferramentas de Busca ENF NE ENF ENF ENF EF EI EI EI Mapeamento de Processos de Inovação ENF NE ENF SN EI ENF EI ENF SN Políticas de Publicação e Uso EI NE EI NE EI ENF EF EI EF Indicação Geral 6,33 1,67 5,67 1,67 5,17 6,67 8,67 6,50 8,00 Legenda: EF – A prática existe e já foi formalizada em atividades na organização EI – A prática existe e está em fase de implantação ENF – Existem iniciativas de prática, mas não está formalizada na organização NE – Não existe nenhuma iniciativa SN – Sem informação (prática sem parecer do respondente)

Para finalizar, a Tabela 7 apresenta a fase proteção da IE em relação à segurança,

publicação, ao uso e à propriedade intelectual da informação. Observa-se que as empresas Q1,

Q5, Q7 e Q8 evidenciaram-se nos resultados com destaque especial para Q7 e Q8 que

possuem as três práticas de GC formalizadas.

Tabela 7: Fase proteção da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Práticas

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Política de Segurança EI EF ENF NE EI EF EF EI EF Políticas de Publicação e Uso EI NE EI NE EI ENF EF EI EF Medidas de Proteção da Propriedade Intelectual EF NE ENF NE ENF ENF EF EI EF Indicação Geral 8,67 3,33 6,00 0,00 7,00 6,67 10,00 8,00 10,00 Legenda: EF – A prática existe e já foi formalizada em atividades na organização EI – A prática existe e está em fase de implantação ENF – Existem iniciativas de prática, mas não está formalizada na organização NE – Não existe nenhuma iniciativa

123

A tabela e o gráfico a seguir mostram a indicação geral de cada processo de IE em

cada empresa.

Tabela 8: Indicação geral de cada processo de Inteligência Estratégica em cada empresa

Ramo de Atividades Tecnologia da Informação

Metalurgia / Siderurgia / Mineração

Saúde Outros

Empresas Processos

Q1 Q2 Q3 Q4 Q6 Q9 Q7 Q5 Q8

Planejamento 8,25 3,25 2,50 1,25 6,00 5,00 9,50 3,25 9,50 Coleta 8,83 3,33 3,83 0,83 3,00 3,33 9,33 4,17 9,67 Processamento e Análise 6,25 3,75 5,75 1,25 2,50 3,75 6,50 5,00 8,75 Disseminação e Uso 6,33 1,67 5,67 1,67 5,17 6,67 8,67 6,50 8,00 Proteção 8,67 3,33 6,00 0,00 7,00 6,67 10,00 8,00 10,00

Gráfico 14: Processos de Inteligência Estratégica em cada empresa, conforme práticas de Gestão do

Conhecimento

Analisando os resultados obtidos para as três partes do questionário e relacionando-as,

é possível concluir que, de modo geral, as empresas pesquisadas percebem o valor da

informação e a necessidade de conhecer o ambiente externo para tomar decisões baseadas em

informações concretas para estabelecer as melhores estratégias e chegando a resultados mais

satisfatórios à organização. Além disso, a pesquisa evidenciou que as empresas possuem

vários dos métodos/ferramentas de GC citados no estudo de Terra e Almeida (2008) nos

124

estágios formal, em implantação e informal. Algumas empresas num estágio mais avançado e

outras a busca da evolução.

125

5 CO�CLUSÕES E CO�TRIBUIÇÕES FUTURAS

O último capítulo desse trabalho apresenta a discussão entre os objetivos propostos e

os resultados obtidos, as contribuições do trabalho tanto para o meio acadêmico como para as

empresas pesquisadas, as limitações encontradas durante a realização da pesquisa e as

propostas de seguimento dos estudos sobre a complementaridade da GC e IE em benefício

para o sucesso das organizações.

