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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ENDOMARKETING
REMÉDIO NOVO PARA MALES ANTIGOS?
Por: Patrícia Carvalho Rosa
Orientador
Prof. Nelsom Jose Veiga de Magalhães
Rio de Janeiro 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ENDOMARKETING
REMÉDIO NOVO PARA MALES ANTIGOS?
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do Ensino Superior, Marketing. Por: . Patrícia Carvalho Rosa
Rio de Janeiro 2004
3
RESUMO
Para manter-se num mercado cada vez mais competitivo, as empresas
precisam de um diferencial de comportamento para se sobrepujar à concorrência e,
com isso, alcançar e/ou manter-se na liderança do segmento de mercado aonde
atua.
Estamos em uma época onde a informação é o fator de maior importância na
realização dos negócios, e a absorção dessa informação gera o conhecimento, cujo
proprietário é o ser humano, daí a necessidade de sua maior valorização e da
consolidação de uma base cultural estabelecida, bem como o aceleramento
qualitativo da sinergia, da integração e do comprometimento, através do
reconhecimento e valorização do ser humano, fomentando o senso de Equipes x
“Euquipes”.
Para tanto, a proposição do uso do Endomarketing faz-se vital para a
obtenção de uma integração perfeita entre clientes internos x empresa x clientes
externos, que levará a empresa a alcançar o seu objetivo final, que é não só liderar o
segmento do mercado onde atua, como falamos inicialmente, mas manter-se
competitiva e inovadora num mercado cada vez mais desafiante.
O nosso foco será voltado para a indústria farmacêutica, devido à sua grande
agilidade quanto a acordos comerciais, à competitividade intensa devido ao
arrefecimento das pesquisas tecnológicas, visando à obtenção da liderança e à
antecipação das reais necessidades de seu público alvo, culminando com a
apresentação de um caso real mostrando um resultado negativo gerado pelo não
uso da comunicação correta dentro e fora da empresa e suas conseqüências.
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SUMÁRIO
Página
INTRODUÇÃO................................................................................................................5
CAPÍTULO I - O Que é o Endomarketing? .............................................................6
I.1 A Importância do Endomarketing .................................................................10
I.2. Cultura Organizacional...................................................................................11
I.2.1 Conceitos..........................................................................................................12
I.2.2 Contexto de Emergência ...............................................................................13
I.2.2.1 Razão de Ser ...................................................................................................15
I.3. Objetivos do Endomarketing .........................................................................18
I.4. Implementação do Endomarketing...............................................................19
CAPÍTULO II - Uma Visão mais Abrangente do Endomarketing ...................20
CAPÍTULO III - A Importância do RH na Implementação do Endomarketing............................................................................................................24
CAPÍTULO IV - O Endomarketing na Indústria Farmacêutica........................30
IV.1 A Importância da Interação na Comunicação Interna...................................32
CONCLUSÃO ...............................................................................................................34
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................35
ANEXO 1 – ESTUDO DE CASO...............................................................................37
ANEXO 2 – CANHOTOS DE EVENTOS CULTURAIS
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................40
5
INTRODUÇÃO
No ambiente interno, devem ser desenvolvidos, detalhados e aplicados
métodos que compatibilizem os interesses dos clientes externos, dos colaboradores
e da empresa, de forma eficiente e duradoura. E isto implica em flexibilidade e
diferenciação das práticas e dos instrumentos de comunicação utilizados na
abordagem dos diversos segmentos funcionais, assim como o conhecimento
aprofundado de suas necessidades e satisfações, num fornecimento de feedback
imprescindível para os ajustes de curso das ações gestoras em andamento.
A visão de Peter Drucker sobre marketing de que a meta é compreender tão
bem o cliente, que o produto ou serviço se adapte tão bem a ele e que se venda por
si só, aproxima a função de Marketing da de RH: conhecer para satisfazer.
Para fazer com que o mercado externo responda positivamente aos
estímulos que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado
interno – colaboradores/funcionários – seja capaz de cumprir as promessas feitas
aos consumidores. O esforço interno para que isso aconteça depende de vários
fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. O grande
desafio é fazer com que os colaboradores respondam favoravelmente às demandas
da organização em relação ao absoluto compromisso com a satisfação do cliente.
Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a
um programa de Endomarketing. Praticamente, qualquer função ou atividade que
tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência da ação voltada para
clientes, pode ser nela incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser
efetivo, o Endomarketing, antes de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de
gestão dos Recursos Humanos.
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CAPÍTULO I
O QUE É O ENDOMARKETING?
Neste capítulo procuramos mostrar, com base no texto de autores, tópicos
como conceitos de Endomarketing, características de uma Cultura Organizacional
adequada, razão de ser do Endomarketing, objetivos do mesmo, cuidados na
implementação, etc., através da opinião e “dicas” de autores tais como, Cerqueira,
Wilson - Educação e Cultura para a Qualidade – 1994, , Bilhim, João Abreu de Faria
- Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas – 1996,Teixeira, Sebastião - Gestão
das Organizações - 1998, Mayo, Elton, com as suas experiências na Western
Electric - iniciadas em 1924, Freire, João - Sociologia do Tabalho: uma Introdução –
1993, , Câmara, Pedro - Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial –
1998, , Gomes, Duarte – Cultura Organizacional – Comunicação e Identidade –
2000, Ferreira, J.M.Carvalho – Psicossociologia das Organizações – 1996,
Pepper,Gerald L. – Communicating in Organizations – 1995, Bernoux,Philipe - La
Sociologie dês Organisations – 1985, Infestas Gil, Angel – Sociologia de la Empesa
– 1991.
O Endomarketing é muito mais do que uma nova forma de melhorar a
comunicação interna da Empresa (Cerqueira,1994:35). Com a evolução vertiginosa
das tecnologias de comunicação e de informação, a partir da década de 50, surgiu o
fenômeno da Globalização que forçou as empresas a focarem suas atividades na
qualidade, não apenas de seus produtos, mas, principalmente, na qualidade de seus
serviços e do atendimento de seus clientes. Isto significa que os funcionários
passaram a ser a principal engrenagem do sucesso da empresa no mercado. E para
que esta engrenagem funcione é necessário que todos os funcionários da empresa
estejam envolvidos, motivados e acreditem na importância de suas funções e de sua
postura para o sucesso da empresa e para o atingimento de suas perspectivas
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pessoais. Este é o verdadeiro objetivo do Endomarketing: integrar empresa e
funcionários, através da criação de um ambiente de trabalho motivador, sem perder
de vista a qualidade de atendimento pretendida para o mercado (clientes).
