Embed Size (px)
Citation preview
Institución de procedencia: UNIVERSIDAD TECNOLÓGIA DEL SUR DE SONORA
Especificar áreas de la temática : Mejora del Desempeño Organizacional
Título de la ponencia :
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADSCRITO AL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA DE
AUTOTRANSPORTE
• Nombre completo de autor(es) Salvador Rascón León. [email protected] René Daniel Fornés Rivera. [email protected] Adolfo Cano Carrasco. [email protected]
• Norman E. Bouraug Km. 14 S/N.
Tel. (644) – 4-14-86-85. www.uts.edu.mx
• Fecha y lugar de presentación de la ponencia (22 de octubre de 2009,
Ciudad Obregón, Sonora)
Resumen.
Un análisis realizado por la Confederación de Cooperativas, señala que el 85% de las
organizaciones que agremia forman parte del sector terciario de la economía; es decir que
generan sus ingresos por la prestación de servicios a empresas y personas, a través de la actividad
financiera y la comercialización de bienes. (Confecoop, 2008). Es por ello que la empresa de
autotransporte está evaluando su personal mediante la obtención de resultados y objetivos
planteados a largo plazo, de los cuales no se están cumpliendo al 100%. Se realizó un estudio de
tiempos a los mecánicos en el cual arrojo que tienen tiempo muerto al momento de realizar sus
actividades y se pudo observar que algunos de los mecánicos carecen de conocimientos al
momento de realizar sus tareas establecidas en el área que laboran, así como desconocimiento de
técnicas modernas de reparación, así como de tecnología. El objetivo de esta investigación es
realizar una evaluación del desempeño a los mecánicos del departamento de mantenimiento para
identificar las actividades con el fin de adecuarlas y mejorarlas de forma continúa. El objeto de
estudio fue el área de mantenimiento compuesta por: Sistema eléctrico, suspensión, tren motriz,
lubricación y motor. Para lograr el resultado primero se realizo una reunión de apertura, se
diseñaron los instrumentos, se aplicaron los mismos, se recopilo la información y por último la
presentación y análisis de resultados, dando como resultado, que el personal en las áreas de
motor salió bajo en eficiencia con un 33.3%, en sistema eléctrico salieron bajos en capacidad con
un 83.3%, lo cual hace necesaria una capacitación, en general se pudo observar que los
mecánicos en lo que respecta a valores hay poco conocimiento y aplicación de los mismos y
pocas actitudes positivas para mejorar sus actividades profesionales.
Antecedentes
La historia del autotransporte camina paralela a los avances de los caminos, al crecimiento de la
población, así como a los avances técnicos y científicos de la ingeniería del transporte. La
Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), tiene su origen funcional en la Secretaria de
Estado y Derecho de Relaciones Exteriores e Interiores establecida el 8 de noviembre de 1821:
Posteriormente, debido a las modificaciones efectuadas en el aparato de gobierno, las funciones
relativas al ramo de comunicaciones y transportes se diseminaron entre varios organismos.
En 1857, se funda la Administración General de Caminos y Peajes como un primer intento por
centralizar las funcione encaminadas a satisfacer las necesidades de comunicación en el ámbito
nacional, el cual se ve consolidado el 13 de mayo de 1891, fecha en que se crea la Secretaría de
Comunicaciones y Obras Públicas, misma que centralizó en forma definitiva tales funciones
(www.sct.gob.mx, 2008).
En 1925, se creó la Comisión Nacional de Caminos, el primero de enero de 1928, la Oficina de
Tránsito en los Caminos Federales, así como todo lo relacionado con el Autotransporte Federal
para su legal explotación. Dicha oficina pasó a depender del Departamento de Caminos y Puentes
de la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas. En febrero de 1931, se creó la Policía
Federal de Caminos, (posteriormente Policía Federal de Caminos y Puertos) por acuerdo
presidencial, con el objeto de vigilar el tránsito de vehículos en los caminos federales, como lo
señala la ley de la materia.
El 1° de febrero de 1938, la Oficina de Transito se convirtió en Departamento. En 1939, se dotó
al Departamento de Tránsito y policía de Caminos de un Reglamento Interior para su
organización administrativa y funciones técnicas. Ya desde 1938, se inició la creación de
Unidades Administrativas Foráneas, existiendo 13 Delegaciones y dos Subdelegaciones, que para
1940, quedaron integrados a la oficina de Delegaciones Foráneas.
La regulación jurídica aplicable lo fue la Ley de Vías Generales de Comunicación, publicada el
19 de febrero de 1940, y su Reglamento del Capítulo de Explotación de Caminos, igualmente
publicado el 24 de agosto de 1949.
El 11 de enero de 1951, la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas se organizó en dos
Subsecretarías denominadas: De Obras Públicas y de Comunicaciones y Transportes
respectivamente. En el mes de julio de 1953, se fundó la Escuela de la Policía Federal de
Caminos, con el fin de formar elementos del cuerpo policiaco.
