CAPA

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI

BIANCA APARECIDA GRUBERT GONÇALVES

FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUÇÃO

VISANDO REDUÇÃO DE ESTOQUE

INDAIAL

2012

FILOSOFIA JUST IN TIME DE PRODUÇÃOVISANDO REDUÇÃO DE ESTOQUE

Bianca Aparecida Grubert GonçalvesProf. Hanelore Nehring

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVIAdministração/Recursos Humanos – Trabalho de Graduação

18/05/2012

RESUMO

O modelo Just in time de produção, nasceu nos anos 50 com o objetivo de criar competitividade oferecendo produtos de melhor qualidade e atendendo a demanda com maior eficiência. Esse modelo de produção, aplicado na Modaris Confecções, tem como objetivo central a diminuição de estoques de produtos acabados e de matéria-prima. Para isso, o projeto é baseado nas três componentes básicos: Diminuição de desperdícios, envolvimento de todos os funcionários e melhoria contínua ou kaisen. Esse sistema de produção se torna possível na empresa, pois a Modaris trabalha com qualidade total dos produtos oferecidos ao cliente, facilitando assim a fidelização dos mesmos e fornecendo um produto que apresenta valor para o cliente. Para a implantação do projeto é necessário analisar dados históricos para verificar como e aonde podem ser efetuadas as mudanças necessárias. Com a implantação desse projeto, a empresa terá seu processo de produção alterado para uma produção mais enxuta resultando em menor quantidade de estoque de produto acabado. Com o projeto implantados foi possível alcançar o resultado esperado proposto pelo projeto inicialmente.

Palavras-chave: Produção; Empresa; Método.

1. INTRODUÇÃO

A Modaris Confecções Ltda é uma empresa de moda feminina especializada na linha

de tamanhos especiais. Está no mercado atacadista há dez anos. Tem empresa localizada na

Rua Ascurra número 540 bairro Rio Morto. Atualmente, conta com nove funcionários entre os

setores, administrativos e linha de produção e quinze representantes espalhados entre a região

sul e sudeste do Brasil.

Analisando o setor de produção da empresa, perceberam-se problemas com a

qualidade dos lotes de produção, além de a quantidade produzida ser muito maior do que

quantidade vendida. Em função dessas quantidades a aquisição de matéria-prima era

exagerada restando alto estoque no fim dos processos produtivos. Com isso, ao fim de cada

coleção resultava em uma sobra de estoque de peças acabadas muito alta para o porte da

empresa.

Diagnosticando esses problemas foi sugerido um novo processo produtivo baseado na

filosofia Just in time (JIT). Just in time ou modelo Toyota de produção como é conhecido,

surgiu a partir da segunda guerra mundial com a necessidade de diminuir os estoques e

fabricar maior variedade de modelos atendendo a demanda de mercado.

Tendo em vista o porte da empresa, uma das opções para a melhoria que foi indicada é

a implantação de planilhas de controle de produção, planilhas de controle de estoque e

planilhas de controle para compra de matéria-prima. Todas estas iniciativas visando um

melhor controle de produção. O envolvimento dos profissionais será de extrema importância

para o sucesso dessa mudança.

Com a implantação deste projeto, o resultado almejado será verificado ao final de cada

semestre (durante a troca de coleção), sendo esperado que, o estoque de produto acabado seja

o mínimo possível, assim como a quantidade de matéria-prima e reduzir o nível de produtos

de segunda escolha.

Esse projeto é uma oportunidade de se aplicar métodos de melhoramento produtivo

que ao longo do curso tivemos contato apenas na teoria, pois conforme preconizado pela

Uniasselvi, “não basta saber, é preciso saber fazer”. Além de se poder agregar conhecimento e

experiência profissional, a instituição pode acompanhar a evolução dos acadêmicos desde o

inicio do curso até a parte final do projeto. Com isso pode-se observar que planejamentos de

produção como este podem ocasionar melhorias relevantes tanto na qualidade do produto

como no setor de finanças, e em muitos casos podem livrar a empresa de crises.

