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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Estructuraciòn de perfiles por competencias para diseñar un programa de capacitación al personal del área de talento humano en Consulting & Tax.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autora: Gabriela Rocío Mena Escobar Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas
Promoción: Abril – Septiembre 2014
Quito – 2015
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a mi familia que ha sido el pilar fundamental para lograr mis
objetivos, así como las personas que han estado a mi lado en esta larga jornada de
autodescubrimiento, gracias de todo corazón.
ii
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a mi hijo Ismael, que con su alegría e inocencia me demuestra cada día que
vale la pena luchar para rodearlo de un lugar mejor.
iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
v
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente en Perfiles de cargo por competencias. El objetivo fundamental es estructurar el manual perfiles de cargo por competencias para diseñar un Programa de Capacitación para los trabajadores del área de Talento Humano de la empresa Consulting &Tax. La hipótesis plantea que La elaboración de Perfiles por Competencias permitirá elaborar un programa de Capacitación acorde con las necesidades de los trabajadores de Talento Humano de la empresa. El fundamento teórico parte del criterio de Martha Alles que nos aproxima al término competencia siendo una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Idalberto Chiavenato que nos presenta tres métodos que sirven para realizar un manual de perfiles por competencias y además los pasos para realizarlo. Investigación descriptiva, no experimental. La conclusión general dice que la elaboración de los perfiles de cargo permite detectar las necesidades para estructurar programas de capacitación. Con la recomendación de que todo proceso de capacitación debe partir siempre de un diagnóstico de necesidades.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: PERFILES POR COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN
DESCRIPTORES MANUAL DE PERFILES POR COMPETENCIAS PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ÁREA DE TALENTO HUMANO DE CONSULTING & TAX DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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DOCUMENTARY ABSTRACT This is research work on Industrial Psychology, specifically on Position Profiles per competencies. The core objective is preparing a manual on position profiles per competencies intended to design a Training Program for people working in the Human Talent area of Consulting & Tax. The hypothesis proposes that preparing a Profile Manual per Competencies shall allow wording a training program in accordance to the needs of people working in the enterprise Human Talent area. The theoretical fundamental departs for Martha Alles’ criterion that approaches us to competencies, which is individual’s characteristic, directly related to effectiveness standards and/or higher performance of a job or a situation. They are behaviors that can be found in the daily reality of the labor activity and assessment. Idalberto Chiavenato proposes three methods to prepare a profile manual per competencies and steps to be followed. This is a descriptive, non-experimental research. We have concluded that the design of position profiles allows detecting needs that can be used to structure training programs. We recommend that training process should always depart from a diagnosis of needs.
THEMATIC CATEGORY PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: PROFILES PER COMPETENCIES
TRAINING
DESCRIBERS PROFILE MANUALS PER COMPETENCIES TRAINING PROGRAM CONSULTING & TAX HUMAN TALENT GEOGRAPHIC DESCRIBERS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
I certify that I am fluent in both English and Spanish languages and that I have translated the
attached abstract from the original in the Spanish language to the best of my knowledge and belief.
vii
viii
TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento ............................................................................................................................ ii Dedicatoria .................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................ iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................v Resumen documental ................................................................................................................... vi Documentary abstract ................................................................................................................. vii Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ......................................................................................................................... xii Tabla de ilustraciones................................................................................................................. xiii B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................1
Preguntas ...............................................................................................................................2 Objetivos ...................................................................................................................................2
General ..................................................................................................................................2 Específicos .............................................................................................................................2
Justificación e importancia .........................................................................................................2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4 TITULO I .....................................................................................................................................4
PERFIL POR COMPETENCIAS. ..............................................................................................4 1.1 Gestión de Talento Humano por competencias ...............................................................4 1.2 Antecedentes ..................................................................................................................4 1.3 Definición de competencias ............................................................................................5
1.3.1 Etimología ..................................................................................................................5 1.3.2 Competencia en el trabajo ...........................................................................................6 1.3.3 Definición Personal.....................................................................................................6
1.4 Clasificación de Competencias .......................................................................................7 1.5 Enfoques ........................................................................................................................9 1.6 Como desarrollar las competencias ............................................................................... 10 1.7 Diseño de puestos ......................................................................................................... 11
1.7.1 Concepto de puesto ................................................................................................... 11 1.7.2 Concepto de diseño del puesto .................................................................................. 11
1.8 Descripción de puestos de trabajo ................................................................................. 12 1.9 Análisis de puestos ....................................................................................................... 12 1.10 Modelos del diseño de puestos ...................................................................................... 12 1.11 Elaboración de los perfiles basado en el sistema de gestión por competencias ............... 13
1.11.1 Proceso para la elaboración del manual de funciones ............................................. 13 1.12 Elaboración del manual de funciones ............................................................................ 14 1.13 Manual de perfiles basado en las competencias laborales .............................................. 14 1.14 Beneficios del manual ................................................................................................... 15
1.14.1 Beneficios para la empresa .................................................................................... 15 1.14.2 Beneficios para el trabajador ................................................................................. 15 1.14.3 Beneficios para el departamento de Talento humano ............................................. 15
TITULO II ................................................................................................................................. 16
CAPACITACIÓN .................................................................................................................... 16 2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 16
2.1.1 Capacitación Profesional ........................................................................................... 16 2.1.2 La evolución del concepto de capacitación ................................................................ 16 2.1.3 Visión actual de la capacitación ................................................................................ 16
ix
2.2 Que es la capacitación................................................................................................... 17 2.2.1 Definición ................................................................................................................. 17
2.3 Beneficios de la capacitación al personal....................................................................... 18 2.4 El proceso del programa de capacitación ....................................................................... 18
2.4.1 Ciclo de la capacitación ............................................................................................ 18 2.4.2 Fase 1: Detectar necesidades ..................................................................................... 19 2.4.3 Fase 2: Diseño del programa de capacitación ............................................................ 19 2.4.4 Fase 3: Implementar el programa de capacitación ...................................................... 22 2.4.5 Fase 4: Evaluación del programa de capacitación ...................................................... 23
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 24
HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 24 Identificación de las variables................................................................................................... 24
Definición conceptual........................................................................................................... 24 Definición operacional ......................................................................................................... 24
Operalización de la variable ..................................................................................................... 25 Tipo de investigación ............................................................................................................... 25 Diseño de la investigación ........................................................................................................ 25 Población y/o muestra .............................................................................................................. 26 Métodos, técnicas e instrumentos a utilizar ............................................................................... 26 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos............................................................. 27
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 29
CONSULTING & TAX ........................................................................................................... 29
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 32 Levantamiento de los perfiles de cargo ..................................................................................... 32
Perfil gerencial TTHH .......................................................................................................... 32 Perfil 1 Asistente de TTHH .................................................................................................. 37 Perfil 2 Asistente de TTHH .................................................................................................. 42 Perfil definitivo asistente talento humano ............................................................................. 47
Perfil de auxiliar TTHH ........................................................................................................... 52 Auxiliar de TTHH (1)........................................................................................................... 52 Auxiliar de TTHH (2)........................................................................................................... 57 Perfil definitivo de auxiliar de TTHH ................................................................................... 62
Diagnóstico de necesidades de capacitación ............................................................................. 67 DNC gerente de TTHH ........................................................................................................ 67 DNC asistnte de TTHH (1) ................................................................................................... 69 DNC asistente de TTHH (2) ................................................................................................. 70 DNC auxiliar de TTHH (1) ................................................................................................... 72 DNC auxiliar de TTHH (2) ................................................................................................... 74 DNC auxiliar de TTHH (3) ................................................................................................... 76 DNC auxiliar de TTHH (4) ................................................................................................... 77 DNC auxiliar de TTHH (5) ................................................................................................... 79 DNC auxiliar de TTHH (6) ................................................................................................... 81
Programa de capacitación ......................................................................................................... 84 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................ 86
Comprobación de la hipótesis ............................................................................................... 86 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 87
Conclusiones ............................................................................................................................ 87 Recomendaciones .................................................................................................................... 87
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ................................................................................................................................. 88
x
Virtuales .................................................................................................................................. 89 ANEXOS .................................................................................................................................... 90
Anexo 1 Plan Aprobado ........................................................................................................... 90 Anexo 2. Glosario Técnico ..................................................................................................... 100 Anexo 3 Instrumentos ............................................................................................................ 102 Anexo 4 ................................................................................................................................. 103 Anexo 5. Diccionario de competencias ................................................................................... 104 Anexo 6. Identificación de las competencias........................................................................... 113 Anexo 7. Actividades escenciales ........................................................................................... 113 Anexo 8. Datos del evaluado .................................................................................................. 114 Anexo 9. Instrucciones ........................................................................................................... 114 Anexo 10. Actividad esencial y competencias ........................................................................ 115 Anexo 11. .............................................................................................................................. 116 Anexo 12. .............................................................................................................................. 117 Anexo 13. .............................................................................................................................. 118 Anexo 14. .............................................................................................................................. 119 Anexo 15. .............................................................................................................................. 120 Anexo 16 ............................................................................................................................... 121 Anexo 17 ............................................................................................................................... 122 Anexo 18 ............................................................................................................................... 123 Anexo 19 ............................................................................................................................... 124 Anexo 20 ............................................................................................................................... 125 Anexo 21 ............................................................................................................................... 126
xi
TABLA DE CUADROS Tabla 1 ........................................................................................................................................ 26 Tabla 2 ........................................................................................................................................ 67 Tabla 3 ........................................................................................................................................ 68 Tabla 4 ........................................................................................................................................ 68 Tabla 5 ........................................................................................................................................ 68 Tabla 6 ........................................................................................................................................ 69 Tabla 7 ........................................................................................................................................ 69 Tabla 8 ........................................................................................................................................ 69 Tabla 9 ........................................................................................................................................ 70 Tabla 11....................................................................................................................................... 70 Tabla 12....................................................................................................................................... 71 Tabla 13....................................................................................................................................... 71 Tabla 14....................................................................................................................................... 71 Tabla 15....................................................................................................................................... 72 Tabla 16....................................................................................................................................... 72 Tabla 17....................................................................................................................................... 73 Tabla 18....................................................................................................................................... 73 Tabla 19....................................................................................................................................... 73 Tabla 20....................................................................................................................................... 74 Tabla 21....................................................................................................................................... 74 Tabla 22....................................................................................................................................... 74 Tabla 23....................................................................................................................................... 75 Tabla 24....................................................................................................................................... 75 Tabla 25....................................................................................................................................... 75 Tabla 26....................................................................................................................................... 76 Tabla 27....................................................................................................................................... 76 Tabla 28....................................................................................................................................... 76 Tabla 29....................................................................................................................................... 77 Tabla 30....................................................................................................................................... 77 Tabla 31....................................................................................................................................... 77 Tabla 32....................................................................................................................................... 78 Tabla 33....................................................................................................................................... 78 Tabla 34....................................................................................................................................... 78 Tabla 35....................................................................................................................................... 79 Tabla 36....................................................................................................................................... 79 Tabla 37....................................................................................................................................... 79 Tabla 38....................................................................................................................................... 80 Tabla 39....................................................................................................................................... 80 Tabla 40....................................................................................................................................... 80 Tabla 41....................................................................................................................................... 81 Tabla 42....................................................................................................................................... 81 Tabla 43....................................................................................................................................... 81 Tabla 44....................................................................................................................................... 82 Tabla 45....................................................................................................................................... 82 Tabla 46....................................................................................................................................... 82 Tabla 47....................................................................................................................................... 83
xii
TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. El modelo de Iceberg ................................................................................................7 Ilustración 2. Principios del aprendizaje ....................................................................................... 21 Ilustración 3. Flujograma de actividades de Selección .................................................................. 30 Ilustración 4. Organigrama ........................................................................................................... 31
xiii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN
La Gestión de Talento Humano cada vez está incorporando nuevas fuentes para mejorar
técnicamente los procesos. Las competencias vienen siendo parte fundamental para cumplir las
expectativas ya que desde la vida estudiantil se ha acogido este término como una forma de ser
profesionales de alta calidad y de esta manera aportar con conocimientos, habilidades, actitudes,
aptitudes al sector laboral.
Entonces podemos decir que al estudiar y guiar la presente investigación hacia las competencias
estamos a la vanguardia de lo que las empresas requieren, existen varias en las que las
competencias en sí no están siendo parte de su gestión, y en otras ya es un pilar fundamental el cual
sirve como eje en todos los procesos por lo tanto el sistema por competencias necesita ser
implementado y un punto de partida es el Manual de perfiles por competencias que respalda a todos
los procesos como Selección, Capacitación, Evaluación etc.
La Gestión de Talento Humano no es una tarea sencilla ya que está en función de individuos
únicos en sus acciones, características, creencias, valores, esto crea una dinámica entre la
organización y el talento que la compone, debido a los cambios y avances también es necesario
interesarnos en el capital humano, alineando sus diferencias a un mismo fin que es el de conseguir
objetivos beneficiosos para ambos.
Las competencias son por lo tanto herramientas que permiten una participación de los
trabajadores en el desarrollo organizacional y del mismo modo la organización se involucra
activamente del desarrollo del personal para potenciar las competencias individuales y ajustarlas a
las necesidades siendo competitivos en el mercado.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Consulting & Tax posee un manual de perfiles por competencias desactualizado cinco
años atrás y sin el modelo de gestión por competencias. La investigación parte de este problema
para crear un manual de funciones por competencias en el área de Talento Humano y mejorar la
capacitación determinando a través de este las necesidades a cubrir, con lo que el principal fin es
entregar el manual a la organización.
1
Preguntas
1. ¿Cuál es el impacto que tiene el Manual de Perfiles por Competencias en el programa
de Capacitación?
2. ¿Cómo se va a definir el manual de perfiles por competencias?
3. ¿Cuáles son las necesidades de capacitación basado en los perfiles por competencias?
4. ¿Cuáles son los pasos para la elaboración del plan de capacitación por competencias?
Objetivos General
Estructurar El Manual perfiles de cargo por competencias para diseñar un Programa de Capacitación para los trabajadores del área de Talento Humano de la empresa Consulting &Tax.
Específicos
- Definir los perfiles de los cargos por competencias.
- Determinar cuáles son las necesidades de capacitación basado en los perfiles por
competencias.
- Elaborar el plan de capacitación basado en competencias.
Justificación e importancia
La presente investigación se basa principalmente en realizar perfiles por competencias para
propender a que la organización tenga una visión más amplia de la gestión interna del Talento
Humano, este modelo por competencias ayuda a que los colaboradores de una organización tengan
una distribución equitativa de las funciones que realizan, ya que mediante esta guía se evidencian
las actividades esenciales de cada puesto con lo que podemos identificar las necesidades de
capacitación para cada colaborador. Otro beneficio es que se pueden agilitar procesos como la
selección al personal para llenar vacantes, es también una vía de desarrollo lo que va a permitir que
la organización siempre esté en constante mejora, se consigan objetivos, se optimicen tiempos y se
cumplan metas en cualquier ámbito institucional.
En la actualidad el capital humano es básico para que una empresa pueda mantenerse a pesar de la
competencia, es necesario que el personal esté a la vanguardia y atentos a los cambios que se
producen. En realidad es utópico llegar a cubrir todas las necesidades del ser humano, más aún
pensar en desarrollar todas sus potencialidades, pero a través de este instrumento que fomenta el
conocer las capacidades, habilidades, conocimientos que se requieren para los diferentes puestos de
una organización se puede profundizar en los aspectos que determinaría el cómo desarrollar el
2
potencial de los trabajadores a través de la capacitación, de esta manera conseguir buenos
resultados y por lo tanto mejorar la productividad.
A lo largo de la investigación se llegará a conocer los aspectos esenciales que definen a un cargo,
mediante la información que se vaya recogiendo de los mismos trabajadores en el proceso de crear
perfiles por competencias, con los resultados obtenidos se va a realizar un diagnóstico de
necesidades para capacitar al personal en las áreas que haga falta intervenir para mejorar sus
competencias.
Por lo expuesto anteriormente la capacitación es clave en la supervivencia de una organización, a
través del manual de perfiles por competencias será fácil la identificación de las brechas que puede
existir entre los requerimientos del puesto y las capacidades a desarrollar del trabajador.
3
MARCO TEÓRICO
TITULO I PERFIL POR COMPETENCIAS.
1.1 Gestión de Talento Humano por competencias La Gestión de Talento humano por competencias es detecta las competencias en un puesto de
trabajo para que se desarrolle de forma adecuada, a través de distintas técnicas y métodos para su
avance.
Su importancia radica en los siguientes beneficios.
- Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es una evaluación que ayuda a determinar si
las personas cumplen con los requisitos del puesto para realizar capacitaciones.
- Permite que el talento humano sea clave en la ventaja competitiva para la empresa.
- Aumento de la productividad y consecución de resultados.
Al nombrar competencias es necesario tener en cuenta las dimensiones que son:
Identificación de las competencias de la tarea.
Normalizar las competencias, crear procesos que den un nombre y describan competencias
con el fin de estandarizarlas.
Capacitación basada en competencias, para mejorar resultados.
Evaluación que reconozca la demostración observable de la competencia en la realización
de las actividades.
1.2 Antecedentes (Yánez, 2011) Las competencias fueron por primera vez citadas a inicio de los años 60 por un
profesor de Psicología en Harvard, David McClelland, que propone una variación del concepto de
motivación el Performance/Quality, que habla de la necesidad de logro y la calidad de trabajo.
Su aplicación práctica se dio en 1964, y se llegó a la conclusión que los dos tercios de los
participantes habían desarrollado características innovadoras, toda esta investigación fue
desarrollándose en el ámbito laboral, ya que todos se interesaron en los resultados que esta
arrojaba, para ahorrar tanto tiempo como dinero en sus procesos.
En el año 1973 McClelland demuestra que los test de inteligencia y la parte académica no eran
suficientes para que se tenga éxito en la vida profesional, y posteriormente buscó nuevas variables
a las que denominó competencias, durante esta investigación encuentra que para predecir el
4
rendimiento era necesario estudiar directamente a los trabajadores en su puesto, con lo que
contrasto quienes tenían éxito con los que eran promedio y no sobresalían.
(Yánez, 2011) Las competencias están vinculadas a evaluar lo que “realmente causa un
rendimiento superior en lo laboral” y no las características de la persona y que alguna de estas esté
relacionado con el rendimiento superior.
Otra investigación indica que las competencias en el desempeño de los directivos, junto con la
adaptación del análisis de incidentes críticos, en donde se concluyó que existen características
individuales que deben poseer los líderes.
De esta manera las competencias laborales toman fuerza en las organizaciones por lo que se buscó
encontrar nuevas y mejores formas para alcanzar una buena productividad
1.3 Definición de competencias
Actualmente existen varios conceptos de competencias, a continuación mencionaremos las más
conocidas:
1.3.1 Etimología
Según el diccionario de la Real Academia (RAE, 2014) el concepto competencia posee un doble
significado. En primer lugar, competencia, del latín “competentia”, que significa competir, disputa
o contienda entre dos o más personas sobre algo, situación de empresas que rivalizan en un
mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio.
El segundo significado ha dado lugar al “sustantivo competente” y da lugar a tres designaciones:
Competencia como incumbencia; Aptitud, idoneidad para intervenir en un asunto determinado;
Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.
(Villafuerte, 2013, pág. 24), cita a Parra 2002 que argumenta que se encuentra el origen del
término en el verbo latino “competere”, ir al encuentro una cosa de otra, encontrarse, para pasar
también a acepciones como responder, estar en buen estado, ser suficiente.