5.1 Discussão entre os Objetivos Propostos e os Resultados Obtidos

Este estudo buscou elucidar as diferenças básicas e a relação entre GC e IE e, também,

propor um instrumento para diagnosticar a existência e a complementaridade da GC e da IE,

juntas em organizações. Para atingir esse objetivo, o questionário “Diagnóstico da Utilização

da Gestão do Conhecimento como um recurso para a Inteligência Estratégica” foi

desenvolvido com o intuito de identificar as práticas de GC, que estão sendo utilizadas pelas

organizações, e que poderiam ser alinhadas ao processo de IE. Esse instrumento foi utilizado

para responder às seguintes questões: as organizações conhecem o seu ambiente externo?

Quais práticas de GC, que podem auxiliar os processos de IE, são utilizadas pelas

organizações? Com relação à primeira questão, as empresas sabem da importância das

informações externas para a tomada de decisão como pode ser analisado e comprovado nos

depoimentos dos respondentes da pesquisa (seção 4.2.2), no entanto evidenciou-se certa

dúvida da direção a ser seguida pelas empresas, tais como: o que é preciso fazer? como fazer?

quando fazer? e, principalmente, por que fazer. Essa última é muito importante para a venda

de um projeto de IE para alta direção. Além disso, a pesquisa evidenciou que existem

evidências de falta de iniciativas das empresas relacionadas à formação de alianças e parcerias

visando estratégias-aprendizado e ao desenvolvimento ou aprimoramento de competências

dos funcionários a partir de projetos externos à mesma. Lembrando que o favorecimento do

desempenho das organizações está cada vez mais associado ao estreitamento do seu

relacionamento com clientes e em parcerias e alianças com outras empresas.

Em relação à segunda questão a ser respondida pelo questionário, pode-se dizer que,

de modo geral, as empresas pesquisadas apresentam ambientes que requerem melhorias, pois

126

é possível identificar diferentes estágios de evolução diagnosticados nas práticas de GC nas 9

empresas participantes da pesquisa.

Antes de discutir os objetivos propostos, é importante ressaltar a falta de clareza, falta

de delimitação e inconsistência terminológica entre diferentes termos e termos correlatos seja

no Brasil ou em outros países como, por exemplo, gestão do conhecimento, inteligência

estratégica, gestão estratégica, inteligência competitiva, inteligência de marketing,

inteligência de negócios, inteligência econômica, inteligência empresarial, informação

estratégica, inteligência organizacional, etc. Alguns autores podem argumentar que isso

ocorre devido ao fato de serem conceitos recentes e, conseqüentemente, estejam ainda em

processo de elaboração e, em seguida, passariam a ser consolidados. Isso tudo indicando uma

evolução natural onde os conceitos sofrem mutações no tempo. Por exemplo, a tradução da

expressão Knowledge Management para o português ficou sendo Gestão do Conhecimento.

Se um grupo de pessoas fosse questionado sobre o significado da palavra “Gestão”, com

certeza, a grande maioria diria que é gerenciar algo. Essas pessoas não estariam erradas, no

entanto não é possível gerenciar o conhecimento humano. É praticamente impossível

gerenciá-lo. É preciso compartilhá-lo, nutri-lo; é preciso que a empresa tenha uma cultura

direcionada para o conhecimento. O mesmo ocorre com “Inteligência Estratégica” e

“Inteligência Competitiva”, que gerou certa dificuldade em localizar bibliografia para o

desenvolvimento desse trabalho. Afinal, qual termo utilizar? Para responder essa pergunta,

pode-se utilizar um serviço oferecido pelo Google chamado GoogleFight25, que permite

comparar a quantidade de vezes que cada uma das palavras aparece. Utilizando esse serviço,

foram feitos dois testes para comparar a quantidade de ocorrências: (1) termos em português:

17 ocorrências para IE e 27 ocorrências para Inteligência Competitiva; (2) termos em inglês:

1.810.000 para inteligência competitiva e 926.000 para IE. Isso quer dizer que o mundo

conhece mais a expressão “Inteligência Competitiva” do que “Inteligência Estratégica”, mas

para alguns autores, Inteligência Competitiva diz respeito ao mercado e aos concorrentes e a

IE diz respeito a clientes, fornecedores, social, comportamental, Estado, poderes públicos,

etc.; é mais ampla que a Inteligência Competitiva. Essa falta de clareza dos termos dificulta a

compreensão do seu significado e, conseqüentemente, confunde os líderes organizacionais.

