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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO
Por: Mariângela Carvalho Dias
Orientadora
Prof. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: . Mariângela Carvalho Dias
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, amigos, a minha
Orientadora e a todos que colaboraram
para que eu chegasse à conclusão deste
trabalho.
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RESUMO
Este trabalho consiste em uma pesquisa descritiva, através de consulta
da bibliografia citada e alguns sites, sobre a motivação no serviço público e
como manter as metas do funcionalismo, incrementando a motivação do
servidor dentro de um ambiente genérico.
Buscou-se discorrer sobre algumas razões comuns para a perda de
motivação do membro de uma equipe, como falta reconhecimento,
conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, os processos mal
estruturados, a inadequação as características da equipe, até a falta de
perspectiva de futuro e a inépcia dos superiores hierárquicos.
Somam-se os fatores de desatualização dos sistemas de
administração, a complexidade crescente de conhecimento técnico e fluxos de
informação aliados à burocracia; normas pré-estabelecidas; falta de incentivos
na formação do servidor e muitos outros fatores. Constatamos assim, uma
defasagem e ineficiência crescentes no funcionalismo público.
Como meta geral, buscamos a valorização do potencial humano das
pessoas que trabalham no serviço público, procurando soluções para a
qualidade de vida e trabalho no funcionalismo.
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METODOLOGIA
A metodologia usada neste trabalho foi uma pesquisa bibliográfica,
como leitura de livros, pesquisa na internet, revistas e observação do objeto de
estudo no trabalho, cursos, etc. Após coleta de dados, elaboração de um texto
sintetizando as questões mais importantes. Incluo aqui, os créditos à Fundação
Getúlio Vargas e a Universidade Cândido Mendes que cederam o material que
foi um dos objetos de estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - Conceito 11
CAPÍTULO I I - Teorias sobre Motivação 19
CAPÍTULO I I I - Caminho para soluções 36 CAPÍTULO VI - Gestão de Pessoas 43 CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
7
INTRODUÇÃO
A motivação é um tema sempre fundamental na realidade profissional.
Atrair e manter as pessoas dentro das organizações, assegurando-lhes
condições para que possam satisfazer os anseios internos de crescimento
psicológico e desenvolvimento profissional, tem sido motivo de preocupação
cada vez maior.
A motivação no trabalho é um tema vasto e complexo, que objetiva a
investigação permanente por parte dos cientistas comportamentais que
estudam as organizações, bem como por aqueles que as administram, tendo
em vista que, sem as pessoas, todos os demais recursos tornam-se
inoperantes.
Dentro de um contexto global, um dos setores mais defasado e
resistente a mudanças parece ser o serviço público, especialmente na gestão
dos recursos humanos que por conseqüência gera os demais recursos de uma
organização.
A globalização alcança hoje praticamente todos os países e tem
causado mudanças importantes nas relações sociais, em que se incluem as
transformações na força de trabalho e na reorganização do mercado mundial,
atingindo e influenciando as organizações, tanto públicas como privadas.
Temos como reflexos da globalização a competição internacional
intensa, uma força produtiva que exige mais do trabalho do que simplesmente
um meio de ganhar a vida, e uma complexidade crescente de conhecimento
técnico e fluxos de informações, pressiona as organizações a explorar formas
inovadoras de utilizar os Recursos Humanos com mais eficácia.
O trabalho que ideologicamente, era fonte de auto-estima e de
realização pessoal, representa para a maioria, nos dias de hoje, apenas um
meio de sobrevivência (Bergamini, 1997).
Nos últimos meses, o crescimento a nível mundial diminuiu seu ritmo,
uma crise econômica vem se estabelecendo, e assim, a maioria dos países
enfrenta crises econômicas, em especial, problemas de desemprego. Essa
situação atinge todos os países. Nem o maior império mundial, Os Estados
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Unidos da América, atravessam incólumes essa situação, basta ver a
importância que a questão do emprego teve na última disputa eleitoral da
eleição presidencial americana.
De tempos em tempos, acontecem longos períodos de desemprego,
gerados ou pela crise econômica, novas tecnologias de informática e
comunicação e estes determinam a eliminação de milhões de empregos, caso
por exemplo do setor bancário no Brasil. Este contexto faz com que as pessoas
questionem suas perspectivas motivacionais dentro da vida profissional.
(Bergamini, 1997).
Pouco foi feito para mudança que considere a introdução de uma
“cultura gerencial” voltada para resultados e baseada em conceitos modernos
de administração pública, pois, na verdade, a reforma administrativa resumiu-
se a busca de contenção do déficit público, através do corte de gastos com
pessoal, praticamente “satanizando” o funcionalismo público e as carreiras
típicas do Estado.
Como exemplo, no Poder executivo, o governo federal não deu
qualquer indicativo no sentido de assumir atitudes e definir medidas que
assegurem o fortalecimento da gestão e do comportamento profissional na
administração pública. Na realidade, os governos não têm adotado uma visão
de longo prazo, objetivando a profissionalização da máquina pública e a
elevação consistente de seus padrões de efetividade, eficácia e eficiência.
Paradoxalmente, a máquina administrativa nunca esteve tão inchada com
cargos comissionados e outras variantes, enquanto o “défict” público só
aumenta.
Uma discussão mais ampla precisa ser pensada , visando a
necessidade de termos um funcionalismo de alto nível, o que deveria ser uma
preocupação de qualquer organização, tanto pública como privada. Assim,
qualquer tentativa de reduzir benefícios dos servidores deve vir acompanhada
de uma reestruturação que valorize as carreiras e premie os bons funcionários.
A solução dos complicados problemas da gestão estatal passa por
providências que interferem nas práticas governamentais concretas,
9
especialmente nas práticas e padrões de administração, como também na
valorização dos servidores públicos.
Se os temas motivação e satisfação são fundamentais para a gestão
de recursos humanos na iniciativa privada, não poderia ser diferente na
administração pública, mesmo que tenham características peculiares e muito
distintas.
A tentativa de renovação esbarra sempre em questões burocráticas,
normas, regras, estatutos e principalmente questões de autonomia e
hierarquia.
Na contramão desta realidade, o serviço público vem tentando se
modernizar, com planejamento em gestão, e o servidor que entrou por mérito,
disputando uma vaga em concurso, valoriza sua carreira e sua capacitação
profissional. Para ele, os novos profissionais devem manter o entusiasmo no
trabalho e não se deixar contaminar por posturas negativas dos colegas. Ainda
existem aqueles que não acreditam em mudanças e fazem resistência para
que nada avance e ninguém se sinta responsável por melhorar a qualidade do
serviço prestado em seu setor, mas isso não deve influenciar quem chega com
dinamismo e novas idéias.
A partir deste contexto, esta pesquisa abordou uma organização
pública genérica, para analisar a satisfação e motivação dos servidores.
Importância da motivação:
As constantes mudanças em todas as áreas que vemos hoje em dia,
as necessidades de atualização e melhora de desempenho e qualidade, o
mundo cada vez mais competitivo dos negócios, são conseqüências direta da
globalização e exigem um alto nível de motivação.
Pessoas motivadas são o principal combustível de uma empresa.
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das
pessoas. Os funcionários comprometidos são os que fazem parte das decisões
e soluções das empresas e nos quais elas devem investir.
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A motivação é a chave do comprometimento. É mais fácil para uma
empresa conseguir pessoas eficientes, do que pessoas comprometidas.
Neste contexto identificar fatores capazes de promover a motivação dos
empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela, vem-se
tornando tarefa das mais importantes para os gerentes. No setor público o
desafio dessa competitividade e pressão por resultados, na maioria das vezes
não existe, mas dependendo de cada equipe, podemos utilizar estes conceitos
como iniciativa para a criatividade.
Em suma, tendo como justificativa deste trabalho a procura de
soluções para a realidade do servidor no contexto motivação, pesquisaremos
autores com conceitos e propostas diferentes, tentando encontrar um
consenso.