Mediante estos conceptos etimológicos podemos ver que competencia va en un sentido de
rivalidad, aptitudes o capacidades para la realización de alguna tarea por parte del individuo.
5
1.3.2 Competencia en el trabajo
(Sánchez, 2006) Cita a Rodrìguez. (1999) define las competencias como: “Características
permanentes de la persona; se ponen en manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.”
(Sánchez, 2006, pág. 25) Cita a Spencer y Spencer (1993) las define como “Características
subyacentes de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel de estándar de
efectividad y/o desempeño superior en un trabajo o situación”. Incluyen destrezas, conocimientos,
el concepto de sí mismo, rasgos de la personalidad, actitudes y valores.
(Sánchez, 2006, pág. 20) Cita a Ducci La competencia laboral es la construcción social de
aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo
que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
(Argüelles, 2005, pág. 21) Cita a Gonzci que define a las competencias como complejas estructuras
de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas, como el trabajo o el
desarrollo del mismo. En donde el individuo es capaz de integrar conocimientos, valores, actitudes
y habilidades así como su capacidad de ponerlos en práctica
(OIT, 2010) ha definido el concepto de "Competencia " como “Capacidad de articular y movilizar
condiciones intelectuales y emocionales en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y
prácticas, necesarias para el desempeño de una determinada función o actividad, de manera
eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo. Capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en términos de desempeño real y demostrando en determinado
contexto de trabajo y que no resulta solo de la instrucción, sino que, de la experiencia en
situaciones concretas de ejercicio ocupacional.”
1.3.3 Definición Personal Dado que existen diversos conceptos de competencia, para un mejor entendimiento se da a conocer
el concepto que define en forma sintetizada a las competencias a través de lo recogido por los
varios autores presentados, entonces diremos que:
Las competencias son un conjunto de características tanto intelectuales como emocionales y de
aprendizaje por experiencia (habilidades, conocimientos, aptitudes) que se manifiestan en un
determinado entorno en este caso laboral para conseguir resultados satisfactorios en desempeño
superior para la empresa.
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Es importante reconocer que para la gestión de competencias en la empresa, no interesa cualquier
resultado, sino aquel que esté alineado con los objetivos y el contexto global de la organización.
Las competencias son observables por lo tanto medibles, con lo que en cada organización la
evaluación de estas competencias varía según el puesto que ocupa y las metas globales.
1.4 Clasificación de Competencias
A lo largo de los años hemos tenido varias clasificaciones.
• McClelland tenemos competencias genéricas y específicas.
• Según Cardona y Chinchilla, las competencias genéricas se refieren a aquellos atributos
para que un trabajador sea extraordinario en su puesto de trabajo, en cambio las
competencias específicas son aquellos comportamientos habituales y observables que
posibilitan el éxito de una actividad.
• Spencer y Spencer presentan el modelo conocido como iceberg el cual divide a las
competencias en dos grupos:
Fáciles de detectar y desarrollar: Destrezas y conocimientos.
Difíciles de identificar: Profundos deseos y motivaciones.
Ilustración 1. El modelo de Iceberg
Fuente: Tomado de la página web del modelo Hay Group.
Responsable: Gabriela Mena
• (Alles, 2005, pág. 30) quien considera que existen 160 competencias a las cuales les pone
niveles que van desde un alto desempeño hasta insatisfactorias que son aquellas no
7
desarrolladas. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado
un estilo común representado por cuatro niveles, en los que la letra A corresponde al nivel
de mayor contenido y la D al de menor contenido. En este nivel, el criterio presentado no
es uniforme; en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros
significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo.
Su clasificación es:
Competencias cardinales: son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa
deberán tener. Estas, a su vez, podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en
grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos, según sea el diseño adoptado.
Competencias específicas: son las que tienen relación directa con los puestos.
Presenta también un diccionario de valores en donde están algunas competencias inherentes a todos
los cargos así como a la organización, entre estos tenemos la
Ética, compromiso, orientación al cliente etc.
Entonces Martha Alles divide las competencias en genéricas y específicas para niveles tanto
Ejecutivos, Gerenciales intermedios, iniciales.
(Sanz, 2010, pág. 18) Nos presenta la siguiente clasificación:
Competencias básicas
Son aquellas que son esenciales para el aprendizaje, el desarrollo vital y el desempeño laboral
Comprenden la lectura, la escrita, las cuatro operaciones, las operaciones lógico-formales, la
geometría básica, el uso de la computadora y máquinas terminales bancarias, la comunicación oral,
el uso de los signos y símbolos de su cultura, las nociones de ética y civismo y las relaciones
interpersonales.
Competencias personales
Son aquellas que permiten realizar con éxito varias funciones tales como la adaptación,
interrelaciones, resolución de problemas. Estas dependen de los rasgos de personalidad de los
individuos y de las características del ambiente.
Competencias profesionales
Son las que garantizan la realización de una tarea en ámbito profesional, en el que influye la
complejidad de la organización, el ambiente físico y social.
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Competencias generales (genéricas)
Adquiridas en el período escolar y en la práctica del trabajo. Sirven para cualquier actividad
profesional. Son apoyadas en bases científicas y tecnológicas y en atributos humanos, tales como
creatividad, condiciones intelectuales y capacidad de transferir conocimientos a nuevas situaciones.
Son competencias genéricas para la toma de decisión, iniciativa, la empatía y la simpatía, la
habilidad numérica y computacional, la habilidad verbal y de conversación.
1.5 Enfoques
Existen varios enfoques pero todos comparten las mismas características:
- Las competencias tienen un nombre y definición
- Las competencias presentan niveles
- Todas las competencias se pueden desarrollar
(Valle, 2006), menciona dos enfoques:
Enfoque Anglosajón
Se centra principalmente en el contenido del puesto de trabajo y su relación con la planificación
estratégica de la organización.
Se comparte el punto de vista de McClelland en cuanto a los test y los expedientes académicos no
aportan un valor al éxito profesional, por lo tanto se requiere de establecer relaciones causales, para
establecer estas relaciones se debe tener indicadores observables que actúen como agentes que
causen los desempeños superiores.
Este enfoque se orienta a las competencias genéricas y universales, para lograr que las empresas se
mantengan en el mercado competitivo, aunque también se reconoce la existencia de competencias
específicas.
Las competencias reflejan una serie de valores, misión y plan estratégico, lo que resulta que las
requeridas por la organización sean identificadas puede ser por un panel de expertos.
Enfoque Francés
Al contrario del enfoque anterior este se centra, y su finalidad es actuar como elemento de auditoria
en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su
fuerza de trabajo.
9
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias
laborales en una organización específica y su experiencia en organizaciones específicas, que son las
que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la
mejor manera posible sus funciones.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas para
cada empresa, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de
aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de sí
mismos y de por qué nos comportamos de la manera en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizaje de las personas y considera que los test de
aptitudes así como lo de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la
gestión de las competencias.
Entonces mediante estos enfoques podemos decir que si existen dos grupos de competencias que
pueden ser generales es decir para toda la organización, y más específicos que corresponden a cada
departamento, puesto etc.
Todas estas competencias diferenciadas para cada organización en función de su misión, valores,
estrategias, pueden ser desarrolladas y mejoradas ya depende de la organización como lo realice.
1.6 Como desarrollar las competencias
Actualmente en nuestro medio el desarrollo de las competencias es fundamental para conseguir los
resultados esperados.
Para (Valle, 2006) el desarrollo de competencias es un conjunto de actividades ligadas a
comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en
el perfil del rol que ocupa dentro de una organización y por lo tanto el progreso de su desempeño.
El Desarrollo entonces se concentra en la mejora continua de las competencias de las personas. Los
métodos más utilizados son:
- Coaching: Es un proceso de mejora muy estructurado con un seguimiento de los
participantes, existen tres posibilidades de realizarlo individualmente, en grupo o mixto.
- Mentoring: Una persona ya con mucha experiencia en sus actividades de la organización
marca una pauta Del desarrollo con normas de conducta, supone un desarrollo en donde el
participante va adquiriendo conocimientos del mentor.
10
No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el
mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta
los objetivos de cada uno. "El learning contract" es precisamente lo que formaliza este
acuerdo.
Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al
participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera
de la organización.
- Autodesarrollo: Dirigido a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí
mismo. Tiene la ventaja de no ser muy costosa y todo depende del participante, lo cual
requiere un alto grado de compromiso.
1.7 Diseño de puestos
1.7.1 Concepto de puesto
(Chiavenato, 2011), se basa en nociones de tarea obligación y función.
a) Tarea.- actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto, labor que se
atribuye a los puestos simples y respectivos como montar una pieza.
b) Obligación.- actividad atribuida a puestos más diferenciados, como llenar un cheque.
c) Función.- conjunto de tareas, puestos por hora o de obligaciones, puestos de asalariados,
ejercidas de manera sistemática.
d) Puesto.- conjunto de funciones, tareas u obligaciones con una posición definida en la
estructura organizacional. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, su subordinación y el departamento al que pertenece.
1.7.2 Concepto de diseño del puesto
Presenta cuatro condiciones fundamentales:
1. El conjunto de tareas y obligaciones que desempeña el ocupante.
2. Cómo efectuar ese conjunto de tarea sus obligaciones, métodos y procedimientos de
trabajo.
3. A quién reporta el ocupante del puesto.
4. A quién supervisa.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante.
11
1.8 Descripción de puestos de trabajo
(Yánez, 2011), nos menciona que es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un puesto y que lo diferencia de otros puestos de la organización. Lo que hace le
ocupante, la periodicidad de su realización, los métodos para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas y los objetivos, son aspectos intrínsecos.
1.9 Análisis de puestos
Una vez hecha la descripción sigue el análisis que consiste en la obtención, evaluación y
clasificación de información sobre los puestos de una organización. Estudia y determina todos los
requisitos responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
(Chiavenato, 2011) dice que lo que se pretende con esta información es compensar de forma
equitativa a los trabajadores, ubicarlos en puestos adecuados, evaluar su desempeño, capacitarlos,
conocer las necesidades reales de la organización y mejorar la gestión de Talento Humano.
1.10 Modelos del diseño de puestos
(Chiavenato, 2011), menciona tres modelos a lo largo de la historia, que indican el cambio que ha
sufrido la gestión de talento humano.
• Modelo clásico o tradicional.- A principios del siglo XX Taylor y sus seguidores, Gantt y
Gilbreth en su primer intento sistemático de ubicar al trabajador en su puesto. La máxima
premisa era la eficacia y se definían los cargos a partir de la división del trabajo y la
fragmentación de la tarea.
Sus principales características son:
Resaltar la tecnología, la racionalidad es técnica, el diseño de cargos sirve para los
procesos de producción, el hombre es un apéndice de la máquina, la eficiencia se mide con
estudios de tiempos y movimientos, denominados tiempos estándar
Se basa en el concepto del homo economicus en donde se eliminan las actividades y
movimientos innecesarios ni relacionados con la tarea, se ofrecían planes de incentivos
salariales, es decir premios de producción.
Ventajas
- Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.
- Estandarización de actividades.
- Facilidad de supervisión y control.
- Reducción de costos de producción
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Desventajas
- Puestos sencillos, se vuelven monótonos y aburridos que produce apatía y cansancio lo que
produce mayor rotación, ausentismo y descuido.
• Modelo humanista o de relaciones humanas
Este modelo surgió en la década de 1930, la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias
sociales con lo que el concepto cambia a homo social, motivado por incentivos salariales, surgen
los primeros conceptos de liderazgo, motivación y comunicación. Este modelo atendió a lo externo
y lo superficial por lo que no se ocupó del diseño de puestos.
• Modelo situacional o contingente
Este enfoque toma en cuenta las diferencias individuales y las labores específicas y la estructura
organizacional por eso es situacional. Se interesa en el carácter variable del cargo debido a los
avances y cambio de la tecnología, con lo que supone que el trabajador tenga autocontrol y
autodirección con lo que se consigue una mayor participación de los trabajadores. Presenta cinco
dimensiones:
- Variedad.- diversas habilidades que exige el puesto, uso de equipos y procedimientos.
- Autonomía.- independencia y de criterio personal para planear y realizar la labor.
- Significado de la labor.- interdependencia del puesto con la organización.
- Identificación de la tarea.- la persona realiza una pieza de trabajo entera e identifique su
resultado.
- Realimentación.- recibe información sobre su actuación para evaluar su eficiencia.
Estas cinco dimensiones crean las condiciones para que el ocupante del puesto se encuentre
satisfecho por su labor.
1.11 Elaboración de los perfiles basado en el sistema de gestión por competencias 1.11.1 Proceso para la elaboración del manual de funciones Métodos para realizar el manual de perfiles
(Chiavenato, 2011), nos presenta tres métodos que pueden servir para realizar un manual de
perfiles por competencias, a continuación tenemos:
- Método de observación directa.- El analista de puestos anota los puntos clave de sus
observaciones. Existe veracidad de datos, no requiere paralización de actividades, método
ideal para puestos sencillos y repetitivos, tiene un costo elevado.
-
13
- Método del cuestionario.- Se solicita por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el análisis del puesto. Hay una visión más amplia del contenido, es más
económico y completo, es ideal para puestos de alto nivel.
-
- Método de la entrevista.- Se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto, la
naturaleza y secuencia de las tareas. Existen tres tipos:
o Entrevista a cada persona que ocupa un cargo.
o Entrevista grupal
o Entrevista con el jefe inmediato
Es importante que se tenga un modelo de entrevista en todos los tipos para que no se
pierda información valiosa.
1.12 Elaboración del manual de funciones
(Chiavenato, 2011) Pasos para realizar un manual de funciones
a) Planeación.- Consiste en determinar el uso de la información y la metodología para
recolectarlo, se determinan los puestos de trabajo.
b) Preparación.- Revisar la información previa disponible como organigramas, descripciones
previas de cargos, esta etapa se puede realizar simultáneamente a la planeación.
c) Selección.- De las posiciones más relevantes para ser analizadas.
d) Realización.- Realizar el levantamiento de información.
e) Revisión.- De la información con el jefe inmediato el que tiene más contacto con los
puestos analizados.
Objetivos de la administración y análisis de puestos
Constituye la base par ale reclutamiento y selección de personal, identifica las necesidades de
capacitación, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, estimular la motivación del
personal mediante incentivos o planes carrera.
1.13 Manual de perfiles basado en las competencias laborales
Cuando se realiza un manual de perfiles por competencias es necesario tomar en cuenta las
competencias que formarán parte, una vez identificados los puestos se deben establecer
competencias, con lo que se requiere la utilización de diccionarios de competencias para cada
cargo.
14
1.14 Beneficios del manual
1.14.1 Beneficios para la empresa
- Reclutamiento y selección.- Constituye una base para los requerimientos del puesto
haciendo más específica y técnica la búsqueda del personal adecuado con lo que se
obtienen mejores resultados.
- Incrementa la productividad y competitividad.
- Se promueve una cultura de desempeño superior y mejoramiento continuo.
1.14.2 Beneficios para el trabajador
- Compensaciones.- Una compensación adecuada motiva a los trabajadores ya que permite
tener parámetros acordados por los trabajadores sobre lo que determina la compensación
vinculadas con sus capacidades, experiencias y actividades desempeñadas.
- Capacitación.- El Manual de perfiles describen las competencias, conocimientos,
habilidades, valores que tienen que ser desarrolladas por lo tanto también es un beneficio
para la empresa contar con personal capacitado para dar mejores resultados.
- Participación en su propio desarrollo y crecimiento
- Incrementa los niveles de motivación y satisfacción laboral
1.14.3 Beneficios para el departamento de Talento humano
- Evaluación al desempeño.- Compara el desempeño real del trabajador con el
desempeño deseado.
- Se posiciona como un área estratégica de la organización.
- Integra los subsistemas de Talento Humano.
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TITULO II CAPACITACIÓN 2.1 Antecedentes 2.1.1 Capacitación Profesional (Breña, 2013, pág. 35) “En la antigüedad no existía un proceso formal de enseñanza para el
trabajo, el conocimiento se transmitía de forma directa por personal que tenía una vasta
experiencia en la realización de actividades”. Este sistema de aprendices lo que hoy podemos
llamar Mentoring, se utilizaba como único medio de desarrollar conocimientos y habilidades
determinadas para un puesto, pero esto no satisfizo los requerimiento de recursos humanos que
necesitaron un mejor desarrollo de los procesos productivos cada vez más complejos.
(Rodríguez, 2002) Anteriormente las organizaciones buscaban personal especializado y rígido en
sus conocimientos y cada área cumplía con su trabajo asignado, sin embargo todo esto empezó a
cambiar debido a condiciones económicas y muchas otras alineadas con la razón de ser de las
organizaciones con lo que se empezó a buscar personal al que se le pueda asignar varias actividades
y tareas fuera de lo establecido rígidamente, y con esto surge la necesidad de capacitar a los
colaboradores para enfrentar los cambios contantes en tecnología y avances en conocimientos.
2.1.2 La evolución del concepto de capacitación
(Rodríguez, 2002) El concepto de capacitación ha ido variando con el paso del tiempo, los nuevos
paradigmas de trabajo, tecnología y las normativas vigentes de cada estructura nacional y
organizativa, hacen que la formación profesional se vuelve dinámica y flexible, su costo es una
inversión para el futuro de la organización y esto cada vez más va tomando importancia.
Las empresas de acuerdo con la OIT, empiezan a modificar su organización de trabajo incluyendo
participativamente al trabajador en la productividad de los procesos y así lograr objetivos comunes.
Con lo que se modifica de igual manera su competitividad en el mercado, al tener profesionales
capacitados se puede garantizar su éxito y esto sigue avanzando con nuevas técnicas para mejorar
las competencias del colaborador.
2.1.3 Visión actual de la capacitación
Como se mencionó anteriormente todas las nuevas tendencias requieren un tipo distinto de
profesionales que incluyan varias características que les permitan desarrollar y crecer junto con la
organización. La competitividad es base para que las empresas se mantengan en el mercado, con lo
16
que un punto importante en esto es la innovación, la capacidad para mejorar continuamente y
asegurar la calidad, con lo que los trabajadores deben tener entre sus competencias esta cualidad.
Los conocimientos pueden clasificarse en codificados y tácitos. (Rodríguez, 2002, pág. 7) cita a
Yoguel (1998) y este señala que “Mientras la etapa de codificación del proceso de conocimiento
es básicamente general el elemento tácito es específico a cada empresa y no se puede comprar en
el mercado; este constituye la esencia de las diferencias tecnológicas y ventajas competitivas de las
firmas. De ahí la importancia que adquiere en esta visión de las competencias la enseñanza en la
empresa”.
(Álava, 2013) En resumen dice que el conocimiento tácito es difícil trasmitirlo tanto verbalmente
como en forma escrita. La adquisición de conocimientos es un proceso acumulativo, donde
conocimientos básicos y prácticas laborales realizan un aporte necesario en el crecimiento
intelectual de un nuevo profesional. Para que un trabajador pueda adquirir nuevos conocimientos es
necesario que disponga de conocimientos codificados y tácitos y, a su vez, la adquisición de los
conocimientos tácitos requiere disponer de conocimientos codificados.
(Álava, 2013) En resumen el trabajador debe entonces combinar tanto los conocimientos básicos
generales, y la experiencia adquirida en el puesto de trabajo, con lo que adquiere nuevas
competencias que se van integrando a su conjunto de características que facilita la puesta en
práctica de sus actividades diarias, esto trae consigo el cambio de paradigma en donde un
trabajador se queda anclado a su puesto de trabajo indefinidamente, entonces ahora el trabajador es
susceptible de mejoras salariales, asensos y otros reconocimientos.