Quanto ao objetivo de identificar e analisar a diferenciação e a similaridade entre a GC

e a IE, tanto GC quanto IE procuram oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar,

classificar, organizar e apresentar o conhecimento para auxiliar os tomadores de decisão.

25 GoogleFight. Disponível em: <http://www.googlefight.com/> Acesso em: 06 set. 2008.

127

Além disso, a implantação de GC facilita a atuação de IE e vice-versa, uma vez que o

conhecimento precisa ser adquirido e analisado antes de ser comunicado e administrado tanto

para os dados gerados internamente quanto para os dados obtidos por fontes situadas fora da

organização. No entanto, a IE refere-se ao conhecimento organizacional sobre o ambiente

externo e suas peculiaridades sendo utilizadas no processo decisório e a GC trata o

conhecimento dos indivíduos (interno) com o objetivo de apoiar desde os processos de

produção e operação até os processos de inovação e gestão da organização. Os autores

estudados para a montagem do referencial teórico desse trabalho ressaltaram a importância e

benefícios importantes para a organização com a integração dos métodos de GC e IE visando,

principalmente, que o conhecimento sobre os acontecimentos do ambiente externo à

organização, que muitas vezes está sob o domínio de alguém que está dentro da mesma, seja

tratado como um ativo da organização e também não seja o resultado do esforço de somente

um grupo de pessoas, mas um esforço coletivo.

No que tange o objetivo de levantar o panorama atual sobre a IE no grupo de empresas

da pesquisa, este foi atingido por meio da Parte II do questionário e constatou-se que: as

empresas têm maior conhecimento sobre seus principais mercados, no entanto não conhecem

muito os seus concorrentes e nem o seu público-alvo. Além disso, através do panorama

evidenciou-se a necessidade das empresas de aprender com o ambiente externo. Pode-se dizer

que algumas empresas ainda estão presas as formas de pensar típicas da Segunda Onda, que

teve início no século XVIII com a Revolução Industrial, caracterizando-se pela visão da

riqueza fundamentada no sistema produtivo industrial. Essa forma de pensamento atinge tanto

GC como IE, afinal para gerenciar com eficiência na Terceira Onda, caracterizada pela ênfase

na TI, pela aceleração da mudança, pelo destaque no setor de serviços, pela globalização, pela

imprevisibilidade e a incerteza no contexto social e econômico, as empresas não podem estar

presas aos pensamentos da Segunda Onda. Isso requer mudanças de paradigma, no entanto

falar em mudanças de paradigma é até certo ponto fácil, mas fazer essas mudanças

acontecerem é o difícil e muitas vezes impossível dependendo da cultura organizacional.

Quanto ao objetivo de identificar os itens qualitativos e quantitativos para definição do

instrumento de diagnóstico da GC e da IE, identificou-se uma linha de pensamento durante a

realização do referencial teórico que destacava a relevância da integração entre os métodos e

ferramentas de IE e GC, ou seja, identificar métodos/ferramentas de GC que possam

contribuir de alguma forma em cada fase do processo de IE com o intuito de enriquecer os

objetivos e produtos de IE. Esses itens estão presentes na Parte III do questionário sob a

forma de práticas de GC que podem ser alinhadas com os objetivos de IE.

128

Em relação ao objetivo de posicionar as empresas pesquisadas quanto à utilização das

práticas de GC como métodos/ferramentas de contribuição para os processos de IE, pode-se

concluir que o instrumento fornece essa informação. É sabido que o foco do questionário era

identificar as práticas de GC que poderiam ser alinhadas ao processo de IE. Além disso, é

importante salientar que algumas empresas solicitaram os resultados da pesquisa para análise.

