UMA PROPOSTA DE SISTEMA PARA AVALIAR O POTENCIAL ... · A Matriz McKinsey/GE é um modelo desenvolvido pela General Eletric com a colaboração da consultoria McKinsey, e tem por

UMA PROPOSTA DE SISTEMA PARA

AVALIAR O POTENCIAL

ESTRATÉGICO DE PROJETOS DE P&D

APLICADO AO PROGRAMA DE PÓLOS

DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA DO RS

Flavio Lucas da Rosa (FACCAT)

[email protected]

Paulo Roberto de Aguiar von Mengden (FACCAT)

[email protected]

Carlos Fernando Jung (UFRGS)

[email protected]

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por

finalidade desenvolver um Sistema Apoiado por Software para Avaliar

o Potencial Estratégico de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento

(P&D), no âmbito do Programa de Apoio aoss Pólos de Inovação do

RS. Foi realizado um estudo bibliográfico e documental sobre modelos

de seleção e classificação de projetos, fatores críticos de sucesso,

diretrizes do Programa de Pólos e, métodos para processamento e

tratamento de dados. O estudo mostra o desenvolvimento, verificação e

análise dos resultados da utilização do Sistema. O Sistema

desenvolvido pode contribuir para uma melhor seleção, classificação e

comparação de projetos de P&D e, facilitar a escolha de projetos

adequados às estratégias organizacionais.

Palavras-chaves: Gestão de Projetos, Inovação, Pesquisa e

Desenvolvimento, Pólos de Inovação

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Um projeto é um esforço temporário que busca um resultado definido, sendo utilizado como

meio de atingir metas do plano estratégico das organizações (PMI, 2008). Jung (2009) afirma

que projetos são compostos por etapas sistematicamente ordenadas, com finalidade de

detalhar um conjunto de ações a serem executadas para suprir uma necessidade.

Corroborando, Bell (2008) afirma que projetos de pesquisa são uma forma de organizar a

busca de conhecimento por meio de processos metodológicos.

Magalhães (2003) afirma que para avaliação e priorização de projetos é fundamental que os

objetivos sejam confrontados com os interesses e estratégias das instituições que são afetadas,

mesmo que parcialmente, pelo projeto. Para Santos et al. (2007), a definição de projetos

prioritários passa pelo alinhamento entre os objetivos propostos e o planejamento estratégico,

além das oportunidades de negócio que possam representar para as organizações.

O Governo do Estado do Rio Grande do Sul possui um Programa de Apoio aos Pólos de

Inovação Tecnológica que anualmente destina recursos para financiar projetos de pesquisa

aplicada a partir de demandas regionais (SCT, 2010a). Jung et al. (2008) afirmam que estes

projetos são avaliados inicialmente pelo Gestor do Pólo quanto à viabilidade econômica,

científica, tecnológica e, principalmente, se a proposta enquadra-se nas linhas de pesquisa do

respectivo edital. Posteriormente, os gestores enviam os projetos a SCT/RS - Secretaria de

Ciência, Inovação e Desenvolvimento Tecnológico do RS que avalia e aprova a execução

desses projetos (JUNG et al., 2008).

Jung et al. (2009) definem um Pólo de Inovação Tecnológica como um sistema composto por

uma comunidade de pesquisa e uma comunidade de parceiros sociais interessados na difusão

e utilização das tecnologias. Os parceiros podem ser os Conselhos Regionais de

Desenvolvimento (COREDES), entidades municipais e empresariais, cooperativas de

produção, sindicatos e outros.

A Lei Nº 11.179 (RS, 1998) atribui a cada COREDE a responsabilidade pela identificação de

demandas regionais através de Consulta Popular. Jung et al. (2008) afirmam que, o Governo

do Estado com base nestas demandas elabora um Termo de Referência que fixa a prioridade a

ser atendida por processos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Posteriormente, é lançado

um edital público que prevê e fixa os recursos financeiros para custear a aquisição de

materiais permanentes e de consumo destinados à execução de um ou mais projetos pelas

Unidades Executoras (UE) que integram os Pólo de Inovação (JUNG, et al., 2008).