(Teixeira,1998:121)
Procura-se mostrar, também, que a implementação efetiva de uma
estratégia de Endomarketing na empresa esbarra na necessidade de se gerar uma
cultura organizacional adequada, o que implica na necessidade de seus diretores
e gerentes acreditarem na importância do processo, na necessidade de que a
empresa gere normas, procedimentos, programas e incentivos e que invista nas
pessoas buscando gerar participação, conhecimento, motivação e posturas
coerentes com os objetivos pretendidos. (Mayo,1993: 125,129)
A criação de uma Cultura Organizacional adequada implica na quebra de
paradigmas da era industrial (Taylorismo); na aceitação de que a empresa é uma
comunidade social; que ela tem um papel mobilizador e unificador de todo um
conjunto de indivíduos em torno do bem comum da organização; na efetiva
delegação de autoridade, etc.; de forma a gerar uma individualidade empresarial, ou
seja, o reconhecimento de que a empresa (comunidade de funcionários e clientes)
tem uma identidade própria. (Freire,1993:152,153)
Tomando-se como base as palavras de Wilson Cerqueira, em sua obra
Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade, o Endomarketing é uma das
mais novas áreas da ciência da administração que busca adaptar estratégias e
elementos do marketing tradicional, o normalmente utilizado no meio externo às
empresas, para uso no ambiente interno das corporações.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto, marca ou imagem
para seus clientes as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo?
Significa a utilização de ferramentas de marketing, comunicação, recursos humanos
e psicologia para promover integração, envolvimento e absorção de novas filosofias,
8
informações, estratégias e práticas operacionais para o mercado interno de uma
organização. (Cerqueira, 1994:121)
O Endomarketing surgiu como elemento de ligação entre o funcionário, o
produto e o cliente. E "vender" o produto, marca ou imagem para o funcionário passa
a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio,
responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu
desempenho.
Podemos, então, depois dessa exposição de idéias, definir endomarketing
como o conjunto de ações agindo no público interno (empregados da empresa) e
que tem como objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância
do atendimento de excelência ao cliente (público externo). O uso do
Endomarketing não têm sido aceito com muita tranquilidade pelo mercado por pelo
menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra essencialmente filosófica,
ideológica ou doutrinária. Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações
Públicas, julgam que o endomarketing não é nada mais do que uma forma diferente
de expressar (e praticar) a comunicação interna e que se trata de uma alternativa de
garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho.
É necessário atentar para a outra razão, que nos parece mais importante, porque
nos leva ao cerne da questão: a extensão do conceito de cliente introduz uma nova
perspectiva na relação com o público interno. É que o conceito de cliente traz
conjuntamente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que,
necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos. Na
sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transparência e
a ética não são favorecidas, o que, se já não é saudável na relação entre uma
empresa e os consumidores, menos ainda o é, quando se contemplam os
empregados de uma organização. Talvez fosse mais apropriado pensar o
funcionário como um parceiro, estimulando a sua participação e, mais ainda,
delegando a ele parte importante no processo de tomada de decisões. (Cerqueira,
1994: 122,125)
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Num primeiro momento, o conceito de Endomarketing (e de cliente interno)
desempenhou um papel importante, chamando a atenção para a importância do
público interno, mas, como toda idéia ou teoria importada, acabou criando alguns
problemas para uma cultura empresarial (a brasileira) que, felizmente, ainda usa
valores como a cordialidade, a solidariedade e o afeto.
Na prática, tem sido utilizado como sinônimo mesmo de comunicação
interna e, aí, perdeu todo o sentido original trazido lá de fora.
O Endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do
clima dentro da empresa, facilitando as relações entre patrão e funcionário.
Os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e
fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo que é feito dentro da
empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é importante o
Endomarketing, afinal, se o cliente interno (funcionário) está satisfeito, ele poderá
fazer bem o seu trabalho, que é a engrenagem principal para o êxito da empresa.
O empreendedor vende seu produto quando o conhece e acredita nele,
caso contrário não possui argumentos favoráveis à sua venda. No entanto, se
conhece e se sente satisfeito com o produto que vende, conseguirá com facilidade
transmitir inconscientemente ao seu cliente, fazendo-o se entusiasmar e comprar
seu produto.
O Endomarketing conta com um composto de processos, atividades e
instrumentos voltados à compreensão e à satisfação das necessidades do público
interno da organização, tendo como orientação o cumprimento dos objetivos
organizacionais. Realizar um programa de Endomarketing com sucesso é garantir o
comprometimento, a verdadeira adesão interna dos membros da organização com
os objetivos organizacionais e com a satisfação das necessidades dos clientes
externos.
10
O processo de Endomarketing, no entanto, requer mudanças na cultura
organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar
responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados, conciliando os
objetivos e interesses do público interno com as necessidades e expectativas do
público externo da organização e entendendo que a satisfação das necessidades do
público externo é uma condição para a satisfação das necessidades do seu público
interno. (Pepper,1995: 78,83)
I.1 A Importância do Endomarketing
O ritmo das mudanças na economia mundial foi sensivelmente alterado em
função das novas tecnologias em transportes e comunicações. Esse fenômeno, que
não é novo, foi chamado de Globalização.
A internacionalização dos negócios terminou por induzir a transformação
dos mercados, que agora se voltam para o setor de serviços com maior interesse e
disposição de investimentos.
E quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da interferência
direta do ser humano na idealização, preparação e execução de atividades que
terminam por formatar o produto que é entregue ao cliente.
Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal
alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a
produção industrial foram diretos e imediatos. O setor cresceu. O mesmo movimento
parece acontecer em relação ao Endomarketing e o setor de serviços.
Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing será importante para o
crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas
que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando
11
à máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem aos seus clientes.
(Bernoux, 1985:117)
I.2. Cultura Organizacional
Gradualmente, as abordagens sociológicas relativas às organizações
superaram as insuficiências dos paradigmas teóricos do início do século, baseados
em pressupostos de pura racionalidade e numa visão maquinista do papel dos
indivíduos naquelas estruturas. A crescente preocupação com o ser humano em
situação laboral surge assim como perfeitamente lógica, integrada em modelos de
investigação e análise, demonstrativos da existência de fatores não econômicos que
motivam e mobilizam os trabalhadores. Nos finais dos anos 70 e ao longo de toda a
década de 80, se desenvolveu um interesse notório pelo estudo da cultura
organizacional. Assistiu-se à "tomada de consciência, por parte de teóricos e
práticos, da importância dos fatores culturais nas práticas de gestão, e a crença no
fato de a cultura constituir um fator de diferenciação das organizações bem
sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a "boa cultura" de organização (no
sentido de adequada) um fator explicativo do sucesso econômico." (Ferreira , 1996:
315).