2. O QUE É JUST IN TIME?

O Just in Time nasceu em um período pós-guerra, na montadora japonesa Toyota

Motors Company. Nesse período, Toyoda Kiichiro que liderava a empresa na época, sentiu a

necessidade de eliminar os desperdícios para aumentar a produtividade e a competitividade,

pois naquele tempo as empresas japonesas passavam por um momento de crise. De acordo

com Corrêa e Corrêa (2005, p. 418): 3

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motors Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso.

A filosofia Just in Time é conhecida como modelo Toyota de produção ou ainda por

modelo de produção “enxuta”. Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 300) “JIT

significa produzir o que é necessário, quando necessário, e nada mais.” Sendo assim, o

principal objetivo do modelo Toyota de produção é produzir somente o necessário para

atender a demanda na quantidade exata minimizando o máximo os atrasos nas entregas ao

consumidor.

Além de minimizar atrasos nas entregas, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p.

418) “o sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a

flexibilidade.” Ou seja, executar corretamente cada parte do processo evitando assim

retrabalhos. Outro princípio que norteia o JIT é a eliminação do estoque tanto de produtos

acabados quanto o estoque de matéria-prima, fazendo com que os problemas fiquem visíveis

para serem solucionados.

Para exemplificar a questão de como os estoques impedem os gestores organizacionais

de enxergarem os problemas nos processos, podemos utilizar modelo de comparação feito por

Slack, Chamber e Johnston (2009, p.454) onde se compara os estoques com o nível da água,

os problemas com as pedras e o navio com a gerência empresarial. A Figura 1 apresenta a

ideia do exemplo:

FIGURA 1 – Exemplo do efeito da redução de estoquesFONTE: Slack, Chamber e Johnston (2009, p. 454)

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Enquanto existe muita água, o navio que está passando na área onde existem muitas

pedras e não consegue enxergar as pedras correndo o risco de bater e afundar. Entretanto, se a

quantidade de água diminui as pedras aparecem e logo o operador do navio pode enxergá-las

desviando e evitando um possível acidente. Esta analogia pode ser aplicada às organizações.

Dessa forma, quanto maior o estoque menor é a visibilidade de problemas na linha de

produção.

3. ELEMENTOS QUE COMPÕEM O SISTEMA JUST IN TIME

Para assegurar o sucesso da implantação do modelo Toyota de produção é necessário

que se observe e se ajuste sete elementos básicos. O primeiro a ser observado é chamado de

programa mestre. Trata-se de modelo de programação passada aos fornecedores com o

objetivo de se programarem a não deixar faltar materiais na linha de produção. Geralmente

essa programação é feita com um a três meses de antecedência. Conforme Chiavenato (2008,

p. 62) “o programa mestre é detalhado em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para

as máquinas e para os fornecedores”.

Já o sistema kanban é utilizado para fazer o transporte de lotes entre as estações de

produção. Esse lote só pode ser liberado para a próxima estação com um cartão kanban que

funciona como uma ordem de produção, fazendo com que a produção funcione de forma

“puxada”. Assim como nos mostram Martins e Laugeni (2005. p, 405) “o programa de

montagem final “puxa” as partes dos postos anteriores a este, por sua vez, também puxam as

partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente até chegarem aos seus fornecedores

externos”. Na Figura 2 podemos ver um comparativo do método de produção puxada versus

produção empurrada.

FIGURA 2 – Produção puxada versus Produção empurrada.

FONTE: TAKT CONSULTORIA LEAN. Disponível em: http://www.takttime.net/takt-consultoria/modelo-takt-

lean-manufacturing/attachment/producao_puxada_vs_empurrada/. Acesso em: dia mar 2012.