Resumindo, foi possível constatar através da pesquisa que tanto GC como IE vêm

sendo gradativamente assimiladas e dão mostras dessa gradativa evolução. Contudo, devido à

falta de clareza dos termos, talvez os respondentes nem soubessem que o nome dado ao

monitoramento do ambiente externo é IE. Além disso, o questionário possibilitou a

constatação de que existe a consciência por parte das empresas da necessidade de conhecer o

mundo ao seu redor, mas a maioria ainda está presa na era da industrialização onde o mais

importante é o produto e não o conhecimento para gerá-lo. Essa forma de pensar pode causar

perdas significativas como, por exemplo, perda de mercado e de profissionais detentores de

conhecimentos imprescindíveis. Afinal, os funcionários partem não somente com o

conhecimento técnico acrescido, mas levam o conhecimento dos relacionamentos

fundamentais ao bom desempenho da mesma; levam o conhecimento essencial sobre as

pessoas com quem se relacionavam. Conhecimentos que na maioria das vezes não podem

mais ser repostos ou se podem, com certeza levará um tempo considerável e importante para a

organização. Conhecimento não é como um produto que falta na prateleira de um

supermercado; é muito mais do que isso.

5.2 Contribuições do Trabalho

O estudo desenvolvido nessa pesquisa mostrou um dos muitos espaços que podem ser

explorados na integração entre as áreas de GC e IE. Essas áreas são interdisciplinares e

recorrem a conhecimentos, principalmente, de ciência da informação, administração,

economia e ciência da computação. Apesar dos conceitos de GC e IE não serem recentes,

existe ainda muita controvérsia sobre as diferenças básicas e a relação entre eles. Por isso,

uma das contribuições desse trabalho está relacionada ao referencial teórico, pois apresenta

uma revisão da literatura enfocando processo decisório, IE, GC e os diferentes aspectos

relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de ambas.

129

Outra contribuição refere-se ao instrumento de pesquisa que procurou materializar o

referencial teórico para identificar os métodos/ferramentas de CG utilizadas pelas

organizações e que poderiam ser alinhadas às fases de implantação da IE.

E, por fim, outra contribuição refere-se às empresas pesquisadas que, a partir deste

diagnóstico, poderão refletir sobre a forma como analisam o ambiente ao seu redor, o estágio

de implantação das práticas de GC pesquisadas, mas, sobretudo, poderão perceber até que

ponto os seus pensamentos estão direcionados para a era do conhecimento.

5.3 Limitações da Pesquisa

Uma limitação da pesquisa foi a dificuldade na coleta de dados junto aos profissionais

das empresas quanto ao cumprimento de prazos acordados, mesmo após a prorrogação do

prazo 7 questionários não retornaram. Poucos foram os profissionais que deixaram

transparecer os motivos pelos quais não podiam participar, entre eles: disponibilidade de

tempo devido ao ritmo de trabalho que nem sempre permite a execução de atividades extras e

a política restritiva da empresa na divulgação de certas informações. No entanto, alguns

profissionais ficaram no silêncio; talvez sem tempo para explicar o porquê não podiam ou não

queriam responder o questionário.

Outra limitação refere-se à clareza da questão 17 da Parte II do questionário que

apresentou outras respostas, além da correta. A aplicação prévia do questionário a um grupo

com as mesmas características da população incluída na pesquisa poderia ter detectado essa

dificuldade. Adiciona-se, também, como limitação, o fato de saber o estágio de implantação

das práticas de GC, no entanto não há indícios de que a prática de GC está alinhada aos

objetivos da IE e alinhada também aos objetivos organizacionais.