Levantamos a hipótese de que uma mudança de cultura no
funcionalismo, com valorização e incentivos que vão muito além do plano de
cargos e salários, pode contribuir na mudança de postura e empenho deste
servidor público, diminuindo assim o abismo entre os setores público e privado.
Como objetivo geral temos a valorização do potencial humano das
pessoas que trabalham no serviço público, procurando soluções para a
qualidade de vida e trabalho no funcionalismo.
Como objetivo específico, através de uma pesquisa descritiva, abordar
as disparidades nas duas realidades das organizações públicas e privadas, e
possíveis soluções num contexto da globalização.
11
CAPÍTULO I
CONCEITO:
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado se
acreditava que esta força era determinada pela ação de outras pessoas, como
pais, professores e chefes.
Hoje sabemos que a motivação começa com uma necessidade. Cada
um de nós possui motivações geradas por necessidades distintas e a rigor não
se pode afirmar que uma pessoa é capaz de motivar outra.
As necessidades não satisfeitas são necessidades intrínsecas às
pessoas e são elas que condicionam à motivação. Um gerente não pode
motivar seus funcionários, mas satisfazer as necessidades humanas ou
contrafazê-las . (Archer, 1990).
A evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de motivar outra ,
não pode significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado
pelo gerente. Pelo contrário, o gerente precisa estar atento à motivação de
seus funcionários. Precisa estar apto para identificar suas necessidades e criar
as condições de que o ambiente de trabalho, como também as tarefas a eles
atribuídas possam satisfazê-los. Assim, os gerentes não podem motivar seus
empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes
para despertar ou manter sua motivação no trabalho.
Não se pode gerar a necessidade, mas sim despertar a motivação.
O objetivo motiva o comportamento humano, muitas vezes este
objetivo está inconsciente. A motivação de uma pessoa depende da força de
seus motivos, estes são as molas para a ação. Os motivos ou necessidades
dirigem-se para os objetivos, que estão fora dos indivíduos.
Os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas competem por seu
comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é que
conduzirá a atividade.
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Mudanças na motivação:
Os motivos tendem a perder a força ao serem satisfeitos. Quando isto
ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas. Por
exemplo, se num indivíduo a sede é uma necessidade muito forte, a ingestão
de água tende a reduzir essa força, fazendo com que outras necessidades se
tornem mais importantes.
Também se observa mudança na força dos motivos quando sua
satisfação é bloqueada . Essa mudança nem sempre se manifesta no início. O
mais normal é que a pessoa procure apresentar um comportamento para
eliminar o bloqueio.
As primeiras tentativas para se eliminar os bloqueios à satisfação
tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que não pode alcançar o
objetivo de determinada maneira, pode tentar de outras maneiras até alcançar,
ainda que parcialmente, a realização do objetivo.
Quando os objetivos substitutos não produzem resultados positivos, as
pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos
irracionais.
Esses comportamentos podem ocorrer como mecanismos de defesa.
Os mais comuns são:
• agressão: a pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou o
objeto que, em seu entender, constitui a causa da frustração. O
empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe, ou
então prejudicar sua imagem por meio de boatos;
• deslocamento: com freqüência as pessoas são impotentes para atacar
diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem deslocar a sua
agressividade para outros alvos. Por exemplo, um empregado pode não
agredir seu chefe, pois sabe que pode ser prejudicado por isto. Então
ele pode discutir com a mulher, ou alguém próximo.
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• racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz para realizar
determinado objetivo, pode racionalizar, ou procurar desculpas para o
seu insucesso . Ele poderá dizer: Não consegui promoção na empresa
porque não sou puxa-saco ou pensando bem, eu não queria aquele
emprego;
• regressão: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas
construtivas de solução de seus problemas e a regredir a um
comportamento infantil. Por exemplo assumindo uma atitude
irresponsável; fixação: ocorre quando a pessoa continua a apresentar
repetidamente um comportamento improdutivo. No serviço público
podem ser verificados muitos casos de fixação, quando mesmo com
penalidades, a pessoa continua com um comportamento censurável;
• fuga: é comum a situação de pessoas que, às voltas com um problema,
procuram ignorá-lo ou fugir dele.
• resignação: ocorre quando, depois de prolongada frustração, uma
pessoa desiste de alcançar seu objetivo. Esse comportamento pode ser
observado em pessoas que desempenham tarefas rotineiras e se
tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente não há chance de
melhoria. Situação comum no serviço público.
Motivação extrínseca:
Os ditadores são detestados porque usam o controle. À medida que se
aceita que o dinheiro motiva, por exemplo, aquilo que realmente se aceita é
que o dinheiro controla. Quando isso acontece, as pessoas se tornam
alienadas e desistem de sua autenticidade. À medida que se perde de vista a
motivação intrínseca, está-se favorecendo um meio poderoso de alienação.
Sistemas de premiação por desempenho, como, por exemplo,
pagamento por mérito, muito em uso na atualidade, foram inspirados nas
teorias do condicionamento.
Essas teorias conduzem à crença de que as pessoas estão presas a
seus cargos, devido a um sistema de recompensas externas, não levam em
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conta aspectos referentes as intenções das pessoas, mascarando, portanto, a
compreensão dos motivos pessoais e seus potenciais de energia motivacional.
Ao darem mais ênfase às conseqüências do comportamento, essas teorias
ignoram predisposições interiores. Assim a teoria do reforço, não é uma teoria
sobre motivação, porque, em si mesma, não se preocupa com aquilo que
energiza ou dá início aos comportamentos.
Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser
entendidos como reforçadores de comportamentos e como tal tem efeito
passageiro.
Para Deci, a recompensa encoraja a responsabilidade e não
compromete a autenticidade da ação, o que aumenta o sentido de autonomia.
A crença de que as recompensas tangíveis motivam, passam a
planejar programas de concessão de bônus e prêmios. Essas empresas têm
conseguido melhoras na produtividade. Todavia esta melhora não é duradoura.
A médio e longo prazos, passarão a representar uma fonte indesejável de
insatisfação.
Propõe Kohn que muitos executivos acreditam que cada programa tem
suas particularidades e inventam novas maneiras de tratar situações
equivalentes; consultores inventam novos prêmios; incentivos grupais
estimulam a quantidade e não a qualidade e suas variantes. Aliar o dinheiro ao
desempenho produz um resultado efêmero. Isto se verifica no dia seguinte à
vigência desses planos, quando tudo volta a ser como era antes, senão muito
pior.
Muitos outros fatores de motivação devem ser considerados que não
estão necessariamente sob o controle do administrador. Administrar usando
recompensas e punições não é tão previsível quando se possa ingenuamente
desejar.
Motivação intrínseca:
A ênfase dada às medidas de compensação pelo bom desempenho foi
tão acentuada que a satisfação passível de ser conseguida pelo trabalho
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acabou sendo confundida com a própria motivação para executá-lo. Um exame
da situação mostra que os conceitos são independentes.
A dinâmica motivacional depende de numerosos fatores ligados ao
cargo em si, às características individuais, bem como ao resultado que o
trabalho possa oferecer. Confundir a motivação com a antecipação das
recompensas desejadas pelos indivíduos constitui um modelo muito
simplificado do fenômeno motivacional.
Quando as pessoas descumprem determinadas ordens, podem não
estar dispostas a fazer determinado tipo de trabalho. A motivação parte do
interior de cada um e está ligada ao desejo. Não podemos motivar e sim
estimular as outras pessoas. O cumprimento das orientações está
condicionado a força do desejo. (Gooch e McDowell, 1988)
A motivação tem liberdade e autonomia próprias e assim as pessoas
fazem as coisas quando e como querem. (Bergamini, 1997)
É interessante notar que, cada dia mais, os autores têm se referido à
importância das fontes internas e intrínsecas de energia motivacional, deixando
sempre subjacente a crença que nada se pode fazer para conseguir motivação
de uma pessoa, a não ser que ela mesma esteja espontaneamente predisposta
para tanto.
