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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL
Thiago Campos Menezes
2
THIAGO CAMPOS MENEZES
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de pós graduação em Gestão de RH
Orientadora: Profa. Ana Paula A. Ribeiro
Rio de Janeiro – RJ 2009
3
Agradeço Aos meus pais Antonio e Odalice Aos meus amigos de curso, e Aos meus professores
4
Dedico este trabalho a minha esposa por seu companheirismo e amor.
5
"Para manter a empregabilidade, é imperativo adquirir conhecimento constante, ser
criativo, urgente, negociador e orientado para resultados em equipe."
Edimir Pacheco da Silva
6
RESUMO
No intuito de melhor compreender um pouco mais sobre o tema motivação e clima organizacional, é primordial ter conhecimento sobre o conceito da palavra motivação, que tanto se fala, mas poucos a valorizam. Não há apenas um único nome que defina motivação. Sua definição é muito complexa. A própria denominação sugere ser um motivo para uma ação. Esse motivo está relacionado ao aspecto psicológico de cada um. Alguns autores as definem como causa de um comportamento ou conjunto de forças internas que orientam a conduta de um indivíduo para determinado objetivo ou processo psicológico que leva uma pessoa a fazer esforços para obter certo resultado. No início da década de 1990, a economia iniciou uma tendência à globalização, ou seja, abertura para o mercado externo. Essa tendência se confirmou por volta de 1994 com a estabilização da moeda, migrando para o Real. A partir desse momento, onde o Dólar ficou de igual valor com a moeda brasileira, muitas empresas multinacionais se instalaram no país, atraídas pela estabilidade econômica. Com isso, o mercado ganhou também mão-de-obra qualificada. Começou então uma maior preocupação dos nossos profissionais a se qualificarem para enfrentar a concorrência estrangeira.
Palavras-chave: Motivação - organização - liderança
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8 CAPITULO I A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 10 1.1 MOTIVAÇÃO 11 1.2 GERENCIANDO RESULTADOS E SENTIMENTOS 12 1.3 LUCRO GERADO PELA MOTIVAÇÃO 13 1.3.1 Motivação e persistência são coisas diferentes 14 1.3.2 Informação 14 1.3.3 Relacionamento 14 1.3.4 Persistência 14 1.4 FATOR PERSISTÊNCIA - MAIS IMPORTANTE QUE A MOTIVAÇÃO 15 1.5 MOTIVAÇÃO NA CARREIRA DO EXECUTIVO 16 CAPITULO II O CLIMA ORGANIZACIONAL 19 2.1 CONCEITUANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL 22 2.2 RELAÇÕES ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 25 CAPITULO III ESTILOS DE COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES 28
3.1 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 31 3.1.1 Teoria da fixação de objetivos 32 3.1.2 Teoria da avaliação cognitiva 33 3.2 TEORIA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO 34 3.2.1 Teoria da equidade 34 3.2.2 Teoria da expectativa 35 3.2.3 Teoria de Maslow 37 3.2.4 Teoria de Herzberg 38 CONCLUSÃO 40 REFERENCIAS 43
8
INTRODUÇÃO
Diverso são os fatores que podem colocar em risco a produtividade e o
faturamento em uma organização. Um desses fatores é a Motivação, ou seja, a falta da
mesma desmotivação. Um colaborador desmotivado contribui para que toda uma
equipe se desmotive, o que afeta diretamente a produtividade da organização. Da
mesma forma como em nosso dia a dia nos deparamos com situações que nos
desmotivam, a organização precisa encontrar e proporcionar meios para que sua
equipe permaneça motivada.
É notório que um grupo de trabalho que apresenta falta de motivação produz
muito menos do que se espera, e que a baixa produção é intrínseca ao faturamento.
Sabemos que muitos dos tópicos listados acima já fazem parte da política das grandes
empresas, porém, nas empresas de menor porte tais ações poderão ser úteis. Torna-se
ineficaz o investimento no operacional se não houver também investimento em pessoal,
que é a peça principal no funcionamento de todo esse processo. Em comparação com
outros setores das organizações, investimento em pessoal utiliza menos recursos
financeiros do que em máquinas e equipamentos, por exemplo. Os investimentos no
setor de pessoal estão voltados para ações que podem ser adotadas internamente pela
empresa além dos recursos financeiros neste setor, não que tais recursos deixem de
ser necessários ou de serem investidos nessa área, mas, são proporcionalmente
menores do que em outros setores da empresa.
Torna-se difícil conservar um grupo motivado durante todo o tempo, as
dificuldades do dia a dia alteram o humor das pessoas afetando seu estado de
motivação. As empresas não necessitam assumir uma postura paternalista e sim
oferecer uma contrapartida em função da produtividade, comprometimento e
envolvimento do grupo em torno dos objetivos da organização, apresentando
9
claramente a importância que cada um tem dentro da empresa, desde os processos
mais simples até os mais complexos.
O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organização
que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes
Ele faz parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos
participantes da empresa e que influencia o comportamento. Afeta a motivação, o
desempenho humano e a satisfação no trabalho. Através dele as pessoas esperam
recompensas, satisfações e frustrações. Essas expectativas geralmente levam à
motivação. O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da
estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação
pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança, da
avaliação e remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento
organizacional e este afeta o desempenho.
Mas, para que a organização possa alcançar bons resultados não adianta ter
apenas os recursos necessários, é preciso também que as pessoas que trabalham nela
saibam administrá-los, queiram fazê-lo e possam fazê-lo. A administração parte do fato
das pessoas terem competência suficiente para pode desempenhar bem seu cargo. O
querer fazer provém do fato de que as pessoas estejam satisfeitas ou motivadas para
trabalhar, ou seja, é necessário que elas tenham motivos para fazer.
Quando há baixa motivação o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.
Quando o clima é bom predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo,
participação, dedicação, satisfação e motivação. No clima ruim ocorrem as tensões,
discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizaras
funções, resistência às ordens e ruído nas comunicações. O clima é percebido nos atos
e expressões dos funcionários e na realização ou omissão de um trabalho.
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CAPITULO I
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
Via de regra, as empresas estão envoltas em ambientes complexos e
turbulentos, encarando constantes desafios e problemas, para os quais urge encontrar
soluções. Uma empresa é a ferramenta usada pelas pessoas para coordenar suas
ações na obtenção de algo que desejam ou possui valor – isto é, para atingir seus
objetivos. As organizações são intangíveis, isto é, podemos ver os produtos ou serviços
produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como
e por que eles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de
pessoas e outros recursos utilizados na produção, são a essência das organizações.