5.4 Sugestões para Trabalhos Futuros

Diante dessas limitações e tendo em vista que algumas questões ficaram em aberto,

algumas sugestões e recomendações para trabalhos futuros são sugeridas:

130

a) Aprofundar os estudos sobre as práticas de GC que podem contribuir com o

processo de IE;

b) Validar o questionário “Diagnóstico da Utilização da Gestão do Conhecimento

como um recurso para a Inteligência Estratégica” e propor direções a serem

desenvolvidas pelas empresas.

c) Estudar o alinhamento da IE com a GC, com os objetivos estratégicos da

organização. Além disso, identificar outros processos que devem ser impactados

com a implantação de GC e IE como, por exemplo, Gestão da Inovação, e,

conseqüentemente, incluir esses processos no alinhamento;

d) Estudar e propor uma metodologia para implantação de GC e IE;

e) Fazer um estudo sobre a cultura organizacional nos programas de IE e GC. Sabe-se

que nenhum processo de GC e IE será bem sucedido, se a organização não tiver

uma cultura de compartilhamento e organização da informação.

f) Estudar e definir critérios para a diferenciação e similaridade entre GC e IE.

131

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TERRA, J.C.C; KATO, D.; FRAGA, R. Análise de Redes Sociais: melhorando o desempenho individual e organizacional. 2006. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br>. Acesso em: 24 ago. 2008.

TERRA, J. C. C.; ALMEIDA, C. Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva: duas faces da mesma moeda. 2008. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Duas%20faces%20da%20mesma%20moeda.pdf > Acesso em: 26 abr. 2008.

VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de Inteligência Competitiva em organizações. Revista de Ciência da Informação. v. 4, n. 3, jun. 2003. Disponível em: <http://www.dgz.org.br/jun03/Art_03.htm> Acesso em: 20 jul. 2008.

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WENGER, E. Communities of practice: a brief introduction. 2007. Disponível em: <http://www.library.nhs.uk>. Acesso em: 24 maio. 2008.

WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. The Workflow Reference Model. Disponível em: <http://www.wfmc.org >. Acesso em: 24 maio. 2008.

137

APÊ�DICE A – QUESTIO�ÁRIO

Questionário Diagnóstico da Utilização da Gestão do Conhecimento como um recurso para a

Inteligência Estratégica – 2008

Objetivo: A pesquisa destina-se à realização do trabalho acadêmico de Fabiana Benedetti, aluna do curso de Pós-Graduação, MBA em Gestão da Tecnologia da Informação pela Universidade de Caxias do Sul, orientada pela Profa. Dra. Raquel Janissek-Muniz, que tem como tema “Gestão do Conhecimento: um recurso para a Inteligência Estratégica”. O que se pretende com este questionário é identificar as práticas de gestão do conhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadas ao processo de Inteligência Estratégica. Confidencialidade: Será mantido o caráter de confidencialidade das informações coletadas. Pela sua participação, muito lhe agradeço, Fabiana Benedetti. Definições: Inteligência Estratégica está ligada à forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da organização para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico e tático, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Gestão do Conhecimento diz respeito ao gerenciamento do conhecimento acumulado dos funcionários a fim de transformá-los em ativos da organização. É importante ressaltar que tanto uma como a outra procuram oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o conhecimento para que analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar em benefício para a organização. PARTE I – PERFIL DA ORGA�IZAÇÃO E DO RESPO�DE�TE Instruções: As questões abaixo dizem respeito ao porte e ao ramo de atividades de sua organização, bem como alguns dados profissionais. 1. Empresa:

PERFIL DO RESPONDENTE 2. Nome: 3. Formação: ( ) Ensino Médio Completo ( ) Graduado ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-Doutorado ( ) Outra 4. Setor: 5. Função: 6. Tempo que exerce a função na empresa: 7. Tempo que exerce a função:

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 8. Indique o principal ramo de atividade de sua organização. (Por favor, selecione uma única opção). ( ) Agricultura / pecuária ( ) Indústria farmacêutica / cosméticos ( ) Água, energia ou luz (serviços públicos) ( ) Alimentos e bebidas ( ) Indústria química e petróleo ( ) Metalurgia / siderurgia / mineração ( ) Comércio atacadista ( ) Mídia e comunicação ( ) Saúde ( ) Construção civil ( ) Seguro ( ) Consultoria ( ) Setor financeiro (bancos, corretoras) ( ) Educação ( ) Tecnologia da Informação ( ) Governo ( ) Telecomunicações ( ) Indústria automotiva ( ) Indústria eletroeletrônica ( ) Transporte ou logística ( ) Outro. Qual?

