UNISALESIANO Centro Universitário Catolico Salesiano Auxilium · 2013. 3. 1. · 8,9 bilhões de euros, 1% a mais que no ano anterior, e foram distribuídos mais de 4,9 bilhões

UNISALESIANO

Centro Universitário Catolico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Lucas José Rossinoli Martins

Sergio Henrique Arioli Ferreira

DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE PESSOAS

Banco Santander S.A.

Lins-SP

LINS – SP

2012

LUCAS JOSÉ ROSSINOLI MARTINS

SERGIO HENRIQUE ARIOLI FERREIRA


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, sob a orientação dos professores Me. Irso Tófoli e Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.

LINS – SP

2012

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Martins, Lucas José Rossinoli; Ferreira, Sergio Henrique Arioli

Desenvolvimento e valorização de pessoas: Banco Santander S/A / Lucas José Rossinoli Martins; Sergio Henrique Arioli Ferreira.– – Lins, 2012.

56p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2012.

Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Colaborador. 2. Grupo Santander S/A. 3. Desenvolvimento de pessoas. 4. Treinamento. I Título.

CDU 658

M344d

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LUCAS JOSÉ ROSSINOLI MARTINS

SERGIO HENRIQUE ARIOLI FERREIRA


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção de titulo de Bacharel em Administração.

Aprovada em:

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Irso Tófoli

Titulação: Mestre em Administração pela CNEC / FACECA – Varginha - MG

Assinatura:_________________

1°Prof. (a):______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________ Assinatura:_________________

2°Prof. (a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura:_________________

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Órgãos supervisores........................................................................17

Figura 2: Organograma da Agência................................................................22

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Análise da Concorrência.................................................................21

Quadro 2: Clientes...........................................................................................23

Quadro 3: Diferenciação Salário e remuneração.............................................31

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

BMF: Bolsa de Mercado Futuro

BOVESPA: Bolsa de Valores do Estado de São Paulo

CIEE: Centro de Integração Empresa-Escola

FPTE: Fundação Paulista de Tecnologia e Educação de Lins

GCN: Gestão de Carreira e Negócios

MBB: Margem Básica Bruta

NYSE: Bolsa de Valores de Nova Iorque

S/A: Sociedade Anônima

SEC: Securities & Exchange Commission

PAB: Postos de Atendimento Bancário

PEA: População Economicamente Ativa

RESUMO

O Grupo Santander S.A., quarto maior banco do mundo em lucros e oitavo em capitalização de mercado, tem 91 milhões de clientes distribuídos em suas 13.660 agências, a maior rede de agências entre os bancos internacionais e busca ser o melhor banco para os clientes e também para se trabalhar, foi a empresa escolhida para realização da pesquisa sobre programas de desenvolvimento e valorização de pessoal, tendo como partida os métodos de treinamento do banco e benefícios oferecidos uma vez que tais métodos são reconhecidos no mercado global. É relatada a importância dada pelo Grupo Santander S.A. com seus colaboradores, pois o Grupo entende que funcionários capacitados, satisfeitos fazem a diferença para o mercado, diferenciando ainda mais o atendimento ao cliente e no alcance de metas e objetivos organizacionais. O Grupo tem programas de captação, retenção e desenvolvimento de talentos, fazendo uma valorização e capacitação do colaborador e criando um ambiente saudável na organização, o que acarreta em sucesso tanto profissional quanto pessoal de cada colaborador, concomitantemente ajudará o Banco a se destacar cada vez mais no mercado mundial, além de conseguir um funcionário bem mais preparado e motivado para os desafios apresentados no cotidiano do Grupo. Para isso foram observados, identificados e analisados os pontos que poderão ajudar no desenvolvimento e desempenho de cada colaborador e como o mesmo pode ser valorizado dentro da organização a fim de estar satisfeito com o relacionamento interno, com isso colaborar com o Grupo Santander em atingir os seus objetivos organizacionais e se firmar cada vez mais no mercado econômico mundial.

Palavras-chave: Colaborador. Grupo Santander S.A. Desenvolvimento de pessoas. Treinamento.

ABSTRACT

The Santander Group SA, the world's fourth largest bank in profits and

eighth by market capitalization, it has 91 million customers distributed in its

13,660 branches, the largest branch network among international banks and

seeks to be the best bank to customers and also to work, the company was

chosen for the research on development programs and enhancement of staff,

with the departure training methods and the bank benefits offered since these

methods are recognized in the global market. It is reported the importance given

by Santander Group SA with its employees because the Group believes that

skilled employees, satisfied make a difference to the market, further

differentiating customer service and achieving organizational goals and

objectives. The Group has programs for capturing, retaining and developing

talent, making a recovery and empowerment of the employee and creating a

healthy environment in the organization, resulting in both professional and

personal success of each employee, concomitantly help the Bank to stand out

ever more on the world market, and gets a lot more official prepared and

motivated for the challenges presented in the daily group. For that were

observed, identified and analyzed the points which could help in the

development and performance of each employee and how it can be valued

within the organization in order to be satisfied with the internal relationship with

that collaborate with the Santander Group in achieving their organizational

goals and establish himself increasingly in the global economic market.

Keywords: Developers. Santander Group S.A. Development of people. Training.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12

CAPÍTULO I – BANCO SANTANDER S.A.

1 HISTÓRICO ........................................................................................... 15

1.2 Missão .................................................................................................... 17

1.3 Governança Corporativa ........................................................................ 17

1.4 Sustentabilidade ..................................................................................... 18

1.5 Canais de Comunicação ........................................................................ 18

1.6 Santander no Brasil ................................................................................ 19

1.6.1 Agência Lins ........................................................................................... 20

1.6.1.1Porte da Agência ................................................................................... 20

1.6.1.2Região de Abrangência.......................................................................... 20

1.6.1.3Concorrência .......................................................................................... 21

1.6.1.4Estrutura ................................................................................................ 22

1.6.1.5Clientes .................................................................................................. 22

1.6.1.6Política de Pessoal ................................................................................ 23

CAPÍTULO II – DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE

COLABORADORES

2 RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 25

2.1 Evolução da valorização do capital humano .......................................... 25

2.2 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 26

2.3 Recrutamento ......................................................................................... 27

2.4 Tipos de Recrutamento .......................................................................... 28

2.4.1 Recrutamento Interno ............................................................................. 28

2.4.2 Recrutamento Externo ........................................................................... 29

2.5 Segurança no Trabalho .......................................................................... 30

2.6 Salário e Remuneração .......................................................................... 30

2.6.1 Benefícios ............................................................................................... 31

2.7 Plano de Carreira ................................................................................... 32

2.8 Captação de Talento .............................................................................. 32

CAPÍTULO III – A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 34

3.1 Políticas de Captação e Retenção de Talentos Humanos ..................... 35

3.2 Ações para o desenvolvimento dos funcionários ................................... 36

3.2.1 Programas de treinamento ..................................................................... 36

3.3 Valorização de Pessoas ......................................................................... 37

3.3.1 Bonificação por produtividade ................................................................ 37

3.3.2 Benefícios ............................................................................................... 38

3.4 Plano de Carreira Santander S.A. .......................................................... 39

3.4.1 Estágio ................................................................................................... 39

3.4.1.1 Duração do Estágio. ............................................................................. 40

3.4.1.2 Carga Horária. ...................................................................................... 41

3.4.1.3 Bolsa Auxílio. ........................................................................................ 41

3.4.1.4 Avaliação do Desempenho. .................................................................. 42

3.5 Trainee Rede Comercial......................................................................... 42

3.6 Promoções, transferência e aposentadoria. ........................................... 43

3.7 Expectativa organizacional sobre o desempenho funcional. .................. 43

3.8 Parecer final. .......................................................................................... 44

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 46

CONCLUSÃO ................................................................................................... 47

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 49

APÊNDICES ..................................................................................................... 51

�

12�

INTRODUÇÃO

Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro

da sua estrutura. É perceptível que o capital humano das organizações é o

setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores

devem focar suas atenções a este segmento interno da organização.

Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área

interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos

de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos

com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área

de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em

diferentes áreas.

Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança

da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informação

adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos

humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir

e qualificar as pessoas.

Com o setor de recursos humanos bem planejado desloca toda

importância da empresa para os funcionários, muito mais que pressão este fato

gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso

acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem

incondicional da empresa.

O setor recursos humanos têm que proporcionar à organização

soluções para que os seus colaboradores possam desempenhar da melhor

forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social

dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho,

treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os

recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam

desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.

O processo para captar pessoas busca a melhoria continua do capital

humano para agregar novos valores aos ativos da organização, através de

novos talentos, a partir disso que se deve desenvolver o colaborador e o

valorizar para que ele atenda todas as expectativas e alcance todos os

objetivos organizacionais de todas empresas que buscam a competitividade no

13�

mercado atual, e o Grupo Santander não é diferente.

