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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA EMPRESARIAL EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
ROLDÃO JOSÉ DE OLIVEIRA FILHO
RIO DE JANEIRO, JANEIRO DE 2 0 0 2
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA EMPRESARIAL EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
ROLDÃO JOSÉ DE OLIVEIRA FILHO
Monografia apresentada à Coordenação do Curso
de Especialização em, em Logística Empresarial
da Universidade Cândido Mendes.
Orientador: Ms. MARIA ESTHER.
Rio de Janeiro, janeiro de 2002
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa Maria Inês
e aos meus filhos Rodrigo, Felipe e Bruno.
ii
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AGRADECIMENTOS
Desejo expressar meus sinceros agradecimentos ao meu caro colega e amigo Carlos Rocha,
que me inseriu profissionalmente no Supply Chain Management.
iii
4
RESUMO
O presente trabalho aborda o tema logística empresarial como sendo o estudo da
movimentação de bens e serviços do ponto de produção, seja ele qual for, ao ponto de
consumo, não importando se ocorre em uma indústria ou no consumidor final. O tema é ainda
entendido como o estudo dos fluxos distributivos e a determinação das responsabilidades por
sua execução. É o estudo de como agregar valor de utilidade de tempo e lugar aos produtos e
na direção do consumidor a quem tudo deve ser direcionado e referenciado. É a forma de
praticar o pensamento estratégico de colocar o produto (serviço) efetivamente disponível para
o cliente consumidor de toda a Cadeia de Suprimentos, ganhando posicionamento destacado
neste mercado cada vez mais igual e competitivo.
iv
5
ABSTRACT
The present work approaches the theme managerial logistics as being the study of the
movement of goods and services of the production point, be it which goes, to the consumption
point, not mattering if it happens in an industry or in the final consumer. The theme is still
understood as the study of the distributives flows and the determination of the responsibilities
by your execution. It is the study of how to join value of usefulness of time and place to the
products and in the direction of the consumer to who everything should be addressed and
referenced. It is the form of practicing the strategic thought of placing the product (service)
indeed available for the consuming customer of the whole Suppllies Chain, winning
outstanding positioning more and more in this market equal and competitive.
v
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - ASPECTOS GERAIS DO SISTEMA LOGÍSTICO 09 1.1 Dimensões Econômicas 09 1.1.1 Dimensões Macroeconômicas 09 1.1.2 Dimensões Empresariais (Microeconômicas) 10 1.2 Funções e Atividades 11 1.3 Logística & Marketing 12 1.4 Logística e a estratégia competitiva 13 1.4.1 Vantagem competitiva 14 1.4.2 Vantagem em produtividade 14 1.4.3 Vantagem em valor 15 1.4.4 Obtendo vantagem competitiva através da logística 17 1.5 O desafio do gerenciamento logístico 17 CAPÍTULO II - DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 19 2.1 O Conceito de Supply Chain Management – SCM 19 2.2 As oportunidades oferecidas pelo SCM 22 2.3 Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução 23 CAPÍTULO III - A ARMAZENAGEM E O SISTEMA DE CUSTEIO 29 3.1 Custos de Armazenagem 30 CAPÍTULO IV - SISTEMA DE TRANSPORTE 36 CAPÍTULO V – A GESTÃO LOGÍSTICA EM SERVIÇOS 39 5.1 Estratégias para a gestão da capacidade logística em serviços 40 5.2 Desenvolvendo a capacidade 41 5.3 Gerenciamento da demanda 45 5.4 Mecanismos para influenciar a demanda 47 CONCLUSÃO 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
vi
7
INTRODUÇÃO
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos
gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total
e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos
como o just in time, controle estatístico do processo, Kanban e engenharia simultânea.
Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado,
estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e
produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm
empolgando as organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e
evoluiu rapidamente nos anos subseqüentes, impulsionada principalmente pela revolução da
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de
distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do just in
time. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante
consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível
conceitual quanto de aplicação.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Na literatura
disponível sobre o tema, alguns o consideram apenas como um novo nome, uma simples
extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para
além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de
suprimentos.
Com base nesses dois conceitos, a logística, então, tem como meta garantir a
disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com a máxima
eficiência, rapidez e qualidade, com custos controlados e conhecidos, podendo ser
8
considerada como a última fronteira da Administração de Empresas onde é possível conseguir
economias significativas e reforçar a competitividade.
Para atingir essa meta, a logística vem se desenvolvendo em ritmo mais acelerado para
fazer frente à demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e distribuição cada
vez mais complexas. A crescente internacionalização da economia, por um lado, e o aumento
de opções logísticas no Brasil (privatização de portos e ferrovias, investimentos em
infraestrutura, o aparecimento de operadores logísticos), por outro, tornam mais complicada a
otimização das operações logísticas.
A logística tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviços desejados. A
meta de nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no
tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível. Isto é transportes, manutenção
de estoques, processamento de pedido e de várias atividades de apoio adicionais.
Nesse contexto, o trabalho aqui apresentado, realizado a partir de uma revisão
bibliográfica sobre o tema, tem por objetivo demonstrar a importância da logística dentro de
uma empresa, seja na área de distribuição, transporte, armazenamento e custos.
Ademais, para uma melhor compreensão do tema abordado, o trabalho foi subdividido
em cinco capítulos. O primeiro capítulo discorre acerca dos aspectos gerais do sistema
logístico, enfocando as dimensões macro e micro-econômicas, a logística e sua relação com o
marketing e como forma de estratégia competitiva. O segundo capítulo aborda as principais
definições da distribuição física no sistema logístico, tais como o conceito de supply main
management e as principais oportunidades oferecidas por este. O terceiro capítulo discorre a
da armazenagem e o sistema de custeio. A seguir, o quarto capítulo faz referência ao sistema
de transporte na logística empresarial. E, por fim, o quinto capítulo aborda a gestão logística
voltada para a prestação de serviços, definindo estratégias de capacidade logística em serviços
e gerenciamento da demanda.
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CAPÍTULO I
ASPECTOS GERAIS DO SISTEMA LOGÍSTICO
1.1 Dimensões Econômicas
1.1.1 Dimensões Macroeconômicas
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das linhas de
produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações, fazem da distribuição e do
processo logístico um conjunto importante das operações gerenciais. As chamadas fronteiras
logísticas em geral são consideradas como as últimas etapas que podem ser exploradas para
aumentar a praticabilidade das empresas de qualquer categoria de obter e manter "vantagens
diferenciais competitivas" (ALVES, 1997)
As atividades logísticas afetam os índices de preços, custos financeiros, produtividade,
custos de energia e satisfação dos clientes.
Com o progresso industrial a disponibilidade de ofertas mais amplas por parte de mais
competidores ocorre simultaneamente à agilidade de escolha de fontes de suprimento e de
compra muito mais amplas. Desta forma o mercado espera e exige níveis de serviço de maior
eficiência, eficácia e efetividade.
O aumento das atividades nos setores de agricultura, indústria, comércio e exportação
propiciou o surgimento de mercados regionais, nacionais e internacionais. Nestes mercados as
funções e atividades de distribuição tornam-se ao mesmo tempo mais complexas e relevantes,
pois o ponto de produção distancia-se significativamente dos pontos de demanda e consumo.