Corroborando, Vargas et al. (1998) esclarecem que uma Unidade Executora, é uma entidade

de ensino e pesquisa estabelecida na região de um determinado Pólo de Inovação

Tecnológica, escolhida e referendada, pelo respectivo COREDE, como habilitada a propor e

realizar projetos de interesse regional no âmbito do Programa. O autor refere que a

formalização do Pólo perante o Governo do Estado é realizada através de um Protocolo de

Intenções firmado entre a SCT/RS, o COREDE e as diversas instituições representativas da

região como: instituições de ensino e pesquisa, Prefeituras Municipais, associações de classe,

entre outras (VARGAS et al., 1998).

Neste contexto, Jung et al. (2009) identificaram problemas relacionados ao processo de

avaliação e aprovação de projetos, entre estes: a inexistência no Programa de um Sistema para

Gestão de Projetos que possua ferramentas para avaliar o potencial, selecionar e acompanhar

a execução dos projetos.



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Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa experimental que teve por finalidade

desenvolver um Sistema Apoiado por Software para Avaliar o Potencial Estratégico de

Projetos de P&D no âmbito do Programa de Apoio aos Pólos de Inovação do RS. Foi

realizado um estudo bibliográfico e documental sobre modelos de seleção e classificação de

projetos, fatores críticos de sucesso, diretrizes do Programa de Pólos e, métodos para

processamento e tratamento de dados. O estudo mostra o desenvolvimento, verificação e

análise dos resultados da utilização do Sistema. O restante deste artigo está organizado da

seguinte forma: a seção 2 apresenta o referencial teórico, a seção 3 descreve o estudo aplicado

e a seção 4 traz as conclusões do estudo.

2 Revisão teórica

2.1 Métodos para seleção e classificação de projetos

Ao examinar a estratégias das organizações na execução de projetos, Cooper e Edgett (2008)

afirmam que o portfólio de projetos representam, na prática, a visão estratégica destas. Já

Rozenfeld et al. (2006) afirmam que cada novo projeto deve ser tratado como um novo

negócio pela organização. Corroborando, o Project Management Institute (2008) ressalta a

necessidade de avaliação para a priorização estratégica dos projetos, pois cada um concorre a

recursos da organização.

Para Magalhães (2003), muitos projetos contam com forte apoio interno, mesmo não tendo

nenhuma relação com a estratégia da organização, sendo simplesmente “sacred cows” (vacas

sagradas). Em determinados casos, projetos são aprovados e executados apenas pela reputação

ou posição de seu autor sem levar em conta critérios baseados nas estratégias da organização

(CASTRO e CARVALHO, 2010). Isto evidencia a necessidade das organizações em

encontrar formas de priorizar seus projetos baseados em risco, condições de financiamento e

princípios do plano estratégico da organização (PMI, 2008). Corroborando, Magalhães (2003)

afirma que existem uma demanda por indicadores que possam balizar patrimônios intangíveis,

diluindo o peso dos indicadores financeiros sobre a escolha de projetos, valorando o seu

potencial estratégico para a organização

Santoro (2003) afirma que existem muitos métodos de análise desenvolvidos para gerar e

avaliar indicadores organizacionais. Para Ramos (2010), alguns são utilizados pensando no

potencial estratégico dos projetos frente as instituições, porém cada um possui vantagens e

desvantagens.

O Método MAUT (Multiattribute Utility Theory) é um método de comparação quantitativa

usado para combinar medidas distintas como custos, riscos e benefícios, juntamente com as

preferências individuais dos atores afetados pela classificação dos projetos. No entanto, Lyra

et al. (1999) afirmam que o método MAUT somente pode ser aplicado à síntese dos critérios,

em uma única função, sem considerar a possibilidade de incomparabilidades.

O Modelo AHP (Analysis Hierarchy Process) ou Método de Análise Hierárquica é uma forma

de desmembrar em critérios hierárquicos um projeto. Estes projetos são comparados aos pares

utilizando-se de matrizes as quais são confeccionadas de tal forma que permitem a avaliação

de critérios quantitativos, qualitativos, tangíveis ou intangíveis, sendo um método flexível e

de fácil aplicação com êxito apenas a pequenos portfólios (COITINHO, 2007).

