Uma visão global da gestão da qualidade - iqg.com.br · Gerenciar a rotina ... “Kaizen” – Melhorar continuamente (pequenos passos) “ Kaikaku ” – Rompimento ... ciclo

Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 1

Uma visão global da gestão da qualidade

Nigel H CroftChairman, ISO/TC 176/SC 2 – Quality SystemsMembro, ISO/CASCO Policy CommitteeMembro, IAF/ILAC/ISO Joint Working Group


Qualidade (ISO 9000:2005)

Grau em que um conjunto decaracteristicas inerentes cumpre requisitos

Necessidade ou expectativa quepode ser definido, implicitoou obrigatorio

Aspecto diferenciador(Fisico, sensorial, comportamental, temporal, ergonomico, funcional etc)

Nov 2007 (c) Nigel H Croft 2007 3

Dr W Edwards Deming – o Grande “Guru”

Filosofia Japonês: Pessoas são essencialmente

“boas” Querem fazer um trabalho

“bem-feito” Conceito do “Willing

Worker”

A função da gerência: Prover os recursos e

motivação para que oscolaboradoes possam fazerseu trabalho “bem-feito”

Ajuda-los a melhorar

“Willing Worker” (Mais jovem e magro do que agora!!)


Alguns dos “14 pontos” de Deming ………

Elimine o medo, para que todos possamtrabalhar de forma eficaz

Quebre as “barreiras interfuncionais” e estimulartrabalhos em equipe

Elimine slogans e exortações do tipo “Nossa meta é Zero defeitos!” Normalmente são fora do alcance dos individuos, e somente geram frustração.

Elimine “metas numericas” – substitue com boa liderança

Elimine as barreiras que roubam os colaboradores do seu direito de ter orgulho daquilo que fazem

Os “8 Princípios de Gestão da qualidade” Desenvolvidos nos meados dos anos 90 pela

ISO/TC 176/SC 2 Baseados nos pensamentos de Deming,

Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum etc Formaram a base para muitos sistemas de

gestão (ISO 9000 e outros)

May 2001 (c) Copyright Nigel H Croft 2000 5

Os 8 principios...... Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para gerenciar Melhoria continua Abordagem factual para tomada de decisões Relações mutuamente benéficas com

fornecedores Mar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 6

Atualização dos “8 principios” Equipe liderada pelo Prof. Yoshinori Iizuka

(Premio Deming individual em 2008) Incluir: “ética” “agilidade organizacional” Outros? (conceito de risco?)

Previsão de concluir os trabalhos ate out 2011 Devem formar uma base solida para os

proximas 10 anosMar 2011 (c) Nigel H Croft 2011 7


Deming (outra vez)“Como poderíamos viver semobjetivos e esperanças? Todomundo tem seus sonhos; desejos; planos….. Mas uma meta que está fora do alcance de todos somente gerará desmotivação e frustração.Em outras palavras, sempre deve ter um método para alcancar um objetivo............ Sempre que pensamos em objetivos deveremos pensar ATRAVES DE QUE MÉTODO VAMOS ALCANÇÁ-LO??”

Mar 2011 9

“O MÉTODO”!! Sistema....... “conjunto de elementos

inter-relacionados ou interativos” (definição de ISO 9000:2000)

Esses “elementos” incluem: “hardware” (equipamentos) “software” (métodos) “humanware” (pessoas)

Interagem atraves de processos

“Hardware”(equipamentos)

“Software”(métodos)

“Humanware”(pessoas)

(c) Nigel H Croft 2011

Mar 2011 10

O que é um sistema de gestão?

“sistema para estabelecer política e objetivos, e para alcançar esses objetivos”

(definição da ISO 9000:2005)


Mar 2011 11

O que é um sistema de gestão da qualidade?

“sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade” (definição da ISO 9000:2005)


Mar 2011 12

ISO 9001:2008

Clausula 1.1 - “Específica requisitos para um sistema de gestão da qualidade para que a organização possa: Demonstrar sua habilidade em prover produtos que

cumprem, consistentemente, os requisitos dos clientes e a legislação relevante

Aumentar a satisfação dos clientes”

(OBS: “serviço” é uma categoria de produto intangível)


Nov 2007 (c) Nigel H Croft 2007 13

Outras Partes Interessados

Pessoas dentroda organização

Acionistas e investidoresFornecedores e parceiros

Sociedade(comunidade e o público

& usuarios finais

(ISO 9004)

Clientes (foco da ISO 9001)

FuturasGerações

Desenvolvimento sustentávelSucesso sustenido

Mar 2011 14

SGQ como “ponto de partida”

3 abordagens diferentes: “Minimalista” (Mínimo necessário para certificar

ISO 9001 ou para obter acreditação hospitalar) Isolada; independente de outras iniciativas

(como, por exemplo, TQC) Totalmente integrada nas operacões da

organização


Mar 2011 15

Retorno no Investimento Muitas organizações enxergam o SGQ apenas como “custo” e

não como “investimento” Precisamos maximisar o retorno no investimento, assegurando a

eficiência, além da eficâcia Fazer as coisas

“Melhor” Mais rápido Mais barato Mais segura Mais ambientalmente correto

Eficâcia - capacidade para alcançar os resultados desejadosEficiência - alcançar os resultados desejados com mínimo de recursos


Mar 2011 16

Integração do SGQ com as estratégias globais Precisa alinhar / integrar o SGQ com:

Visão Missão Objetivos estratégicos

Consequëncias Bom desempenho organizacional Bons resultados!

Satisfação dos clientesLucro (para entidades com fins lucraticos)Eficiência (para entidades sem fins

lucrativos)(c) Nigel H Croft 2011

Mar 2011 17

Como promover esta integração?

Identificar e entender os processos da organização

Gerenciar os processos usando o modelo PDCA

Entender e avaliar os riscos


Mar 2011 18

Causa e EfeitoPROCESSO

“PRODUTOINTENCIONAL”

“PRODUTO NÃO-INTENCIONAL” (DESPERDÍCIO)INEFICIÊNCIA


Mar 2011 19

PROCEDIMENTO(“forma especificada de executar uma atividade ou um processo” – pode ser

documentado ou não)

PRODUTO(“Resultado do

processo”)

OPORTUNIDADES DE MONITORAMENTOE MEDIÇÀO

(Antes, durante e após o processo)

SaídasEntradas PROCESSO“Conjunto de atividades

inter-relacionadas ou interativas”

EFICÁCIADO PROCESSO =Capacidade para

alcançar os resultados desejados(Foco da ISO 9001)

EFICIÊNCIA DO PROCESSO =

Resultados alcançados X

recursos utilizados(Foco da ISO 9004

Processo generico


Mar 2011 20

O ciclo “P-D-C-A”??

Please

Don’tCheck

Anything


Mar 2011 21

Plan (planejar)•O que fazer?(“Objetivo”)

•Como fazer?(“Procedimento”)

Do (fazer)•Executar o que

foi planejado

Check (checar)• As coisas

aconteceram como planejado?

Act (agir)•Como melhorarna proxima vez?


Mar 2011 22

Plan (Planejar): O que queremos alcançar? Visão Missão Objetivos

Como podemos alcançar? Plano de negócios Estratégias Recursos

Dr Deming – “É inútil estabelecer um objetivo sem definir um método para alcançá-lo”


Mar 2011 23

Do (fazer):

Fazer com que todos se sintam envolvidos, comprometidos e motivados (“Liderança”!)

Executar “o plano” Desdobrar e difundí-lo na organização inteira Divulgar os objetivos em funções e níveis

apropriados


Mar 2011 24

Check (Checar): É isso que esperávamos? Os resultados são bons? Procurar tendências


Mar 2011 25

Act (agir) Corrigir o que aconteceu de errado (Correção) Planejar para fazer corretamente da proxima vez

(Ação corretiva) Aprender a fazer coisas “a prova de erro” (Ação

preventiva) Pensar – como podemos fazer isso…….. Melhor? Mais rápido? Mais barato? De forma mais seguro? Mais amigável com o meio ambiente?

(Melhoría)


Mar 2011 26

O ponto de vista estratégico“Onde queremos chegar no longo prazo?”

Entender seu negócio (conceito do “perfilorganizacional”)

Definir missão, visão, política e objetivos Difunde a politica na organização inteira (“Hoshin

Kanri” – Policy Deployment) Gerenciar a rotina (“Daily Work Routine

Management”) “Kaizen” – Melhorar continuamente (pequenos

passos) “Kaikaku” – Rompimento (Reengenharia) onde

necessário


Mar 2011 27

Entender seu negócio

Qual é nossa “razão de ser”? Quem é (são) nosso(s) cliente(s)? Qual é nosso produto? Quais são nossos processos? Como interagem estes processos? O que é importante (análise de riscos)?