Como requisito fundamental a gestão destas operações não pode ser mais executada de modo
empírico, sob pena de as empresas que operam desta forma não apresentarem condições de
competir ou de perderem rapidamente suas posições de mercado. Neste contexto há danos de
10
natureza macroeconômica para a economia como um todo, mas também para os consumidores
que compram menos com maior dificuldade de oferta, com qualidade inferior e a preços
inflados pela ineficiência de funções logísticas.
A situação atual da economia brasileira apresenta desafios e oportunidades no que
tange às práticas de administração logística. Entre os fatores desfavoráveis ou limitativos
devem ser citados: as péssimas condições das redes ferroviárias - limitadas, obsoletas e
sucatadas: a malha rodoviária em condições precárias, sem investimentos em expansão e
manutenção nos últimos 20 anos: e portos de capacidade e calado reduzidos, sem
equipamentos atuais que permitam conexões inter-modais e rotinas de embarque e
desembarque rápidas e de custo razoável, legislação tarifária e trabalhista incompatíveis com
sistemas similares nos USA, Leste Europeu e Franja Asiática. No setor internacional, quer
para importar quer para exportar as empresas enfrentam leis e estruturas alfandegárias ainda
de perfil colonial e as operações de comércio internacional sofrem ônus desnecessários
originados de tarifas abusivas, processo burocrático hipertrofiado e armazéns sem dispositivos
modernos para processamento, remessa e desembaraço de cargas.
Dentre os fatores favoráveis podem ser ressaltados: a oferta de produtos primários que
ainda apresentam custos comparativos positivos, o custo de mão de obra agrícola e industrial,
estabilidade recente do nível de preços dos combustíveis, oferta ampliada de unidades de
transporte rodoviário com características modernas e redução da tributação das importações.
1.1.2 Dimensões Empresariais (Microeconômicas)
A gestão eficiente do fluxo de bens e serviços do ponto de origem ao ponto de
consumo ou uso ao nível micro requer, de maneira seqüencial, o planejamento, a programação
e o controle de um conjunto amplo de atividades que envolvem:
1 - matérias primas
2 - estoques em processamento
3 - produtos acabados
4 - serviços e informações disponíveis
A administração destas atividades gera, como resultado, o movimento de produtos e
serviços aos consumidores e usuários, havendo como decorrência a geração das chamadas
utilidades de tempo ou de lugar, que por sua vez são fatores fundamentais para as atividades
de marketing.
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1.2 Funções e atividades
Em marketing existem duas funções fundamentais:
1 - obter a demanda
2 - servir a demanda
Estas funções são intervenientes e complementares incluindo atividades tais como as
seguintes:
a) na OBTENÇÃO DA DEMANDA, sendo consideradas como funções de transação:
- Pesquisas de mercado
- Desenvolvimento de produtos,
- Compra e venda
b) no SERVIÇO À DEMANDA, que em conjunto formam a função logística:
- transporte
- armazenagem
O nível de serviços de um processo ou sistema logístico de uma empresa é a medida
pela qual este sistema gera as utilidades de tempo e de lugar.
A sua eficiência depende do custo pelo qual estes serviços são oferecidos nas fases de
pré-transação, transação e pós-transação.
Analisam-se, também as funções e atividades logísticas mediante três perspectivas,
quais sejam:.
1. Quanto às atividades - processamento de pedidos, rastreamento, faturamento, controles de
expedição e tráfego, execução do pedido e contato com os compradores.
2. Quanto à performance: mensurando-se a porcentagem de atendimentos corretos em um
determinado intervalo de tempo após o recebimento do pedido, a cobertura do mercado em
termos geográficos e em número de clientes.
3. Quando às Diretrizes da empresa: - definindo a adequação do sistema logístico ao que a
empresa determina quanto:
a) aos padrões para recebimento e processamento de pedidos.
b) ao recebimento e à resolução de reclamações
c) à capacidade de obter e manter clientes novos
d) a se manter dentro dos padrões (benchmark) definidos pelas diversas áreas
funcionais da empresa.
12
1.3 Logísticas & Marketing
Marketing e logística em conjunto representam um papel fundamental na satisfação
dos consumidores e na lucratividade das empresas.
A integração entre marketing e logística gera os seguintes fatores positivos para a
empresa no que tange à sua sobrevivência ou lucratividade a longo prazo:
1 - níveis de serviços ótimos e competitivos
2 - vendas efetivas - com menos falta de estoque
3 - redução dos custos totais
4 - controle e gestão de estoques nos diversos escalões do processo de produção e
distribuição.
5 - geração, difusão e controle dos fluxos de informações.
6 - pesquisa e desenvolvimento de fornecedores (sourcing).
Como resultado das ações de marketing e logística, são efetivadas as utilidades de
forma e de posse que completam o processo de marketing. Um exemplo típico deste processo
é a remessa rápida de peças de reposição para equipamentos pesados e entrega imediata de
artigos de moda, cuja demanda varia em função da estação e dos estilos. Para movimentação
de bens perecíveis as atividades logísticas de transporte e armazenagem são um pressuposto
essencial relacionado com qualidade da oferta, abastecimento, nível de preços ao consumidor
e lucratividade na cadeia produtiva.
Um esquema simplificado demonstra que os custos mais relevantes das operações de
negócio podem ser classificados conforme abaixo:
1 - custos de fabricação å Gera utilidade de forma
2 - custos de marketing å gera utilidade de posse
3 - custos logísticos å gera utilidade de tempo e de lugar
4 - margem de lucro å preço - custos (1 + 2 + 3)
A performance e execução, correta das operações de produção e marketing necessitam
ser coordenadas com as tarefas auxiliares de logística, pois podem ser inócuas na medida em
que seus custos se transformam em prejuízos se os produtos e serviços não chegarem ao
mercado no tempo exato e no lugar certo. Este é, em realidade, o objetivo central da logística,
que propicia a ocorrência efetiva de atributos da eficiência e produtividade do sistema
distributivo de livre mercado.
13
Em síntese, o impacto da logística resulta em: "oferecer o produto certo, no lugar
certo, no tempo certo, nas condições certas, pelo custo certo" (STOCK & LAMBERT apud
BALLOU, 1993).
Como conseqüência de uma conjunção de técnicas logísticas com atividades de
marketing, pode-se conseguir os seguintes benefícios produtivos:
1 - Redução do número de armazéns
2 - Redução no número de horas diretas trabalhadas
3 - Aumento na produtividade de estocagem (Quilos/hora)
4 - Aumento no nível de controle de estoques
5 - Aumento no nível de serviços (redução dos tempos de entrega)
6 - Redução dos volumes e dos intervalos entre pedidos.
Empresas como a Quaker Oats, por exemplo, desde 1980 reuniram seus recursos
humanos das áreas de produção, marketing e logística para avaliar e aumentar a eficiência de
suas operações de distribuição. Como resultado a Quaker conseguiu economia da ordem de
21,6% em suas despesas logísticas sem prejuízo do seu nível de serviços (BALLOU, 1993).