Torna-se de primordial importância destacar que a motivação é sempre uma
relação recíproca, sendo inegável a sua eficiência quando caracterizada como um
instrumento de potencialização de resultados. A sua relevância é reconhecida pela
capacidade de envolver o colaborador em diversos aspectos de melhorias do
relacionamento interpessoal e essa relevância se torna ainda mais evidenciada porque
atinge diretamente os sentimentos das pessoas.
Com isso, caso a motivação seja evidentemente clara para os colaboradores
e que não deixe dúvidas ou omissões quanto às suas pretensões, torna-se muito mais
fácil aplicá-la e o retorno que proporcionará à empresa será um real investimento. A
inclusão de políticas motivacionais em uma organização não pode ser realizada a
esmo, pois diversos fatores devem ser levados em conta, os quais influenciam no
resultado dessa política, tais como: cultura organizacional, mercado, clientes internos e
11
externos, processos organizacionais, atuação da empresa, diretrizes, missão, visão,
dentre outros.
1.1 MOTIVAÇÃO
Existem ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não
é motivação. Pode ser percebido ainda que a motivação seja quase sempre relacionada
com desempenho positivo. Mas será verdadeira esta afirmação?
Ao longo dos anos, conforme Franco (1999),1 será preciso acreditar que
quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está
motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção
podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação;
quando são extrínsecos, há apenas movimento.
É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um
terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção
ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não
houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe
motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio da
doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria
das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista.
O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos
que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca
insatisfação e um comportamento indesejável.
1 FRANCO Dermeval. Administrador e Consultor da Danton Velloso & Consultores Associados – SP. abril de 1999
12
1.2 GERENCIANDO RESULTADOS E SENTIMENTOS
As doenças que mais afetam os profissionais, segundo pesquisas divulgadas
em palestra recente no CIEE, Centro de Integração Empresa-Escola, são:
• ansiedade -26%
• enxaqueca - 26%
• depressão - 17%
• insônia - 17%
• gastrite - 11%
Um grupo de pesquisadores depois de estudar 3.600 profissionais durante
quatro anos chegaram à conclusão de que os executivos são acometidos, na maioria
das vezes, por doenças psicossomáticas, ou seja, problemas ligados a comportamento
e sentimento. Raramente os profissionais se afastam da empresa por motivos de saúde
que não tenham causas emocionais, e o que é pior, muitas destas doenças
psicossomáticas poderiam ser evitadas se o doente administrasse corretamente suas
emoções. 2
Floriano Serra, psicólogo e diretor-presidente do IPAT,3 que conduziu esta
mesma palestra, afirma que os sentimentos devem ser administrados para que não
interfiram no dia-a-dia das pessoas ao ponto de comprometer o rendimento profissional
e até o desenvolvimento pessoal.
"A emoção, independentemente do fator que a gerou, deve ser administrada. A globalização começa dentro de nós: globalizar razão e emoção significa estar em paz consigo mesmo". (SERRA, 2004 p. 144).4
2 Centro de Integração Empresa-Escola 3 Instituto Paulista de Análise Transacional 4 SERRA Floriano. A terceira inteligência. Editora Butterfly, 2004 , 144
13
Os resultados de uma empresa chegam a ficar comprometidos e até mesmo
estagnados se as emoções dentro do ambiente de trabalho não forem administradas. É
claro que não dá para imaginar uma empresa sem resultados, mas também não dá
para imaginar um ser humano sem sentimentos, então, como lidar com as duas coisas?
Para que os resultados sejam obtidos é preciso administrar o sentimento das pessoas.
O extremo também deve ser lembrado: para ser competente, é preciso ser sério, mas
para ser sério não é preciso ser emburrado.
1.3 LUCRO GERADO PELA MOTIVAÇÃO
A motivação dos funcionários segundo Serra (2004) pode e deve ser
administrada pela chefia, os superiores diretos, geralmente profissionais da gerência.
Quando uma empresa detecta um problema, assim define Serra (2001),
• tentar reverter o quadro
• analisar o problema
• enxergar e entender a abrangência do problema
• estudar a durabilidade do problema
• depois, por último, pensar na relação custo x benefício da punição
Segundo Serra (2001), 5 somente quem tenta é capaz de errar e, muitas
vezes, o superior pode acabar com a motivação de um funcionário por causa de um
erro que poderia ser revertido ou até mesmo desconsiderado.
Pesquisas recentes também divulgadas pelo palestrante mostram que as
doenças ligadas ao estilo de vida matam mais pessoas atualmente do que as doenças
patológicas. Vocês sabiam que 90% dos casos de câncer no seio têm causa psíquica?
Pergunta Serra (2004), para a platéia presente na palestra. Rir faz bem para a alma e
para o corpo; o trabalho deve ser divertido, e você deve estar sempre motivado, todos
os dias.
5 SERRA Floriano. A terceira inteligência. Editora Butterfly, 2004 , 144
14
1.3.1 Motivação e persistência são coisas diferentes 6
Cinco dos melhores profissionais de vendas dos Estados Unidos foram
recentemente entrevistados pela Revista Business 2.0 (God of Sales), entre as várias
qualidades e características que eles julgam necessárias para ser um profissional bem
sucedido, três delas se destacam e são comuns a todos os entrevistados.
1.3.2 Informação
Você sempre deve lembrar-se da regra dos 20 x 80, em que 20 % dos seus
clientes são responsáveis por 80 % de suas vendas, sendo assim, a informação mais
importante é saber quem são os seus melhores clientes, os chamados usuários–líderes,
ou ainda heavy–users e, assim, procurar novos produtos para os seus atuais clientes
em vez de novos clientes para os seus atuais produtos, o que nos remete à segunda
qualidade apresentada na matéria.
1.3.3 Relacionamento
As organizações percebem que manter relacionamentos com seus clientes
atuais é mais lucrativo do que buscar novos clientes. Hoje, mais do que nunca, você
precisa destas pessoas, pessoas que possam vender, pessoas que tenham a
consciência que ao vender é preciso criar um vínculo com o cliente, caso contrário, ele
atravessa a rua e compra de alguém que tenha o que ele procura.
1.3.4 Persistência
Segundo eles, é a qualidade que separa os profissionais de sucesso dos
demais. A persistência é bem ilustrada nesta matéria por Joe Abruzzese - President of
Sales for CBS Television Network: "É como nadar em um rio: se você parar de nadar,
você pode afundar". Em tempos difíceis como este, você deve ser persistente, fazer o
dobro de ligações, o dobro de visitas e fazer sempre o máximo possível. Como a
6 ABRUZZESE, Joe. President of Sales for CBS Television Network
15
persistência foi muito abordada na matéria, vou continuar escrevendo este artigo
abordando o assunto com base em outras fontes.