O Grupo Santander é o quarto maior banco do mundo em lucros e o

oitavo em capitalização de mercado. Em 2009, o lucro líquido ordinário atingiu

8,9 bilhões de euros, 1% a mais que no ano anterior, e foram distribuídos mais

de 4,9 bilhões de euros em dividendos a seus acionistas. Com esses

resultados, o Grupo alcançou a meta definida na Assembléia Geral Anual de

Acionistas, realizada em 19 de junho de 2009, de manter o mesmo nível de

lucro e dividendo do ano anterior.

No Brasil, o banco vem se firmando como uma das maiores instituições

financeira, hoje está entre as três maiores forças, isso muito graças a

aquisições de bancos como o banco estadual Banespa e Banco Real do grupo

Holandês ABN AMRO.

O trabalho teve como objetivo demonstrar o quanto o desenvolvimento

e valorização de pessoas atende as expectativas das empresas, identificando e

conceituando como o colaborador se desenvolvendo e sendo valorizado

poderá ajudar a organização no alcance de seus objetivos.

Durante a pesquisa exploratória surgiu o questionamento que balizou

este trabalho: o investimento em desenvolvimento e valorização de pessoas

atende as expectativas esperada pela organização?

O investimento em desenvolvimento de pessoas atende as expectativas

esperada pela organização, pois um funcionário treinado, comprometido e

motivado provoca aumento de produtividade organizacional.

Para demonstrar na prática, o pretendido na pergunta problema, foi

realizada pesquisa de campo na Agência 3595, do Banco Santander, situado

na Rua Luiz Gama, 477, LINS-SP, no período de fevereiro a outubro de 2012,

cujos métodos e técnicas estão descritos no Capítulo III.

O trabalho está assim organizado:

Capítulo I descreve a história da empresa e da agência pesquisa, sua

missão, crenças e valores, visão, estrutura organizacional e expectativas para

o futuro.

Capítulo II trata teoricamente sobre as possíveis técnicas para

desenvolvimento de pessoal e pontos de valorização para os colaboradores,

como benefícios e promoções e o que isso pode trazer de benefícios para a

organização.

14�

Capítulo III descreve como a pesquisa sobre o assunto se aplica no

Grupo Santander S.A, como são aplicados os tópicos dentro da organização e

o que é efetivo dentro da empresa em relação ao desenvolvimento de pessoal

e como são valorizados os colaboradores dentro da organização.

Por fim, apresentam-se a proposta de intervenção e a conclusão.

15�

CAPÍTULO I�

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BANCO SANTANDER S.A.

�

1 HISTÓRICO

Em 1957, o Grupo Santander entrou no mercado brasileiro por meio de

um acordo operacional com o Banco Intercontinental do Brasil S.A. A partir dos

anos 90, o Grupo Santander buscou estabelecer forte presença na América

Latina, particularmente no Brasil. O Grupo Santander seguiu esta estratégia

tanto por meio de crescimento orgânico, como por aquisições. Em 1997, o

Grupo Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., um banco de

varejo de médio porte, que subsequentemente mudou seu nome para Banco

Santander Brasil S.A. No ano seguinte, o Grupo Santander adquiriu o Banco

Noroeste S.A. para fortalecer ainda mais a sua posição como um banco de

varejo no Brasil. Em 1999, o Banco Noroeste S.A. foi incorporado pelo Banco

Santander Brasil. Em janeiro de 2000, o Grupo Santander adquiriu o Banco

Meridional S.A. (incluindo a subsidiária Banco Bozano, Simonsen S.A.), um

banco atuante em serviços bancários de varejo e atacado, principalmente no

sudeste do Brasil.�

Desde 1997, o Grupo Santander demonstrou de forma consistente a

sua capacidade de realizar aquisições significativas no Brasil, integrar as

instituições adquiridas em seus negócios existentes e melhorar o desempenho

operacional de tais instituições. Este foi o caso, em particular, da aquisição do

Banespa, detido pelo Estado de São Paulo, em novembro de 2000. Por meio

desta aquisição, o Grupo Santander passou a ser um dos maiores grupos

financeiros do Brasil, com sólidas operações em serviços bancários de varejo e

atacado, estrategicamente posicionado no sul e sudeste do País. Após a

aquisição, o Grupo Santander implementou uma modernização da tecnologia

de informação no Banespa. Transcorrido um ano da aquisição, o índice de

eficiência do Banespa havia melhorado significativamente.�

Apesar de operar no Brasil por meio de diferentes pessoas jurídicas, o

Grupo Santander Brasil tem sua administração e funções gerenciais

centralizadas desde 2000. Em 2006, o Grupo Santander Brasil, mediante

16�

aprovação de seus acionistas e do Banco Central, consolidou todas as suas

participações em uma única pessoa jurídica - Banco Santander Banespa S.A.,

que posteriormente teve sua denominação alterada para Banco Santander

(Brasil) S.A., simplificando, assim, a sua estrutura societária e fiscal,

melhorando sua eficiência operacional e reduzindo os custos administrativos

por meio da integração e do aprimoramento de diferentes plataformas de TI.

Em 2007, o Grupo Santander implementou um programa de unificação de sua

marca.�

Em 1º de novembro de 2007, o RFS Holdings B.V., um consórcio

composto pelo Santander Espanha, The Royal Bank of Scotland Group PLC,

Fortis SA/NV e Fortis N.V., adquiriu 96,95% do capital do ABN AMRO, então

controlador do Banco Real. Na sequência, em 12 de dezembro de 2007, o

Conselho Administrativo de Desenvolvimento Econômico (CADE) aprovou sem

ressalvas a aquisição das pessoas jurídicas brasileiras do ABN AMRO pelo

consórcio. No primeiro trimestre de 2008, o Fortis e Santander Espanha

chegaram a um acordo por meio do qual o Santander Espanha adquiriu direito

às atividades de administração de ativos do ABN AMRO no Brasil, que o Fortis

havia adquirido como parte da compra pelo consórcio do ABN AMRO.�

Em 24 de julho de 2008, o Santander Espanha assumiu o controle

acionário indireto do Banco Real. Nas assembléias gerais de acionistas do

Santander Brasil e do Banco Real realizadas em 29 de agosto de 2008, foi

aprovada a incorporação pelo Banco Santander (Brasil) S.A. das ações de

emissão do Banco Real, passando o Banco Real a ser uma subsidiária integral

do Santander Brasil. Naquele momento, o Banco Real era o quarto maior

banco privado do Brasil em quantidade de ativos.�

Por fim, em 30 de abril de 2009, o Banco Real foi incorporado

pelo Santander Brasil e foi extinto como pessoa jurídica independente. A

incorporação está pendente de aprovação pelo Banco Central. Como resultado

dessa aquisição, o Santander Brasil tornou-se o terceiro maior banco privado

do Brasil em termos de ativos.�

O Grupo Santander expandiu a sua presença em todo o mundo por

meio de aquisições e obtenção de sinergias a partir de processos de integração

de negócios bem sucedidos, que envolveu grandes empresas pelo mundo

interiro.�

17�

1.2 Missão

�

Ter a preferência dos nossos clientes por ser um banco simples e

seguro, eficiente e rentável, que busca constantemente melhor a qualidade de

tudo que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar o

reconhecimento e a confiança de todos.�

�

1.3 Governança Corporativa�

�

O Banco Santander compreende que a boa governança corporativa é

uma vantagem de mercado.�

Em linha com as melhores práticas de governança corporativa as Units

do Banco Santander estão listadas no Nível 2 da Bolsa de Valores de Nova

Iorque (NYSE), Bolsa de Mercado Futuro e Bolsa de valores do estado de São

Paulo (BMF&BOVESPA) e na, estando o Banco sujeito à supervisão da

Securities & Exchange Commission (SEC) e à Lei Sarbanes-Oxley. Z

Figura 1: Órgãos supervisores

Fonte: Santander, 2012 �

O Nível 2 é um segmento especial de listagem do mercado de ações da

BM&FBOVESPA, destinado exclusivamente a companhias que atendam a

requisitos mínimos e aceitem submeter-se a regras de governança corporativa

diferenciadas.�

A Lei Sarbanes Oxley visa garantir mecanismos de auditoria e

segurança confiáveis nas empresas, incluindo ainda regras e padrões para a

criação de comissões encarregadas de supervisionar suas atividades e

operações, de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência de

fraudes ou assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem,

garantindo a transparência na gestão das empresas.