Mar 2011 28

Gerencie seu negócio

Utilize o ciclo “P-D-C-A” em todos os níveis, funções and processos da organização Desde o conselho até o nível operacional Desde a area de pesquisas até o suporte “pós

venda”


Mar 2011 29

Melhore seu negócio

Focalize no cliente, mas não se esquece dos demais interessados

Focalize nos processos-chaves Fique de olho na concorrência (“benchmark”) Estimule a inovação Pense no futuro (tendências mundiais; novas

tecnologías; clima econômico etc)


Mar 2011 30

Gerenciando a organização usando o

ciclo PDCA


Mar 2011 31

Alta Direção

P

Disseminar na Organização

PLAN (planejar): (Nível estratégico)• Deve olhar para fora

e para o futuro• Planejamento estratégico:

–Estabelecer política –Definir Objetivos–Planejar/Fornecer Recursos–Definir estrutura organizacional


Mar 2011 32

Alta Direção

P

D


DO (fazer):–Liderar através de exemplo–Mostrar comprometimento–Disseminar política na organização–Consensar objetivos mensuráveis –DELEGAR


Mar 2011 33

Alta Direção

P

D

Coordenação do SGQ

(INTERFUNCIONAL) P



Mar 2011 34

Coordenação do SGQ Planejar ( Nível Interfuncional):

Coordenar a definição de processos chave, seqüências e interações (Avaliação de riscos)

Definir necessidades de documentação para suportar os processos

Coordenar Manuais e Procedimentos Interfuncionais( Controle de documentos, Auditoria Interna etc)

Coordenar analise de requisitos Estatutários/Regulamentares

Coordenar atividades de Planejamento


Mar 2011 35

Alta Direção

P

D

Coordenaçaõ do SGQ

(INTERFUNCIONAL) P

D



Mar 2011 36

Coordenação do SGQ Fazer:

Assegurar que os processos sejam definidos e controlados

Promover a conscientização Facilitar as Comunicações Internas e Externas Apoiar as funções de gestão em linha Fornecer o enfoque para o capacitação Comparar dados de monitoramento e medição

(capacidade de alcançar objetivos)


Mar 2011 37

Alta Direção

P

DC

AP

D


Gerentes de linha (“UGB”)

(INTERFUNCIONAL) P

D

P

DC

A P

Disseminação na Organização

(INTERFUNÇIONAL)

P

DC

A P P

DC

A P


Mar 2011 38

Gerentes de linha (Unidade Gerencial Básica)

Planejar (Nível funcional): Definir “Como fazer”…..

Executar Processos Alcançar Objetivos Monitorar e medir

Coordenar a elaboração de procedimentos funcionais / Instruções de trabalho

Coordenar treinamento “no local” (“OJT”)


Mar 2011 39Gerentes de linha (“UGB”)

Alta Direção

P

DC

AP

D

Rep.da Direção

(INTERFUNCIONAL) P

D


(INTERFUNCIONAL)

P

DC

A P

D

P

D

P

D


Mar 2011 40

Gerentes de linha (“UGB”)

Fazer: (Vocês são a “Alta Direção” no seu Setor!!) Liderar através de exemplos Mostrar comprometimento Disseminar a política no setor Consensar objetivos mensuráveis com

subordinados imediatos DELEGAR



Alta Direção

P

DC

A

P

DC

A

P

D


“Nível Operacional”

P

D

P

D

(INTERFUNCIONAL) P

D

P

D

P


P

P P

P

P

P

P


Mar 2011 42

Operações(The “Willing Workers”; Dr Deming) Planejar (Nível Operacional )

Pode ser informal/subconsciente Baseado em Causa e Efeito

Tenho o equipamento certo? (“Máquinas”) Sei como utilizá- lo? (“Método”) Meu fornecedor interno me forneceu os

materiais/informações corretos, etc? (“Materiais”) Tenho competência para executar esta tarefa? (“Mão

de obra)


Mar 2011 43Gerentes de linha “UGB”)

Alta Direção

P

DC

A

P

DC

A

P

D



P

D

P

D

(INTERFUNCIONAL) P

D

P

D


PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD

PDC

A PD


Mar 2011 44

Operações

Fazer! Aqui é o fim da linha! É aqui que as coisas ACONTECEM! O coração da Organização é aqui!