9. Quantos funcionários a sua organização possui? ( ) 1-10 ( ) 11-50 ( ) 51-100 ( ) 101-500 ( ) Mais de 500

10. Ano de Início das atividades: 11. Qual a freqüência com que a organização introduz produtos/serviços no mercado? ( ) Mais do que uma vez ao ano ( ) Uma vez em cada 1 ou 2 anos ( ) Uma vez em cada 3 ou 5 anos ( ) Menos do que uma vez em cada cinco anos

12. Na altura em que introduziu o último produto/serviço no mercado, ele era único? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei

138

PARTE II – I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA Instruções: As próximas questões têm por objetivo levantar o panorama geral da Inteligência Estratégica na sua organização. 13. Qual o nível de conhecimento organizacional em relação:

�enhum Pouco Médio Muito às principais ameaças e oportunidades ambientais aos seus principais mercados ao público-alvo aos concorrentes outro: Quais?

14. A organização tem utilizado sistematicamente informações externas (tais como, concorrentes, clientes, etc.) para a tomada de decisão? ( ) Não ( ) Sim. Quais são as informações? 15. Como a organização busca informações do ambiente externo? ( ) Formalmente (esforço deliberado em busca de informação específica) ( ) Informalmente (esforço não-estruturado em busca de informação específica) 16. Como a organização se expõe às informações do ambiente externo? ( ) Não-direcionada (sem objetivo e consciência) ( ) Direcionada (exposição direta à categoria específica de informação, em busca de sinal de alerta) 17. Ordene os setores abaixo de acordo com o grau de importância e monitoração:

Setor Grau de Importância Setores Monitorados Clientes (pessoas ou empresas que compram produto, incluindo revendedores) Concorrentes (produtos substitutos) Tecnológico (produtos e serviços novos) Regulatório (leis, governo, etc.) Economia (geral, inflação, desemprego, investimentos, etc.) Sócio-cultural (atitudes e valores sociais em geral) Outros: Quais?

18. Aprendizado com o ambiente externo. Assinale o grau de concordância ou discordância em relação a cada uma das afirmações a seguir: 1 – Discordo Totalmente; 2 – Discordo; 3 – Concordo Parcialmente; 4 – Concordo; 5 – Concordo Totalmente 1 2 3 4 5 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade

A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa)

A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo do aprendizado.

A empresa tem habilidade de capturar e usar o conhecimento obtido de outras fontes como, por exemplo, concorrentes, clientes, etc.

A empresa dedica recursos para detectar e obter conhecimento externo e comunicá-lo internamente. A empresa encoraja os colaboradores a participar em projetos externos á empresa.

19. Em sua opinião, o que leva a organização a agir em busca de informação?

139

PARTE III – PRÁTICAS DE GESTÃO DO CO�HECIME�TO Instruções: Nessa parte final do questionário, pretende-se identificar quais práticas de gestão do conhecimento a organização usa. O termo Práticas de Gestão do Conhecimento é utilizado aqui como sendo as práticas de gestão organizacional voltadas para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro da organização, bem como no relacionamento dessa com o mundo exterior. EF - A prática existe e já está formalizada em atividades na organização EI - A prática existe e está em fase de implantação E�F - Existem iniciativas da prática, mas não está formalizada na organização �E - Não existe nenhuma iniciativa

EF EI E�F �E

20. Comunidades de Prática Consiste em pessoas que estão ligadas informalmente por um interesse comum no aprendizado, principalmente na aplicação prática. É um termo que se refere à maneira como as pessoas trabalham em conjunto e/ou associam as outras naturalmente.

21. Análise de Redes Sociais Consiste em colocar questões a indivíduos sobre se recorrem a outros indivíduos na rede para aceder ou entender a informação ou como mentores/conselheiros.