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Na Figura 2 podemos observar que no modelo de produção empurrada o ciclo se inicia

com os fornecedores, onde são emitidas ordens de compras de matéria prima sem saber se o

produto será vendido ou não. Já na produção puxada, o ciclo se inverte começando

primeiramente com o cliente fazendo o pedido, para depois a ordem de compra de matéria

prima e demais ordens de produção sejam liberadas.

Outro elemento importante a ser observado na implantação da filosofia de produção

Just In Time, é o tempo de preparação ou set-up, que corresponde ao tempo que uma máquina

fica parada na troca dos lotes. Esse elemento se destaca, pois permite a flexibilidade na linha

de produção por trabalhar com lotes menores, tornado os ciclos de produção mais ágeis.

Como um dos objetivos do modelo Toyota de produção é a redução dos estoques, Goldacker e

Oliveira (2008, p. 131) nos mostram que “com a redução dos tempos de parada das máquinas,

há uma menor geração de estoques de produtos em elaboração, bem como um lead-time

menor para a entrega dos produtos acabados”.

Para que esses elementos funcionem com o mínimo de falhas é preciso que dentro das

organizações existam funcionários multifuncionais. Segundo Chiavenato (2008, p.63) “cada

operador de máquina deve ser polivalente e capacitado para efetuar manutenção de rotina e

pequenos reparos nas máquinas”. Com isso é necessário que esse profissional faça além da

operação da máquina, eventuais consertos. Mas o JIT exige mais do que a polivalência. É

preciso que as pessoas saibam trabalhar em equipe, cooperando uns com os outros já que não

há estoques para encobrir possíveis erros.

O layout da empresa se modifica com esse método de produção, porque não existem

mais estoques em almoxarifados. Com isso, os materiais necessários na produção ficam

alocados cada um em seus respectivos setores. Sendo assim, Martins e Laugeni (2005. p, 406)

dizem que o estoque “é mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações

seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por

poucas horas”.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 63) “O JIT é projetado para expor os erros e não

encobrir com estoques sobressalentes. Os defeitos devem ser descobertos no próximo passo

do processo produtivo”. Ou seja, a qualidade nos produtos é o foco principal desde o início do

processo. Trabalhando com lotes menores e podendo interromper a produção na ocorrência de

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problemas, é possível descobrir falhas nos produtos desde o começo evitando que no fim do

processo ele se torne um produto de baixa qualidade.

Como último elemento que compõe esse sistema tem-se a relação de compras com os

fornecedores. O procedimento com os fornecedores muda totalmente com esse método de

produção, em casos de empresas maiores como as montadoras são necessárias entregas diárias

de matéria-prima, para que a produção não pare. Em empresas menores, as entregas que eram

feitas uma vez por mês, passam a ser quinzenais ou semanais. Os fornecedores têm que

garantir produtos de qualidade, pois ao serem entregues eles não passarão mais por inspeção

de qualidade. Os autores Martins e Laugeni (2005. p, 406) colocam esta questão ao pontuar

que, “dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que

não sofrerão nenhum tipo de inspeção no recebimento”.

Sendo assim pode-se notar que o Just in Time modifica toda a forma de operar da

empresa, desde a programação da produção, alterando os tamanhos dos lotes, tais como o

layout da empresa, até o relacionamento com os fornecedores. Todo este processo visando-se

para garantir uma maior produtividade com menores entoque e maior qualidade.

4. JUST IN TIME: CASE DE SUCESSO

O modelo Toyota de produção vem alcançando resultados positivos em todas as

empresas onde é implantado. Em uma reportagem de Ana Luiza Herzog feita para a revista

Exame em Abril de 2003, citada por Corrêa e Corrêa (2005, p.417), é demonstrado o exemplo

da empresa americana Alcoa, maior produtora de alumínio do mundo. A organização

implantou o sistema Toyota de Produção que internamente foi chamado de Alcoa Business

System (ABS) há mais de cinco anos, e já conseguiu economizar mais de 1 bilhão de dólares

reduzindo os estoques e mudando o layout de produção.