El enriquecimiento del puesto que no es otra cosa sino dar nuevas responsabilidades y desafíos al
trabajador permiten al mismo ir adquiriendo conocimientos globales de su empresa y por lo tanto
tener un mejor experiencia para su desempeño
Con todos estos cambios surge así mismo el trabajo en equipo, y con esto se unen potencialidades y
se generan pensamientos creativos que pueden ser un pilar fundamental en las organizaciones.
2.2 Que es la capacitación 2.2.1 Definición (George.B, 2008) “La capacitación como columna vertebral de la implementación estratégica,
requieres que los empleados se mantengas perfeccionando sus conocimientos, habilidades y
capacidades, todos los empleados necesitan algún tipo de capacitación continua para mantener su
desempeño efectivo.”
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(Chiavenato, 2011) “La capacitación es un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y
competencias en función de objetivos definidos”.
(Echeverría, 2011) “La capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objetivo de
facilitar que este alcance, de la forma más económica, posible los objetivos de la empresa, siendo
esta una inversión.”
Entonces de acuerdo con estos conceptos podemos definir a la capacitación como eje fundamental
en las organizaciones que permite a sus empleados desarrollar sus competencias y así mejorar su
desempeño para cumplir con objetivos estratégicos siendo esta una inversión a largo plazo.
2.3 Beneficios de la capacitación al personal
(Vaca, 2009, pág. 17) La capacitación beneficia a las organizaciones con:
• Rentabilidad más elevada
• Mejora el enriquecimiento de puestos.
• Crea una mejor imagen de la empresa.
• Contribuye a la formación de líderes.
Al personal:
• Promueve una mejor toma de decisiones y resolución de conflictos
• Brinda confianza en el trabajador
• Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.
Gestión de Talento Humano:
• Permite desarrollar efectivamente al personal de acuerdo a lo que se requiere en la
organización.
• Mejora las relaciones laborales y por lo tanto el clima laboral.
• Se realiza de forma global e integrada la gestión del talento humano.
2.4 El proceso del programa de capacitación 2.4.1 Ciclo de la capacitación
(Chiavenato, 2011), La capacitación es el acto intencional de otorgar los medios para la asimilación
de conocimientos. Se lo asemeja con un sistema abierto, con los siguientes componentes:
a) Insumos.- Recursos, personal, información
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b) Proceso.- Programas de capacitación, proceso de aprendizaje individual.
c) Producto.- Conocimientos habilidades, eficacia organizacional
d) Realimentación.- Evaluación de los procesos y resultados de la capacitación.
La capacitación implica un proceso de cuatro fases:
Detección de necesidades
Programa de capacitación
Implementación o puesta en práctica de la capacitación
Evaluación de los resultados
A continuación iremos detallando los aspectos relevantes de cada fase de capacitación.
(Chiavenato, 2011), (George.B, 2008)
2.4.2 Fase 1: Detectar necesidades
Que conforma un análisis de la organización es decir un examen de su ambiente, recursos para
determinar en donde se requiere de la capacitación, se puede partir de una anterior evaluación del
desempeño, con lo que se da un análisis de problemas en el personal.
Luego se debe hacer un análisis a las tareas que es un proceso en donde se determina el contenido
de un programa de capacitación basándose en un estudio de las tareas, actividades y competencias
implicadas en el puesto. En otras palabras la necesidad de capacitación se muestra entre una
discrepancia de los requisitos del puesto y las habilidades de su ocupante.
Todo esto va a ser recogido de los manuales de perfiles por competencias lo que dará una
dimensión más amplia de necesidades de capacitación.
Por último se realiza un análisis de las personas, las que serán beneficiadas para el proceso de
capacitación.
2.4.3 Fase 2: Diseño del programa de capacitación
El próximo paso es diseñar el tipo de aprendizaje necesario, su éxito radia en la capacidad de
identificar las necesidades de capacitación.
Se debe considerar los siguientes puntos:
Atender una necesidad específica
Definir el objetivo de la capacitación
División de módulos de trabajo
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Determinar el contenido de la capacitación
Seleccionar los métodos de capacitación
Definir los recursos necesarios
Definir al grupo objetivo
Lugar de la capacitación
Tiempo o duración
Cálculo de costo-beneficio
Control y evaluación
2.4.3.1 Objetivos de la Capacitación
Con base a la información obtenida anteriormente se establecen los resultados que se desea en
donde se describen los conocimientos, habilidades y actitudes a adquirir. Este es un paso muy
importante ya que es necesario esclarecer cuales son los resultados esperados con lo que luego se
facilitará la aplicación de métodos y técnicas.
2.4.3.2 Disposición y Motivación de la Persona
Esto se refiere a su madurez y experiencia, estos trabajadores elegidos debieron ser analizados a
fondo conociendo sus bases de instrucción, habilidades para saber o predecir su correcto
aprendizaje. Hay que reconocer así mismo sus diferencias individuales, su motivación, ya que las
personas que son conscientes y orientadas a objetivos y perseverantes tienen mayor probabilidad de
asimilar toda la capacitación y por lo tanto mejorar su desempeño.
2.4.3.3 Principios de Aprendizaje
La capacitación es un puente entre la organización y los trabajadores, por eso es importante
considerar los principios del aprendizaje, las características de los programas de capacitación que
ayuden a los empleados a entender el nuevo conocimiento, asimilarlo y ponerlo en práctica.
Debemos tener en consideración los siguientes Principios del Aprendizaje.
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Ilustración 2. Principios del aprendizaje
Título: Principios de aprendizaje
Responsable: Gabriela Mena
a) Establecer metas.- Explicar los objetivos a los participantes, puede aumentar el nivel de
interés.
b) Diferencias individuales.- Todos aprendemos a ritmos distintos.
c) Práctica y repetición.- Los trabajadores deben tener la oportunidad de aplicar lo aprendido
con frecuencia.
d) Aprendizaje Global y parcial.-Es necesario al evaluarlos la naturaleza de la tarea que se va
aprender y si es posible segmentar y facilitar el aprendizaje
e) Retroalimentación.- Esto sirve para conocer los resultados y como motivación, ya que
ayuda a discernir lo que se hace bien y lo que no y de esta manera mejorar.
f) Importancia de la presentación.- Utilizar un material significativo para que los participantes
integren mejor sus conocimientos.
g) Modelado.- Se aprende a través de otras personas, es útil la presentación de videos de la
vida real o testimonios.
2.4.3.4 Características de los instructores
El éxito dependerá de las habilidades del capacitador los mismos que deben, conocer del tema a
tratar, deben poder adaptarse a las capacidades de los participantes, deben ser sinceros, sentido del
humor, dar instrucciones claras y tener mucho entusiasmo.
Establecer Metas
Diferencias individuales
Práctica y repetición
Aprendizaje global y parcial
Retroalimentacion
Importancia de la presentación Modelado
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2.4.4 Fase 3: Implementar el programa de capacitación Esta implementación supone una relación instructor aprendiz, los aprendices pueden ser cualquiera
de la empresa que requiere aprender determinado tema y los instructores son los que cuentan con la
experiencia que pueden transmitir conocimientos, estos pueden ser internos o externos.
Al elegir entre varios métodos de capacitación lo principal es establecer cuales son adecuados para
empleados y los gerentes.
Métodos para empleados
Existe varios métodos para capacitar empleados en todos los niveles tenemos:
- Capacitación en el puesto.- Método por el cual los empleados adquieren experiencia
práctica con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador.
- Capacitación de aprendizaje práctico.- Sistema de capacitación en el que un trabajador que
ingresa a un puesto requiere ciertas habilidades y recibe instrucción, adquiere experiencia
en aspectos teóricos-prácticos tanto dentro como fuera de él.
- Capacitación cooperativa, Prácticas profesionales y capacitación gubernamental.-
Programa de capacitación que combina la experiencia práctica en el puesto con las clases
formales, el aprendizaje práctico es una buena manera de capacitar empleados.
- Instrucción en aula.-Permite que un grupo grande sea dirigido por un grupo pequeño de
instructores, a través de películas, DVD.
- Instrucción programada.- Aprendizaje auto dirigido, uso de libros, manuales, para analizar
un contenido en secuencias lógicas y organizadas.
- Métodos audiovisuales.- Se utilizan otras tecnologías como los DVD, CD, que permite
tener acceso a cualquier segmento de la capacitación, puede ser mediante conferencias a
distancia y permite la interacción inmediata de los participantes-
- E-Learning.- Aprendizaje que se lleva a cabo por un medio electrónico, aulas virtuales,
entrega de material vía internet, ahorra costos de desplazamiento hacia aulas.
- Método de simulación.- Hace hincapié en el realismo del equipo y en su operación con un
costo mínimo y la máxima seguridad.
Métodos de capacitación gerencial
Estos métodos difieren en ellos principios de aprendizaje que incorporan y en su efectividad para
ofrecer, conocimientos, habilidades y capacidades.
- Experiencias en el puesto.- Se obtienen mediante la práctica real y la experiencia.
- Seminarios y conferencias.- Se utilizan para comunicar ideas, políticas y procedimientos,
pero también para tratar tema de debate o analizar problemas.
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- Estudios de caso.- Se utiliza cuando las habilidades analíticas son más importantes, los
conocimientos, habilidades, capacidades son complejos y necesitan tiempo para
dominarlos, se desea la participación activa, el equipo puede dar solución a los problemas.
- Juego de negocios.- En ellos los jugadores se enfrentan a la tarea de tomar una serie de
decisiones que afectan a la organización hipotéticamente.
- Modelado de comportamiento.- Enfoque que muestra la conducta deseada y da a los
capacitandos la oportunidad de que practiquen, hagan un juego de roles de esa conducta y
retroalimentación.
2.4.5 Fase 4: Evaluación del programa de capacitación Es la fase final en la cual deben constar los siguientes criterios:
Reacciones.- Los participantes satisfechos tienen más probabilidades de enfocarse en la utilización
de la información. Preguntar por ejemplo cuales eran sus objetivos para el programa, si los alcanzó,
si le gustó y que puede sugerir para mejorar.
Aprendizajes.- Se debe hacer una prueba de conocimientos y habilidades antes de iniciar el
programa y luego al finalizar evaluar de nuevo y comparar resultados.
Comportamientos.- Aplicación efectiva de lo que se impartió en el puesto de trabajo.
Resultados.- Retorno sobre la inversión (ROI), cuál fue su utilidad que obtuvo la empresa por el
dinero invertido en la capacitación, se puede preguntar cuanto aumentó la productividad, si hubo
una contribución a las utilidades.
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MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS “La elaboración de Perfiles por Competencias permite elaborar un programa de
Capacitación acorde con las necesidades de los trabajadores en Talento Humano de la
empresa CONSULTING & TAX”
Identificación de las variables Definición conceptual
- Perfiles por competencias
El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para
desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas
con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo
como a nivel cualitativo.
Es una situación en donde dependen muchos factores como por ejemplo los estilos de dirección, el
clima laboral, las estrategias empresariales, lo que da como resultado un sinfín de situaciones que
pueden afectar a la elección del candidato idóneo para un puesto. Los perfiles por competencias
especifican pautas de conducta de un individuo al momento de realizar actividades cotidianas en su
puesto de trabajo
- Capacitación
Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento
del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional de la persona.
Capacitar es involucra al trabajador para que desarrolle sus habilidades y conocimientos y que sea
capaz de sobrellevar con más afectación la ejecución de su propio trabajo. Esos conocimientos
pueden ser de diferentes tipos y estos se enfocan a diversas terminaciones individuales y
organizacionales. Mediante la capacitación el trabajador puede mejorar su desempeño en su puesto
de trabajo, por lo que es un factor importante en su desarrollo profesional.
Definición operacional Identificación de las variables
Variable Independiente
- Perfiles por competencias
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Variable Dependiente
- Capacitación
Operalización de la variable
VARIABLES Variable
independiente Indicadores Medida Instrumento
Perfiles por Competencias
• Actividades Esenciales 1-4 Formulario
de Perfil de funciones
por competencias
• Conocimientos Alto-Medio-Bajo • Habilidades Alto-Medio-bajo • Destrezas Alto-Medio-bajo • Perfil duro Alto-Medio-bajo
Variable dependiente Indicadores Medida Instrumento
Capacitación Situación real Situación ideal
Evaluación de brechas 1-4
-Alto -Medio -Bajo
Formulario de detección
de necesidades
de capacitación
Tipo de investigación
Descriptiva
(Sampieri, 2010) Nos comenta que la investigación descriptiva busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice.
Es decir especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, únicamente
pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o
las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas.
Diseño de la investigación No experimental
Porque no se pueden manipular las variables, dado que la muestra de investigación serán los
trabajadores del área de Talento Humano de la empresa CONSULTING & TAX, y las variables no
serán modificadas.
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Población y/o muestra Características de la población y muestra
La población que va a ser investigada son los trabajadores de la empresa CONSULTING & TAX,
departamento de Talento Humano mediante el levantamiento de información.
Tabla 1
Departamento talento
humano # puestos # de personas %
Gerente Talento Humano 1 1 11.1 Asistentes de Talento Humano 1 2 22.2
Auxiliares de Talento Humano 1 6 66,7
TOTAL 3 9 100% No existe una muestra ya que se va a trabajar con toda la población
Métodos, técnicas e instrumentos a utilizar Métodos de investigación
- Inductivo
Ya que se va a investigar a las personas particularmente, la información obtenida de este
estudio se generaliza a las áreas o departamentos de la organización.
- Deductivo
Porque parte de una idea general y a través de la investigación se llega a lo particular,
mediante la obtención de resultados.
Técnicas de Investigación
- Formulario.- Se va a adaptar cuestionarios para el levantamiento de información para los
Perfiles por competencias.
- Observación.- Se va a utilizar la observación como parte inicial de conocimiento de la
organización, realizando un sondeo para percibir el ambiente natural de trabajo.
- Entrevista.-Se realizará al personal para levantar información.
Instrumentos
- Cuestionario
- Formulario de Perfiles por Competencias
-Formulario de detección de necesidades de Capacitación.
- Guía de entrevista.- Las entrevistas se pueden realizar a jefes, gerentes, subordinados con
el fin de obtener información.
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Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos Instrumento para el desarrollo de Perfiles por competencias
El instrumento utilizado para la obtención del perfil por competencias en la empresa Consulting &
Tax, se realizó tomando como ejemplo el Modelado Perfiles por Competencias, esta metodología
es muy utilizada y con buenos resultados en varias empresas de nuestro país.
Este método sirve para elaborar perfiles integrales para puestos ya que estos son el punto de partida
para la Gestión de Talento Humano por competencias.
Identificar las actividades esenciales del puesto
La primera información a ser recolectada es la descripción de actividades o funciones del cargo las
cuales deben estar enlistadas.
Hay que identificar las actividades más importantes para el puesto, así un perfil por competencias
se elabora únicamente a partir de las actividades esenciales.
Entonces para identificar actividades esenciales se utilizó el siguiente formato (Ver Anexo 1)
Valoración de actividades e identificar actividades esenciales
El siguiente paso consiste en valorar las actividades tomando en cuenta la Frecuencia Consecuencia
de error y complejidad de la tarea, para esto se utiliza la matriz (Ver Anexo 2).
Identificación de conocimientos y destrezas requeridas
Una vez identificadas las actividades esenciales se procede con el levantamiento de perfil por
competencias para lo cual se va a utilizar un diccionario de competencias (Ver Anexo 3).
Cuadro para identificar las competencias. (Ver anexo 4)
Lo que se debe realizar es tomar las actividades esenciales y se completan las columnas con ayuda
de la información obtenida y del diccionario de competencias.
Posteriormente en el caso de Consulting & Tax se realizó un cuadro que incluye los niveles que
cada puesto debe tener en las competencias, ya que se utilizaron a partir del diccionario de
competencias de Martha Alles un compendio que fue requerido por el Jefe de Talento Humano en
el que se juntaron 25 competencias que serán generales para todos los puestos pero con distintos
niveles con posibilidad de desarrollo esto se lo realizó en base al diccionario de comportamientos
de (Alles, Diccionario de Comportamientos, 2005) . (Ver Anexo 5)
27
Instrumento utilizado para la Detección de Necesidades de Capacitación
El instrumento utilizado para el DNC, se realizó conjuntamente con el Tutor del proyecto de
investigación y con el Director de TTHH, se tomaron como parte central las actividades esenciales
identificadas en el perfil de cada puesto, así como las competencias.
Se tomó como punto de referencia los niveles de competencia que debe tener cada puesto y según
esto con la ayuda del Asistente de TTHH siendo el jefe directo y el que tiene más contacto con el
equipo, se pudo detectar necesidades de capacitación. Este DNC tiene por objetivo identificar las
brechas que existe entre la calificación de las competencias en cada puesto por el jefe directo con
las competencias necesarias para el puesto determinado ya en el perfil de cada puesto.
Componentes
- Datos generales del evaluado (Ver Anexo 6)
- Instrucciones de cómo llenar el DNC, en donde se identifica la escala de acuerdo a los niveles
considerados. (Ver Anexo 7)
- Posteriormente se tienen las actividades esenciales y competencias que requiere el puesto
de trabajo con sus respectivas definiciones que son tomadas del Diccionario de
Competencias. De forma resumida y que sea entendible para la calificación de las
competencias. (Ver Anexo 8)
Formato de DNC para la consultora CONSULTING & TAX. (Ver Anexo 9).
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MARCO REFERENCIAL CONSULTING & TAX ANTECEDENTES
CONSULTING & TAX es una empresa especializada en áreas tales como Tributaria, Financiera,
Legal y Talento Humano. Actualmente están en la capacidad de formar equipos de trabajo en
Consultoría de Negocios Internacionales; para lograr el desarrollo y expansión de la empresa o
profesión, con calidad y profesionalismo, se prestan servicios que resuelvan preocupaciones o
problemas empresariales.
A partir de su consolidación en el año 2002, C y T se han caracterizado por entregar un servicio
que se adapte a las necesidades del cliente, ayudándolo a identificar problemas y poner a su
consideración soluciones; obteniendo como resultado final un trabajo que colabore en el desarrollo
de mejoras organizacionales y que permita proyectar su negocio.
En Consulting &Tax, se ofrecen servicios de consultoría empresarial para mejorar los negocios,
solucionar problemas, establecer un crecimiento y perpetuidad; a través de un equipo de
profesionales altamente capacitados y versátiles de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes,
con quienes se realiza diversos tipos de trabajo, poniendo a su servicio nuestras alianzas con
expertos a fin de referir y obtener negocios que lograrán el posicionamiento y expansión de su
empresa o profesión. Cuentan con oficinas en Quito, Guayaquil, Lima y Bogotá. Adicionalmente,
se han desarrollado alianzas estratégicas con firmas de otros países que los facultan para desarrollar
estructuras internacionales.
CyT cuenta con un equipo de profesionales, expertos en consultoría Financiera, Tributaria y Legal,
y especialistas en Precios de Transferencia y Talento Humano, comprometidos en brindar un
servicio confiable y de calidad, proveyendo alto valor agregado a nuestros clientes para satisfacer y
superar sus expectativas.
En el área de Talento humano que es el departamento donde se centra la investigación se cuenta
con varias empresas clientes que utilizan el servicio de la consultoría en Selección de personal, se
utilizan adicionalmente algunas técnicas como; Assessment Center; Head Hunting; Base de Datos,
para lograr que la experiencia sea totalmente efectiva en la búsqueda de personal idóneo de acuerdo
a las necesidades particulares de cada cliente, entre los clientes están:
- Pizza Hut
- Sismode
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- Sipia Snob
- Profitcargo
- Microempaques, etc.