22. Taxonomia Mecanismo para organizar e sistematizar informações, com seus grupos hierárquicos de categorias como, por exemplo, notícias, documentos e informações de maneira geral.

23. Mapeamento de Processos É uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para os processos da organização.

24. Bases de Conhecimento Ambiente de trabalho para o compartilhamento, recuperação e distribuição de conhecimento específico.

25. Portal Corporativo Sistema de informação centrado no usuário interno, que integra e divulga conhecimentos e experiências de indivíduos e equipes.

26. Ferramentas de Colaboração Aquelas que permitem as pessoas trabalharem por meio de correio eletrônico, discussões orientadas ou sessões de chat. Além disso, capacidade de abrigar grupos de debates moderados, nos quais as pessoas podem colaborar, num ambiente assíncrono, com tarefas ou materiais relacionados a um determinado assunto. Fóruns, Enquetes, Chats, seção ao vivo de áudio/vídeo, quadro-negro virtual, compartilhamento de aplicações com um grupo de pessoas.

27. Páginas Amarelas Local onde são armazenadas informações tanto sobre membros da organização quanto sobre pessoas ou organizações externas importantes para a área de pesquisa, que servem para localizar as pessoas que possuem determinados conhecimentos, ou seja, mapeamento para resumir quem sabe o quê.

28. Mecanismos para viabilização de mercados preditivos Mercados preditivos são mercados de apostas que têm como finalidade prever algo que irá acontecer futuramente.

29. Workflow Automação dos processos de negócio de acordo com um conjunto de regras que especificam a passagem de conteúdo e de tarefas entre os usuários.

30. Gestão do Conteúdo Processo de integrar a análise de conteúdo com a disseminação, sendo que os sistemas de gestão do conteúdo são responsáveis por capturar, processar, filtrar, analisar e distribuir objetos não-estruturados de mídia, internos e externos à organização, que podem estar armazenados em papel ou nos mais diversos formatos eletrônicos.

31. Gestão de Documentos Conjunto de medidas e rotinas que garantem o efetivo controle de todos os documentos, desde a produção até sua destinação final (eliminação ou guarda permanente).

32. Ferramenta de Busca Mecanismo de busca de informações em banco de dados, repositórios da organização, sites internos e externos.

33. Mapeamento de Processos de Inovação 34. Políticas de Segurança Regras de negócios que promovam a integridade de uma estrutura de rede na qual trafeguem informações e dados comuns e/ou restritos, e nela incluídos os equipamentos que armazenam tais informações. É tornar estas informações confiáveis e garantir que o seu uso não trará nenhuma conseqüência danosa tanto para si como para outros usuários.

35. Políticas de Publicação e Uso da Informação Regras de como a informação deve ser publicada como, por exemplo, instruções aos autores referentes a apresentação física e ao conteúdo permitido. Além disso, regras de uso da informação, visando à integridade e a confiabilidade da tomada de decisão.

36. Medidas de Proteção da Propriedade Intelectual Consiste na defesa da criação e a definição de sua titularidade.

37. Você identifica a existência de alguma outra prática de gestão do conhecimento que não foi tratada para o processo de Inteligência Estratégica? Se sim, poderia descrevê-la?

140

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EX

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roce

ssam

ento

e A

nális

e D

isse

min

ação

e U

so

Pro

teçã

o

I�TELIGÊ�CIA ESTRATÉGICA

Ob

jeti

vos

Garantia

do

Impacto

estratégico;

Definição do foco;

Garantia do Engajam

ento dos

key stakeholders;

Articulação dos objetivos de

IC ao processo de tomada de

decisão;

Definição da Governança;

Detalhamento d

os p

rincipais

processos de IC;

Identificação e detalham

ento

das Fo

ntes e Ferramentas;

Mecanismo

de comunicação

entre os clientes e os atores

do processo;

Engajam

ento dos atores.