18�

1.4 Sustentabilidade

Para o Santander, sustentabilidade é uma estratégia de negócios que

gera valor para os acionistas e para a sociedade, por meio de práticas de

gestão e soluções financeiras transformadoras, cujo objetivo é promover o

desenvolvimento social e perenizar os recursos naturais.�

A atuação do banco em negócios ligados à sustentabilidade abrange

todos os setores em que atua, desde o Atacado até o Varejo. No Brasil, por

exemplo, o Santander é o maior banco privado a realizar operações de

Microcrédito com um atendimento que beneficia empreendedores de 610

municípios.�

Esta atuação é suportada por processo e políticas que abrangem todas

as áreas do banco, como práticas de risco socioambiental inovadoras e

diversas iniciativas de gestão ambiental, que incluem de obras eco eficientes

nas construções de novas agências ou reformas de imóveis até iniciativas de

compensação como a Floresta Santander e o Corredor Ecológico.�

O banco atua também diretamente na dimensão social com iniciativas

ligadas à educação em todas as suas esferas, desde o Prêmio Santander

Universidades até o Programa Escola Brasil, cujos voluntários trabalham temas

como diversidades, empreendedorismo e geração de renda em escolas de todo

o país.�

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1.5 Canais de Comunicação

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Com um mercado cada vez mais competitivo, o meio em que a

organização se comunica com seus clientes pode fazer toda diferença, com

isso o Santander busca além é claro do contato pessoal nas agências

bancárias meios alternativos de se comunicar com seus clientes com o intuito

de facilitar as operações e levar as informações que atendam as necessidades

de todos.�

Algumas opções mais tradicionais são telecomunicação, por meio de

propagandas em rádios e TV, atendimento por Call Center (atendimento

gratuito) e caixas eletrônicos nas próprias agencias bancarias, reconhecendo a

grande oportunidade de ter um contato com clientes do mundo inteiro o Grupo

19�

Santader, está cada vez mais presente na Internet, além da opção dos clientes

fazerem quase todos os tipos de transações pelo internet banking, o Grupo

também está presente nas redes socias como Orkut (Grupo Santader),

Facebook (http://www.facebook.com/santanderbrasil) e Twitter

(@santander_br), tudo a fim de facilitar o acesso de informações para os

clientes.�

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1.6 Santander no Brasil

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O Banco Santander (Brasil) S.A. é um dos bancos múltiplos líderes no

Brasil, que acredita ser um dos mercados mais atraentes do mundo dado seu

alto potencial de crescimento e sua baixa penetração de produtos e serviços

bancários. As operações do Banco Santander estão localizadas em todo o País

e estrategicamente concentradas nas regiões sul e sudeste, áreas que

representam aproximadamente 73% do PIB, onde possui atualmente uma das

maiores redes de agências bancárias dentre os bancos brasileiros.�

Em agosto de 2008 o Banco realizou a incorporação de ações do Banco

Real, na época o quarto maior banco privado brasileiro em termos de ativos.

Quando da aquisição, o Banco Santander era o quinto maior banco não estatal

do Brasil em termos de ativos.�

As operações do Banco Real são altamente complementares às

operações do Banco pré-aquisição. O Banco Santander acredita que a

aquisição ofereça oportunidades significativas para a criação de sinergias

operacionais, comerciais e tecnológicas, por meio da preservação das

melhores práticas de cada banco. A forte presença do Banco Real nos estados

do Rio de Janeiro e Minas Gerais fortaleceu ainda mais a posição do Banco

Santander nas regiões sul e sudeste, complementando sua expressiva

participação na região, particularmente em São Paulo. A aquisição do Banco

Real consolidou a posição do Banco como um banco múltiplo com cobertura

nacional e escala suficientes para competir de forma efetiva em seu mercado

alvo.�

O Banco Santander Brasil pertence ao Grupo Santander, um dos

maiores grupos financeiros do mundo em termos de capitalização de mercado

entre as instituições financeiras.�

20�

1.6.1 Agência Lins

�

1.6.1.1 Porte da Agência

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A agência 3595 Luiz Gama Lins – SP, fundada em 29 de agosto de

1.974 está classificada como porte “C”, conforme critérios estabelecidos no

Manual de Instrução Classificação de Ponto de Venda - MI 02-01-02, que utiliza

três critérios para demonstrar tamanho e importância de uma Agência/Pab

dentro da Organização. A divisão acontece em cinco faixas (A, B, C, D e E) e

os critérios levados em consideração para essa divisão são Margem Básica

Bruta (MBB), quantidade de Clientes Segmentados e análise do Potencial de

Mercado, O resultado é uma simulação que ajudará no direcionamento de

esforços no planejamento da equipe.

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1.6.1.2 Região de Abrangência

De acordo com Santander (2011), a agência 3595 Luiz Gama Lins – SP

está localizada na Rua Luiz Gama, 477 no centro de Lins – SP, CEP 16400-

080, município com uma população de 73.183 habitantes, sendo 35.242

homens – 48% e 37.941 mulheres – 52%. A população economicamente ativa

(PEA) é de 58.542 habitantes e estão segmentados como Van Gogh (renda

acima de R$ 4.000,00) 10.607 habitantes – 18%%, 24.835 – 43% segmentadas

como Especial (renda de R$ 1.200,00 à R$ 3.999,99) e 23.009 – 39%

segmentadas como Clássico (renda até 1.199,99). O município possui 3.858

empresas, com concentração no ramo de comércio – 1.834 empresas – 47,5%

e 1.502 empresas de serviços – 38,9%, estas 3.858 empresas, empregam

22.189, que estão concentrados 10.284 – 46,3% nas 198 Indústrias de

transformação, e 6.158 – 27,8% empregados nas 1.502 empresas de serviços. �

A Rua Luiz Gama é uma das principais do município, pois atravessa o

calçadão da Rua 21 de Abril sentido bairro/centro onde estão localizados

alguns bancos e lojas de grande porte como Lojas Pernambucanas e Lojas

Tanger. Prédio comercial com 505m² e estacionamento com 17 vagas e possui

dois Postos de Atendimento Bancário (PAB´s) localizados nas empresas

Unimed de Lins Cooperativa de Trabalho Médico na Rua Dom Bosco, 13 no

21�

centro de Lins-SP, CEP 16400-505 e na Fundação Paulista de Tecnologia e

Educação de Lins (FPTE), na Avenida Nicolau Zarvos, 1925 no Jardim

Aeroporto de Lins/SP, CEP 16401-301.�

1.6.1.3 Concorrência

�

No município e na região central estão localizados os principais

concorrentes, Banco do Brasil e Bradesco com duas agências cada, Caixa

Econômica Federal, Itaú, HSBC, e mais duas agências Santander.

Quadro 1: Análise da Concorrência

Nome da

Instituição�

Número de

Agências�

Participação de Mercado�

Banco do Brasil� 02� 30,3%�

CEF� 01� 27,4%�

Santander Olavo

Bilac�

01� 11,7%�

Itaú-Unibanco� 01� 9,3%�

Bradesco� 02� 8,0%�

Santander Luiz

Gama�

01� 6.0%�

Santander 21 de

Abril�

01� 4,0%�

HSBC� 01� 3,3%�

Fonte: elaborado pelos autores, 2012

�

Dentre os principais concorrentes a participação em volumes de ativos

em março de 2011 foi de R$ 23.990 mil, correspondendo a 6,0% do mercado

local que totaliza R$ 403.107 mil de ativos. Em passivos a participação foi de

R$ 31.564mil, correspondendo a 6,6% do mercado local que totaliza R$

403.107 mil. O banco registrou um crescimento anual em ativos de 17,6% e em

passivos 7,9% e já é o terceiro banco mais rentável do mundo. (SANTANDER,

2011)�

1.6.1.4 Estrutura

�

A Agência 3595 Luiz Gama Lins

dezoito profissionais e dois estagiários.

Figura 2: Organograma da Agência

�

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Fonte: Elaborado pelos autores, 2012

A Agência 3595, em

profissionais caixas, um em cada PAB (Posto de Aten

vinculados a 3595, nas empresas Unimed e Unilins.

�

1.6.1.5 Clientes

�

O Quadro 2 a seguir contempla a Base Ativa de Clien

4.347 e o que representam em cada segmento totaliza

em R$ 23.008,00 mil e R$ 57.676

é de R$ 426,00 para o segmento Pessoa Física e R$

segmento Pessoa Jurídica

receita. A média geral de clientes vinculados é de

A Agência 3595 Luiz Gama Lins – SP possui uma equipe composta de

dezoito profissionais e dois estagiários.

Organograma da Agência�

�


A Agência 3595, em Lins, área da pesquisa monográfica, possui dois

profissionais caixas, um em cada PAB (Posto de Aten

vinculados a 3595, nas empresas Unimed e Unilins.