1.4 FATOR PERSISTÊNCIA - MAIS IMPORTANTE QUE A MOTIVAÇÃO
Muitas vezes sim, pois a motivação é aquilo que faz com que você queira
algo e corra atrás dos seus objetivos, e já a persistência faz com que você não desista.
Existem muitas pessoas motivadas, mas pouco persistentes, a quem popularmente
chamamos de fogo de palha.
Quantos começam um curso de idiomas, um regime, um projeto e, ao
primeiro obstáculo, desistem? Esta relação pode ser bem observada no filme Homens
de Honra, com Robert de Niro e Cubba G. Jr. O papel do jovem marinheiro vivido por
Cubba Jr. traz em sua essência o que vem a ser persistência. Temos exemplos de
persistência em nossas próprias vidas, especialmente no esporte, como a maratonista
que chega sem nenhuma condição física no final da prova, mas mesmo assim a
termina. Todos se lembram da cena, mas ninguém se lembra de quem venceu a prova.
Um outro exemplo ocorreu na última Olimpíada de Sidney, quando um
nadador africano bateu o record olímpico de lentidão aquática, mas mesmo assim
terminou a prova e teve seus esforços reconhecido pelo público, que o aplaudiu. A
relação de exemplos seria imensa, entretanto, o importante é ter histórias pessoais e
profissionais em que a persistência foi fator crítico para o sucesso.
Ainda existindo duvidas, devemos lembrar que a persistência confere a maior
de todas as vitórias: a vitória pessoal, o sentimento de que você conseguiu aquilo que
queria, para aqueles que assistiram ou vão assistir o filme ao qual me referi, vai pode
perceber claramente a abordagem deste trabalho. É necessário precisa conhecer cada
vez mais os próprios dons, talentos, aptidões e habilidades, pois a realização da sua
vida pessoal e profissional depende profundamente do seu nível de autoconhecimento.
Existem muitos caminhos para isso, desde terapias até cursos vivenciais. Uma
sugestão simples é a da auto-percepção. Passe a se observar mais, suas respostas, as
experiências que lhe energizam e motivam e as que lhe causam sentimentos de
16
fraquezas. É importante conhecer seus pontos fortes e as suas oportunidades de
melhoria. O sucesso, para ser sólido e contínuo, deve ser construído sobre o que você
realmente é. Você é a solução: acredite em você e faça a diferença.
1.5 MOTIVAÇÃO NA CARREIRA DO EXECUTIVO
A Catho (2001), on-line realizou uma pesquisa (2001), com 1.356 executivos
de todo o Brasil, verificamos os fatores que na opinião dos respondentes contribuem
para a satisfação geral no emprego atual. O quadro resultante é o seguinte:
1) Perspectivas de progresso na empresa para os próximos 3 anos (26,0%)
2) Clima organizacional na empresa (20,7%)
3) Remuneração (12,8%)
4) Estilo de processo decisório na empresa (8,3%)
5) Solidez financeira do empregador (7,1%)
6) Benefícios oferecidos (7,0%)
7) Grau de estresse (6,7%)
8) Local de trabalho (6,1%)
9) Suporte secretarial (5,8%)
Como podermos ver, remuneração ocupa apenas o terceiro lugar como
elemento de motivação dos executivos. Um sinal que as empresas precisam entender
se quiserem trabalhar com uma equipe forte, unida e satisfeita.
O jornal virtual Carreira & Sucesso (2001), ouviu a opinião de Ricardo
Fernandes - Diretor de Consulting da Computer Associates Brasil -, para debater esse
assunto. Temas como liderança, motivação e comprometimento fazem parte dessa
atividade com os gerentes e consultores. Graduado em computação pela PUC de
Campinas e em Direito pela PUC de São Paulo, Ricardo faz questão de estar
continuamente estudando: Não consigo desassociar minha formação profissional da
acadêmica, reduto de idéias inovadoras e renovadoras.
17
O que motiva os executivos na carreira é dinheiro, realização, status ou
reconhecimento? São esses os fatores ou há mais algum? Em que ordem de
importância? Em nossa opinião, não são somente tais fatores que podem ser
considerados elementos motivadores. Pode-se elencar ainda a questão da autonomia
proporcionada de ações, os desafios propostos, a perspectiva de carreira, a
possibilidade de se liderar pessoas, a responsabilidade de formação de profissionais, a
possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional.
Assim, relacionamos abaixo em ordem de importância os seguintes fatores
de motivação:
• Possibilidade de Aprendizado Contínuo;
• Desafios propostos;
• Perspectiva de Carreira;
• Autonomia nas ações;
• Realização;
• Reconhecimento;
• Respeito à ética profissional;
• Dinheiro;
• Possibilidade de se liderar pessoas;
• Responsabilidade de formação de profissionais;
• Status.
O que as empresas fazem para atender a cada uma dessas expectativas?
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais
expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até
movimentações culturais na corporação. Assim, para proporcionar a almejada
autonomia nas ações, é importante que a cultura organizacional transmita a cada
funcionário não somente a delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de
que ele é o dono de sua atividade, responsável pelas conseqüências decorrentes das
ações, sejam elas positivas ou negativas.
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Além disso, é preciso desenvolver políticas de RH, nas quais o funcionário
tenha flexibilidade de se identificar com funções e não cargos, o que aumentará sua
satisfação e, conseqüentemente, um maior potencial de produtividade. Deve-se, ainda,
atrelar essas políticas de RH a fatores de motivação como realização, perspectiva de
carreira e status. Também proveniente da cultura empresarial vigente, os mecanismos
de reconhecimento à contribuição e realização proporcionam elementos facilitadores à
motivação.
Outro ponto de extrema importância reflete-se nos exemplos oriundos da alta
cúpula da organização, em relação a atos éticos e morais. Caso tal fato não ocorra, isto
é, tais indivíduos tenham condutas maculadas por atos imorais e nada éticos, não
haverá clima para que os profissionais sejam motivados a trabalhar em empresas de
conduta ilibada. A empresa deverá ainda se alinhar com os mais modernos conceitos
da administração, fundamentando sua capacidade produtiva no conhecimento dos
profissionais. Gerir este ativo intelectual exigirá das empresas ações motivadoras como
reconhecimento, aprendizado contínuo e realização.
Criar conceitos de mentores e treinadores (coaching) possibilitam atribuir
responsabilidades a profissionais para liderar e formar pessoas. Por fim, é importante
salientar que ações como essas levam a uma profunda mudança de conceito da
estrutura atual de RH, a fim de atender e se adequar aos novos tempos. Essa estrutura
deve ser ter sua missão revista e passar a atuar como uma verdadeira unidade de
negócios, assumindo uma postura pró-ativa e não mais reativa. Para tanto, deverá se
alinhar com o negócio da empresa vislumbrando as necessidades decorrentes de cada
área para que a corporação realize seus resultados pleiteados.