A focalização na cultura traduz globalmente o interesse pela construção
quotidiana de sentido que é o processo de partilha da realidade por parte dos
membros da organização, e pela tentativa, mais ou menos pensada, para construir
uma identidade e gerir as relações entre seres humanos.
Com base na assunção do seu papel mobilizador e unificador de todo um
conjunto de indivíduos em torno do bem comum da organização, passamos em
seguida a apresentar traços identificadores da cultura organizacional; desse modo,
tentamos compreender e sistematizar as suas funções na instituição e clarificar
algumas perspectivas que poderão dificultar o entendimento do fenômeno.
(Pepper,1995;Bernoux,1985)
12
I.2.1 Conceitos
A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial à
compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil , aquela permite
relacionar e aplicar variadas noções que até há muito pouco tempo eram
consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida no local de trabalho,
a identidade. A cultura de uma organização será, pois, um conjunto de
características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra. Assume-
se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e
crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de
comportamento genericamente aceitas por todos.(Gil, 1991:153) Para João Bilhim, ,
a cultura significa mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se
numa resposta genérica aos problemas que podem surgir, baseada em sucessos
conseguidos perante situações passadas.
Naturalmente, a cultura organizacional está em constante formação e
aperfeiçoamento, adaptando-se às alterações no meio ambiente e aos distintos
problemas internos; todavia, os elementos chave estáveis na vida do grupo,
completamente assimilados, não sofrem alterações (Bilhim, 1996:73). Na opinião de
Sebastião Teixeira , algumas características traduzem a essência da cultura de uma
organização, como sejam: a identificação do funcionário mais com a empresa no seu
todo do que com a sua profissão ou tarefa específica; a colocação de ênfase no
grupo, organizando-se o trabalho essencialmente com base em equipes, e não
numa base individual; a focalização nas pessoas, no sentido de serem tomados em
consideração os efeitos das decisões sobre os membros da instituição; a integração
departamental, visível na medida em que os diferentes departamentos ou unidades
têm a possibilidade de atuar de forma independente; o controle, analisando de que
forma as regras e a supervisão direta determinam a verificação do comportamento
dos empregados; a tolerância do risco, em que importa saber até que ponto os
empregados são encorajados a inovar e enfrentar o risco; os critérios de
recompensa, visíveis na atribuição de compensações em função de fatores como o
13
desempenho (idealmente), favoritismo, antiguidade...; a tolerância de conflitos com
maior ou menor espírito de abertura; a orientação para fins ou meios, em que se
procura descobrir se as preocupações essenciais da gestão dizem respeito aos
resultados, ou aos meios utilizados para os atingir; por último, a concepção de
sistema aberto – ou seja, a medida em que a organização está atenta às
modificações no ambiente externo e atua em resposta às suas necessidades.
Segundo o autor, estas características que definem uma cultura organizacional
existem em qualquer instituição num maior ou menor grau de um contínuo; será a
avaliação de cada um dos aspectos que permitirá então obter a imagem da cultura
de uma determinada organização e definir com clareza as suas particularidades.
(Teixeira,1998:113)
I.2.2 Contexto de Emergência
O conceito de cultura organizacional (explicativo de atitudes e
comportamentos) é conhecido e aplicado na segunda metade deste século, embora
relembre a este propósito Infestas Gil (1991) que já Elton Mayo (1967) com as suas
experiências na Western Electric - iniciadas em 1924 - havia referenciado a
presença e a importância das culturas informais na empresa. Todavia, a análise do
tema desenvolveu-se fortemente apenas nos anos mais recentes. Nas palavras de
Freire , "o tema da cultura de empresa tem vindo a ser glosado em múltiplos
acordes, desde há pouco mais de uma década, tanto nos Estados Unidos como na
Europa e ainda no Japão", "verificando-se um espetacular desenvolvimento tomado
pelas teorias e doutrinas gestionárias que colocam o fenômeno cultural das
organizações no centro das suas atenções, nos últimos anos" . Tal pode explicar-se
devido à falência de alguns modelos de gestão organizacional das empresas
ocidentais, apoiadas ainda em práticas economicistas e tradicionais, que originaram
forte crise econômica nesta região do globo. (Freire, João, 1993:152,157)
Como explicita Camara , "a concorrência desmedida em termos internos e
externos, a ética laboral que domina esta época (melhoria das condições de
14
trabalho, satisfação no trabalho, responsabilidade social), a evolução da estrutura
das empresas a partir do choque petrolífero, e, consequentemente, o incremento
das teorias de Desenvolvimento Organizacional são pontos de partida para o
aparecimento desta abordagem cultural". Nesta medida, a preocupação com
aspectos como a imagem, a comunicação nas organizações ou os rituais que as
distinguem das restantes, multiplicaram-se, e a gestão estratégica da empresa
passou a considerar o elemento "cultura", a par de outros tradicionalmente
valorizados como meios tecnológicos, gestão do tempo, vendas... (Câmara,
1998:121)
Sobre este assunto, refere também Duarte Gomes que, na gênese da
contínua preocupação com a temática da cultura organizacional, se encontra a
ineficácia demonstrada pelos tradicionais modelos de gestão. Sendo as
organizações, tal como preconizou Bertalanffly, sistemas abertos, ou seja, em
constante interação e sob influência das turbulências do ambiente externo,
necessitam adaptar-se a essas velozes mudanças, sob pena de perderem
viabilidade. Logo, o fato de ocorrerem transformações profundas nos planos
tecnológico ou econômico - como as que se verificaram com a mundialização da
economia, o poderio no mercado dos novos países industrializados ou a crescente
competitividade internacional -, obriga à reorganização da gestão do trabalho nas
sociedades contemporâneas.