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) ou Matriz de Crescimento/Parcela de Mercado é

uma método de análise e reflexão estratégica. Embasado em uma matriz biaxial, trata-se de

um instrumento particularmente útil e simples de análise estratégica do portfólio de empresas

diversificadas. Está baseado no princípio de que o sucesso de uma organização é determinado



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pela otimização dos recursos financeiros e equilíbrio das apostas estratégicas (CAMPOS,

2009).

A Matriz McKinsey/GE é um modelo desenvolvido pela General Eletric com a colaboração

da consultoria McKinsey, e tem por base o método BCG. Neste método é utilizada uma

matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove células, que relaciona as variáveis

“Posição Competitiva da Organização” (que surge como ordenada) com “Atratividade da

Indústria/Segmento de Mercado” (abscissa), cada qual medida com base numa escala de três

posições Forte, Média e Fraca (CAMPOS, 2009).

O Método PROMETHEE II consiste na construção de uma relação de classificação de

indicadores. No seu processo de análise, decompõe o objetivo em critérios. As comparações

entre alternativas são feitas no último nível de decomposição e aos pares, através do

estabelecimento de margens de preferência ditadas pelos decisores, buscando uma ordenação

do conjunto de alternativas potenciais, através do conceito de dominância. É um método que

requer informações intercritério e, correspondente à relativa importância entre os vários

objetivos da organização de forma a criar pesos diferenciados nos critérios. Esses pesos

podem ser decorrentes de cálculos técnicos ou apenas expressões de julgamento de valor

(MELLO et al., 2006)

O Modelo GPORT de priorização de projetos é voltado ao terceiro setor, organizações que

possuem iniciativas privadas para fins públicos. Este modelo esta alicerçado em três

perspectivas de avaliação, a geral, a técnica e a estratégica, em cada uma das quais são

definidas um conjunto de indicadores. A estes indicadores são atribuídas notas que somadas,

resultam em uma escala de valor estratégico, permitindo facilmente a classificação e

hierarquização de projetos. Este método destina-se ao terceiro setor e a avaliação estratégica

deve ser realizada sempre entre duas instituições: a instituição financiadora do projeto e a

instituição executora. O método não prevê os interesses estratégicos de outras entidades que

possam ser parceiras ou estejam relacionadas ao projeto (ROCHA et al., 2009).

2.2 Informações para tomada de decisões em projetos

O sucesso de um projeto depende da participação efetiva dos denominados “stakeholders”,

que são as partes interessadas de um projeto (PMI, 2008). Analogamente a NBR – 16001

(ABNT, 2004) define que as partes interessadas são pessoas ou grupos que têm interesse ou

são afetados pelos projetos, como o público interno, os concorrentes, as instituições públicas e

comunidade em geral.

Morais (2005) salienta a necessidade de cada projeto proposto ou executado levar em conta os

Fatores Críticos de Sucessos (FCS). Este autor afirma que são os valores e ações ordenadas

que levam ao cumprimento da missão da instituição. Corroborando, Suzuki (2008) diz que os

FCS da empresa são as habilidades e os recursos de que a empresa precisa para vencer. Estes

fatores devem incluir a mais nova tecnologia disponível, o serviço mais simpático, o

marketing mais brilhante ou uma boa localização.

Para Löbler, Bobsin e Visentini (2008) os FCS de uma organização estão vinculados ao seu

Plano Estratégico de Negócio (PEN) que deve ser embasado na visão estratégica desta

organização. Corroborando, Junior (2008), em seus estudos, identificou a competência da

equipe de pesquisa como um importante FCS para a organização.

A necessidade de informações capazes de auxiliar na escolha da melhor decisão é

fundamental para o gestor detectar tendências, analisar as alternativas e facilitar em qualquer

processo de avaliação de projetos (ANTONELLI, 2009). Corroborando, Santos (2002) afirma

que o volume de informações a ser trabalhado na tomada das decisões gerenciais supera



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largamente a capacidade do processamento humano, exigindo ferramentas de apoio à decisão.

A limpeza e padronização dos dados demonstraram ser a etapa mais importante e trabalhosa

do processo de análise de dados, dada a grande frequência de informações inconsistentes ou

incompletas (QUEIROZ et al., 2009).