19
CAPITULO II
O CLIMA ORGANIZACIONAL
Conforme Bergamini (2006),7 o clima nas organizações começou a ser
observado no início dos anos 90, época em que inúmeras mudanças ocorreram no
Brasil: privatizações, terceirizações, fusão e aquisições, redução do quadro de pessoal.
As conseqüências foram baixa produtividade, alta rotatividade, absenteísmo, greves,
entre outros.
No entendimento de Souza (1975),8 o clima organizacional resulta de
variáveis culturais, ou seja, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma
empresa seja única. Quando essas variáveis são alteradas o clima também é alterado e
isso é percebido com grande facilidade.
Segundo Bergamini (1997, p. 35),
“Infelizmente, em muitas organizações é mais comum encontrar um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem”.
Na atualidade, o que mais podemos observar nas organizações são as
reclamações de insatisfação dos colaboradores sobre o seu trabalho.
A pesquisa concernente ao clima organizacional de acordo com Gomes
(2008),9 é um fator de grande preponderante para a motivação dos empregados, pois
7 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 8 SOUZA, Edela Lanzer Pereira. Desenvolvimento organizacional: casos e instrumentos brasileiros. São Paulo: Edgard Blücher, 1975 9 GOMES, Marco Antonio Vieira. Pesquisa de clima organizacional. http://www.guiarh.com.br/pp128.htm - acesso julho 2009
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proporciona uma análise da organização e do seu ambiente, bem como do conjunto de
condições que caracteriza o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores
na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.
Segundo Souza (1980 apud GUTIERREZ, 1988),10 é de vital importância para
o administrador entender a conceituação de clima organizacional, visto que, é por meio
da criação de um clima organizacional que satisfaz as necessidades dos colaboradores
que se pode aumentar a eficiência de uma organização e manejar a motivação dos
colaboradores, canalizando esse comportamento para alcançar os objetivos
organizacionais.
Conforme afirmação de Luz (2007),11 o clima organizacional é abstrato,
entretanto, cita alguns indicadores que servem de alerta para a organização sobre a
situação do clima. Nesse aspecto, abaixo alguns dos indicadores do clima
organizacional considerados na abordagem do trabalho:
1) Turnover e absenteísmo – tunover é o mesmo que rotatividade, junto com o
absenteísmo pode demonstrar insatisfação e falta de comprometimento dos
empregados com a empresa;
2) Avaliação de Desempenho – muitas vezes a avaliação de desempenho vem
confirmar que o baixo desempenho dos colaboradores decorre de seu estado de
ânimo e da sua insatisfação;
3) Greves - podem indicar uma reação de descontentamento e insatisfação do
empregado com a empresa.
4) Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais – a intensidade desses conflitos
determina se o clima é tenso ou agradável.
10 GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Percepção do Clima Organizacional Conforme o Escalão Hierárquico. http://www.rae.com.br/redirect.cfm?ID=925. Acesso em julho 2009 11 LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
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5) Desperdícios de Material – é uma reação que pode indicar muitas vezes
insatisfação com as condições de trabalho oferecidas como também a falta de
comprometimento do empregado com a empresa.
O clima organizacional no entender de Chiavenato (2004),12 está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes, pois
quando a motivação está em alta, o clima é de satisfação, animação, colaboração, já
quando está em baixa o clima é de insatisfação, apatia, desinteresse e até
agressividade.
Afirma ainda Luz (2007), que o clima de uma organização pode ser bom,
prejudicado ou ruim. É considerado bom quando predominam as atitudes positivas,
quando os colaboradores estão alegres, confiantes, motivados, entusiasmados,
engajados e comprometidos com os objetivos organizacionais. É prejudicado ou ruim
quando os funcionários estão desanimados, o ambiente de trabalho tem muitas
discórdias, rivalidades, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistência às
ordens.
Conforme Chiavenato (2004), as pessoas estão sempre se moldando às
diversas situações para satisfazer suas necessidades e manter o equilíbrio emocional.
Esse ajustamento se refere a todas as necessidades - fisiológicas, segurança, social,
estima e auto-realização -, portanto, se uma delas não for satisfeita ocorre um
desajustamento. A satisfação dessas necessidades depende em grande parte das
outras pessoas que compõem as organizações, por isso é importante à administração
perceber as causas do desajustamento para entender a motivação das pessoas.
12 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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Atkinon (apud CHIAVENATO, 2004) desenvolveu um modelo que estuda os
determinantes ambientais da motivação, que se baseia nas seguintes premissas:
• Todos têm necessidades que somente influenciam nossa forma de agir quando
somos provocados;
• A provocação depende da situação e do ambiente que percebemos;
• Uma necessidade específica só influenciará o comportamento se houver uma
provocação por parte do ambiente;
• Mudanças no ambiente provocam mudanças na motivação;
• Cada motivação satisfaz uma necessidade diferente, portanto a mudança da
motivação provoca mudança de comportamento.
Diante disso, podemos perceber que o clima organizacional tem tudo a ver
com a motivação dos colaboradores, sendo ele um dos aspectos que mais influencia a
motivação.
2.1 CONCEITUANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional no entendimento de Luz (2007), é a atmosfera
psicológica que envolve a empresa e seus colaboradores refletindo o estado de ânimo
ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento, isto
significa que o ambiente de trabalho reflete a motivação e a satisfação dos
colaboradores.
Para Forehand e Gilmer (1964),13 apud Gutierrez (1988, p. 6), o clima
organizacional,
“... é o conjunto de características que descrevem uma organização, distinguindo-a das demais, mantendo-se relativamente permanente e influenciando o comportamento de
13 FOREHAND, G. A., GILMER, H. B. Environmental variation in studies of organizational behavior. Psychological Bulletin, v. 62, n. 6, p. 361-382, 1964.
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seus participantes, portanto existem muitos fatores dentro do ambiente de trabalho que podem influenciar a motivação.”
A palavra clima significa tendência, inclinação. Clima organizacional,
portanto, conforme Bergamini (1997),14 reflete a tendência ou a inclinação de até que
ponto as necessidades da organização e das pessoas estão sendo atendidas. Os
conceitos de clima organizacional geralmente o relacionam com satisfação, percepção
dos funcionários e cultura organizacional.
Na seqüência, relacionamos alguns conceitos de clima organizacional,
citados por Luz (2007, p. 10):
“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma organização”. (Flavio de Toledo e B. Milioni - Consultores).
“Clima organizacional é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia a dia de trabalho.” (Luiz César Barçante e Guilherme Caldas de Castro, autores do livro ouvindo a voz do Cliente Interno).