Apesar de muitos administradores ainda se mostrarem resistentes a esse sistema de

produção, por acreditarem que esse modelo só apresentou resultado em função da cultura

japonesa, muitos gerentes adotam esse método e obtêm sucesso ao fim do processo. Deste

momo Corrêa e Corrêa (2005, p. 418) colocam que: “Calcado nas características culturais do

povo japonês, mais e mais gerentes têm-se convencido de que essa filosofia é composta de

práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.”.

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Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) mencionam que existem três razões chaves

que resumem a filosofia JIT: eliminação de desperdícios, envolvimento dos funcionários e

aprimoramento contínuo, tópicos a serem abordados nas próximas seções.

5. JUST IN TIME APLICADO NA MODARIS CONFECÇÕES

A empresa Modaris Confecções Ltda., atua do ramo de moda feminina sendo

especializada na linha de tamanhos especiais. Está no mercado atacadista há mais de dez anos.

Tem loja situada no Centro Comercial Feteve, na Rua Alemanha número 270 bairro das

Nações. Sua fábrica está localizada na Rua Ascurra 540, bairro Rio Morto. Atualmente conta

com nove funcionários entre loja e linha de produção além de quinze representantes

espalhados entre a região sul e sudeste do Brasil.

Ao se analisar o setor de produção da empresa, foram verificados problemas com a

qualidade dos lotes de produção, além da quantidade produzida ser muito maior do que

quantidade vendida. Em função dessas quantidades, a aquisição de matéria-prima era

exagerada restando um elevado estoque no final dos processos produtivos. Com isso, ao fim

de cada coleção, restava uma sobra de estoque elevada de peças acabadas, em comparação ao

porte da empresa.

A partir da leitura do texto na seção 3, pode-se verificar que o modelo de produção

Just in Time visa eliminar desperdícios e estoques, aumentando a produtividade e lucro das

organizações. Por isso, assim foram propostas mudanças com relação ao estoque e a produção

da Modaris. O projeto apresentou uma revisão nos tamanhos do lote de produção. A partir

deste pressuposto, as mercadorias só seriam produzidas somente a partir do momento em que

o pedido entrasse na fabrica. Com isso, o objetivo se constituía em diminuir os estoques de

peças acabadas, e consequentemente reduzir a aquisição de matéria prima desnecessária.

As propostas de mudanças na empresa Modaris se fundamentaram em três pilares do

JIT. O primeiro deles obviamente trata da eliminação de desperdício. O segundo aborda o

envolvimento dos funcionários, todos os funcionários da empresa. Estes precisam estar

comprometidos com esse novo modelo de produção para que se alcance o sucesso. E por fim,

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o aprimoramento contínuo conhecido como kaizen onde se busca uma melhoria contínua nos

processos e produtos da empresa. Segundo Slack, Chamber e Johnston (2009, p.456) “Três

razões chaves definem a filosofia enxuta que, por sua vez, apoia as técnicas de JIT: a

eliminação de desperdícios, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de

aprimoramento contínuo.”.

5.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS

A primeira etapa para que o JIT comece a funcionar dentro das empresas é a

identificação e eliminação de desperdícios. De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006

p.298), “o desperdício definido pelo presidente da Toyota Fujio Cho, é “tudo que não for

quantidade mínima de equipamentos, materiais, peças e funcionários (tempo de trabalho) que

são absolutamente essenciais para a produção.”. Ou seja, tudo o que não gera valor na

produção de um determinado produto é considerado desperdício.

Com isso devemos analisar e eliminar sete tipos de desperdício a seguir segundo os

autores:

Desperdício de excesso de produção;

Desperdício de tempo de espera;

Desperdício de transporte;

Desperdício de estoque;

Desperdício de processamento;

Desperdício de movimento;

Desperdício de produtos com defeitos.

