UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO

Por: VIVIANE MARTINS GONÇALVES SANT’ANNA

Orientadora

Prof. Msc. Adélia Araújo

Rio de Janeiro

2 2006

3

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de

Recursos Humanos . São os objetivos da monografia

perante o curso e não os objetivos do aluno.

Por. Viviane Martins .

Rio de Janeiro

2006

4

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado forças para não

desistir. Aos meus familiares e amigos

pelo incentivo, as minhas companheiras de

turma por compartilhar o crescimento e

aprendizado, em especial a minha colega

Sônia Maria, pela longa jornada. A

professora Libera Martins, pela atenção e

carinho; A orientora, Adélia Araújo pelas

indicações de caminhos e auxílio à

materialização deste trabalho e; A

Universidade Uniabeu e Estácio de Sá,

pela contribuição no acesso à biblioteca.

5

DEDICATÓRIA

Ao meu marido, Jê, pela força,

cumplicidade nos nossos projetos, pelas

palavras de incentivo nos momentos

difíceis e pela nobreza de espírito de

acreditar no meu potencial.

6

RESUMO

O trabalho busca efetuar uma revisão dos conceitos teóricos acerca do

clima organizacional e o impacto que ele pode causar na motivação dos

funcionários. Tem por objetivo analisar a manutenção do ambiente de trabalho

destacando a importância de um ambiente saudável para o incentivo a

motivação, que leva as pessoas que dele participam, a desenvolverem suas

atividades com eficácia e com vistas a melhorar seus resultados operacionais.

Considera-se, porém, que o alto desempenho, não é apenas função da

motivação. Ele também requer que um funcionário disponha da habilidade

necessária para realizar um trabalho e dos recursos de apoio necessários.

O desafio colocado às empresas em geral, é investir num clima

organizacional positivo e sadio, encontrar e adotar recursos organizacionais que

não sufoquem as forças motivacionais de seus funcionários, a fim de que os

resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.

As empresas devem buscar extrair dos seus funcionários o melhor

desempenho, e tem que procurar proporcionar um clima organizacional voltado

para os aspectos motivacionais e os objetivos pessoais, que façam com que

esses funcionários sintam o desejo de dar o melhor de si. A aplicação de

políticas motivacionais pelas empresas devem estar associadas a valorização de

um ambiente de trabalho mais humano, de maior satisfação e produtividade.

Neste estudo, efetua-se uma análise sucinta da inter-relação entre as

idéias que envolvem o clima e a cultura organizacional. Apresenta-se ainda, uma

proposta de estruturação das dimensões que compõem o clima organizacional;

O impacto que ele pode causar na motivação dos funcionários; O conceito de

motivação no trabalho, destacando as principais teorias motivacionais e o

diagnóstico de uma pesquisa, realizada em uma empresa do ramo de atividades

7 cadastrais. Espera-se que este estudo ajude a demonstrar como o clima

organizacional é um aspecto forte na motivação dos funcionários.

8

METODOLOGIA

Tipo de Pesquisa

Foi considerado o critério de classificação de pesquisa proposto por

Vergara (2003), como orientação:

a) Quanto aos fins - a pesquisa é descritiva, pois apresenta um

questionário, utilizado como uma das ferramentas para diagnóstico do

Clima Organizacional.

b) Quanto aos meios - a pesquisa pode ser classificada como

bibliográfica.

Os dados foram coletados através de pesquisa bibliográfica em livros,

revistas especializadas, jornais, teses de mestrado e doutorado e sites da

Internet.

Nesta pesquisa foram abordadas as principais fontes de referencial

teórico, que serviram de base para o trabalho aqui apresentado. Com isto obtive

uma melhor compreensão do tema.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...............................................................................................................9

CAPÍTULO I .................................................................................................................12

CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................12

1.1 - Os aspectos da Cultura Organizacional .......................................................13

1.2 - Definições do Clima Organizacional.............................................................14

1.3 - Cultura Organizacional X Clima Organizacional..........................................17

1.4 - Dimensões do Clima Organizacional ...........................................................17

CAPÍTULO II .................................................................................................................20

O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO..............................................................20

2.1 - Motivação no Ambiente de Trabalho ............................................................20

2.2 - As teorias Motivacionais ...............................................................................24

2.3 - Os Relacionamentos Interpessoais ..............................................................25

CAPÍTULO III ...............................................................................................................26

DIAGNOSTICO DO CLIMA: Uma abordagem empresarial..............................26

2.1 - Dados Pessoais .............................................................................................26

2.2 - Análise do Questionário .................................................................................27

CONCLUSÃO...............................................................................................................33

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................36

ÍNDICE...........................................................................................................................39

ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................42

ANEXOS .......................................................................................................................42

FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................50

10

11

INTRODUÇÃO

O talento humano deve ser visto como o recurso fundamental em

qualquer empresa. As pessoas constituem o capital de maior valor numa

organização, pois são elas que fazem as coisas acontecer. Seres dotados de

sentimentos, objetivos e sonhos, muitas das vezes precisam de oportunidades,

desafios e ideais, que estimule a auto-estima, aumente a capacidade

competitiva, gerando assim, a motivação o desenvolvimento profissional e

pessoal.

As pessoas, quando motivadas e devidamente preparadas são capazes

de proporcionar grandes valores à organização. Portanto deve receber da

mesma a maior importância.

Infelizmente, ainda são poucas as empresas que reconhecem o valor dos

seus colaboradores e buscam a qualidade de vida dos mesmos. Muitas ainda

estão voltadas apenas para o ambiente externo, buscam fora sem saber o que se

tem dentro. Preocupam-se apenas com os clientes, os produtos e os serviços.

Talvez por tradicionalismo ou por falta de vontade de investir no seu capital

humano.

As organizações que tem uma visão das pessoas não mais como meras

fornecedoras de mão-de-obra, mas sim como fornecedoras de conhecimento

são as organizações bem-sucedidas, que se preocupam em proporcionar um

clima organizacional favorável a satisfação dos seus colaboradores e

reconhecimento profissional dos mesmos.

O sucesso ou o fracasso das organizações depende do desempenho

das pessoas que trabalham nas mesmas e sem dúvida do nível de motivação dos

seus colaboradores. Um ambiente organizacional agradável e que atenda as

12 necessidades dos colaboradores é capaz de influenciar e impulsionar o

comportamento das pessoas para o bom desempenho. Por isso requer atenção

das organizações e gestores, que precisam conhecer as necessidades humanas

e os objetivos do indivíduo, devem ser capazes de identificar a sinergia entre

organização e seus colaboradores, que reflete nos valores, crenças, percepções

e interpretações do ambiente interno. A fim de tornar o clima organizacional

impactante na motivação, contribuindo assim para a produtividade e alcance dos

objetivos empresariais.

A insatisfação no local de trabalho afeta tanto o trabalhador quanto à

organização e para alguns estudiosos e administradores é um fator agravante,

pois gera a desmotivação, um problema que afeta muitos trabalhadores,

independente do status que ocupem na organização.