Gerenciam

ento da rede de

relacionam

ento;

Monitoram

ento

de

movim

entos

do

ambiente

competitivo;

Extração

das

inform

ações

relevantes

das

fontes

mapeadas, de acordo com

as

necessidades apresentadas;

Garantia

da qualidade

das

fontes.

Garantia

da qualidade

da

inform

ação

e do

encaminhamento

adequado

de acordo com as suas

características;

Desenvolvim

ento

de

ferram

entas analíticas críveis

e relevantes

levand

o a

agregação

de

valor

para

tomada de decisão.

Determinação

da

acessibilid

ade

à inform

ação;

Designação

das

ferram

entas

adequadas

de

dissem

inação;

Alim

entação

de processos

estratégicos.

Proteção

da

inform

ação

relevante

contra

roubo

e acessos indevidos.

Pro

dut

os

Identificação

dos

públicos-

alvo;

Elaboração

da proposta de

valor de alto nível;

Definição dos

KITs

(Key

Intelligence

Topics) e

KIQ

(K

ey Intelligence Questions);

Detalhamento da Proposta de

valor;

Elaboração

de portfolio

de

produtos de monitoram

ento

contínuo;

Estabelecim

ento de processo

para

tratam

ento

das

requisições Ad-Hoc;

Planejamento da ferram

enta

para sup

orte ao processo de

IC.

Fontes qualificadas;

Inform

ações

relevantes

coletadas junto aos atores e

fontes.

Prospecção inform

acional.

Análises das informações do

ambiente com

petitivo;

Ferram

entas analíticas;

Form

atação dos produtos de

IC

de

acordo

com

a necessidade do público.

Produ

tos

de

IC

dissem

inados

para

os

públicos determinados;

Estabelecim

ento

das

possibilidades de interação

dos públicos-alvo

com os

produtos de IC gerados.

Produ

tos de IC disseminados

para

os

públicos

determ

inados;

Estabelecim

ento

das

possibilidades de interação

dos

públicos-alvo

com os

produtos de IC gerados.

GESTÃO DO CO�HECIME�TO

Con

trib

uiç

ão

Validação das KITs e KIQ

s;

“Chamada de Projetos”;

Alinham

ento de vocabulário;

Identificação

de

silos

e necessidades

de

conhecim

ento;

Mapear atores d

as redes d

e inform

ação;

Arquitetura de Inform

ação.

Gestão

das

redes

de

inform

ação;

Instrumentos de colaboração

para coleta de inform

ações

junto aos atores m

apeados.

Colaboração

de

diversos

atores para contribuir com

inputs para análise;

Elaboração

conjunta

de

documentos.

Acesso

à inform

ação por

parte

do

público-alvo

selecionado;

Integração

com

outros

processos

de

GC

e Inovação;

Arquitetura de Indicadores;

Relatos

de

uso

dos

produtos de IC.

Retenção

da

inform

ação

estratégica im

portante;

Garantia

da

proteção

da

inform

ação contra acessos

indevidos.

Mét

odos

/

Fer

ram

enta

s Elaboração

de Enquetes

/ Surveys;

Com

unidades de Prática;

Taxonom

ia;

ARS.

ARS;

Mapeamento de processos;

Knowledge Bases;

Yellow Pages.

Portal C

orporativo;

Ferram

entas de colaboração;

Gestão de Conteúdo;

Workflow;

Knowledge Bases;

Yellow Pages.

Mecanismos

para

viabilização

de

Mercados

Preditivos;

Portais Corporativ

os;

Ferram

entas de Colaboração;

Com

unidades de Prática;

Fóruns / Chats / Enquetes.

Portais Corporativos;

Políticas de Publicação

e Uso;

Yellow Pages;

Gestão de Docum

entos;

Ferram

entas de busca;

Mapeamento d

e processos

de in

ovação;

Políticas de Segurança;

Políticas de Pu

blicação e Uso

da Informação;

Medidas

de

Proteção

da

Propriedade Intelectual.

Fonte: T

erra e Alm

eida (2008, p

. 4)