Além de identificar os sete tipos de desperdícios, o princípio dos 5S (método japonês

que auxilia na qualidade total) pode ser bastante útil na implantação da filosofia Just In Time

nas empresas. Ele pode ser visto como um método de limpar e organizar os setores produtivos

bem como torna-los padrão. Slack, Chamber e Johnston (2009, p.457) nos mostram que: “isso

ajuda a eliminar todos os tipos de desperdícios relacionados à incerteza a espera, a busca por

informações relevantes e assim por diante.” Com isso, assim o trabalho de rotina torna-se

eficiente e eficaz.

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Outra forma de eliminarmos desperdícios é realizando o mapeamento da cadeia de

valor, ou mapeamento do sistema ponta-a-ponta. Esse mapeamento tem como função rastrear

todas as operações inclusas no processo, procurando etapas desnecessárias na produção.

Nesse mapeamento é observado o fluxo de valor e de informações. Para apoiar esta ideia,

Calado, Ruggiero e Cooper (2012, p. 7) mostram que: “Com a análise desses dois fluxos

identificam-se as ações que não agregam valor; após essa etapa elimina-se e / ou reduz-se tais

ações, daí em diante estabelece-se um novo fluxo.”.

5.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS

Com esse novo padrão de produção, os funcionários passam a ter maior

responsabilidade em cada processo necessário para a fabricação do produto. Em caso de

qualquer problema o funcionário poderá interromper a linha de produção a fim de resolver o

problema, pois agora ele é responsável pela qualidade do produto.

Corrêa e Corrêa (2005, p.422) definem o papel da mão-de-obra da seguinte forma:

A filosofia JIT impõe um novo papel a mão-de-obra direta da produção, a qual passa a ser responsável por atividades antes atribuídas a departamentos de apoio. Segundo a filosofia JIT, se a empresa pretende fazer coisas certas da primeira vez, são os operários que as devem fazer, ou seja, são os operários responsáveis pela qualidade dos produtos produzidos.

Sendo assim, a importância da mão-de-obra especializada passa a ser muito maior com

esse método de produção, pois a qualidade do produto não dependerá de departamento que

fazem o controle de qualidade e sim os funcionários que fazem parte do processo produtivo.

5.3 MELHORIA CONTÍNUA

O processo que melhoria contínua envolve todos os trabalhadores da empresa, desde os

funcionários da linha de produção até aqueles pertencentes aos níveis gerenciais. Esse

processo também é chamado pelos japoneses de, kaizen. É um processo onde a qualidade total

dos produtos é de extrema importância, como vimos na seção 2, os funcionários agora passam

a ser responsáveis pela qualidade desses produtos. Corrêa e Corrêa (2005, p.144) nos trazem

a seguinte definição:10

Com uma filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e estabelecer metas ambiciosa, o espirito é incentivar os colaboradores a continuamente usar as ferramentas de qualidade para procurar formas de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem os processos existentes.

Por esse motivo, parte dos funcionários o princípio de se manter a qualidade dos

produtos e processos utilizando a forma de melhoramento continuado.

6. MATERIAL E MÉTODO

O estágio se realizou na empresa Modaris Confecções, na área de Planejamento e

Controle de Produção, na área de produção e no estoque, setores nos quais atuam

aproximadamente sete profissionais, onde foi analisada a viabilização da implantação do

método de produção baseado na filosofia Just In Time, visando melhorias nos processos

produtivos e qualidade dos produtos. A Modaris Confecções é uma empresa que atua no

mercado atacadista a mais de dez anos. É conhecida no mercado por sua linha de plus size, e

vem consolidada sua marca nesse ramo. Conta com nove funcionários entre os setores

administrativos e linha de produção.

Os materiais utilizados para que se tomasse qualquer decisão em relação ao projeto,

tiveram base em análises de dados históricos que foram coletados em reuniões com os

proprietários da empresa, objetivando a possibilidade de implantação do projeto.