As organizações estrategicamente vencedoras possuem trabalhadores

vencedores e as organizações motivadas pessoas motivadas, sendo assim, não

existe produtividade sem satisfação e/ou motivação para o trabalho. Por isso

torna-se cada vez mais importante incentivar as organizações a implantar

programas com foco no capital humano.

Na atualidade, as empresas passam pelo desafio de atrair mão-de-obra

qualificada e de criar condições para o desempenho eficaz de seus funcionários.

Este desafio ocorre em virtude de mudanças profundas e rápidas em vários

setores da Sociedade que exigem das empresas capacidade de adaptação

para garantir a sobrevivência das mesmas no mercado.

Este estudo tem por objetivo, mostrar como o clima organizacional pode

afetar diretamente a motivação e conseqüentemente, o comportamento das

pessoas no trabalho, abordando a importância do ambiente sadio e saudável

capaz de produzir resultados significativos para as organizações desenvolverem

13 suas atividades com eficácia e com vistas a melhorar seus resultados

operacionais e o relacionamento interno.

Escolhi este tema, por ser de suma importância que as organizações e

principalmente as pessoas que gerenciam a ARH (Administração de Recursos

Humanos), estejam atentas quanto ao ambiente interno predominante em suas

organizações. Podendo então, utilizar a questão do clima interno como uma

estratégia de gestão, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de

vida das pessoas e para saúde do negócio, como um diferencial competitivo, de

que as empresas precisam lançar mão para poderem competir adequadamente

no mercado e principalmente como uma ferramenta, capaz de estimular a

satisfação e motivação dos colaboradores.

Numa visão de futura gestora, considero que um dos melhores marketing

de uma empresa deve ser o elogio de quem faz parte dela. Quando o trabalhador

se sente parte integrante da organização ele não só irá “vestir a camisa”, como

irá lutar para alcançar os objetivos da empresa. Afinal, o reconhecimento deve vir

de ambos os lados. Caso contrário algo está errado.

O estudo encontra-se dividido em três capítulos. O primeiro capítulo

aborda o conceito de cultura organizacional e os seus aspectos, a definição do

clima organizacional, além de uma analise sucinta da inter-relação de cultura e

clima organizacional, e apresenta ainda, uma proposta de estruturação das

dimensões que compõem o clima organizacional. O capítulo dois apresenta o

impacto do clima na motivação, aborda o conceito de motivação destaca e as

teorias motivacionais. O capítulo três apresenta o diagnóstico de uma pesquisa

de clima organizacional realizada em uma determinada empresa do ramo de

prestação de serviços, para medir o grau de satisfação dos funcionários. Na

conclusão, são feitas considerações finais sobre o tema e sua contribuição para

a administração de Recursos Humanos.

14

CAPÍTULO I

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Wagner John (2003), a cultura de uma organização representa a

maneira informal e compartilhada de interação entre os seus membros que os

mantém unidos, e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.

A cultura organizacional conhecida também, como cultura corporativa

refere-se ao sistema de crenças e valores sociais, a forma de integração interna

e de relacionamento entre as pessoas, molda o comportamento das mesmas e

ajuda a entender a organização e expressa os valores centrais compartilhados

pela maioria dos membros.

“Cultura organizacional, sistemas de significados partilhados

pelos membros de uma organização distinguindo-a das outras”

(ROBBINS, 2001 p.288).

É um conjunto de características, que envolve comportamentos e

atitudes de caráter ideológico que garantem a integração das pessoas dentro da

empresa e, também, sua imagem externa, ou seja, a visão do público. È um fator

característico de cada empresa que, portanto, a distingue das demais.

“A cultura de uma organização será, pois um conjunto de

características que a individualiza e a torna única perante

qualquer outra ” (ARAÚJO, 2005).

15 De acordo com Chiavenato (2004), a cultura de uma empresa equivale

ao modo de vida da organização, a maneira como ela faz seus negócios, trata os

seus clientes e funcionário, o grau de autonomia ou liberdade existente em seus

departamentos e o grau de fidelidade expresso por seus funcionários a respeito

da empresa. Age diretamente na percepção dos dirigentes e funcionários e

expressa a mentalidade que predomina na organização. Sendo assim, ela

condiciona a administração das pessoas.

Uma cultura pode ser caracterizada como forte ou fraca. Quando seus

valores centrais são intensamente assumidos e amplamente compartilhados,

temos uma cultura forte. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e

quanto maior o seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura.

Sendo assim, uma cultura forte tem maior influencia no comportamento de seus

membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno

de elevado controle comportamental.

“A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando

seus valores são compartilhados intensamente pela maioria

dos funcionários e influencia seus comportamentos e

expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett-

packard, Sony, Honda e Toyota estão entre aquelas que

ostentam culturas corporativas fortes” (CHIAVENATO, 2004,

p.165).

1.1- Aspectos da cultura organizacional

É fundamental, que os funcionários aprendam a cultura da empresa, para

que se possa comparar as suas expectativas individuais com as da organização,

proporcionando uma certa homogeneidade comportamental que fortalece os

aspectos morais e motivacionais do ideário da empresa.

16 Entretanto, para se obter um conhecimento da cultura organizacional,

segundo Araújo (2005), é necessário focalizar os seguintes aspectos:

· Histórico da organização: revela o momento de sua criação, o

contexto político e econômico da época e os fundadores.

· Processo de Socialização dos Novos Membros: socializa e Integra

adequadamente os novos membros em sua força de trabalho,

adaptando – os às suas conveniências.

· Políticas de Recursos Humanos: analisa as políticas explícitas e

implícitas de recursos humanos, observa a consistência e

inconsistências.

· Processo de comunicação: criação, transmissão e cristalização do

universo simbólico, meios formais orais e escritos, e meios informais.

· Organização do processo de Trabalho e estruturas: identificação das

categorias presentes na relação de trabalho e de produção.

Esses pontos são os aspectos formais e facilmente perceptíveis.Através

deles, é possível identificar a cultura da empresa e conseqüentemente, definir a

personalidade da organização que influencia e determina o clima organizacional

predominante.

Contudo, segundo Chiavenato (2004), a cultura oculta aspectos

informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações

informais, normas grupais etc. Por sua vez, esses são os aspectos mais difíceis

de compreender e interpretar, e de sofrer transformações.

A cultura confere a organização sua personalidade distinta, que pode

ser; personalidade com grande coragem para correr riscos, personalidade

atentas aos detalhes, orientadas para resultados, orientada para as pessoas,

orientadas para a Equipe, personalidades agressivas e personalidades Instáveis.

17 1.2 - Definições de Clima Organizacional

Schultze (2004), afirma que: “Clima origina-se do grego Klima e significa

tendência, inclinação” (p.8). Pode-se dizer então, que Clima Organizacional

reflete, uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades

da organização e das pessoas que a integram, estariam efetivamente sendo

atendidas.

