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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL NA ESCOLA

Telma de Castro Cardoso

Professora /Orientadora: Adélia Araújo

Rio de Janeiro

Janeiro de 2007

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Instituto a Vez do Mestre

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL NA ESCOLA

Objetivo:

Ressaltar a importância da Pedagogia

Empresarial na Escola, indicando alguns pontos

em que esta poderia se inspirar na empresa,

fortalecendo as relações entre os pedagogos,

tanto educacionais quanto empresariais, e

demonstrando as possíveis contribuições para o

ambiente escolar.

Curso: Pedagogia Empresarial

Telma de Castro Cardoso

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AGRADECIMENTOS

A meu marido Christiano e meus filhos Caio e Laís, pela

compreensão e apoio, por terem sempre entendido as horas

intermináveis de dedicação ao estudo e pesquisa. A força e a

perseverança que trago em mim, vêm de vocês. Mesmo

estando aparentemente distante, nos momentos de reclusão

para estudar, vocês estão comigo. Aos meus pais, Alfredo e

Irani (in memorian), por terem me ensinado, desde cedo, que

estudar é aventurar-se a cada dia numa viagem emocionante e

cheia de descobertas. Sonho conseguir passar esta lição para

meus filhos. Amo a todos vocês!

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a todas as pessoas que, envolvidas na

tarefa de fazer Educação, renovam suas forças, a cada manhã.

Pessoas que conseguem se reinventar e se superar a cada

derrota. Não abandonando a utopia de ver o Brasil em outra

realidade educacional. Persistem na construção deste País e

desta Educação.

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RESUMO

A escola vive uma crise interminável, já há algum tempo. Seu esforço

para oferecer à sociedade uma Educação de qualidade, não tem surtido efeitos

positivos. Em contrapartida, a empresa de vanguarda tem colhido bons frutos

de suas investidas no caminho da pesquisa, no campo da Educação

Corporativa e Gestão de Pessoas. Os pedagogos estão cada vez mais

presentes na empresa, empenhando seus talentos para potencializar os

resultados empresariais. Neste trabalho, propomos que o Pedagogo

Empresarial seja utilizado, também, no ambiente escolar; contribuindo, com

seus conhecimentos específicos, para a melhora dos resultados da empresa-

escola.

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METODOLOGIA

Pesquisa de caráter exploratório, que visa realizar um estudo/análise de

práticas e dados observados em instituições educacionais públicas e

particulares. Apoiando, sempre que necessário e possível, as considerações e

inferências em bases teóricas e/ou bibliográficas. Utilizando-se tanto de

posições de pesquisadores e pensadores, voltados para as práticas

tradicionalmente escolares, quanto de citações de estudiosos que se dedicam

à pesquisar o ambiente empresarial (atualmente, já concebido como ambiente

igualmente pedagógico, segundo os vanguardistas).

Na área escolar teremos nomes como: Heloísa Lück, Celso

Vasconcellos, Mirian Paura e outros. Já no campo empresarial citaremos:

Gustavo G. Boog, Eleonora J. Ricardo, Marisa Eboli, Idalberto Chiavenato e

outros. Listamos os autores em blocos separados, pura e simplesmente, por

recurso didático. Não quer dizer, com isso, que eles divergem entre si. Muito

pelo contrário, suas colocações, ora são bem parecidas (guardadas as devidas

proporções), ora se complementam.

Segundo Belloni: “A escola da pós-modernidade terá que formar o

cidadão capaz de ler e escrever em todas as novas linguagens do universo

informacional em que está imerso.” (E. J. Ricardo – org. – 2005, pág. XIII).

Vamos propor um exercício de fazer conexões e aproximações, no que

cada um diz, dentro das especificidades de cada área, revestido do “jargão”

típico de cada ambiente. O desafio de nosso trabalho é buscar tais colocações

para ilustrar e embasar nosso argumento: O de que a escola pode e deve

entender-se como empresa e precisa refletir sobre seu ambiente de trabalho,

como qualquer empresa deve fazê-lo. Aprender com seus erros, aprender a

lidar melhor com as relações de poder / autoritarismo / manipulação /

desumanização (presentes em qualquer arena, onde o trabalho se desenvolve)

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e pensar sobre a qualidade de seu produto (formação humana do sujeito que

ela educa).

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..............................................................................................08

CAPÍTULO I...................................................................................................12

A Escola como uma Empresa

CAPÍTULO II..................................................................................................21

A Aprendizagem Organizacional (Gestão de Pessoas)

CAPÍTULO III.................................................................................................38

A Pedagogia Empresarial como facilitadora dos Processos de Aprendizagem

no Ambiente de Trabalho Educacional

CONCLUSÃO................................................................................................49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................54

ANEXOS........................................................................................................56

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INTRODUÇÃO

Ambientes empresariais e escolares são, constantemente, dissociados

uns dos outros. Trabalhando no sistema educacional de duas redes municipais,

percebemos que, na prática desenvolvida pela escola, falta uma postura mais

profissional na relação que a mesma mantêm com seus clientes (alunos, pais,

sociedade em geral). Fica deficiente também a forma como as instituições

educacionais realizam a avaliação dos resultados obtidos com seu trabalho

(controle de qualidade e satisfação do cliente).

O ambiente interno das escolas está muito deteriorado, no que tange às

relações de trabalho. O improviso e o fazer intuitivo imperam. Alguns diretores

de escolas ainda não se vêem como gestores, apesar de estarem sendo

chamados assim. Tais profissionais precisam se entender como gestores de

pessoas, aprenderem que a arte de gerir um grupo de trabalho pode ser

perfeitamente desenvolvida e aperfeiçoada.

Algumas instituições particulares, redes municipais e estaduais já

sinalizam com iniciativas rumo à profissionalização de seus diretores, mas

talvez com uma visão ainda muito voltada para si mesma. E sabemos que em

muitos momentos buscar inspiração de fora ou analisar outras realidades,

contribui sensivelmente para a solução dos nossos problemas (dos mais

simples aos mais complexos). E por acreditar nisto é que propomos à escola

que realize este movimento, de analisar o que a empresa está fazendo em

seus domínios.

Com isto, não estamos querendo que a escola copie as soluções

encontradas pelas organizações, até porque sabemos que a cópia não é

garantia de aprendizagem. Na verdade, seria interessante realizar uma

sondagem dos caminhos percorridos pela empresa, analisar suas descobertas,

seus erros e acertos, para tirar lições úteis e adaptáveis ao universo escolar. A

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pedagogia aplicada nos ambientes empresariais poderia qualificar a busca pela

melhoria dos serviços prestados no interior da escola.

Talvez, a instituição de ensino tenha muito a aprender com a

organização empresarial, apesar de encontrarmos defensores radicais (dos

dois lados) arbitrando que são ambientes antagônicos. A vocação para

complementarem-se é evidente.

As empresas da vanguarda já deram o primeiro passo para concretizar

esta aproximação. Recrutando pedagogos para seus quadros de

colaboradores, criando Universidades Corporativas, Estudando formas de

aproveitar melhor o potencial humano de cada funcionário, para agregar valor

ao negócio da organização.

O mundo dos negócios cultiva, hoje, uma intrigante curiosidade em

relação ao que os pedagogos (figuras, tradicionalmente, escolares) têm a lhe

ensinar. Percebeu-se que estes profissionais podem potencializar os resultados

de um treinamento, contribuir para a realização de avaliação-desempenho e

muito mais. Se for para melhorar a competência, a lucratividade e destacar-se

da concorrência, toda ajuda será bem-vinda (sem preconceitos). Segundo E. J.

Ricardo: “(...)” “as empresas estão se transformando em laboratórios de

aprendizagem.” (2005, pág. 65).

E a escola? Será que não está sendo arrogante ao fechar-se para o

resultado das pesquisas educacionais que estão sendo realizadas na empresa

(longe dos muros da academia e das instituições escolares)? Pode estar

cometendo o equívoco de acreditar que fora de seus domínios nada de

consistente se construa. Demo, citado por Celso Vasconcellos, diz: “(...)” “o

mundo educacional, em especial o mundo acadêmico, talvez seja aquele no

qual mais se fala de mudanças e menos se mude.” (1989, pág. 15). Esta seria

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uma ótima oportunidade para tirar a palavra mudança do discurso superficial e

partir rumo às mudanças profundas, das quais a escola realmente necessita.

O ambiente educacional precisa deixar de oferecer resistência ao novo,

recusando-se a dialogar com o diferente. A escola é um lugar privilegiado para

o aprendizado, mas não está se relacionando positivamente com a capacidade

de repensar sua prática, aprender com seus erros e acertos, muito menos

colocar-se na posição de quem poderá aprender com quem está à frente (no

tocante a desenvolvimento de pessoas, controle de qualidade dos serviços

prestados, gestão do trabalho coletivo, satisfação dos clientes e muito mais),

neste caso, a empresa. Segundo J. Moran: “Hoje, as escolas, em geral, estão

despreparadas para acompanhar o ritmo das mudanças no mundo do trabalho

e de atender às expectativas profissionais concretas, quanto mais para

antecipar mudanças.” ( E. Ricardo – org.- 2005, pág. 12).

Como reagir, diante desta, e de tantas outras afirmações similares?

Primeiramente, tem-se que admitir que sejam verdadeiras. Depois, é preciso

buscar uma atitude positiva, frente a uma realidade tão dura e dolorosa.

Caminhar em direção à melhoria desta escola e de seus serviços. Parar de

resistir à mudança, e mais, desejá-la, encará-la como processo contínuo,

inevitável e que pode ser perfeitamente administrado (gerido).

A mudança pode ser um processo de luta contra a morte. E como a

Pedagogia Empresarial pode contribuir com a escola, neste sentido? Ajudando

a perceber-se como empresa, argumentar que esta instituição precisa realizar

a aprendizagem organizacional, tal qual qualquer empresa. É importante que a

escola entenda os mecanismos que regem seus processos de aprendizagem,

para tanto precisa enxergar-se como organização aprendiz e não somente

como aquela que ensina. Só evolui quem está disposto a aprender, e só

aprende quem consegue admitir que não sabe tudo.

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Nós propomos uma postura de humildade da escola no que diz respeito

a ouvir quem pensa diferente, age diferente e tem obtido resultados positivos

(mesmo não trilhando caminhos tradicionais). As instituições escolares

precisam permitir-se a pergunta: Por que não? Existiria atitude mais positiva e

educativa?