La consultoría en talento humano tiene como objetivo fundamental incrementar el potencial de los
colaboradores. Se busca obtener ventajas competitivas mediante el desarrollo inteligente de las
competencias claves.
Los servicios en consultoría en talento humano son:
- Diseño organizacional.
- Selección de personal.
- Manejo de comunicación organizacional.
- Evaluación de desempeño.
- Modelos de gestión por competencias.
- Programas de capacitación y planes de carrera.
- Cultura organizacional y clima laboral.
- Valoración de cargos.
A continuación se presentan las actividades en Selección que se realizan en el área de Talento
Humano.
Ilustración 3. Flujograma de actividades de Selección
Título: Flujograma de actividades de Selección Responsable: Gabriela Mena
30
Organigrama
Ilustración 4. Organigrama
Título: Organigrama
Responsable: Gabriela Mena
Director de Talento Humano
Asistente de TTHH
Auxiliar de TTHH
Auxiliar de TTHH
Asistente de TTHH
Auxiliar de TTHH
Auxiliar de TTHH
Auxiliar de TTHH
Auxiliar de TTHH
31
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Levantamiento de los perfiles de cargo
Perfil gerencial TTHH
Se levantó la información al Gerente de Talento Humano ya que solo existe una persona en el
cargo.
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: DIRECTOR DE TALENTO HUMANO
Misión del Puesto: Mejorar la contribución productiva del talento humano a la organización,
movilizando los recursos en el sentido correcto, y facilitando, al mismo tiempo, los medios
necesarios para que dichos recursos sean los adecuados.
Área o departamento a la que pertenece: Talento Humano
Número de personas en la posición: 1 Reporta a: N/A
Fecha: 07 – 07 - 2014 Supervisa a: Asistente de Talento Humano
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido Formación Básica Bachiller Estudiante Universitario Tecnólogo Licenciatura x Psicólogo Industrial Postgrados: x Gestión de Talento Humano Diplomado Maestría Doctorado x Doctor en Psicología Industrial
32
Conocimientos Adicionales Utilitarios Office N/A Alto
Medio X
Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo X
Capacitación Adicional (cursos, seminarios) -Gestión de proyectos -Liderazgo -Desarrollo de equipos de trabajo -Gestión Estratégica de Recursos Humanos, -Técnicas de negociación -Acercamiento a las normas y leyes nacionales.
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Sin experiencia: Uno a tres años:
Seis meses: Tres a cinco años: x
Un año: Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses:
Seis meses: x
Un año:
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( X ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( X ) Mínimo ( ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
Psicosociales
33
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Elaboración del plan anual junto a los gerentes de los diversos departamentos para mejorar la gestión organizacional. 1 4 4 17
2 Alinear el Recurso Humano con los objetivos y planes estratégicos de la Empresa. 4 3 2 10
3 Proporcionar un buen clima laboral de cooperación y trabajo en equipo. 5 2 1 7
4 Promover la motivación e integración, así como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional 5 2 1 7
5 Dirigir al personal de Talento humano para la consecución de actividades alineadas a la satisfacción de clientes de acuerdo a sus requerimientos. 5 4 4 21
6 Asistir a reuniones para tratar temas específicos de la labor en talento humano a clientes, presentando resultados. 4 4 3 16
7 Manejar negociaciones con clientes potenciales en pos de conseguir beneficios para la consultora. 4 4 4 20
8 Procurar que las normas, procedimientos, políticas y directrices, establecidas para la administración de personal y las relaciones laborales sean cumplidas correctamente. 4 2 2 8
9 Colaborar con los jefes de las distintas Dependencias en la solución de conflictos que se presentan con el personal respectivo. 2 3 3 11
10 Revisar las precalificaciones de candidatos en el equipo de trabajo. 5 2 2 9
11 Revisar los resultados del equipo de trabajo en cuanto a los procesos vigentes. 4 1 1 5
12 Entrevistar a los candidatos para presentar la terna final a los clientes. 5 4 4 21
13 Realizar programas de Assessment Center en organizaciones clientes, así como otros métodos de selección de personal. 3 3 3 12
14 Aprobar las propuestas de servicios para informar a los clientes potenciales. 5 1 1 6
15 Dar seguimiento a los clientes en cuanto al avance de procesos y negociar su postergamiento o concretar los resultados obtenidos en el menor tiempo posible. 5 1 1 6
16 Evaluar al personal nuevo para renovación de contratos de trabajo. 2 2 4 10
17 Emplear personal para su área. Evalúa el desempeño de sus subordinados, proponiendo modificaciones de sus sueldos y recomendando promociones, transferencias, demociones o bajas. 1 4 4 17
34
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Dirigir al personal de Talento humano para la consecución de actividades alineadas a la satisfacción de clientes de acuerdo a sus requerimientos.
Gestión estratégica de Recursos humanos
• Dirección de equipos de trabajo • Capacidad de planificación y
organización • Liderazgo
• Compromiso
Manejar negociaciones con clientes potenciales en pos de conseguir beneficios para la consultora.
Técnicas de negociación
• Manejo de relaciones de negocios • Orientación al cliente • Pensamiento analítico
• Ética
Entrevistar a los candidatos para presentar la terna final a los clientes. Proceso de selección • Comunicación efectiva Emplear personal para su área. Evalúa el desempeño de sus subordinados, proponiendo modificaciones de sus sueldos y recomendando promociones, transferencias, demociones o bajas.
Dirección de equipos de trabajo • Facultamiento • Orientación a resultados • Integridad
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Dirigir al personal de Talento humano para la consecución de actividades alineadas a la satisfacción de clientes de acuerdo a sus requerimientos.
• Dirección de equipos de trabajo x • Capacidad de planificación y organización x • Liderazgo x • Compromiso x
Manejar negociaciones con clientes potenciales en pos de conseguir beneficios para la consultora.
• Manejo de relaciones de negocios x • Orientación al cliente x • Pensamiento analítico x • Ética x
Entrevistar a los candidatos para presentar la terna final a los clientes.
• Comunicación efectiva x
Emplear personal para su área. Evalúa el desempeño de sus subordinados, proponiendo modificaciones de sus sueldos y recomendando promociones, transferencias, demociones o bajas.
• Facultamiento x • Orientación a resultados x • Integridad x
35
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Inicial.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
I. OBSERVACIONES
36
PERFIL DE ASISTENTE TALENTO HUMANO
Se levantó la información a las dos personas que ocuparon el puesto de Asistentes de Talento
Humano y se elaboró un perfil en base a esa información.
Perfil 1 Asistente de TTHH
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO (1)
Misión del Puesto: Brindar soporte al equipo de trabajo y velar por los buenos resultados de
los mismos dentro de los proceso de selección, con un alto nivel de compromiso en base a
resultados a obtener.
Área o departamento a la que pertenece: Talento Humano
Número de personas en la posición: 2 Reporta a: Director de Talento Humano
Fecha: 07 – 07 - 2014 Supervisa a: Auxiliares de Talento Humano
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario x
Egresado en Psicología
Organizacional.
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
37
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio
X
Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo
X
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
- Manejo de Equipos de trabajo.
-Liderazgo.
-Office.
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses:
Seis meses:
Un año: X
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( X ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( X ) Mínimo ( ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Sin experiencia: Uno a tres años:
Seis meses: Tres a cinco años:
Un año: X Más de cinco años:
38
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Revisar la Bitácora de Selección con el equipo de trabajo. 4 4 2 12
2 Coordinar con el cliente las entrevistas finales. 4 2 1 6
3 Revisar informes de candidatos para los diferentes cargos. 4 2 2 8
4 Aprobar candidatos finalistas para el proceso de selección. 4 4 3 16
5 Precalificar hojas de vida de cada uno de los candidatos para el cargo. 5 3 2 11
6 Revisar y corregir la propuesta para potenciales clientes en los diferentes servicios de consultoría de TTHH 4 3 4 16
7 Dar seguimiento del cliente y de candidatos. 3 2 1 5
8 Realizar la nómina del personal de Talento Humano 2 3 3 11
9 Legalizar contratos del área. 2 1 3 5
10 Realizar las actividades del área administrativa. 5 3 3 14
11 Asistir a reuniones con el Director de Talento Humano con clientes potenciales. 4 3 2 10
12
39
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Aprobar candidatos finalistas para el proceso de selección.
Proceso de selección Requerimientos del puesto • Desarrollo de equipos • Compromiso
Revisar y corregir la propuesta para potenciales clientes en los diferentes servicios de consultoría de TTHH Conocer los servicios de la consultora
• Responsabilidad • Capacidad de planificación y
organización • Orientación al cliente
• Integridad
Realizar las actividades del área administrativa. Conocimientos de Nómina
Contratos Finiquitos
• Calidad en el trabajo • Ética
Revisar la Bitácora de Selección con el equipo de trabajo. Avance de los procesos de selección
• Comunicación efectiva • Trabajo en equipo • Liderazgo
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Aprobar candidatos finalistas para el proceso de
selección.
• Desarrollo de equipos x
• Compromiso x
• Responsabilidad x
40
Revisar y corregir la propuesta para potenciales
clientes en los diferentes servicios de consultoría
de TTHH
• Capacidad de planificación y organización x
• Integridad x
• Orientación al cliente x
Realizar las actividades del área administrativa.
• Calidad en el trabajo x
• Ética x
Revisar la Bitácora de Selección con el equipo de
trabajo.
• Comunicación efectiva x
• Trabajo en equipo x
• Liderazgo x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Bajo.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
OBSERVACIONES
41
Perfil 2 Asistente de TTHH
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO (2)
Misión del Puesto:
Ejecutar planes y programas pertinentes a la selección de personal, aplicando técnicas
relacionadas con el talento humano, a fin de contribuir con el desarrollo de los procesos de
Selección Relacionados con la gestión de Talento Humano.
Área o departamento a la que pertenece: TALENTO HUMANO
Número de personas en la posición: 2 Reporta a: Director de Talento Humano
Fecha:07 – 07 - 2014 Supervisa a: Auxiliares de Talento Humano
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario X Psicólogo industrial
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio
X
Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
X
Bajo
42
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
-Liderazgo.
-Coordinación de equipos.
-Gestión del talento humano.
-Paquete Office
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Sin experiencia: Uno a tres años:
Seis meses: Tres a cinco años:
Un año: X Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses:
Seis meses:
Un año: X
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( X ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( ) Mínimo (X ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
43
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes 5 3 3 14
2 Establecer Head Hunting con empresas de alto nivel como estrategia de Selección 4 2 3 10
3 Coordinar los Assessment Center para que se lleven a cabo con nuestros clientes 3 2 2 7
4 Establecer la inducción al personal nuevo 1 2 3 7
5 Elaboración de avisos de entrada de los nuevos colaboradores. 2 2 1 4
6 Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano 4 3 3 13
7 Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos. 4 3 3 13
8 Presentar resultados al Director de Talento Humano. 4 2 1 6
9 Realizar la precalificación de los candidatos en el proceso de Selección 5 2 1 7
10 Coordinar con el cliente las entrevistas finales propuestas. 4 3 1 7
11 Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora 5 3 2 11
44
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes Proceso de selección Responsabilidad
Orientación a resultados Compromiso
Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
Organizar equipos de trabajo
Capacidad de planificación y organización
Desarrollo de equipos Dirección de equipos
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos. Conocimiento de los servicios de la
consultora
• Orientación al cliente • Comunicación efectiva •
• Integridad
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora. Avance de los procesos de selección. Trabajo en equipo
Liderazgo
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes
• Calidad en el trabajo x Orientación a resultados x Compromiso x
Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
Capacidad de planificación y organización x Desarrollo de equipos x
45
Dirección de equipos x
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos
Orientación al cliente x Integridad x Comunicación efectiva x
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora
Trabajo en equipo x Liderazgo x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Inicial.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
III. OBSERVACIONES
46
Perfil definitivo asistente talento humano
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
Misión del Puesto:
Brindar soporte al equipo de trabajo y velar por los buenos resultados de los mismos dentro
de los proceso de selección, con un alto nivel de compromiso en base a resultados a obtener a
fin de contribuir con el desarrollo de los procesos de Selección Relacionados con la gestión de
Talento Humano.
Área o departamento a la que pertenece: TALENTO HUMANO
Número de personas en la posición: 2 Reporta a: GERENTE DE TTHH
REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario X Psicólogo Industrial
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio x Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo x
47
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
-Manejo de Equipos de trabajo.
-Liderazgo.
-Coordinación de equipos.
-Gestión del talento humano.
-Paquete Office
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Tres meses: Uno a tres años:
Seis meses: Tres a cinco años:
Un año: X Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses:
Seis meses:
Un año: X
Dos años:
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( x ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
48
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora 5 3 3 14
2
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos. 4 4 3 16
3 Llevar a cabo todos los procesos de selección con los clientes 5 3 3 14
4 Revisar y corregir la propuesta para potenciales clientes en los diferentes servicios de consultoría de TTHH 3 3 3 12
5 Realizar las actividades del área administrativa. 4 3 3 13
6 Revisar informes de candidatos para los diferentes cargos. 4 2 2 8
7 Precalificar hojas de vida de cada uno de los candidatos para el cargo. 5 3 2 11
8 Establecer la inducción al personal nuevo 1 2 3 7
9 Coordinar con el cliente las entrevistas finales propuestas. 4 2 1 6
10 Asistir a reuniones con el Director de Talento Humano con clientes potenciales. 4 3 2 10
11 Elaboración de avisos de entrada de los nuevos colaboradores. 2 2 1 4
12 Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano 5 3 3 14
49
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora Avance de los procesos de selección Trabajo en equipo
Liderazgo
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos.
Conocimientos de los servicios de la consultoría
• Orientación al cliente • Comunicación efectiva
• Integridad
Llevar a cabo todos los procesos de selección con los clientes Proceso de Selección Responsabilidad
Orientación a resultados Compromiso
Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano Organización de equipos de trabajo
Capacidad de planificación y organización
Desarrollo de equipos Dirección de equipos
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus
procesos de Selección, durante la bitácora
Trabajo en equipo x
Liderazgo x
Entablar relaciones con los clientes de la
consultora para hacer seguimiento de los procesos.
Orientación al cliente x
Integridad x
Comunicación efectiva x
50
Llevar a cabo todos los procesos de selección con
los clientes
• Calidad en el trabajo x
Orientación a resultados x
Compromiso x
• Responsabilidad x
Coordinar las actividades semanales con los
Auxiliares de Talento Humano
Capacidad de planificación y organización x
Desarrollo de equipos x
Dirección de equipos x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Bajo.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo
III OBSERVACIONES
Se debe tener en cuenta que las actividades varían según lo solicitado por los clientes en los procesos de Selección.
51
Perfil de auxiliar TTHH Se levantó la información a las dos personas que del puesto de Auxiliares de Talento Humano en
base al criterio de los Asistentes de Talento Humano de acuerdo con la gestión de los mismos y se
elaboró un perfil en base a esa información.
Auxiliar de TTHH (1)
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO (1)
Misión del Puesto:
Brindar soporte al subsistema de Selección de personal en el área de Talento Humano.
Área o departamento a la que pertenece: Talento Humano
Número de personas en la posición: 6 Reporta a: Asistente de talento Humano
Fecha: 07-07-2014 Supervisa a: N/A
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario X Estudiante de Psicología
Industrial.
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
52
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio X Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo X
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
-Office
-Psicología Organizacional
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Tres meses: Uno a tres años:
Seis meses: X Tres a cinco años:
Un año: Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses: X
Seis meses:
Un año:
Dos años:
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( ) Medio ( x ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica ( x )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonomía
53
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Publicar anuncios para captar candidatos potenciales 2 4 2 10
2 Precalificar a los candidatos que enviaron su hoja de vida. 5 1 2 7
3 Realizar entrevistas a los candidatos que cumplen con los requerimientos del cargo 5 3 3 14
4 Agendar a los candidatos entrevistados para una entrevista con el Asistente de talento humano. 5 1 1 6
5 Presentar informes al jefe inmediato sobre los candidatos presentados. 4 3 3 13
6 Realizar las presentaciones en power point sobre oferta de servicios, para la captación de nuevos clientes. 4 2 1 6
7 Mantener actualizada la base de clientes potenciales. 4 3 1 7
8 Enviar propuestas al asistente de talento humano sobre los servicios que ofrece la empresa a los clientes. 4 3 2 10
9 Realizar la constatación de información de los candidatos 3 3 1 6
10 Presentar resultados en la bitácora semanal. 4 2 2 8
11 Realizar Head Hunting para tener una base de candidatos. 4 2 4 12
12
54
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Realizar entrevistas a los candidatos que cumplen con los requerimientos del cargo
Técnicas de la entrevista • Comunicación efectiva • Pensamiento analítico
• Integridad
Presentar informes al jefe inmediato sobre los candidatos presentados.
Manejo de Office • Responsabilidad • Ética
Realizar Head Hunting para tener una base de candidatos.
Técnicas de selección • Tolerancia a la presión • Adaptabilidad
Enviar propuestas al asistente de talento humano sobre los servicios que ofrece la empresa a los clientes.
Conocimiento de los servicios de la organización
• Orientación al cliente • Colaboración
• Compromiso
55
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Realizar entrevistas a los candidatos que cumplen con los requerimientos del cargo
• Comunicación efectiva X • Pensamiento analítico x • Integridad x
Presentar informes al jefe inmediato sobre los candidatos presentados.
• Responsabilidad x • Ética
Realizar Head Hunting para tener una base de candidatos.
• Tolerancia a la presión x • Adaptabilidad x
Enviar propuestas al asistente de talento humano sobre los servicios que ofrece la empresa a los clientes.
• Orientación al cliente X • Colaboración X • Compromiso x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Incial.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
I. OBSERVACIONES
56
Auxiliar de TTHH (2)
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO (2)
Misión del Puesto: Brindar soporte al subsistema de Selección de personal, cumpliendo con
las normas y políticas de la consultora en pos de los resultados esperados con un alto grado de
compromiso.
Área o departamento a la que pertenece: Talento Humano
Número de personas en la posición: 6 Reporta a: Asistente de Talento Humano
Fecha: 07 – 07 - 2014 Supervisa a: N/A
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario x
Estudiante en Psicología
Industrial
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio
X
Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo
X
57
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
-Subsistemas de Recursos Humanos
-Paquete Office.
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Sin experiencia: Uno a tres años:
Seis meses: x Tres a cinco años:
Un año: Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses: x
Seis meses:
Un año:
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( ) Medio ( x ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio () Mínimo ( x ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
58
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Publicar anuncios con información detallada para el reclutamiento de candidatos de distintos procesos de selección 2 4 2 10
2 Preseleccionar las hojas de vida de candidatos postulantes para los procesos. 5 2 2 9
3 Realizar Head Hunting como técnica de selección. 4 2 4 12
4 Presentar la precalificación al Asistente de Talento humano para su aprobación. 5 1 1 6
5 Agendar entrevistas con los candidatos preseleccionados. 5 1 1 6
6 Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 5 3 3 14
7 Presentar los candidatos al Director de Talento humano y agendar entrevistas con el mismo 5 1 1 6
8 Pactar horarios y disponibilidad de los clientes para las entrevistas finales con la terna presentada. 4 2 1 6
9 Dar seguimiento a los candidatos en función de su buen desempeño en caso de ser contratados. 3 1 1 4
10 Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos. 4 3 3 13
11 Brindar soporte a los asistentes de talento humano en las actividades que sean requeridas 5 1 3 8
12 Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 5 3 2 11
13 Acatar las órdenes dadas por los superiores en el menor tiempo posible y con calidad. 5 2 2 9
59
IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis
profundo de sus características y si se ajusta con el
puesto vacante.