Macedo e Matos (2010) esclarecem que a técnica limpeza de dados refere-se ao tratamento

das informações, classificando-a em: (i) Limpeza de campos ausentes, que compreende a

eliminação ou controle de campos ausentes em um conjunto de dados. Boscarioli (2005)

indica que a maior causa da ausência de dados está relacionada a simples falta de

preenchimento; (ii) Limpeza de inconsistências, o que abrange a identificação e a tratamento

de valores inconsistentes, e (iii) Limpeza de valores não pertencentes ao domínio, que

compreende a identificação e eliminação de valores que não pertençam ao domínio dos

atributos do problema.

Trzeciak (2003) salienta que a necessidade de identificar e tratar as redundâncias, as quais

podem ser reflexo de termos diferentes para expressar um mesmo objeto, pessoa, lugar ou

conceito do mundo real, sendo esta redundância causada principalmente por diferentes visões

de negócio dos stakeholders. Neste caso, Penteado (2009) afirma que a necessidade do

processamento e tratamento de informações qualitativas pode indicar o uso da lógica Fuzzy.

Sousa e Porcile (2009) denominam a lógica Fuzzy como nebulosa, pois não acata ou gera

resultados objetivos em um primeiro olhar. Já Silva e Lima (2009) esclarecem que esta lógica

permite a modelagem matemática do raciocínio humano, manipulando as informações em um

ambiente de incerteza, classificando assim conceitos sobre determinada variável através da

composição de Conjuntos Fuzzy, onde as variáveis linguísticas de valor são atribuídas a

conjuntos matemáticos com margens sobrepostas.

3. Estudo aplicado

3.1 Procedimentos metodológicos

A pesquisa partiu de um estudo bibliográfico e documental a partir de modelos de seleção e

classificação de projetos, Fatores Críticos de Sucesso, Diretrizes do Programa de Pólos e no

processo de aquisição e tratamento de dados realizado. Após este procedimento, foram

identificados e propostos indicadores representativos para estabelecer o potencial estratégico

de projetos.

Para serem determinados os indicadores, foi utilizada a abordagem qualitativa. Para Demo

(2008) este tipo de abordagem permite uma interpretação da realidade sob o ponto de vista de

cada indivíduo. Foram utilizadas técnicas para o tratamento dos dados baseadas nos princípios

metodológicos propostos por Hora, Monteiro e Arica (2010), Macedo e Matos (2010),

Antonelli (2009), Porcile (2009), Silva e Lima (2009), Penteado (2009), Pereira et al. (2008),

Queiroz et al. (2008), Trzeciak (2003) e Jung (2010).

Na sequência, foi desenvolvido o Sistema com base no software Microsoft Excel e realizada a

aplicação em uma amostra dos projetos aprovados pelo Programa de Pólos da SCT/RS. O

objetivo da aplicação foi avaliar o Sistema e verificar o enquadramento dos projetos em uma

escala de valores propostos. Esta avaliação permitiu analisar a adequação do Sistema aos

objetivos propostos no trabalho.

3.2 Descrição do Sistema proposto

3.3.1 Plataforma de aquisição, tratamento e saída de dados



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Para facilitar o uso do Sistema foi elaborado um “menu”, que consiste em um conjunto de

links que permitem ao usuário realizar o preenchimento, verificação de dados e resultados do

projeto analisado, ver Figura 1.

Figura 1 - Tela de entrada do Sistema com o “menu” principal

A aquisição de dados foi planejada para evitar inconsistências como: (i) Falta de

compreensão do indicador, ver Figura 2 na parte superior, onde é exibido um “comentário”

com uma breve descrição do campo ao qual este está vinculado; (ii) Limitação de indicadores,

ver Figura 8 na parte inferior, foi inserida uma “caixa de seleção” que indica se é falso ou

verdadeiro de forma a estabelecer apenas uma relação ou não da pesquisa com o item

analisado sem considerar a intensidade desta relação; (iii) Falta de preenchimento, ver Figura

2, onde é exibida uma mensagem de alerta indicando o não preenchimento do nome da

pesquisa; e (iv) Redundâncias e preenchimento incorreto, ver Figura 3 na parte superior, as

redundâncias e o preenchimento incorreto são controlados através da utilização de campos de

múltipla escolha.