Outro material importante empregado na construção do projeto foi análise de

relatórios de estoque, para contabilizar o número de produtos acabados estocados ao fim de

cada coleção.

Posteriormente a coleta desses dados, o tratamento dos mesmos será feito mediante a

utilização de tabelas e gráficos. A partir daí, será estabelecido um comparativo entre o método

de produção antigo e o implantado.

7. DISCUSSÃO

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Após a apresentação dos relatórios aos proprietários da empresa, foi diagnosticado que

ao fim de cada coleção, a sobra de estoque de produto acabado era muito alta para uma

pequena empresa. A partir de então, começaram a serem implementadas as mudanças para

que na próxima coleção esse número não se repetisse.

A primeira decisão a ser tomada em conjunto com os proprietários foi à terceirização

da mão-de-obra no setor de costura. A empresa precisava realocar seus recursos financeiros.

Para tanto, começou a reduzir os custos que não traziam resultados, ou seja, se optou em

reduzir custos em setores não geravam mais lucro dentro da empresa. Eles contavam com uma

equipe de cinco costureiras sendo uma delas a costureira de peças para amostra. Foram

demitidas quatro delas, ficando apenas a costureira de amostra. Desde então foram

contratadas mais facções terceirizadas para suprir a demanda da costura. Anteriormente a

empresa contava com três facções em sua equipe. Após a mudança, o número aumentou para

cinco.

A partir de então, foi iniciado um processo de programação e controle da produção,

que não existia anteriormente. Primeiramente, os lotes de produção eram liberados sem saber

se aquele determinado modelo venderia aquela quantidade de peças ou não. Os lotes giravam

em torno de 100 a 120 peças por modelos sendo que cada coleção tem um portfólio de 60 a 70

modelos cada. Ou seja, a coleção tinha início com um estoque de produtos de seis a sete mil e

quinhentas peças. A partir deste número, foi implantada uma tabela onde são digitados todos

os pedidos que entram na empresa para que se possa ter uma quantidade para liberação dos

lotes de produção. Na Figura 3 pode-se verificar a primeira planilha para digitação de

pedidos.

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FIGURA 3: Planilha para digitação de pedidos.

FONTE: O autor.

Na Figura 3 pode-se observar na coluna A, as referências de toda a coleção e na linha

1 encontram-se as grades de tamanhos. Na coluna J é efetuada uma soma total de todas as

peças vendidas de cada modelo. Entretanto, ao fim do ciclo desta coleção foi constatado que

seria necessário ter a informação da quantidade vendida de cada referência, não somente em

seu total, mas sim, por cor, já que as vendas não são sortidas. Sendo assim, essa planilha da

Figura 3 foi substituída pela planilha da Figura 4.

FIGURA 4: Planilha para digitação de Pedidos com cores

FONTE: O autor.

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Nesta nova planilha (Figura 4) implantada na coleção seguinte, já foram incluídas as

cores de cada referência, fazendo com que o levantamento das necessidades de produção se

tornasse mais exato, evitando assim possíveis sobras de cores que não fossem bem aceitas

pelos clientes.

Como na filosofia Just in Time, a empresa Modaris passou desde então a produzir

somente o necessário, no momento em que fosse necessário para atender a demanda de

pedidos dos clientes sem atrasos nas entregas.

Posteriormente à implantação da primeira etapa, foram modificadas as formas de

aquisição de matéria-prima. As compras eram feitas sem base de cálculo algum para aquisição

de materiais, mas sim, de modo aleatório. Por isso foi construída uma planilha onde se

efetuou uma soma por peso das peças, por cor, por referência e por tipo de malha utilizado.

Esta medida resultou em compras mais exatas para produzir o que foi vendido. Na Figura 5,

pode-se observar em detalhes como funciona a Planilha de Cálculo de Malha para compra.