Trata-se, pois, de um custo alternativo que evidentemente aumentou suas receitas
operacionais.
1.4 Logística e a estratégia competitiva
Conforme é notório em acontecimentos históricos a Logística tem papel fundamental
em grandes empreendimentos, mas somente há poucos anos as organizações começaram a dar
a real importância a este processo facilitador.
Segundo Martin Christopher (1997):
“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados - e os fluxos de informações correlatas - através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo”.
14
1.4.1 Vantagem competitiva
Usando o processo de Logística, podemos obter uma vantagem competitiva, isto
significa uma supremacia duradoura em relação a concorrência, obtendo a preferência dos
clientes.
A base de sucesso utilizada aqui é a chamada de os “três Cs”, conforme ilustra figura
abaixo:
CLIENTES
COMPANHIA CONCORRENTE
Fonte: OHMAE, K. The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983.
Pode-se notar por esta figura de analogia que o cliente tem acesso a sua organização
ou a seu concorrente, o diferencial que você oferecer será sua responsabilidade e fator de
sustentação.Cabe exemplificar que o sucesso comercial está em se ter a vantagem de custo
e/ou a vantagem de valor, isto é: obter o maior lucro, com o menor custo e maior
produtividade, ou vantagem perceptível de valor.
1.4.2 Vantagem em produtividade
Quando a empresa por sua produção consegue uma economia de escala, ela obtêm
uma maior diluição de seus custos fixos, significando uma redução no custo unitário de
valor valor
Ativos & Utilização
Ativos & utilização
Diferenciais de custo
Busca benefícios a preços aceitáveis
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produção, um modo de demonstrar é através da “curva da experiência”, conforme figura
abaixo:
Volume acumulado
1.4.3 Vantagem em valor
Em marketing se diz que “os clientes não compram produtos, compram satisfação”,
isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do que lhes
“proporcionará”. Os benefícios podem ser intangíveis, tais como reputação ou imagem, e o
desempenho oferecido pode ser melhor que o concorrente.
Para o produto não tornar-se “commodity”, - o diferencial ser o preço pois o restante
será igual aos concorrentes – tem-se que agregar valor. Uma das formas é o de segmentação
de mercado, ou segmentos de valor distinto, isto significa que é possível criar apelos
diferentes para agregar valor.
O serviço é um instrumento poderoso na hora de adicionar valor, pois cada vez mais as
pessoas optam por ter: entrega diferenciada, embalagem exclusiva, serviço pós-venda,
assistência técnica adicional, etc.
Cus
tos
reai
s po
r un
idad
e
16
A matriz acima demonstra de maneira simples que a empresa ideal tem que ter seus
produtos colocados no quadrante superior direito, oferecendo vantagem em serviços e
vantagem em produtividade. Hoje a empresa deve obter seu ganho máximo no inicio do ciclo
de vida do produto, sendo sempre que possível referencial de sua área, apresentando constante
inovação, se mantendo à frente de seus concorrentes.
Outra forma de sair da área de “commodity” é procurar segmentar o seu mercado,
passando a atender o cliente de maneira diferenciada, agregando valor ao produto.
A empresa deve partir para “estratégias que deslocarão o negócio da extremidade do
mercado de “commodity” (quadrante inferior esquerdo), para uma posição mais segura de
liderança (quadrante superior direito)”.
Líder em Líder em custos e serviços serviços Mercado Líder de em custo commodity
Van
tage
m e
m v
alor
Bai
xa
Alt
a
Baixa Alta
Vantagem em produtividade
D
ifer
enci
ação
rel
ativ
a
B
aixa
A
lta
Baixa Alta
17
1.4.4 Obtendo vantagem competitiva através da logística
Das muitas mudanças ocorridas nos últimos 10 anos pode-se citar Michael Porter –
professor da Havard Business School, que aconselha as empresas a procurar um valor
superior aos olhos dos clientes, a isto deu-se o nome de “cadeia de valor”.
As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos: atividades primárias -
logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e assistência técnica - ,
e atividades de apoio - infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento
de tecnologia e aquisição - , estas atividades de suporte são funções integradoras, que
atravessam de maneira discreta as várias atividades primárias dentro da empresa.
Tanto a vantagem em produtividade, como a vantagem em valor, podem ser auxiliadas
pelo gerenciamento logístico, com melhor utilização da capacidade de produção, integração
com fornecedores em nível de planejamento.
1.5 O desafio do gerenciamento logístico
A tendência comercial do século XX exige que o processo de gerenciamento logístico
integre o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação com a atividade de
aquisição, objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos e custos mais baixos.
A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da qualidade
do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos custos de
mão de obra como tradicionalmente era visto.
O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento
logístico. O efeito das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor produzem
mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo seja lançado,
exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material, fabricação, montagem e
entrega do produto final.
O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através da
cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a este
mercado em mutação rápida.
Os principais desafios do gerenciamento logístico são:
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1. Encurtar o fluxo logístico
As empresas tendem a encurtar o fluxo logísticos e trazendo-os para próximo de suas
plantas o que permite a operação adotando-se os princípios de just-in-time na entrega, e na
fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado.
2. Melhorar a visibilidade do fluxo logístico
A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos
gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais devem
ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o
mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.
3. Gerenciar a logística como um sistema
O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica, pela importância na
combinação da capacidade de produção com as necessidades do mercado. É importante que o
processo reconheça os inter-relacionamentos e interligações da cadeia de eventos que
conectam fornecedor ao cliente.
É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do sistema
causará reflexos no sistema inteiro.
Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao seu
negócio pelo enfoque no fluxo de materiais.
A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem competitiva em
mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo as empresas que conseguirem adicionar valor
ao cliente em prazos cada vez menores.
19
CAPÍTULO II
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
2.1 O Conceito de Supply Chain Management – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou
SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já
bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a
eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de
canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais,
instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao
marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre as funções de suporte ao marketing incluem-se: compras, vendas, informações,
transporte, armazenagem, estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer
unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao
marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros
participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros
primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam
diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente,
basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco
da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos
anos. O quadro a seguir mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples,
característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco
20
desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este
período, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à
integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.
Estrutura simples de um Canal de Distribuição
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de
segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando
cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior
instabilidade dos mercados, levaram a uma crescente tendência à especialização, através da
desverticalização/ terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na
sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das
operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento
da importância dos prestadores de serviços logísticos.
A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da
desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para este problema
passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, através de um
processo de cooperação e troca de informações. Os avanços tecnológicos (informática e
telecomunicações) criaram as condições ideais para se implementar processos eficientes de
coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da
integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo
21
denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço
de integração dos diversos participantes do canal de distribuição através da administração
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de
matérias-primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica
em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-
offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos
quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques
e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como
exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou
indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui
diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computers, a empresa tem muito maior
controle sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito
maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um
mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e
risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado
22
Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de
entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim
de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor
custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal,
resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da
estrutura, ou através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a
adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um
sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque,
redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.