O Clima interage com as percepções divididas por um grupo de

indivíduos, quanto aos fatores, que envolve gestão administrativa e de RH,

liderança, capacitação, relações de trabalho e interpessoais, políticas

organizacionais e comunicação. Podendo ser visto como um conjunto de

propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido direta ou

indiretamente, pelas pessoas que nele vivem e trabalham e que influência seus

comportamentos e causa impacto na motivação. Segundo Luz apud

Schultze,2004:

“Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as

impressões gerais ou percepções dos empregados em relação

ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos

tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o

clima organizacional reflete o comportamento organizacional,

isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores

ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou

grupos se relacionam no ambiente de trabalho’’ (p.8).

Podemos dizer, então, que o clima, é a própria maneira de ser da

organização, com suas características, seus valores e atitudes, que se reflete no

comportamento e relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho.

Na opinião de Luz (2003), o Clima Organizacional corresponde à

atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a

18 empresa e seus funcionários. Representa o ambiente humano de cada

organização, no qual as pessoas realizam seu trabalho. Refere-se

especificamente aos fatores internos da empresa que levam à provocação de

diferentes espécies de motivação nos seus membros. Conforme Chiavenato diz:

“ O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação

de seus participantes ” (CHIAVENATO, 2002, p.94).

Quando o clima proporciona satisfação das necessidades pessoais dos

participantes da empresa, produz elevação do moral interno e considera-se um

clima organizacional favorável. Do contrário, quando não proporciona satisfação

e sim frustração, considera-se o clima organizacional desfavorável. Por isso o

clima é tão impactante na motivação dos funcionários, pois influencia o estado

motivacional das pessoas e é por ele influenciado.

Coda (1993, apud SANDES, 2001) define:

“Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos

membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos

da cultura ou realidade aparente da organização, tais como

política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da

empresa, processo de comunicação, valorização profissional e

a identificação com a empresa” (p.10).

Para avaliar o clima de uma organização, é necessário realizar uma

pesquisa de clima organizacional, (exemplo no capítulo IV deste estudo), trata-se

de uma importante ferramenta de motivação, voltada para análise do ambiente

interno a partir do levantamento de necessidades, que permite identificar o

momento motivacional dos funcionários através da apuração de seus pontos

fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Para isso, são considerados,

entre vários itens, a liderança, a motivação para o trabalho, as possibilidades de

crescimento profissional, enfim as satisfações e insatisfações dos funcionários.

19 É possível criar uma base de informações, identificar e compreender os

aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orienta a definição de

planos de ação para melhoria do clima organizacional, e conseqüentemente da

motivação e produtividade da empresa.

20 1.3- Cultura Organizacional x Clima Organizacional

Na opinião de Luz (2003), a inter-relação entre Clima e a Cultura

Organizacional destaca-se por haver uma relação de casualidade entre eles,

sendo cultura a causa e clima a conseqüência, porém ambos fenômenos se

completam.

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da

organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como

um todo. Santos, (1998), enfatiza a diferença entre Clima organizacional e Cultura

Organizacional:

“O clima tem uma natureza mais transitória e pode ser

administrado em termos de curto e médio prazo. A cultura

envolve mudanças organizacionais mais profundas e de mais

longo prazo, em geral” (p.5).

Costa ( apud Schultze, 2004), afirma haver confusões na literatura entre

cultura organizacional e Clima organizacional, mas existem diferenças: a cultura é

o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro de um

sistema, e o clima é um fenômeno resultante da interação dos elementos da

cultura, mas não se confunde com a cultura. O clima está ligado a um estado

momentâneo da organização, no que diz respeito à qualidade da integração

interna.

1.4 – As Dimensões do Clima Organizacional

Para Fátima Lobo (2003), alguns fatores determinam o clima

organizacional, como por exemplo, a estrutura organizacional, sua condição

econômica, estilo de liderança, formas de avaliação e remuneração da equipe.

21 Sobretudo, este estudo destaca apenas liderança, como um dos principais

fatores que afeta o clima organizacional.

Segundo ainda, Fátima Lobo (2003), a gestão consiste em gerir

conhecimentos. A liderança deve proporcionar ambientes que permitam as

pessoas produzirem tais conhecimentos, incentivando assim a responsabilidade

pessoal.

A Liderança e estilo de chefias determinam o papel do líder, que pode

ser fundamental para a satisfação dos funcionários no trabalho, quando existe um

relacionamento de respeito, um clima harmonioso, com troca de feedback e

credibilidade, isso contribui para motivar a equipe, comprometer as pessoas,

estimular confiança na empresa, passar segurança e valorização para os

funcionários.

A partir da teoria das relações humanas constatou-se a grande influencia

da liderança sobre o comportamento das pessoas. O fator liderança deve ser

levado em consideração já que, os lideres representam uma grande influencia no

desempenho dos funcionários. Este fator deve ser percebido como um fenômeno

social por ocorrer exclusivamente em grupos sociais.

A liderança é o processo de exercer influencia sobre um indivíduo ou um

grupo no sentido de atingir um objetivo em determinada situação. Baseia-se em

uma relação funcional na qual o grupo percebe o líder como possuidor ou

controlador de meios capazes de satisfazer suas necessidades.

Portanto, o líder surge, como um meio para atingir os objetivos

delineados pelo grupo. As atitudes e forma de agir do líder influenciam no

comportamento das pessoas e conseqüentemente influencia também no clima da

organização.

22 “ Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos

identificados como sendo para o bem comum.”

(HUNTER, 2005, p.16).

Torna-se extremamente importante e imprescindível, o conhecimento e a

utilização da motivação organizacional por parte dos líderes, devido ao fato de

que os resultados da organização sofrem interferência a partir do modo como os

empregados são motivados. Quando os gestores de Recursos humanos, têm

este conhecimento, eles são capazes de proporcionar e desenvolver um clima

organizacional favorável a satisfação, valorização e comprometimento de toda a

organização.

“Um os maiores problemas enfrentados pelas empresas é

como conseguir que as decisões tomadas sejam executadas

da maneira mais eficiente. Muitas vezes, o resultado de um

projeto depende de como são coordenadas as ações entre

várias pessoas ou departamentos. O modo com que os

empregados são motivados ou compreendem as diretrizes

interfere diretamente nos resultados desejados” (BALERINI,

2003, p.1).

A forma de agir do líder com o seu subordinado muitas das vezes,

favorece ao ambiente de trabalho agradável ou não. Se o líder é uma pessoa

autoritária, ou que pressiona o trabalho dos outros, a tendência é termos um

ambiente de trabalho pesado e sem grandes evoluções. Se o líder desenvolve

boas relações interpessoais, propicia um ambiente agradável para o

desenvolvimento e encoraja mudanças.