“O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois se percebe seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles.” (Edela Lanzer P. DE Souza, autora do livro Clima e cultura Organizacional).
“Clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O clima jamais é algo bem nítido, como uma espécie de fantasma que fica por aí no dia a dia da empresa, metido numa confusa trama de ações, reações, sentimentos que nunca se definem, jamais se explicitam.” (Marco A. Oliveira, autor do livro Pesquisas de Clima Interno nas Empresas).
14 BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional. 2. ed. São Paulo, Pioneira, 1997
24
Partindo deste conceito, de acordo com Graça (1999),15 podemos perceber
que o clima organizacional é algo intangível, mas que é perceptível e que se reflete no
comportamento das pessoas. Pode, portanto, o clima organizacional ser traduzido por
aquilo que as pessoas costumam chamar de ambiente de trabalho, que envolve a
relação entre empresa e colaboradores.
Mallet (apud BERGAMINI, 1997) afirma que somos influenciados pelo clima
organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criará um
efeito que chamamos de realimentação de auto-reforço, fazendo com que certas
características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas
relações do dia-a-dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo
amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade
de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para
comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando
as pessoas e os seus relacionamentos.
Palácios (2002),16 cita o conceito de clima organizacional segundo as
abordagens estrutural, perceptual, interativa e cultural.
Segundo Schneider & Reichers (1983) apud Palácios (2002), na abordagem
estrutural, o clima resulta da participação de um conjunto de características da
organização que exerce influência sobre as atitudes e percepções das pessoas. Sendo
assim, aspectos como tamanho, divisão, hierarquia, centralidade, entre outros, fazem
surgir o clima organizacional. Todavia para, James & Jones (1974), apud Palácios
(2002), o clima organizacional não depende da percepção dos membros, pois é uma
característica da organização.
15 GRAÇA, Hélio. Clima Organizacional: uma abordagem vivencial. Brasília: FUNADESP, 1999 16 PALACIOS, Puente K. E. Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito de Clima Organizacional. Revista de Administração, São Paulo, v.37, n.3, p.96-104, jul/set, 2002.
25
No tocante a abordagem perceptual, no entender de Palácios (2002), o
clima organizacional é resultado do processo da percepção que os indivíduos
constroem do ambiente e da organização. Já na abordagem interativa.
Segundo cita Palácios (2002, p. 99)
“... o clima não é apenas o indivíduo e seus processos internos, mas também os processos de interação”, ou seja, o clima organizacional é resultado de uma série de fatores, e não somente do trabalho em si, mas também de tudo que está envolvido com o ambiente de trabalho.”
Moran e Volkwein (1992) apud Palácios (2002, p.99) afirmam que
“... o clima é então moldado por processos de interação social e estruturado a partir de atribuições de significados compartilhados socialmente”.
A abordagem cultural defende que a cultura organizacional é capaz de
influenciar o comportamento dos seus membros, por isso propõe o acréscimo das
variáveis culturais ao conceito de clima organizacional; assim, normas, valores e
padrões de desempenho que exercem influência sobre as práticas da organização
também fazem parte do clima organizacional.
Chegamos então ao seguinte conceito de clima organizacional: um
conjunto de características organizacionais e variáveis culturais percebidas pelos
membros da organização e constituídas por meio da interação de todos.
2.2 RELAÇÕES ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Diante dos conceitos de clima organizacional citados, percebe-se que os
mesmos se confundem com o conceito de cultura. Vejamos mais um conceito que trata
a cultura e o clima organizacional como sendo semelhantes:
26
“O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. O clima organizacional também reflete nas histórias das porfias internas e externas, do tipo de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho, de sua distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema.” (KATZ e KAHN apud LUZ, 2007, p. 12).
Entende-se assim que vários aspectos da cultura da empresa contribuem
para a criação do clima organizacional vigente. De fato, a confusão ocorre porque há
uma íntima relação entre a cultura e o clima, sendo eles fenômenos complementares.
Pode-se dizer que a cultura é a causa e o clima a conseqüência e, apesar de ser
intangível, se manifesta de forma concreta. Nesse aspecto, a cultura exerce forte
influência sobre o clima da empresa.
Luz (2007) faz ainda outra relação entre clima e cultura, em que clima é um
fenômeno temporal, pois se refere ao estado de ânimo dos funcionários num dado
momento, e cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.
Segundo Chiavenato (2004, p.165):
“Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização, ou seja, a organização visualiza a si própria e seu ambiente.”
Deste modo, a cultura organizacional pode ser entendida como tudo aquilo
faz parte da identidade e do serviço da organização. A Cultura organizacional segundo
Robbins (2004),17 é um sistema de valores compartilhados que diferencia uma
organização da outra. Esse sistema é composto de sete características que capturam a
essência da cultura de uma organização e que serão avaliadas de forma a revelar muito
sobre o ambiente organizacional presente na empresa.
17 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:Prentice Hall, 2004.
27
1) Inovação e assunção de riscos;
2) Atenção aos detalhes;
3) Orientação para os resultados;
4) Orientação para as pessoas;
5) Orientação para equipe;
6) Agressividade;
7) Estabilidade.
28
CAPITULO III
ESTILOS DE COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL NAS
ORGANIZAÇÕES
Neste tópico, iremos conhecer quatro estilos de comportamento motivacional
citados por Bergamini (2006),18 bem como as características de cada um desses
estilos. Isso irá nos ajudar a identificar o comportamento de várias pessoas dentro das
organizações como também saber quais situações trazem mais motivação e satisfação
para cada uma delas.
O primeiro estilo a ser abordado é o de pessoas orientadas pela
participação, que são prestativas, leais, idealistas, estão sempre disponíveis para
ajudar, procuram dar o melhor de si para corresponder às expectativas e assumem a
responsabilidade por estarem sempre envolvidas com causas importantes.
(BERGAMINI, 2006).
Estão satisfeitas e motivadas quando:
• São consultadas pelas outras pessoas;
• Usam seus talentos pessoais para desenvolver a organização;
• Promovem o desenvolvimento daqueles com os quais trabalha.
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando:
• Recebem tratamento impessoal;
• São forçadas a desenvolver atividades sem significado;
• Sentem que suas intenções não são reconhecidas;
18 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006
29
• Têm que conviver em um clima de falsidade.
Bergamini (2006) afirma que essas pessoas valorizam o trabalho em si e a
responsabilidade como algo que realmente traz auto-realização. No desenvolvimento
das suas atividades profissionais, preferem atividades do tipo administrativas e
geralmente estão nas áreas de Recursos Humanos, o que lhes causa maior
insatisfação são políticas administrativas injustas e relacionamento interpessoal
precário, ou seja, são pessoas que têm mais motivação intrínseca.