A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e
colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação
conjunta.
2.2 As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um
conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das
grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão
anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de
profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do
Congresso do CLM de 1999, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras
Supply Chain Management . O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em
função, tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e
descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a
adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu
projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista
americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca
de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu
aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de
23
estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu
eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com
sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é
outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo
responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado
tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de
um empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de
faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões,
enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da Dell é tão
grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia
de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente uma das empresas
que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuição direta,
oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que
pode ser chamado de integração virtual.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou
que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se
destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e
redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como
principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem,
melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e
crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas
analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques;
aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de
80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
2.3 Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização
do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado.
As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do
24
conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a
complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige
mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto ao nível dos procedimentos internos,
quanto ao nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes
da cadeia.
Ao nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes
da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de
diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o
resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura
arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa
desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar
a integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de
suprimentos.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação
do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados a seguir:
1. Relacionamento com os clientes
2. Serviço aos clientes
3. Administração da demanda
4. Atendimento de pedidos
5. Administração do Fluxo de produção
6. Compras/Suprimento
7. Desenvolvimento de novos produtos
Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento
comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para
aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma
eficiente a suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de
equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes, sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder
rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
25
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a
contínua melhoria de desempenho;
7. Buscar, o mais cedo possível, o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento
de novos produtos.
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de
processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é
absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a
virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem
envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocação e
distribuição dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuação
para além de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são
parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam,
comunicam e cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo
permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam
convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única
para todas as situações. O conjunto de funções-chave que em geral estão representadas nas
equipes são: logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao
cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são:
marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais
de logística ou compras/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer
executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e
interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer
profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chave (tempo de
entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do
papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma
estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para
medir os resultados alcançados.
26
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá
ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de
suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e
clientes. O esquema a seguir apresenta um modelo esquemático do conceito de SCM com
base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial
selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam
excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam sólidas e estáveis
financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de
longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita
um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas
possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão
utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o
consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e
de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda a
todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o
que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de
SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
27
O Modelo de Supply Chain Management
No Brasil, um bom exemplo de esforço para implementação do conceito está sendo
feito no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de
produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja
enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas
precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de
antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao
bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento
com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com
relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente
nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos
fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra,
logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a
mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para
operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta
fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e
também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.
28
São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito
de SCM no Brasil. Está na hora de arregaçar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade
que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade daquelas empresas que
ousarem e saírem na frente.
29
CAPÍTULO III
A ARMAZENAGEM E O SISTEMA DE CUSTEIO
Normalmente, na atividade de armazenagem, os custos são agrupados a um único
centro de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com base no faturamento ou
no volume de vendas. Até mesmo as empresas que utilizam o sistema de custeio ABC
(Activity Based Costing) tendem a alocar seus custos de armazenagem com base nos critérios
de faturamento ou volume.
Essa prática de alocação sempre gerou distorções. No entanto, no passado, esses
custos não eram tão relevantes e, portanto não tinham grande influência no resultado final.
Antes de prosseguir tratando dos custos, é importante lembrar por que a atividade de
armazenagem vem ganhando importância e os seus custos se tornado mais relevantes, tanto na
indústria, quanto no varejo.
As indústrias têm acompanhado a tendência de mercado de ampliar a gama de itens
produzidos e aumentar a freqüência de entregas. Como resultado dessas transformações,
ocorre um aumento do número de pedidos processados e a mudança no perfil desses pedidos.
Grandes pedidos estão sendo substituídos por muitos pequenos pedidos com grande
variedade de itens. Assim, torna-se necessário o investimento em novas tecnologias de
gerenciamento, movimentação e separação de materiais.
No varejo, os custos de armazenagem também são bastante representativos. Não há
dúvidas sobre a relevância dos custos associados ao espaço em gôndola e a reposição de
mercadorias. No entanto, esses custos usualmente não são vistos como de armazenagem. Na
realidade não importa se a empresa os considera, ou não, como de armazenagem, mas sim que
a mesma metodologia de alocação pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos
referindo a movimentação e acondicionamento de mercadorias (BOWERSOX & CLOSS
apud FLEURY e cols, 2000).
30
Outra forte tendência do varejo é operar com depósitos centralizadores de estoque,
tornando mais expressivos os custos de armazenagem, relativamente aos custos de estoque,
que tendem a se reduzir diante da centralização.
Além das transformações nos sistemas clássicos de armazenagem da indústria e do
varejo, a necessidade por informações mais precisas vem fazendo com que os sistemas de
custeio deixem de atender às expectativas. A busca por maior acurácia das informações surge
da dificuldade de se gerenciar a carteira de produtos diante das pequenas margens de
contribuição e da grande variedade de itens.
Para superar essas dificuldades é necessário que as melhorias dos sistemas de custeio
sejam resultado do esforço conjunto do pessoal da armazenagem com a controladoria da
empresa. É fundamental conciliar o conhecimento da operação com uma sólida base
conceitual sobre custos. A metodologia de medição e alocação de custos, que será
apresentada, pode ser utilizada não só para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de um
sistema de custeio, mas também para cálculos de custos em situações específicas com a
finalidade de apoiar decisões de médio e longo prazo.
3.1 Custos de Armazenagem
Sabe-se que a maioria dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação
de instalações e equipamentos de movimentação - são fixos e indiretos, características que
dificultam, respectivamente, o gerenciamento da operação e a alocação de custos.
Os custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam
proporcionais à capacidade instalada. Deste modo, pouco importa se o armazém está quase
vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado, pois, a maior parte dos
custos de armazenagem continuarão ocorrendo por estarem associados ao espaço físico, aos
equipamentos de movimentação, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia.
É importante lembrar, ainda, que a demanda pela atividade de armazenagem não é
constante, como exemplo desse fato, pode-se citar a concentração da expedição nos últimos
dias do mês. Esta concentração tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para
atender os dias de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua
capacidade, prejudicando o nível de serviço – através de falhas, avarias, e atrasos. Dessa
forma, é necessário que se criem medidas que venham a amortecer essas variações na
demanda, principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por
31
políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta
de uma política de re-suprimento contínuo com os clientes etc.
Com relação ao fato dos custos de armazenagem serem indiretos, isto dificulta a
alocação dos produtos aos clientes, uma vez que a alocação é realizada através de rateios, o
que os tornam suscetíveis a distorções. Uma maneira de minimizar essas distorções é que os
itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função (movimentação,
acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra); a
alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.
Os Custos de Armazenagem na Logística Moderna.
Para haver essa minimização dos custos é necessário:
1. Identificar os itens de custos – deve-se selecionar os itens de custos que serão considerados,
como por exemplo, operadores de empilhadeira, supervisores, aluguel do armazém,
depreciação e custo de oportunidade.
As contas não devem ser agrupadas somente de acordo com a sua natureza - como
depreciação, pessoal etc. -, pois se condicionaria a alocação de todas as contas a um único
critério, deve-se considerar separadamente a depreciação de cada ativo.