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Figura 2 – Tela do Sistema: campo com as informações para orientação em caso de falta de compreensão

do indicador e mensagem de alerta para o preenchimento do nome da pesquisa

Figura 3 – Tela do Sistema: caixa de múltipla escolha e caixa de seleção

Os dados coletados são utilizados de forma a realizar duas funções distintas: (i) identificar se

o projeto a ser analisado realmente se enquadra nos critérios do Programa de Pólos da

SCT/RS; e (ii) pontuar numericamente projetos de inovação tecnológica. Para isto, os

indicadores foram agrupados de forma a verificar se o projeto analisado atende aos requisitos

do Programa e pode resultar em uma inovação tecnológica, de tal forma que não atendendo a

estes requisitos sua pontuação de valor estratégico será igual a zero.

A escala de valor estratégico foi elaborada a partir dos princípios da lógica nebulosa, onde

indicadores qualitativos são agrupados e formatados para representar uma característica

estratégica relevante no sistema formado pelo Programa de Pólos, graduando seu peso no

instrumento de avaliação. A escala de valor estratégico do Sistema é formada pelo somatório

atribuído em cada item de análise, conforme a visão estratégica de cada parceiro.

Cada característica estratégica também é ponderada frente aos interesses das instituições

vinculadas ao Programa, evidenciando assim a importância do projeto analisado para estas.

Tal ponderação de valores faz-se necessária para garantir a real representabilidade dos atores

do Programa na escala de valor estratégico geral do Sistema.

As escalas de valor estratégico do Sistema propiciam uma visão geral da relação do projeto de

pesquisa proposto com os stakeholders do Programa de Pólos. Para facilitar a leitura das

informações, foi elaborado um conjunto de gráficos que organizam as informações,

apresentando de forma visual os pontos fortes e fracos de cada projeto analisado.

3.3.2 Indicadores

Uma parte dos indicadores utilizados no Sistema possui a função de identificar a viabilidade

de execução e enquadramento nas linhas de pesquisa do Programa de Pólos, de forma a evitar

a análise de projetos que não se enquadram no Programa.

Os indicadores utilizados para esta função são: (i) Natureza da pesquisa: este indicador

permite classificar a pesquisa como Básica ou Aplicada; (ii) Adequação do valor financeiro

do projeto ao edital do Programa; (iii) Adequação da linha de pesquisa do projeto ao edital;



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(iv) Adequação da linha de pesquisa ao pólo; e (v) Adequação da linha de pesquisa a unidade

executora.

Uma vez atendidos os critérios referentes à análise de viabilidade, os projetos são

classificados conforme os indicadores propostos pelo Manual de Frascati (OCDE, 2007b),

sendo: (i) de insumo ou (ii) de produto, sendo este último sub-classificado em indicadores de

produtos diretos, indicadores de impacto e indicadores de inovação. Muitos indicadores foram

classificados em mais de uma categoria para permitir a análise de diferentes fatores. Um

exemplo disto é o caso da participação de instituição parceira (instituição sem vínculo com a

executora), que frente a insumos, indica um rateio dos custos de P&D, porém frente a

indicadores de impacto a participação de instituição parceira representa o interesse desta no

resultado da pesquisa, evidenciando sua importância.

No Sistema, os indicadores classificados como insumo são: (i) participação financeira de

empresa parceira; e (ii) investimento no treinamento dos envolvidos da pesquisa, o que pode

contribuir para o aperfeiçoamento das habilidades do grupo de pesquisa.