23

CAPITULO II

O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO

As empresas devem buscar extrair dos seus funcionários o melhor

desempenho, e tem que procurar proporcionar um clima organizacional voltado

para os aspectos motivacionais e os objetivos pessoais, que façam com que

esses funcionários sintam o desejo de dar o melhor de si.

De acordo com a pesquisa realizada pela revista Exame, “As 150 e

Melhores Empresas para Você Trabalhar”, o desafio colocado às empresas em

geral, é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados

qualitativos e quantitativos aconteçam.

De acordo com a teoria de Herzberg (apud Soares e Alves 2001), a

presença dos fatores higiênicos proporciona um clima psicológico e material

saudável. Quanto melhores as relações entre colegas, o tratamento recebido do

supervisor e o ambiente físico de trabalho, maior será a probabilidade de

satisfação e desempenho das pessoas. Conduto, as condições ambientais de

acordo com a teoria dos dois fatores, não são suficientes para induzir um estado

de motivação para o trabalho. Para que haja essas motivações, é preciso que a

pessoa esteja satisfeita com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de

exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.

2.1- Motivação no Ambiente de Trabalho

A palavra motivação se origina da palavra movere1. A motivação é uma

energia condicionada pelos valores pessoais e história de vida de cada

individuo, manifestando-se através de seus desejos e necessidades. Também

pode ser definida como o esforço e a tenacidade que o indivíduo exerce para

realizar ou alcançar algo.

_______________________________ 1. Palavra latina que significa mover.

24 Estar motivado nem sempre é fácil. A motivação decorre do resultado da

união de fatores internos e externos.

Segundo Bergamini (1997), existem dois tipos de motivação: a

intrínseca, que vem de fatores internos e a extrínseca - que vem dos fatores

externos. As duas trabalham em conjunto para deixar o indivíduo motivado. Uma

não sobrevive sem a outra. A motivação é um dos fatores que contribuem para o

bom desempenho do funcionário no trabalho. Além a motivação, torna-se

necessária competência e a doação de um eficaz sistema de gestão.

“A motivação é um fator para melhorar o desempenho do

individuo e do grupo, mas é preciso também convergência de

competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para

transformar motivação e, bom desempenho” (WOOD &

PICARELLI FILHO, 1999. p.129) .

Sendo assim, representa o estado interior de cada ser humano. Cada

pessoa dá aos fatores de satisfação valor e sentidos diferentes, pois o conjunto

de suas necessidades estrutura-se de maneira particular.

O ser humano pode ser estimulado e incentivado a produzir mais e

melhor, entretanto, suas necessidades motivacionais não podem ser criadas por

outro ser humano, visto que a motivação tem caráter pessoal, interno a cada

indivíduo.

“[...] ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou

não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,

provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença

entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós

e o segundo, fora” (VERGARA, 1999, p.42).

25 Se cada pessoa, de alguma forma, já trás dentro de si, suas próprias

motivações, então o importante para empresas é encontrar e adotar recursos

organizacionais que não sufoquem as forças motivacionais de seus funcionários.

De tal forma que os mesmos não percam a sua sinergia motivacional.

De acordo com Bergamini (1997), a motivação para o trabalho depende

do significado que cada um atribui a essa atividade, ou seja, depende do sentido

que se dá a ele e este sentido, se relaciona ao conjunto de suas necessidades

motivacionais.

O fato de a motivação ser intrínseca ao indivíduo, não impede que o

mesmo seja influenciado por outros fatores. È extremamente importante estimular

as pessoas através de situações que causem satisfação e que sejam criadas

condições que favoreçam essas pessoas.

Segundo Chiavenato (1999), algumas medidas podem ser tomadas

pelas organizações a fim de motivar seus colaboradores, no entanto cabe a

empresa, buscar a melhor medida, obedecendo aos seguintes critérios:

· Identificar as necessidades e anseios das pessoas;

· Buscar o trabalho que mais atraia a pessoa

· Reconhecer o bom desempenho;

· Facilitar o desenvolvimento da pessoa;

· Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente;

· Garantir níveis para o feedback positivo;

· Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.

O mesmo autor ressalta ainda, que existem alguns fatores, capazes de

causar satisfação para as pessoas que trabalham, dentre vários se pode citar:

“responsabilidade; possibilidade de autodeterminação; possibilidade de

26 realização; oportunidade para criar; liberdade para errar; possibilidade de

crescimento profissionalmente”.(CHIAVENATO, 1999, p.203).

A Motivação no trabalho reflete a disposição de exercer um nível elevado

e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de

que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.

A motivação pode ser abordada como um processo de satisfação de

necessidades. Uma necessidade significa algum estado interno que faz com que

certos resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tensão,

que estimula impulsos dentro do indivíduo. Esses impulsos geram um

comportamento de busca para alcançar determinadas metas que, se atingidas,

satisfará a necessidade e resultarão na redução da tensão.

Por isso, pode-se dizer que funcionários motivados estão em estado de

tensão. Para aliviar essa tensão, exercem esforço. Quanto maior a tensão, maior

o grau de esforço. Se esse esforço consegue levar à satisfação da necessidade,

a tensão é reduzida. Esse esforço tensão-redução também deve estar voltado

para as metas organizacionais.

Para Chiavenato (1999), uma equipe motivada, é essencial para a

organização atingir seus objetivos e sobreviver no mercado. Por isso a motivação

é tão importante no contexto atual, tendo em vista que as organizações

dependem da motivação de seus funcionários. A empresa deve estar em busca

continua de manter um clima saudável que, conseqüentemente, irá impactar a

motivação dos seus colaboradores.

Davis e Newstrom apontam a motivação como essencial ao

funcionamento organizacional, pois não importa quanto de tecnologia e

equipamentos uma organização tenha “essas coisas não podem ser colocadas

27 em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam

motivadas”. ( DAVIS & NEWSTROM, 1996 p.11.)

2.1- Teorias Motivacionais

Muitos são os autores que abordam as teorias da motivação. Maslow e

a Teoria da Hierarquia das necessidades, apresentada em forma de pirâmide

(necessidades fisiológicas, de segurança, social, de estima e de auto-

realização), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higiênicos e

motivacionais), Douglas MacGregor e a Teoria X e Y (subserviência e controle x

potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o

comportamento humano pode ser orientado).

David McClelland (apud Roberto, 2001) , psicólogo da Universidade de

Harvard, em sua obra, com a Teoria das necessidades adquiridas, identificou a

três bases motivacionais. Necessidades secundárias: realização, afiliação e

poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessidades, mas

uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento.

Para o mesmo pesquisador, Pessoas motivadas por realização são

orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam

desafios significativos e se satisfazem-se ao completá-los, determinam metas

realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.

Indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver

relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade

e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o

individual.

28 Aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as

decisões e os comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem

de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder

institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de

estar no controle das situações.