FIGURA 5: Planilha de Calculo de Compra de Matéria-Prima.

FONTE: O autor.

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Como pode ser observado na parte inferior da Figura 5, primeiramente, os produtos

são separados por tipo de malha. Nas abas das planilhas são digitados todos os tipos de

malhas que serão usados durante a coleção. Na coluna A, são digitadas todas as referências,

cada uma em sua determinada planilha separada por tipo de malha. Já a coluna B é preenchida

com o peso de cada peça, para que nas colunas que contém os nomes das cores seja feita o

cálculo de quanto cada modelo consome. Para que essa operação matemática seja feita, foi

calculada a média de quantidade de peças vendidas por modelo e por cor, em cada coleção.

Para que fossem obtidos resultados melhores foi elaborada uma terceira planilha. Nela

foram contabilizadas todas as peças que foram vendidas durante a coleção. Na tabela em

questão, são somadas as quantidades vendidas, mas separadas por tamanho, referência e cor.

A partir disto pôde-se ter conhecimento de quais os tamanhos, cores e referências são

necessárias produzir para que os pedidos sejam fechados.

FIGURA 6: Planilha de Controle de estoque.

FONTE: O autor.

A partir da observação da Figura 6 pode-se verificar que, a planilha de

acompanhamento de estoque é dividida em Planilha de Produção, onde é alimentada com a

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quantidade produzida por cor e tamanho de cada referência e Planilha de Estoque. Esta última

soma todas as peças vendidas e subtrai da Planilha de peças produzidas, gerando um número

negativo (necessidade de produção) ou positivo (saldo em estoque) que significa peças em

estoque ou negativa, que indica quantas peças estão faltando para finalizar os pedidos.

8. RESULTADOS APRESENTADOS

Um dos primeiros resultados percebidos já durante o funcionamento desse novo

processo produtivo, foi à significativa mudança na qualidade dos produtos. Antes do Just in

Time, a incidência de peças com defeito chegava a cerca de 10 a 20% em lotes de 100 peças.

Esse número era considerado alto segundo os proprietários da empresa. Com o modelo

Toyota de produção, esse número baixou para no máximo 3% de um lote do mesmo tamanho.

E ainda, em muitas situações são obtidos lotes com 100% de peças de primeira escolha.

Além da melhoria na qualidade nos produtos, com a mudança no modelo de produção

foi possível alcançar o resultado esperado desde o início do projeto: a redução de estoque dos

produtos acabados. O estoque inicial restante da última coleção produzida no modelo de

produção empurrada fechou com um total de 5130 peças. E na coleção seguinte, com o Just in

Time em funcionamento, o estoque foi fechado com 1200 peças. Como se pode verificar na

demonstração gráfica, trata-se uma redução considerável ao fim da coleção.

GRAFICO 1: Saldo do estoque ao fim das coleções.FONTE: O autor.

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Em se tratando de porcentagem pode-se observar com mais clareza o quanto o Just in

Time foi essencial para a redução significativa do estoque de produtos acabados. Na coleção

inverno 2011, o saldo do estoque girava em torno de 24% da produção total da coleção. Já na

coleção de Verão 2011/2012, esse número baixou para 6%. Ou seja, uma redução de 18% no

estoque no primeiro semestre de implantação do projeto. Os números podem ser observados

no Gráfico 2.

GRAFICO 2: Porcentagem de saldo de estoqueFONTE: O autor

No momento, a empresa está trabalhando com a coleção de Inverno 2012 nas linhas de

produção, onde se espera que a diminuição do estoque dessa coleção tenha uma redução pela

metade, ao comparar-se a mesma com a coleção passada. Vale ressaltar que essa coleção

termina no fim de mês de maio, onde será realizado um novo levantamento.