Em outros termos por motivação entende-se, ao mesmo tempo, a
direção e a amplitude das condutas, que comportamentos são escolhidos, com
que vigor e intensidade.
As pessoas distribuem o seu tempo, com as atividades para as quais
estão mais motivadas. Quanto mais motivação houver com relação a uma
atividade, menos as pessoas vêem o tempo passar enquanto desempenham
esta atividade.
Pelo contrário, se há falta de motivação, o dia de trabalho parece longo
demais.
Nisto reside a grande dificuldade do estudo direto do fenômeno
motivacional: não se consegue contar com testes que avaliem o percentual de
motivação a cada diferente tarefa.
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É mera questão de justiça acrescentarmos que muitos destes teóricos
também s preocupavam em encontrar uma resposta que fosse coerente com a
dignidade e independência essenciais do indivíduo. Talvez devêssemos sentir
alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula garantida de
motivação.
Determinado objetivo só pode ser realmente compreendido diante do
significado que lhe atribuído pela carência interna que lhe corresponde. Assim
motivação e necessidade são sinônimos; quanto maior for a necessidade maior
a motivação.
A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser humano;
pelo contrário, o próprio fato de satisfazer uma vontade faz com que outra
venha a tona, disparando assim nova conduta de busca rumo a outro objetivo
motivacional. Levando em conta esse desencadeamento, toda e qualquer
generalização sobre tipos e objetivos motivacionais que sejam mais
frequentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos pareça ingênua e
inadequada. Ditadores controlam e são desprezados por isso.
Quando se diz que o dinheiro motiva, na verdade diz-se que o dinheiro
controla. Quando nos forçamos a fazer aquilo que devemos fazer, desistindo
de nossa autenticidade, nos tornamos alienados. (Deci ,1996). Este conceito de
alienação tem para o autor o significado de perda de contexto com a motivação
intrínseca, com a sua vitalidade e o seu entusiasmo.
A observação, por mais simples que seja, ensina-nos que a conduta de
um ser não depende somente da situação exterior, mas também do ser em si
mesmo, quer dizer, dos seus fatores internos; assim, dentro de situações
idênticas, seres diferentes possuem condutas diferentes.
O objetivo motivacional é perseguido a cada momento particular e a
direção da busca será prioritariamente determinada por um fator interno e
individual.
Sem o apoio da pesquisa e da teoria oferecidas pela ciência
psicológica, corre-se um sério perigo de gerar medida que desorganizam o
comportamento em qualquer situação. Um exemplo dessa perigosa confusão é
dado pelas empresas que se utilizam da premiação extrínseca, pretendendo
17
criar ou aumentar a motivação no trabalho. Embora muito valorizada pela
Psicologia, a teoria dos instintos não tem sido facilmente aceita pelos
administradores. Este enfoque torna forçoso aceitar que não se consegue
motivar as pessoas em situação de trabalho. Consegue-se sim condicioná-las
através da manipulação das variáveis ambientais.
Quando as pessoas dizem que o dinheiro motiva, quem dizer que o
dinheiro controla. Quando isto acontece as pessoas se tornam alienadas.,
desistem de ser autênticas Ditadores controlam e são desprezados por isso.
Esta alienação tem para o autor o significado da perda de contato com sua
motivação intrínseca, com a sua vitalidade e o seu entusiasmo.
Embora não queiram ser chamados de controladores, os
administradores não se mostram muito abertos em aceitar o caráter interno da
motivação, bem como a conseqüente independência de fatores que possam
ser oferecidos pelo ambiente.
Freud deixa subjacente a idéia de que nem o próprio indivíduo
consegue interferir no desencadeamento do seu processo motivacional. Ele
propõe que há fatos ou conteúdos psíquicos que escapam ao conhecimento de
uma pessoa, e em grande número de ocasiões ela não conhece a origem das
pulsões que a conduzem rumo a determinado objetivo. Para Freud, as pessoas
ignoram a maior parte de suas ações.
O mundo externo de cada um é percebido e valorizado em função dos
fatos armazenados no seu mundo interior que dá a eles um colorido especial.
A estratégia de se trabalhar com pessoas motivadas exige maior
dedicação do seu superior, ele deve conhecer as necessidades de cada um de
seus subordinados, há que se entender também, que a motivação individual
pode sofrer, com relação à mesma pessoa, variações ao longo do tempo,
considerando o fato de que uma necessidade motivacional atendida
desaparece, dando origem a novos estados de carência. Esta é uma situação
que exige extrema dedicação por parte daqueles que não aceitam condicionar
os seus subordinados.
Os rumos assumidos na gestão das pessoas mostram ser inglória a
luta contra as diferenças individuais. È necessário ir ao encontro do sentido que
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cada um atribui àquilo que faz, isto é, ao sentido que atribui à sua própria vida
no trabalho.
Motivação consciente:
O desempenho motivado depende da maneira que se vê uma situação
e das necessidades deste indivíduo (Lawler,1981).
A motivação para o trabalho aparece com um fenômeno complexo, que
não se pode analisar, sem levar em consideração o conjunto da situação, quer
dizer, o indivíduo, o trabalho e a organização com as suas regras , os seus
objetivos e o clima que lhe é próprio. O indivíduo busca através de seu
trabalho, uma oportunidade de atualizar as suas potencialidades, criando com
isso uma indispensável ligação com a comunidade, no seu sentido mais amplo.
É nesse sentido que esse trabalho se torna um referencial de auto-estima.
19
CAPÍTULO II
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO:
A hierarquia das necessidades de MASLOW:
A idéia de hierarquizar ou de classificar os motivos humanos, como
Maslow propôs em 1948, foi inovadora para que se pudesse compreender
melhor o comportamento humano na sua variedade. Na hierarquia da pirâmide
podemos priorizar os objetivos e as necessidades motivacionais.
Figura 1: A pirâmide de Maslow.
Fonte: extraído de Maslow (2000, p. xxv).
Em ordem ascendente, as necessidades humanas básicas, de acordo
com a pirâmide de Maslow, são as seguintes (Lopes, 1980):
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1. funções fisiológicas: é o mais básico nível da hierarquia das
necessidades.
Em geral, corresponde aos motivos primários não aprendidos ou
naturais. São as necessidades inatas, como as de alimentação, de sono
e repouso, de abrigo ou desejo sexual; segurança: constitui o segundo
nível das necessidades humanas.
Refere-se às necessidades de segurança contra perigos, ameaças,
privações, doenças, instabilidade no emprego, inadequada retribuição
salarial, etc.;
2. sociais: este nível, de maneira aproximada, está relacionado com a vida
associada do indivíduo junto a outras pessoas; nasce da natureza
gregária do homem;
3. auto-estima: diz respeito à necessidade de estimar a si próprio, de como
a pessoa se vê e se avalia, de estimar e respeitar outras pessoas e de
fazer-se respeitar e estimar por outras pessoas;
4. auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. Representam a culminância das
necessidades de todos os níveis. Significa a motivação de um indivíduo
para transformar sua percepção de si próprio em realidade, em pleno
desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa, inclusive
da oportunidade de usar o pensamento criativo.
Apesar da popularidade de sua teoria, Maslow admitiu a existência
exceções relativas à seqüência hierárquica proposta por ele.
Conforme Bergamini (1997), diversos estudos realizados após a
divulgação desta teoria mostraram que não há clara evidência de que as
necessidades possam ser classificadas em apenas cinco categorias ou mesmo
que as mesmas possam estar em uma rígida hierarquia especial.
A teoria X e Y de McGregor:
Douglas McGregor retoma alguns dos argumentos de Maslow para
explicar o seu modelo, no qual ele relaciona os conceitos de motivação e
21
liderança. Para este autor as motivações correspondem a diferentes estilos de
liderança. (Motta;Vasconcelos, 2002).