Os indicadores classificados como produtos diretos foram baseados nos estudos de Francisco

(2002) e, são relativos aos resultados dos projetos de pesquisa, porém neste caso a avaliação é

feita antes da execução dos projetos, o que implica em grande dificuldade em prever seus

resultados concretos. Por isso estes indicadores foram associados através da lógica nebulosa,

de forma a obter-se características relevantes, as quais são: (i) publicações científicas - esta

característica indica a possibilidade de publicação dos conhecimentos obtidos na pesquisa; (ii)

qualificação acadêmica da equipe de pesquisa - escala formada pelo somatório da pontuação

dos pesquisadores, sendo análoga à utilizada pela SCT no Programação Pro-Inovação (SCT,

2010b). Este indicador contabiliza no máximo cinco pesquisadores, sempre os mais

qualificados, isso faz-se necessária para ajustar o peso deste indicador frente à escala geral

impedido que pesquisas com poucos pequisadores sejam eliminadas do processo de

seleção/classificação; (iii) qualificação acadêmica da equipe de auxiliares de pesquisa; e (iv)

contribuição do projeto de pesquisa ao ensino de pós-graduação, este indicador relaciona-se

com a qualificação profissional dos pesquisadores, com a difusão do conhecimento e com a

integração do ensino e pesquisa, que é um dos objetivos do Programa de Pólos. O conjunto de

indicadores classificados como “produtos diretos” representa 11,9% da escala de valor

principal do Sistema de Avaliação do Potencial de Projetos de P&D.

Foram propostos para avaliação do grau de inovação tecnológica três indicadores, que juntos

representam 15,9% da escala de valor estratégico desta proposta. Os indicadores classificados

como inovação são: (i) possibilidade de pedido de depósito de patente, neste caso a própria

SCT através do Termo de Referência para Apresentação de Projetos (SCT, 2010c) estabelece

prioridade para projetos passíveis de propriedade intelectual; (ii) otimização de tecnologias,

produtos, métodos, materiais e processos - indicador baseado no Manual de Oslo (OCDE,

2007a); e (iii) desenvolvimento de novas tecnologias, produtos, métodos, materiais e

processos, também com base no Manual de Oslo (OCDE, 2007a).

Os indicadores classificados como de impacto dos produtos da pesquisa representam 70% da

pontuação da escala de valor desta proposta. Esta classificação reúne os seguintes indicadores:

(i) indicador de difusão, que é formado pelo investimento em qualificação profissional, pela

contribuição em disciplinas acadêmicas, pelo oferecimento de palestras e cursos; (ii)

multidisciplinaridade dos integrantes da pesquisa (SCT, 2010c); (iii) integração no

desenvolvimento, que considera a possibilidade de serem realizadas parceriais entre

instituições para atividades de pesquisa; (iv) integração da pesquisa com o Programa de Pólos,

que refere-se a relação das linhas de pesquisa atendidas pelo projeto com as visões



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estratégicas dos principais atores do Programa de Pólos. Jung, Ribeiro e Caten (2008)

afirmam que a relação direta entre as linhas de pesquisas declaradas nos projetos e as linhas

de pesquisas do Pólo de Inovação é o principal critério de análise de viabilidade dos projetos

realizada pelos Gestores dos Pólos. A SCT, nos Termos de Referência de 2008 (SCT, 2010d)

e 2009 (SCT, 2010c) também fixou a concessão de recursos a partir disto. Estes fatores

reforçam a importância deste indicador como estratégico para o Programa, de tal forma que

ele representa sozinho 14% da pontuação da escala de valor deste instrumento; (v) Indicador

de estruturação, que relaciona a possibilidade de utilização dos equipamentos a serem

adquiridos para cada projeto com a utilização em pesquisas futuras e/ou em andamento,

estabelecendo também uma relação com os investimentos da executora frente aos recursos

permanentes alocados a ela; e (vi) impacto econômico e ambiental, que estabelece relação

entre os possíveis resultados da pesquisa com a possibilidade de benefícios ambientais e

econômicos. Este item atende as recomendações do Manual de Oslo sobre impacto da

inovação (OCDE, 2007a).

3.4 Verificação e análise do Sistema

Para ser verificado o Sistema foi selecionada uma amostra a partir dos critérios: (i) projetos

dos quais o autor não tenha participado; (ii) projetos com a execução em andamento, pois este

fato indica que estes foram considerados estratégicos pelo Programa de Pólos; e (iii) Fácil

acesso aos pesquisadores responsáveis pelos projetos.

A partir disto, foram selecionados para avaliação duas pesquisas. A pesquisa “A” obteve uma

pontuação de 721,27 pontos, o que representa 50,08% da escala de valor estratégico da

proposta de modelo de seleção e classificação de projetos. A pesquisa “B” obteve uma

pontuação de 563,25 pontos, o que representa 39,11% da escala geral do Sistema.