O Quadro 2 a seguir contempla a Base Ativa de Clien

4.347 e o que representam em cada segmento totalizando o volume de Ativos

em R$ 23.008,00 mil e R$ 57.676,00 mil de Passivos. O MOB/Cliente

426,00 para o segmento Pessoa Física e R$

segmento Pessoa Jurídica - onde temos maior oportunidade de aumento da

receita. A média geral de clientes vinculados é de 40% e o Banco apresentou

22�

SP possui uma equipe composta de

Lins, área da pesquisa monográfica, possui dois

profissionais caixas, um em cada PAB (Posto de Atendimento Bancário)

O Quadro 2 a seguir contempla a Base Ativa de Clientes no total de

ndo o volume de Ativos

MOB/Cliente no Banco

426,00 para o segmento Pessoa Física e R$ 2.233,00 para o

or oportunidade de aumento da

40% e o Banco apresentou

23�

41,5% em junho de 2011.

Quadro 2 :Clientes

� Número

de

Clientes

(Base

Ativa)�

Total de

Ativos

Jun/11�

Total de

Passivos

Jun/11�

MOB/Cliente Jun/11�

Pessoa

Física�

4.035� 13.330� 47.141� R$ 452�

Van

Gogh�

865� 9.373� 38.736� R$ 295�

Especial� 1.503� 2.864� 5.383� R$ 124�

Clássico� 1.667� 1.093� 3.022� R$ 33�

Pessoa

Jurídica�

312� 9.678� 10.535� R$ 1.485�

Business

I�

231� 953� 2.804� R$ 215�

Business

II�

81� 8.725� 7.731� R$ 1.270�


�

1.6.1.6 Política de Pessoal�

�

� O Banco Santander S.A. busca formar sua equipe com alto nível, e

pessoas que buscam o alto desenvolvimento e consequentemente a evolução

do banco. Isso é feito de maneira transparente e aberto a todos aqueles que se

acham capacitados para se candidatar a vagas dispostas. Atualmente se é

preferível pelo grupo dois tipo de captação de pessoas, estágios e programas

de trainee.

Com a contratação de estagiários o banco pode o treinar e o formar

dentro dos padrões do banco e de acordo com alguma possível função futura,

para ter já um funcionário adaptado ao estilo do Grupo. Em relação ao trainee o

banco oferece um tempo especifico para que a pessoa se especialize na

24�

função já planejada que vai assumir, já com todos o pré-requisitos para poder

desenvolver suas tarefas com alto desempenho. (SANTANDER, 2011)

Quando se há necessidade de assumir alto nível de cargo é sempre feita

uma seleção interna, porém quando não encontra-se a pessoa certa, busca-se

no mercado o profissional, algo que acontece com menos freqüência devido a

valorização dos talentos dentro da própria organização.

25�

CAPÍTULO II

DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DE COLABORADORES

2 RECURSOS HUMANOS

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista

que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia

desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de

capacitação continuada do profissional. (SOVIENSKI; STIGAR, 2012).

Administração de Recursos Humanos é uma área da qual as pessoas

pensa em entender, pois qualquer pessoa que pertença ou não a uma

organização trabalha com ela; como na seleção de um trabalhador para o

serviço doméstico, na compra de café numa padaria, entre outros, em tudo isso

está envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento administrativo.

Segundo palavras de Malik (1998, p.2):

A Administração de Recursos Humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas que realizam o trabalho das organizações. Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição do elemento humano por máquinas, são as pessoas que recolhem o produto transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acioná-las.

2.1 Evolução da valorização do capital humano

O capital humano (capital incorporado aos seres humanos,

especialmente na forma de saúde e educação) seria o componente explicativo

fundamental do desenvolvimento econômico desigual entre países.

Conforme Chiavenato (1999, p. 30):

As pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que por sua vez passaram a serem reconhecidas como o mais precioso recurso de uma organização. Antes o ativo principal era a parte financeira e as pessoas eram passivas na organização, hoje elas fazem parte do ativo, pois, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.

26�

O capital humano é formado e empregado quando uma parte maior do

tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a

atividades que resultam em inovação.

Xavier (apud DALLOSTO, 2010, p. 22) aponta como podem administrar

este ativo tão importante para nossa vida pessoal e profissional.

a) jamais negligenciar no trabalho, no atendimento do cliente e no

desenvolvimento com suas necessidades e objetivos. O cliente sabe

ou intui que o conhecimento e as credenciais, por si sós, não são a

solução: conhecimento aplicado com negligência ou não aplicado

não tem nenhum valor;

b) jamais acomodar-se com o que aprendeu na faculdade e parar de

estudar. Em cada campo do conhecimento a evolução hoje é rápida

e intensa - e acompanhá-la não é tarefa das mais fáceis. Quando um

profissional se concentra em trabalhar, premido pelas necessidades

de ganho mais imediato, sua carreira vai sofrer com certeza. A

escolha é sua: pode deixar que seu conhecimento se deteriorasse;

c) buscar credenciais mais elevadas, de acordo com as demandas do

mercado. Por exemplo: houve um tempo no Brasil em que alguém

com o segundo grau completo facilmente chegava à gerência em

uma multinacional; depois, tornou-se necessário o terceiro grau; hoje

se exige mestrado e até doutorado;

d) concluindo: ou o profissional se conscientiza de que o conhecimento

é uma necessidade de sua carreira, e aí se torna capaz de geri-lo

bem, ou não se conscientiza e abre mão da evolução na carreira;

e) uma das maneiras de proteger o capital Intelectual é registrar a

propriedade industrial, ou seja, efetuar um registro formal e legal de

propriedade de patentes, de desenhos, das marcas, etc.

2.2 Treinamento e Desenvolvimento

Os principais objetivos do treinamento de pessoal refletem as mudanças

econômicas, tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo

a efetivação de planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos

e atualizados (CARVALHO; NASCIMENTO apud CAMPOS et al., 2004).

27�

Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o

objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas

habilidades quanto na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as

pressões socioculturais, tecnológicas, econômicas e políticas direcionam as

organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o mercado

impõe, focando mais intensamente seu capital humano.

O treinamento é um processo que auxilia o empregado a adquirir

eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de

pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes. (CAMPOS et al.,

2004).

Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Administração da Universidade de São Paulo para o Conselho Federal de Mão-de-obra do Ministério do Trabalho, no período de 1988/89,constatou que muitas organizações realizam treinamento enfocando-o como um momento de transmissão de idéias,conceitos e habilidades. O ideal seria conduzir o treinamento como um processo de formação e aperfeiçoamento profissional (FERREIRA apud CAMPOS et al., 2004, p. 436).

Com o aparecimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento

passou a abranger aspectos psicossociais do indivíduo, visando a capacitação

dos trabalhadores para o desempenho das tarefas, mas também com objetivos

voltados para o relacionamento interpessoal e sua integração organizacional.

Na época atual, considerada como a era da informação, em que a tecnologia

aliada à globalização econômica decreta novas formas de progresso e

comunicação, as empresas não têm alternativas a não ser empenharem-se

nesta empreitada da modernidade. (CAMPOS et al., 2004).

2.3 Recrutamento

É um conjunto de procedimentos que visam atrair candidatos

potencialmente qualificados, capazes de ocupar cargos dentro da organização.

É essencialmente, um sistema de informação, segundo o qual a organização

divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego

para pessoas qualificadas para devido setor. (FRANCISCO; MARGARIDO;

CAPITAO, 2007).

Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos

28�

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. (CHIAEVENATO, 2004).

É através do processo de recrutamento e seleção que o gestor

consegue efetivamente verificar se um candidato tem ou não o perfil necessário

para preencher uma vaga de trabalho na empresa. A sua eficácia surge a

partir do momento em se consegue atrair um número de candidatos suficientes

para abastecer o processo de seleção

Parafraseando os autores citados a principal função do recrutamento é a

de constituir uma amostra sobre a qual se possa vir a efetuar uma seleção

profissional. Essa amostra deve de ser constituída pelo número de pessoas

necessárias à organização dos seus objetivos.

Para que o processo de recrutamento se inicie é necessário que o

responsável pelo departamento, identifique as funções que o novo trabalhador

irá desempenhar o tipo de produto/serviço que vai produzir/desempenhar, o

tipo de cliente para quem vai trabalhar o perfil do candidato que deseja.

(FRANCISCO; MARGARIDO; CAPITAO, 2007).

2.4 Tipos de Recrutamento

Existem dois tipos de recrutamento que serão descritos a seguir com

suas vantagens e desvantagens.

2.4.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através

de remanejamento dos quadros existentes na organização. (MICHEL, 2007).

Como afirma Michel (2007, p. 4) as vantagens e desvantagens do

recrutamento interno são:

Vantagens:

a) aproveita melhor o potencial humano da organização;

b) motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais

funcionários;

c) incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários na

organização;

29�

d) ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

e) não requer socialização organizacional de novos membros;

f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

conhecidos.

Desvantagens:

a) pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativas:

b) facilita o conservativíssimo e favorece a rotina atual;

c) mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização;

d) ideal para empresas burocráticas e mecanisticas;

e) mantém e Conserva a Cultua organizacional existente.