McGregor (1999) trabalhou com duas concepções fundamentais na
explicação da motivação humana:
-A primeira, ele denominou de Teoria X, que engloba uma concepção
tradicional de direção e controle, relacionada a um conjunto de pressuposições
de que o ser humano, de modo geral, tem aversão ao trabalho e o evita sempre
que possível, sendo que, por isso, a maioria das pessoas precisa ser coagida,
controlada e ameaçada de punição para que se esforcem para atingir os
objetivos organizacionais; tais pessoas preferem ser dirigidas, evitam
responsabilidades, têm relativamente pouca ambição e querem, assim,
segurança acima de tudo.
-A segunda, ele denominou de Teoria Y, que enfoca uma integração
dos objetivos individuais e organizacionais, em que a pressuposição é que o
dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o
descanso e o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios
de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais e que o
compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à
sua consecução. Essa teoria considera a motivação como base de toda a
atividade administrativa e acredita que as organizações devem aprender a
utilizar as Ciências Sociais a fim de tornar a organização verdadeiramente
eficaz. A Figura 6 ilustra, comparativamente, as teorias X e Y.
TEORIA X
· As pessoas são preguiçosas e indolentes.
· As pessoas tendem a evitar o trabalho.
· As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras.
· As pessoas são ingênuas e se sem iniciativa.
TEORIA Y
22
· As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e
dedicadas.
· As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado.
· As pessoas são criativas e competentes.
Figura 2: Comparativo da Teoria X e da Teoria Y.
Fonte : adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).
Para McGregor, a administração é em suma um processo de criação
de oportunidades com remoção de obstáculos, encorajando assim o
crescimento e realização de potenciais. Esta formulação de McGregor tem
muito a ver com a “administração por objetivos” de Peter Drucker, no que se
refere à concepção da natureza humana e das suas funções da administração
(Motta; Vasconcelos 2002).
A teoria dos dois fatores de Herzberg:
A teoria das satisfações humanas, proposta por Frederick Herzberg
(1997), foi baseada em uma pesquisa que inicialmente examinou eventos nas
vidas de engenheiros e contadores e em outras dezesseis investigações
posteriores, incluindo algumas em países comunistas na época. As
descobertas desses estudos mostraram que os fatores envolvidos na produção
da satisfação e da motivação são independentes e distintos dos fatores que
levam à insatisfação no trabalho.
Os fatores higiênicos referem-se aos necessários para ajustar os
empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho.
Esses fatores não são suficientes para promover a motivação, mas precisam
ser pelo menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas.
Os fatores motivadores referem-se a fatores tais como responsabilidade
e reconhecimento e são os que realmente promovem a motivação no trabalho.
Os fatores de crescimento foram chamados de motivadores e os
negativos de higiênicos, sendo que os eventos higiênicos ou de manutenção,
23
quando ausentes, levam à insatisfação no trabalho, enquanto que os eventos
motivadores, quando presentes, levam à satisfação (Herzberg,1997). Para o
autor, como estes fatores precisam ser examinados distintamente, dependendo
do fato de se tratar de fatores de satisfação ou insatisfação, segue-se que
estes sentimentos não são opostos um ao outro.
Conforme Herzberg (1997) o oposto de satisfação no trabalho é a
ausência desta; e não a insatisfação, da mesma forma, o oposto de
insatisfação no trabalho é a ausência de insatisfação. Esses dois fatores, em
conjunto, também tornaram conhecida esta teoria como a “teoria do fator dual”
ou “teoria dos dois fatores”.
O enunciado deste conceito, para Herzberg (1997), apresenta um
problema de semântica, tendo em vista que normalmente a satisfação e a
insatisfação são consideradas antônimas, isto é, o que não é satisfatório
precisa ser insatisfatório e vice-versa. Mas para ele, quando se trata de
compreender o comportamento das pessoas em seu trabalho, está envolvido
muito mais que um jogo de palavras, pois estão presentes duas necessidades
diferentes do homem.
Uma delas pode ser considerada como originária da natureza humana
e a outra está relacionada com uma característica humana singular. Herzberg
(1976) apresenta, em seu artigo, uma figura com a composição dos fatores que
contribuem para a satisfação e insatisfação no trabalho, a partir de uma
amostra de 1.685 funcionários, onde os resultados indicam que os motivadores
foram a principal causa de satisfação; e os fatores higiênicos, a principal causa
de descontentamento no trabalho. Entre os funcionários estudados em 12
investigações, estavam presentes empregados de diversos tipos, como
supervisores de nível inferior, mulheres profissionais, administradores
agrícolas,homens prestes a se aposentar em cargos de direção, pessoal da
manutenção de hospitais, oficiais militares, engenheiros, cientistas, donas-de-
casa, professores contadores, entre outros.
Em sua pesquisa, Herzberg perguntou às pessoas que eventos em seu
trabalho lhes haviam proporcionado extrema satisfação ou extrema
insatisfação.
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Para Herzberg os fatores que apareceram como os que provocaram
maior satisfação são: realização, reconhecimento, o próprio trabalho,
responsabilidade, progresso e crescimento. Os fatores que apareceram como
os que provocaram maior insatisfação são: política e administração da
empresa, supervisão, relações com o supervisor, condições de trabalho,
salário, relacionamento com os colegas,vida pessoal, relações com
subordinados, status e segurança.” (Herzberg,1997).
A partir destas constatações, Herzberg definiu que os fatores de
desenvolvimento ou motivadores inerentes ao próprio trabalho são: realização,
reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e
desenvolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção da insatisfação ou
higiene compreendem: política e administração da companhia, supervisão,
relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança.
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Política e administração da companhia Realização
Supervisão Reconhecimento
Relações interpessoais O próprio trabalho
Condições de trabalho Responsabilidade
Salário Progresso
Situação Desenvolvimento
Segurança
Figura 3: Motivadores versus higiene.
Fonte: adaptado de Herzberg (1997a, p. 117).
A teoria da contingência de McCleland:
A teoria contingencial, desenvolvida por David McClelland
(Motta;Vasconcelos, 2002), após anos de experiências em vários lugares do
25
mundo, e inspirada nos trabalhos de Henry Murray, obteve algumas conclusões
relacionadas com a motivação, idealizando um modelo baseado em três
variáveis: necessidade de realização, de afiliação e de poder. McClelland,
através de seus pressupostos, acredita que a motivação é dinâmica e os três
grupos de necessidades são variáveis de um indivíduo para outro e se
apresentam com diversas intensidades.
A necessidade de realização é o desejo inconsciente de atingir um
nível de excelência técnica ou profissional. O desejo de realização é controlado
por diversas forças como a necessidade de ser aprovado socialmente,
necessidade de status, conhecimentos e habilidades.
Já a necessidade de poder é de ter de tomar decisões que possam
influenciar outros indivíduos, coisas ou sistemas. É importante ressaltar que
esta necessidade varia em intensidade de acordo com cada indivíduo.
A necessidade de afiliação é o desejo inconsciente de fazer parte de
um grupo social acolhedor e é expressa pelo conjunto de impulsos que leva o
indivíduo a procurar ou manter relações afetivas com outros indivíduos. Como
exemplo, pode ser citada a amizade.
Teoria da Contingência da motivação:
Necessidade de realização Necessidade de poder Necessidade de afiliação
Figura 4: Teoria da contingência.
Fonte: adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 84)
A teoria da expectância de Vroom:
A teoria da expectância de Vroom, também conhecida como teoria da
instrumentalidade (LOPES, 1980), foi formulada por Vitor H. Vroom em virtude
de sua rejeição à teoria de Herzberg. Vroom enfocou seus estudos no
comportamento individual ligado ao trabalho. Em relação à motivação, o autor
afirmou que a força motivacional que atrai o indivíduo para o seu trabalho é o
26
produto da expectativa pelo resultado obtido e o valor representado pelo
caminho a ser percorrido para se chegar ao objetivo final (GESTÃO,1997).