O segundo estilo do qual Bergamini (2006) fala é das pessoas orientadas
para ação, que sentem grande atração por atividades desafiadoras onde possam
demonstrar sua competência pessoal, tem espírito inovador, grande facilidade para
assumir o comando e agir rapidamente, demonstra marcante confiança em si mesmo,
possui convicções firmes.
Estão satisfeitas e motivadas quando:
• Desenvolvem atividades variadas;
• Podem agir com autonomia;
• Sentem - se desafiadas a comprovar sua eficiência.
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando:
• Têm que desenvolver atividades rotineiras;
• Os objetivos não são claramente determinados;
• Não conseguem controlar as variáveis que afetam os resultados;
• Há falta de responsabilidade por parte dos outros.
Pessoas orientadas para ação valorizam o progresso, o acesso a posições
de maior responsabilidade, o desenvolvimento pessoal, e geralmente ocupam cargos
de gerência ou supervisão. Os fatores que causam mais insatisfação são salário
incompatível, insegurança quanto aos objetivos e falta de reconhecimento.
(BERGAMINI, 2006).
30
De acordo com Bergamini (2006), o terceiro estilo de comportamento
motivacional é o das pessoas orientadas para a manutenção. As pessoas com esse tipo
de orientação se preocupam com a segurança e se apóiam em vitórias passadas,
desenvolvem as atividades de maneira lógica e ordenada, são organizadas e
persistentes naquilo que fazem e extremamente reservadas quanto a dados
confidenciais.
Estão satisfeitas e motivadas quando:
• Contam com tempo suficiente para garantir qualidade do que está sendo feito;
• Dispõem de fontes confiáveis de consulta;
• Têm oportunidade de usar lógica e organização.
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando:
• Trabalham com informações confusas e incompletas;
• Estão sujeitos a um clima de constantes mudanças;
• Trabalham sob pressão.
Conforme Bergamini (2006), as pessoas orientadas para manutenção
trabalham em áreas de administração geral, finanças e pesquisa, dão grande
importância para o trabalho, valorizam o reconhecimento pelo real valor profissional, a
responsabilidade, o ambiente mais estável, sem grandes mudanças, e têm como fonte
de insatisfação o relacionamento superficial e a falta de respeito profissional.
O quarto e último estilo motivacional que conheceremos é o das pessoas
orientadas para a conciliação, que são flexíveis, bem humoradas e otimistas, utilizam a
negociação no seu dia a dia e têm como preocupação principal estar em sintonia com
os demais. (BERGAMINI, 2006).
Estão satisfeitas e motivadas quando:
31
• Desfrutam de convivência social harmônica;
• Contam com um ambiente flexível;
• Reconhecem-se importantes dentro de um grupo;
• Conhecem a repercussão de suas ações.
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando:
• Precisam seguir normas e horários rígidos;
• Estão em um ambiente sério demais em que as pessoas se desentendem
constantemente;
• São colocados em ridículo perante o grupo;
• Sentem-se socialmente colocadas de lado.
Para Bergamini (2006), são pessoas que ocupam cargos de assessoria, em
que não possuem autoridade formal e podem usar suas habilidades de negociação,
valorizam as possibilidades de progresso e evolução constantes e o reconhecimento do
seu valor pessoal. Apontam como fatores de insatisfação o ambiente inseguro, sem
reconhecimento e relacionamento interpessoal precário.
Diante disso, podemos perceber que em todos os casos um fator muito
importante citado foi o reconhecimento, provando ser este um dos fatores mais
importantes da motivação.
3.1 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Como foi dito anteriormente, a motivação é bastante complexa e envolve
muitos aspectos da administração. Existem diversas teorias que tentam explicar a
motivação, mas nenhuma delas é completa, ou seja, não tem todos os componentes
necessários para explicá-la, na verdade elas se completam. A seguir vamos conhecer
algumas das teorias escolhidas para serem abordadas neste trabalho, a maioria delas
teorias contemporâneas.
32
3.1.1 Teoria da fixação de objetivos
Essa teoria afirma Robbins (2004),19 que a fixação de objetivos é importante
e necessária para que os funcionários saibam o que precisa ser feito para alcançar os
objetivos pré-estabelecidos com melhor desempenho e mais motivação. Ela pressupõe
que quando você tem um objetivo determinado a seguir você tem mais motivação
porque sabe para onde está caminhando e qual resultado quer alcançar, e que um
indivíduo que está comprometido com o objetivo está determinado a não rebaixá-lo nem
abandoná-lo (ROBBINS, 2004).
Segundo Robbins (2004), os objetivos específicos melhoram o desempenho,
e quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho. No entanto, quando
um objetivo é difícil a resistência é muito grande, porém, se as pessoas participarem da
fixação dos objetivos é bem mais fácil conseguir a aceitação, pois as mesmas se
comprometem mais com as escolhas que participam e, uma vez que o funcionário se
compromete com um objetivo difícil, ele despende um alto nível de esforços até que ele
seja atingido, perdido ou abandonado.
Outro fator de grande importância é o feedback, pois funciona como guia de
comportamento fazendo com que as pessoas trabalhem melhor, pois percebem o que
ainda precisam fazer para alcançar o objetivo.
Robbins (2004, p. 142) acrescenta que:
“A teoria da fixação dos objetivos tem limitações culturais, pois ela parte do principio de que os trabalhadores são independentes, que os executivos e funcionários buscam metas desafiadoras e que o desempenho é considerado importante por todos, por isso essa teoria não é adequada a países com condições culturais opostas.”
19 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:Prentice Hall, 2004.
33
Portanto, a motivação varia de acordo com o local. Para entendê-la e
mensurá-la é preciso conhecer a cultura desse local.
3.1.2 Teoria da avaliação cognitiva
A teoria da avaliação cognitiva, segundo Robbins (2004, p. 140), propõe que:
“A introdução de recompensas externas, para trabalhos que anteriormente eram gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a reduzir a motivação, isso acontece porque a pessoa experimenta uma perda de controle do próprio comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que existia.”
Assim, recompensas externas por si só não motivam, só motivam quando o
trabalho em si motivar também. No caso de tarefas desagradáveis, o pagamento
externo parece aumentar a motivação intrínseca, isso prova que há certa
interdependência entre as recompensas intrínsecas e extrínsecas, é um fenômeno real.
Portanto, “essa teoria tem aplicabilidade limitada e só tem relevância para funções de
hierarquia intermediária nas organizações. (ROBBINS, 2004, p.140). Ou seja, não
devemos levar em conta essa teoria quando se fala em cargos operacionais.