2.4.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo é utilizado para atrair os candidatos que estão fora da instituição. O gestor de pessoas da organização é responsável por preencher vagas sempre buscando um melhor perfil e de forma que organização consiga economizar recursos e otimizar resultados. (MICHEL, 2007, p. 3).

O recrutamento externo pode desmotivar os colaboradores da empresa

que ao preencherem uma vaga buscam reconhecimento e plano de carreira.

Em determinadas situações não há como colocar um colaborador interno

quando perfil desejado não é encontrado.

Como afirma Michel (2007, p. 5) as vantagens e desvantagens do

recrutamento externo são:

Vantagens:

a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas;

b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e

habilidades;

c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas;

d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

e) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

30�

intelectual.

Desvantagens:

a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer

oportunidade a estranhos;

b) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos;

c) isso significa custos operacionais;

d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários;

e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

A excelência almejada pelas empresas como uma alternativa de

sobrevivência pode ser alcançada principalmente, na base de investimentos

em recrutamento, treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas,

porém, faz-se necessário um adequado sistema de avaliação de desempenho

capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas. (CHIAVENATO, 2004).

2.5 Segurança no Trabalho

A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No Brasil, a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, outras leis complementares, como portarias e decretos, e também as convenções Internacionais da Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil. (FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIENCIAS, 2012, p.41).

A Segurança no Trabalho pode ser entendida como os conjuntos de

medidas que são adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho,

doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de

trabalho do trabalhador.

2.6 Salário e Remuneração

É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviço,

em decorrência do contrato de trabalho e pago diretamente pelo empregador.

O salário, portanto, é uma parte da remuneração, sendo de fato espécie dentro

do gênero remuneração.

A remuneração

pelo empregado, em decorrência do contr

mais as gorjetas.

Para um melhor entendimento do artigo 457 da CLT no

determina que integram o salário não só a importânc

também as comissões, percentagens, grati

abonos pagos pelo empregador, e no seu início estip

remuneração do empregado, além do salário, as gorje

O quadro 3 a seguir mostra a fórmula que é usada pa

salário e remuneração.

Quadro 3: Diferenciação Salário e remuneração.

Fonte: FACULDADE ONLINE UVB,

2.6.1 Benefícios

Os benefícios que o assalariado pode receber

empregatício, FGTS, multa e seguro

como a principal causa da rotatividade do emprego no mercado de

brasileiro. Essa rotatividade, por sua

firma nos próprios recursos humanos fosse viável, o

assalariados que acumulam pouco

ativa. O corolário em termos de propostas de política seria

do gênero remuneração. (FACULDADE ONLINE UVB, 2012).

A remuneração é a soma do salário com outras vantagens percebidas

pelo empregado, em decorrência do contrato, como, por exemplo, salário base

Para um melhor entendimento do artigo 457 da CLT no

determina que integram o salário não só a importância fixa estipulada, como

também as comissões, percentagens, gratificações, diárias par

abonos pagos pelo empregador, e no seu início estipula que compreendem na

remuneração do empregado, além do salário, as gorjetas que receber.

O quadro 3 a seguir mostra a fórmula que é usada pa

salário e remuneração.

Quadro 3: Diferenciação Salário e remuneração.

FACULDADE ONLINE UVB, 2012.

s benefícios que o assalariado pode receber pela r

TS, multa e seguro-desemprego são comumente assinalados

causa da rotatividade do emprego no mercado de

brasileiro. Essa rotatividade, por sua vez, não permitiria que o investimento da

nos próprios recursos humanos fosse viável, o

assalariados que acumulam pouco capital humano no transcurso de sua vida

corolário em termos de propostas de política seria

31�

(FACULDADE ONLINE UVB, 2012).

é a soma do salário com outras vantagens percebidas

ato, como, por exemplo, salário base

Para um melhor entendimento do artigo 457 da CLT no parágrafo 1º

fixa estipulada, como

ões, diárias para viagens e

ula que compreendem na

tas que receber.

O quadro 3 a seguir mostra a fórmula que é usada para diferenciar

pela ruptura do vínculo

são comumente assinalados

causa da rotatividade do emprego no mercado de trabalho

vez, não permitiria que o investimento da

nos próprios recursos humanos fosse viável, o que resulta em

mano no transcurso de sua vida

corolário em termos de propostas de política seria uma redução

32�

desses benefícios, que teria consequências em nível individual (maiores

salários) e em nível da economia como um todo (maior produtividade e

possibilidades de crescimento mais elevadas). (RAMOS; CARNEIRO, 1997).

2.7 Planos de Carreira

Por meio da oferta no mercado de trabalho é que se observa como as

pessoas definem a carreira, pois as empresas são um laboratório para

expansão de seus ideais.

Segundo Aicha et al., (2009, p.192):

O plano de carreira é muito importante dentro de uma empresa pelos seguintes motivos. Com ele, o funcionário sente-se motivado, com isso ele produz mais na empresa, pois tem expectativa de crescimento, o mesmo também procura estudar e fazer cursos de aperfeiçoamento. Além de um crescimento de cargo gera também uma motivação pelo salário que com uma promoção irá aumentar.

Para as empresas o plano de carreira também é importante, pois terá

um funcionário cada vez mais dedicado ao trabalho e a empresa. Isso gera

também menor custo para as empresas, pois não precisará ter gastos com

programas de treinamento, pois o funcionário já conhece os métodos e a

política da empresa. (AICHA et al., 2009).

O plano de carreira tem relação significativa no desempenho

profissional, bem como suas expectativas de comprometimento e deve ter um

gerenciamento pessoal para desenvolver seu nível profissional.

Muito mais que estabilidade, o profissional hoje está focado no

desempenho, planejar, ter metas, estar focado, compromissado com a

organização e desenvolver seu potencial dentro das suas expectativas, traz

motivação e cumprimentos de suas metas e benefício para sua carreira e

organização.

2.8 Captação de Talento

De acordo com Chiavenato (2009, p197) para quem recrutamento é “um

conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

33�

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos de organização”.

Já Dutra (2008, p. 81) define captação como sendo “toda e qualquer

atividade na empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho

com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”.

A capacidade de reter talentos é outro ponto que merece atenção por

parte das empresas, pois atualmente, os profissionais de alto nível, aqueles em

especial em inicio de carreira, não almejam mais permanecer em uma mesma

corporação por um longo período. (OLIVEIRA, 2008).

34�

CAPÍTULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

O Grupo Santander entrou no mercado brasileiro por meio de um acordo

operacional com o Banco Intercontinental do Brasil S.A. A partir dos anos 90, o

Grupo Santander buscou estabelecer forte presença na América Latina,

particularmente no Brasil. O Grupo Santander seguiu esta estratégia tanto por

meio de crescimento orgânico, como por aquisições. Em 1997, o Grupo

Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., um banco de varejo de

médio porte, que subsequentemente mudou seu nome para Banco Santander

Brasil S.A. No ano seguinte, o Grupo Santander adquiriu o Banco Noroeste

S.A. para fortalecer ainda mais a sua posição como um banco de varejo no

Brasil. Em 1999, o Banco Noroeste S.A. foi incorporado pelo Banco Santander

Brasil.

Em janeiro de 2000, o Grupo Santander adquiriu o Banco Meridional S.A.

(incluindo a subsidiária Banco Bozano, Simonsen S.A.), um banco atuante em

serviços bancários de varejo e atacado, principalmente no sudeste do Brasil. Já

em 24 de julho de 2008, o Santander Espanha assumiu o controle acionário

indireto do Banco Real. Nas assembléias gerais de acionistas do Santander

Brasil e do Banco Real realizadas em 29 de agosto de 2008, foi aprovada a

incorporação pelo Banco Santander (Brasil) S.A. das ações de emissão do

Banco Real, passando o Banco Real a ser uma subsidiária integral do

Santander Brasil. Naquele momento, o Banco Real era o quarto maior banco

privado do Brasil em quantidade de ativos.�

O Banco Santander S.A. busca formar sua equipe com alto nível, e

pessoas que buscam o alto desenvolvimento e consequentemente a evolução

do banco. Isso é feito de maneira transparente e aberto a todos aqueles que se

acham capacitados para se candidatar a vagas dispostas, por isso é oferecido

tanto interno, quanto externo oportunidade de contratações para a empresa

com seus respectivos cargos que futuramente poderão ser ocupados.

35�

Todo suporte e apoio são oferecidos pelo Grupo para que o funcionário

se desenvolva profissionalmente e em sua vida particular, oferecendo um vasto

campo de benefícios e oportunidades para que isso aconteça.

Esses benefícios são oferecidos inclusive para estagiários e trainee para

que os mesmos possam se desenvolver e continuar a colaborar com o Grupo

no futuro, que na realidade é o grande objetivo, de que se possa formar um

bom funcionário dentro da casa.