A teoria de Vroom abrange quatro conceitos fundamentais: valência,
instrumentalidade, expectativa e força motivadora. Valência significa a força
que um resultado tem sobre um indivíduo quando confrontado com outros
resultados.
Já a instrumentalidade é a idéia subjetiva que cada indivíduo tem dos
meios utilizados para atingir seus objetivos. A expectativa é uma crença na
probabilidade de que um ato particular será seguido por um resultado
particular.
E, finalmente, força motivadora, é função de sua expectativa de que
certos resultados decorrem de seu comportamento e da valência para ele
desses resultados (LOPES, 1980).
As Teorias da Administração Pública:
As organizações privadas, em um mundo globalizado, precisam ser
cada vez mais competitivas e produtivas para enfrentar o desafio da
continuidade; para tanto, vêm usando todas as armas gerenciais disponíveis,
pois se não acompanharem as mudanças, elas fecham. Já o Estado que se
desenvolveu junto com a Revolução Industrial, significando um grande avanço
sobre o exercício arbitrário, deixou de funcionar bem, por não ter acompanhado
as mudanças atuais e de certo modo faliu. As causas da crise do Estado atual
são decorrentes em grande parte da sua grande e histórica aderência ao
modelo burocrático weberiano e na dissintonia do poder político com as
questões da cidadania.
Uma nova gestão pública é necessária para que o Estado possa
cumprir sua função de melhorar a qualidade de vida da população e responder
ao cidadão/cliente de forma a satisfazê-lo.
Numa perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública do
Estado - cujos princípios e características não devem ser confundidos com os
27
da administração de empresas privadas - evoluiu através de três modelos
básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto,
qualquer uma delas seja inteiramente abandonada .
Administração Pública Patrimonialista:
No modelo da administração pública patrimonialista (ou do
patrimonialismo), o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder
do soberano e os seus auxiliares e servidores possuem status de nobreza real.
Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada da
res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a
esse tipo de administração. Quando o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Administração Pública Burocrática:
O modelo da administração pública burocrática clássica , baseada nos
princípios da administração do Exército prussiano, foi implantada nos principais
países europeus no final do século XIX, nos Estados Unidos no começo deste
século e no Brasil em 1936, com a reforma administrativa promovida por
Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, como forma de combater a corrupção e
o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo; em síntese, o poder racional-legal.
Os controles administrativos, visando evitar a corrupção e o nepotismo, são
sempre priorizados. Parte-se de uma desconfiança prévia dos administradores
públicos e nos cidadãos que lhes dirigem demandas. Por isso, são sempre
necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo, na admissão
de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
As estruturas burocráticas datam desde o antigo Egito, na China e no
Império Romano, mas a estrutura atual formou-se a partir da racionalização do
28
direito, da centralização do poder estatal, da industrialização e racionalidade
técnica e da consolidação da sociedade de massas (Motta; Vasconcelos,
2002).
Max Weber (2000) destacou com muita ênfase a superioridade da
autoridade racional-legal sobre o poder patrimonialista. Para ele, a burocracia é
a organização eficiente e tem um significado técnico que identifica aspectos de
racionalização e eficiência, sem os quais a sociedade se desintegraria. (Weber,
2000).
A burocracia weberiana está baseada em princípios de organização
formal e de racionalidade para a busca da eficiência, ou ainda, pode ser
entendida como uma forma de organização humana baseada na relação
dinâmica entre os meios e recursos utilizados para alcançarem objetivos.
Nas obras do sociólogo e historiador alemão Max Weber, não há o que
se possa chamar de sua definição de burocracia, mas sim aquilo que entendeu
serem as características da burocracia. Três aspectos são centrais em sua
concepção: o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo.
Para Weber as principais características da burocracia são as
seguintes:
l caráter legal das normas: toda norma será estabelecida por acordo ou
imposição, visando fins utilitários ou valores racionais, sendo definida
por escrito, por rotinas e procedimentos, e as regras, regulamentos,
regimentos internos e estatutos serão obedecidos por todos, sem
exceção;
l divisão hierárquica: cada membro da organização tem uma posição
definida com esfera específica de competência e atribuições
estritamente delimitados pelo cargo que ocupa. Há uma estrutura clara
de mando e subordinação, vinculada ao cargo e não a seu ocupante;
l caráter formal da comunicação: atos administrativos, decisões e normas
são registrados por documentos escritos;
29
l impessoalidade das relações humanas: a burocracia enfatiza o cargo e
não a pessoa que o ocupa, pois as pessoas vêm e vão e os cargos
permanecem;
l competência técnica: a escolha das pessoas que irão compor a
organização é baseada na competência técnica e na qualificação
profissional, utilizando-se exames, concursos e títulos para admissão;
l separação entre propriedade e administração: o dirigente da
organização não é necessariamente o dono dos meios de produção.
Ele é apenas um profissional gerindo a organização. Como os
empregados não fazem seus os meios de produção e administração, estes são
remunerados com salários fixos em dinheiro;
l profissionalização e treinamento do funcionário: o funcionário da
burocracia é um profissional especialista, assalariado de acordo com a
descrição do cargo, preparado para seguir carreira dentro da
organização e seu cargo constitui sua principal atividade;
l previsibilidade do funcionamento e do ambiente para todos os membros:
tanto o comportamento do funcionário, como o ambiente interno e
externo deve ser controlado e previsível, no sentido de minimizar ao
máximo as influências desagradáveis ao bom funcionamento da
organização.
Neste modelo, ao contrário de formas irracionais anteriores, a
administração das coisas públicas está concentrada nas mãos da burocracia, o
que para Weber constitui uma racionalização política análoga à racionalização
econômica viabilizada pelo capitalismo.
A administração burocrática baseia-se no emprego, no soldo, pensão e
ascensão, na preparação profissional e na divisão do trabalho, nas
30
competências fixas, no formalismo documental e na subordinação e
superioridade hierárquica (Weber, 2000).Por outro lado, o controle - a garantia
do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em
conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua
missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da
administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu
defeito principal é a tendência para a ineficiência, a auto-referência e a
incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos, vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento
da administração pública burocrática, porque os serviços do Estado eram muito
reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a
garantir os contratos e a propriedade.
Para Crozier (1981), na burocracia atual temos uma rede complexa de
mecanismos e relações de poder com quatro traços fundamentais:
l a extensão do desenvolvimento das regras impessoais, tais como de
ingresso e de promoção nas organizações (principalmente nas
empresas do Estado) através de concursos, assim como o principio de
antigüidade, para tornar impessoal a carreira do funcionário, são regras
que protegem contra o arbítrio e o favoritismo, mas representam, ao
mesmo tempo, um freio ao desenvolvimento da personalidade e da
criatividade. Esta regra, segundo Crozier (1981), nunca é integralmente
atingida. Permanecem os conflitos pelo poder, mesmo nesse universo
regulamentado e eles podem manifestar-se e desenvolver-se através
das regras, que servem para o desenvolvimento desses conflitos;
l a centralização das decisões leva a uma maior rigidez, quando se faz
necessário tomar decisões ou criar novas regras. Os que decidem estão
longe dos problemas cotidianos e concretos da organização, e os que
estão próximos só podem aplicar-lhes as regras, mesmo quando elas
paralisam os procedimentos de adaptação. É a repartição de poder, na
organização, que fundamenta a criação e a aplicação das regras. A
31
importância concedida aos regulamentos e sua constante invocação
supõe uma manobra oculta ou visível de poder, que está presente na
origem e na aplicação da regra;
l o isolamento de cada categoria hieráquica gera um mecanismo
conhecido como deslocamento de objetivos (Crozier ,1981).