A análise comparativa realizada a partir da utilização do Sistema e pelos pesquisadores

responsáveis pelos projetos permitiu identificar uma diferença de 0,39% sobre a escala de

valor do Projeto “A” e 8,95% sobre a escala de valor do projeto “B”. Esta diferença existente

no projeto “B” pode ter sido resultado das diferentes interpretações dos dados existentes no

escopo da projeto “B”.

A Figura 4 mostra os resultados em forma gráfica após o preenchimento dos dados relativos

ao projeto “B”. No canto superior esquerdo, ver Figura 4, existe um “Botão” denominado

“Início” o qual, quando pressionado, conduz à tela inicial do Sistema. Esta tela permite acesso

a todas as demais telas do Sistema. Abaixo do botão “início” é apresentado um gráfico que

mostra a importância do projeto de pesquisa “B” com base nas estratégias dos atores do

Programa de Pólos.



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Figura 4 - Tela do Sistema: resultados do valor estratégico dos atores do Programa de Pólos

A Figura 5 mostra os resultados em forma gráfica dos pontos fortes e fracos do projeto,

destacando a ausência de pontuação frente ao indicador “integração do desenvolvimento” que

representa a relação da proposta de pesquisa “A” com as outras entidades de pesquisa.

Figura 5 - Tela do Sistema: impacto dos indicadores na escala de valor estratégico

A escala geral de valor estratégico do Sistema, ver Figura 6, isoladamente não permite uma

análise de valor do projeto “B”, sendo apenas uma referência para análise e comparação frente

a outros projetos analisados.

Figura 6 - Tela do Sistema: pontuação geral na escala de valor

A Figura 7 mostra uma tela a partir do arquivo “analise_de_projetos.xlsx”, vinculado à análise

do projeto “A” e do projeto “B” que permite a comparação de ambos segundo dois critérios:

(i) a escala de valor estratégico geral da proposta, e (ii) as escalas de valor estratégico dos

atores do Programa de Pólos.



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Figura 7 – Tela do Sistema: comparativo entre projetos de pesquisa - escala geral estratégica -

Apesar da escala geral de valor estratégico do Sistema permitir a seleção e classificação de

projetos, também poderá ser realizada uma comparação mais detalhada dos projetos por meio

de diversos indicadores, ver Figura 8. Isto permite afirmar que o projeto “B” possui um

potencial mais inovador do que o projeto “A”, mesmo possuindo uma pontuação geral menor.

Este tipo de análise pode tornar-se extremamente útil quando os projetos apresentarem pouca

diferença em sua escala geral de valor estratégico.

Figura 8 – Tela do Sistema: comparativo entre projetos de pesquisa - comparação por indicadores -

4 Conclusões

Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa experimental que teve a finalidade de

desenvolver um Sistema Apoiado por Software para Avaliação do Potencial Estratégico de

Projetos de P&D de inovações tecnológicas voltado ao Programa de Apoio a Pólos de

Inovação Tecnológica do RS.

Foi realizado um estudo bibliográfico e documental sobre modelos de seleção e priorização de

projetos, fatores críticos de sucesso, diretrizes do Programa de Pólos e, métodos para

processamento e tratamento de dados. O estudo mostrou o desenvolvimento, verificação,

análise dos resultados do sistema.

O Sistema foi desenvolvido a partir do software Microsoft Excel. Foi realizada a aplicação em

uma amostra dos projetos aprovados pelo Programa de Pólos da SCT/RS. A avaliação



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permitiu testar o funcionamento do Sistema e verificar o enquadramento dos projetos em uma

escala de valor proposta.

É possível selecionar, classificar e comparar projetos de P&D e facilitar a escolha prioritária

de projetos para P&D com base em estratégias organizacionais a partir do Sistema proposto.

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UMA PROPOSTA DE SISTEMA PARA AVALIAR O POTENCIAL ... · A Matriz McKinsey/GE é um modelo desenvolvido pela General Eletric com a colaboração da consultoria McKinsey, e tem por