3.2 TEORIA DO PLANEJAMENTO DO TRABALHO
Pesquisas recentes sobre planejamento do trabalho apontam que as
maneiras como os elementos do trabalho são organizados podem aumentar ou reduzir
a motivação. (ROBBINS, 2004). Entender o próprio trabalho pode ser fonte de
motivação.
Robbins (2004) relaciona os seguintes elementos a serem observados:
• Variabilidade de habilidades – o grau em que o trabalho requer uma variabilidade
de atividades diferentes, permitindo que o funcionário utilize diversas habilidades
e talentos.
• Identidade da tarefa – grau em que o trabalho requer realização completa de
uma peça inteira.
34
• Significância da tarefa – grau em que o trabalho tem impacto substancial sobre a
vida e trabalho de outras pessoas.
Para que o trabalho tenha alto potencial motivador é preciso uma pontuação
alta em pelo menos um dos 3 itens acima e alta pontuação em autonomia e feedback.
• Autonomia – grau em que o trabalho oferece liberdade no planejamento do
trabalho e na determinação dos procedimentos a serem seguidos.
• Feedback – grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho
resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do
desempenho do funcionário.
Dentro da teoria do planejamento do trabalho é preciso ter atenção como
acontece o processamento da informação social dentro das organizações.
Para Robbins (2004), as pessoas avaliam um mesmo trabalho de maneiras
diferentes e reagem ao trabalho de acordo com essa percepção que têm dele.
Podemos perceber que muitas vezes quando começamos a trabalhar em uma empresa
estamos bastante motivados pelo nosso novo emprego, mas quando nos deparamos
com pessoas que não estão satisfeitas e só sabem reclamar da empresa, do trabalho e
etc, muitas vezes em pouco tempo estamos também insatisfeitos e desmotivados, isso
porque reconstruímos a realidade com base nas mensagens que recebemos de nossos
colegas, o que leva a um clima organizacional muito ruim.
3.2.1 Teoria da equidade
Essa teoria aborda que os funcionários fazem comparações entre seus
trabalhos e o trabalho dos outros, quando tal comparação gera a percepção de que as
relações são iguais, dizemos que estamos em estado de equidade, mas se percebemos
relações desiguais sentimos raiva ou culpa por estarmos sendo injustiçados.
(ROBBINS, 2004).
35
Robbins (2007) acredita que apesar dessa teoria ter se concentrado na
remuneração, a equidade também é buscada nas outras recompensas organizacionais.
Chiavenato (2004),20 cita como exemplos status, tamanho da mesa, local no
estacionamento, entre outros, tudo isso é comparado pelos colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), esta teoria ajuda a explicar as atitudes das
pessoas com relação às recompensas organizacionais.
3.2.2 Teoria da expectativa
Para Stoner (1992, p. 328), essa é a única teoria que leva em conta as
diferenças ente indivíduos e situações. Afirmam que a teoria da expectativa é um
modelo de motivação em que o esforço para se atingir um alto desempenho é
resultante de se perceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser
alcançado e recompensado se alcançado, e que a recompensa valerá o esforço
dispendido. Portanto, se a recompensa não for àquela esperada será uma grande
decepção que trará muitas conseqüências negativas.
A teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira
depende da força da expectativa de que está ação trará certo resultado, determinando
as percepções das pessoas sobre até que ponto seus esforços conduzirão a um
desempenho eficaz, diante da recompensa. Do ponto de vista dessa teoria, para ser
motivadora, a recompensa deve ser adequada às necessidades de cada funcionário,
além de ser passível de obtenção para os membros da organização. (ROBBINS, 2004).
Bergamini (1997, p. 134) afirma que:
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
36
“A satisfação no trabalho influencia as decisões das pessoas sobre trabalhar e de permanecerem no atual emprego, os níveis de satisfação mudam como conseqüência de ações organizacionais específicas, a satisfação varia de acordo com os diferentes momentos e entre diferentes setores, portanto é preciso avaliar quais fatores merecem receber atenção especial e precisam ser priorizados, por isso cada vez mais as organizações estão preocupadas em realizar levantamentos para identificar o nível de satisfação dos seus colaboradores comparando com as medias nacionais.”
Com isso podemos entender que a motivação está relacionada com cada
situação vivida pelos colaboradores dentro das organizações, por isso os
administradores devem estar atentos aos acontecimentos internos de suas empresas
para saber como melhorar a motivação e satisfação dos colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), Lawer encontrou evidências que o dinheiro pode
motivar tanto comportamento como companheirismo e dedicação, ele somente tem
pouca potência motivacional, pois não é aplicado de maneira correta pelas
organizações. A relação entre dinheiro e desempenho é inconsistente porque:
• O incentivo é fraco e demorado e dá a impressão que não se relaciona com o
desempenho.
• As avaliações de desempenho não geram incentivos salariais;
• Os salários não distinguem o bom e mau desempenho;
Essa teoria tem duas bases sólidas:
• O dinheiro permite a satisfação da maioria das necessidades humanas sendo um
meio e não um fim em si mesmo.
• Se as pessoas perceberem que o desempenho gera um incentivo salarial
certamente elas irão ter um melhor desempenho.
Essa teoria pode ser expressa da seguinte forma:
37
Figura 1: Teoria da expectativa Fonte: Hampton (1977, p. 384)
Sendo assim, Chiavenato (1999) afirma que o dinheiro pode ser um ótimo
motivador desde que as pessoas percebam que há uma ligação entre as diferentes
remunerações e desempenho.
3.2.3 Teoria de Maslow
A teoria de Maslow é a mais popular teoria sobre motivação. Segundo ele, o
estado de motivação é contínuo, porém a natureza da motivação é instável e complexa,
Maslow afirma em sua teoria que as pessoas dificilmente atingem um nível de
satisfação total por um longo período, isso porque assim que uma necessidade do ser
humano é satisfeita logo surgem outras necessidades para serem satisfeitas, e assim
surge um ciclo de motivação. Com isso Maslow formulou a pirâmide de hierarquia de
necessidades, mostrada a seguir. (SILVA, 2007).
auto
realização
auto
estima
necessidades sociais
necessidades de segurança
necessidades fisiológicas básicas Figura 2: A pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Robbins (2002, p. 152).
38
Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas que são aquelas
necessidades básicas de sobrevivência, como água, comida, abrigo entre outras. Logo
que essas necessidades são satisfeitas surgem às necessidades de segurança, entre
elas proteção contra ameaças físicas e emocionais, uma vez satisfeitas essas
necessidades passam a predominar as necessidades sociais, onde a pessoa procura
relacionar-se com as outras, em seguida vem à necessidade de estima, que são: amor
próprio, reconhecimento e respeito, como conseqüência da satisfação desse tipo de
necessidade ela se sente autoconfiança, prestígio, poder e controle. (SILVA, 2007).21
No topo da pirâmide estão às necessidades de auto-realização, que é o
desejo que cada um de nós tem de nos tornarmos aquilo que somos capazes de ser.
Essa teoria dá margem para várias discussões, pois não existe prova de sua validade
na prática. Maslow admite que a teoria pode dar a entender uma necessidade só surge
depois que a outra foi totalmente satisfeita o que não é verdade, pois a maioria das
pessoas se encontra parcialmente satisfeita e insatisfeita e podem sim existir
necessidades de vários níveis, porém elas predominam em momentos diferentes de
acordo com a força motivadora.
3.2.4 Teoria de Herzberg
Na década de 60 Herzberg (apud VERGARA, 2007),22 formulou sua teoria
que explica o comportamento das pessoas no trabalho por meio de dois fatores, os
fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Chiavenato (2004) cita alguns meios práticos de incentivar os fatores
satisfatórios são eles:
• Delegar responsabilidades;
• Promover oportunidades
21 SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática, Minas Gerais: Líttera Maciel, 2007 22 VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatório de pesquisa em administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
39
• Usar plenamente as habilidades pessoais;
• Estabelecer objetivos e avaliação;
• Simplificar o cargo por parte do próprio ocupante;
• Enriquecer o cargo.
Segundo Silva (2007, p. 38),
“... os incentivos organizacionais baseados nos fatores higiênicos não resultam em aumento de motivação, mas criam condições para que as pessoas possam ser motivadas”, já os fatores motivacionais existem uma dependência entre motivação e produtividade se refere à execução da tarefa.”
40
CONCLUSÃO
As entidades que possuem visão de futuro na moderna gestão, já estão se
vacinando contra este vírus do mau atendimento, do mau humor, o que, sem dúvida,
requer muito treinamento. É o chamado treinamento do capital humano, pois um
funcionário satisfeito, comprometido e motivado atende com eficiência e eficácia,
contagiando sua majestade, o senhor cliente.
É ali que entra a Motivação, que é uma maneira de "recarregar as baterias"
das pessoas, cujos efeitos e reflexos nas relações pessoais e profissionais internas e,
junto aos clientes externos constituem o principal foco, haja visto que o otimismo e o
entusiasmo com que os clientes internos se relacionam com o cliente externo, são
imprescindíveis em qualquer atividade ou serviço para o fortalecimento e o sucesso das
relações de trabalho.
A motivação no trabalho leva o indivíduo à realização das tarefas do seu
cargo, com aproveitamento do pleno potencial, pois uma pessoa motivada trabalha com
maior eficácia. A ordem é estimular dentro de si o dom do otimismo, da auto-estima, a
fim de transformar o não é fácil no eu consigo. E isso requer uma boa dose de
otimismo, bom humor e entusiasmo, afim de não permitir que o mau humor tome conta
de nosso estado de espírito. Cada cliente, interno ou externo, deverá ser contagiado no
mínimo com um bom-dia, que a custo zero trás resultados incalculáveis, numa relação
simpática entre fornecedor-consumidor.
41
No momento em que o mundo nos desafia para a qualidade, fruto da cultura
globalizada, a ordem é mudar para o otimismo e muito pensamento positivo. Na era da
globalização, a qualidade no atendimento é o grande diferencial para uma entidade
manter-se conceituada, com credibilidade e competitiva no mercado. Dentro deste
conceito, a palavra de ordem é treinamento. Neste sentido o Brasil gasta apenas 0,5%
do tempo útil de trabalho em treinamento, enquanto o Uruguai gasta 4,7%, contra
10,3% dos EUA e 18% no Japão. Somos a oitava potência mundial, temos uma
economia se estabilizando e possuímos os piores padrões de atendimento comparando
com os países desenvolvidos.
Equipe treinada, motivada, com elevada auto-estima cria um ambiente de
bem estar que acaba contagiando o cliente externo. Essa relação de estima deve existir
a nível estratégico, tático e operacional. Quem delega e cobra resultados, deve fazê-lo
sempre através de estímulos positivos, de forma assertiva, tais como: parabéns, gostei,
está ótimo, etc., fazendo assim do ambiente de trabalho um ambiente familiar e de
cooperação, onde todos se sentem bem, cuja postura acaba contagiando o cliente-
externo. Cada pessoa dentro do seu ambiente de trabalho deve sentir essa
responsabilidade e esse compromisso, não importa o que você faz e qual o nível
hierárquico que ocupa, o importante é fazer bem feito. E se você não pode fazer
grandes coisas, deve fazer grande as pequenas coisas que faz.
Conclusão: "O sucesso começa pela intenção da gente".
42
Ninguém consegue ser bem sucedido profissionalmente sem um certo nível
de comprometimento e esforço com seu trabalho. Por isso mesmo, o assunto motivação
sempre foi muito discutido, principalmente nos últimos anos, onde se buscou conhecer
os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo em
suas atividades cotidianas e laborais.
Os empresários entendem que a motivação é um fator que aumenta a
produtividade e a competitividade das suas empresas. Consideram também que as
práticas tradicionais utilizadas para promover a motivação nas empresas é cada vez
mais insuficiente, sendo, por isso, necessário que os empresários inovem com essa
finalidade. Conclui-se, ainda, que é através de níveis elevados de motivação que é
possível gerar as energias necessárias à emergência do comportamento individual e
grupal requerido num dado contexto.
43
REFERENCIAS
ABRUZZESE, Joe. President of Sales for CBS Television Network
BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional. 2. ed. São Paulo, Pioneira, 1997
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
FOREHAND, G. A., GILMER, H. B. Environmental variation in studies of organizational behavior. Psychological Bulletin, v. 62, n. 6, p. 361-382, 1964.
FRANCO Dermeval. Administrador e Consultor da Danton Velloso & Consultores Associados – SP. abril de 1999
GOMES, Marco Antonio Vieira. Pesquisa de clima organizacional. http://www.guiarh.com.br/pp128.htm - acesso julho 2009
GRAÇA, Hélio. Clima Organizacional: uma abordagem vivencial. Brasília: FUNADESP, 1999
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Percepção do Clima Organizacional Conforme o Escalão Hierárquico. http://www.rae.com.br/redirect.cfm?ID=925. Acesso em julho 2009
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PALACIOS, Puente K. E. Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito de Clima Organizacional. Revista de Administração, São Paulo, v.37, n.3, p.96-104, jul/set, 2002.
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SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática, Minas Gerais: Líttera Maciel, 2007
SOUZA, Edela Lanzer Pereira. Desenvolvimento organizacional: casos e instrumentos brasileiros. São Paulo: Edgard Blücher, 1975
VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatório de pesquisa em administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