Para ele, os subgrupos hierárquicos, ao defenderem suas próprias
vantagens na organização, tendem a suplantar os objetivos da organização em
seu conjunto, apesar da afirmação da coincidência dos objetivos;
l o desenvolvimento das relações de poder paralelas, ou relações
informais de poder, dá-se apesar da rigidez do sistema burocrático. A
despeito de todo o conservadorismo e do esforço de tornar presumível
qualquer mudança, sempre permanecem zonas de incerteza, onde
entram em jogo relações paralelas de poder. Existe o peso da ordem
oficial, que gera a informal como ordem de oposição e de defesa. A
presença desses quatro traços fundamentais tende a desenvolver
pressões que fortalecem a atmosfera de impessoalidade e de
centralização que lhes deram origem. A interpretação de Crozier (1981)
fundamenta-se no reconhecimento da natureza ativa do agente humano,
que procura tirar o melhor partido possível de todos os meios à sua
disposição. Assim, o modelo burocrático, com seu apego às regras e
procedimentos, se distanciando das necessidades dos clientes
(cidadãos), suas escassas responsabilidades com relação a resultados,
e seus mecanismos de decisão e ação baseados no sigilo, a submissão,
a especialização e o monopólio, aparece como inadequado para
enfrentar as necessidades da gestão governamental atual. (Fleury,
2001).
A burocracia passa então a ser vista não só como um impedimento à
gestão eficiente, mas também como um modelo que reforça interesses
corporativos em detrimento de interesses coletivos. A burocracia atual é vista
como uma barreira a uma democracia plural, pelo seu lado centralizador e
32
estabelecida como garantia de racionalidade absoluta, herança autoritária dos
monarcas despóticos (Crozier, 1997).
Administração Pública Gerencial:
O modelo da administração pública gerencial emerge na segunda
metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e
à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra
os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da
administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então
essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de
serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações (BRASIL,1995).
Esta necessidade de mudança é identificada por Crozier (1997 em
Fleury, 2001), como conseqüência da incapacidade do paradigma burocrático
de gestão para dominar a complexidade crescente das atividades coletivas.
Para enfrentar a complexidade atual é necessário que o administrador tenha
liberdade para tomar decisões rápidas, o que requer mais conhecimento e
informações, mais autonomia, flexibilidade, responsabilidade e compromissos
com resultados.
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até um certo
ponto, um rompimento com a administração pública burocrática. Isso não
significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário,
administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a
admissão segundo os rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema
estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de
desempenho, o treinamento sistemático. A forma de controle focada no
resultado, em detrimento aos processos, mostra a incapacidade da burocracia
33
na gestão para dominar a complexidade crescente das atividades coletivas
(BRASIL,1995).
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se: (1) para a
definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em
sua unidade; (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à
disposição, para que possa atingir os objetivos contratados; e (3) para o
controle ou cobrança posterior dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a
competição administrada no interior do próprio Estado quando há a
possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da
estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis
hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que “a administração
pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins)” (BRASIL,1995).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de
empresas, mas não pode ser confundida com ela. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por intermédio
de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a
administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial
está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Estado, editado pelo então
Ministério da Administração e Reforma do Estado (BRASIL,1995), descreveu o
que viria a ser o modelo da “nova administração pública” brasileira, sendo que
este plano propôs diretrizes para a reforma do Estado tanto nos arranjos inter
organizacionais quanto nos aspectos intra-organizacionais, porém sem detalhar
as mudanças dentro das organizações, referindo-se apenas à introdução de
34
uma “cultura gerencial” voltada para resultados e baseada em conceitos
modernos de administração pública.
Mais recentemente, a Emenda Constitucional n. 19, de julho de 1998,
fez várias mudanças constitucionais na administração pública brasileira, tais
como a revisão das regras da estabilidade do servidor, o controle dos gastos e
equilíbrio das contas públicas, a imposição de novos limites e critérios para
fixação das remunerações, a flexibilização do regime de admissão dos
servidores, a profissionalização da função pública, o desenvolvimento da
gestão, transparência e controle social e, especialmente, incluiu, entre os
princípios constitucionais a serem observados pela administração pública, a
“eficiência”.
Esta nova administração pública, que vem surgindo progressivamente
no Brasil1, requer um sistema de administração de recursos humanos
radicalmente diferentes daquele vigente sob a administração burocrática.
Assim, uma nova política de recursos humanos faz-se necessária para atender
aos novos papéis assumidos pelo Estado, de caráter regulatório e de
articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do
aprimoramento na formulação de políticas públicas e na prestação dos serviços
públicos.
As mudanças para a nova administração pública gerencial vêm
seguindo os princípios de duas diferentes e, em alguns casos, contraditórias
escolas: a nova economia institucional, influenciando os arranjos inter
organizacionais, e o gerencialismo, influenciando as mudanças intra-
organizacionais. O gerencialismo pode ser conceituado como a introdução de
técnicas e práticas gerenciais para atingir objetivos preestabelecidos com mais
eficiência, economia e eficácia. Ele difere da administração tradicional na forma
de controle adotada. Enquanto a administração tradicional enfatiza a adesão a
regras e procedimentos, o gerencialismo focaliza a flexibilidade de
procedimentos e o maior controle dos resultados. Essa teoria nos mostra que
na tentativa de manter o interesse público a salvo da corrupção e má conduta,
controlando o processo pelo modelo burocrático tradicional, tem o efeito de
gerar um ambiente ineficiente (Seabra, 2001).
35
O resultado é uma complexa rede de regras e procedimentos que
amarram os administradores públicos, dificultando a efetiva obtenção dos
resultados almejados. Nesse contexto, medidas de flexibilidade, controle de
resultados, ferramentas originadas no setor privado e uma cultura gerencial
típica de organizações privadas tem surgido como uma prescrição para tornar
as organizações públicas mais gerenciais.
36
CAPÍTULO III
CAMINHO PARA SOLUÇÕES:
Definir um novo perfil para os servidores públicos, investindo em uma
atualização tecnológica, com constante renovação da estrutura e do
funcionamento do Estado, tornou-se essencial para garantir a prestação de
serviços de qualidade (PQSP, 2004).
Observa-se que existe um esforço no sentido de mudar do antigo
modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos
grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas
técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores,
redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de
desempenho organizacional.
Para que estas ações aconteçam é fundamental a implantação de um
modelo de gestão de recursos humanos que facilite a adoção dos princípios da
administração gerencial e capacite os servidores para que eles sejam agentes
estratégicos de mudança das organizações públicas. A revisão do perfil do
servidor traz dois benefícios diretos para o serviço público: cria incentivos para
que os próprios servidores busquem a melhoria contínua de sua qualificação e
que nas suas áreas de atuação trabalhem de maneira mais gerencial e
empreendedora, contribuindo para o alcance da missão da organização.
O Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP
A partir da implantação do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade - PBQP, por volta de 1991, começou a haver uma mudança na
administração pública brasileira, cujo grande propósito foi transformar as
organizações públicas, procurando torná-las cada vez mais preocupadas com o
cidadão e não apenas com os seus processos burocráticos internos.
37
De fato, o principal objetivo é fazer com que a organização pública
passe a considerar o cidadão como parte interessada e essencial ao sucesso
da gestão pública e, em função disso, que a avaliação do desempenho
institucional somente seja considerada aceitável se incluir a satisfação do
cidadão como item de verificação.
A qualidade no serviço público passa a ser vista como uma
necessidade, alicerçada pelo tripé organizações, servidores e cidadãos
mobilizados, todos visando a melhoria da gestão no serviço público.
Observa-se então, que há dois desafios para a administração pública:
elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão, bem como tornar este
cidadão mais exigente em relação a esses serviços.
Daí termos as ações do PQSP focadas, principalmente, para onde o
relacionamento da organização pública com o cidadão é direto, seja na
condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do
Estado.
O Programa deve ser olhado como um poderoso instrumento de
cidadania, pois além de atuar junto às organizações, mobilizando-as para a
melhoria da gestão pública, ele dá à sociedade civil a responsabilidade e o
direito de exercer sua cidadania, fazendo com que ela avalie os serviços e as
ações do Estado.