Acreditamos que quando este intercâmbio (partindo de ambos os lados)

acontecer, a qualidade dos serviços (dos dois pólos) será aumentada. Agora

passaremos à análise dos capítulos, onde estaremos sedimentando tais

argumentações.

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CAPÍTULO I

A ESCOLA COMO UMA EMPRESA

Como já mencionamos, há uma grande resistência, dos próprios

profissionais que atuam na escola, em aceitar que atuam numa empresa

prestadora de serviços educacionais. Percebe-se certa “aura” de ambiente

descontaminado da busca pelo lucro, da ditadura na lei da oferta e da procura,

da briga pela preferência do cliente. Mais na frente, veremos que danos esta

negação provoca no seu cotidiano. Por hora, falaremos brevemente de como a

escola chegou a esta prática.

1.1. Visão Histórica

A escola tem este estigma, de templo sagrado do saber,

intencionalmente construído pela classe dominante. Uma forma de afastar os

pobres de tais locais. LUZURIAGA nos diz, em citação no livro de Marisa Eboli:

É impossível compreender o que é e para que serve o sistema educacional de uma sociedade sem analisar o contexto e os fatores determinantes dos ideais de educação, ou seja: a situação histórica geral, o caráter da cultura, a estrutura social, a orientação política e a vida econômica. (EBOLI, 2004, pág. 31).

Para os ricos, detentores do Poder no Brasil, sempre foi muito

providencial que o povo se mantivesse longe dos bancos escolares. Desta

forma seriam mais facilmente manipuláveis e assim a permanência do controle,

garantida.

O professor, apesar de ser endeusado como aquele que detém o

conhecimento, teve sua auto-estima minada com baixa remuneração e

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classificado como alguém que ensina porque não é capaz, de realizar por si só,

aquilo que passa para seus alunos. Historicamente, quem ministra aulas é

considerado um sacerdote iluminado e abnegado, logo, este não deve almejar

lucratividade com seu trabalho, nem deve ser reconhecido como alguém que

está atuando numa profissão. Moacir Gadotti, no livro: “Pedagogia: Diálogo e

Conflito” nos traz:

“(...)” as questões históricas do professor neste país: as condições de trabalho, a remuneração, as salas superlotadas, etc”(...)”Ao contrário do que pensam os liberais, conservadores ou progressistas, o conteúdo decisivo que marca a diferença entre uma pedagogia revolucionária e uma pedagogia burguesa, conservadora, é a consciência de classe que se forma nas práticas de classe que têm lugar no interior da sociedade burguesa ”(...)”.“(...)” essa prática política, essa presença de uma voz de um povo que luta contra o silêncio a ele imposto em todos esses anos de regime discricionário, autoritário, não terá sido também um momento extraordinário de pedagogia no dinamismo, na intimidade de um processo político? (GADOTTI, 1995, pág. 61).

Hoje, este pensamento, está ultrapassado. Até para as classes

dominantes já não é mais vantagem manter a população sem acesso à

Educação de qualidade, as novas exigências do mundo globalizado não

admitem mais a sub-educação como arma de controle social (manutenção do

status quo).

1.2. Visão Atual

A cultura de alienar a população em geral ainda persiste, porém, a Nova

Economia e a própria necessidade de sobrevivência das Nações, frente ao

mundo globalizado, demandam uma nova postura da escola, no que se refere

ao preparo de seus alunos para atuar no mercado de trabalho dos dias de hoje.

O trabalhador da atualidade não pode mais ser aquele ser limitado, apto

somente a acatar ordens e seguir instruções. Segundo Claudia Costin, ao ser

citada no livro de Marisa Eboli:

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O mercado de trabalho valoriza cada vez mais competências associadas à concepção, solução de problemas, preparo técnico, utilização eficiente e inovadora de ferramentas modernas, saber trabalhar em grupo “(...)”A proliferação de novas ferramentas tecnológicas pode evidentemente facilitar o acesso ao saber ”(...)” Mas a velocidade de superação do conhecimento e os desafios apresentados por esse novo instrumental põem em xeque hábitos, formas de pensar e agir de populares que não têm mecanismos de treinamento para utilizá-las, o que torna a possibilidade de sucateamento de seres humanos um pesadelo possível ”(...)”A qualidade da educação, que já apresentava problemas, consolida-se como de baixa qualidade e inadequada ao futuro ambiente de atuação profissional desses estudantes. (EBOLI, 2004, pág.19).

A escola precisa ser reformulada. Ou melhor: A escola precisa

reformular-se. A inversão da frase foi feita para dar a idéia de que a

transformação desta precisa ocorrer de dentro para fora. Seus atores devem

ser tomados por esta necessidade e urgência. José Manuel Moran, ao

participar do livro organizado por E. Ricardo, nos coloca que:

As mudanças na educação dependem, mais do que das novas tecnologias, de termos educadores, gestores e alunos maduros intelectual e emocionalmente, pessoas curiosas, entusiasmadas, abertas, que saibam motivar e dialogar ”(...)”São poucos os educadores que integram teoria e prática e que aproximam o pensar do viver ”(...)”Não nos enganemos. Mudar não é tão simples e não depende de um único fator. O que não podemos é cada um jogar a culpa nos outros para justificar a inércia, a defasagem gritante entre as aspirações dos alunos e a forma de preenchê-las. (E. RICARDO, 2005, pág. 22).

A crise na escola é real. Existem muitos estudiosos no assunto, teóricos

da educação, que produzem pesquisas sérias e enriquecedoras. Mas, segundo

a hipótese que no presente trabalho levantamos, não basta que se produza

base teórica. É fundamental que se olhe para o interior das instituições

educacionais com crivo profissional. É imperativo que se tome a instituição

como ambiente de trabalho, se investigue a quantas andam as relações entre

superiores e comandados, se levante questões como: qualidade no

atendimento ao aluno, frente ao que ele e sua família esperam da escola,

investigar as causas da falta de comunicação entre as empresas e a escola (o

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que as empresas realmente precisam que a instituição ensine aos alunos e

como conseguir tais resultados?). A escola só conseguirá responder a essas

demandas quando se admitir: EMPRESA.

1.3. A Escola - Empresa

Aqui estaremos retomando a questão do início deste capítulo, onde

afirmamos que os atores da escola consideram-se a salvo das pressões por

produtividade e da busca por melhoria nos resultados. Imaginam estar num

Universo a parte, onde a cobrança por aprimoramento, reciclagem constante

dos profissionais não os atingem. Há um acordo tácito, onde todos consideram

que naquele “santuário” estão a salvo da contaminação das cobranças por

resultados. Nós pensamos que este ponto se constitui um “nó górdio” para a

educação.

Enquanto cada instituição educacional, especificamente, não se

considerar uma empresa, um ambiente onde o trabalho humano se realiza

como em qualquer outra área de trabalho; esta não será capaz de se

comprometer profissionalmente, com o que faz: educação. Ao negar-se a

assumir esta postura, tais instituições atraem para si prejuízos incalculáveis.

Simplesmente porque não criam ambientes facilitadores para o aparecimento

de pesquisa no cotidiano, com objetivo de descobrir novas práticas que

potencialize o fazer pedagógico e melhore os resultados obtidos. Antoni Zabala

nos diz, em seu livro: “Um dos objetivos de qualquer bom profissional consiste

em ser cada vez mais competente em seu ofício.” (1998, pág.13). Sérgio

Almeida fala, em sua coluna na Revista Gestão Educacional, que:

Quem participa do mundo empresarial sabe – sente na pele – que sem clientes não há salários, lucro, produto, serviço ou sala de aula. Não existiria o aluno porque não existiria escola (na esfera particular ou pública, uma vez que a verba pública também deriva dos negócios – seu nome; impostos).Encantar o cliente! Essa é a palavra de ordem da empresa moderna. Tudo e todos buscam mais do que satisfazê–lo, buscam encantá–lo.

1

Esse direcionamento em uma empresa de educação (escola) leva todos para a excelência. É preciso avaliar; o aluno tem de opinar; os pais devem participar. É necessário que o professor tenha seu desempenho avaliado pela instituição e pelo cliente, ou seja; o aluno”(...)”.A aula deve ser preparada de acordo com o foco do cliente, etc. Tudo isso já ocorre na gestão da empresa moderna. Porque a escola haveria de ficar de fora? (REVISTA GESTÃO EDUCACIONAL, Abr/2006, pág. 22 e 23).

Ao assumir ser ambiente de trabalho empresarial, a escola precisará

estudar as práticas que as empresas vêm adotando, ao longo de toda a sua

pesquisa na área educacional. Hoje o mundo empresarial gasta fortunas em

investimentos para se descobrir como as organizações aprendem e como

potencializar o aprendizado dos colaboradores, visando o desenvolvimento das

pessoas que trabalham na organização.

Cuidar do ambiente de trabalho no interior das escolas, se constituirá em

”curar”, muitas das vezes, o clima organizacional doente, que várias instituições

possuem. Onde o conformismo impera; a cultura da reclamação se instalou (e

de lá não sai facilmente); o trabalho alienado e alienante produz (atuais e

futuros) trabalhadores sem capacidade reflexiva; encontramos gestores

antidemocráticos, que atuam como tiranos, minando o resto de auto-estima

existente em seus comandados, negando-lhes qualquer autonomia.

Na escola, deveria existir um profissional que se responsabilizasse por

pensar nestas questões, e intervir nas mesmas. Um pedagogo que não

estivesse lá para servir, pura e simplesmente, ao aluno e ao fazer pedagógico.

Este seria um profissional com formação especializada (pedagogo empresarial)

para atender ao cliente interno da instituição educacional (professores,

diretores e pessoal de apoio). Este tema, estaremos desenvolvendo melhor nos

capítulos II e III, por hora, fiquemos com Morin,em seu livro: “A cabeça bem

feita”,nos diz:

“(...)” essas modificações sozinhas não passam de reformazinhas que camuflam ainda mais a necessidade de reforma de pensamento.

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De fato, os atuais projetos de reforma giram em torno desse buraco negro que lhes é invisível. Só seria visível se as mentes fossem reformadas. E aqui chegamos a um impasse: não se pode reformar a instituição sem uma prévia reforma das mentes, mas não se pode reformar as mentes sem uma prévia reforma das instituições. (Morin,2004, pág. 99).

O que mais se encontra no ambiente escolar é modelos novos de

reforma. Aqueles que surgem de cima para baixo (partindo dos governantes e

dos burocratas da educação), porém, constituem-se em modismos, às vezes,

até com algum valor teórico, mas sem boa preparação para ser implantado de

maneira séria e consistente, sem condições de alcançar o íntimo dos

verdadeiros realizadores da obra: os educadores (aqueles que enfrentam o

cotidiano da escola).

1.4. Falando em: Quebra de Paradigmas ou Modelos Mentais

Atualmente, muito se fala neste assunto, poucos sabem do que se trata,

pouquíssimos conseguem realizá-lo em suas vidas (pessoais e profissionais ).

Isto porque envolve mudança interna, nas concepções de vida e de mundo, na

maneira como cada um enfrenta suas questões mais complexas e como

resolve as mais simples também.

*O que são paradigmas?

Gustavo G. Boog escreve-nos que:

“(...)” São referenciais que usamos continuamente para balizar nossas decisões. Paradigmas são “lentes” que condicionam a nossa “visão de mundo”, dando-lhes as suas cores e formas... Os paradigmas são, num certo sentido, altamente positivos, pois se tratam de um referencial que nos ajuda e nos apoia. Por outro lado, ao definirem uma forma rígida de ver e perceber pode nos causaruma “cegueira” que nos impede de enxergar o que não se ajusta aos pressupostos básicos. Os paradigmas são uma forma de expressar valores, crenças, referenciais e mitos que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresariais. (Boog, 2005, pág.3).

1

Neste livro, o autor defende a concepção de que, atualmente, as

pessoas precisam ter paradigmas muito mais flexíveis do que no passado;

porque hoje as mudanças ocorrem com velocidade espantosa, logo, as

“verdades” em que baseamos nossas crenças, precisam ser maleáveis.

O mundo se modifica constantemente e nós precisamos estar prontos

para nos adaptarmos rapidamente. E isto vale tanto para as pessoas como

para grupos e empresas em geral (inclusive para instituições educacionais). E

Boog ainda acrescenta que: “Basear-se em paradigmas errados é algo

absolutamente fatal, pois certamente leva a decisões equivocadas.” (2005, pág.

3).

Apesar de voltarmos a falar de paradigmas no próximo capítulo,

sentimos necessidade de adiantarmos a explicitacão deste conceito, porque a

própria aceitação da idéia que o presente capítulo defende (A escola é uma

empresa), consiste em uma quebra de paradigmas, principalmente, para quem

nela (escola) trabalha. Este seria, talvez, o primeiro desafio que as instituições

escolares precisariam vencer rumo à profissionalização de sua busca pela

adequação dos seus serviços às reais necessidades da sociedade.

As empresas estão aprendendo a rever sua atuação (estão bem à frente

nesse processo). Iniciaram a busca há algum tempo, e hoje, têm consigo

descobertas que poderão compartilhar com as instituições de ensino (caso as

mesmas consigam a humildade suficiente para olharem ao seu redor e se

admitirem: escolas que aprendem assim como as empresas se orgulham de

serem: organizações aprendizes).

Ser capaz de aprender não é vergonha, muito pelo contrário, é qualidade

de quem tem valor e tem um diferencial, entre seus pares. Este é o conceito

que a escola tem para seus melhores alunos. Mas porque será que há uma

“verdade” tácita (existente, mas nem sempre percebida ou declarada) no

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interior dos ambientes escolares, no qual reza que a boa escola e o bom

educador precisam ser seguidos e ouvidos, jamais questionados? Se o aluno

não os acompanha é porque ele não é bom o suficiente para aquela escola,

nem para aquele educador.

Na quebra de paradigma que defendemos para a escola, este será um

alvo a ser destruído. É urgente aprender a aprender (e orgulhar–se disso).

Porque empresas que aprendem estão aptas a superar-se sempre, conseguem

a evolução contínua e duradoura, porque a mudança não deve ser combatida,

e sim, desejada e perseguida; mudar funciona como o combustível que as

mantêm vivas.

Concluindo, neste capítulo, tentamos estabelecer duas idéias básicas: A

primeira, de que a escola é empresa. A Segunda (aprimoramento da idéia

anterior) é a idéia de que a escola precisa recuperar o tempo perdido e colocar-

se ao lado das empresas da vanguarda, na busca de aprender consigo mesma

(acerca de seus erros e acertos) e aprender com quem está ao seu redor e

persegue os mesmos objetivos, tais como: excelência no atendimento ao

cliente interno e externo, produtividade, competitividade, qualidade dos

serviços prestados, capacitar-se para atender às exigências do mundo

globalizado, lidar com as novas tecnologias e com a informação (a fim de

transformá-la em conhecimento). Caso, objetivos como estes ainda não

apareçam configurados ao lado de tantos outros que constam nos planos de

ação da escola, tal equívoco deverá ser rapidamente desfeito.

Porém, uma ressalva deverá ser feita em torno de tudo o que dissemos,

até aqui. E para explicitar nosso raciocínio, voltaremos a mencionar a

reportagem de Sérgio Almeida, em que nos trás:

A educação é um negócio! Porém, não um negócio como outro qualquer. Ela é um negócio especial que para ser vivenciado em plenitude, tem de extrapolar a motivação monetária, alcançar o

1

coração e a alma do educador (e do empresário da educação); senão deixa de ser educação para tornar-se, no máximo, instrução, treinamento e, muitas vezes, adestramento. (Revista Gestão Educacional, Abr/2006, pág. 22).

Uma vez feita esta observação, que consideramos de suprema

relevância, para não vermos nosso trabalho caindo no extremismo radical

daqueles que acreditam numa educação executada com precisão cirúrgica e

com a frieza e calculismo de um executivo que faz aplicações no mercado

financeiro. Muito pelo contrário, como nos colocou Almeida, educação se faz

com o coração e a alma de quem a realiza e (acrescentamos nós) de quem

dela participa. Aqui estamos pleiteando, apenas, uma considerável dose de

profissionalismo na aquisição de resultados em torno desta atividade tão

apaixonante. Além do mais, até esta concepção (de que para se gerir uma

empresa tem-se que ser frio e calculista) está ultrapassada. Hoje, um gestor

precisa assumir outra postura. É o que veremos no capítulo a seguir.

1

CAPÍTULO II

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (GESTÃO DE PESSOAS)

“(...)” os caminhos não estão prontos. Podemos criar e recriar o cotidiano, o que faz parte do sonho de cada um de nós. (Eliana Sader de Souza, da ABTD no prefácio do livro de G. Boog, Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 2005).

Antes de iniciarmos a explanação do conteúdo deste capítulo,

gostaríamos de solicitar, ao leitor, que ao realizar a presente leitura, fizesse um

exercício de constante transferência, para a realidade da escola, de tudo o que

for dito com relação à empresa (guardadas as dividas proporções). Este pedido

se dá, para que o leitor esteja constatando aquilo que nós (enquanto

educadores atuantes em ambientes escolares e ao mesmo tempo estudiosos

sobre como as empresas utilizam os pedagogos em seus quadros)

conseguimos enxergar: A correlação entre os dois mundos (escola/empresa).

Melhor dizendo, nossa constatação vai além da correlação, chega ao patamar

da fusão desses dois “universos”, antes, para nós (e talvez para você também,

caro leitor) antagônicos e mutuamente desconexos. Logo, consideramos

perfeitamente possível, que a escola se enxergue realizando estes mesmos

movimentos, ora realizado pelo mundo dos negócios.

2.1. O Perfil da Empresa passa por uma série de revisões

Gustavo Boog, logo no início do manual que ajudou a organizar, coloca:

“(...)” os novos referenciais que estão ingressando rapidamente no mundo dos negócios, gerando uma verdadeira “revolução não tão silenciosa” nas abordagens tradicionais de empresa, de trabalho e de pessoas. Esses novos referenciais alteram profundamente as ações

1

de Treinamento e Desenvolvimento, trazendo enormes desafios aos profissionais da área. (Boog, 2005, pág. 3).

Tais transformações só estão sendo possíveis porque a organização

aprendeu a rever-se (a cada movimento executado). Aprendeu a avaliar-se, e a

avaliar seus colaboradores, com o objetivo de detectar defeitos e erros a serem

corrigidos, sedimentar acertos e potencializar seus benefícios, visando à

própria evolução. Todo este movimento se dá em torno de constantes quebras

de paradigmas.

Aproveitando toda a definição de paradigma, fornecida no final do

capítulo anterior, estaremos defendendo a idéia de que todo este movimento

evolutivo só está sendo possível porque a empresa aprendeu a ser flexível e a

rever seus modelos mentais. Bem como seus colaboradores, também o estão

aprendendo. O perfil que se busca é o da empresa que não ofereça resistência

ao novo. Como Boog completa:

Ao mesmo tempo em que somos convidados (convocados) a mudar, muitas vezes, dentro de nós é gerada a resistência aos novos paradigmas. É muito fácil abraçar o que é novo, mas muito difícil descartar o que é velho. Essa resistência à mudança é um dos pontos cruciais para os processos de transformação ”(...)” (2005, pág.4).

Nos documentos anexados a este trabalho, solicitamos consultar o

Anexo 1, onde temos um quadro comparativo entre os dois paradigmas

(mecanicista e holístico) de G. G. Boog (2005, pág. 4, 5 e 6). O quadro realiza

uma comparação em que a visão mecanicista representa a postura

ultrapassada (apesar de ainda muito presente nos modelos mentais vigentes) a

visão holística representa o modelo mental que se persegue e almeja para a

empresa (e segundo nossa perspectiva, um modelo a ser perseguido pela

empresa - escola também).

É verdade que há muitas empresas (reféns do paradigma antigo) que

ainda estão praticando modelos de trabalho condenáveis pela vanguarda; mas

1

também é verdade que a maioria das empresas de sucesso, já romperam com

tais práticas ou trabalham nesta direção, investindo em pesquisa e

Universidades Corporativas (as quais estão sendo acessoradas por pedagogos

empresariais). Enfim todo este movimento tem um direcionamento para a

dimensão humana, que sempre pulsou no interior das empresas e foi

solenemente ignorada (ou até mesmo reprimida), até bem pouco tempo atrás.

2.2. Explicando o Significado de Paradigma Holístico

Segundo G. Boog: “O novo paradigma, denominado ‘holístico’, teve suas

bases conceituais definidas no início do século XX. Apesar de ainda não ser

dominante, é crescente e abrange profundamente todas as áreas de atuação

humana.” (2005, pág.4).

É a abordagem integrada do ser humano, admitindo e reconhecendo

toda a complexidade humana (englobando os níveis: espiritual, anímico

/sentimentos, etérico / vital e material). Trata-se de uma tendência, que se

percebe ocorrer não somente nas empresas. Mas, estar sendo almejada por

elas, causa-nos estranhamento, devido à tradição que esses ambientes

cultivaram no passado, ao exigir que seus colaboradores separassem sua vida

pessoal do trabalho. Hoje, a procura é por entender como o colaborador

(funcionário da empresa) poderá atuar em sua função, da melhor forma

possível, sem, contudo, afastar-se de sua totalidade (até porque atualmente

considera–se que este afastamento é impossível de ocorrer). As organizações

vão além, procuram alcançar uma visão avançada da empresa e da pessoa, a

partir desses pressupostos. Ainda com Boog temos:

O novo paradigma holístico permite-nos “ver” com mais clareza aspectos “não racionais” e “mais sutis” usualmente ignorados no paradigma mecanicista e que se mostram absolutamente fundamentais no novo paradigma.“(...)” a “cultura organizacional” reveste-se de uma importância crescente, apesar de ser algo invisível, seguramente “sentido” e determinante dos rumos de uma organização. Esses aspectos mais sutis tornam-se muito relevantes na nova visão holística das empresas e das pessoas.

1

“(...)” Na realidade, a organização pode ser vista e concebida mais adequadamente como um grande ser vivo. Essa visão holística da empresa ajuda-nos a compreender de forma mais completa uma série de fenômenos e ocorrências, que têm uma interpretação totalmente diversa quando apoiada no paradigma mecanicista. (Boog, 2005, pág.6 e 7).

Analisando todas estas falas, percebe-se uma empresa mais

humanizada e humanizante (pelo menos no que tange a seus ideais de

funcionamento). Sigmar Malvezzi traz a seguinte colocação, ao participar do

livro organizado por Boog: “(...)” “o indivíduo está mais próximo de ser

reconhecido, dentro da empresa, como o sujeito que ele é, pela sua condição

ontológica.” (Boog, 2005, pág. 31).

As empresas estão correlacionando seu aprimoramento ao

aprimoramento (profissional e pessoal) de seus colaboradores, Malvezzi

também diz: “(...)” “ ajudar as pessoas a construir seu próprio projeto

profissional é ajudar a construir o projeto da própria empresa.” (Boog, 2005,

pág. 31). Hoje, os administradores de empresas e os profissionais que lhes dão

suporte, ao prepararem-se para exercer esta atividade, estudam tópicos como:

gestão de pessoas (R. H.) e administração com as pessoas. O motivo pelo qual

as pessoas foram trazidas para o centro das preocupações das empresas é

porque, segundo Chiavenato:

“(...)” o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas _ e apenas elas _ que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. (1989, pág. XXVII).

As pessoas que trabalham na empresa, não podem mais serem vistas

como mero recurso humano utilizado pela organização, “(...)” ”um objeto servil

ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito

1

ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da

inovação dentro das organizações.”(Chiavenato,1989, pág. XXVII ).

Os colaboradores (funcionários) são considerados como parceiros

deixam de ser meramente recurso. No Anexo 2, constando ao final deste

trabalho, pode-se achar um quadro, retirado do livro de Chiavenato (Gestão de

Pessoas – Ed. Campus.1989, pág. 7) onde se vê a comparação das duas

realidades (Pessoas como Recursos e Pessoas como Parceiros).

No Anexo 3, também encontrado ao final deste trabalho, teremos um

esquema constando os Principais Processos de Gestão de Pessoas

(Chiavenato, pág. 15). O material demonstra bem as estratégias existentes nas

organizações, pensando em se obter os melhores resultados, a partir da

valorização das pessoas. Nele encontramos tópicos como: Agregando

Pessoas, Aplicando Pessoas, Recompensando Pessoas, Desenvolvendo

Pessoas, Mantendo Pessoas, Monitorando Pessoas.

2.3. A Nova era do Capital Intelectual

Antes o capital era o financeiro, o dono do dinheiro tinha o poder. Hoje a

lógica do capitalismo ficou mais complexa. Chiavenato nos trás em seu livro

que:

Nas empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento não fica claro quem é o dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos “(...)”. Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento carrega-os dentro de sua cabeça. Essa mudança põe de pernas para o ar a natureza e a administração das empresas. O capital humano é onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam. No entanto, pensar e criar são os ativos fixos de que dependem as empresas de conhecimento. (1989, pág. 37).“(...)” Mas não se pode ser proprietário do cérebro das pessoas. Não se pode, em uma sociedade democrática, impedir que as pessoas conduzam seus cérebros a outro lugar. Não se controlam mais os bens como se costumava fazer antigamente. Agora os bens são seus próprios proprietários. “(...)” Como as pessoas constituem a

1

sua principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolve-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. Quanto mais ela fizer isto, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a mobilidade potencial das pessoas. Não há, entretanto, como escapar do paradoxo, pois não se pode se dar ao luxo de se deixar de investir nesses bens móveis. Já se pode perceber a transformação nas culturas de nossas empresas. Atualmente, a organização não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não há razão lógica ou econômica para que esses bens não passem para um canto melhor, se o encontrarem. (1989, pág. 46).

No próximo capítulo estaremos expondo melhor as conseqüências deste

fato, para o profissional da educação que atua na empresa e na escola-

empresa. Por hora, questionaremos, apenas, quanto ao produto (o indivíduo e

as habilidades que construiu) que a escola entrega à sociedade como fruto de

sua ação (durante os anos que teve este aluno sob sua tutela).

Ao preparar os objetivos a serem alcançados e os conteúdos a serem

trabalhados, com seus alunos, a escola precisa estar consideravelmente,

familiarizada com as habilidades e as competências que as empresas em geral

demandam dos indivíduos que integrarão seus quadros.

Como já foi visto, definitivamente, pessoas passivas, sem iniciativa,

meramente executoras de ordens e acomodadas; não servem mais ao modelo

que, atualmente, se persegue nas organizações. E a escola ainda não

consegue “produzir em massa” este profissional que atende bem às

organizações: criativo, inovador, com iniciativa, motivado, entusiasmado, com

ambições de crescimento profissional e pessoal, disposto a aperfeiçoar-se

constantemente, ávido por informações e capacitado para transformar tais

informações em conhecimento (usando suas habilidades e seu conhecimento

tácito).

Este é mais um desafio que as instituições de ensino precisam vencer,

segundo nosso entendimento, se no interior das escolas passar a existir

pedagogos empresariais, o elo entre escola e empresa será mais estreito e

1

talvez não encontremos educadores tão equivocados, quanto ao que seja

Qualidade na Educação (como encontramos hoje). Há, no modelo mental de

um número considerável de professores, a crença de que qualidade no ensinar

é repassar uma quantidade grande de informações (sem a preocupação de

desenvolver o senso crítico do aluno, sobre as mesmas), o bom aluno

consegue memorizar conteúdos, mesmo que estejam desvinculados de sua

realidade. Porém, as empresas já não precisam deste perfil de profissional há

muito tempo.

2.4. O Motor Propulsor de tantas mudanças

O motivo de a empresa ter mudado tanto é pelo fato de estar se

preparando para enfrentar o que Chiavenato chama de: “O DESAFIO DO

TERCEIRO MILÊNIO”. No livro, de sua autoria, que estamos usando para base

teórica deste trabalho, encontramos um quadro que transformamos no Anexo 4

(posto ao final). Lá o autor lista as tendências do mundo moderno que são:

“(...)” “globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviço, ênfase no

cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Todas essas tendências

estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações

utilizam as pessoas.” (1989, pág. 36).

O mundo mudou e continua mudando, chegamos a um modelo de

sobrevivência e de evolução, em que a mudança constante é condição

necessária e obrigatória para tudo e todos que desejam manterem-se vivos.

Como mencionamos, no final do tópico anterior, as instituições de ensino

precisam acompanhar a evolução do mundo, das coisas, das pessoas, das

empresas (que empregarão futuramente seus alunos). De nada adiantará

continuar preparando indivíduos “formatados”, para um mercado de trabalho

que não existe mais.

1

2.5. As Empresas apostam na Avaliação do Desempenho Humano

Voltando ao Anexo 3 (Principais processos de gestão de Pessoas)

encontraremos a avaliação do desempenho dos colaboradores, embutida no

tópico: Aplicando Pessoas. Optamos por destacar, especificamente, este item

porque consideramos que a escola tem muito a aprender com este assunto.

A avaliação do desempenho dos alunos é uma constante em seu

interior. Porém, a maioria restringe o ato de avaliar até aqui: ao aluno. Ou seja,

o professor avalia o aluno e ponto.

Costuma-se até desprezar a colocação dos teóricos da educação, que

defendem a avaliação como processo amplo, abrangendo: 1. a avaliação do

professor em relação ao aluno, sim, mas estendendo o processo e permitindo

que: 2. o aluno realize sua auto - avaliação, dando oportunidade para que: 3. o

mesmo avalie a atuação de seu professor, solicitando que: 4. o professor faça

sua auto - avaliação e reflita sobre sua atuação (buscando formas de melhorar

seu trabalho, a fim de conseguir resultados mais positivos com seus alunos) e

que: 5. Os resultados de todo este processo sirva, não para classificar quem é

o aluno competente e quem é o aluno incompetente, mas para se pensar como

corrigir as, possíveis, falhas de todos os envolvidos (o replanejamento). Este

esquema se aproximaria, talvez, da avaliação 360 graus, realizada por muitas

empresas. Segundo Luckesi:

“(...)” a ação necessita ser avaliada e revisada coletivamente, a fim de que o seu “tônus” possa ser mantido ao longo do tempo que durar a ação. O método da acão-reflexão-acão é uma necessidade para a realização o mais próximo possível do desejado, como meio de autodesenvolvimento.A atividade de avaliar caracteriza-se como um meio subsidiário da construção do resultado satisfatório. “(...)” Nenhuma empresa sobreviverá sem avaliação com conseqüente tomada de decisão, tendo em vista seu melhor funcionamento e, por isso mesmo, sua melhor produtividade “(...)” Enquanto o planejamento traça previamente os caminhos, a avaliação subsidia os redirecionamentos que venham a se fazer necessários no percurso da ação. (2003, pág. 165).

1

Avaliar não é fácil, consiste numa atividade altamente subjetiva e, se não

for realizada obedecendo a certos critérios, torna-se tirana e arbitrária. A escola

venera o ato de avaliar seus alunos, mas seus profissionais sentem-se muito

ameaçados quando a avaliação é direcionada a eles mesmos (auto-avaliação)

ou no momento em que alguém tenta avaliar seu desempenho (aluno ou

gestor). Hoffmann, no prefácio de seu livro: Avaliação – Mito & Desafio –

escreveu: “O caminho trilhado pela avaliação tem sido difuso, complicado e

absolutamente mal-sucedido.” (2002, pág. 9).

Qualquer um que pratique a avaliação está fadado a cometer erros, logo

não estamos aqui para apregoar que a empresa, diferentemente da escola,

sabe avaliar seu pessoal com maestria. Porém ela (empresa) já consegue

submeter seus colaboradores ao processo de avaliação – desempenho,

criando a cultura da verificação da atuação de todos e de cada um. Os erros

ocorrem, os exageros e os equívocos, também. Porém, o caminho está sendo

percorrido, e só aprendemos a caminhar, caminhando.

Algumas escolas da rede particular de ensino já realizam a avaliação-

desempenho de seus educadores. Porém, as redes públicas enfrentam a

resistência de seus servidores, tradicionalmente contrários a qualquer processo

de medição (avaliação) sobre sua atuação. Constantemente, alegam o receio

de que alguma injustiça no ato avaliativo prejudique-os. Realmente, temos

consciência do risco de que uma ou outra injustiça venha a acontecer. Mas a

não existência do processo avaliativo e a certeza de que o desleixo e a falta de

compromisso não serão observados oficialmente, mediante um documento

avaliativo, tornam estes profissionais acomodados, resistentes às mudanças e

pouco cooperativos ao trabalho coletivo no interior das escolas.

1

2.5.1. As Empresas podem ensinar muito às Escolas, sobre Avaliação-

Desempenho.

Seria um bom começo, estudar os autores que pesquisam os ambientes

empresariais, produzem e publicam material para análise. Este tipo de fonte de

estudo tem sido muito útil à empresa, no sentido de orientar na realização da

avaliação do desempenho, no convite à reflexão sobre a avaliação que se tem

feito e em que aspectos ela pode melhorar e sobre as lições que essa

avaliação pode deixar para a empresa repensar também sua prática (não

somente a dos colaboradores).

Sobre avaliação-desempenho Chiavenato ensina:

O que medir?Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição e controle de três aspectos principais: 1.Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de certo período de tempo. 2.Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. 3.Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. (1998, pág. 188).

Ele continua:

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização.”(...)”Ela variaenormemente de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. (1989, pág. 188 e 189).

1

Gostaríamos de destacar que o tópico sobre avaliação-desempenho foi

posto neste capítulo, justamente porque ela (avaliação) constitui uma das

formas de trabalhar na gestão de pessoas e sua prática ajuda à organização

entender como ela mesma aprender (ocorrendo a aprendizagem

organizacional). Avaliar o desempenho das pessoas é uma forma de orientá-

las. Ambas estão presentes dentro dos Processos de Aplicar Pessoas, que

constam no quadro: Os Processos de Gestão de Pessoas, no Anexo 5

(Chiavenato, 1989, pág. 135).

2.6. Orientar Pessoas dentro das Empresas, gera melhores

resultados

Logo, realizar esta tarefa de orientar os colaboradores, no interior das

organizações, não pode se dar de forma aleatória e sem um planejamento,

muito menos, executada por pessoas que não percebam a importância que tal

tarefa representa para a empresa. E Chiavenato, mais uma vez, nos serve

como base teórica para tal afirmação:

A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o seu papel e objetivos. Contudo, possuir recursos é necessário, mas não suficiente. Simplesmente possuir recursos deixou de ser o bastante. O desperdício e o mau uso de recursos já não mais é aceito nas modernas organizações. O que traz competitividade para uma organização é saber usa-los adequadamente e produtivamente. “(...)”o novo paradigma de competitividade em mercados globais requer habilidade para mudar e inovar rapidamente para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. Isto implica a necessidade de aumentar continuamente a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer. (1989, pág. 138)

Tal orientação, Chiavenato ainda nos ensina, que deve ser dispensada

tanto para os colaboradores (da empresa) antigos como para os novos na

organização. Esta orientação seria no sentido de indicar o rumo a uma pessoa,

( ...)” reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então guiá-la no

1

caminho.” (...) “as pessoas precisam sentir em que situação se encontram e

para onde devem conduzir suas atividades e esforços.” (1989, pág. 138) ·.

Para que o colaborador perceba o que se espera dele, é importante que

tudo esteja bem delimitado e difundido, principalmente, qual é a missão e a

visão da empresa. E para produzir na organização, como se espera dele, é

indispensável que se adapte à cultura organizacional.

2.7. A Cultura Organizacional

Chiavenato, de maneira muito didática, nos fornece várias definições de

cultura organizacional:

1.A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.2.Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.3.Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é compartilhado por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização. (1989, pág. 138 e 139).

Aprendemos com Chiavenato que a alma das organizações está na

forma com que lida com seus clientes internos e externos, no ambiente

democrático ou autoritário existente nas arenas de trabalho e na constatação,

ou não, da lealdade de seus funcionários, para com a organização.

No Anexo 6, trazemos: O Iceberg da Cultura Organizacional

(Chiavenato, 1989, pág. 140). O autor defende que, assim como o iceberg, 10

ou 20% dos aspectos da cultura organizacional são aparentes (oficial) o

restante ficam ocultos. Normalmente, os aspectos informais é que ficam

escondidos como: “as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações

informais, normas grupais etc. Estes aspectos ocultos da cultura organizacional

1

são os mais difíceis de compreender e interpretar; e também resistem à

mudanças ou transformações.” (Chiavenato, 1989, pág. 140).

2.7.1. Elementos da Cultura Organizacional

Mais uma vez, Chiavenato nos diz que a cultura existente no interior das

empresas é responsável pela maneira como ela (empresa) vê a si mesma. E

que os elementos principais da cultura organizacional são:

1 .O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e os gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;2. As normas ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;3. Os valores dominantes defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;4. A filosofia administrativa que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas;5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo;6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.(1989, pág. 142)

Muitas das vezes, a cultura da organização não a ajuda na

produtividade, e em outras vezes, ela é o diferencial da empresa em relação

aos outros concorrentes. “A cultura de uma organização ajuda a melhorar ou a

piorar o seu desempenho.” (Chiavenato, 1989, pág. 142).

As organizações que são excessivamente flexíveis, bem como as

excessivamente rígidas, em relação à cultura organizacional (segundo

Chiavenato, as culturas “adaptativas” e as “conservadoras”), tendem a

“desaparecer do mapa”. (Chiavenato, 1989, pág. 144). E ele ainda conclui que:

Toda organização precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta quase sempre em enorme confusão

1

e tensões entre os membros da organização. (Chiavenato,1989, pág. 144).

Voltemos agora à empresa-escola que, seguramente, guarda em seus

mais ocultos aspectos da cultura organizacional, itens que precisam ser

revistos e outros que devem ser banidos das práticas executadas no cotidiano.

Para esta questão Chiavenato coloca que: “Mudar a cultura de uma

organização é possível. Mas também é difícil.” (...)“ a mudança cultural é um

processo lento, medido em anos e não em meses.” (Chiavenato, 1989, pág.

145 e 146).

2.8. Gestão do Conhecimento

Estamos vivendo a era da informação (a era da internet), ao produzirmos

algo em nosso computador, basta clicarmos uma tecla e, ”a mensagem é

enviada a milhares de pessoas. No mundo atual, se imaginarmos algo,

podemos operacionalizá-lo com facilidade “(...)” Isto é, ao mesmo tempo,

estimulante e assustador.” É o que nos traz Fernandes, em sua participação no

Manual organizado por Boog. (2005, pág. 241).

Conseguir a informação de maneira rápida e eficaz, já não é mais

problema (a tecnologia o faz de maneira brilhante). Agora nossa preocupação é

selecionar e utilizar a informação, de maneira racional e de forma que nos seja

eficaz (trazendo-nos resultados). Este, talvez, seja o maior desafio da

atualidade; transformar informação em conhecimento (útil e produtivo,

agregando valor ao que fazemos). Fernandes ainda complementa:

Além da velocidade na disseminação das informações, temos de nos preocupar cada vez mais em tornar esse aprendizado mais eficaz.Freqüentemente somos bombardeados com informações das mais diversas e, não raro, nos sentimos perdidos no meio deste mundo do conhecimento. As organizações e os seus colaboradores estão cada vez mais se preocupando não somente em como conseguir as informações rapidamente, mas também em como filtra-las e seleciona-las. (Boog, 2005, pág. 242).

1

As empresas, quando se aventuram na busca por formas mais eficientes

de transformar informações em conhecimento, estão realizando a gestão do

conhecimento. Assim conseguem a tal vantagem competitiva, porque a

informação é comum a todos, o diferencial será de quem obtiver a competência

para usar esta informação para construir o conhecimento (soluções

inovadoras).

Quando as escolas começarem a realizar a gestão do conhecimento,

perceberão na prática (porque na teoria já se admite essa premissa) que a

informação o aluno consegue em qualquer lugar, com muita facilidade; logo,

mais essencial que informar é formar um sujeito competente. E competente é

aquele capaz de inovar, de superar-se o tempo todo, alguém que analisa os

fatos (informações) e consegue recriar a realidade (construindo conhecimento).

Este é o perfil do trabalhador que está sendo requisitado no mercado de

trabalho de hoje, então é o aluno que a escola precisa diplomar. Em

contrapartida, a escola também precisa fazer a gestão do conhecimento

internamente, cada professor precisa ser levado a assumir atitudes reflexivas,

onde sua prática precisa ser revista, é importante que se consiga atitudes

corajosas em direção à solução de problemas e se evite a postura de esperar

que alguém mande fazer algo ou chegue com a solução pronta. Este é,

também, o perfil que a empresa-escola demanda de seus profissionais, como

qualquer empresa do mundo globalizado em plena era da informação.

2.9. Gestão da Mudança

Como já foi dito anteriormente a mudança é constante, certa de

acontecer e desejada. Moogi, escrevendo para o Manual organizado por Boog,

nos diz que:

As pessoas se diferenciam pela mudança e, ao mesmo tempo, precisam conservar a si mesmas. As fases da mudança são cercadas

1

pelo fenômeno da crise - e a crise definitiva é a morte, que pode ocorrer em qualquer etapa da vida. “(...)” a empresa precisa saber mudar e sintonizar-se com as suas próprias fases de desenvolvimento e, principalmente, com as exigências do mundo, ou melhor, com as exigências do mercado que é a razão de sua existência. (Boog, 2005, pág. 38 e 39).

Quem souber mudar, enfrentar tal processo com coragem, determinação

e paciência; direcionando o fenômeno com sabedoria e dando-lhe o tempo

necessário para que aconteça, conseguirá fazer a diferença entre os

concorrentes, é o que nos orienta Moogi. Segundo ele:

A mudança cultural é um fenômeno de aprendizagem coletiva exclusivo de cada empresa, pois quem aprende não é a empresa, mas sim as pessoas individualmente e em grupo. O concorrente nunca poderá queimar etapas nesse processo porque, como entidade viva, a empresa também não pode dar saltos no seu processo evolutivo. Ela pode sim, por meio de um processo de mudança ”(...)”, acelerar o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento. (Boog, 2005, pág.55).

Nesta linha de raciocínio, uma empresa jamais poderá copiar os

resultados dos processos de aprendizagem de outra organização. Quando

muito, ela poderá copiar a decisão de aprender a mudar, mas ainda assim, terá

que construir seus próprios caminhos, rumo à aprendizagem organizacional.

A escola já passou da hora de decidir pela mudança em sua forma de

trabalhar, tanto com o aluno como com os profissionais que nela trabalham,

mesmo querendo, não poderá queimar etapas nesse caminhar, não há mais

tempo a perder.

Concluindo este capítulo, a necessidade de mudar e de modificar a

forma de pensar e agir das pessoas dentro das organizações (porque são as

pessoas que constroem o perfil de uma empresa), é que impulsionou a

revolução dos paradigmas nos ambientes de trabalho. A concepção de que são

as partes que formam o todo, e de que o todo não deve ser fragmentado em

partes; logo as partes não devem ser analisadas sem ser levado em conta o

1

todo (síntese do paradigma holístico). Assim as pessoas vieram para o centro

das preocupações das empresas, e as questões humanas participam de seu

cotidiano, agora oficialmente.

A escola não se interessava pelo mundo empresarial, mas agora que a

empresa está se reformulando, mudando sua concepção de homem, interessa-

se pelas questões de como o ser humano aprende e coloca pedagogos em seu

quadro de colaboradores; por que a escola não se aproxima também? Quem

sabe fazer um estágio para se aperfeiçoar na condição de empresa?

No discurso oficial, a escola já adota a concepção holística (visão global,

de mundo e de homem) há bastante tempo, porém, na prática o discurso fica

de lado e as ações são (na maioria das vezes) excludentes e até perversas. O

aluno (seu cliente externo) costuma ser desrespeitado em vários aspectos (ex.:

na avaliação, na adequação das aulas á sua vivência etc.), o professor (seu

cliente interno) também sofre com gestores ditadores, ambiente de trabalho

“pesado”, com relações inter-pessoais contaminadas etc.

Conceitos como; capital intelectual, avaliação-desempenho, gestão com

as pessoas, cultura organizacional, gestão do conhecimento e gestão da

mudança podem e devem vir fazer parte do conjunto das preocupações e dos

investimentos das instituições educacionais, para que tais conhecimentos

venham contribuir positivamente no fazer pedagógico (missão da escola).

1

CAPÍTULO III

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL COMO FACILITADORA DOS PROCESSOS

DE APRENDIZAGEM NO AMBIENTE DE TRABALHO

EDUCACIONAL

“(...)” “nossa mensagem é que precisamos, de alguma forma, quebrar o isolamento e maximizar a troca de informações, porque há muito “saber” retido entre nossos colegas, profissionais de educação”. (SOUZA, Eliana Sader, ABNT, em prefácio do Manual de Treinamento e Desenvolvimento, organizado por Boog, 2005).

Atualmente, os pedagogos estão, cada vez mais, assumindo postos nos

departamentos de Recursos Humanos (R.H.), que hoje estão sendo chamados

Setor de Gestão de Pessoas. Segundo Chiavenato :

As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões.“(...)” hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas, não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. (1989, pág. 27).

Antes, os postos de trabalho no R.H. eram, exclusivamente, ocupados

por psicólogos. Não que esses profissionais tenham perdido lugar lá, porém,

estão cedendo espaço para que os pedagogos façam parte da equipe.

3.1. Pedagogos Empresariais

Quem são esses profissionais? São pedagogos que se especializaram

na atuação em empresa, ou seja, direcionaram seus conhecimentos para

trabalhar com: Treinamento e Desenvolvimento e em Universidades

1

Corporativas. Para tanto, esses profissionais precisaram familiarizar-se com o

vocabulário específico que se utiliza nesses ambientes de trabalho (o jargão da

área) e aplicar seus conhecimentos pedagógicos, na arena de trabalho

organizacional.

E, se as empresas já podiam contar com os psicólogos, em seus

quadros, por que recrutar também os pedagogos? Por razões óbvias, estes

profissionais, além de dominar como ninguém os processos de aprendizagem

do ser humano, conhecem e sabem selecionar as diversas metodologias

existentes, para cada situação de aprendizagem específica. Além disso, os

pedagogos são generalistas por formação. Em sua graduação cursam

disciplinas que os tornam pessoas com visão ampla e global sobre o humano

(como: Psicologia da Educação, Psicologia Cognitiva, Sociologia, Sociologia da

Educação, Filosofia, Filosofia da Educação, História, História da Educação,

Didática da Aprendizagem, Estrutura e Funcionamento do Ensino Brasileiro -

Leis que regulam a educação no Brasil -, entre outras).

Atualmente, nós já encontramos pesquisadores que descobriram outras

áreas que podem contribuir para a formação do pedagogo. Barbosa destaca:

Diante das transformações radicais na realidade em que está situada, a escola se questiona, buscando superar práticas cristalizadas pelo tempo, redimensionando a sua função social. Nessa trajetória, a Pedagogia vem tentando articular contribuições – muitas vezes contraditórias – da Psicologia, Lingüística, Sociolingüística, Fisiologia da Visão e, mais recentemente, da psicolingüística. Essas contribuições visam influenciar a Pedagogia na formulação de uma nova teoria de ensino apropriada à questão da leitura e da escrita.(2004, pág. 69).

Esta vocação generalista faz toda a diferença, quando o assunto é a

visão holística sobre o trabalho, sobre as pessoas e sobre todo o mais que

interessa à empresa, na busca por adaptar-se à nova ordem.

1

3.2. A Gestão de Pessoas está assumindo novos papéis na

Organização

Com as mudanças acontecendo por toda a empresa, os profissionais de

R.H. estão precisando se adequar também, até porque precisarão assumir

papéis novos. O Anexo 7 (Chiavenato, 1989, pág. 37), traz um quadro com

uma comparação entre os papéis do R.H. de antes e o de agora. O autor

também escreve:

Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. “(...)” focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se espraiam da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal “(...)” (1989, pág. 37 e 38).

Junqueira também escreve:

Nos próximos anos, a área de T&D será certamente um dos segmentos que mais sofrerão mudanças. Caberá a ela a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações. (Boog, pág. 99).

Nós constatamos com isso, que os profissionais de R.H. (também os

pedagogos) estão sendo trazidos para o centro das atenções, passarão a

ocupar um setor fundamental na empresa, e por isso mesmo, também muito

sensível e exigente. A preparação deve ser de primeira qualidade, pois, os

mais capacitados e competentes serão recrutados. Sem dúvida alguma, os

pedagogos trarão contribuições relevantes e valiosas para o novo perfil deste

setor, No anexo 8 temos uma comparação, feita por Chiavenato, entre as

características atuais e antigas da ARH (Área de Recursos Humanos). (1989,

pág. 40).

Na citação, que abriu este capítulo, Souza enaltece a contribuição que

os pedagogos podem oferecer às empresas. E esta tendência está sendo

confirmada pelo crescente número de pedagogos nas organizações. E a

1

escola? Tem valorizado este profissional, tão enaltecido nos ambientes fora

dela?Que habilidades ou conhecimentos faltam ao pedagogo (tradicionalmente

escolar) para que ajude mais à escola no cumprimento de sua missão? A tais

perguntas estaremos tentando responder a seguir.

3.3. O Pedagogo Empresarial continua Educador, ocupado com

Educação.

Em sua grande maioria, os educadores que atuam na escola, tendem a

considerar que o pedagogo que trabalha na empresa saiu de sua área:

Educação. É tido como profissional que ‘passou para o outro lado’.

Este é um equívoco, porque o pedagogo do ambiente organizacional

também coordena um trabalho educacional, só que de uma empresa e de seus

colaboradores. Porque a empresa também aprende ( como já vimos).

3.4. O Pedagogo Empresarial atuando na Escola – Empresa

Neste trabalho defendemos que este profissional poderia ser um

pedagogo com formação, tradicionalmente, voltada para ambientes escolares

(Graduação em Pedagogia), que fez especialização em Pedagogia

Empresarial. Alguém que visitou os ambientes organizacionais, familiarizando-

se com todo o linguajar, típico das empresas. Podendo, ele, ter atuado, ou não,

em empresas; decidiu prestar serviços e seus conhecimentos específicos à

empresa – escola.

No entanto, seria necessário que este cargo passasse a existir, tanto em

instituições públicas como nas particulares. A constituição de tal cargo

elencaria funções, especificamente, apontando para a gestão das pessoas que

1

atuam na escola, o trabalhador escolar, que se apresenta como o cliente

interno da Unidade Escolar.

Atualmente, algumas escolas contam com Orientador Pedagógico e

Orientador Educacional. Existem, ainda, aquelas que possuem apenas um

profissional que acumula as duas funções, em outras escolas não se pode

contar com nenhum (caso que se observa muito nas redes públicas de ensino,

sempre a título de falta provisória do profissional).

Em um de seus livros Mírian Paura nos trás:

O papel da Orientação é de um dinamizador que procura trabalhar com esses campos (saber/ conhecimento/ razão/ atitudes/ valores/ emoções) de forma dialética e não aglomerando ou acumulando informações para depois devolver ou reproduzir fragmentadamente o que pesquisou. O Orientador valoriza a dinâmica das relações e nesse sentido estão presentes conflitos, tensões, divergências; estão presentes as diferenças, as igualdades, os limites e as possibilidades. Podemos, então resumir este trabalho do orientador nesta perspectiva de mediador, dinamizador, com ações voltadas para a escola como Instituição, com ações voltadas para o projeto pedagógico desta Instituição, e com ações, em especial para os alunos – principal protagonista do processo ensino-aprendizagem “(...)” (grifo nosso). (2005, pág. 78).

A princípio o Orientador Pedagógico se ocupa de conteúdos,

metodologias, entre outras preocupações. Já o Orientador Educacional se

envolve com questões como: o acompanhamento da vida escolar dos alunos,

bem como de acontecimentos de sua vida, fora da escola, que possam

repercutir em seu desempenho nela; acompanhar suas famílias, quanto à

atenção que dedicam a seus filhos. Enfim, seu trabalho é com o cliente

externo. O Orientador Educacional também trabalha com o cliente interno

(professores e demais profissionais da escola), porém, com o objetivo de

conscientizá-lo e persuadi-lo a atender melhor o cliente externo (o aluno).

E quem pensaria no cliente interno, especificamente? O Pedagogo

Empresarial, logicamente (esta é nossa situação hipotética, a qual defendemos

neste estudo). Ele não estaria na escola para considerar o educador como um

1

mero instrumento, para atender bem ao aluno. O professor, bem como todos os

profissionais que atuam na escola, deveria ser concebido como um ser humano

completo e complexo, com história pregressa, contexto social, visão de mundo,

decorrente de tudo o que viveu. Esta seria uma visão holística deste

profissional, que seria o foco do Pedagogo Empresarial.

A escola persegue esta visão holística, do educador para com o aluno,

mas se esquece, ela mesma, de dedicar este olhar holístico para o profissional

que deve atuar com o aluno (o educador).

Na grande maioria das vezes, a escola não se dá conta de que está

sendo negligente com o educador/ser humano (vale ressaltar que quando

mencionamos educador aqui, estamos nos referindo a todo e qualquer

profissional que atua na escola, pois, é consenso que todos na escola exercem

função educativa em relação aos alunos), as unidades escolares que percebem

o fato, não sabem como contornar o fenômeno.

Então, encontramos escolas com a necessidade oficial e declarada de

tratar o aluno como ser completo, mas incapaz de permitir e/ou admitir seu

educador como ser, igualmente, completo. E em função disto encontra-se

diante de um paradoxo: Como poderá alguém que não se admite ser humano

completo, despertar tal consciência em seus alunos?Vasconcellos colocou em

um de seus livros:

Para favorecer a mudança da prática pedagógica, basicamente, o papel da equipe de direção é criar um clima de confiança, pautado numa ética libertadora e no diálogo “(...)”Cabe, pois, à equipe diretiva superar a fragmentação do trabalho, lutar contra as relações autoritárias, que levam a comportamentos passivos, inércia, comodismo, medo de repreensões, afastando o novo. É preciso buscar a gestão transparente e participativa, visando criar as condições para que a escola possa cumprir seu papel e os professores promoverem a aprendizagem efetiva dos alunos, tendo como referência a educação libertadora. (2006, pág. 57 e 60).

1

Este referencial teórico, bem como outros, já estão à disposição da

escola, mas ainda assim, as instituições que sentem a necessidade de

concretizar este ambiente em seu interior, não sabem como fazê-lo.

Nosso trabalho busca levantar a hipótese de constituir o Pedagogo

Empresarial, como o profissional mais gabaritado para desencadear este

processo nas instituições escolares: Trabalhar em prol da concepção do

educador (genericamente, falando) como trabalhador da educação, que está

exposto a pressões funcionais, ambientes de trabalho deteriorados, má

qualidade de vida, problemas financeiros e/ou particulares, etc. Em suma: um

ser humano, como outro qualquer, que por acaso é educador; logo, passível de

sofrer de todos os males, típicos dos humanos.

O Pedagogo Empresarial, na escola-empresa, estaria responsável por

zelar, ao lado da equipe diretiva da Unidade Escolar, pelo clima organizacional

da escola, pelo trato a ser dado aos atritos e tensões que por ventura ocorram

no interior da instituição. Este profissional estaria focando no monitoramento,

consultivo (e não inquisidor), o desempenho dos trabalhadores da escola,

realizando avaliação-desempenho com os mesmos. Auxiliaria à Unidade

Escolar na investigação de como aquela instituição aprender, enquanto

organização humana, onde o trabalho se desenvolve. Desenvolveria a

consciência dos colaboradores de que são eles que fazem a instituição ser o

que é, logo, o perfil da mesma é o perfil de todos e de cada um. Enfim, o

Pedagogo Empresarial comporia a equipe diretiva, mantendo o foco no cliente

interno.

Hoje, a idéia é que Orientador Pedagógico e Orientador Educacional

trabalhem juntos, apesar de cada um ter seu foco específico, dentro da

instituição. Sobre este assunto, Mary Rangel, em sua participação no livro de

Mirian Paura, coloca:

1

“(...)” o projeto integrado da Orientação Pedagógica e Orientação Educacional poderá, em favor da vida e seus valores, desenvolver estudos e atividades pelas quais se alcancem significados mais amplos do meio ambiente, pelo atendimento da relação entre os elementos naturais e os políticos, sociais e profissionais.Nessa perspectiva, reafirma-se o homem, não como ser ameaçado e ameaçador, mas como ser integrante do meio ambiente, cuja reconstrução e preservação, não só reflete na vida humana, como necessita da vida humana de qualidade “(...)”Para ajudar neste processo amplo, os professores podem contar com os especialistas, não para separar o todo escolar em partes, mas para tentar ajudar a entender e dinamizar a escola, propiciando meios e condições para melhor formar o aluno, enquanto pessoa humana. (2005, Pág. 136 e 152).

A título de esclarecimento, quando a autora se refere as especialistas,

ela está se reportando os Orientadores Pedagógicos e Orientadores

Educacionais, que são citados comumente, como especialistas em Educação.

Com base na citação acima, nós propomos que o Pedagogo Empresarial

venha fazer parte desta equipe, mas preservando seu olhar, especificamente,

voltado para o indivíduo que permanece na escola, desempenhando papel de

trabalhador da educação.

Neste ponto, seria importante salientar que este profissional não poderia

sentir-se desvinculado do P.P.P. (Projeto Político Pedagógico) da U.E.

(Unidade Escolar), como se estivesse ali tão somente para zelar pelo

educador, enquanto trabalhador. Muito pelo contrário, ele deveria fundir-se à

visão e missão da Unidade (assim como o faz nos ambientes empresariais),

até porque zelar pela qualidade do ambiente de trabalho é uma forma de

garantir qualidade dos produtos e serviços prestados aos clientes. Logo,

quando o trabalhador está bem e sente-se bem em seu local de trabalho o fruto

de seu trabalho tende a ter mais qualidade. No caso do educador, o fruto de

seu trabalho é o aluno bem atendido em suas necessidades educacionais.

1

Atualmente, há escolas com um, dois, três e até quatro orientadores

(entre orientadores pedagógicos e educacionais), dependendo do tamanho da

escola e de seu número de alunos.

Nós trabalhamos com a hipótese de adicionarmos a figura do Pedagogo

Empresarial nesta proporção usada para os demais pedagogos de escolas

maiores. E para escolas pequenas, cuja indicação fosse à existência de um só

pedagogo, acumulando as funções do outro. Se fizermos uma análise, quanto

à possibilidade de se trabalhar com um pedagogo, voltado para as questões

pedagógicas do corpo discente, e outro pedagogo (este empresarial), voltado

para o corpo docente e demais trabalhadores da escola.

No caso de ser a escola demasiadamente pequena, inviabilizando a

presença de dois pedagogos, demandaria um pedagogo que obtivesse,

também, a especialização em Pedagogia Empresarial. Para garantir que este

ambiente de trabalho não ficasse sem ser atendido pelo profissional que se

preocuparia, especificamente, com a “saúde” do mesmo. Encontramos em

Perrenoud a seguinte análise:

Chegará o dia de atacar o fundo do problema: textos novos não mudam, sozinhos, as representações e as práticas dos docentes “(...)”A abordagem por competências transformaria, consideravelmente, o ofício de professor e o ofício de aluno e, talvez, os ofícios dos administradores e de outros profissionais que intervêm na escola. (1999, pág. 84).

Segundo o que o autor nos trás, poderemos inferir que o Pedagogo

Empresarial, como parte da equipe, estaria somando esforços para se

conseguir novos perfis, dentro das instituições. Ele estaria ponderando com as

pessoas, envolvidas no processo, com objetivo de que cada um adquirisse a

necessidade: da busca pelo auto-aperfeiçoamento, de aprender a aprender, do

1

aprendizado organizacional (enquanto grupo de trabalho), de entender o que

realmente se espera dele (como resultado do seu trabalho).

São questões que aparentemente estão claras para os profissionais que

atuam na escola. Porém, no cotidiano, quando os entraves a execução desses

objetivos aparecem (devido às relações de trabalho ou não) as pessoas

paralisam, na maioria das vezes, e não sabem como resolver o impasse. Assim

as metas ficam esquecidas por não conseguirem ambiente propício. O

Pedagogo Empresarial estaria refletindo com o grupo a respeito dos problemas

e suas possíveis soluções. O que não se pode é admitir que as metas deixem

de ser perseguidas.

Abrir espaço para o Pedagogo Empresarial na escola-empresa tem um

custo, logicamente, este profissional terá um salário ou vencimento. Porém,

sua presença lá não deveria ser percebida como mais uma despesa para o

proprietário da instituição (no caso da escola particular), nem para o

governante e/ou secretário de Educação (no caso da rede pública de ensino).

Se aqui estamos argumentando que a escola precisa descobrir-se

empresa, conseqüentemente, defendemos que ela deva assumir o perfil de

quem investe hoje, para ter lucratividade e competitividade amanhã (no caso

da escola, esse resultado se mede pela qualidade do aluno que ela entrega à

sociedade), pois uma empresa sobrevive assim. O empresário que resiste à

compra de novos equipamentos ou ao gasto com cursos de capacitação de

seus funcionários, só para economizar, está condenando sua empresa ao

fracasso. A escola precisa assumir este papel de investidora, para ter garantido

o sucesso que se espera dela há tanto tempo.

É importante que fique claro que só colocar o Pedagogo Empresarial

dentro das unidades escolares, por si só não resolveria o problema ou os

problemas que a escola enfrenta. Seria importante que houvesse a quebra do

1

paradigma vigente e se iniciasse o processo de rever o papel da escola e a

busca por novos perfis de educadores (quando mencionamos novos

educadores, não estamos querendo dizer que os que estão lá devam ser

trocados, seria necessário, sim, que cada um e todos se propusessem à

renovação individual e coletiva). Ainda com Perrenoud temos:

Inevitavelmente, toda mudança divide opiniões, tanto dos pais quanto da comunidade profissional “(...)” coletivizar a incerteza, reconhecer os limites de toda a programação da mudança e convidar as pessoas de boa-fé, aquelas que querem o progresso da escola, a participarem da regulação do processo. “(...)” O mais difícil não é compor com as ideologias de uns e de outros, e sim trabalhar sobre as verdadeiras resistências à mudança, tão racionais mas menos confessáveis. Não é irracional preservar interesses adquiridos, mesmo que seja difícil confessar sua oposição a uma reforma porque ela complica a vida, dá muito trabalho, põe em evidência certas incompetências, ameaça o frágil equilíbrio construído com os alunos ou com os colegas, obriga a lutos insuportáveis, afasta das razões que levam a ensinar ou reanima velhas angústias iniciais. “(...)”Negar as transformações do ofício de docente, minimizá-las ou simplesmente recorrer ao profissionalismo para assumi-las com sorriso é algo que não está à altura do desafio e que remete cada um para seu foro (ou seu forte?) interior. (1999, pág. 85).

O Pedagogo Empresarial teria muito a contribuir, com seu arsenal de

competências, na “gestação” e no “parto” desta escola que se deseja e deste

educador “reconfigurado”.

1

CONCLUSÃO

Neste trabalho defendemos a escola como empresa, na busca por

eficiência e excelência no que faz: EDUCAÇÃO. Sugerimos então, que esta se

permitisse “visitar” o “universo organizacional”, com postura investigativa para

aprender novas formas de se organizar.

Apesar de uma herança cultural e histórica muito marcante, onde

sempre se acreditou que esses dois ambientes jamais poderiam realizar

intercâmbio. O mundo empresarial deu primeiro passo, vem requisitando dos

pedagogos suas competências específicas e aproveitando neles tudo o que

julgam ser útil para os negócios, para a competitividade e para aumentar a

lucratividade.

Coincidentemente, ou não, a partir desta aproximação com os

pedagogos, a empresa começou a estudar melhor suas prioridades e está

chegando à conclusão de que as pessoas têm importância fundamental no

sucesso ou no fracasso de um negócio. Porque são as pessoas que fazem a

empresa acontecer, são responsáveis por quase tudo o que acontece, ou deixa

de acontecer, lá.

As pessoas estão vindo para o centro das atenções da organização que

está na vanguarda (esta é uma tendência muito forte e real). Cada vez mais as

empresas precisam de profissionais que enxerguem o ser humano por um

prisma holístico e que saibam como ele aprende, e como se desenvolve.

1

Hoje, se trabalha constantemente para “turbinar” o potencial dos

colaboradores de uma organização. A meta é obter um profissional pro ativo,

inovador, criativo, com capacidade para resolver problemas e com iniciativa

para isto, que tenha visão de futuro, queira progredir profissionalmente e queira

ver o progresso da organização em que trabalha. Alguém que participe da vida

política, econômica, social e cultural da comunidade em que está inserido, que

pratique a solidariedade, seja cooperativo e saiba trabalhar em equipe e,

principalmente, que tenha aprendido a aprender. Este profissional precisa ter

bagagem intelectual e informacional, mas precisa também ter competência

para construir novos conhecimentos (inovar).

As empresas, as mais atualizadas, estão investindo pesado neste

cominho. E a Equipe de Recursos Humanos está assumindo a coordenação

desta tarefa. O Pedagogo Empresarial está no epicentro deste furacão

chamado: mudança.

No segundo capítulo, apresentamos um resumo do que está

acontecendo nas organizações, com relação à mudança de paradigma e

gestão de pessoas; porque consideramos ser válido ressaltar que a empresa

está se humanizando. A cada dia a mensuração do quanto vale cada

colaborador, para a empresa, tende a ficar mais subjetiva. O valor intangível do

funcionário (colaborador) foi percebido e está sendo, ao mesmo tempo,

disputado, preservado, potencializado e inflacionado.

As empresas estão aprendendo à:

Pesquisar como ela aprende, enquanto organização aprendiz;

Como gerir o conhecimento formal e tácito que existe em seu interior,

e como transformá-los em resultados;

Administrar, potencializar e reter o capital intelectual existente nela;

1

Averiguar os possíveis erros e retomar o processo, na busca do

saneamento daquilo que não está funcionando bem (através da

avaliação-desempenho);

Realizar a gestão da mudança e da cultura organizacional.

Todo o segundo capítulo foi construído para mostrar como a empresa

está encontrando suas saídas para os problemas, no que tange à gestão de

pessoas. Em dado momento solicitamos inclusive que, ao lê-lo, o leitor fizesse

a todo um paralelo com a escola e a possibilidade de colocar em prática, lá,

todas essas ações. A intenção foi argumentar que não se trata de delírio

reportar para o interior das escolas, estes temas.

No terceiro capítulo, nós levantamos a hipótese de trazer o Pedagogo

Empresarial de volta para seu lugar de origem (o interior da escola). Porém,

uma vez tendo “visitado” o ambiente organizacional, ele não voltaria para a

escola da mesma forma como a deixou. Agora, ele tem outro “olhar”, tem

outras estratégias de trabalho.

Quando se depara com um conflito na arena de trabalho, por exemplo,

não “lê” a situação como: a pessoa difícil do trabalho, criando problemas como

de costume. O Pedagogo Empresarial sabe que pode estar diante de

manifestações da cultura organizacional, que a todo o momento as

manifestações humanas afetam o clima organizacional, e que existem

caminhos a serem percorridos para se melhorar a qualidade nas relações de

trabalho.

Este desafio seria um caminhar de idas e vindas, necessitaria de

avançar e retroceder por várias vezes seguidas. Porque a escola deveria estar

se conscientizando de que é empresa, para aceitar o Pedagogo Empresarial

como colaborador de peso, no processo educacional que ela desenvolve. Mas,

este profissional, uma vez nela inserido, estaria reforçando, diariamente, o

1

quanto sua presença tem a acrescentar. Quanto a isto, Perrenoud ainda nos

fala: “(...)” a transformação das práticas “(...)” que não pode economizar um

debate sobre o sentido e as finalidades da escola e, tampouco, instalar-se em

um profundo divórcio entre aquilo que o sistema espera dela “(...)” (1999, pág.

86).

A transformação das práticas necessita de coragem, porque se constitui

num processo doloroso. E o Pedagogo Empresarial, não só tem lugar nele,

como está fazendo falta (mesmo que a escola ainda não tenha se dado conta

dessa falta, até porque desconhece a ajuda que este profissional poderia estar

lhe oferecendo).

O Pedagogo Empresarial, presente na escola, também significaria

ganho, para a instituição, com relação ao fato de ele estar mais familiarizado

com as competências que o mundo do trabalho exige, hoje, de seus

colaboradores. Seria alguém que estaria o tempo todo testemunhando e

ponderando sobre que aluno a escola precisa formar, que competências este

futuro trabalhador precisa adquirir na escola. Sobre isto Chiavenato diz:

O trabalho rotineiro e mal qualificado, mesmo que seja feito manualmente, não gera e nem emprega capital humano para a organização. Pode ser automatizado ou, quando não pode, o funcionário que contribui pouco e aprende pouco em matéria de habilidade e conhecimentos é substituído facilmente. É a descartabilidade: uma mão contratada e não uma cabeça produtiva. (1989, pág. 37).

Umas das metas da escola de hoje é possibilitar ao seu aluno tornar-se,

futuramente, um profissional com um C.H.A. (conhecimento, habilidade e

aptidão) estruturado, pronto para ser utilizado e aprimorado.

As perguntas se apresentam, as questões existem. Não tivemos, com o

presente trabalho, a intenção de esgotar o assunto, nem apresentar as

soluções definitivas. Nossa idéia era, tão somente, oferecer um olhar, sob outro

ângulo, para o impasse no qual a escola se encontra. Esperamos ter

1

conseguido tratar do assunto de forma clara, objetiva e o mais isenta possível

(sendo o tema tão apaixonante e em se tratando da problemática que vivemos

em nosso cotidiano de trabalho).

1

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1

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ZABALA, Antoni. A Prática Educativa – Como ensinar – Porto Alegre: Artmed, 1998.

1

ANEXOS

ANEXO 1.......................................................................................................57

ANEXO 2.......................................................................................................60

ANEXO 3.......................................................................................................62

ANEXO 4.......................................................................................................64

ANEXO 5.......................................................................................................66

ANEXO 6.......................................................................................................68

ANEXO 7.......................................................................................................70

ANEXO 8.......................................................................................................72

ANEXO 9.......................................................................................................74

ANEXO 10.....................................................................................................77

1

ANEXO 1

1

ANEXO 1 – Quadro comparativo dos paradigmas: holístico e mecanicista (Boog, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 2005, pág. 4,5 e 6)

1

1

ANEXO 2

1

ANEXO 2 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas, 1989, pág. 7).

1

ANEXO 3

1

ANEXO 3 – Os Principais Processos de Gestão de Pessoas. (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1989, pág. 15).

1

ANEXO 4

1

ANEXO 4 – Os desafios do Terceiro Milênio (Chiavenato, Idalberto. 1989, pág. 36).

1

ANEXO 5

1

ANEXO 5 – Os Processos de Gestão de Pessoas (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1989, pág. 135).

1

ANEXO 6

1

ANEXO 6 – ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas.1989. pág. 140).

1

ANEXO 7

1

ANEXO 7 – Os Novos Papéis da Função de R.H. (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1989, pág. 37)

1

ANEXO 8

1

ANEXO 8 – As Novas Características da ARH (Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1989, pág. 40).

1

ANEXO 9

1

1

1

ANEXO 10

1

1

1

1