Para verificar como é feita a valorização e o bom desenvolvimento de

um funcionário, foi realizada uma pesquisa na agência 3595 Luiz Gama, n°

477, Lins – SP, no período de fevereiro a outubro de 2012.

Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos:

a) Método de estudo de caso: foi realizado estudo de caso na empresa,

para identificar como o desenvolvimento e valorização do capital

ajudaram o desenvolvimento de cada colaborador e

consequentemente da agência bancária.

b) Método de observação sistemática: foram observados, analisados e

acompanhados como o desenvolvimento e a valorização dos

funcionários podem beneficiar a agência no objetivo de alcançar suas

metas, como suporte para desenvolvimento do Estudo de Caso.

As técnicas utilizadas foram:

a) Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A)

b) Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B)

c) Roteiro de Entrevista para o Gerente Geral (APÊNDICE C)

d) Roteiro de Entrevista com Profissional da Área (APÊNDICE D)

3.1 Políticas de Captação e Retenção de Talentos Humanos

Para o bom funcionamento de uma agência bancária, tudo deve partir

das pessoas que constroem a mesma e consequentemente formando um

Grupo sólido para que atenda e supra todas as necessidades dos clientes, com

isso conseguir a confiança e a credibilidade de uma grande empresa financeira

em todo mundo. A captação e a retenção de talentos do Grupo são realizadas

de várias maneiras.

36�

O Grupo disponibiliza em seu site oficial um campo para cadastro de

currículos online, onde qualquer pessoa pode cadastrar-se com informações

referente a formação e objetivos profissionais, esse cadastro fica em um banco

de dados que toda vez que há uma oportunidade, são filtrados currículos com

características básicas para o cargo disponível.

A entrega de currículos também pode ser feitas diretos nas agências

bancárias em todo Brasil, onde o futuro candidato terá já um primeiro contato

com o respectivo gestor.

Quando há necessidade ou a oportunidade de ocupar alguma vaga é

feita a seleção de currículos que mais se adéquam a futura posição ocupada

no Grupo, com isso é marcada a primeira entrevista, onde é analisado o perfil

de cada candidato para que os selecionados sejam encaminhados para provas

práticas e dinâmicas que se aplicam para que o gestor possa identificar o que

mais se enquadra com o posto pretendido. Com isso no final da seleção se o

candidato for aprovado pelos gestores é realizada a contratação.

Nos últimos anos o grupo prioriza a contratação de estagiários e

programas de Trainee, pois com isso pode se formar o funcionário de acordo

com as normas e pontos éticos do grupo, portanto terá um funcionário formado

dentro da casa e provavelmente se ajustará mais facilmente quando tiver

oportunidades de promoções dentro do Grupo.

A partir do momento em que se entra no Grupo Santander, o mesmo

acredita que o desenvolvimento e a valorização de suas pessoas é uma

variável fundamental no despenho de seus negócios e crescimento da

organização. Por isso, oferece programas de desenvolvimento, locais e

internacionais, além do incentivo à mobilidade entre áreas e países para que

cada um possa atuar como protagonista de sua carreira. O grupo ainda

proporciona programas e as ferramentas para que os funcionários e

estagiários, com o objetivo de contribuir para seu crescimento dentro da

Organização.

3.2 Ações para o desenvolvimento dos funcionários

3.2.1 Programas de Treinamento

37�

Para o Santander, o desenvolvimento de cada profissional é de grande

importância. Para isso estimula-se o crescimento por meio de programas

específicos e possibilidade de mudança de área e até mesmo de país.

O programa Gestão de Carreira e Negócios (GCN) é uma trilha de

capacitação composta por uma grade de cursos para cada cargo da área

Comercial e de Atendimento. O objetivo aqui é ampliar o conhecimento por

meio de conteúdos específicos, considerando o tempo na função e o segmento

de atuação.

O GCN prevê a abordagem de temas técnicos e comportamentais,

apresentados por meio de cursos presenciais e NetCursos (Cursos Online).

Para a trilha, são considerados, entre outros, os seguintes pilares de

conhecimento: Risco de Crédito, Produtos, Segmentos, Investimentos e

Negociação.

O programa é direcionado aos funcionários recém-contratados e

também contempla a participação de funcionários promovidos de acordo com a

estratégia de Educação para a Rede Comercial.

3.3 Valorização de Pessoas

3.3.1 Bonificação por produtividade

Uma agência bancária é dividida em dois setores, área comercial e

operacional, e cada uma delas tem sistemas de remuneração variável distintas.

Na área comercial são avaliados a produtividade por base de pontos, e

a partir do momento em que a agência atinja os 80 (oitenta) pontos para os

funcionários que alcançarem suas metas há um complemento nos salários.

Contudo, cada funcionário tem seus pontos, onde é levado em consideração a

aplicação em fundos de investimentos, seguros, recuperação de riscos entre

outras ações.

No setor operacional, a remuneração variável é aplicada por base de

pontuação na sua linha de produtos, como seguros, títulos de capitalização,

débitos automáticos, crédito pessoa, onde cada um tem um peso na

pontuação. Para que essa bonificação ocorra também é necessário o alcance

das metas. Além disso, nesse setor, é levado em consideração o controle de

38�

qualidade nas operações, qualidade no atendimento e ações de encantamento

ao cliente, portanto tudo que é oferecido ao cliente e negociado deve ser de

maneira clara para que não venha gerar uma reclamação e consequentemente

interfira na bonificação dos colaboradores.

O Grupo também trabalha com a política de divisão de lucros, fato que

ocorre duas vezes por ano, quando é realizado um cálculo dos lucros do Grupo

e com isso é distribuída uma porcentagem para os funcionários, levando em

consideração o nível e o cumprimento de metas durante todo o ano.

3.3.2 Benefícios

Além da remuneração direta para funcionários o grupo oferece também

um vasto campo de benefícios, como academia, creche, auxilio babá para que

o funcionário possa trabalhar com o respaldo necessário para o seu dia-a-dia

conseguindo assim concentrar-se ao máximo nas suas atividades diárias, para

que isso os ajude alcanças tantos os objetivos do grupo - o profissional, quanto

os pessoais, pois estará bem fisicamente e mentalmente. Entre eles destacam-

se:

a) bolsa educação: O Grupo reembolsa 50% do valor da faculdade para

o funcionário, desde que o mesmo esteja cursando o primeiro curso

de graduação, isso também é válido para pós-graduação;

b) vale alimentação: é disponibilizado para o funcionário um cartão com

o valor de R$746,00 para alimentação em restaurante e compra em

supermercados;

c) assistência médica: plano enfermaria (Bradesco ou Unimed -

depende da região) subsídio de 90% da empresa. Além do plano

odontológico Odontoprev;

d) seguro de vida: o grupo prioriza a tranquilidade também dos

familiares, todos os funcionários contam com um bom seguro de vida

que é calculado conforme o nível de cada colaborador e quanto

tempo está na organização;

e) auxílio transporte: o grupo reembolsa todo o valor gasto para os

funcionários que se deslocam para a sua respectiva agência e com

isso tem seus gastos. Também é reembolsado o valor de transporte

39�

quando é realizado treinamento em outras cidades e todo

deslocamento que é necessário para que mesmo seja realizado.

3.4 Plano de Carreira Santander S.A.

Ser reconhecido e ter oportunidades para desenvolver uma carreira de

sucesso são umas das ofertas do Santander para seus profissionais. Estimula-

se o crescimento dos empregados por meio de programas de capacitação e

desenvolvimento locais e internacionais.

O Programa Carreira Santander é o programa de recrutamento interno,

que incentiva o desenvolvimento dos funcionários e estagiários, divulgando as

oportunidades de mobilidade interna disponíveis na Organização.

Com o Carreira Santander reforça o compromisso de cuidar das

pessoas, sempre incentivando o desenvolvimento e o crescimento dos

profissionais.

Pensando no desenvolvimento dos funcionários, tem-se periodicamente

na organização iniciativas como o Programa de Mentoring. Este programa tem

como principal objetivo proporcionar a troca de experiências e conhecimentos

entre mentor e mentorado, auxiliando o mentorado a realizar seu potencial

máximo, ampliar horizontes e encorajar a agir.

Diferentemente do Coaching, que a organização está focada no

desenvolvimento da liderança e na reflexão sobre esse papel na busca de

coerência entre discurso e prática, o Mentoring é uma relação na qual o

mentor, por meio da sua experiência profissional e pessoal, contribui para a

clareza do mentorado sobre os seus caminhos de desenvolvimento e de

carreira.

O programa é composto por ações de preparação e orientação tanto

para mentores quanto para mentorados.