Os principais objetivos do Programa são (PQSP, 2003):
- Apoiar as organizações públicas no processo de transformação
gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade,
na otimização dos custos operacionais, na motivação e participação dos
servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, na definição
clara de objetivos e no controle dos resultados.
- Promover o controle social.
Esses dois grandes objetivos se desdobram nos seguintes objetivos
gerenciais:
- Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao PQSP.
38
- Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria
da qualidade dos serviços prestados pelas organizações públicas ao cidadão e
à sociedade.
- Promover a participação dos cidadãos no processo de definição,
implementação e avaliação da ação pública.
- Avaliar os resultados e níveis de satisfação dos usuários dos serviços
públicos.
- Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria
da qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à
sociedade.
Entretanto, algumas questões cruciais permanecem pendentes e
precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorridos é o
aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do
capital intelectual e a modernização do processo produtivo.
As premissas básicas são listadas a seguir:
• Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
• Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria
do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de
gestão;
• Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor
para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e
convergente com os objetivos estratégicos da instituição;
• Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura
organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento
individual e institucional;
39
• Reconhecer os elementos da sociedade: os cidadãos, considerados
individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito
público e privado como clientes naturais da instituição;
Adotar e praticar o modelo referencial de “Administração Pública
Gerencial”, no que tange ao desenvolvimento e gestão de pessoas;
E, quanto às diretrizes básicas, podem ser destacadas:
• Estruturar o trabalho de todas as Unidades da Universidade,
objetivando melhorar o desempenho dos servidores e a eficiência e eficácia
organizacionais;
• Valorizar o servidor por meio de mecanismos de profissionalização e
responsabilização;
• Formular e coordenar a execução de um plano de capacitação anual
voltado para o desenvolvimento do servidor, compatível com as necessidades
da Instituição e com os recursos disponíveis;
• Desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura
participativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador e
estimulador do desenvolvimento e desempenho dos servidores;
• Possuir instrumentos de avaliação da satisfação dos servidores e
indicadores organizacionais, bem como ações para identificação, análise e
solução de problemas e melhoria dos serviços.
A ênfase nessas estratégias passa necessariamente pelo investimento
em inovações tecnológicas, sobretudo em Tecnologia da Informação, e na
definição de um novo perfil para os servidores públicos. Perfil este que deve
encarar o cidadão brasileiro, como cliente. “Reconhecer a importância de se
40
incentivar, informar e educar o cidadão para o exercício de sua cidadania é
essencial para a melhoria da qualidade dos serviços públicos” (PQSP,2004).
A informática, ou ainda de forma mais abrangente, a Tecnologia da
Informação (TI) oferece possibilidades de racionalização dos processos de
trabalho que podem ser utilizadas como suporte para uma nova atuação do
servidor público.
Há que se destacar que na Administração Pública a utilização maciça
de TI tem ainda outros papéis importantes. Por meio dela pode-se consolidar
uma parceria com a sociedade no controle social das ações das organizações
públicas; divulgar mais facilmente informações sobre órgãos públicos; produtos
e serviços oferecidos, dados estatísticos, campanhas de interesse coletivo,
aplicação de recursos públicos, entre outros. A título de exemplo, no meu
trabalho no MPF, trabalhamos com sistemas diferentes, um para Recursos
Humanos e outro para Processos jurídicos, nos quais o Ministério Público deve
dar seu parecer, como estes últimos dependem da movimentação física destes
processos tanto na Justiça como na Polícia Federal, existe um grande atraso e
descontrole da movimentação e informação do conteúdo destes. Em
contraponto vemos que nos Países da Comunidade Européia o Sistema
Processual encontra-se totalmente informatizado, e sendo a movimentação
virtual, agiliza a função da Justiça como um todo.
Esta situação constitui uma das piores evidências do porquê nosso
Sistema Judiciário se encontra ou Na esfera do Serviço Público Federal existe
a Secretaria de Recursos Humanos – SRH que administra o Sistema de
Pessoal Civil da Administração Federal – SIPEC. Uma das suas atribuições é
agir como como geradora das mudanças para promover a participação efetiva
dos membros que compõe esse Sistema, gerindo processos e pessoas.
(Programa, 2003).
Atualmente suas quatro diretrizes básicas são:
• Atuação e atribuição do SIPEC – intensificar a articulação e a
interoperabilidade entre os integrantes do Sistema;
• Normatização – revisão e consolidação da legislação de RH;
41
• Cadastro – tornar mais confiável e completo o sistema de cadastro,
viabilizando sua migração para um novo sistema mais robusto e confiável;
• Qualificação dos Recursos Humanos – promover a capacitação dos
servidores que atuam na área de RH, dando origem ao ProgPara que a
modernização do sistema responsável pela gestão das pessoas fosse de fato
consolidada, foram discutidas em diversos encontros, as definições de missão,
visão e macro objetivos para o SIPEC. Tais definições tiveram por finalidade
orientar a implementação de um Plano de Ação para os próximos anos,
possibilitando a continuidade do processo de mudanças na Administração
Federal para a gestão de pessoas.
O quadro a seguir ilustra os elementos básicos que deveram fazer
parte do perfil do servidor:
Componente genérico
Associado ao modelo de gestão
adotada pela administração pública gerencial
Componente específico
Relativo às características técnicas
das atividades a serem desenvolvidas pelo
servidor
• Foco nos resultados e no cidadão
como premissa de sua atuação;
• Desenvolvimento responsável e
ético de suas atividades;
• Capacidade de atuação baseada
nos princípios da gestão empreendedora;
• Capacidade de realização de tarefas
que incorporem inovações tecnológicas;
• Capacidade de trabalhar em rede;
• Capacidade de atuar de forma
flexível.
• Conhecimento da missão e dos
objetivos institucionais das organizações em
que atuam;
• Dominar o conteúdo da área de
negócio da organização;
• Capacidade de atuar como consultor
interno das organizações em que trabalham;
A modelagem deste novo perfil de servidor está fortemente vinculada à
definição das habilidades e competências que deverão ser desenvolvidas,
requerendo um enorme esforço de capacitação. Abaixo estão listadas algumas
competências de suporte que foram identificadas para o atendimento das
novas necessidades da administração gerencial:
• Visão sistêmica
42
• Trabalho em equipe e relacionamento interpessoal
• Planejamento
• Capacidade empreendedora
• Capacidade de adaptação e flexibilidade
• Cultura da Qualidade
• Criatividade e comunicação
O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante,
pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua
prática profissional. Representando então um processo de integração entre as
características individuais e as qualidades requeridas para missões
profissionais específicas, todos estes planos podem incentivar o servidor
atuando em última análise na sua motivação.
43
CAPÍTULO IV
A GESTÃO DE PESSOAS:
Pensar em qualidade sem pensar em atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, é praticamente
impossível e, atender à expectativas dos clientes externos sem satisfazer as
necessidades dos clientes internos, também.
Muito mais do que depender dos sistemas, das ferramentas e dos
métodos de trabalho, a qualidade depende, antes de tudo, da atitude das
pessoas, pois o empregado que se sente estimulado e protegido produz mais e
melhor.
Pesquisas comprovam que o incentivo econômico não é suficiente para
fazer com que haja resposta da força de trabalho. Salários e benefícios são
vistos como direitos e não como elementos de motivação.
As instituições públicas têm diversas restrições quanto aos aspectos
remuneratórios. A maioria dos servidores públicos não têm perspectiva de
melhoria salarial ou ascensão na carreira.