Técnica de la entrevista • Comunicación efectiva
• Pensamiento analítico
• Integridad
Realizar el informe final con la comprobación de
información emitida por la terna de candidatos.
Manejo de Office • Responsabilidad • Ética
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Técnicas de selección • Tolerancia a la presión
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en
función de las actividades y demás procesos a realizar.
Normativas vigentes, políticas
organizacionales • Orientación a resultados
• Calidad en el trabajo
• Compromiso
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis
profundo de sus características y si se ajusta con el
puesto vacante.
• Comunicación efectiva x
• Pensamiento analítico x
• Integridad x
Realizar el informe final con la comprobación de • Responsabilidad x
60
información emitida por la terna de candidatos. • Ética x
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
• Tolerancia a la presión x
Cumplir con las normas establecidas por la
consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
• Orientación a resultados x
• Calidad en el trabajo x
• Compromiso x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Inicial.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
II. OBSERVACIONES
61
Perfil definitivo de auxiliar de TTHH
DESCRIPTIVO DE CARGO
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO
Misión del Puesto:
Brindar soporte al subsistema de Selección de personal en el área de Talento Humano,
cumpliendo con las normas y políticas de la consultora en pos de los resultados esperados con
un alto grado de compromiso.
Área o departamento a la que pertenece: TALENTO HUMANO
Número de personas en la posición: 6 Reporta a: ASISTENTE DE TTHH
II. REQUISITOS DEL PUESTO
Instrucción Formal Requerida X Título Obtenido
Formación Básica
Bachiller
Estudiante Universitario X Estudiante en Psicología
Industrial
Tecnólogo
Licenciatura
Postgrados:
Diplomado
Maestría
Doctorado
Conocimientos Adicionales
Utilitarios
Office N/A Alto
Medio x Bajo
Idiomas Inglés N/A Alto Medio
Bajo x
62
Capacitación Adicional (cursos, seminarios)
-Subsistemas de Talento Humano
-Paquete Office
Experiencia Requerida para el Cargo (antes)
Tres meses: Uno a tres años:
Seis meses: x Tres a cinco años:
Un año: Más de cinco años:
Experiencia Requerida en el Cargo (durante)
Tres meses: x
Seis meses:
Un año:
Dos años:
Nivel de Aplicación de Esfuerzo
Mental : Intenso ( ) Medio ( x ) Mínimo ( ) No aplica( )
Físico : Intenso ( ) Medio ( ) Mínimo ( ) No aplica ( )
Riesgos Inherentes ( enfermedades o accidentes
causados por la naturaleza del trabajo)
Ergonómicos
63
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1 Realizar Head Hunting como técnica de selección. 4 2 4 12
2
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante 5 3 3 14
3 Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos. 4 3 3 13
4 Publicar anuncios con información detallada para el reclutamiento de candidatos de distintos procesos de selección 2 4 2 10
5 Preseleccionar las hojas de vida de candidatos postulantes para los procesos. 5 2 2 9
6 Realizar las presentaciones en power point sobre oferta de servicios, para la captación de nuevos clientes. 4 2 1 6
7 Brindar soporte a los asistentes de talento humano en las actividades que sean requeridas 5 1 3 8
8 Presentar resultados en la bitácora semanal. 4 2 2 8
9 Acatar las órdenes dadas por los superiores en el menor tiempo posible y con calidad. 5 2 2 9
10 Dar seguimiento a los candidatos en función de su buen desempeño en caso de ser contratados. 3 1 1 4
11 Agendar entrevistas con los candidatos preseleccionados. 5 1 1 6
12 Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 5 3 2 11
64
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO CONOCIMIENTOS DESTREZAS OTRAS
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante.
Técnica de la entrevista • Comunicación efectiva • Pensamiento analítico
• Integridad
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Manejo de Office • Responsabilidad • Ética
Realizar Head Hunting como técnica de selección. Técnicas de selección • Tolerancia a la presión
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar.
Normativas vigentes, políticas organizacionales
• Orientación a resultados • Calidad en el trabajo
• Compromiso
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis
profundo de sus características y si se ajusta con el
puesto vacante.
• Comunicación efectiva x
Pensamiento analítico x
Integridad x
65
Realizar el informe final con la comprobación de
información emitida por la terna de candidatos.
• Responsabilidad x
Ética x
Realizar Head Hunting como técnica de selección. • Tolerancia a la presión x
Adaptabilidad x
Cumplir con las normas establecidas por la
consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
• Orientación a resultados x
Calidad en el trabajo x
Compromiso x
Colaboración x
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Bajo.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
III. OBSERVACIONES
Se debe tener en cuenta que las actividades varían según lo solicitado por los clientes y los asistentes en los procesos de Selección.
66
Diagnóstico de necesidades de capacitación A continuación se presentarán los resultados de la calificación de competencias emitido por el
Asistente de Talento Humano ya que este tiene más contacto con el personal del área. Esta
calificación va a ser comparada con los perfiles realizados para los tres puestos en el área de
Talento humano y posteriormente se planificaran los programas de capacitación de acuerdo al
resultado de los DNC.
Para la elaboración de los programas de capacitación se tomará en cuenta el promedio general de
las competencias, y se pondrá énfasis en las brechas específicas de cada competencia en los
distintos cargos.
DNC gerente de TTHH
La calificación es sobre el 100% que equivale al Nivel Alto de acuerdo a lo requerido en el perfil
por competencias. (VER ANEXO 10)
Primera actividad Esencial
Dirigir al personal de Talento humano para la consecución de actividades alineadas a la
satisfacción de clientes de acuerdo a sus requerimientos.
Tabla 2
Interpretación
En la primera actividad esencial se puede evidenciar que existe específicamente una brecha en la
competencia de Capacidad de Planificación y organización.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Dirección de equipos
de trabajo
100% 100% 0%
Capacidad de
planificación y
organización
67% 100% 33%
Liderazgo 100% 100% 0%
Compromiso 100% 100% 0%
67
Segunda actividad Esencial
Manejar negociaciones con clientes potenciales en pos de conseguir beneficios para la consultora.
Tabla 3
Interpretación
En la segunda actividad esencial se puede observar que no existe ninguna brecha en cuanto a las
competencias esperadas y la ponderación.
Tercera actividad Esencial
Entrevistar a los candidatos para presentar la terna final a los clientes.
Tabla 4
Interpretación
En la tercera actividad esencial se evidencia una brecha en la competencia Comunicación efectiva.
Cuarta actividad esencial
Emplear personal para su área. Evalúa el desempeño de sus subordinados, proponiendo
modificaciones de sus sueldos y recomendando promociones, transferencias, demociones o bajas.
Tabla 5
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Manejo de relaciones
de negocios
100% 100% 0%
Orientación al cliente 100% 100% 0%
Pensamiento
analítico
100% 100% 0%
Ética 100% 100% 0%
Competencia Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación
efectiva 67% 100% 33%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Facultamiento 100% 100% 0% Orientación a
resultados 100% 100% 0%
Integridad
100% 100% 0%
68
Promedio General
Tabla 6
Interpretación
El promedio general presenta una brecha susceptible a mejorar.
DNC asistnte de TTHH (1)
El rango de calificación es de 67%-100% que equivale al Nivel Alto y Medio de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 67% y otra por el
100%. (VER ANEXO 11).
Primera actividad esencial
Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes.
Tabla 7
Interpretación
En esta actividad esencial se evidencian tres brechas en las competencias Responsabilidad,
Orientación a resultados y Calidad en el trabajo.
Segunda actividad esencial
Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
Tabla 8
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
90% 100% 10%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Responsabilidad 67% 100% 33% Orientación a resultados
67% 100% 33%
Compromiso 67% 67% 0% Calidad en el trabajo 67% 100% 33%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Dirección de equipos 67% 67% 0% Cap. De Org. Y planificación
67% 67% 0%
Desarrollo de equipos
67% 67% 0%
69
Tercera actividad esencial
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos.
Tabla 9
Interpretación
En la tercera actividad esencial se evidencia una brecha en la competencia comunicación efectiva.
Cuarta actividad esencial
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora.
Tabla 10
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Promedio General
Tabla 11
Interpretación
El promedio general del Asistente TTHH (1), está dentro de los rangos a mejorar.
DNC asistente de TTHH (2)
El rango de calificación es de 67%-100% que equivale al Nivel Alto y Medio de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 67% y otra por el
100% (VER ANEXO12).
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Orientación al cliente 67% 67% 0% Comunicación efectiva
67% 100% 33%
Integridad 100% 100% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Trabajo en equipo 67% 67% 0% Liderazgo 100% 100% 0%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
74% 83% 9%
70
Primera actividad esencial
Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes.
Tabla 12
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia orientación a resultados.
Segunda actividad esencial
Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
Tabla 13
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Tercera actividad esencial
Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos.
Tabla 14
Interpretación
En esta actividad se evidencian brechas en las competencias orientación al cliente y en
comunicación efectiva.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Responsabilidad 100% 100% 0% Orientación a resultados
67% 100% 33%
Compromiso 67% 67% 0% Calidad en el trabajo 100% 100% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Dirección de equipos 67% 67% 0% Cap. De Org. Y planificación
67% 67% 0%
Desarrollo de equipos
67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Orientación al cliente 33% 67% 34% Comunicación efectiva
67% 100% 33%
Integridad 100% 100% 0%
71
Cuarta actividad esencial
Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora.
Tabla 15
Interpretación
En esta actividad esencial no se evidenciaron brechas en las competencias.
Promedio General
Tabla 16
Interpretación
El promedio general de las actividades esenciales muestra una brecha en el Asistente de TTHH (2)
que puede ser mejorada.
DNC auxiliar de TTHH (1)
El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 13)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 17
Interpretación
En la actividad esencial se puede evidenciar una brecha en la competencia pensamiento analítico.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Trabajo en equipo 67% 67% 0%
Liderazgo 100% 100% 0%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
75% 83% 8%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva
33% 33% 0%
Pensamiento analítico
33% 67% 34%
Integridad 67% 67% 0%
72
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 17
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Tabla 18
Interpretación
En la tercera actividad esencial se evidencia una brecha en la competencia adaptabilidad.
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 19
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas más bien se observa una oportunidad de crecimiento ya
que la ponderación sobrepasa el resultado esperado en la competencia Colaboración.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Responsabilidad 67% 67% 0%
Ética 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Tolerancia a la
presión
67% 67% 0%
Adaptabilidad 33% 67% 34%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Orientación a
resultados
33% 33% 0%
Calidad en el trabajo 33% 33% 0%
Compromiso 67% 67% 0%
Colaboración 100% 67% -33%
73
Promedio General
Tabla 20
Interpretación
El promedio general es bastante aceptable en relación al promedio esperado con oportunidad de
mejora.
DNC auxiliar de TTHH (2)
El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 14)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 21
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia pensamiento analítico.
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 22
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
55% 60% 5%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva
33% 33% 0%
Pensamiento analítico
33% 67% 34%
Integridad 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Responsabilidad 67% 67% 0%
Ética 67% 67% 0%
74
Tabla 23
Interpretación
En la tercera actividad esencial se evidencian brechas en las competencias tolerancia a la presión y
adaptabilidad.
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 24
Interpretación
En la cuarta actividad esencial se evidencia una brecha en la competencia compromiso.
Promedio General
Tabla 25
Interpretación
En el promedio general se puede evidenciar que existe una brecha considerable que debe ser
cubierta con oportunidad de mejora.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Tolerancia a la
presión
33% 67% 34%
Adaptabilidad 33% 67% 34%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Orientación a
resultados
33% 33% 0%
Calidad en el trabajo 33% 33% 0%
Compromiso 33% 67% 34%
Colaboración 67% 67% 0%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
46% 60% 14%
75
DNC auxiliar de TTHH (3)
El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 15)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 26
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia pensamiento analítico.
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 27
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia Responsabilidad.
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Tabla 28
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en las competencias adaptabilidad.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva
33% 33% 0%
Pensamiento analítico
33% 67% 34%
Integridad 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Responsabilidad 33% 67% 34% Ética 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Tolerancia a la presión
67% 67% 0%
Adaptabilidad 33% 67% 34%
76
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 29
Interpretación
En la cuarta actividad esencial se evidencia una brecha en la competencia compromiso.
Promedio General
Tabla 30
Interpretación
En el promedio general se evidencia una brecha considerable en relación con el promedio esperado
con oportunidad de mejora.
DNC auxiliar de TTHH (4)
El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 16)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 31
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia pensamiento analítico.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Orientación a resultados
33% 33% 0%
Calidad en el trabajo 33% 33% 0% Compromiso 33% 67% 34% Colaboración 67% 67% 0%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha 42% 60% 18%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva
33% 33% 0%
Pensamiento analítico
33% 67% 34%
Integridad 67% 67% 0%
77
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 32
Interpretación
En esta actividad no se evidencias brechas en las competencias.
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Tabla 33
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas más bien se observa una oportunidad de crecimiento ya
que la ponderación sobrepasa el resultado esperado en la competencia Tolerancia a la presión.
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 34
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia colaboración.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Responsabilidad 67% 67% 0% Ética 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Tolerancia a la presión
100% 67% -33%
Adaptabilidad 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Orientación a
resultados
33% 33% 0%
Calidad en el trabajo 33% 33% 0%
Compromiso 67% 67% 0%
Colaboración 33% 67% 34%
78
Promedio General
Tabla 35
Interpretación
Se puede evidenciar que la diferencia entre el promedio general y el esperado es mínima.
DNC auxiliar de TTHH (5)
El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 17)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 36
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 37
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia responsabilidad.
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
59% 60% 1%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva 33% 33% 0% Pensamiento analítico 67% 67% 0% Integridad 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Responsabilidad 33% 67% 34%
Ética 67% 67% 0%
79
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Tabla 38
Interpretación
En esta actividad se evidencian brechas en las competencias tolerancia a la presión y adaptabilidad
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 39
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia compromiso.
Promedio General
Tabla 40
Interpretación
La diferencia entre el promedio general y el esperado es considerable con oportunidad de mejora.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Tolerancia a la presión
33% 67% 34%
Adaptabilidad 33% 67% 34%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha
Orientación a
resultados
33% 33% 0%
Calidad en el trabajo 33% 33% 0%
Compromiso 33% 67% 34%
Colaboración 67% 67% 0%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
45% 60% 15%
80
DNC auxiliar de TTHH (6) El rango de calificación es de 33%-67% que equivale al Nivel Medio e Inicial de acuerdo a lo
requerido en el perfil por competencias en donde una competencia puede estar en 33% y otra en el
67%. (VER ANEXO 18)
Primera actividad esencial
Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con
el puesto vacante.
Tabla 41
Interpretación
En esta actividad no se evidencian brechas en las competencias.
Segunda actividad esencial
Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
Tabla 42
Interpretación
En la segunda actividad esencial se puede evidenciar una brecha en la competencia responsabilidad
Tercera actividad esencial
Realizar Head Hunting como técnica de selección.
Tabla 43
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia Tolerancia a la presión.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Comunicación efectiva 33% 33% 0% Pensamiento analítico 67% 67% 0% Integridad 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Responsabilidad 33% 67% 34% Ética 67% 67% 0%
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Tolerancia a la presión
33% 67% 34%
Adaptabilidad 67% 67% 0%
81
Cuarta actividad esencial
Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás
procesos a realizar.
Tabla 44
Interpretación
En esta actividad se evidencia una brecha en la competencia colaboración.
Promedio General
Tabla 45
Interpretación
Se puede observar una diferencia considerable entre el promedio obtenido y el esperado, con
oportunidad de mejora.
Tabla 46 Cuadro General
Puestos Promedio individual
Promedio general
Promedio esperado
Brecha
Director TTHH 90% 90% 100% 10% Asistente TTHH
74% 74,5% 83% 8,5 75%
Auxiliar TTHH 55% 49,33 60% 10,76 46% 42% 59% 45% 49&
Interpretación
Se puede evidenciar que en los puestos del área de Talento Humano existen brechas para ser
mejoradas en el área de Talento Humano de la Empresa Consulting & Tax.; también hay ocupantes
que pueden ser recompensados por su buena gestión.
Competencias Ponderación Resultado Esperado Brecha Orientación a resultados
33% 33% %
Calidad en el trabajo 33% 33% % Compromiso 33% 67% % Colaboración 67% 67% 34%
Promedio obtenido Promedio esperado Brecha
49% 60% 11%
82
Tabla 47 Cuadro general de Necesidades de Capacitación
Puestos Competencias a mejorar
Ponderación Resultado esperado
Brechas
Gerente de TTHH
Capacidad de planificación y organización
67% 100% 33%
Asistentes de TTHH
Comunicación efectiva
67% 100% 33%
Responsabilidad 67% 100% 33% Orientación a
resultados 67% 100% 33%
Calidad en el trabajo
67% 100% 33%
Orientación al cliente
33% 67% 34%
Auxiliar TTHH
Pensamiento analítico
33% 67% 34%
Adaptabilidad 33% 67% 34% Tolerancia a la
presión 33% 67% 34%
Compromiso 33% 67% 34% Responsabilidad 33% 67% 34%
Colaboración 33% 67% 34%
Interpretación
Se puede observar las competencias que pueden ser sujetas a programas de capacitación en cada
puesto de trabajo en el área de Talento Humano de la Empresa Consulting & Tax.
83
Programa de capacitación
PUESTO ACCIÓN FORMATIVA
TIPO DE CAPACITACIÓN OBJETIVO METODOLOGÍA RESPONSABLE
Gerencia Talento Humano-Asistente de
Talento Humano
Capacidad de Planificación y Organización
Coaching Empresarial
Conocer las diferentes técnicas de planificación estratégica. Establecer una metodología de diseño de planes estratégicos.
• Trabajos individuales y grupales.- para fomentar el autoconocimiento, intercambio de ideas, experiencias.
• Sesiones observadas, lideradas por los participantes.
• Prácticas y experiencias reales, encaminadas a potenciar los conocimientos adquiridos y potenciar las competencias individuales.
• Dinámicas, ayuda a concienciar un proceso interior que se gestará con las otras herramientas de la metodología.
Gabriela Mena Conjuntamente con el
profesional Coach
Comunicación efectiva
Coaching Empresarial
Inducir a detectar indicadores para diseñar, desarrollar e implementar un plan de comunicación interna, o establecer un sistema o política de comunicación institucional
Responsabilidad Coaching Empresarial
Afianzar esta competencia individual en pos del trabajo en equipo y el cumplimiento de las actividades de forma eficiente y efectiva.
Orientación a resultados
Coaching Empresarial
Enfocar el cumplimiento de objetivos a través de actividades que requieran superar dificultades y posteriormente alcanzar lo planteado en equipo e indivualemnte.
Calidad en el trabajo
Coaching Empresarial
Generar estándares de calidad conjuntamente para que los servicios de la consultora sean reconocidos y cotizados, esto es un trabajo en equipo.
84
Orientación al Cliente
Coaching Empresarial
Mejorar las relaciones interpersonales y grupales. Cambio de actitud en el trabajo y hacia el cliente interno y externo. Mejorar la imagen institucional a través de la atención al cliente.
Auxiliar de Talento Humano
Pensamiento analítico
Team Buildinng
Conseguir tener equipos, integrados, motivados hacia un objetivo común y productivo (un equipo de alto rendimiento). Se genera un ambiente de adaptabilidad, trabajo bajo presión, utilizando las capacidades y competencias individuales de los miembros del equipo, de esta forma se genera un resultado de trabajo en equipo en pos de la obtención de resultados.
Dentro de las actividades del Team Building se pueden encontrar un variedad de programas, es necesario recalcar que las actividades elegidas deben ser en equipo, una sugerencia puede ser mediante la consultora de Team Building en Ecuador llamada del mismo nombre que proporciona herramientas tanto internas como externas a la organización, adecuándose a las necesidades.
Gabriela Mena
Adaptabilidad
Tolerancia a la presión
Colaboración
Responsabilidad
Compromiso Programa de Re inducción
Dar a conocer el motivo y razón de ser de la consultora, el porqué de su gestión y por lo tanto su aportación individual para conseguir lo esperado.
Realizar una presentación profesional de los puntos estratégicos de la consultora, mediante actividades de integración y de presentación de situaciones problemáticas y como se resolvieron,. Esto genera una identificación con la labor diaria del trabajo lo que genera un compromiso y un “ponerse la camiseta”.
Gabriela Mena
85
Análisis y discusión de resultados Comprobación de la hipótesis A partir de la información obtenida del levantamiento de puestos en la empresa Consulting & Tax,
se pudo constituir un manual de puestos del área de Talento Humano, en donde se evidencian los
requerimientos tanto de actividades como de competencias necesarios para el puesto.
En base a los perfiles se elaboró un DNC en donde se obtuvieron brechas en cuanto a las
competencias requeridas para el puesto, en donde en la Gerencia de Talento Humano existe una
brecha de 33% en la competencia de Capacidad de planificación y organización así como en
Comunicación efectiva. En el puesto de Asistente de Talento Humano hubieron brechas del 33% en
Comunicación efectiva, Responsabilidad, Orientación a resultados, Calidad en el trabajo y el 34%
en Orientación al cliente. Mientras que en el puesto de Auxiliar de Talento Humano hay brechas
del 34% en Pensamiento Analítico, Adaptabilidad, Tolerancia a presión, Compromiso,
Responsabilidad y Compromiso.
Mediante esta información obtenida tanto del Manual de perfiles como en el diagnóstico de
necesidades se pudo estructurar un programa de capacitación para solventar las brechas
encontradas, de acuerdo a esto la hipótesis se ha comprobado.
86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones • Se ha determinado el impacto que tiene el Manual de perfiles por competencias en el programa
de capacitación ya que a través de este se pudo identificar las brechas existentes entre las
competencias requeridas y las que los trabajadores presentan, con lo que se pueden generar
algunas opciones de mejora que en este caso fue el diseño de programas de capacitación
enfocados en desarrollar al personal de una forma más técnica.
• Se pudo definir los perfiles de cargos por competencias mediante una recopilación de
información dada por los trabajadores y en general el equipo de trabajo, con lo que se obtuvo
un manual de los tres puestos en el área de TTHH.
• A través de un Diagnóstico de necesidades de capacitación se pudieron determinar las
oportunidades de mejora en los trabajadores del área de TTHH.
• Se pudo elaborar un plan de capacitación basado en las competencias encontradas en cada
cargo que requerían una intervención, esto dependió de las similitudes encontradas entre los
ocupantes del puesto mediante una comparación de sus resultados y el perfil por competencias.
• En el transcurso de la investigación se pudo concluir que es necesario que los trabajadores
conozcan acerca de sus perfiles de competencias, esto a más de ser un indicador de buen
desenvolvimiento permite elaborar planes y programas para mejorar las brechas encontradas.
Recomendaciones La capacitación en la empresa siempre debe partir del diagnóstico de necesidades, del puesto
de trabajo y del empleado que lo ocupa, para que resulte positivo y provechoso.
Se recomienda realizar cada seis meses nuevos manuales de puestos para identificar nuevas
brechas y actualizar la información.
Una vez aplicado el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación se debe implementar un Plan
de Capacitación para actuar en base a las brechas y requerimientos encontrados en el
diagnóstico y de esta manera obtener mejores resultados para posteriores evaluaciones.
En el ámbito empresarial es necesario que los trabajadores sean seleccionados de acuerdo al
perfil que sugiere el manual de puestos ya que aparte de ser una herramienta para identificar
brechas, se puede también conocer el desempeño, dar una valoración de cargos, crear
programas de incentivos, mejorar la selección del personal, etc.
Posteriormente a desarrollado y aplicado el Plan de Capacitación se debe realizar un monitoreo
de las competencias, evaluando si su nivel es óptimo y si estas sobrepasan lo esperado.
87
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Alles, M. (2005). Diccionario de competencias. México: Granica. Alles, M. (2005). Diccionario de Comportamientos. México : Granica. Alles, M. (2005). Diccionario de Comportamientos. México: Granica. Arango, D. (2007). Maestria de Talento Humano. Armenia: Universidad de Manizales. Argüelles, A. (2005). Competencia laboral y educación basada en normas de competencia.
México: Limusa. Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. México: McGrawHill. Echeverría. (2011). Diagnóstico de necesidades para la implementación de un plan de
capacitación que mejore el desempeño de los servidores de meses de información de Departamento de seguros tributarios en la Agencia Páez. Quito: Universidad Central del Ecuador.
Fernández, M. (1995). Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. España: Díaz de Santos. George.B, S. S. (2008). Administración de Recursos Humanos. México DF: Cenage Learning. Jiménez, D. (2011). Manual de Recursos Humanos. Madrid-España: ESIC. Jiménez, J. (2013). Manual de descripción de puestos por competencias de la unidad de secretaría
académica de una universidad de la ciudad de Quito. Quito: Universidad de las Américas. Paredes, A. (2001). Modelado Perfiles por competencias. MPC, 15. Ponce, C. (2011). Propuesta de una estructura por producto y manual de funciones para el broker
de asesores de seguros ALAMO S.A. para las ciudades de Quito y Guayaquil. Quito: PUCE.
RAE. (2014). Real Academia Española. (F. IV, Ed.) Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Real
Academia Española: http://www.rae.es/search/node/competencia Sampieri, R. (2010). Metodología de la Invstigación. Mexico D.F.: Mc Graw-Hill. Sánchez, A. C. (2006). Modelo de Evaluación Por Competencias Laborales. México: Cruz O., S.A. Sanz, M. L. (2010). Competencias cognitivas en educación superior. Madrid España: Narcea. Yánez, M. (2011). Levantamiento de perfiles de cargo por la elaboración de un manual de
funciones asado en competencias para mejorar los subsistemas de recursos humanos de la compañía Selecta, capital humano. Quito: Universidad Central del Ecuador.
88
Virtuales Álava, A. (2013). Programa de Capacitación . Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Repositorio UPSE: http://www.repositorio.upse.edu.ec:8080/bitstream/123456789/689/1/85.-ALAVA%20ALAREZ%20AMNABELLI.pdf Breña, B. (07 de 01 de 2013). Gestión Del Capital Humano. Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Blog de la Gestión Del Capital Humano: http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.com/ Liderazgo. (07 de 04 de 2014). Liderazgo Capacitacitación & Consultoría. Recuperado el 10 de 09 de 2014, de http://www.liderazgo.com.ec/seminario/liderazgo-coaching/ OIT. (2010). Organización internacional del Trabajo. (J. C. Alexim, Ed.) Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Certificación de competencias profesionales: http://www.oei.es/etp/certificacion_competencias_profesionales_glosario.pdf Rodríguez, J. (2002). Políticas de capacitación laboral en los países de la OEA. Recuperado el 28 de 06 de 2014, de OIT: http://www.oit.org.pe/WDMS/bib/publ/doctrab/dt_150.pdf Vaca, K. (12 de 2009). Plan de Capacitación. Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Repositorio UTE: http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/6590/1/41198_1.pdf Valle, I. (21 de 04 de 2006). Mailxmail. Recuperado el 28 de 06 de 2014, de Corrientes diferenciadas en la gestión por competencias: http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._enfoque_anglosajon.pdf.
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ANEXOS Anexo 1 Plan Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PRESENTACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA
“ESTRUCTURACIÒN DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA DISEÑAR UN
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL DEL ÁREA DE TALENTO
HUMANO EN CONSULTING & TAX.”
Abril 2014 – Septiembre 2014
90
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: GABRIELA ROCÍO MENA ESCOBAR
NOMBRE DEL SUPERVISOR: DR. BENJAMÍN MEZA
AÑO LECTIVO: ABRIL 2014 – SEPTIEMBRE 2014 1. TÍTULO
ESTRUCTURACION DE PERFILES POR COMPETENCIAS PARA DISEÑAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO
EN CONSULTING & TAX. 2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La presente investigación se basa principalmente en realizar perfiles por competencias para propender a que la organización tenga una visión más amplia de la gestión interna del Talento Humano, este modelo por competencias ayuda a que los colaboradores de una organización tengan una distribución equitativa de las funciones que realizan, ya que mediante esta guía se evidencian las actividades esenciales de cada puesto con lo que podemos identificar las necesidades de capacitación para cada colaborador. Otro beneficio es que se pueden agilitar procesos como la selección al personal para llenar vacantes, es también una vía de desarrollo lo que va a permitir que la organización siempre esté en constante mejora, se consigan objetivos, se optimicen tiempos y se cumplan metas en cualquier ámbito institucional. En la actualidad el capital humano es básico para que una empresa pueda mantenerse a pesar de la competencia, es necesario que el personal esté a la vanguardia y atentos a los cambios que se producen. En realidad es utópico llegar a cubrir todas las necesidades del ser humano, más aún pensar en desarrollar todas sus potencialidades, pero a través de este instrumento que fomenta el conocer las capacidades, habilidades, conocimientos que se requieren para los diferentes puestos de una organización se puede profundizar en los aspectos que determinaría el cómo desarrollar el potencial de los trabajadores a través de la capacitación, de esta manera conseguir buenos resultados y por lo tanto mejorar la productividad. A lo largo de la investigación se llegará a conocer los aspectos esenciales que definen a un cargo, mediante la información que se vaya recogiendo de los mismos trabajadores en el proceso de crear perfiles por competencias, con los resultados obtenidos se va a realizar un diagnóstico de necesidades para capacitar al personal en las áreas que haga falta intervenir para mejorar sus competencias.
91
Por lo expuesto anteriormente la capacitación es clave en la supervivencia de una organización, a través del manual de perfiles por competencias será fácil la identificación de las brechas que puede existir entre los requerimientos del puesto y las capacidades a desarrollar del trabajador.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1. Formulación del problema
La empresa Consulting & Tax posee un manual de perfiles por competencias desactualizado cinco años atrás y sin el modelo de gestión por competencias. La investigación parte de este problema para crear un manual de funciones por competencias en el área de Talento Humano y mejorar la capacitación determinando a través de este las necesidades a cubrir, con lo que el principal fin es entregar el manual a la organización.
3.2. Preguntas
1. ¿Cuál es el impacto que tiene el Manual de Perfiles por Competencias en el programa de Capacitación?
2. ¿Cómo se va a definir el manual de perfiles por competencias? 3. ¿Cuáles son las necesidades de capacitación basado en los perfiles por competencias? 4. ¿Cuáles son los pasos para la elaboración del plan de capacitación por competencias?
3.3. Objetivos
• GENERAL
Estructurar El Manual perfiles de cargo por competencias para diseñar un Programa de Capacitación para los trabajadores del área de Talento Humano de la empresa Consulting &Tax.
• ESPECÍFICOS
- Definir los perfiles de los cargos por competencias. - Determinar cuáles son las necesidades de capacitación basado en los perfiles por competencias. - Elaborar el plan de capacitación basado en competencias.
3.4. Delimitación espacio temporal La investigación se llevará a cabo en la empresa Matriz CONSULTING & TAX, área de Talento Humano ubicada en la provincia de Pichincha, cantón Quito, ciudad Quito, en la Av. República del Salvador N36-161 y NN.UU, el mismo que se llevará a cabo en cuatro meses los que comprende el período Abril 2014-Septiembre 2014.
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico
PERFILES POR COMPETENCIAS. El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. (Beatriz Soto 2013) El perfil por competencias describe comportamientos observables, que están totalmente arraigados a la cultura empresarial, esto quiere decir que cada comportamiento es distinto, puede que una persona se adapte a cierta cultura y la misma persona no lo logre en otra, es una situación en donde
92
dependen muchos factores como por ejemplo los estilos de dirección, el clima laboral, las estrategias empresariales, lo que da como resultado un sinfín de situaciones que pueden afectar a la elección del candidato idóneo para un puesto. Por lo tanto la empresa es la que define los parámetros de selección así como que competencias se tomarán en cuenta en el perfil deseado. Los perfiles por competencias especifican pautas de conducta de un individuo al momento de realizar actividades cotidianas en su puesto de trabajo Las competencias (Ernesto Yturralde 2013) Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificación de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño sobresaliente y exitoso. Capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en términos de conocimientos, habilidades, actitudes y prácticas, necesarias para el desempeño de una determinada función o actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del trabajo. (OIT 2013)Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño real y demostrando en determinado contexto de trabajo y que no resulta solo de la instrucción, sino que, de la experiencia en situaciones concretas de ejercicio ocupación. Las competencias son las capacidades que posee un individuo que puede ser medible y comprobable, que no solo se obtiene de una instrucción formal, sino a través de la experiencia, el Knowhow que un trabajador va a adquiriendo a lo largo de su carrera profesional. El Modelo por Competencias desarrollado finalmente por (Douglas McClelland en 1973), fue puesto en discusión desde la década de los 60 y se basa en una serie de características que están relacionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo. Así como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen también otras características como los rasgos, motivos, aptitudes, que ciertamente son difíciles de detectar, son también necesarias para lograr un mejorar desempeño. (Alles Martha 2005). Competencia es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa. Diccionario de competencias Martha Alles, contadora pública nacional, doctora por la universidad de Buenos Aires en la especialidad de Administración y Consultora Internacional de Gestión por Competencias, es presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora que opera en toda Latinoamérica. La presente investigación utilizará este diccionario para medir o identificar competencias de un puesto o cargo dentro CONSULTING & TAX, en este diccionario las competencias se abren en cuatro niveles o grados A,B,C,D, siendo A el nivel superior y D, el mínimo de la competencia. Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil. CAPACITACIÓN La capacitación desempeña un papel fundamental en el establecimiento de competencias, por lo que es parte fundamental en la implementación de estrategias de mejoramiento. Además del rápido
93
cambio de tecnologías requiere un constante perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y capacidades lo que permite desarrollar habilidades que se necesitan para manejar nuevas tareas. Definición (Leonard Mertens 2011) Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional de la persona. Capacitar es involucra al trabajador para que desarrolle sus habilidades y conocimientos y que sea capaz de sobrellevar con más afectación la ejecución de su propio trabajo. Esos conocimientos pueden ser de diferentes tipos y estos se enfocan a diversas terminaciones individuales y organizacionales. Toda empresa o negocio deberá capacitar a su personal para logar un perfeccionamiento y actitudes privadas para el mejor desempeño de sus efectivos y futuros cargos y así adaptar a cada colaborador y poder llevar a cabo las exigencias que la empresa requiera en su entorno. La capacitación es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso, es muy importante recalcar que no es lo mismo la capacitación y el desarrollo de personal esto viene siendo como nuestro presente y futuro. El adiestramiento o capacitación es lograr la fuerza y los buenos resultados que una organización espera ya que estos lograr que el empleado pueda tener una solución rápida y efectiva a cualquier contrariedad que se le presente durante su ocupación en el área asignada o externa. Mediante la capacitación el trabajador puede mejorar su desempeño en su puesto de trabajo, por lo que es un factor importante en su desarrollo profesional, hay pasos para determinar un programa de capacitación que inicia con la detección de necesidades, y finaliza en una evaluación, estos temas serán tratados a futuro con la elaboración del proyecto de Investigación. Se va a utilizar un formato para la detección de necesidades de capacitación el mismo que será creado de acuerdo a los requerimientos de la institución.
4.2. Plan analítico CAPÍTULO 1: Perfil por competencias.
1. Gestión por competencias 1.2. Gestión del Talento Humano por competencias 1.3. Definición de competencias 1.4. Clasificación de Competencias 1.5. Competencias según los niveles jerárquicos 1.6. Grados de competencia 1.7. Criterios efectivos para definir competencias
2. Análisis y descripción de puestos 2.1. Estructura del análisis de puestos 2.2. Métodos para la descripción y análisis de puestos 2.3. La asignación de competencias a puestos 2.4. Levantamiento del perfil por competencias
3. Elaboración de los perfiles basado en el sistema de gestión por competencias 3.1. Proceso para la elaboración del manual de funciones 3.2. Elaboración del manual de funciones 4. Manual de perfiles basado en las competencias
laborales 3.3. Definición 3.4. Beneficios del manual
3.4.1. Beneficios para la empresa 3.4.2. Beneficios para el trabajador
94
3.4.3. Beneficios para el departamento de Talento humano CAPÍTULO 2: Capacitación
3 Antecedentes 3.1 Capacitación Profesional 3.2 La evolución del concepto de capacitación 3.3 Visión actual de la capacitación 4 Que es un programa de capacitación 4.1 Definición 4.2 Beneficios de la capacitación al personal 5 El proceso del programa de capacitación 5.1 Fase 1: Detectar necesidades 5.2 Fase 2: Diseño del programa de capacitación 5.2.1 Objetivos de la Capacitación 5.2.2 Disposición y Motivación de la Persona 5.2.3 Principios de Aprendizaje 5.2.4 Fase 3: Implementar el programa de capacitación 5.2.5 Fase 4: Evaluación del programa de capacitación 5.2.6 Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación
4.3. Referencias bibliográficas - Sampieri, F., (2011), Metodología de la Investigación, 5º Edición, Editorial McGrow
Hill, México.Recuperado el 05-01-2014 - Gestion.Org Revista empresarial, 2013, El perfil por
competencias,http://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/5647/el-perfil-por-competencias/, Recuperado el 25-05-2014
- Ernesto Yturralde y Asociados Latinoamérica, 2013, Perfiles por competencias, http://www.perfildecompetencias.com/, Recuperado el 25-05-2014
- TBL (The Bottom Line),2013, Perfil del puesto por competencias,http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-07/UNIDADES-APRENDIZAJE/UNIDAD_2/perfil_de_puestos_por_competencias.pdf, Recuperado el 25-05-2014
- OEI (Organizacónde Estados Iberoamericanos), 2011, Capacitación por Competencia Laboral, http://www.oei.es/oeivirt/fp/01cap04.htm, Recuperado el 25-05-2014
- BOLHANDER. G, SNELL. S, Administración de Recursos Humanos, 14º Edición, Cenage Learning, 2008, México DF, 293-343 pág.
- Gestiopolis, 09-05-2014, BAILÓN. N, Formación y Capacitación,http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/la-capacitacion-y-el-desarrollo-del-personal.htm, Recuperado el 25-05-2014.
- ALLES, M, Diccionario de Comportamientos Gestión por competencias, 1° Edición, Ediciones Granica 2005, Buenos Aires Argentina, 452 pág.
5. ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN El enfoque a utilizar es mixto porque unifica los enfoques cualitativos y cuantitativos de la investigación, los correlaciona y se obtienen resultados.
6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Descriptiva Porque se ocupa de la descripción de datos y características de la población para que la obtención de estos datos puedan usarse en cálculos estadísticos.
7. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS 7.1. Planteamiento de la Hipótesis
95
- La elaboración de Perfiles por Competencias permite elaborar un programa de Capacitación acorde con las necesidades de los trabajadores en Talento Humano de la empresa CONSULTING & TAX.
Identificación de las variables Variable Independiente
- Perfiles por competencias Variable Dependiente
- Capacitación
8. OPERACIONALIDAD DE LA VARIABLE
VARIABLES
Variable independiente Indicadores Medida Instrumento
Perfiles por Competencias
• Actividades Esenciales 1-4 Formulario de
Perfil de funciones por competencias
• Conocimientos Alto-Medio-Bajo • Habilidades Alto-Medio-bajo • Destrezas Alto-Medio-bajo • Perfil duro Alto-Medio-bajo
Variable dependiente Indicadores Medida Instrumento
Capacitación Situación real Situación ideal
Evaluación de brechas 1-4
-Alto -Medio -Bajo
Formulario de detección de
necesidades de capacitación
9. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
No experimental Porque no se pueden manipular las variables, dado que la muestra de investigación serán los trabajadores del área de Talento Humano de la empresa CONSULTING & TAX, y las variables no serán modificadas.
10. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO 10.1. Población y/o muestra
Características de la población y muestra
La población que va a ser investigada son los trabajadores de la empresa CONSULTING & TAX, departamento de Talento Humano mediante el levantamiento de información.
DEPARTAMENTO TALENTO HUMANO # PUESTOS # DE
PERSONAS %
Gerente Talento Humano 1 1 10 Jefe Talento Humano 1 2 20 Asistentes de Talento
Humano 1 7 70
TOTAL 100% No existe una muestra ya que se va a trabajar con toda la población
96
11. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
11.1. Métodos:
11.1.1. Inductivo Ya que se va a investigar a las personas particularmente, la información obtenida de este estudio se generaliza a las áreas o departamentos de la organización. 11.1.2. Deductivo Porque parte de una idea general y a través de la investigación se llega a lo particular, mediante la obtención de resultados.
11.2. Técnicas de Investigación:
11.2.1. Formulario.- Se va a adaptar cuestionarios para el levantamiento de información para los Perfiles por competencias.
11.2.2. Observación.- Se va a utilizar la observación como parte inicial de conocimiento
de la organización, realizando un sondeo para percibir el ambiente natural de trabajo. 11.2.3. Entrevista.-Se realizará al personal para levantar información.
11.3. Instrumentos:
11.3.1. Cuestionario - Formulario de Perfiles por Competencias.- -Formulario de detección de necesidades de Capacitación.
11.3.2. Guía de entrevista.- Las entrevistas se pueden realizar a jefes, gerentes, subordinados con el fin de obtener información.
12. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
12.1. Análisis de los Instrumentos 12.2. Aplicación de Instrumentos de medida 12.3. Elaboración de perfiles por competencias 12.4. Definición de necesidades de capacitación 12.5. Elaboración del programa de capacitación
13. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
13.1. Objeto de la investigación -Manual de Perfiles por competencias (Variable independiente)
-Capacitación (Variable dependiente)
13.2. Resultados según variables.- -1º Variable Impacto positivo o negativo del Manual de perfiles por competencias en el programa de capacitación. -2º Variable Elaboración del programa de capacitación.
14. RESPONSABLES
- Investigador: Gabriela Rocío Mena Escobar -Nombre del supervisor de Tesis.- Dr. Benjamín Meza -Tutor de la empresa: Dr. Byron Zamora
97
15. RECURSOS MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS
-Material fungible -Bibliografía -Copias -Impresiones -Empastado -Cds
Internet Laptop Infocus
Material fungible 200.00 Bibliografía 150.00 Utilización de equipos 160.00 Reproducción de documentos.
50.00
Transporte 100.00 Alimentación 150.00 Especies valoradas 50.00 Empastados 75.00 CDS 50.00 Subtotal 985,00 Imprevistos 15% 147,75 TOTAL 1132,75
16. CRONOGRAMA Sep-
Enero Feb-
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Elaboración del plan X
Elaboración del marco teórico X
Análisis de los Instrumentos X
Aplicación de Instrumentos de
medida X
Elaboración de perfiles por
competencias X
Definición de necesidades de capacitación
X
Elaboración del programa de capacitación
X
Comprobación de hipótesis X
Tabulación de datos X
Elaboración de conclusiones y
recomendaciones X
Elaboración de borrador del
informe X
Corrección del informe final X
Presentación del Informe Final X
98
17. BIBLIOGRAFÍA
- Sampieri, F., (2011), Metodología de la Investigación, 5º Edición, Editorial McGrow Hill, México.Recuperado el 05-01-2014
- Gestion.Org Revista empresarial, 2013, El perfil por competencias,http://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/5647/el-perfil-por-competencias/, Recuperado el 25-05-2014
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- TBL (The Bottom Line),2013, Perfil del puesto por competencias,http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-07/UNIDADES-APRENDIZAJE/UNIDAD_2/perfil_de_puestos_por_competencias.pdf, Recuperado el 25-05-2014
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- BOLHANDER. G, SNELL. S, Administración de Recursos Humanos, 14º Edición, Cenage Learning, 2008, México DF, 293-343 pág.
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- ALLES, M, Diccionario de Comportamientos Gestión por competencias, 1° Edición, Ediciones Granica 2005, Buenos Aires Argentina, 452 pág.
18. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
18.1. CONCLUSIONES: Se dará a conocer una vez que se haya finalizado las prácticas 18.2. RECOMENDACIONES: Se dará a conocer una vez que se haya finalizado las
prácticas
19. ANEXOS
_______________________ ______________________ Dr. Benjamín meza Gabriela Mena FIRMA DEL SUPERVISOR FIRMA DEL ESTUDIANTE
99
Anexo 2. Glosario Técnico Actitud.- Manera de comportarse u obrar una persona ante cierto hecho o situación
Aptitud.- Destreza capacidad para realizar una tarea o cumplir una función
Competencia.- El término competencia está vinculado a la capacidad, la habilidad, la destreza o la
pericia para realizar algo en específico o tratar un tema determinado.
Comportamiento.- Conjunto de actividades y reacciones adaptativas a los estímulos que provienen
del exterior, manera de desempeñarse bajo determinadas condiciones
Conocimiento tácito.- El conocimiento tácito consta comúnmente de hábitos y aspectos culturales,
un conocimiento informal, personal o social, difícil de expresar de forma sistematizada poco visible
y difícil de compartir por los medios tradicionales que poseen los actores del contexto donde se
desarrolla cualquier actividad humana, incluso dentro de las organizaciones.
Desempeño.- cumplimiento efectivo de las actividades y funciones inherentes a un cargo, un
trabajo, en este sentido el término desempeño resulta ser ampliamente usado a instancias del
contexto empresarial, laboral, para indicar, comentar, entre otras cuestiones, la manera en la cual
trabaja un empleado o el modo en el que alguien realiza tal o cual actividad.
DNC.- El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir
en el logro de los objetivos de la misma.
Manual.- Es un compendio de información que forma parte de las tareas administrativas de una
empresa y que consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las
posiciones laborales.
Modelo situacional.- Es un enfoque moderno y amplio de la Gestión del Talento Humano ya que
toma en cuenta las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya que
depende de la adecuación del diseño del puesto a estas dos variables.
Perfiles.- También llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de recopilación de
los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas
de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto,
requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad
requeridas. Además, El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente útil en la
administración y plantación exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones de cualquier
nivel.
Productividad.- Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación
entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
100
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida
Rendimiento superior.- Es una situación o trabajo definido en términos de criterios, de
desempeño.
Requerimiento.- Algo que se le pide o solicita a alguien.
Retroalimentación.- Método donde se revisan continuamente los elementos del proceso y sus
resultados para realizar las modificaciones necesarias, conjunto de reacciones o respuestas que
manifiesta un receptor respecto a la actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este para
cambiar o modificar su mensaje.
101
Anexo 3 Instrumentos
Título: Cuadro para identificar las actividades esenciales.
Responsable: Gabriela Mena
Cuando se redactan las actividades debe ser en verbo infinitivo, y no utilizar los verbos,
administrar, gestionar, procesar, organizar, ya que por lo general se utilizan para agrupar varias
tareas, solo se utilizan verbos de conducta observable.
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO F CE CM Total
1
2
3
4
5
6
102
Anexo 4 Grado Frecuencia (F)
Consecuencia de no
aplicación de la actividad o
ejecución errada (CE)
Complejidad o grado de
dificultad en la ejecución de
la actividad (CM)
1 Todos los días Consecuencias muy graves:
Pueden afectar a toda la
organización en múltiples
aspectos
Máxima complejidad: la
actividad demanda el mayor
grado de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
2 Al menos una vez por
semana
Consecuencias graves: pueden
afectar resultados, procesos o
áreas funcionales de la
organización
Alta complejidad: la
actividad demanda un
considerable nivel de esfuerzo
/ conocimientos / habilidades
3 Al menos una vez cada
quince días
Consecuencias considerables:
repercuten negativamente en
los resultados o trabajos de
otros
Complejidad moderada: la
actividad requiere un grado
medio de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
4 Una vez al mes Consecuencias menores: cierta
incidencia en resultados o
actividades que pertenecen al
mismo puesto
Baja complejidad: la actividad
requiere un bajo nivel de
esfuerzo / conocimientos /
habilidades
5 Otro
(Bimensual, trimestral,
semestral, etc.)
Consecuencias mínimas: poca
o ninguna incidencia en
actividades o resultados
Mínima complejidad: la
actividad requiere un mínimo
nivel de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Título: Cuadro para valorar actividades esenciales
Responsable: Gabriela Mena
F: Frecuencia
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta actividad?
CE: Consecuencia de error
¿Qué tan graves son las consecuencias o impacto en la organización de la tarea mal desempeñada?
CM: Complejidad de la tarea
¿Qué esfuerzo es necesario para la realización de la tarea?
Para calificar es necesario basarse en el siguiente cuadro
Una vez clasificadas las actividades se prosigue a la aplicación de la fórmula
(CE*CM)+F=TOTAL
Consecuencia de error por complejidad más la frecuencia nos da un total.
Mediante esta fórmula tendremos las actividades esenciales que serán máximo cuatro o cinco.
103
Anexo 5. Diccionario de competencias
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS Definición
compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Nivel Alto Motiva y crea directivas estratégicas alineadas a los objetivos organizacionales Establece para sí mismo objetivos de Nivel Alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Los miembros del equipo lo perciben como un ejemplo a
seguir por su lealtad y compromiso organizacional.
Nivel Medio Apoya, promueve y cumple las directivas recibidas transmitiendo a los otros la conducta a seguir, Asume como propios los
objetivos organizacionales.
Nivel Bajo Ejecuta y cumple adecuadamente las directivas recibidas, vela por su propio cumplimiento y no siempre por los del equipo.
Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas
profesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada.
Nivel Alto Establece un marco de trabajo que respeta tanto las políticas de la organización como los valores morales, buenas
costumbres y prácticas profesionales, se lo reconoce por ser fiel a sus principios.
Nivel Medio Guía sus decisiones y acciones sobre sus valores, respeta y hace respetar las pautas de trabajo establecidas, realiza aportes e
ideas para mejorar el accionar de la empresa y adecuarlo a los valores.
Nivel Inicial Respeta las pautas de acción que le impone la organización, es confiable, acepta directivas que lo reorientan si ha cometido
un error. es capaz de dar cuenta de los valores que guían su acción.
Orientación al Cliente
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente., tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos
de la empresa como los que cooperan, en la relación empresa-cliente, personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.
Nivel Alto Establece y mantiene relaciones con los clientes a largo plazo, buscando la fidelización de los mismos al asegurarse que las 104
expectativas de los clientes sean superadas y satisfechas de manera total. Es un referente dentro de la organización en gestión de servicio al cliente.
Nivel Medio Genera soluciones que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, y en ocasiones excede las mismas. Es
especialmente servicial en los momentos críticos.
Nivel Inicial Mantiene una actitud de cordialidad y servicio, identificando necesidades de los clientes para cumplir con sus expectativas.
Orientación a resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores las necesidades del cliente o para mejorar la
organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos, para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y
manteniendo Nivel Altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
Nivel Alto Crea estándares de Nivel Alto rendimiento, promoviendo un ambiente organizacional orientado hacia la eficiencia y mayor
productividad.
Nivel Medio Promueve y asume los estándares de desempeño organizacionales como suyos. Trabaja con objetivos claros y desafiantes
Nivel Inicial Ejecuta y cumple las actividades asignadas para alcanzar los objetivos y metas propuestos.
Calidad en el Trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y
operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio).Compartir el conocimiento profesional y la expertisse. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.
Nivel Alto Estimula en los demás la consecución de los objetivos planteados bajo estrictos estándares de calidad. Presenta propuestas
desafiantes y nuevos estándares de calidad a seguir.
Nivel Medio Promueve y ejecuta con calidad todas las actividades y proyectos encargados, puede sugerir mejoras en la calidad de los
demás.
Nivel Inicial Cumple las actividades de su área de trabajo y consigue resultados alineados a los estándares de calidad.
Adaptabilidad Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la
105
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de
las políticas de la organización.
Nivel Alto Genera cambios organizacionales y estratégicos a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los variables del negocio.
Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse para generar acciones inmediatas.
Nivel Medio Identifica y adapta tácticas y objetivos para afrontar diversas situaciones que exigen soluciones inmediatas.
Considera los puntos de vista de las demás personas para tomar decisiones.
Nivel Inicial Cumple y aplica los procedimientos, políticas y normas organizacionales, puede reconocer la validez del punto de vista de
otros, utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar.
Perseverancia
Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al
contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo Propuesto tanto personal como de la organización.
Nivel Alto Es reconocido por ser una persona que demuestra firmeza y tenacidad en todo lo que realiza, detecta los obstáculos e identifica alternativas diferentes para alcanzar los objetivos, no se da por vencido en sus intentos, incluso cuando los
resultados iniciales sean negativos o desalentadores.
Nivel Medio Alcanza y supera las metas propuestas a pesar de las dificultades que se presenten en el camino, mantiene una actitud
positiva, es insistente y constantemente se plantea nuevos retos.
Nivel Inicial Cumple con los objetivos que le plantean aunque todavía le cuesta sobrepasar obstáculos y necesita de ayuda de otros para poder ejecutarlos.
Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante.
Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.
Nivel Alto Su comportamiento es íntegro y actúa con rectitud en totas las circunstancias aunque ello implique un importante coste o
riesgo personal y organizacional. Se le considera como un referente en materia de integridad.
Nivel Medio Actúa con valores y principios. Admite públicamente que ha cometido un error. No está dispuesto a cumplir órdenes que
impliquen acciones que él considera que no son éticas.
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Nivel Inicial Obra con honestidad y es equitativo en el trato con miembros de su equipo, clientes y proveedores. Reconoce errores
cometidos y su impacto en su desempeño.
Iniciativa
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de
nuevas oportunidades o soluciones de Problemas.
Nivel Alto Crea y promueve una cultura de innovación y mejora continua, generando nuevos estándares y soluciones que contribuyan al
éxito organizacional.
Nivel Medio Genera, aplica y fomenta soluciones innovadoras a problemas o situaciones que la empresa no había utilizado nunca.
Nivel Inicial Propone y aplica soluciones para resolver problemas utilizando su experiencia en otras situaciones similares.
Facultamiento
Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes.
Proporciona dirección y define responsabilidades aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada
integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Nivel Alto Define claramente los objetivos de desempeño, asignando responsabilidades de equipo, proporcionando dirección a través
del ejemplo, aprovecha la diversidad del equipo para el logro de objetivos y desarrollar talentos. Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto individuales y de equipo.
Nivel Medio Aprovecha al equipo en función de su desempeño, alienta al equipo a trabajar mejor, escucha opiniones y es escuchado cuando sugiere, tiene una sólida comprensión de su papel en el equipo. Comparte la información que cuenta para lograr
objetivos y asigna responsabilidades.
Nivel Inicial Se integra al equipo de trabajo adecuadamente, escucha e integra positivamente los comentarios que recibe, se hace
responsable de su trabajo y ayuda a sus compañeros a trabajar de igual manera, se esfuerza por desarrollar sus capacidades y está atento a sus resultados.
Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, trabajar juntos opuesto a hacerlo individual. Para que esta
competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina, es importante que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo para que trabajen en función de tareas u objetivos compartidos.
107
Nivel Alto Establece y mantiene contactos personales y profesionales estratégicos que contribuyan al logro de sus objetivos y los del negocio. Inspira e impulsa el trabajo en equipo y se preocupa por apoyar el desempeño de todas las áreas de la compañía.
Nivel Medio Fomenta y fortalece contactos sociales útiles, con una finalidad profesional. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu de cooperación.
Nivel Inicial Establece relaciones informales y amistosas con compañeros, clientes u otras personas para el desempeño de sus
actividades. Muestra una buena disposición para trabajar en equipo.
Comunicación efectiva Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
La habilidad de saber cuándo y a quien preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones.
Nivel Alto Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuada para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para
diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación.
Nivel Medio Es reconocido en la organización por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender, transmitir y manejar
adecuadamente diferentes situaciones.
Nivel Inicial Se comunica y transmite el mensaje propuesto de forma clara y precisa.
Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un
problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Nivel Alto Busca retos o desafíos, colaborando con entusiasmo y obteniendo resultados extraordinarios. Habla cuando no está de
acuerdo con sus superiores, clientes o personas en una posición superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada, presentando su postura de forma clara y defendiendo sus convicciones.
Nivel Medio Está seguro de sus capacidades y lo refleja en su trabajo, identifica soluciones adecuadas a sus problemas y las establece
como oportunidades de mejora, es reconocido por los demás por su confianza en sí mismo.
Nivel Inicial Denota mayor seguridad en lo que hace, recibe lineamientos de superiores y los ejecuta con responsabilidad.
Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por
el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primera.
Nivel Alto Se fija Nivel Altos objetivos que siempre cumple, autoexigiéndose y mejorando la calidad del trabajo, modifica sus tiempos para cumplir con la tarea, antepone el trabajado a las actividades personales aun sin que se le pida y evalúa atinadamente
108
las ocasiones en que se requiere de esfuerzo extra.
Nivel Medio Identifica con claridad las tareas que requieren mayor dedicación y sabe redistribuir tiempos para desarrollarlas, propone
modalidades alternativas de trabajo en pos del cumplimiento del trabajo, tiene una actitud comprometida con las tareas que realiza y critica su desempeño.
Nivel Inicial Cumple con las tareas asignadas, en general solicita a su superior algunos días más de los pautados para finalizar la tarea, le cuesta establecer prioridades requiriendo apoyo de algún superior pero logra comprometerse con los proyectos en los que
participa, asume con seriedad sus trabajos obteniendo finalmente resultados usando el máximo plazo disponible.
Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Nivel Alto Es referente en situaciones de alta exigencia porque alcanza Nivel Altos niveles de desempeño a pesar de la sobrecarga de
trabajo, de los cambios del entorno y la presión de tiempo.
Nivel Medio Responde con Nivel Alto desempeño sus responsabilidades aun cuando se presente obstáculos que le exigen mayores
esfuerzos. Transmite confianza y tranquilidad a los miembros de su equipo.
Nivel Inicial Cumple con las actividades que le corresponde en el limité máximo de los plazos establecidos, en ocasiones pide extensiones
de tiempo para cumplir con las metas previstas. En situaciones de mucha exigencia su calidad en el trabajo no supera expectativas.
Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos
externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.
Nivel Alto Comparte información con sus colaboradores y pares y realiza aportes, mantiene una actitud abierta hacia los demás,
muestra interés por los objetivos y resultados, toma iniciativas y contribuye de manera importante al logro de resultados.
Nivel Medio Comparte información que considera pertinente en cada caso, es abierto al intercambio de ideas y muestra interés por los
resultados, genera confianza en los demás, realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de objetivos de otras personas sin descuidar los propios.
Nivel Inicial Proporciona la información que le solicitan, muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos
de la organización, ayuda a los demás cuando se le solicita y escucha los requerimientos de los demás.
109
Capacidad de planificación y organización
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de sus tareas/proyectos, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
Nivel Alto Anticipa las situaciones o problemas con un gran número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de
organización, para entregar resultados inmediatos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
Nivel Medio Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos, estableciendo mecanismos efectivos de organización y seguimiento de las acciones.
Nivel Inicial Establece objetivos y plazos para la realización de sus tareas, define prioridades, controlando la calidad y se asegura que las
acciones cumplan los plazos acordados.
Apoyo a compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones están basadas
en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los profesionales reciben feedback de sus resultados.
Nivel Alto Sabe escuchar y observar, es intuitivo y capta las necesidades de los demás está atento a las demandas de los otros y brinda
su ayuda. Genera confianza y respeto, es considerado un referente entre sus pares, es reconocido y se recurre a él en la comunidad profesional.
Nivel Medio Demuestra una actitud positiva y promueve entre sus compañeros la conducta de compartir informalmente sus conocimientos y experiencias. Se compromete con los objetivos grupales.
Nivel Inicial Busca ayuda entre sus pares y la brinda abiertamente cuando se le pide colaboración. Comparte sus logros con los compañeros.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de
dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo.
Nivel Alto Toma decisiones asertivas con visión de futuro. Lidera el equipo en un ambiente de entusiasmo, compromiso profundo y
lealtad con la misión de la organización. Es el modelo de actuación para los demás.
Nivel Medio Es reconocido como líder. Motiva al equipo para que se identifique, alinee y participe con los objetivos. Transmite credibilidad
y se asegura que se cumplan las metas del grupo.
Nivel Inicial Cumple acciones para la eficacia del grupo. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión.
110
Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando alternativas para negociar los
mejores acuerdos. Se centra en el problema no en la persona.
Nivel Alto Reconoce el modelo de negociación de cada uno de los interlocutores y es capaz de adaptar el suyo con el fin de establecer
alianzas estratégicas. Aplica una amplia gama de estrategias de negociación en función de las situaciones. Es responsable por el desarrollo y la definición de negociaciones que causan impacto en toda la organización.
Nivel Medio Tiene la capacidad de proponer soluciones (ganar-ganar) en situaciones de conflicto, Es capaz de estructurar negociaciones e identificar estilos de negociación para integrar posiciones divergentes.
Nivel Inicial Demuestra capacidad para proponer acuerdos de mediana complejidad, identifica los problemas, objeciones, necesidades y propuestas de las partes para llegar a acuerdos satisfactorios.
Pensamiento analítico Es la capacidad de entender una situación, dividiéndola en pequeñas partes o identificando paso a paso sus implicaciones, incluye la organización sistemática de las partes de un problema. Entender la sucesión de hechos en una secuencia y las
relaciones causa-efecto de los hechos.
Nivel Alto Se destaca por su visión general y estratégica del negocio debido a su Nivel Alto nivel de análisis lógico de toda la organización, reconoce datos relevantes y los transforma en resultados exitosos.
Nivel Medio Clara capacidad y habilidad para analizar, organizar, presentar datos y establecer conexiones relevantes con los datos identificados.
Nivel Inicial Analiza e identifica problemas coordinando datos relevantes y presentando posibles soluciones.
Desarrollo de equipos Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alternando a sus miembros a trabajar con
autonomía y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.
Nivel Alto Estimula a las personas al auto-desarrollo personal y profesional, manteniendo sucesores preparados para posiciones claves,
y comunicando de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
Nivel Medio Apoya y entrena a las personas dentro y fuera de su área de trabajo y entiende que es responsable por su auto-desarrollo. Nivel Inicial Ofrece orientación a las personas e intercambia conocimientos y experiencias en el equipo.
Manejo de relaciones de negocios
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Creación de alianzas estratégicas para
potenciar los negocios tanto con clientes corporativos como con clientes potenciales.
Nivel Alto Crea y mantiene una frondosa red de contactos con personas y organizaciones que son útiles para alcanzar metas u objetivos
organizacionales a corto, mediano y largo plazo, es notablemente hábil al momento de persuadir, impacta positivamente sobre su interlocutor, genera vínculos estables y confiables. Hace conocer la idea de la empresa utilizando muchos medios.
111
Nivel Medio Es un buen comunicador, transmite con claridad ideas generales de la empresa y maneja una buena imagen y reputación dentro y fuera de la organización.
Nivel Inicial Si se lo sugiere un superior, establece contactos informales con otros que podría ayudarlo a potenciar su trabajo, si un superior se lo sugiere acude a eventos o actividades de capacitación que podrían agregar valor a su trabajo.
Dirección equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieren supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de
trabajo.
Nivel Alto Exige Nivel Alto rendimiento y establece estándares con sus colaboradores. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes, pero posibles y que éstos tengan relación con las estrategias de la empresa.
Nivel Medio Define y ejecuta objetivos claros, mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario.
Nivel Inicial Organiza equipos de trabajo definiendo responsabilidades y delegando algunas actividades a los integrantes de equipo.
112
Anexo 6. Identificación de las competencias
Título: Cuadro de competencias.
Responsable: Gabriela Mena
Anexo 7. Actividades escenciales
ACTIVIDADES ESCENCIALES COMPETENCIAS NIVEL
1 2 3
Título: Cuadro para identificar niveles de competencia.
Responsable: Gabriela Mena
1.-Alto.- Debe poseer en su totalidad la competencia.
2.-Medio.- Debe poseer la competencia en un nivel intermedio,
3.-Bajo.- Debe poseer la competencia en un nivel bajo con posible desarrollo.
Esta tabla posteriormente servirá para la calificación en el DNC
113
Anexo 8. Datos del evaluado
Título: Datos generales DNC
Responsable: Gabriela Mena
Anexo 9. Instrucciones
Título: Instrucciones generales
Responsable: Gabriela Mena
Estos niveles posteriormente serán comparados con el perfil de puestos.
Puede darse que los Asistentes de TTHH presenten un nivel de competencia al 100%, así mismo
los Auxiliares pueden presentar un nivel de competencia del 67%, esto depende mucho de su
desempeño dentro de las actividades del puesto.
114
Anexo 10. Actividad esencial y competencias
Título: Datos de competencias
Responsable: Gabriela Mena
Este instrumento está presentado en un documento de Excel el mismo que facilita la comparación
de las necesidades del puesto con la calificación dada por el Jefe inmediato de lo que resulta un
promedio por Actividad esencial que nos permite identificar cuáles son las necesidades a cubrir
mediante un programa de capacitación especializado para cada puesto de trabajo.
115
Anexo 11.
Nombres:Cargo:Departamento Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Competencias 0% 0% 0% 0% 33% 33%
Competencias 0% 0% 0% 0% 67% 67%
Competencias 0% 0% 0% 0% 67% 67%
Competencias
0%
Competencias 0% 0% 0% 0% 67% 67%Competencias 0% 0% 0% 0% 67% 67%Competencias
0%
Competencia 0% 0% 0% 0% 67% 67%
Competencia 0% 0% 0% 0% 67% 67%
CompetenciaCompetencia
0%
Competencia 0% 0% 0% 0% 33% 33%
Competencia 0% 0% 0% 0% 33% 33%
Competencia 0% 0% 0% 0% 67% 67%
Competencia 0% 0% 0% 0% 67% 67%
0%0%
PromedioPROMEDIO GENERAL 0% Promedio General
0%
Definiciòn
Definiciòn
Definiciòn
Definiciòn
Promedio por Actividad Esencial
Promedio
Actividad Esencial.- Descripciòn 1 2 3 1 2 3
0%
Definiciòn
Definiciòn
DefiniciònDefiniciòn
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 0% Promedio
Actividad Esencial.- Descripciòn 1 2 3 1 2 3
Definiciòn
Definiciòn
Actividad Esencial.- Descripciòn 1 2 3 3
Definiciòn
Definiciòn
Definiciòn
1 2
Promedio por Actividad Esencial 0% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Descripciòn 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Definiciòn
Definiciòn
Definiciòn
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Cargo del Evaluador:
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
116
Anexo 12.
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación: 112Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Dirección Equipos de trabajo x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Cap. De Org. Y Plani ficacón x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Liderazgo x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Compromiso x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
92%
Manejo de relaciones de negocios
x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Orientación a l cl iente x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Pensamiento anal ítico x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Ética x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
100%
Comunicación efectiva x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
67%
Facultamiento x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Orientación a resul tados x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Integridad x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
100%90%
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓNByron ZamoraDirector de Talento HumanoTalento Humano 07/07/2014
Es la capacidad de desarrollar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieren supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo.Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de sus tareas/proyectos, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento HumanoInstrucciones Escala
Lea detenidamente la Actividad Esencial y la conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una
"X" en el nivel de la escala en el que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Ponderación %
Actividad Esencial.- Dirigir al personal de Talento humano para la consecución de actividades alineadas a la satisfacción de clientes de acuerdo a sus requerimientos.
1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Actividad Esencial.- Manejar negociaciones con clientes potenciales en pos de conseguir beneficios para la consultora.
1 2 3 3
PromedioPromedio por Actividad Esencial 92%
Establece y mantiene relaciones con los clientes a largo plazo, buscando la fidelización de los mismos al asegurarse que las expectativas de los clientes sean superadas y satisfechas de manera total.
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Se destaca por su visión general y estratégica del negocio,reconoce datos relevantes y los transforma en resultados exitosos.
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo Creación de alianzas estratégicas
Promedio por Actividad Esencial 100% Promedio
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos para presentar la terna final a los clientes. 1 2 3 1 2 3
Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones.
Promedio por Actividad Esencial PromedioActividad Esencial.- Emplear personal para su área. Eva lúa el desempeño de sus subordinados , proponiendo modi ficaciones de sus sueldos y recomendando promociones , transferencias , demociones o ba jas .
1 2 3 1 2 3
67%
Define claramente los objetivos de desempeño, asignando responsabilidades de equipo, proporcionando dirección a través del ejemplo, aprovecha la diversidad del equipo para el logro de objetivos y desarrollar talentos. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
Promedio por Actividad Esencial PromedioPROMEDIO GENERAL 90% Promedio General
100%
117
Anexo 13.
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Responsabi l idad
x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Orientación a resul tados x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Compromiso x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
67%
Dirección de equipos x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Cap. De org,. Y plani ficación x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Desarrol lo de equipos x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Orientación a l cl iente x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Comunicación efectiva x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Integridad x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
78%
Trabajo en equipo x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Liderazgo x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
84%74%
PromedioPROMEDIO GENERAL 74% Promedio General
84%
Impl ica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás para que trabajen en función de tareas u objetivos ompartidos .Establecer claramente di rectivas , fi jar objetivos , prioridades y comunicarlas . Tener energía y transmiti rla a otros . Motivar e inspirar confianza. Manejar el cambio para asegurar competi tividad y efectividad a largo plazo.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora.
1 2 3 1 2 3
78%
Establece y mantiene relaciones con los cl ientes a largo plazo, buscando la fidel i zación de los mismos a l asegurarse que las expectativas de los cl ientes sean superadas y sati s fechas de manera tota l .Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 67% PromedioActividad Esencial.- Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos.
1 2 3 1 2 3
Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable.
Actividad Esencial.- Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
1 2 3 3
Es la capacidad de desarrol lar y conducir un equipo de trabajo a lentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabi l idad y fi jando objetivos que no requieren supervis ión personal di recta para fomentar las nuevas formas de Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de sus tareas/proyectos , es tipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos . Incluye la ins trumentación de mecanismos de seguimiento y veri fi cación de la Es la capacidad de desarrol lar, consol idar y conducir un equipo de trabajo a l ternando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabi l idad.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 67% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Christian Castro (1)Asistente Talento HumanoTalento Humano 07/07/2014
118
Anexo 14.
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Responsabi l idad
x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
Orientación a resul tados x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Compromiso x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Cal idad en el trabajo x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
84%
Dirección de equipos x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Cap. De org,. Y plani ficación x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Desarrol lo de equipos x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Orientación a l cl iente x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Comunicación efectiva x 0% 67% 0% 67% 100% 33%
Integridad x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
67%
Trabajo en equipo x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Liderazgo x 100% 0% 0% 100% 100% 0%
84%75%
Christian Castro Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Miguel RedrobánAsistente Talento Humano (2)Talento Humano 07/07/2014
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable.
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Ponderación %
Actividad Esencial.- Llevar a cabo todos los procesos de selección con nuestros clientes 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Actividad Esencial.- Coordinar las actividades semanales con los Auxiliares de Talento Humano.
1 2 3 3
Es la capacidad de desarrol lar y conducir un equipo de trabajo a lentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabi l idad y fi jando objetivos que no requieren supervis ión personal di recta para fomentar las nuevas formas de Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de sus tareas/proyectos , es tipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos . Incluye la ins trumentación de mecanismos de seguimiento y veri fi cación de la Es la capacidad de desarrol lar, consol idar y conducir un equipo de trabajo a l ternando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabi l idad.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 84% Promedio
Promedio por Actividad Esencial 67% PromedioActividad Esencial.- Entablar relaciones con los clientes de la consultora para hacer seguimiento de los procesos.
1 2 3 1 2 3
Establece y mantiene relaciones con los cl ientes a largo plazo, buscando la fidel i zación de los mismos a l asegurarse que las expectativas de los cl ientes sean superadas y sati s fechas de manera tota l .Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Promedio por Actividad Esencial PromedioActividad Esencial.- Revisar los resultados de los Auxiliares en sus procesos de Selección, durante la bitácora.
1 2 3 1 2 3
67%
Impl ica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás para que trabajen en función de tareas u objetivos ompartidos .Establecer claramente di rectivas , fi jar objetivos , prioridades y comunicarlas . Tener energía y transmiti rla a otros . Motivar e inspirar confianza. Manejar el cambio para asegurar competi tividad y efectividad a largo plazo.
Promedio por Actividad Esencial PromedioPROMEDIO GENERAL 75% Promedio General
84%
119
Anexo 15.
Nombres:Cargo:Departamento Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
44%
Responsabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Adaptabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
50%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Colaboración x 100% 0% 0% 100% 67% -33%
58%55%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Katherine RamírezAuxiliar de Talento Humano (1)Talento Humano 07/07/2014
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 44% Promedio
Promedio por Actividad Esencial 67% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
50%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial PromedioPROMEDIO GENERAL 55% Promedio General
58%
120
Anexo 16
Nombres:Cargo:Departamento Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
44%
Responsabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%0% 0% 0% 0% 0%
33%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Adaptabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
50%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Colaboración x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
42%42%
PromedioPROMEDIO GENERAL 42% Promedio General
42%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
50%
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 33% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 44% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Belén CajasAuxiliar de Talento Humano (3)Talento Humano 07/07/2014
121
Anexo 17
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
44%
Responsabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Tolerancia a la pres ión
x 100% 0% 0% 100% 67% -33%
Adaptabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
84%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Colaboración x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
42%59%
PromedioPROMEDIO GENERAL 59% Promedio General
42%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
84%
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 67% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 44% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Pamela RoblesAuxiliar de Talento Humano (4)Talento Humano 07/07/2014
122
Anexo 18
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
56%
Responsabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
50%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Adaptabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
33%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Colaboración x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
42%45%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Karen AguilarAuxiliar de Talento Humano (5)Talento Humano 07/07/2014
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 56%
Promedio por Actividad Esencial 50% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
33%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial PromedioPROMEDIO GENERAL 45% Promedio General
42%
123
Anexo 19
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
56%
Responsabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
50%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Adaptabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
50%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Colaboración x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
42%49%
PromedioPROMEDIO GENERAL 49% Promedio General
42%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
50%
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 50% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 56% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Gabriela MenaAuxiliar de Talento Humano (6)Talento Humano 07/07/2014
124
Anexo 20
Nombres:Cargo:Departamento: Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
44%
Responsabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Adaptabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
33%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Colaboración x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
42%46%
PromedioPROMEDIO GENERAL 46% Promedio General
42%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
33%
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 67% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 44% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Jefferson CórdovaAuxiliar de Talento Humano (2)Talento Humano 07/07/2014
125
Anexo 21
Nombres:Cargo:Departamento Fecha de Evaluación:Nombres del Evaluador:
SumaResultado Esperado
Brecha
Comunicación efectiva x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Pensamiento anal ítico x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Integridad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
44%
Responsabi l idad x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
Ética x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
67%
Tolerancia a la pres ión
x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Adaptabi l idad x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
33%
Orientación a resul tados x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Cal idad en el trabajo x 0% 0% 33% 33% 33% 0%
Compromiso x 0% 0% 33% 33% 67% 34%
Colaboración x 0% 67% 0% 67% 67% 0%
42%46%
PromedioPROMEDIO GENERAL 46% Promedio General
42%
Es la tendencia a l logro de resul tados , fi jando metas desafiantes por encima de los estándares , mejorando y manteniendo a l tos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.Excelencia en el trabajo a rea l i zar. Impl ica tener ampl ios conocimientos en los temas del área del cua l se es responsable. Senti r como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decis iones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes . Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidiscipl inarios , con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Promedio por Actividad Esencial
PromedioActividad Esencial.- Cumplir con las normas establecidas por la consultora en función de las actividades y demás procesos a realizar. 1 2 3 1 2 3
33%
Es la capacidad para responder y trabajar con Nivel Al to desempeño en s i tuaciones de mucha exigencia .Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios . Hace referencia a la capacidad de modi ficar la propia conducta para a lcanzar determinados objetivos cuando surgen di ficul tades , nuevos datos o cambios en el medio.
Promedio por Actividad Esencial
Promedio por Actividad Esencial 67% Promedio
Actividad Esencial.- Realizar Head Hunting como técnica de selección. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial.- Realizar el informe final con la comprobación de información emitida por la terna de candidatos.
1 2 3 3
Su preocupación por el cumpl imiento de lo as ignado está por encima de sus propios intereses , la tarea as ignada está primera.Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
1 2
Promedio por Actividad Esencial 44% Promedio
Ponderación %
Actividad Esencial.- Entrevistar a los candidatos realizando un análisis profundo de sus características y si se ajusta con el puesto vacante. 1 2 3 1 2 3
Actividad Esencial y Competencias Ponderación
Es la capacidad de escuchar a l otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones .Es la capacidad de entender una s i tuación, dividiéndola en pequeñas partes o identi ficando paso a paso sus impl icaciones , incluye la organización s i s temática de las partes de un problema. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y di rectamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones di fíci les con agentes externos .
Instrucciones EscalaLea detenidamente la Actividad Esencial y la
conceptualización de cada competencia y califique al colaborador colocando una "X" en el nivel de la escala en el
que se encuentra
1.- Alto -------------------- 100%2.- Medio ----------------- 67%3.- Inicial ------------------- 33%
Miguel Redrobán Cargo del Evaluador: Asistente Talento Humano
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Jefferson CórdovaAuxiliar de Talento Humano (2)Talento Humano 07/07/2014
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