En 1959, la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas, se dividió, creándose la hoy
llamada Secretaría de Comunicaciones y Transportes. En 1962, se creó la Dirección General de
Tránsito Federal (Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2008).
En 1971, cambió su denominación por el de la Dirección General de Autotransporte Federal.
Para 1976 ésta contaba con tres Subdirecciones Generales de Operación, la de Carga y la de
Pasaje; en el mismo año se reestructuró en cuatro Subdirecciones Generales: La Técnica, de
Concesiones y Permisos, la de Operación y la Administrativa.
En 1977, se integraron los Comités de Autotransporte Federal con las funciones de ser órganos
consultores asesores de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, controlados por el
Departamento de Comités de dicha Dirección. En 1978 sufrio otra modificación. El 22 de octubre
de 1979, el C. Presidente de la República entregó la concesión para el funcionamiento de la
empresa Mexicana de Transporte Multimodal, que agrupa los diversos modos de transporte de
mercancías para facilitar el comercio exterior, recayendo la presidencia en el Subsector
Autotransporte. Son accionistas de dicha empresa las siguientes empresas: Navieros Nacionales,
las empresas aéreas mexicanas, la mayoría de las portuarias, los Ferrocarriles Nacionales de
México y las Centrales de Servicios de Carga de Autotransporte Federal.
En 1980, la Dirección General de Autotransporte Federal, se reestructuró, y se crearon la
Comisión de Capacitación y Adiestramiento para el Autotransporte Federal, la Subdirección de
Registro y Concesionamiento, la Subdirección de Análisis y Sistemas, la Subdirección de
Terminales y la Subdirección de Presupuesto. La Subdirección de Coordinación de Delegaciones
cambió su nombre por el de Subdirección de Delegaciones, la cual contaba con cuatro
Subdirecciones Generales, siete Subdirecciones, 6 Departamentos, 39 Subjefaturas y 150
Oficinas con un total de 237 unidades administrativas.
Por otra parte, como producto de las medidas de racionalidad y disciplina presupuestal
dispuestas por el Gobierno Federal, en 1988 La SCT realiza la fusión de la Dirección General de
Ferrocarriles con la de Autotransporte Federal, por lo que el 28 de noviembre de 1988,
cambiando ésta última su nombre a Dirección General de Transporte Terrestre (Secretaría de
Comunicaciones y Transportes, 2008).
Como consecuencia de lo anterior, en el ámbito foráneo, por Acuerdo Secretarial del 31 de julio
de 1989, las Delegaciones de Autotransporte Federal cambiaron de denominación por el de
Delegaciones de Transporte Terrestre, al quedar de derecho pero no de hecho, con funciones de
autotransporte y de ferrocarriles, los cuales existe uno en cada Entidad Federativa con
competencia hasta los límites de las mismas, quedando el control de éstos por parte de la
Dirección General de Transporte Terrestre en el aspecto meramente normativo, pero no así en lo
operativo. Es preciso señalar que el número de Delegaciones en este lapso era de 67, distribuidos
en toda la República Mexicana en forma estratégica.
En 1991, las Delegaciones de Transporte cambian de nombre y se dividen en dos Departamento
que son: Departamento de Autotransporte Federal y Departamento de Transporte Ferroviario,
integrándose a la estructura de los Centros SCT. Asimismo, se crean las Unidades de Supervisión
Regional de Transporte Terrestre, cuya dependencia radica en la Dirección General de Transporte
Terrestre para efectuar la supervisión de las funciones de los Departamentos antes señalados, por
lo que desaparecen las Jefaturas de Zona de Transporte terrestre que hasta esta fecha se
encontraban suspendidas en sus funciones por la desconcentración de las Delegaciones cuyo
control, como ya se expresó quedó en los Centros SCT.
El 22 de diciembre de 1993, se publicó la Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal,
que derogó lo relativo al Autotransporte federal contenido en la Ley de Vías Generales de
Comunicación, y con fecha 22 de noviembre de 1994, se publicó el Reglamento de
Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares, que complementó a la Ley vigente.
En 1994, se desincorpora de la Dirección General de Transporte Terrestre lo relativo al
transporte ferroviario, integrándose a la actual Dirección General de Tarifas, Transporte
Ferroviario y Multimodal, como consecuencia, la primera retoma el nombre de Dirección
General de Auto Transporte Federal. Asimismo, desaparecen las Unidades de Supervisión
Regional de Transporte Terrestre, quedando las funciones a cargo de los Centros SCT
(Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2008).
Por otra parte, en ese mismo año, a la Dirección General de la Policía Federal de Caminos y
Puertos, se le suprime esta última función. Posteriormente en el año de 1999, se crea mediante
Ley específica, la de la Policía Federal Preventiva, con dependencia de la Secretaría de
Gobernación que sustituye a la de Comunicaciones y Transportes.