Portanto, não existe qualquer mecanismo que incentive o bom servidor,
pois ele sabe que não terá chance de progredir na carreira. Mesmo assim, a
maioria dos servidores públicos é constituída de pessoas engajadas com o
sucesso da Instituição, que torcem por ela, que querem vê-la na vanguarda dos
acontecimentos e que mostram capacidade de criatividade e superação de
obstáculos. Então, nada melhor do que a elaboração de um projeto que, sem
ferir a legislação, incentive o bom servidor, quando este demonstrar interesse,
motivação e criatividade, e estimule a participação das pessoas em busca da
melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho operacional e financeiro
da Instituição. O projeto deverá contemplar a criação de mecanismos de
recompensa para aqueles servidores que apresentarem sugestões de melhoria
da gestão da Instituição. Um projeto como este demonstrará o reconhecimento
44
da Instituição para com aqueles que se empenham em favor da Casa. Dentre
as diversas maneiras de reconhecimento e recompensa, temos: elogio por
escrito feito pela Presidência, entrega de diploma de reconhecimento, entrega
de placa de homenagem, viagem a passeio, brindes, etc. Todos estes prêmios
devem ser entregues através de uma cerimônia, ao final de cada ano.
Uma outra questão relacionada a reconhecimento deve ser tratada
quanto às pessoas que se aposentam. Hoje, a aposentadoria acontece como
fato relevante apenas para o indivíduo que a está pleiteando. A única área
envolvida é a área de administração de pessoal. As demais pessoas se
envolvem, quando muito, ao ler o Boletim de Pessoal. Assim, sugere-se a
criação de um Programa de Reconhecimento às Pessoas, uma espécie de
cerimônia de despedida, com uma carta de agradecimento pelos anos de
serviços prestados. A carta não deve ser padronizada, devendo destacar
realmente os aspectos individuais.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20), ao ouvir a voz do cliente
interno, ou seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado
e não só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele
dependem os seus bons resultados.
Para Tachizawa, Gestão de pessoas é um tipo de comando
descentralizado focado nos gestores públicos responsáveis, nas respectivas
áreas fim e meio das organizações.
Segundo Chiavenato (1999, p. 4), o contexto da Gestão de Pessoas é
formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é
passada dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas
para atingirem seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das
organizações para sua subsistência e sucesso pessoal, as empresas, por
outro, jamais existiriam se não fossem as pessoas, que lhes dão vida,
dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade.
Para Maslow (2000, p.1), a relação com o trabalho para algumas
pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua
identidade. De uma certa forma, o trabalho passa a ser parte inerente da
definição que eles fazem de si mesmos.
45
A continuidade e o sucesso na parceria se darão na medida em que as
expectativas forem atendidas.
Desta forma, a organização deve olhar para o empregado e escolher o
que vai querer ver: um recurso organizacional ou um parceiro.
Ao olhar para os empregados e enxergá-los como recursos
organizacionais, ou o que se chama de recursos humanos, a empresa passa a
ter que administrá-los, o que implica em planejamento, direcionamento,
controle etc. Vendo-os como parceiros, passam a ser fornecedores de
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência e transformam-se no
capital intelectual da organização.
Para Tachizawa (2001, p. 67-68), ao trazer a gestão de pessoas para a
dimensão da qualidade, constata-se sua grande importância analisando sua
total interface com os fundamentos da qualidade e, consequentemente, com os
programas da qualidade:
• Satisfação dos clientes: somente os trabalhadores que são bem tratados
dedicam-se a esta tarefa, nada fácil, de conquistar o cliente.
• Redesenho dos processos: trata-se de racionalizar os sistemas
produtivos e administrativos; é necessário sensibilizar as pessoas para a
mudança de postura e para que não haja resistência às mudanças.
• Clareza da missão da organização e perspectiva de futuro: todos devem
conhecer claramente a missão da organização; isto fará com que as
prioridades sejam estabelecidas e cumpridas e que não se gaste tempo
com trabalhos inócuos para a organização. A política de RH deve incluir
a preocupação com a difusão dessa informação.
• Eliminação do desperdício: conscientizar as pessoas para aprimorarem
os processos, diminuindo, consequentemente, o desperdício é uma ação
efetiva da área de recursos humanos.
• Não aceitação dos erros: muitas vezes não há um sentimento de
inclusão por parte dos empregados; não se consideram responsáveis
pelos erros, como se não fizessem parte da organização.
46
• Trabalho em equipe e compromisso coletivo: quando a empresa se
preocupa com o bem estar dos empregados, o compromisso deles
aumenta, bem como sua motivação para dar o melhor de si para o
sucesso da organização.
• Criatividade e inovação: a área de RH deve prover algum programa que
contemple a motivação, que influencia diretamente na capacidade de
criação.
• Aprimoramento contínuo: é a área de recursos humanos quem vai
propiciar as condições necessárias para a educação continuada dos
trabalhadores.
Como constata Chiavenato (1989, p. 13-14), o papel da área de
recursos humanos vai desde encontrar soluções para desenvolver os recursos
humanos disponíveis para adequá-los à tecnologia em desenvolvimento e
encontrar condições para retê-los na sua organização, até criar e estimular
mudanças na organização e criar condições de suportar tais mudanças,
visando adequá-la à nova consciência, adquirida mediante a formação e o
desenvolvimento das pessoas.
Tem-se então, que o profissional de recursos humanos deve atuar em
termos organizacionais e não simplesmente dentro de uma visão microscópica
e departamental. Suas estratégias de trabalho têm que se dar em nível global,
organizacional, sistêmico e não meramente em detalhes moleculares ou em
planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros.
No serviço público, em que a estabilidade no emprego, a dificuldade na
determinação dos clientes de cada organização, a mudança freqüente das
lideranças, entre outras variáveis, podem afetar muito o desempenho dos
colaboradores, algumas práticas podem ser determinantes para implementar a
motivação e o senso de equipe.
47
CONCLUSÃO:
Uma mudança de cultura no funcionalismo com valorização e
incentivos que vão além do plano de cargo e salários, podem contribuir na
mudança da postura e empenho do servidor público, diminuindo assim o
abismo entre os setores público e privado.
O grande diferencial é a percepção do ser humano como peça principal
de um processo e objeto de ampla motivação para evoluir dentro de um
sistema de excelência no serviço público. Quanto mais se agrega
conhecimento num caminho de educação continuada, mais se incentiva e
aumenta o comprometimento do funcionário, mais se desenvolve suas
habilidades e competências e por conseqüência, cresce a organização para
qual trabalha. Para se adotar a gestão pública focada em qualidade,
precisamos de mudança na cultura organizacional, exigindo principalmente
motivação, que conduz ao esforço, dedicação, persistência e
comprometimento , levando assim a um comportamento participativo.
As experiências participativas no serviço público funcionam como uma
possibilidade de intervenção consciente e criativa do servidor, rompendo com a
cultura de submissão, uma forma de se adquirir habilidades para se exercer a
democracia em vários níveis.
Numa administração participativa, compartilhamos as decisões que
afetam não só a empresa pública, mas funcionários, usuários, fornecedores e
tercerizados do sistema. É através da participação que os profissionais se
envolvem com os objetivos e resultados das organizações e se sentem parte
integrante do processo, elevando o grau de interação com a cultura
organizacional.
A participação das pessoas nos diversos níveis de decisão contribui
para aumentar a qualidade das decisões e da administração, bem como a
satisfação e a motivação dos colaboradores.
Muitos fatores mantêm a maioria dos servidores alienados com relação
ao próprio trabalho e a gestão da organização, desperdiçando o potencial de
contribuição das pessoas.
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A mudança da estrutura pré-estabelecida, pode transformar o sistema
num fator motivador da participação.
Dentro da idéia “O melhor comando é o que motiva”, devemos acreditar
que a motivação influi diretamente no comportamento do servidor dentro do
sistema e entender como isto acontece, auxilia o planejamento e implantação
das ações de gestão dos recursos humanos, visando a qualidade. Nesta
gestão devemos estar alertas de que o comportamento humano é complexo e
deve ser analisado de acordo com o momento e contexto de cada servidor.
Com toda a inércia que observamos na administração pública, cabe a
nós servidores, sermos um agente de mudança, buscando assim novos
horizontes.
49
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