Além dessas melhorias feitas nos processos produtivos, não se pode esquecer-se da

essencial participação dos funcionários. Para que isso acontecesse, a empresa trabalhou para a

conscientização dos seus integrantes. Antes da implantação do projeto, foram realizadas

reuniões explicando as alterações que seriam feitas, e qual seria a importância da participação

de todos, para o sucesso do projeto. Todos aderiram ao projeto rapidamente.

Atualmente, a empresa trabalha 100% no processo de aprimoramento contínuo de suas

atividades, desde o desenvolvimento de seus produtos até a finalização dos mesmos. A

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empresa Modaris tem como diferencial competitivo no mercado a alta qualidade de seus

produtos, item que foi melhorado com o processo de melhoria contínua.

É de conhecimento geral que, para o segmento da empresa, o mercado está

desacelerado. Sendo assim, um dos proprietários foi questionado se ele acreditava que, se a

Modaris não tivesse feito essas mudanças, ela ainda estaria viva no mercado. Ele então me

respondeu que: “Com certeza, se o método de consumo exagerado de matéria-prima e

produção em grande escala não mudasse hoje a empresa entraria nas estatísticas de empresas

que fecharam as portas em 2011.”.

9. CONCLUSÃO

Com esse projeto foi possível observar como são efetuadas algumas mudanças nos

processos produtivos, visando à melhoria da qualidade dos produtos. Após a realização desse

projeto implementado na empresa Modaris Confecções conseguiu-se atingir a diminuição de

estoque e melhoria na qualidade de produto.

Foi possível observar como a teoria pode ser posta em prática. Entretanto, são

necessárias adequações para cada tipo de situação e empresa, visando o sucesso do projeto.

Nem sempre o que a teoria traz é possível de ser aplicado na prática, mas podemos usar sua

filosofia como base, e ponto de partida para o início do projeto.

Para que o projeto tivesse êxito foi indispensável o comprometimento de todos os

funcionários, desde os setores administrativos e desenvolvimento de produto, até os setores

operacionais. Nos setores de produção foi onde se exigiu maior participação e

comprometimento da equipe, pois foi nesse setor onde as mudanças mais importantes

aconteceram.

Para que as empresas permaneçam no mercado hoje, elas precisam gerar valor

agregado em seus produtos a fim de satisfazer seus clientes. É necessário que se cumpram os

prazos de entrega dos pedidos, assegurando qualidade total de seus produtos, sempre

buscando fidelizar clientes e conquistar novos. A filosofia Just in Time de produção traz

benefícios não somente para os processos internos da empresa, mas ajuda a gera valor nos

produtos que chegam ao consumidor final.

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10. REFERÊNCIAS

BUETTGEN, Prof. John Jackon. Administração da Produção Caderno de Estudos. Indaial. Grupo Uniasselvi. 2011.

CALADO, Robisom Damasceno; RUGGIER, Sérgio; COOPER, Robert.(2012) Mapeamento da Cadeia de Valor na Trasformação de Chapa. Disponível em: < http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/tesis/colfuturo/corte13.pdf> Acesso em: 17 de mar. 2012.

CHASE, Richard B.; JACOBS, Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da Produção e Operações para Vantagens Competitivas. 11ªed. São Paulo. Mc Graw-Hill. 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2ªed. Barueri. Manole. 2008.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações. 1ªed. São Paulo. Atlas. 2005.

GOLDACKER, Fabiano; OLIVEIRA, Hélio Jerônimo de. Set-up: Ferramenta para Produção Enxuta. (2008). Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/fae_v11_2/12_fabiano_helio.pdf> Acesso em: 18 de mar. 2012.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2ªed. São Paulo. Saraiva. 2005.

SLACK, Nigel. CHAMBERS; Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ªed. São Paulo. Atlas. 2009.

TAKT Consultoria Lean (2011). Administração Puxada vs Administração Empurrada. Disponível em: < http://www.takttime.net/takt-consultoria/modelo-takt-lean-manufacturing/attachment/producao_puxada_vs_empurrada/> Acesso em 17 de mar. 2012.

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