32
2. Cálculo dos itens de custos – salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, são itens
obtidos com facilidade através da contabilidade; outros como a depreciação e o custo de
oportunidade, precisam ser calculados de fato:
- Depreciação – o tempo utilizado para depreciação não deve ser o tempo contábil
legal, mas sim o de operação do ativo – quanto tempo a empresa utiliza um
determinado ativo antes de substituí-lo. Assim, para calcular o valor mensal de
depreciação, deve-se dividir a diferença entre o valor de aquisição e o residual pelo
tempo (n meses) que a companhia irá utilizar o ativo (antes de trocá-lo).
- Custo de oportunidade – não existe uma despesa associada a esse custo, mas sim
uma perda de receita ocasionada pela imobilização de um capital. Por exemplo, uma
empresa que tenha um armazém próprio não tem uma conta de aluguel, entretanto, ela
deve ter um item de custo associado ao custo de oportunidade do imóvel, que
representa o quanto a empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros
projetos, ou caso resolvesse alugá-lo. Para calcular o custo de oportunidade, deve-se
multiplicar o valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa - que normalmente
varia entre 10 a 20% ao ano.
3. Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade) – esta medida tem por
finalidade facilitar a alocação dos custos. Por exemplo, a função de movimentação irá reunir
itens de custos de diferentes contas naturais – pessoal, manutenção, depreciação – mas que
estão todos direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, logo, podem ser alocados
por um único critério de rateio.
O sistema de custeio também pode ser desenvolvido considerando as funções básicas
da atividade de armazenagem. Para uma operação mais complexa, que movimenta produtos
com características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode ser
necessário subdividir as funções em atividades, nesta hipótese devem ser consideradas:
a) A movimentação de materiais - inclui a recepção e a expedição de mercadorias; devem ser
agrupadas todos os itens de custos referentes a atividades, como os custos associados a
empilhadeiras, operadores de empilhadeira, supervisores da movimentação etc.
b) O acondicionamento de produtos – refere-se a estocagem do produto, apenas ao fato de o
produto estar parado em estoque. Nesse caso, o produto estaria consumindo um espaço, não
só de um armazém como também de contenedor, rack. Teriam que ser agrupados os custos
33
referentes ao espaço, como aluguel ou custo de oportunidade do armazém, e os itens
referentes a ativos que estão sendo utilizados no acondicionamento do produto.
No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial como os que
devem ser mantidos em ambiente refrigerado, também devem ser considerados os custos com
o equipamento de refrigeração e consumo de energia elétrica.
c) A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os custos que não dizem
respeito às funções anteriores por terem um caráter mais administrativo, como por exemplo,
os custos referentes ao gerente, à secretária, ao telefone, ao material de escritório etc.
4. Alocar custos a cada produto ou cliente - Uma vez agrupados segundo as funções (ou
atividades) é necessário alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes, podem ser
obtidos a partir do mix de consumo de cada cliente. Nesse caso, os principais critérios de
alocação são:
a) Movimentar material – os custos se referem ao volume de carga expedida, devendo haver a
identificação do fato gerador do consumo de recursos. Por exemplo, no caso de um armazém
em que toda mercadoria é paletizada, o número de paletes expedidos de cada produto seria um
bom critério de rateio para esses custos de movimentação, pode-se imaginar que o consumo
dos recursos se dá pela movimentação da empilhadeira, que carrega sempre um palete,
independente da quantidade de produtos ou caixas nele contido. Assim, é possível obter o
custo de cada movimentação dividindo-se o custo total associado à movimentação pela soma
dos paletes recebidos e expedidos.
A partir do custo de cada movimentação, basta verificar quanto de cada produto foi
movimentado e multiplicar esse valor pelo custo unitário de movimentação.
b) Acondicionar produtos – esses custos, geralmente, dão margem a distorções na alocação,
uma vez que não são proporcionais ao volume expedido. Uma linha de produto pode estar
ocupando espaço no armazém e não ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode
ocupar um espaço relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.
O esquema a seguir apresenta os principais passos para alocação dos custos de
acondicionamento em uma estrutura de racks e paletes.
34
Alocação de Custos na Ocupação do Espaço pelos Produtos
O esquema acima indica que para um dado custo associado à ocupação do espaço, a
alocação a cada produto é realizada em função de dois fatores: do giro e do espaço ocupado
por cada produto, ou seja, quanto menor o espaço ocupado pelo produto, menor será o seu
custo unitário de ocupação; assim como quanto maior o giro do produto, menor será o seu
custo unitário de ocupação do espaço.
c) administrar o fluxo de bens –esse custo pode ser alocado de acordo com o número de
ordens (ou notas) de recebimento ou expedição.
A alocação dos custos dessa função específica variará em função da empresa, sendo a
participação do executivo da área primordial na definição do critério dessa alocação.
Atualmente, a atividade de armazenagem tem uma importância muita maior que a
alguns anos atrás, a tendência é que para os próximos anos, essa atividade se torne ainda mais
expressiva. O e-commerce (comercio eletrônico) é uma tendência mundial e, diante dessa
realidade os pedidos de entrega tendem a se tornar ainda mais pulverizados, exigindo uma
maior competência do processo de armazenagem, principalmente no que se refere a separação
35
de materiais. Por outro lado, as apertadas margens de contribuição continuarão sendo uma
realidade, tornando a acurácia das informações de custos cada dia mais importante (FLEURY,
2000).
36
CAPÍTULO IV
SISTEMA DE TRANSPORTE
A logística pressupõe movimento de bens e serviços dos pontos de origem aos pontos
de uso ou consumo; atividade de transporte executa este movimento gerando os fluxos físicos
dos mesmos ao longo dos canais de distribuição que também são relacionados com a
movimentação das unidades de transporte.
A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo dos canais de
distribuição mediante o uso de várias modalidade de transporte que fazem os "links" entre
unidades de produção ou armazenagem e os pontos de compra ou consumo.
As atividades de transporte são mensuradas mediante dois parâmetros: 1) - distâncias
percorridas entre os pontos de produção e de consumo; 2) - tempo em que os fluxos ocorrem.
Denomina-se este parâmetro como tempo em trânsito o qual é também uma variável muito
importante em logística, pois influi nos volumes de estoque, nos custos de manutenção de
estoques, nos períodos de cobrança e também no nível de serviços que uma empresa pode
oferecer.
Os fluxos físicos nos canais de distribuição geram as utilidade de tempo e de lugar e
podem ser efetuados por modalidades de transporte de vários tipos, dependendo das decisões
estratégicas que são tomadas em função dos seguintes fatores e características das transações:
1. tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc.
2. tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc.
3. método de compra - prazos, faturamento, frete adotado, etc.
4. localização - da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos de
transação ou compra dos bens.
5. variedade dos modos de transporte disponível.
37
A escolha das modalidades de transporte para efetuar as operações logísticas eficientes
está ligada às formas de desempenho de cada tipo de transporte no que se relaciona com
preço, capacidade, flexibilidade, tempo em transito, terminais, atributos intermodais, etc.
RODOVIÁRIO - serve para encomendas pequenas do tipo TL ou LTL (TL = truck load,
LTL = less than truck load), curtas, medias e longas distancias, com coleta e entrega ponto a
ponto, tem flexibilidade de rotas. Pode ser definida pela função: TR = f(rotas, km, peso,
preço)
FERROVIÁRIO - indicado para cargas de grande tonelagem, valor unitário baixo, sem
urgência de entrega, apresenta taxa de danos alta, terminais fixos, não é usado quando se
requer coleta e entrega ponto a ponto. Até os anos 60 era dominante em função da escassa
oferta de caminhões e de malha rodoviária. Terá que competir com hidrovias em certas áreas
quando estas estiverem prontas e disponíveis pois a relação energia/tonelagem é bem mais
favorável para o transporte fluvial. Nos EUA e na Europa observou-se um declínio do
transporte ferroviário na crise energética de 1973 e também pela qualidade das hidrovias e
redes de canais de navegação. As perspectivas futuras do transporte ferroviário no Brasil
dependem dos programas de privatização, dos investimentos em novas ferrovias, frente à uma
eventual e necessária recuperação de rodovias e da modernização dos portos.
HIDROVIÁRIO - Existem duas modalidades:
- Marítima - oceânica, costeira
- Fluvial - rios, canais de navegação e lacustre.
Esta modalidade tem possibilidades futuras positivas embora não apresente
flexibilidade de rotas e terminais, dependendo portanto de soluções intermodais, da expansão
do uso de containers, e de legislação que possibilite maior agilidade do processamento em
armazéns alfandegados (dry-docks)
Com a inclusão de novos membros no MERCOSUL, principalmente aqueles situados
na orla do pacífico e que poderão realizar exportações para a costa da Ásia, deve-se prever um
aumento do transporte inter modal nesta região, com uso de rodovias até o Chile e containers
embarcados para os mercados asiáticos.
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AEROVIÁRIO - modalidade rápida,. segura, com nível de perdas e danos baixo, custos altos
devendo ser escolhido para médias e longas distâncias para os produtos de alta densidade na
relação: TAER = f(peso x volume x valor)
Adota-se também esta modalidade para remessas de urgência, cargas complementares
de baixa durabilidade. A definição de fretes e cargas aérea deve ser sempre negociada, porque
muitas vezes as companhias aéreas aceitam cargas de mais volume e menos peso, premidos
pela necessidade de completar a carga da aeronave.
O transporte aéreo apresenta tempo de viagem rápido, pois as aeronaves como o
Boeing 747, deslocam-se com velocidade entre 800 a 900 km/h. Esta vantagem pode, em
muitos casos, ser prejudicada com um time lag maior em decorrência de poder haver
congestionamento nos terminais associados às demoras de alfândega e manuseio de palets nos
pátios.
Em resumo, a seleção e o uso de transporte dentro do conceito moderno de logística,
deve seguir um esquema que de maneira geral examina os seguintes pontos:
1 - Escolha da Modalidade de Transporte
2 - Seleção do Transportador (próprio ou terceiros)
3 - Operações executadas internamente ou externamente
4 - Equipamento a ser utilizado
5 - Contratos ou tarifas
6 - Informações, sistemas e Administração
7 - Termos gerais dos Fretes
8 - Terminais de Origem e Destino
9 - Recursos humanos internos e externos
10 - Métodos e amplitude dos Controles
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CAPÍTULO V
A GESTÃO LOGÍSTICA EM SERVIÇOS
Dentre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais
valorizados pelos clientes, estão (FIGUEIREDO, 2001):
- Disponibilidade: a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo determinado;
- Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena
variabilidade;
- Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida do
cliente;
- Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o
produto adquirido.
Para atender estes atributos, o prestador do serviço precisa ter capacidade. A
capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que podem ser
feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número
de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de
capacidade. A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para
desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento
em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes, etc. são exemplos de recursos que
determinam a capacidade de prestação do serviço logístico (FIGUEIREDO, 2001).
A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais
desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a
capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o
dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa pois tem impacto nos
investimentos e nos custos operacionais. Em função de certas características dos serviços, a
capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez
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encerrado o check-in do vôo, não pode ser estocado para um dia em que a demanda por
aquele vôo supera a oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas
para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para um outro dia em que o número de
solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.
Ressalte-se, ainda, que a complexidade do gerenciamento da capacidade é uma tarefa
que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em instalações,
equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade,
expectativas dos clientes). É possível que o prestador de serviço experimente períodos de
ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de
atendimento gerando insatisfação dos clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço,
vendas perdidas, etc. O equilíbrio perfeito entre oferta e demanda quase nunca é alcançado.
5.1 Estratégias para a gestão da capacidade logística em serviços
Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços. A primeira
consiste em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda
diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços
onde a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível.
Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco
especializada e onde os investimentos em recursos físicos são mínimos.
A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um
determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. A
decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão
dispostos a pagar pela disponibilidade, o quanto significa a falta de capacidade e o custo da
ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim,
por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que
chegarem até as 18 horas do dia anterior, necessita uma capacidade superior a uma outra que
diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica.
Certamente a primeira empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou
tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior mas talvez isto lhe dê a possibilidade de
atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do serviço.
Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado
processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e, para
41
outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens
e o gerente esclarecido procurará, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.
No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem
limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e
desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível de
serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da demanda
máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da
demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal.
Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da demanda máxima
compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro lado, uma decisão
por um nível de serviço inferior a 100% também pode ser sábia; a empresa assume que estar
preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o
percentual excedente sobre o nível decidido (FIGUEIREDO, 2001).
Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois
problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos períodos em que a demanda é
normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A
literatura sobre gestão de capacidade em serviços oferece uma série de “truques” a disposição
dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap
existente entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou
naqueles em que a demanda supera a capacidade. Não há nenhuma razão que impeça a adoção
de mecanismos das duas categorias.
5.2 Desenvolvendo a capacidade
O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda.
Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais
recursos são variáveis controláveis pela gerência.
- Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de locação pode
aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços
mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um
período de tempo. As ambulâncias de determinados planos de saúde estão presentes em
eventos esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas
que passem mal, sejam ou não associadas.
42
- Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é necessário
investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade, pode-se pensar em
compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de
uma prática comum, por exemplo, entre empresas de aviação que compartilham assentos em
determinados vôos, e pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens,
etc.) em aeroportos em que operam com pequena freqüência.
- Tecnologia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência das
instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras e suas múltiplas
aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de
armazenagem. Já nas operações de transporte, os softwares de roteirização são um ótimo
auxílio na otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega
de encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem a tecnologia para ganhar tempo é a
Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas de
informação on-line para otimizar suas operações.
- Pré-processamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução de certas
tarefas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas constituem
um “buffer” para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está
altamente correlacionada com o grau de padronização dos produtos e processos. Muitas
empresas de serviço usam o pré-processamento da informação para reduzir o tempo de
serviço. Exemplos conhecidos são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio táxi que
unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço, o pedido mais comum
ou o roteiro que o cliente faz com maior freqüência, agilizando o atendimento e aumentando a
capacidade desta operação.
- Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades:
Se a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer um estudo das atividades que mais
consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniza-las. Algumas inclusive podem
ser temporariamente eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente
padronizados têm vantagem porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço.
A padronização permite uma previsão de demanda mais precisa, minimizando um dos
complicadores do gerenciamento da capacidade. A concentração dos esforços apenas nas
43
tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de apoio ou menos
importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de aumentar a oferta.
- Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: Aumentar
o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma alternativa útil em alguns
tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para
enfrentar a alta demanda nos últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de
acordo com o tipo de negócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da
semana, certas semanas do mês ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em
tempo parcial pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma forma
previsível e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de
funcionários em tempo integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e
contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de
pico. A contratação temporária de mão de obra é um exemplo de estratégia de capacidade
acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a
capacidade de armazenagem é fixa uma vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo
tal capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de manipulação e
separação de mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável
segundo as necessidades do negócio.
- Empregados multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a
realização de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por estas
atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser re-
alocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma determinada atividade seja
mais facilmente atendido. Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e
aumenta o conhecimento e o envolvimento do empregado com o processo. Alguns
supermercados, por exemplo, treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa.
Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas, estes repositores são
convocados para atender a demanda nos check outs. Na Domino’s Pizza, onde 80% de todos
os pedidos acontecem durante 20% das horas de funcionamento, a maioria dos empregados
são capazes de executar mais do que uma das cinco funções cruciais – dirigir, receber os
pedidos, fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a
entrega.
44
- Aumento da participação do cliente: a utilização do próprio cliente na realização de
algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de aumentar a
capacidade do sistema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de
algumas atividades reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para
isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber
algum benefício, como desconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de
pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada se o próprio cliente já dispor de um
formulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens, etc. Pedidos feitos via
Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha são os acordos entre fornecedores
e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente
- Estender ou redistribuir horários de atendimento: Para atender a demanda sem expandir a
capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns serviços têm esta
flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom
exemplo principalmente em determinadas zonas em que no horário normal o trânsito é
caótico, há restrições de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo
entregas, etc.
- Oferta de Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível com
serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos em diferentes
períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as
empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que poderiam consertar ar
condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exemplo
são as escolas que oferecem colônias de férias a seus alunos nos períodos em que as aulas
estão suspensas.
- Serviços feitos para “lotes” de clientes: É uma maneira excelente de aumentar a eficiência e
a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para um grupo de
clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote”
para responder a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidação de cargas é um
exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo. Entretanto é preciso conhecer quais as
implicações desta prática na avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo
necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não está disposto a
receber o serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.
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- Pequenos investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado através de
uma seqüência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução em cada processo
para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do sistema fica determinada
pelo processo mais lento. Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados
podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um
todo.
- Subcontratação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a
capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, por exemplo, de
empresas que tem sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que
contam com um cadastro de empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes
que são contratados para atender a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades
residem na diminuição do controle sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade
ou custos maiores. Entretanto é uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante do
comportamento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação não significa a
terceirização de serviços. A terceirização não pode ser vista como uma medida de ajuste entre
oferta e demanda porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente
associadas ao médio e longo prazo.
5.3 Gerenciamento da demanda
De acordo com Figueiredo (2001), diferentemente da capacidade, a demanda por
serviços não é uma variável sob controle direto do prestador de serviços. Ela é influenciada
por fatores tais como preços praticados pelas empresas do setor, publicidade, nível de
atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. No
entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência sobre o comportamento da
demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que serão apresentados mais adiante
neste artigo.
O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem
são os clientes e entender suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de
serviços a decidir que mecanismos serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus
serviços. Assim, por exemplo, a prática de preços reduzidos é um mecanismo que pode
deslocar a demanda de períodos de pico para períodos de menor procura pelos serviços.
46
Entretanto, se os clientes são pouco sensíveis a preço, a adoção de tal mecanismo pode ser
inócua.
Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades é a
identificação e separação das diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos.
Uma empresa cujo serviço é a entregas de pacotes, sabe, por exemplo, que a demanda por
seus serviços pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda por entregas
regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que utilizam
o seu serviço regular mas que não utilizam o serviço de entregas urgentes. Certamente há
padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isto pode significar que os recursos de
capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito
provavelmente, também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem
ser distintos.
O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária mas não
suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de serviços devem também estudar a
natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de
natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda por
serviços. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros não. Descobrir os elementos que
condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento
desses dados não só ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos
para influenciar a demanda como também o ajuda a verificar se sua capacidade deve
permanecer no nível que está.
O princípio básico que norteia o gerenciamento da demanda é a mudança do timing da
mesma. A idéia é a de que os momentos de pico sejam aliviados e os períodos fora do pico,
com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os mecanismos para lograr este
propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento direto da demanda, que
pressupõem o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas preferências ou
disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento indireto, que visa
induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários de pico para os
períodos em que se observa capacidade ociosa. Algumas dos mecanismos mais usuais
sugeridos pela literatura serão apresentadas a seguir. Convém observar, entretanto, que nem
todos os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.
47
5.4 Mecanismos para influenciar a demanda
Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para
influenciar a demanda durante períodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preços
talvez seja o mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanças no mix de serviços e na
estratégia de distribuição, e esforços de comunicação, podem ser bons aliados nas tentativas
de ajustar a demanda à capacidade existente. Apesar de que cada mecanismo será analisado
separadamente, o uso conjunto de dois ou mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de
influenciar o comportamento da demanda.
Preço - Um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demanda dos
períodos de pico para os de demanda moderada é utilizar esquemas diferenciais de preços. A
eficiência do mecanismo de diferenciação de preço depende fortemente da elasticidade de
preço da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preço, menor o impacto na demanda.
O mecanismo também pode aumentar a demanda primária pelo serviço. Clientes potenciais
podem começar a utilizar o serviço nos períodos de preço mais baixo, aumentando a taxa de
utilização do serviço.
Por outro lado, é preciso registrar que o preço que o cliente está disposto a pagar por
um serviço tem muito a ver com o momento em que o cliente deseja o serviço. Assim, nos
períodos em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preço pode ser
uma prática acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a margem por
unidade de serviço vendida e desviando clientes que não precisam usar o serviço naquele
momento ou que não estão dispostos a pagar um preço premium, para os períodos de demanda
normal.
Ainda com relação à utilização da variável preço como mecanismo de ajuste entre
oferta e demanda, é preciso evitar armadilhas como a em que caiu uma empresa norte-
americana de transporte aéreo noturno de encomendas. Tal empresa oferecia serviços de
entregas no dia seguinte e também entregas em 48 e 72 horas a preços menores que as tarifas
cobradas para entregas no dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a
empresa sempre fazia as entregas no dia seguinte. Quando os clientes descobriram, o
composto do negócio mudou significativamente para os serviços de preço mais baixo. Assim,
apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes elevaram
consideravelmente o ponto de equilíbrio do negócio.
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Yield Management (ou Revenue Management) - É um mecanismo que se baseia em praticar
preços diferenciados dependendo do estoque remanescente de lugares disponíveis
considerando a proximidade do momento da realização do serviço. O Yield Management
começou a ser usado por ocasião da desregulamentação do setor norte-americano de
companhias aéreas. Com os preços liberados, as empresas aéreas começaram uma guerra de
preços que corroeu consideravelmente suas margens de lucro. Este cenário provocou uma
gradativa evolução das técnicas de gerenciamento da demanda.
Com o Yield Management, as companhias aéreas passaram a usar dados históricos de
vendas de passagens para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um
processo estatístico dinâmico e por otimização matemática para garantir a melhor alocação de
assentos para as diversas classes e os preços que deveriam ser praticados. Com os resultados
que as companhias aéreas começaram a reportar (A American Airlines, por exemplo teria
atribuído ao Yield Management lucros de 1,4 bilhões de dólares em um período de três anos
no início dos anos 90), outros sistemas de serviços com características semelhantes ao setor
aéreo: capacidade relativamente fixa, possibilidade de segmentação de marcado e venda
antecipada, começaram a dar os primeiros passos na adoção daquela prática. Hoje em dia,
hotéis, locadoras de veículos, empresas de transporte, e até os teatros da Broadway gerenciam
sua demanda com o Yield Management.
Há uma série de requisitos importantes para a adoção do Yield Management. O
principal é a existência de mercados segmentáveis, ou seja, a empresa deve distinguir os
segmentos do mercado onde está atuando para que possa selecionar os segmentos de interesse
e identificar oportunidades de diferenciação de preço. Dentro de cada segmento é preciso
especificar as classes de serviço e as condições para participar das classes. É preciso também,
em cada classe, identificar os diferenciadores de serviço para então ajustar os preços para cada
classe de serviço.
- Desenvolvimento de novos serviços ou de serviços complementares aos serviços existentes:
Muitos gerentes de serviços lutam constantemente para aumentar o volume de negócios
durante períodos de pouca demanda, especialmente quando instalações e/ou equipamentos
apresentam uma estrutura de custo fixo alto e custo variável baixo. A idéia de desenvolver
novos serviços para outros tipos de clientes durante os períodos de baixa ocupação pode ser
atraente em termos de rentabilidade.
É preciso ter cuidado com a introdução desses serviços extras de modo a não afetar o
funcionamento das operações existentes. A preocupação em utilizar instalações e/ou
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equipamentos que estão ociosos durante determinado período pode afastar a empresa de seu
foco, comprometendo a qualidade dos serviços originais. O atendimento de clientes que a
empresa não está acostumada a atender pode exigir outras habilidades do pessoal, exigindo
mais tempo de atendimento que o previsto, rompendo o vulnerável equilíbrio encontrado na
maioria dos sistemas de entrega de serviços.
A introdução de serviços complementares aos serviços existentes pode ser uma forma
mais harmoniosa de ocupar possíveis ociosidades do sistema quando a demanda pelos
serviços principais é baixa. Serviços complementares representam atividades afins, sem exigir
novas competências nem substanciais investimentos. Operadores Logísticos que oferecem
serviços de armazenagem e cross-docking, por exemplo, podem eventualmente ampliar sua
oferta de serviços com operações de etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques,
etc.
- Criação de um Sistema de Reservas - Este mecanismo supõe a venda antecipada da
capacidade do serviço. O excesso de demanda em um certo período pode ser aproveitado,
movendo-o para outro período. Os sistemas de reservas de alguma forma reduzem a
aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores de "estoques de clientes".
O maior problema associado aos sistemas de reservas é que, com freqüência, os
clientes não honram as reservas feitas. A solução para este inconveniente pode ser a cobrança
da capacidade reservada e não utilizada, no caso do cliente não cancelar a reserva dentro de
um prazo fixado.
- Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho: Os esforços de
comunicação podem ser úteis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda,
ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas de
vendedores podem lembrar o cliente sobre os períodos de pico e incentiva-los a usar o serviço
em períodos de demanda menor. Não se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim,
mostrar-lhes que fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade,
menos pressa, enfim com melhores condições.
- Distribuir a demanda em períodos planejados: Este mecanismo significa oferecer o serviço
em dias ou em horários determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda
e melhor usar a capacidade. Mais uma vez é exigido um trabalho de comunicação da empresa,
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procurando mostrar aos clientes as vantagens econômicas a ele proporcionadas pelo fato de
ele usar o serviço obedecendo a programação feita pela empresa.
Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado pelos fabricantes
para compensar as variações da demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de
usar este mecanismo em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por
exemplo, uma empresa que espera completar a carga de um caminhão para libera-lo para
realizar as entregas está "estocando demanda" até que esta chegue a um nível que justifique o
emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo o nível de
serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente está disposto a esperar.
Evidentemente a empresa está procurando otimizar o transporte porque em caso contrário o
custo da entrega poderia ser muito alto.
Distribuir a demanda em períodos planejados ou qualquer outra forma de "estocar
demanda" é um truque cada vez mais perigoso. Os clientes são cada vez mais exigentes,
querem o serviço no momento em que eles determinam e não no momento em que a empresa
está disposta a presta-lo. Se um concorrente se "desconecta" dos demais, investindo em
flexibilidade para oferecer o serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um
pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensíveis a rapidez
podem dar preferência a esta nova opção. Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor
pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o
serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam e, mesmo que o preço
seja baixo, a relação entre benefício e custo (preço mais o tempo de espera), ou seja, o valor
percebido, acaba sendo baixo. Por outro lado, um serviço rápido pode representar maior valor
porque os benefícios da rapidez (menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupação,
a não necessidade de planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preço, aumentando
a relação entre benefício e custo.
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CONCLUSÃO
Com base no exposto ao longo do trabalho, conclui-se que a Logística Empresarial
também chamada de: Distribuição Física, Administração de Transportes e Administração de
Materiais tem como atividades típicas, entre outras: transportes, gestão de estoques,
processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem e
programação de produção.
A administração de atividades logísticas em um ambiente organizacional está voltada
àquelas atividades necessárias para deixar produtos e serviços disponíveis aos clientes no
momento, local e forma desejados. A ênfase situa-se nos problemas da empresa produtiva,
pois a maioria das oportunidades e da pesquisa está nesta área.
A Logística Empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logística é um assunto vital.
É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores não residem,
se é que alguma vez o fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é
o problema enfrentado pela Logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de
modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem.
Numa economia livre é responsabilidade dos empresários proverem os serviços
logísticos necessários, e, nos Estados Unidos, as empresas enfrentaram esta responsabilidade
com notável grau de eficácia e eficiência. Contudo, as empresas operam dentro de um
ambiente que muda constantemente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na
economia e na legislação, e à disponibilidade de recursos.
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Portanto, a filosofia da administração se altera com o tempo, de forma a se adaptar às
novas exigências de desempenho para as firmas. A Logística assim representa uma nova visão
empresarial, uma nova ordem das coisas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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