3.4.1 Estágio

O programa de estágio tem duração de até dois anos, busca contribuir

para que os estagiários aprendam, na prática, o cotidiano de um banco global,

tem foco no desenvolvimento propiciando um ambiente de crescimento

40�

profissional para os jovens, associando ferramentas on-line e um ambiente de

colaboração entre todos os estagiários.

O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), que auxilia jovens a

ingressar no mercado de trabalho por meio de treinamentos e programas de

estágio, é o agente integrador e participa da administração e gestão dos

estagiários e também apóia os supervisores de estágio nas necessidades

exigidas pela Lei de Estágio (Lei nº 11.788, de 25 de setembro de 2008).

Objetivos do Programa:

a) formar e preparar os estagiários para terem uma visão corporativa e

pragmática dos negócios do Santander e do segmento bancário -

mercado financeiro;

b) proporcionar aprendizado e experiências práticas que complementem

a formação curricular / acadêmica, desenvolvendo profissionalmente

e capacitando por meio de ações à distância e on the job;

c) desenvolver conhecimentos, habilidades e competências visando à

aplicabilidade deste conhecimento no seu dia a dia e também para a

carreira futura.

A efetivação de estagiários segue os seguintes critérios:

a) headcount - número de pessoas da organização - e orçamento

previamente aprovados;

b) mínimo de seis meses na organização se este estiver participando do

Programa Carreira Santander ou a qualquer momento desde que

seja na área onde foi contratado como estagiário;

c) boa avaliação de desenvolvimento;

d) realização dos cursos on-line obrigatórios.

3.4.1.1 Duração do Estágio

Pela Lei, o prazo máximo de duração do estágio é de dois anos. Os

contratos são feitos por um ano ou por tempo menor (de acordo com a

faculdade). Podem ser renovados por mais um ano ou por períodos inferiores,

dependendo do desempenho do estagiário limitando sua duração total de 2

anos.

41�

3.4.1.2 Carga horária

Para os estagiários de ensino superior, a carga pode ser de quatro

horas diárias (20 horas semanais) ou seis horas diárias (30 horas semanais).

Cabe ao supervisor de estágio definir a carga horária de seu estagiário

(4 ou 6 horas) e o período do estágio (horário de entrada, horário de saída),

considerando que as horas de trabalho são ininterruptas. Essas definições

devem ser registradas no Termo de Compromisso de Estágio.

Nos períodos de prova, a carga horária é reduzida em 50%. Para isso, é

preciso que o estagiário apresente um documento da Instituição de Ensino,

indicando as datas das provas. Nesse período, não é alterado o valor da bolsa-

auxílio. Caso a Instituição de Ensino não tenha período definido de prova, o

estagiário deve alinhar diretamente com seu supervisor de estágio quando

haverá redução da carga horária.

Deve ser considerado também que nos períodos de redução de carga

horária, o estagiário não tem direito ao intervalo de 15 minutos para descanso.

3.4.1.3 Bolsa Auxílio

De acordo com a carga horária fixada, a bolsa auxílio para o estagiário

será adequada ao número de horas trabalhadas. Ex.: estágio de 30 horas

semanais (jornada de seis horas diárias é contínua, com intervalo de 15

minutos diários) não pode ser distribuído aleatoriamente ao longo da semana.

Para isso, é preciso que o estagiário apresente um documento da

instituição de ensino, indicando as datas das provas. Nesse período, não é

alterado o valor da bolsa-auxílio.

Benefícios:

a) assistência médica: plano enfermaria (Bradesco ou Unimed -

depende da região) subsídio de 90% da empresa;

b) auxílio transporte: concedido de acordo com a rota e conforme

política vigente no Santander, sem desconto na bolsa-auxílio;

c) seguro de vida: é obrigatório, o valor é múltiplo salarial 30 x bolsa de

estágio, o custo é 100% da Organização, com cobertura morte

natural 30 x a bolsa. Exemplo: Para uma bolsa auxílio de R$

42�

1.013,63, a cobertura por morte natural será de R$ 1.013,63 x 30 =

R$ 30.409,20.

3.4.1.4 Avaliação do Desempenho

Uma importante etapa para o desenvolvimento é a Avaliação de

Desenvolvimento, que deverá ser realizada tanto pelo gestor como pelo

estagiário a cada seis meses. Esta etapa também está prevista na Lei do

Estágio e por isso é de suma importância que seja realizada.

Uma boa avaliação do gestor sobre o seu estagiário virá através do seu

desempenho no trabalho, se as metas foram atingidas, relacionamento com

outros funcionários e clientes, participação efetiva nas atividades

organizacionais.

Além do seu desempenho um fator que é relevante para o desempenho

do estagiário são os treinamentos, o gestor deve sempre estar atento se estão

sendo realizados treinamentos on-line ou até mesmo presenciais. E é de suma

importância acompanhar o estagiário em sua vida acadêmica, pois o estagiário

que estiver com médias baixas em seu curso provavelmente não receberá uma

boa avaliação do seu gestor, e consequentemente não alcançará seu maior

objetivo, que é a efetivação no Grupo.

3.5 Trainee Rede Comercial

O programa de Trainee Rede Comercial, busca desenvolver

especialistas e futuros líderes, sendo uma oportunidade de acelerar a carreira

de profissionais que possuem o perfil e o desejo de atuar na área comercial.

O objetivo é recrutar jovens para a área comercia e, por isso, são

selecionados profissionais com desejo de desenvolver carreira no Segmento

Business, iniciando como Gerente de Relacionamento para o Segmento

Business I, responsável pelo atendimento dos clientes Pessoa Jurídica com

faturamento até 1 milhão/ano.

Esse processo é realizado nas regionais de cada agência, onde os

participantes podem ser funcionários ou não, os selecionados para a dinâmica

passaram por avaliações de currículos e entrevistas, com isso é feito a

43�

filtragem para analisar o perfil que mais se adéqua. A partir do momento em

que foi selecionado os que mais se encaixam no perfil é realizado uma

dinâmica para escolher os aprovados para o programa.

O selecionado ficará em treinamento durante seis meses, intercalando-

se entre agência e cursos presencias, para que o funcionário já sai com todas

as informações e habilidades necessárias para os negócios do Grupo.

3.6 Promoções, transferência e aposentadoria

Quando se é realizada uma contratação ou efetivação de um

funcionário, o Grupo estimula o crescimento de seus colaboradores, com o

objetivo de que o funcionário busque seu autodesenvolvimento para possíveis

promoções.

Para isso, o banco disponibiliza em sua rede de internet para os

funcionários (intranet) um campo denominado “Carreiras” onde são

encontradas todas as oportunidades de cidades onde há vagas, com seus

respectivos cargos, para promoções ou até mesmo transferências para todo o

Brasil.

O processo é o mais simplificado possível, pois é necessário somente

realizar a inscrição na vaga ou cidade pretendida, com isso, o gestor da

agência onde há disponibilidade do cargo avaliará aqueles que mais se

encaixam no perfil. Essa avaliação é feita por informações que ficam

disponíveis na intranet e também com o atual gestor do candidato a vaga, para

uso delas quando necessário.

O sistema de aposentadoria do Grupo segue de acordo com a tabela do

INSS e salário base da categoria.

O tempo de serviço para a categoria é o de trinta e cinco anos para os

homens e trinta anos para as mulheres.

O Grupo trabalha com um sistema de previdência especial para

funcionários. Fica de escolha do funcionário do valor a contribuir e a partir do

valor escolhido o Grupo contribui com o mesmo valor, portanto, o prêmio fica o

dobro do que o colaborador contribuiu.

3.7 Expectativa organizacional sobre o desempenho funcional

44�

É evidente o quanto o desenvolvimento de seu colaborador é importante

para o Grupo Santander. O desempenho de um colaborador satisfeito e bem

desenvolvido ajudará em muito sua agência e consequentemente o Grupo a

alcançar suas metas e objetivos.

O Grupo oferece desenvolvimento a um profissional com o intuito de que

ele possa colaborar ao máximo com a instituição, e principalmente para que ele

se torne um profissional cada vez mais eficaz e preparado para o mercado

atual e para os desafios que são colocados tanto em sua vida profissional,

quanto sua vida pessoal e social.

3.8 Parecer final

Atualmente o desenvolvimento e a valorização de pessoas têm se

tornado uma importante ferramenta de gestão para os grandes grupos,

tornando o colaborador mais compromissado com o Grupo.