Actualmente, la Dirección General de Autotransporte Federal se encuentra estructurada
orgánicamente como se detalla en la Figura 1, que data del año de 2006 (Secretaria de
Comunicaciones y Transportes, 2008).
Fuente: Secretaria de Comunicaciones y Transportes, 2008.
Figura 1. Organigrama SCT
Con la visión de un grupo de empresarios, el día 7 de noviembre del 1993 dio inicio la empresa
Transportes urbanos y foráneos de empalme S.A. (Tufesa). Viendo la necesidad de la gente
sonorense de contar con un transporte 100% local (regional), inician operaciones con 16 unidades
halcones los cuales contaban con 34 asientos, dentro de la primera ruta Obregón-Hermosillo,
Hermosillo-Obregón, así como Navojoa-Nogales, Nogales-Navojoa. El 21 de junio de 1994,
queda constituida como es conocida actualmente “Autotransportes Tufesa, S.A. de C.V.”
Teniendo un gran éxito y cumpliendo con las expectativas de los pasajeros, para finales de 1994
ya se había doblado el número de unidades a 32 autobuses, esto era un gran paso para la empresa.
En cuanto a la clientela y tomando en cuenta sus necesidades, se inaugura oficialmente la
terminal de Hermosillo en 1995. Y para diciembre del mismo año la ruta de autotransportes
Tufesa se extiende hasta la capital sinaloense: Culiacán. En el año de 1996 fue un año de grandes
beneficios para la empresa, entre agosto y septiembre el número de unidades eran ya de 43
autobuses halcones, además para un mejor servicio, se inaugura la terminal de Guaymas. Para
1997 se adquieren 8 unidades viaggo 850 con 40 asientos, logrando tener un total de 51 unidades.
En el año de 1998 se da un salto renovando las unidades halcones por autobuses busscar 340, con
la finalidad de ir modernizando las unidades e ir al día con la tecnología. En ese mismo año se
inaugura la terminal de los Mochis, y se amplía la ruta hasta Agua Prieta. Para 1999 y a un solo
año de la nueva ruta Obregón – Agua Prieta, se suma un logro más al iniciar operaciones en la
nueva terminal de Nogales. En el 2000, se adquieren unidades irizar-scania que cuentan con 44
asientos. Con estos autobuses da inicio el servicio directo, el cual es ir de ciudad en ciudad sin
escalas entre ella denominado “línea de oro” con 8 unidades modernas. Con la anterior
adquisición de unidades, la empresa llega a contar con 72 unidades para beneficio de los
pasajeros ya que permitió ofrecer más salidas y satisfacer sus necesidades de viajar con
comodidad y en el menor tiempo posible. A finales del 2001, la producción de las unidades
busscar 340 finaliza, por lo tanto se buscó la renovación de la flotilla con nuevos modelos, los
cuales fueron 3 autobuses vista buss hi. Con el mismo objetivo de renovar la flotilla, para el año
del 2002 se adquirieron nuevas unidades marca volvo 7550, contando con la máxima comodidad
para los pasajeros en cuanto a espacio, aire acondicionad, pantalla de televisión, así como las
medidas de seguridad para que los clientes lleguen con bienestar a sus destinos. En el 2003 otro
objetivo que se cumple, la inauguración de la nueva terminal de Guasave, con esto se reafirma el
compromiso en ofrecer siempre la “mejor calidad en el servicio”. En ese mismo año se renuevan
las unidades irizar-scania por mercedes benz, línea europea que cuenta con 46 asientos, éste
cambio de unidades fue con el objetivo de mejorar la imagen y seguir aumentando la capacidad
de transportar. A finales del 2003 se hace un reforzamiento para la ruta de Sinaloa utilizando así
las unidades irizar-scania. También en éste año se hace la adquisición de 10 unidades vista buss-
hi más. El 6 de febrero del 2004 Tufesa extiende su ruta internacionalizando su servicio con la
nueva ruta Tucson y Phoenix, adquiriendo así 7 unidades irizar especiales con las mayores
normas de calidad y seguridad para el pasajero. El 2 de julio del 2004 se adquieren 9 unidades
segunda generación de volvo 9700. Hasta hoy, la flotilla se conforma de 103 unidades (Luna,
2005). A continuación en la Figura ,2 se muestra el organigrama de la empresa, en el cual señala
la manera en que están estructurados los diferentes departamentos de la misma. En la figura se
puede apreciar desde el consejo de administración, hasta las jefaturas pasando por las gerencias;
es aquí donde se desarrollara la presente investigación; en la gerencía de mantenimiento.
Fuente: Tufesa S.A. De C.V. , 2008.