Efetivamente, a vertiginosa introdução de novas tecnologias aplicadas aos
mais diversos setores de atividade parece-nos digna de destaque; gradualmente, um
número cada vez maior de pessoas trabalha com o processamento de números,
símbolos ou palavras, ao invés de trabalhar com materiais e produzir bens. Desta
forma, o setor industrial e a produção de bens propriamente ditos perderam terreno
face ao setor terciário, pelo que novas linhas de orientação de trabalho devem ser
consideradas, nesta era em que o trabalho exige conhecimentos cada vez mais
específicos e trabalhadores com maior grau de autonomia na tomada de decisões.
15
Também num plano social, a evolução dos modos de vida, a alteração das
mentalidades que advém de mais elevados níveis de escolarização e de
conhecimentos, traduzem inevitavelmente novas expectativas face ao trabalho.
Vivendo em melhores condições econômicas e sociais, os indivíduos exigem,
paralelamente, maior qualidade de vida no interior das organizações. Assistiu-se,
assim, na década de 70, a uma progressiva tendência para a integração social e a
polivalência, possibilitando simultaneamente aos funcionários formação adicional e
atribuindo-lhes maiores responsabilidades. Surgiram propostas de gestão com vista
à humanização do trabalho ou ao aumento da qualidade de vida em situações de
trabalho, em contraponto ao "taylorismo", o que vem aumentar os intervalos de
liberdade e possibilitar uma participação mais crítica por parte de todos os
envolvidos.
O interesse pela cultura interna traduz assim novas atitudes face ao
fenômeno organizacional. A crise ideológica dos anos 60 e energética dos anos 70
obrigou as empresas a assumirem nova identidade, privilegiando a Qualidade e
Excelência como forma de assegurar a sua sobrevivência.
Desta forma, e em contrapartida à visão da empresa que, há algumas
décadas, a reduzia a um maquinismo que impunha a única maneira de executar
uma tarefa, alienando o indivíduo preso a tarefas repetitivas, surge o maquinismo da
sociedade da informação: uma nova identidade para as instituições, dotadas de
responsabilidades sociais acrescidas (por exemplo, pela participação em programas
de criação de emprego), e obrigadas a recorrer a meios inovadores para a gestão do
seu relacionamento com os públicos externos e conseqüente promoção da sua
imagem no exterior. (Gomes, 2000: 111,113)
I.2.2.1 Razão de Ser
Como mencionamos no item anterior, na primeira metade do século as
organizações eram vistas sob critérios puramente econômicos. O seu
16
reconhecimento como realidade social vem possibilitar uma nova política de
relações humanas e os estudos decorrentes nesta área levam à aceitação posterior
da existência de uma cultura própria em cada organização. Aquela desempenha
uma função simbólica, ao representar a realidade complexa que é a vida social de
um conjunto de pessoas. Assume também uma função identificadora, visto ser a
referência principal pertencer a um grupo ou uma sociedade. É igualmente
importante na medida em que expressa através do comportamento de um indivíduo,
possibilita a sua integração no conjunto humano com o qual se identifica.
Um outro fator não menos importante releva a importância da gestão da
cultura nas organizações; o fato de, progressivamente, os locais de emprego terem
se tornado cada vez mais comunidades de vida, assumindo a função de preencher o
espaço deixado vazio por outras instituições, como a escola, a igreja, associações
ou grupos de residência. As comunidades de trabalho ganham papel principal na
socialização dos indivíduos. Dotadas de linguagem e identidade próprias, afastam-
se da tradicional e redutora função de sistema produtivo e assumem-se como
sistema social vivo.(Câmara,1998:131,140)
Se consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os seres
humanos, as organizações tornam-se sistemas inviáveis; daí as preocupações
emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho e o investimento
nos tempos livres dos funcionários. Tal como refere Camara , "com a desagregação
dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da família e da Escola como
ponto-chave da socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma,
que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos
externos".
A cultura organizacional permite criar nos membros de uma organização um
sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo conjunto
genérico de valores, partilhando idéias claras sobre quais os comportamentos
aceitáveis ou inaceitáveis no contexto da sua empresa. É assim facilitada a
17
homogeneização de atitudes dos seus membros e o alinhamento destes em
conformidade com a missão do organismo. Esta idéia remete-nos de imediato para
uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de
distinguir aquela instituição das demais, criando nos seus elementos um sentimento
de posse e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista
o bem comum da instituição. "A cultura é, também, como daqui resulta claro, um
mecanismo de orientação e controle que molda e guia as atitudes e comportamentos
dos empregados" . Este aspecto é particularmente importante no caso dos novos
funcionários, que, pela absorção da cultura, conseguem ajustar-se e ser aceitos
como membros de pleno direito na instituição.(Câmara,1998: 141,153)
Ainda a este propósito, refere Gomes (2000: 111-112) como funções
essenciais da cultura organizacional "o controle, a integração, a motivação, o
envolvimento, empenho ou implicação, a identificação, a “performance”, o sucesso
ou a excelência organizacionais (...)".
Já para João Bilhim, a cultura define com clareza as fronteiras
organizacionais ao distinguir cada uma de todas as restantes; também agrega os
membros da instituição em torno de uma identidade partilhada, facilitando a sua
adesão aos objetivos gerais da organização, empenhando-se na procura do bem
comum. Surge igualmente como um mecanismo de controle relativamente aos
comportamentos dos empregados. Para estes, a clara utilidade de uma cultura
organizacional é a redução do grau de ambigüidade, facilitando o seu entendimento
em relação àquilo que a organização espera de si no que diz respeito aos
comportamentos, à concretização das tarefas e às atitudes perante os distintos tipos
de situações. Bilhim acrescenta ainda que a cultura poderá ser transmitida de
diversas formas, das quais destaca as histórias (narrativas sobre acontecimentos
passados que fornecem explicações e legitimam as práticas atuais), os rituais
(seqüências de atividades que definem aquilo que é realmente importante para a
organização, em termos de valores intrínsecos ou de metas a atingir), os símbolos
(logotipo, uniformes, automóveis, arquitetura dos espaços..., são suportes que
18
transmitem mensagens aos empregados), e a linguagem (desenvolvimento de
terminologia típica, com a criação de siglas ou mesmo de palavras apenas
compreendidas no seio da organização).(Bilhim, 1996:127,130)
I.3. Objetivos do Endomarketing
Integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura
organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços é um dos
objetivos do Endomarketing, assim como fazer com que diversos departamentos da
empresa e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa,
consolidando a base cultural estabelecida, bem como acelerando qualitativamente a
sinergia da integração e do comprometimento, através do reconhecimento e
valorização do ser humano. Tendo como objetivo final o relacionamento com o
Cliente, o Endomarketing visa, acima de tudo, a apontar a forma com que os setores
de Marketing, Recursos Humanos deverão agir, mas sem esquecer que, para
chegar a esse objetivo, devemos melhorar o nível de comunicação e coesão em
todos os níveis da Organização.