As teorias sobre motivação, especialmente a de Douglas McGregor,

reconhecem que o auto controle, a participação no planejamento do próprio

trabalho, a utilização plena do talento, aptidões e a sensação de

responsabilidade pelo sucesso do trabalhador que executa são ingredientes

indispensáveis na motivação do trabalhador.

1.2 – Os Relacionamentos Interpessoais

Segundo Bitencourt (2001), as escolas de Relações Humanas, formadas

por sociólogos, psicólogos sociais e comportamentais, surgiram entre as

décadas de 1920 e 1950. Destacando a importância do fator humano no

ambiente de trabalho.

Os teóricos das Relações Humanas consideravam que os trabalhadores

possuíam necessidades pessoais e sociais, que jamais poderiam ser

padronizadas. Assim como, as relações interpessoais no ambiente de trabalho,

que cresce em importância, mesmo que o trabalho seja mecânico, metódico,

insignificante e controlado, como naquela época. Os relacionamentos com o

grupo ou com os superiores se for agradáveis, possibilita um melhor

desempenho, produtividade e qualidade do trabalho. O que comprova a

necessidade das pessoas em relacionar-se.

29

CAPITULO III

Diagnóstico do Clima: Uma abordagem Empresarial

O questionário utilizado para diagnóstico do Clima Organizacional, foi

elaborado, baseado no Diagnóstico Organizacional – Forma II de Krauz (1994), a

fim de medir o grau de satisfação dos funcionários, destacando a influencia das

dimensões do clima organizacional. O questionário está em anexo.

A pesquisa se concentra em analisar como o clima organizacional

influencia no relacionamento interpessoal dentro das organizações e

conseqüentemente na motivação e comportamento dos funcionários.

Considerando que estar motivado representa noventa por cento do caminho a

percorre para ter uma atitude positiva, em busca de uma melhoria continua.

A aplicação dos questionários foi individual, a 60% dos funcionários

incluindo os gerentes, de uma determinada empresa do ramo de atividades

cadastrais. Cada respondente assinalou para cada uma das perguntas a opção

que, de acordo com sua maneira de ver, melhor descreve a situação presente na

organização.

Foram entrevistadas 60 (sessenta) pessoas com características

diversificadas. Os dados foram selecionados, de acordo com as perguntas

formuladas e posteriormente analisados conforme representação gráfica e

comentários.

3.1- Dados Pessoais

Dos 60 entrevistados, 55% (33 ) são do sexo feminino e 45% (27) do

sexo masculino. Elas possuem idade entre 18 a 27 anos, a maioria, e eles

possuem idade entre 28 a 37, a maioria.

30 3.2 – Análise do Questionário

Cada pergunta analisada possibilita identificar e compreender os

aspectos positivos e negativos que influenciam no clima organizacional. O

diagnóstico, contribui para implantar ações de melhoria, minimizar conflitos e

prevenir resistências a mudanças. Luz ( 2003, apud SCHULTZE, 2004).

Considerando alguns fatores determinantes no clima organizacional,

como; estilo de liderança, comunicação, as relações entre as pessoas e a

motivação. Foram destacadas as questões de 1 a 7 do questionário e

transportadas para os gráficos, para uma melhor analise e compreensão. Os

gráficos demonstram a porcentagem de resposta para cada dimensão analisada,

e o somatório das alternativas escolhidas em cada área em questão.

Figura 1 - gráfico das relações entre as pessoas

Verificando os resultados obtidos, nota-se que na primeira questão,

(relação entre as pessoas), os funcionários tem uma percepção dividida entre,

uma relação apoiadora com 48%, o que significa 29 dos 60 funcionários, e

Relação entre as pessoas

0%

48%

45%

7%

Raras LimitadasApoiadoras Abertas

31 limitada com 45%, que corresponde a 27 funcionários. Somente 7%, ou seja,

(4 funcionários), assinalaram que a relação é aberta, e nenhum dos 60

funcionários classifica as relações como raras. Diante deste resultado podemos

confirmar que os funcionários desta organização percebem os seus

relacionamentos, voltados para confiança e apoio. E ao mesmo tempo buscam

esses relacionamentos como uma forma de proteção ou bem estar no ambiente

de trabalho.

Figura 2 – Gráfico das Relações entre Grupos

Na segunda questão (Relações entre grupos), 36% (21 funcionários),

assinalaram que “as áreas se relacionam para atender aos seus interesses”;

28% (17 funcionários) assinalaram que as relações são ocasionais, ou seja, “o

relacionamento entre áreas é raro”. Este resultado demonstra que a visão de

relacionamento entre os grupos, nesta organização, é diversificada. Os grupos se

relacionam devido a troca de interesses próprios, isso justifica, a reposta de

alguns em dizer que as relações entre grupos são raras, por não se ter uma visão

de integração.

As Relações entre Grupos

28%

36%

23%

13%

Ocasionais De trocaColaboração Cooperativos

32

33

Figura 3 – Gráfico dos canais de Comunicação

Com relação à comunicação, os entrevistados estiveram em maioria,

43% (26 funcionários) classificaram o tipo de comunicação, como semi-abertos e

23% como abertos. Pode – se dizer que a comunicação é boa. Pois mesmo

sendo formal e seguindo uma hierarquia definida, as pessoas criam um ambiente

leve e informal, tornando a comunicação constante.

Figura 4 – Gráfico dos Estilos de Liderança

Os canais de Comunicação

43%

17% 17%

23%

Interrompidos Semifechados

Semi-abertos Abertos

Os estilos de Liderança

13%

42% 40%

5%

Omisso Autoritário Consultivo Participativo

34 Os funcionários classificaram, os estilos de Liderança como; Autoritário

42% (25 funcionários) e consultivo 40% ( 24 funcionários). O resultado revela que

estes dois tipos predominam, com uma diferença mínima. È importante notar que

estes dois estilos têm conotações negativas. Um líder autoritário pode propiciar a

um ambiente pesado, rígido e um líder consultivo podem causar frustrações, pois

solicita opiniões, mas acaba tomando as decisões.

Figura 5 – Gráfico do Trabalho em Equipe

Como o gráfico demonstra, a questão do trabalho em equipe, a maioria

41% (25 funcionários), optou pela alternativa 2: “ Pouco Freqüente – às vezes

trabalha-se em equipe para atender a situações de crise. “ Outros 30% ( 18

funcionários) , classificaram o trabalho em equipe, como limitado, “Trabalha-se

em equipe, apesar da falta de integração das pessoas”. Essa resposta reforça a

posição da grande maioria, pois o resultado aponta para a existência do trabalho

em equipe, mas também, revela, a falta de integração no ambiente de trabalho.

Trabalho em Equipe

7%

41%

22%

30%

Inexistente Pouco Freqüente

Limitado Predominante

35

Figura 6 – Gráfico do Clima da Empresa

A questão seis revela diretamente como as pessoas percebem o

ambiente da empresa no dia a dia. A maioria 40% (24 funcionários), percebem o

clima como variável – “as pessoas nem sempre estão satisfeitas com a situação,

mas não sabem o que fazer para muda-la. 38% (23 funcionários) acham que o

clima é dependente, “as pessoas executam tarefas e não conhecem os objetivos

da empresa”.