Figura 2. Organigrama de Tufesa
Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos para
todos los que participan en la economía global. El hecho de permanecer competitivo implica
asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar
las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante,
las grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y
suelen utilizar un sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de los
trabajadores. Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un
instrumento para mejorar el recurso humano, mediante esto se puede detectar problemas de
supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la
hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de
formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como
conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas (Lavanda,
2005).
El área de la mejora del desempeño se encuentra en continua transición y desarrollo, ha
evolucionado a partir de la experiencia, la reflexión y la conceptualización de practicantes
profesionales buscando mejorar el desempeño humano en el lugar de trabajo. Sus raíces
inmediatas son resultados del diseño instruccional y de la instrucción programada pero más aún,
son resultado del trabajo de B.F. Skinner y sus colegas, quienes centraron su trabajo en el
comportamiento de los individuos (Pershing, 2006).
En la actualidad, la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI), define a la
mejora del desempeño como un enfoque para mejorar la productividad y competencia, que utiliza
una serie de métodos y procedimientos, para la realización de oportunidades relacionadas con el
desempeño de la gente. Más específicamente es un proceso de selección, Análisis, Diseño y
Desarrollo, Implementación y Evaluación de programas (ADDIE) para influenciar el
comportamiento y logro humano, del modo más eficienté posible.
Según Pershing (2006), ADDIE (Analisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Evaluación), es
una combinación de tres procesos fundamentales: La detección de necesidades o análisis del
desempeño, el análisis causal y la selección de intervención; pudiendo aplicarse tanto a
individuos, como a pequeños grupos y grandes organizaciones.
Marco de Referencia
Sullivan (2007), establece que el mejoramiento del performance es un proceso para lograr los
resultados organizacionales e individuales deseados. La meta del mejoramiento del performance
es proporcionar servicios y productos sustentables y de alta calidad. Los resultados se logran a
través de un proceso que toma en consideración el contexto organizacional, describe el
performance deseado, identifica las brechas entre el performance actual y el deseado, identifica
los análisis de causa, selecciona intervenciones para eliminar las brechas y mide los cambios en
el performance. El proceso del mejoramiento del performance, basado en el marco de referencia
que se muestra en la Figura 3, ayuda a informar qué factores contribuyen al performance deseado
y qué puede hacerse para fortalecerlos. El usar este proceso también ayuda a asegurar la
transferencia de la capacitación al lugar de trabajo, donde se prestan los servicios o en su defecto
la fabricación del producto.
Fuente: Sullivan, 2007.
Figura 3. Proceso de mejoramiento del performance.
Debido a que la evaluación del performance no es un fin en sí misma sino un instrumento para
mejorar los recursos humanos, pues mediante dicha evaluación se pueden detectar problemas de
supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la
hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de
formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como
conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas (Bernardez,
2005).
Bazinet (2007), especifica que se puede hablar de la evaluación del performance como un
proceso sistémico y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el
que el personal lleva a cabo sus actividades, cometidos y responsabilidades del puesto que
desempeñan. Se trata de un proceso que abarca tres pasos los cuales se pueden observar en la
Figura 4.
Fuente: Bazinet, 2007.
Figura 4. Pasos de la evaluación del performance.
Para una mayor comprensión a continuación se hace una descripción de cada uno de los pasos
antes mencionados:
• Descripción. Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para
medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse
a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.
• La Medición. Es el núcleo central de evaluación del performance que agrupa las
valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar
sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.
• El desarrollo. Es la finalidad principal de una evaluación del performance. Este
instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo
durante un determinado periodo de tiempo y según su resultado, felicitarles o reprobarles.
Arámbula (2000), establece que la evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación
integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el
nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
performance lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, entre otros.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está
utilizándose para medir el performance, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación dinámica), lo cual se puede observar en la
siguiente Figura 5.
Fuente: Arámbula, 2000.
Figura 5. Evaluación en 360 Grados.
A continuación se especifican objetivos, usos, propósito, ventajas y desventajas de la evaluación
en 360 grados según, Arambula (2000).
1. Objetivos la evaluación en 360 grados:
• Conocer el performance de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el performance del personal y, por lo
tanto, de la organización.
2. Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
3. Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se “confabularon”.
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación (Arámbula, 2000).
Planteamiento del Problema.
Autotransportes Tufesa es una empresa de transporte que cuenta con autobuses, personal
calificado, tecnología y sistemas de cómputo; Transformando a Tufesa en la empresa competitiva
de autotransporte en la región noroeste de la República Mexicana. La actividad principal es el
autotransporte de pasajeros, mediante corridas con diferentes horarios y sucursales. Estando
conscientes de que el mantenimiento de las unidades es crucial para cumplir con el objetivo de
llevarl a los clientes a su destino en el menor tiempo posible con comodidad y seguridad. En lo
que corresponde al área de mantenimiento el gerente y los jefes de dicha área exponen que el
personal de mantenimiento presenta falta de conocimiento en nuevas tecnologías de motores lo
cual está ocasionando que no se realice de manera adecuada el mantenimiento de las unidades,
esta situación está obligando a la empresa a enviar las unidades para su mantenimiento y en
ocasiones para su reparación fuera de la ciudad donde se encuentran los proveedores de las
unidades. Es por ello que la empresa tiene como prioridad evaluar el desempeño del personal de
mantenimiento, para medir las actividades y actitudes de dicho personal y así poder alinear sus
actividades de mantenimiento con el objetivo que tiene el departamento de mantenimiento, el
cual es mantener las unidades en condiciones óptimas para cumplir las expectativas de los
clientes, entras los cuales esta llegar a su destino a tiempo y con seguridad. La necesidad de
realizar el presente proyecto también es para determinar la situación actual de los empleados del
departamento de mantenimiento y así poder determinar si es necesaria la capacitación, si el
empleado es candidato a una promoción y cambio de puesto, saber si no es indicado para
desempeñar el puesto en el que está y poder colocarlo en donde tenga un mejor desempeño.
Objetivo
Realizar una evaluación del desempeño al personal del departamento de mantenimiento para
identificar y gestionar las actividades del trabajador con el fin de adecuarlas y mejorarlas de
forma continúa
Método
1.- Realizar reunión de apertura.
Se realizo una reunión de apertura en donde se entrevistaron a las personas participantes en la
investigación:
• Gerente de recursos humanos.
• Gerente de mantenimiento.
• Jefe de taller.
• Doce mecánicos.
2.- Diseñar los instrumentos.
Para realizar la evaluación del desempeño se diseñaron instrumentos para evaluar a los mecánicos
(Ver Apéndice 1), de las siguientes áreas:
• Motor.
• Tren Motriz.
• Suspensión.
• Lubricación.
• Sistema Eléctrico.
• Jefe taller.
• Gerente de mantenimiento.
3.- Aplicar los instrumentos.
Se aplicaron los instrumentos a los mecánicos de las diferentes áreas departamentos de los que se
compone el departamento de mantenimiento antes mencionados. Se les cito y se les visito para el
llenado del instrumento que se les asigno. También se les aplicaron instrumentos a personas
externas al departamento de mantenimiento, en este caso fueron: El gerente de recursos humanos
y los operadores de las unidades.
4.- Recopilar información.
Después de que los mecánicos llenaron los instrumentos se recopilo la información separándola
con respecto a las diferentes áreas, personal evaluado, instalaciones y herramientas.
5.- Presentar y analizar resultados.
Se presento los resultados obtenidos de la evaluación mediante tablas y gráficos que ayudaron a
la comprensión de los mismos y a tomar una decisión con respecto a la situación actual de los
mecánicos, instalaciones y herramientas con las que cuenta el departamento de mantenimiento.
Resultados
Realización reunión de apertura.
Se llevo a cabo la reunión de apertura con los directivos, jefe de taller, mecánicos del
departamento de mantenimiento, se comento que se haría una evaluación del desempeño al
personal del departamento de mantenimiento con la finalidad de obtener información importante
para tomar decisiones futuras, se indico que el modelo de evaluación en que se apoyo la
investigación es el denominado 360 grados lo cual significa que es una evaluación completa se
aplicara no solamente a los mecánicos sino a los jefes, gerentes y a un externo como lo indica
Alles (2002).
Diseño de instrumentos.
Se diseñaron tres instrumentos diferentes, a previo pilotaje:
• Evaluación cruzada. Este instrumento se diseño para evaluar a los mecánicos del
departamento de mantenimiento, al jefe de taller y al gerente de mantenimiento (Ver
Apéndice 1).
• Instalaciones y herramientas. Este instrumento se diseño para evaluar las instalaciones del
departamento de mantenimiento, y las herramientas que utilizan los mecánicos para
realizar sus actividades (Ver Apéndice 2).
• Operadores. Este instrumento se diseño para obtener el punto de vista de los operadores
de las unidades, por que se considero importante ya que ellos son los clientes directos de
los mecánicos y pueden dar información relevante del desempeño de las actividades de
los mismos (Ver Apéndice 3).
Aplicación de los instrumentos.
Después de haberse diseñado los instrumentos se realizó la aplicación del instrumento de
evaluación al siguiente personal:
• Cuatro mecánicos del área de motor.
• Dos mecánicos del área de tren motriz.
• Dos mecánicos del área de sistema eléctrico.
• Dos mecánicos del área de suspensión.
• Dos mecánicos del área de lubricación.
• Jefe de taller.
• Gerente de mantenimiento.
• Gerente de recursos humanos. Esta persona es externa al departamento ya que (Alles,
2002), establece que también alguién externo tiene que intervenir en la evaluación.
• Operadores. Los operadores también se toman en cuenta como evaluadores externos ya
que no pertenecen al departamento de mantenimiento.
De la misma forma se les aplico a los mecánicos de las diferentes áreas el instrumento para
evaluar las instalaciones y herramientas del departamento de mantenimiento.
Recopilación de la información.
Después de que aplicaron los instrumentos se separaron con respecto a los mecánicos de las
diferentes áreas: Motor, tren motriz, sistema eléctrico, suspensión, lubricación. También se
separaron los instrumentos que respectan a la evaluación de las instalaciones y herramientas. Por
último el que se les aplicó a los operadores de las unidades de la empresa, todo esto para su
posterior análisis.
Presentación y análisis de los resultados.
Después de que se analizaron los datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos se muestra
en la Figura 6, el concentrado de los resultados.
Fuente: Tufesa S.A de C.V.
Figura 6. Concentrado de Resultados
En la figura 6, se puede observar que M es (Motor), TM (Tren Motriz), SE (Sistema Eléctrico), SU
(Suspensión), L (Lubricación), JT (Jefe de Taller), y GM (Gerente de Mantenimiento).Representan
las área de interés de la empresa. En donde se pudo observar que en el área de Motor en valores
salieron bien pero en aspectos de trabajo salió bajo lo que quiere decir que necesitan capacitación, en
las áreas de Tren Motriz, Sistema Electico, Suspensión y Lubricación, en general salieron bajos, lo
que quiere decir que necesitan capacitación y algunos cursos de superación personal. En lo que
corresponde a los jefes del taller y gerente de mantenimiento en lo que corresponde en aspectos de
trabajo salieron con buena calificación pero por el otro lado en lo que corresponde a valores y
actitudes si es necesario inculcar otra forma de actuar y de manejar a su personal.
Conclusiones
El llevar a cabo la evaluación en 360 grados conlleva a determinar si el personal está capacitado
para realizar sus actividades de manera adecuada, saber en qué aspectos de trabajo está fuerte y
en cuáles están débiles, en lo que respecta a personalidad saber cuáles son las actitudes que está
presentando cada trabajador. Fue importante que se evaluaran a los mecánicos, así como éstos
evaluaran a sus superiores ya que es importante también saber si el alto mando tiene el
conocimiento y actitudes para desempeñar el puesto. El desempeño de los mecánicos también
depende de las condiciones de las instalaciones en las que labora, ya que si éstas están en óptimas
condiciones ayuda a que el trabajador realice sus actividades de forma adecuada. También es
importante considerar el estado de las herramientas dependiendo de éstas se puede determinar el
tiempo en que se realicen las actividades, Se pudo observar que en ciertas áreas como la de motor
donde se obtuvo un 33.3% en eficiencia y suspensión se obtuvo un 33.3% de regular en
eficiencia, lo cual significa que el personal no estaba apto para realizar sus actividades y que
carecían de aspectos personales como lo es la comunicación, iniciativa y apertura al cambio ya
que obtuvieron bajas calificaciones. De los resultados obtenidos del personal del departamento de
mantenimiento después de realizar la evaluación, se detectó que en lo que respecta a aspectos de
trabajo el personal necesita capacitación en el área de trabajo a la que pertenece, ya que se pudo
observar que en cuestiones de capacidad, eficiencia y apertura al cambio obtuvieron una
calificación baja. Con todo esto se afirma que se cumplió con el objetivo de evaluar a los
mecánicos del departamento de mantenimiento para saber cual es la situación actual de los
mismos en cuanto a saber si están capacitados para realizar sus actividades.
Bibliografía
Alles, M. (2002). Desempeño por competencias: Evaluación de 360 grados. Ediciones Granica.
México.
Bazinet, A. (1984). La evaluación del rendimiento. Editorial Herder. México.
Bernardez, M. (2005). Tecnología del desempeño humano. Editorial Global Business Press.
México.
Pershing, J. (2006). Handbook of Performance Technology: Principels, Practices,
Potential.Editorial San Francisco. USA.
Referencias de Internet
Arámbula, M. (2000).Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados. Recuperado el 11
de Abril de 2008. Desde http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=20
Confecoop (2008). Sector terciario de servicios. Recuperado de http://www.confercoop.org.co.
En: Marzo del 2008.
Lavanda, D. (2005). Evaluación del desempeño. Recuperado el 28 de Febrero de 2008. Desde
http://www.monografias.com.
Luna, L. (2005). Autotransportes Tufesa S.A. De C.V. Recuperado el 28 de Febrero de 2008.
Desde http://www.tufesa.com.mx.
Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT, 2008). Recuperado el 28 de Febrero de 2008.
Desde http://dgaf.sct.gob.mx/index.php?id=391.
Sullivan, E. (2007). Mejoriamiento del desempeño. Recuperdado el 1 de Abril de 2008. Desde
http://www.reproline.jhu.edu/spanish/6read/6pi/pi.htm.
Apéndice 1: Evaluación Cruzada
Buenos días/tardes. Se les solicita de la manera más atenta conteste de forma objetiva el presente
instrumento el cual tiene la finalidad de obtener información relevante en el área de
mantenimiento. Agradecemos de antemano su colaboración, la cual se garantiza que será
manejada de forma confidencial.
Califique cada aspecto asignando una “X” en el valor que considere adecuado en la columna de
calificación, considerando la escala siguiente: 5=Excelente, 4=Muy Bueno, 3=Bueno, 2=Regular,
1=Deficiente.
I. Datos del evaluado.
Nombre Área
Puesto Fecha
II. Datos del evaluador. (Marca con una “X” el cuadro apropiado).
Evaluador Gerente
Jefe
inmediato Compañero Otro
III. Aspectos de trabajo.
No Aspecto Calificación Comentarios
1
Capacidad. Posee los conocimientos que
permiten ejercer efectivamente las actividades
de su puesto.
1 2 3 4 5
2
Trabajo en equipo. Solicita participación en
el desarrollo de las acciones de la
organización aportando ideas a sus
compañeros de trabajo y superiores.
1 2 3 4 5
3
Ambiente de trabajo. Colabora, comparte
ideas, descubre e informa oportunidades,
maneja una forma de actuar amigable de
cooperación.
1 2 3 4 5
4 Eficiencia. Realiza sus actividades en el
tiempo estimado para la misma, tratando de
realizarlas en el menor tiempo posible
1 2 3 4 5
5 Control interno. Controla en forma
consciente su trabajo, buscando siempre hacer
las cosas de la mejor manera.
1 2 3 4 5
6
Sentido Costo-Beneficio. Hace Uso efectivo
de los recursos con los que cuenta el
departamento de mantenimiento.
1 2 3 4 5
7 Toma de decisiones. Suele tomar decisiones
difíciles en tiempo y forma apropiadas.
1 2 3 4 5
8
Solución de problemas. Identifica los
problemas, reconoce las causas y también
propone soluciones a dichas problemáticas
encontradas.
1 2 3 4 5
9 Compromiso de servicio. Posee alta
capacidad de servicio y cumple con los plazos
previstos de sus actividades.
1 2 3 4 5
IV. Aspectos personales. (Marca con una “X” el cuadro apropiado).
No Aspecto Calificación Comentarios
10 Iniciativa. Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender sus metas. 1 2 3 4 5
11
Excelencia. Va más allá de los estándares o
los requisitos mínimos de cada actividad o
trabajo. 1 2 3 4 5
12
Integridad. Es honesto en lo que dice y hace,
asume la responsabilidad de las acciones
colectivas e individuales, asegura la
transparencia en la administración de recursos.
1 2 3 4 5
13
Comunicación. Se dirige al personal con
respeto y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los jefes,
compañeros y clientes, Solicita y brinda
retroalimentación.
1 2 3 4 5
14 Supervisión/Acompañamiento. Compromete
al personal a desempeñar al máximo de su
habilidad, brinda una clara información y da
soporte a compañeros.
1 2 3 4 5
15 Apertura para el cambio. Muestra tolerancia
hacia los puntos de vista de otros, solicita y
aprovecha la retroalimentación recibida de sus
compañeros y superiores.
1 2 3 4 5
V. De los siguientes valores indique con “X” cuáles son los que presenta con mayor frecuencia la persona evaluada.
1 Honestidad 5 Tolerancia
2 Humildad 6 Ayuda
3 Respeto 7 Lealtad
4 Responsabilidad 8 Compromiso
VI. De las siguientes actitudes indique con “X” cuáles son los que presenta con mayor frecuencia la persona evaluada.
1 Esfuerzo 5 Justicia
2 Sinceridad 6 Proactivo
3 Trabajo en equipo 7 Participativo
4 Gratitud 8 Diálogo
Contesta de forma objetiva los siguientes cuestionamientos. VII. Indique alguna(s) fortaleza(s) particulares sobre la persona evaluada.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________
VIII. Indique alguna(s) debilidades particulares sobre la persona evaluada.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________
_______________________________
Firma del evaluador
Apéndice 2: Evaluación de Instalaciones y Herramientas
Buenos días/tardes. Se les solicita de la manera más atenta conteste de forma objetiva el presente
instrumento el cual tiene la finalidad de obtener información relevante en el área de mantenimiento.
Agradecemos de antemano su colaboración, la cual se garantiza que será manejada de forma confidencial.
Señale con una “x”, el recuadro que usted considere conveniente, en el mismo recuadro aparece
un número que es el que usted marcará con una “x”, lo cual indicará lo siguiente: ((5)=Excelente,
(4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente).
IX. Datos del evaluador.
Nombre Área
Puesto Fecha
X. Evaluación de las instalaciones del departamento de mantenimiento.
Calificación Comentarios
En qué condiciones de limpieza se encuentra el
piso de la zona del taller. 1 2 3 4 5
La visibilidad de los pasillos del área de
mantenimiento, la calificas ¿cómo?
1 2 3 4 5
La anchura de las zonas de paso, por donde circula
el personal la consideras ¿cómo?
1 2 3 4 5
¿Cómo consideras el acomodo de las cajas de
herramientas en el área de mantenimiento?
1 2 3 4 5
La protección de las fosas, del piso, pasillos y
plataformas de trabajo elevado, lo calificas
¿cómo?
1 2 3 4 5
La protección de los pasillos sobre las
instalaciones peligrosas, como lo son fuentes
eléctricas y materiales flamables, ¿La consideras?
1 2 3 4 5
La protección de riesgos para evitar de caídas,
salpicaduras, de los espacios de trabajo, ¿lo
consideras?
1 2 3 4 5
Las dimensiones que se tienen en las áreas de
trabajo permiten realizar movimientos seguros,
¿Cómo lo calificas?
1 2 3 4 5
La distribución del área de mantenimiento, ¿Cómo
la consideras?
1 2 3 4 5
El equipamiento de seguridad, ¿lo consideras?
1 2 3 4 5
Como consideras la iluminación de cada área de
trabajo (M,SE,TM,L,SU), pasillos, escaleras,
dentro del área de mantenimiento.
1 2 3 4 5
El lugar donde se encuentran ubicadas las señales
de seguridad, ¿Lo consideras?
1 2 3 4 5
En que condiciones se encuentran las señales de
seguridad en cuanto a tamaño y apreciación de las
mismas.
1 2 3 4 5
((5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente)
XI. Evaluación de las herramientas de trabajo.
Calificación Comentarios
¿Cuál es la condición de las herramientas con las
que cuenta la empresa del área de mantenimiento? 1 2 3 4 5
¿De que calidad consideras que son las
herramientas con las que cuenta en área de
mantenimiento?
1 2 3 4 5
El mantenimiento de las herramientas en cuanto a
limpieza y conservación, lo calificas ¿cómo?
1 2 3 4 5
Consideras que la cantidad de herramientas
disponibles, en función al trabajo diario y número
de trabajadores con los que cuenta la empresa,
¿Es?
1 2 3 4 5
¿En qué condiciones se encuentra el lugar de
almacenamiento de las herramientas del área de
mantenimiento¿
1 2 3 4 5
¿En qué condiciones se encuentran los protectores
de las herramientas punzocortantes y cortantes del
área de mantenimiento?
1 2 3 4 5
La capacitación para el uso de herramientas que
utilizan en el área de trabajo, ¿La consideras?
1 2 3 4 5
¿En qué condiciones se encuentra el equipo de
protección personal en contra accidentes del área
de mantenimiento?
1 2 3 4 5
((5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente).
________________________________________
Firma del Evaluador
Apéndice 3: Evaluación de Operadores
Buenos días/tardes. Se les solicita de la manera más atenta conteste de forma objetiva el presente
instrumento el cual tiene la finalidad de obtener información relevante en el área de
mantenimiento. Agradecemos de antemano su colaboración, la cual se garantiza que será
manejada de forma confidencial.
Califique cada aspecto asignando una “X” en el valor que considere adecuado en la columna de
calificación, considerando la escala siguiente: 5=Excelente, 4=Muy Bueno, 3=Bueno, 2=Regular,
1=Deficiente.
XII. Datos del evaluador.
Nombre Unidad
Fecha
XIII. Cuestionario de conformidad de operadores.
No Aspecto Calificación Comentarios
1 ¿Cómo califica las condiciones en que recibe su
unidad al momento de salir del taller? 1 2 3 4 5
2 Cuando reporta una falla, ¿Cómo considera el
resultado de las actividades que realizan los
mecánicos?
1 2 3 4 5
3 El tiempo utilizado en las actividades de
reparación de los mecánicos, ¿es?
1 2 3 4 5
4
¿Cómo calificas la atención que brindan los
mecánicos del departamento de mantenimiento
hacia los operadores de la empresa?
1 2 3 4 5
5 ¿Cómo calificas las condiciones de las
instalaciones (Techo, pisos, pintura, etc) del
taller?
1 2 3 4 5
________________________________
Firma de Evaluador
![Inovadores em Tecnológia de Proteção - terasaki.co.uk Selection Guide... · Bolsa de Valores de Tóquio (Jasdaq) [Código de segurança 6637] Sr. Masakazu Fujita Presidente Sr](https://img.document.onl/doc/110x75/5c5cbafb09d3f245488bca5d/inovadores-em-tecnologia-de-protecao-selection-guide-bolsa-de-valores.jpg)