Executar o trabalho de acordo com os procedimentos definidos (sejam eles documentados ou não)


Mar 2011 45

Como saber se tudo isso está

funcionando??

Retroalimentação em todos os níveis


Mar 2011 46

Nível Operacional

Checar Isto satisfaz aos requisitos / procedimentos /

Instruções de trabalho? São esses os resultados esperados? Está tudo sob controle? Existem algumas tendências negativas? Existe uma forma melhor para fazer isso?


Mar 2011 47

Operações Agir

O que devo fazer se algo estiver errado? Parar imediatamente? Fazer ajustes? Continuar como sempre? Esperar até amanhecer? etc……

Fazer sugestões para melhoria.



Alta Direção

P

D

P

D



P

DC

P

DC

P

DCP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

Retroalimentação e Melhoria Contínua


Mar 2011 49

Gerentes de linha (“UGB”) Checar (“Daily Work Routine Management”)

Como está indo o meu setor? Meus processos estão controlados? O que estão me dizendo meus funcionários? Estamos alcançando nossos objetivos? Qual são os problemas importantes na minha área? Como podemos melhorar?


Mar 2011 50

Alta Direção

P

D

P

D



P

DC

AP

DC

AP

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A


Gerentes de linha (“UGB”)(c) Nigel H Croft 2011

Mar 2011 51

Gerentes de linha (“UGB”) Agir

Resolução sistemática de problemas (Baseado na importância, riscos envolvidos, etc)

Desenvolver planos de ação Analisar criticamente os procedimentos existentes e a

necessidade de novos procedimentos Concentrar na melhoria (Melhoria incremental tipo

“Kaizen”, ou “Rompimento”/Reengenharia)


Mar 2011 52

Alta Direção

P

DC

P

D



(INTERFUNCIONAL)

PDC

AP

DC

APDC

APDC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A



Mar 2011 53


Checar (Auditoria Interna) Todos os setores/áreas estão gerenciando seus

processos? Estamos alcançando nossos objetivos? Estamos comunicando adequadamente? Nosso sistema está funcionando? Como podemos melhorar?


Mar 2011 54

Alta Direção

P

DC

AP

D



PDC

AP

DC

APDC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

(INTERFUNCIONAL)



Mar 2011 55


Agir Assegurar que as ações corretivas foram

tomadas e que foram eficazes Coordenar ações preventivas Estimular / coordenar ações interfuncionais Analisar criticamente auditorias internas Manter a Alta Direção informada


Mar 2011 56

Alta Direção

P

DC

AP

DC



PDC

AP

DC

APDC

APDC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A (FUNCIONAL)

(INTERFUNCIONAL)



Mar 2011 57

Alta Direção

Checar (“Análise crítica”) O sistema está funcionando para nós? Estamos alcançando os objetivos? Nossa política está sendo seguida? Como está indo nosso negócio? Quais são nossos planos futuros? Algum

impacto?


Mar 2011 58

Alta Direção

P

DC

A P

DC

A



PDC

AP

DC

APDC

APDC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

A

P

DC

AP

DC

A

P

DC

A

P

DC

A (FUNCIONAL)

(INTERFUNCIONAL)



Mar 2011 59

Alta Direção Agir

Incorporar a retroalimentação no planejamento estratégico

Analisar criticamente / revisar objetivos Providenciar recursos adicionais conforme

necessário para alcançar objetivos “Hardware” (tecnologia / equipamento) “Software” (metodologia) “Humanware” (pessoas)


Mar 2011 60

Que surpresa!!……….

Isto é a base de um Sistema de Gestão da Qualidade

Isto é a base de um Sistema de Gestão Ambiental

Isto é a base de um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança

Isto é a base da Gestão!!!



BOA SORTE!!

Muito obrigado!

Documents

Uma visão global da gestão da qualidade - iqg.com.br · Gerenciar a rotina ... “Kaizen” – Melhorar continuamente (pequenos passos) “ Kaikaku ” – Rompimento ... ciclo