Figura 7 – Gráfico da Motivação

Clima da Empresa

12%

38%40%

10%

Caótico Dependente

Variável Saudável

A Motivação

33%

35%

7% 25%

Não existente Baixa média Alta

36 A questão sete está voltada diretamente para o fator motivacional das

pessoas. Onde 35% (21 funcionários) consideram a motivação média, ou seja,

pouco satisfatória. E uma boa parcela, um número em aproximado, 33% (20

funcionários) a classifica como baixa; 25% (15 funcionários), diz não existir

motivação e apenas 7% sentem que a motivação é alta. Este resultado é

alarmante, pois os funcionários demonstram em suas respostas certa

insatisfação em seu ambiente de trabalho, o que pode afetar a sua produtividade.

37

CONCLUSÃO

Considerando que o clima organizacional, é o conjunto de satisfações e

insatisfações dos membros de uma organização em um determinado período de

tempo, e refleti nas reações e sentimentos das pessoas em seu local de trabalho.

Com base nos dados do questionário, verificar-se que, a maioria dos

funcionários, da empresa pesquisada, avaliam, o clima da mesma como variável,

influenciado por situações externas diversas que muitas das vezes causa

insatisfações. Muitos se sentem desmotivados devido a alguns fatores

analisados no resultado do diagnóstico, como; estilo de liderança, a falta de

reconhecimento profissional, oportunidade de expor suas idéias e integração nos

relacionamentos interpessoais. Muitos ainda, afirmaram que os que os mantém

na empresa, é apenas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Como se pode perceber, alguns fatores que afetam o clima da empresa,

e causa a insatisfação dos funcionários, nem sempre são fatores difíceis de

serem trabalhados. A solução seria, que a gestão de Recursos Humanos desta

empresa, focaliza-se esses fatores e busca-se ações de melhoria, a fim de

proporcionar um clima organizacional satisfatório aos seus funcionários e com

isso garantir uma produtividade de qualidade. De acordo com o questionário,

uma boa parcela dos funcionários, assinalaram que Programas de qualidade de

Vida seria uma boa implementação para incentivar a motivação.

Além disso, percebe-se que os funcionários anseiam por atividades que

lhe permitam utilizar seus talentos e suas habilidades, desafios, capazes de gerar

satisfação pessoal e reconhecimento profissional.

A partir da pesquisa teórica realizada, pode-se constatar que um clima

organizacional sadio e saudável, desenvolve funcionários felizes e produtivos,

38 comprometidos e motivados, capazes de ajudar suas organizações a

competirem com mais eficácia no cumprimento dos objetivos organizacionais.

Assim, pode-se dizer que um dos grandes desafios do administrador é

motivar as pessoas. Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em

direção a determinados níveis organizacionais, condicionados pela capacidade

de satisfazer objetivos individuais. O trabalho, sendo uma parte importante para

este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O

homem se sente realizado quando encontra sentido naquilo que faz, sente-se

motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a sua realização.

De acordo com a teoria da motivação-higiene, fatores extrínsecos de

higiene, como política da empresa, supervisão, salário e condições de trabalho,

não motivam os trabalhadores. Só os acalmam. A motivação resulta de

realização, crescimento, responsabilidade e fatores intrínsecos. Segundo José

Paulo (2005), “ entendemos o fenômeno Motivação como uma energia que reside

na essência humana e que pode ser traduzida como desejo. Sim, desejo de ser,

viver, de dialogar, de respeito. Desejo de liberdade e solidariedade.”

Quando o objetivo da empresa é o desenvolvimento profissional e

pessoal dos seus participantes, passa ser de fundamental importância,

compreender o Clima Organizacional, que é visivelmente influenciado pela cultura

dentro das organizações e diretamente afeta a motivação.

As instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros são

necessários para a organização da empresa, bem como para o trabalho dos

colaboradores organizacionais. Todavia, são as pessoas , os recursos mais

importantes, as peças indispensáveis para um funcionamento eficaz. Para tanto,

é preciso que a organização proporcione ao trabalhador um clima organizacional,

propício a criatividade , autonomia, e a participação. Dando assim, sentido, a

existência humana. Explorando uma ferramenta poderosa, que eu chamo de

39 motivação, que resgata a vontade de agir, criar, participar, realizar e ser útil.

Vontade esta, que existe no interior de cada um. Basta que as organizações

estejam voltadas para o que há de mais valoroso em suas mãos, o ser humano.

40

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WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO,Vicente. Remuneração por

habilidades e por competências. 2 ed. Ver. São Paulo: Atlas, 1999.

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I 12 CULTURA ORGANIZACIONAL 12

1.1 - Os aspectos da Cultura Organizacional 12 1.2 - Definições do Clima Organizacional 13 1.3 - Cultura Organizacional X Clima Organizacional 17 1.4 - Dimensões do Clima Organizacional 17

CAPÍTULO II 20 O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO 20

2.1 - Motivação no Ambiente de Trabalho 20 2.2 - As teorias Motivacionais 24 2.3 - Os Relacionamentos Interpessoais 25

CAPÍTULO III 26 DIAGNOSTICO DO CLIMA: Uma abordagem empresarial 26

3.1 - Dados Pessoais 26 3.2 - Análise do Questionário 27

CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA 36 ÍNDICE 39

44 ÍNDICE DE FIGURAS 41 ANEXOS 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 50

45

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - Gráfico das relações entre as pessoas 28

FIGURA 2 - Gráfico das Relações entre Grupos 29 FIGURA 3 - Gráfico ds Canais de Comunicação 29 FIGURA 4 - Gráfico os Estilos de Liderança 29 FIGURA 5- Gráfico Trabalho em Equipe 29 FIGURA 6 - Gráfico Clima da Empresa 29 FIGURA 7 - Gráfico da Motivação 29

46

ANEXO 1

INTERNET

O Cérebro do Clima Organizacional Autor: Mauro Benucci

www.guiarh.com.br

Quantas vezes ficamos sabendo de empresas que têm tudo para darem certo e não dão, o inverso também é verificado, pois tomamos conhecimento de empresas desconhecidas que se desenvolvem, conquistam seu espaço e tornam-se destaques.

Agora, o mais intrigante é que, quando analisamos uma empresa com filiais, com seus pontos de vendas e/ou serviços, nos deparamos com diferenças existentes.

Não podemos deixar de questionar como é possível o mesmo produto e/ou serviço, a mesma qualidade, a "MARCA" e ocorrer tanta oscilação de resultado.

Questionando tal assunto, com certeza ouviremos, ah! mas..., ah! mas..., é a região, o perfil dos clientes e por aí vai... Gente! Na realidade, não é bem assim. Imaginem o líder apresentando tais justificativas para sua hierarquia, com certeza não será feliz.