Na pesquisa realizada nota-se que o conceito de desenvolvimento e

valorização do funcionário varia de colaborador para colaborador, fazendo um

dos mais desafiadores planos de gestão do mercado e para as empresa,

porém alguns deles se destacam mais entre os estudados dentro do Grupo

Santander (Brasil) S.A.

a) plano de carreira bem estabelecido: todo funcionário que tem o

objetivo de se fixar na empresa e buscar novas oportunidades que

valoriza uma organização que lhe oferece um plano de carreira claro e

que realmente tenha oportunidade de um crescimento profissional

dentro da organização;

b) desenvolvimento educacional: notou-se que os colaboradores mais

jovens tem prioridade na formação acadêmica, com isso valoriza-se

empresas que fornecem condição do desenvolvimento acadêmico,

como graduação e pós – graduação e idiômas;

c) benefícios para a segurança familiar: auxilio alimentação, assistência

médica, plano odontológico e seguro de vida são benefícios que são

muito valorizados dentro da organização, pois, além de beneficiar os

colaboradores, também podem ser utilizados pelos familiares;

45�

d) outros benefícios: também foram citados, reembolso de academia,

auxilio creche e auxilio babá e vale transporte.

Diante dos resultados apresentados constatou-se que o Grupo

Santander S.A. produz em uma grande parte dos colaboradores uma

satisfação em se trabalhar na organização, tornando-os mais comprometidos e

motivados, sendo assim aumentando a produtividade organizacional e

consequentemente alcançando as suas metas e objetivos.

46�

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Diante dos resultados apresentados através da pesquisa de campo

realizada nota-se que o Grupo Santander atende todos os requisitos se levado

em consideração o desenvolvimento e a valorização dos seus funcionários, e

ainda vai além dos princípios básicos apresentados durante a pesquisa.

O Grupo oferece um vasto campo de bonificações e oportunidades de

carreira para todos os funcionários não importando o nível hierárquico que a

empresa estabelece.

Com isso não há uma proposta de intervenção imediata, pois com a

pesquisa realizada ficou constatado que a organização atende além das

expectativas que se espera de uma organização pode oferecer a seus

colaboradores, entre benefícios e oportunidades de carreira, o que deve ser

feito é sempre estar atualizado com a legislação e em novas ações que podem

ser tomadas para ajudar os colaboradores ficar sempre atento as necessidades

e desejos dos colaboradores consequentemente alcançarem seus objetivos

pessoais e profissionais, com isso estar sempre de acordo com o mercado e

sempre estar na frente dos concorrentes entre as melhores empresas para se

trabalhar.

47�

CONCLUSÃO

�

Em decorrência de todo o levantamento de dados e trabalho efetuado,

além de grandioso acervo despendido pelo Grupo Santander S.A, concluímos

que o banco Santander atende todas as exigências do mercado em relação ao

colaborador e vai além da média, proporcionando benefícios valorizados não

só por funcionários do grupo, mas também pelos técnicos e colaboradores de

outras empresas.

Diante do conteúdo estudado observamos que o banco atende as

necessidades dos colaboradores e oferece benefícios além dos oferecidos pelo

mercado, pois, existe o retorno, existe a fidelidade, e o desejo de se trabalhar

no Grupo, fazendo o mesmo ser uma das melhores empresas para se trabalhar

no país.

Essa posição do banco Santander em oferecer treinamentos e

benefícios para seus colaboradores se faz pela nova visão estratégica que o

desenvolvimento pessoal tem tido nas empresas, a captação, retenção e

desenvolvimento de talentos, diferencia as empresas no mercado global.

Percebe-se que toda a atenção dada ao treinamento, desenvolvimento e

oportunidades para os colaboradores faz com que os mesmos se sintam à

vontade no ambiente profissional, uma situação até então nova no mercado,

mas que hoje, é muito valorizada o clima organizacional.

Por toda a gama de treinamento oferecida aos colaboradores, nota-se

que o banco entende que seu maior bem é o funcionário, fazendo de tudo para

valorizá-lo.

Em conformidade com a análise da pesquisa podemos concluir que os

objetivos por nós traçados foram amplamente atingidos e superados, pois

reforçou a nós envolvidos nesse trabalho, a vital importância que o treinamento

e desenvolvimento de pessoas têm para as organizações atuais.

Com o pressuposto teórico confirmado pelas conceituações estudadas

nos capítulos que se seguiram, amparados pela pesquisa, aprofundamos

nossos conhecimentos, e é com satisfação que observamos o quanto

crescemos, não apenas ao longo desse trabalho, mas também ao longo

desses quatro anos.

48�

Acreditamos que este trabalho não esgota o assunto, podendo servir de

fonte para outros pesquisadores e estudiosos que acreditam no

desenvolvimento de pessoal como alicerce para o futuro.

49�

REFERÊNCIAS

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______. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004. DALLOSTO, J. M. A valorização do capital humano e sua relação com a motivação e o comprometimento. 2010. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Católica do Rio Grande do Sul – Uruguaiana. Disponível em: <http://revistaseletronicas.pucrs.br/fo/ojs/index. php/graduacao/article/viewFile/8826/6188>. Acesso em: 27 de julho de 2012. DUTRA, J.S. Gestão de pessoas: modelo, processo, tendências e perspectivas, São Paulo: Atlas, 2008. FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIENCIAS. Tecnólogo em Segurança no Trabalho: ergonomia. FTC – EAD. Disponível em: < http://www.portal.ufra.edu.br/attachments/1026_ERGONOMIA%20E%20SEGURANTRABALHO.pdf. Acesso em 27 de julho de 2012.

50�

FACULDADE ONLINE UVB. Aula 10 Salário e Remuneração. Legislação Social e Trabalhista, [s.d], p. 103 - 118. Disponível em: < http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/leg_social_trabalhista/pdf/lst_aula10.pdf, Acesso em: 27 de julho de 2012. FRANCISCO, N.; MARGARIDO, L.; CAPITAO, R. Recursos Humanos. Universidade do Algarve, Faro, 2007. Disponível em: < http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Final.pdf>>. Acesso em: 27 de julho de 2012. MALIK, A.M. Gestão de Recursos Humanos. Série Saúde & Cidadania, São Paulo, 1998. Disponível em: <http://www.bvs-sp.fsp.usp.br/tecom/docs/1998/mal002.pdf%20>. Acesso em: 27 de julho de 2012. MICHEL, M. Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas a empresas. Revista Cientifica Eletrônica de Administração. n.13, 2007, p. 1 – 7. Disponível em: < http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-anovii-art04.pdf. Acesso em 27 de julho de 2012. OLIVEIRA, S.R. Duas perspectivas na captação e retenção de talentos: os dilemas da empresa e do funcionário. 2008. Monografia (Pós-graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/16604/000686070.pdf?sequence=1>. Acesso em 27 de julho de 2012. RAMOS, C.A.; CARNEIRO, F.G. Rotatividade e Instituições: Benefícios ao Trabalhador Desligado Incentivam os Afastamentos? Instituto de Pesquisa econômica Aplicada, 1997. Disponível em: < http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_503.pdf>. Acesso em 27 de julho de 2012. SANTANDER. Programa Integração. Sejam Bem Vindos. Apostila. São Paulo, 2011.

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51�

APÊNDICES

52�

APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso, os métodos e técnicas utilizados na pesquisa assim como as dificuldades e facilidades encontradas. Serão caracterizados os aspectos principais da empresa no que se refere ao desenvolvimento e valorização de pessoas.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrever o processo de desenvolvimento e valorização de pessoas pelo Banco Santander S.A.

b) Coletar informações do gerente geral e de funcionários que vivenciaram esse processo do Banco Santander S.A.

1.2 Discussão

Confronto entre a teoria pesquisada e a prática executada na empresa estudada.

1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificações de procedimentos.

53�

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I – IDENTIFICAÇÃO

1 Empresa:..................................................................................................... 2 Localização:................................................................................................

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

Histórico da Empresa:............................................................................................

Estrutura da Empresa:...........................................................................................

Rotina de Atividades da Empresa:.........................................................................

Captação de novos Clientes:.................................................................................

Desenvolvimento de Funcionários:........................................................................

Objetivo da Empresa:............................................................................................

54�

APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o Gerente Geral


1 Cargo:.......................................................................................................... 2 Escolaridade:............................................................................................... 3 Residência:..................................................................................................

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 O investimento em desenvolvimento de pessoas atende as expectativas esperada pela organização?

2 O que a empresa espera quando investe no colaborador?

3 Medos do desenvolvimento de pessoas.

4 Quais os tipos de investimentos que a empresa pode fazer no colaborador?

5 Técnicas de avaliação de desenvolvimento pessoal.

6 Estratégias para o desenvolvimento de pessoas

55�

APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Profissional da Área


1 Cargo:.................................................................................................... 2 Escolaridade:......................................................................................... 3 Residência:............................................................................................

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Medos do desenvolvimento de pessoas.

2 Qual a importância da valorização de pessoas pela organização?

3 Qual a responsabilidade do colaborador recebendo o investimento da organização?

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UNISALESIANO Centro Universitário Catolico Salesiano Auxilium · 2013. 3. 1. · 8,9 bilhões de euros, 1% a mais que no ano anterior, e foram distribuídos mais de 4,9 bilhões