Mais uma vez temos o Endomarketing servindo como instrumento para
estimular o desenvolvimento de qualidades exigidas para o enfrentamento de crises
e ganho de competitividade empresarial: talentos, capacidade, visão, identificando a
percepção da motivação vista como “meus motivos para a ação”, sensibilizando o
“cliente interno” para motivação pessoal, profissional e para a vida, maximizando os
canais de Comunicação (comunicação facilitada ENDO-equipe, ou seja dentro) &
Relacionamento, fomentando com isso o senso de Equipes x “Euquipes”,
estimulando as mudanças de hábitos e quebras de paradigmas.(Mayo,
1993:129,157)
19
I.4. Implementação do Endomarketing
Ao planejar e implementar uma estratégia de Endomarketing, algumas
diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do Endomarketing deve ser
reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as
lideranças o consideram importante quando lhe é permitido participar do processo;
tanto no processo de pesquisa interna, quanto no planejamento de seus ambientes
de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas de informação e
feedback e nas campanhas externas. Quando os empregados compreendem que
são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes é importante, ficam
dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de Endomarketing.
Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer
programa de Endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos
colaboradores constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o principal
foco do Endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing
externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes
e, portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o
desempenho do marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco
interno e o externo do Endomarketing caminham lado a lado.
O Endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também
incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência -
não apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente
do processo. Este processo envolve várias etapas, desde a avaliação dos objetivos
e intenções da organização com o projeto, diagnóstico institucional, elaboração do
Projeto de Endomarketing até a confecção do Plano de Ação, abrangendo o
processo de execução propriamente dito e o seu constante acompanhamento.
(Freire, 1993: 154,157)
20
CAPÍTULO II
UMA VISÃO MAIS ABRANGENTE DO ENDOMARKETING
Neste capítulo, com base na opinião de Paulo Angelim (consultor em
marketing e motivação), procurou-se mostrar que o Endomarketing não é uma
ferramenta para uso exclusivo nas organizações empresariais. Uma cidade, um
estado, ou até mesmo um país como o Brasil poderiam adotar e implementar uma
política de Endomarketing visando a, por exemplo, gerar um senso de civismo maior
da comunidade, uma diminuição no índice de corrupção, etc.. Em síntese, tentar
mostrar que o Endomarketing é um conjunto de medidas, estratégias e
procedimentos que buscam comprometer e motivar, uma determinada comunidade
social, com os objetivos maiores dessa comunidade.
Na visão de Paulo Angelim, não devemos desistir de acreditar no Brasil.
Não por força de fatos que mostrem mudanças significativas nos valores morais da
liderança política e empresarial de nossa nação, mas por pura teimosia mesmo, ou
senso de civismo, aprendido na famigerada década do "Brasil: Ame-o ou Deixe-o".
Pena que o custo deste aprendizado tenha sido tão alto para a nação. Feridas foram
abertas e cicatrizes daquele período militar ainda são vistas no tecido social. Mas
uma coisa é fato. Nunca se viu, desde Getúlio, uma época de tanto zelo em incutir
nos jovens um sentimento de civismo e amor à pátria como aquela. Infelizmente, na
década de 80, o exagero no combate a tudo que cheirasse ao regime militar acabou
por, inadvertidamente, sepultar uma série de boas práticas existentes na época. Se
tivessem persistido, talvez não existisse tanta passividade por parte dos brasileiros
diante dos escalabros de corrupção que acometem todos os níveis de nossa
sociedade.
21
De acordo com sua posição, ele pertence a uma época em que os cadernos
escolares traziam em suas capas fotos de regiões do Brasil ou animais da fauna
brasileira. Nas contra-capas vinham os hinos nacional, da bandeira ou da
indepedência. Hoje, foram substituídos por "popozudas" e Gianechinis que cumprem
a função de deixar os jovens cada vez mais lascivos, sensuais, minando o plano
divino de sexo com amor. Na sua escola, nos tempo de infância, todas as quartas-
feiras cantavam no pátio do colégio o hino nacional, quando do hasteamento do
pavilhão (pavilhão nada mais é que a bandeira do país – aquele tecido que a
Luciana Gimenez usou para enrolar o filho, cena essa registrada em capa de revista
nacional e justificada por ela como prova de "civismo").
Angelim cita como exemplo o fato de ter perguntado à filha de treze anos
quantas vezes, no ano passado, cantaram o hino nacional em seu colégio. A
resposta foi nenhuma.
O que podemos esperar de jovens que não conseguem compreender que
uma nação se constrói com o sacrifício individual de pessoas conscientes de seu
dever para com o país? Exatamente o que estamos vendo no cenário político-
empresarial nacional: cada um por si e quase ninguém por todos. A situação no
Brasil chegou à mesma vivida pelo povo hebreu, aproximadamente 600 anos antes
de Cristo, quando o profeta Jeremias alertou para o enfraquecimento dos valores
morais da liderança daquele povo, registrando em seu livro o seguinte alerta:
"Porventura se envergonham de terem cometido abominação? Não; de maneira
alguma se envergonham, nem sabem que coisa é envergonhar-se. Portanto cairão
entre os que caem; e no tempo em que eu os visitar, serão derribados, diz o
Senhor." E qual foi o resultado desse estado de corrupção moral? O reino de Judá
deixou de ser estado independente, Jerusalém caiu, foi subjugada pelos babilônicos,
e o povo hebreu foi levado cativo ao exílio. Porventura não já vivemos este mesmo
estado de corrupção desavergonhada de nossas lideranças, que nos resultou num
cativeiro civil, onde a insegurança anda solta nas ruas e os cidadãos em suas
prisões domiciliares? E qual a principal origem da violência urbana se não a falta de
22
educação e o abismo social gerado pela distribuição de renda nefasta que hoje
temos em nosso país? E qual a razão destes dois últimos senão o desvio das verbas
públicas?
Temos que dar um basta nisso tudo. Se não podemos corrigir os
degenerados de valores morais que ocupam nossas lideranças, temos que pelo
menos preparar os mais jovens, mostrando que existe um outro modelo a ser
seguido. Temos que transformar os Mário Covas do Brasil em símbolos verdadeiros
da cidadania autêntica. Ele acredita que existam muitos como ele espalhados pelo
país, mas infelizmente sufocados pelo sistema. Mas acredita em uma saída, dentre
tantas outras. Acredita que o marketing verdadeiro pode dar uma grande
contribuição para mudar este estado de coisas. Na verdade pensa que o
Endomarketing poderia ajudar o país a sair dessa condição insuportável de
corrupção e imoralidade generalizada.
Assim como nas organizações, defende a idéia de "vendermos"
internamente a correta imagem do Brasil para os próprios brasileiros, principalmente
os jovens. Não a atual imagem maculada gerada pelos noticiários políticos e
empresariais. Mas uma imagem correta, gerada pelos mesmos veículos de
comunicação, mas que poderiam, de forma apartidária, enaltecer semanalmente um
administrador público justo e eficiente, ou uma empresa com preocupação social e
ecológica, que possam servir de exemplo para as novas gerações. Sabe que é difícil
encontrar, mas existem. Propõe também um SPC político (Serviço de Proteção ao
Cidadão), de alcance nacional, nos mesmos moldes daquele usado pelo comércio,
só que público. Um cadastro permanente de todos os políticos corruptos dessa
nação. A lista poderia continuar. A questão é se a mídia vai se prestar a esse papel.
Esse Endomarketing seria, indiscutivelmente, um trabalho didático, com efeito de
médio prazo e com o objetivo de criar uma antítese ao que, inertes, estamos
assistindo na mídia nacional: a institucionalização da lei da vantagem própria através
da malversação do patrimônio público. Meios para fazê-lo nós todos temos. Falta-
nos talvez a mobilização e o sentimento insubstituível para a construção de uma
23
nação: o civismo. (Paulo Angelim - Consultor e Palestrante em Marketing, Vendas e
Motivação)
24
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO RH NA IMPLEMENTAÇÃO DO
ENDOMARKETING
Este capítulo aborda a importância da participação efetiva do Departamento
de Recursos Humanos no desenvolvimento e na implementação da estratégia de
Endomarketing na empresa, tendo como o fonte de pesquisas os autores , Bekin,
Saul - Conversando sobre Endomarketing –1995, Kotler, Philip - Administração de
Marketing - 1990.
Como um dos principais objetivos do Endomarketing é criar uma estreita
ligação de envolvimento e motivação dos funcionários com a empresa, com os
clientes e com o produto, todas as funções de Recursos Humanos (admissão,
seleção, treinamento, desenvolvimento pessoal, planejamento de carreira,
comunicação, etc.) devem ser exercidas em total sintonia com a política de
Endomarketing da Empresa. Em síntese, o Departamento de Recursos Humanos e
seus profissionais devem ser os responsáveis pela implementação e pelo
desenvolvimento das políticas de Endomarketing da Empresa.(Bekin, Saul , 1995:
33,35)
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional - normalmente utilizado no
meio externo às empresas - para o uso no ambiente interno das corporações. É uma
área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a
conceitos de Recursos Humanos.
25
Baseado na experiência de Ruben Guimarães, gerente de Recursos
Humanos, quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus
clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O
Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o
empregado.
E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto
para o cliente. Significa torná-lo aliado ao negócio, responsável pelo sucesso da
corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho. Saul Bekin cunhou o
termo "Endomarketing" em 1995 e em seu livro "Conversando sobre Endomarketing"
discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que Philip
Kotler em "Administração de Marketing" chamou de marketing interno das
organizações.
A comunicação empresarial assume, cada vez mais, uma intensidade
global, nos compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os
diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa,
passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da
própria organização empresarial, principalmente os funcionários.
Ao nos lançarmos em busca de referenciais globais de qualidade - como
certificação ISO 9000, por exemplo - nos damos conta da importância do
envolvimento dos funcionários nesses processos. E aí a comunicação interna é
convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possível essa
integração dos funcionários com as mudanças que estão acontecendo dentro das
empresas.
Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial, mais
especificamente aquela voltada para o público interno, com uma pergunta bastante
simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão
26
felizes? Isto acaba refletindo-se no clima organizacional e na qualidade dos produtos
e serviços da empresa.
Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a
comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se
sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo
menos um terço de suas vidas.
As pessoas, nas organizações, possuem necessidades muito específicas e
são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que
normalmente acontece com o consumidor comum.
Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com
interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a
administração de pessoas e o conseqüente direcionamento do Endomarketing para
a obtenção dos resultados esperados.
A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e
perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio,
as empresas, cada vez mais, têm investido no Endomarketing como uma estratégia
de Recursos Humanos. (Kotler,Philips, 1990:85,93)
O Endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente
interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e
retendo os clientes externos.
Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os
próprios produtos lançados irão fazer uma contra-propaganda cada vez que
multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. E,
caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão "vendê-la" para o cliente externo.
27
Essa atitude estratégica visa a dar aos funcionários uma noção da
importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a
capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso
inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do
funcionário, visando a assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as
rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao
cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento
de um projeto.
O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua
própria importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e de
equipe. O Endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer
empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma
conseqüência do Endomarketing.
Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing é importante para o
crescimento dos negócios nesse cenário e o quanto representará para as empresas
que souberem estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando à
máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados. (Bekin,
Saul, 1995:73,103)
Contribuição do Profissional de Recursos Humanos no Programa de
Endomarketin.
O profissional de RH, ao participar do programa de Endomarketing, contribui
nas áreas de Treinamento, que é qualificado como educação, transmissão de
valores necessários a todo o trabalho em equipe que implicam a possibilidade de
desenvolvimento profissional e humano. O profissional de RH deve detectar as
necessidades da empresa para seu crescimento e a avaliação das expectativas dos
colaboradores.
28
Os programas de integração do novo colaborador à empresa são
fundamentais para auxiliar no seu envolvimento, onde são disseminados o espírito
de cooperação e o trabalho em equipe, assim como informações sobre a história,
produtos e serviços da organização.
Na área da Seleção, o perfil dos candidatos para cada posição deve ser
preparado de acordo com a filosofia e objetivos da empresa. O profissional de RH
precisa apresentar um amplo conhecimento da empresa e dos cargos em questão. A
combinação da capacidade de avaliar o candidato certo com a capacidade de
vender a idéia da empresa para ele torna-se um dos requisitos para o profissional de
RH; pois a idéia da empresa, seu objetivo, seu nível de excelência constituem o
ponto mais forte para atrair o candidato e encantá-lo, da mesma maneira como a
empresa deve encantar o cliente externo.
Para garantir o atingimento deste objetivo, a empresa precisam estabelecer
planos de carreira. Os planos de carreira são válidos para o Endomarketing, à
medida que contêm as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-lo,
a atitude desejável e o objetivo final da empresa. Os planos de carreira devem estar
abertos a mudanças e atualizações e de acordo com a cultura organizacional da
empresa. O profissional de RH deve estar atento às mudanças organizacionais e
propor planos de carreira atualizados.
Deve também possuir motivação pois um dos objetivos do Endomarketing é
estabelecer um processo permanente de motivação do colaborador, tratando-o
como cliente interno. A motivação das pessoas é a base para a harmonia e
eficiência no ambiente organizacional. O profissional de RH precisa desenvolver
pesquisa de clima organizacional, objetivando verificar o grau de motivação de seus
colaboradores.
Um dos aspectos básicos do Endomarketing é o trabalho em equipe, pois a
valorização do indivíduo é decorrente da função que este exerce dentro do grupo. O
29
envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento e de tomada de
decisão facilita sua identificação com os objetivos da empresa e possibilita aos
colaboradores sentirem-se parte integrante da empresa.
No processo de Endomarketing o ambiente significa valores compartilhados,
um ambiente formado pelo acesso de todos ao conhecimento, pela cooperação
efetiva, pela liberdade de iniciativa. O profissional de RH empenha-se no sentido de
incentivar o trabalho em grupo e a participação.
O profissional de RH trabalha no desenvolvimento de líderes, conceituando
líder aquele que dá sustentação a seu grupo. O líder trabalha com o grupo e para o
grupo, tem perfil democrático, divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e
ouve. Assim, surge a necessidade e o desafio de ensinar aos líderes como tratar o
ser humano. A liderança é considerada um meio de focar e motivar o grupo para o
alcance de seus objetivos.
O profissional de RH tem atuado também no processo de comunicação,
identificando informações distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido de criar
espírito de equipe no grupo e levar a diretoria para tomar decisões sobre o programa
de comunicação.
Concluindo, o profissional de RH utiliza as várias técnicas do
Endomarketing, ao segmentar as funções, o conceito e a prática de cliente interno,
objetivando melhorar o ambiente profissional; ao explorar os talentos individuais; ao
incentivar o trabalho em equipe, propiciando resultados significativos no tratamento
com os clientes externos e ao desenvolver um sistema de comunicação que auxilie
os membros organizacionais no cumprimento de suas atividades a nível excelente.
O profissional de RH precisa estar atento, prever as tendências do mercado e
apresentar as melhores soluções que se enquadrem à cultura organizacional.(Bekin,
Saul, 1995: 111,133)
30
CAPÍTULO IV
O ENDOMARKETING NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
Neste capítulo, citaremos um depoimento de Fernanda Monteiro Henrique -
gerente administrativa da Hebron Farmacêutica, laboratório de medicamentos de
Pernambuco, que emprega 150 colaboradores na fábrica e 160 em vendas – com
relação à sua experiência na implementação do Endomarketing na Empresa, obtido
por Carla Carvalho Rodrigues.
Também é citada a posição de Mauro Lopes, Diretor de Relações
Institucionais da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom),
(Apostila sobre Endomarketing da EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia
- Fundação Getúlio Vargas – Apostila sobre a Administração Empresarial , na
Indústria Farmacêutica (Administração de Vendas) Professor Antonio Carlos da
Costa Graça), sobre a diferença entre Endomarketing Empresarial e Comunicação
Interna e a importância da interação na comunicação interna.
Humanizar o relacionamento com os funcionários é uma estratégia de
Endomarketing que dá certo e vem garantindo sucesso nas empresas - desde que
haja uma via de mão dupla. Foi-se o tempo em que o medo e a pressão dominavam
as relações no ambiente do trabalho. Agora, em vez disso, muitos empresários
tentam otimizar a produção melhorando as relações interpessoais, com a construção
de clima amigável e programas de incentivo.
Conhecer as relações pessoais é essencial para o novo empreendedor, um
profissional preparado e comprometido com o desenvolvimento e o sucesso de
todos. Conselheiro e ágil na defesa da equipe, ele sabe respeitar a individualidade,
31
os objetivos e interesses dos componentes do grupo que supervisiona e ainda sabe
ouvir críticas e sugestões.
Ciente desse novo modo de relacionamento, a indústria farmacêutica
mostra-se receptiva às mudanças. De acordo com o departamento de pessoal da
empresa, as relações com os colaboradores são abertas e todos podem ter acesso
à diretoria quando precisarem. Um bom clima organizacional engrandece os
profissionais, favorece a motivação e resulta em maior qualidade e produtividade. E
esse é o clima em que trabalham e buscam a cada dia melhorar.
Uma das ferramentas utilizadas para melhorar o entrosamento é a
comunicação interna, feita através de e-mails, quadros de avisos e constantes
reuniões. Além disso, dispõe de um setor de desenvolvimento profissional onde os
funcionários contam com uma psicóloga, que ouve reivindicações e sugestões.
Em tempos de internet, o e-mail passou a ser um importante aliado no
processo da comunicação interna das empresas. É o que acontece na Hebron
Farmacêutica, laboratório de medicamentos de Pernambuco, que emprega 150
colaboradores na fábrica e 160 em vendas. “Temos um link direto com a Embratel
que nos ajuda na utilização dessa ferramenta. Possuímos uma biblioteca com
computadores para os que não têm acesso à internet possam se conectar. Em 15
dias estaremos com a intranet, que nos ajudará na divulgação das atividades
internas”, esclareceu a gerente administrativa Fernanda Monteiro Henrique.
A empresa elabora comunicados, convites, solicitações, ofícios e circulares
que são afixados no quadro de avisos. Há o “Hebron Informa”, repassado
digitalmente aos colaboradores. Trata-se de um informativo eletrônico quinzenal que
relata os acontecimentos na área de pesquisa, a possibilidade de novos
medicamentos e o desenvolvimento dos já existentes.
32
Além disso, a Hebron alia a criatividade à comunicação, fazendo do teatro
um porta-voz da empresa. “Já tivemos nossa primeira apresentação, que comunicou
o programa 5S que estamos implantando. Diante do sucesso dessa ferramenta,
essas apresentações começarão a ser bimestrais. Nosso programa de ISO 9001
também será comunicado desta forma”, enfatizou Fernanda. Os atores são os
próprios colaboradores da empresa.
IV.1 A Importância da Interação na Comunicação Interna
Para Mauro Lopes, Diretor de Relações Institucionais da Associação
Brasileira das Agências de Comunicação (Abracom), na imensa maioria das
empresas, comunicação interna é confundida com informação interna. Ainda vive-se
a fase da confusão do assunto com confecção de jornal interno.
“A disseminação da informação em caráter unidirecional é a regra. Nesse
contexto, há dois modelos básicos: o jornalista (ou profissional do RH com fama de
‘saber escrever’) redige o jornal, caçando informações aqui e ali, a duras penas; o
segundo modelo é o do marketing, o endomarketing, no qual o foco é a divulgação
interna sobre produtos e serviços da empresa. Nada disso é comunicação interna.
Comunicação é necessariamente diálogo, controvérsia, compartilhamento”, ressalta.
Para ele, “as direções de empresas que estiverem dispostas a abrir processos de
comunicação interna precisam estar disponíveis a ouvir. E ouvir quer dizer elogio e
crítica, controvérsia, debate”.
Na minha opinião, trabalhar atualmente em uma Empresa que tem como
princípio básico, não só a comunicação ajustada entre todos os departamentos,
como também a preocupação com a motivação, mesmo que visando a
produtividade, é muito gratificante, pois faz com que o funcionário se sinta peça
imprescindível nessa engrenagem e tenhamos a visibilidade do resultado do nosso
trabalho, seja em qualquer área que estejamos trabalhando. Nada é mais
impulsionador do que sabermos que o nosso trabalho é importante e que as
33
pessoas da Empresa estão olhando e necessitando de sua realização, da melhor
forma possível, ou seja, exigindo com isso o nosso envolvimento direto, contando
com o nosso resultado para atingir as metas principais da Empresa.
34
CONCLUSÃO
Os “clientes” dos Recursos Humanos são principalmente os integrantes do
corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas as ações de vital importância,
incluindo-se, entre elas, as de marketing interno, fundamentais para a difusão de
valores e da missão organizacional. A introjeção, pelos colaboradores, dos aspectos
estratégicos e da filosofia que norteia o trabalho transparecerá no mercado, através
do contato com o público externo. O marketing interno contribui de forma
considerável para a imagem institucional da empresa, facilitando também o
agregamento de fornecedores alinhados à maneira de empreender da organização.
De forma moderna, pode-se afirmar que o “produto” mais importante da
área de Recursos Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de
talentos humanos plenamente identificado com a missão e visão da organização, e,
conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos.
As atividades de marketing interno não podem ser implementadas como uma
campanha motivacional pura e simples, ou como um conjunto de atividades
totalmente separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos que
envolvam toda a organização. A capacidade dos colaboradores funcionarem como
partes integrantes dos interesses da empresa, ou seja, responsáveis de maneira
incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que
atuam, depende, em grande parte, do apoio e do encorajamento que recebem de
seus líderes diretos. Por isso, pode-se dizer que o Endomarketing é uma atividade
estratégica que envolve todo o quadro de funcionários de uma empresa.
35
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WEBER, Max (s.d.). Fundamentos da Sociologia. 2ª edição, Porto, Rés - Editora.
37
ANEXO 1: ESTUDO DE CASO: SCHERING
A EMPRESA PRECISA DE COMUNICAÇÃO
Segundo Sebastião Breguez, jornalista, professor, doutor em comunicação
e consultor do SEBRAE na área de Comunicação e Marketing, já passamos a virada
do século e do milênio e ainda há empresários que não reconhecem na
comunicação um item essencial para o sucesso do seu empreendimento e nem se
utilizam da força e importância da informação e comunicação como elementos
básicos na gestão de seus negócios.
Alvin Tofler - um dos grandes analistas das mudanças de nossa época -
afirma que estamos vivendo na Terceira Onda, cujo poder está nas mãos de quem
detém o conhecimento e a informação.
Hoje em dia, a Comunicação é um item fundamental na gestão de negócios
e participa de forma expressiva no Planejamento Estratégico da empresa. Assim, a
Comunicação Institucional é arma poderosa que ajuda a empresa a se situar no
mercado, abrindo diálogo com os seus públicos e fortalecendo sua imagem junto à
Opinião Pública.
A implantação de uma comunicação de mão dupla - dentro e fora da
empresa - permite, por exemplo, conhecer opiniões e expectativas tanto de clientes
internos quanto de clientes externos (ou consumidores). Dessa forma, permite agir
no sentido de adequar o comportamento e a estratégia da empresa com relação a
este ou aquele produto ou mesmo serviço. O que permite manter, e às vezes,
aumentar o nível de satisfação da empresa e, assim, sua participação no mercado
consumidor.
A Comunicação deve agir em primeiro lugar sempre que há problemas da
empresa com os seus clientes ou mesmo com a Opinião Pública. E aqui vale
38
analisar o caso da SCHERING, indústria farmacêutica. O problema da Schering foi,
antes de mais nada, um problema de comunicação. Ou da falta de uma
comunicação apropriada para o caso.
Quanto estourou o CASO SCHERING, a empresa evitou a imprensa, não
fez nada para informar à Opinião Pública do que realmente tinha acontecido com o
produto Microvlar, anticoncepcional. A Schering não foi transparente com os seus
clientes, e só usou a comunicação para explicar o caso DEPOIS que foi multada
pelo Ministério da Saúde. Ai foi o seu erro. Quando acordou para a importância da
Comunicação, foi tarde demais. A Opinião Pública já estava contra a empresa, pois
houve uma perda de credibilidade e de confiança na Marca Schering. O resultado ai
é catastrófico, em termos financeiros, para a empresa. O que ela perdeu de dinheiro
depois do triste episódio é assustador porque as pessoas pararam de comprar seus
produtos. Por falta de confiança e até com medo.
Portanto, isto tudo poderia ter sido evitado por um trabalho imediato,
transparente, eficaz e simples de informar a Opinião Pública do erro - erros são
comuns em empresas - e ela teria sido salva desse grande arranhão em sua
imagem. A Comunicação eficaz aí, neste caso, deve ser o resultado de um trabalho
integrado de Jornalismo (Assessoria de Imprensa), Relações Públicas, Marketing,
Endomarketing ( interno) e Publicidade/Propaganda.
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ANEXO 2: CANHOTOS DE EVENTOS CULTURAIS
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