Muitas serão às vezes que, ao mudar um integrante de uma equipe, líderes ou colaboradores, o resultado esperado acontecerá e às vezes de imediato, pois todos irão pensar, "puxa, como é bom ter mudanças". Pode até ser que não expressam, mas pensam, se você já presenciou algo parecido até você já pensou! Não é mesmo?

O que identifico é que o clima organizacional favorável é o principal aliado para um grupo desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos individuais e os da companhia, bem como, os integrantes do grupo devem estar conscientizados totalmente dos objetivos da organização.

A comunicação é outro fator motivador para que o indivíduo se sinta parte integrante do grupo, satisfeito e feliz com seu trabalho. Ah, mas para eu estar motivado preciso ser promovido, ter aumento salarial, garantia de emprego... . Será mesmo?

Na realidade, não é bem assim. Se você esperar que um clima organizacional favorável seja realizado somente pela sua hierarquia e pelos "outros", está totalmente enganado, para que ele possa surgir e permanecer tem que ter a participação de todos, rigorosamente todos. Agora, se não acontecer com todos, é melhor identificar a dinâmica do seu grupo e procurar agir com rapidez, porque não há nada mais preocupante do que quando nossa equipe não ganha nada, sequer uns PARABÉNS.Pessoas vitoriosas, de bom astral, de bem com a vida, ajudam na administração da empresa, e fazem do relacionamento a fonte de energia para grandes conquistas.

Se você tiver na sua empresa, no seu grupo ou em seu convívio, pessoas que não agregam para o seu negócio,vale tentar recuperá-las, até mesmo para definir um posicionamento tanto do lado individual, quanto do coletivo.

Atualmente todas as organizações procuram trabalhar com um número enxuto de colaboradores e se não houver um entrosamento entre eles, as coisas se complicam; afinal, "conquistar resultado é um trabalho em equipe".

Mas quero deixar um questionamento! Quem é o cérebro para o clima organizacional? Se pensarmos que meta é um ponto de referência para sabermos em quanto podemos ultrapassá-la,

47 o clima organizacional fará a diferença. Mas quem é mesmo o cérebro para o clima organizacional? Até breve e boas conquistas ! maurobenucci@ig.com.br

ANEXO 2

Fonte: www.rh.com.br/ler.php?cod=4131&org=2 Prioridade: motivação Patrícia Bispo As empresas não param de buscar alternativas que motivem os colaboradores, afinal a falta de motivação influencia diretamente o clima organizacional e, conseqüentemente, o desempenho dos profissionais. Pensando nisso, muitas organizações têm desenvolvido ações que estimulem seus funcionários e cada vez mais investem em práticas simples, mas que gerem resultados significativos. Foi justamente pensando dessa forma que a Teikon Tecnologia Industrial desenvolveu uma série de iniciativas que estão fazendo a diferença no ambiente de trabalho.

Para começar, a empresa pára todas as suas atividades um dia por mês e realiza uma programação voltada para motivar e treinar os talentos internos. Trata-se do Dia T (Dia do Treinamento) que foi instituído em maio de 2004 e vem apresentando resultados significativos. Nesse dia, a organização prioriza a difusão do conhecimento entre todos os níveis da operação, além de proporcionar a integração entre as áreas e reforçar os indicadores das horas de treinamento por funcionário.

A Teikon Tecnologia Industrial é uma empresa sediada em Porto Alegre/RS e opera no mercado conhecido internacionalmente como EMS - Eletronic Manufacturing Service - caracterizado pela manufatura integral dos produtos eletrônicos de seus clientes. Atuando desde a fase do projeto, a empresa envolve o procurement de componentes e o fornecimento de protótipos, passando pela industrialização de tecnologia SMT e PTH, logística, distribuição e serviço pós-venda. Oferece uma plataforma mundial de produção através de EMS-ALLIENCE, uma rede mundial de empresas de manufatura localizadas na China, Índia, Suécia, Estados Unidos e Brasil. Além da sede no Rio Grande do Sul, a Teikon também possui operações em Curitiba/PR e na Flórida (EUA). Tem aproximadamente 260 colaboradores, sendo 190 em Porto Alegre e 70 em Curitiba.

Na prática, o Dia T tem sua data divulgada junto com a programação, pelo menos com uma semana de antecedência, através de murais, do envio de e-mails e do RH na Fábrica - um programa que tem o objetivo de tirar dúvidas e aproximar cada vez mais os colaboradores da área de Recursos Humanos. O evento é dividido em dois grandes blocos. Num primeiro momento, os colaboradores são convidados a se dirigirem até o pátio da empresa para participarem de uma aula de ginástica laboral e logo após seguem para a fábrica, onde acontecem as demais atividades.

Segundo Juliana Caleffi, gerente de RH da Teikon, a programação tem prosseguimento com a realização de uma palestra de interesse geral. "Nas cadeiras, onde se acomodam as pessoas, são deixadas mensagens de pensadores ou de grandes executivos. Na ocasião, a área de RH apresenta os novos profissionais e as promoções acontecidas naquele mês. Essa apresentação é feita através da exibição de fotos dos colaboradores, gerando um momento de muita descontração", explica Caleffi. O Dia T tem sua continuidade com a palestra de um dos diretores da organização, que fica responsável por apresentar o resultado mensal dos indicadores da Teikon (faturamento, qualidade de produtos etc), revelando ainda o andamento da companhia em relação aos novos clientes, às perspectivas, entre outras questões r

Em seguida, o Comitê de Endomarketing divulga as ações que realizou no mês, relata como se

48 encontra o andamento da instituição carente que a Teikon apóia, através de voluntariado, e sorteia brindes. Depois, é realizada mais uma palestra com um convidado externo, seguindo-se um coffee break.

No segundo e último bloco, os colaboradores de cada área reúnem-se com seus respectivos gestores e aproveitam a oportunidade para debatem assuntos como avaliação dos indicadores da área, planos de ação e feedback. No final do Dia T, os funcionários fazem uma avaliação sobre o evento, através do preenchimento de um formulário. "Fazemos o levantamento geral e por área, para ver em que setores o Dia T tem maior impacto e onde o mesmo deve ser melhorado. Os resultados de março passado mostraram uma aprovação de 85% e, em abril, os números apresentaram um índice de 83% de satisfação com o evento", destaca a gerente de RH.

Quando questionada sobre as vantagens que o Dia T traz à empresa, Juliana Caleffi ressalta que o evento proporciona melhorias no desenvolvimento pessoal porque promove palestras de interesse geral sobre temas relacionados à saúde, à segurança pessoal, ao trabalho voluntário, entre outros. No campo profissional, resulta em benefícios por ser uma possibilidade de aprendizado na melhoria dos processos internos e no entendimento do negócio da organização, bem como conscientiza o funcionário sobre sua participação nas metas e nos resultados alcançados pela Teikon. Para a empresa, justifica a gerente de RH, "os benefícios revelam-se através do comprometimento e da motivação do funcionário. Esse investimento é bem significativo, tendo em vista que toda a empresa e, conseqüentemente, toda a linha de montagem pára um dia por mês", comenta.

Outras ações motivacionais - O investimento na motivação dos colaboradores não fica restrito à realização do Dia T. Além dessa ação, a gerente de RH da Teikon explica que a organização também se destaca por contar com uma gestão participativa, onde grupos de colaboradores têm a oportunidade de se reunirem com a gerência industrial. Outra iniciativa que estimula os funcionários é a realização do "Café da Manhã com o Diretor", onde é possível trocar idéias e informações diretamente com a diretoria da companhia.

"Temos outras iniciativas de destaque como o Despertar, um programa de carreira que visa o crescimento e o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores e que está aliado a uma estratégia de remuneração. Contamos com o Programa de Participação nos Lucros e Resultados que é diferenciado por estar desvinculado do lucro da empresa, ou seja, o colaborador é remunerado pelo seu resultado e desempenho, aliado às metas da empresa. Esse programa pode remunerar até dois salários-base ao ano", afirma Juliana Caleffi.

Além disso, a empresa também conta com outros incentivos: prioridade à seleção interna, onde a empresa procura valorizar a "prata da casa"; o Teikontro - local de descanso dos funcionários que conta com mesa de jogos e TV; amplo plano de benefícios que inclui assistência médica e odontológica gratuita; prêmio de assiduidade; seguro de vida e de acidentes, auxílio estudante, entre outros.

Medindo o clima - Para medir o índice de satisfação interna, a Teikon realiza uma pesquisa de clima organizacional que é aplicada três vezes ao ano. "Nos meses de abril e novembro, realizamos uma pesquisa de amostragem com 35% do quadro funcional. No mês de agosto, aplicamos uma pesquisa que engloba 100% dos funcionários. Os formulários são mensurados e avaliados por área", comenta a gerente de RH, ao acrescentar que os resultados são analisados e discutidos com a área de RH e os gestores. Com isso, a organização consegue traçar planos de ação e apresentar propostas aos colaboradores. A última pesquisa realizada na Teikon revelou um índice de satisfação de 82% - média projetada para as unidades de Porto Alegre e Curitiba.

49

50

ANEXO 3 QUESTIONÁRIO

Universidade Cândido Mendes

Pós Graduação - Gestão de Recursos Humanos Viviane Martins

Idade: 1 18 a 27 2 28 a 37 3 38 a 47 4 48 a 57 5 acima de 58 Estado Civil: 1 Solteiro 2 Casado 3 Separado 4 Outros Sexo: 1 M 2 F Grau de Instrução: 1 1° Grau 3 3° Grau 5 Mestrado 7 Incompleto

2 2° Grau 4 Pós-graduação 6 Doutorado 8 Completo Cargo/Função: _________________________________________________

QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Fazendo um diagnóstico do seu ambiente de trabalho, como você classifica:

1) As Relações entre as Pessoas 1 Raras: As Pessoas permanecem, sempre que possível isoladas umas das outras. 2 Limitadas: As pessoas formam grupinhos fechados para se protegerem. 3 Apoiodoras: As pessoas se aproximam e se abrem com quem as apoiam. 4 Abertas: Todos se sentem aceitos e sabem que dependem uns dos outros.

2) As Relações entre Grupos 1 Ocasionais: O relacionamento entre áreas é raro. 2 De troca : As áreas se relacionam para atender aos seus interesses. 3 De colaboração: As áreas se reúnem para resolver problemas comuns. 4 Cooperativos: As áreas cooperam tendo em vista os interesses da empresa.

3) Os canais de Comunicação 1 Interrompidos: Pouca comunicação entre pessoas e níveis hierárquicos. 2 Semifechados: Predomina a comunicação formal entre os chefes e subordinados e entre as pessoas do mesmo nível. 3 Semi-abertos: Nas informações de rotina, a comunicação formal é a mais freqüente. Há muitos boatos e fofocas. 4 Abertos: A comunicação é constante entre os níveis hierárquicos e entre as pessoas do mesmo nível.

51

4) Os Estilos de Liderança 1 Omisso: Cada um faz o que quer. Não há coordenação de atividades/ações. 2 Autoritário: Manda quem pode, obedece quem tem juízo. 3 Consultivo: As opiniões são solicitadas, mas é a cúpula que decide. 4 Participativo: Todos os interessados participam das decisões que envolvem suas áreas.

5) Trabalho em Equipe

1 Inexistente: Cada um trabalha por si e para si. 2 Pouco Freqüente: Às vezes trabalha-se em equipe para atender a situações de crise. 3 Limitado: Trabalha-se em equipe, apesar da falta de integração das pessoas. 4 Predominante:Trabalha-se de forma integrada, havendo cooperação e aceitação de todos.

6) Clima da Empresa

1 Caótico: As pessoas se sentem insegura, insatisfeitas e desconhecem a empresa. 2 Dependente: As pessoas executam tarefas e não conhecem os objetivos da

empresa como um todo. 3 Variável: As pessoas nem sempre estão satisfeitas com a situação, mas não sabem o que fazer para mudá-la. 4 Saudável: As pessoas estão satisfeitas com a situação presente, mas não tem medo das mudanças.

7) A Motivação 1 Não existente: As Pessoas permanecem isoladas da realidade e não recebem informações sobre o seu desempenho. 2 Baixa:As pessoas cumprem suas rotinas. Critica-se muito e as mudanças não são bem aceitas. 3 média: As sugestões de mudança são aceitas, mas as pessoas procuram ficar na rotina. As vezes as pessoas são elogiadas. 4 Alta: As pessoas estão sempre dispostas aceitar novos desafios. Reconhece-se o valor e a competência de cada um.

8) Atualmente o que mais afeta sua auto-estima, criatividade e desempenho no

trabalho é: 1 O valor do seu salário

2 A falta de perspectiva de crescimento e reconhecimento profissional.

52 3 Falta de oportunidade de desenvolver e demostrar as suas potencialidades. 4 A função que está exercendo 5 O ambiente de Trabalho e a dificuldade de relacionamento com a sua liderança.

9) O que o mantém nesta empresa? 1 O incentivo que a empresa oferece no seu desenvolvimento Profissional. 2 Equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

3 Remuneração e benefícios. 4 Estabilidade de emprego.

10) No momento o que mais incentivaria a sua motivação e desempenho no

trabalho? 1 Um aumento de salário

2 Um ambiente saudável (mais conforto, melhores equipamentos, poucas normas e sem pressão). 3 Um cargo de maior prestigio e poder 4 Programas de Qualidade de Vida, que visa o bem estar, desenvolvimento e capacitação intelectual dos colaboradores.

53

ANEXO 4

COMPROVANTES DE EVENTOS CULTURAIS

54

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: