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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CUSTOS LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM NA ADEQUAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA À GESTÃO DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
Por: Luiz Claudio Pinheiro
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CUSTOS LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM NA ADEQUAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA À GESTÃO DA LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de pós-
graduação em Logística Empresarial.
Por: Luiz Claudio Pinheiro
3
RESUMO
O objetivo deste trabalho é identificar as informações da controladoria de
suporte à decisão logística de cooperativas de transporte rodoviário de cargas do
Estado Y. Foi investigada uma amostra intencional de seis cooperativas. Na
metodologia foi utilizada uma pesquisa de campo por meio de entrevista estruturada
com os dirigentes das cooperativas. Os resultados mostram que apenas duas
cooperativas executam a controladoria internamente. Entretanto, todas as
cooperativas utilizam ferramentas eletrônicas para transmissão e processamento de
dados. Identificou-se também que as informações de suporte logístico fornecidas
pela controladoria, em sua maioria, referem-se à contabilidade financeira, custos e
contabilidade gerencial. Concluiu-se que as informações da controladoria de suporte
à decisão logística vêm sendo geradas nas cooperativas de transporte rodoviário de
cargas, mas ainda de forma incipiente. (BEUREN; ARTIFON, 2011).
PALAVRAS-CHAVE: Informações; Controladoria; Decisão; Logística.
4
METODOLOGIA
O presente estudo caracteriza-se como descritivo realizado por meio de
pesquisa de campo. Vergara (1998, p. 45) afirma que a pesquisa descritiva:
expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
A presente pesquisa é descritiva, visto que busca descrever o suporte de
informações da controladoria no processo de tomada de decisão logística em
cooperativas de transporte rodoviário de cargas do Estado J.
No que concerne à pesquisa de campo, Oliveira (2003, p. 66) menciona
que:
a grande vantagem da pesquisa de campo é a obtenção de dados diretamente na realidade [...] permite o acúmulo do conhecimento sobre determinado assunto da realidade, conhecimento esse que pode ser comprovado e utilizado por outros pesquisadores.
A população desta pesquisa compreende as 12 cooperativas de
transporte rodoviário de cargas, listadas no Anuário do Cooperativismo em 2002,
2003 e 2004 (2003; 2004). A amostra selecionada, de forma intencional, consiste
em dados de 6 dessas cooperativas de transporte rodoviário de cargas. A decisão
de não pesquisar a totalidade das cooperativas deve-se ao fato das excluídas serem
de pequeno porte e, por consequência, pressupõe-se que não tenham formalmente
estruturadas a controladoria (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Quanto aos respondentes da pesquisa, optou-se pesquisar pessoas do
corpo diretivo, especificamente presidentes, vice-presidentes e gerentes das
cooperativas. Na falta destes, tal incumbência passava para o responsável pela
geração de informações na área da controladoria da cooperativa (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
O instrumento de coleta de dados utilizado consubstancia-se de um
questionário, com perguntas fechadas, abertas e semiabertas, encadeadas, não
disfarçadas. Foi realizado um pré-teste do questionário na Empresa X, com o vice-
presidente, a fim de verificar o entendimento do questionário. A partir disso foram
5
adequadas as perguntas que apresentavam dificuldades de entendimento
(BEUREN; ARTIFON, 2011).
Os questionários foram aplicados na sede das cooperativas, com data e
horário agendado com os respondentes. Para assegurar que todos os pesquisados
fossem abordados com o mesmo entendimento, a leitura das perguntas era
realizada pelo pesquisador, exemplificando quando necessário (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
Além dos dados coletados por meio de questionário, foram analisados
documentos apresentados pelos respondentes: estatuto, missão, visão, itens de
controle, entre outros. Os dados coletados foram organizados e dispostos em
planilha, o que facilitou a condensação dos mesmos, bem como a apresentação dos
resultados (BEUREN; ARTIFON, 2011).
A análise dos dados foi realizada de forma predominantemente
quantitativa. Richardson (1989, p. 29) explica que a abordagem quantitativa:
caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como: percentual, média, desvio-padrão, as mais complexas.
Embora se tenha procurado realizar uma pesquisa ampla, que
representasse efetivamente as cooperativas de transporte rodoviário de cargas,
algumas limitações podem ser destacadas (BEUREN; ARTIFON, 2011):
a) das 12 cooperativas existentes, foram pesquisadas as 6 maiores, o
que não necessariamente representa o modelo de gestão utilizado pelas pequenas
cooperativas;
b) foram pesquisadas apenas as cooperativas do Estado J, sendo que
83,33% estão localizadas próximas a grandes complexos agroindustriais, situação
que possivelmente não se confirmará em outros estados;
c) os respondentes dessa pesquisa referem-se aos presidentes, vice-
presidentes e gerentes das cooperativas, que atuam diariamente nas cooperativas.
Situação que poderá ser diferente em cooperativas em que os membros da diretoria
desenvolvem atividades fora do segmento de transporte.
Por fim, vale destacar que este estudo tem como recorte as informações
da controladoria de suporte ao processo de tomada de decisão logística em
6
cooperativas de transporte rodoviário de cargas do Estado J (BEUREN; ARTIFON,
2011).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
OBJETIVO GERAL 8
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 8
HIPÓTESES 9
JUSTIFICATIVA 9
PROBLEMA 10
1 CAPÍTULO I – LOGÍSTICA EMPRESARIAL 11
2 CAPÍTULO II – CONTROLADORIA 13
3 CAPÍTULO III – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 21
Bibliografia 33
Webgrafia 34
Índice 36
8
INTRODUÇÃO
Este estudo buscará a reflexão sobre os conceitos de logística e sua
evolução, sobre a abordagem da logística Integrada, processo de tomada de
decisões e custos logísticos para associando a este referencial teórico um estudo de
caso numa empresa X e buscar o entendimento sobre os requisitos de informação.
OBJETIVO GERAL
O princípio objetivo é estudar de forma exploratória, como a empresa X
enxerga a importância dos custos de logísticas para fins gerenciais e qual é o papel
da controladoria nesse processo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Evidenciar as informações de custos que deveriam ser geradas pela
Controladoria no suporte à gestão da Logística Empresarial;
• Abordar a visibilidade dos custos logísticos como um todo e as
consequências das decisões logísticas no valor econômico agregado; a
rentabilidade por diferentes objetos (clientes e regiões.) na distribuição (de
modo, inclusive, a permitir a análise de rentabilidade a diferentes níveis de
exigência de serviços aos clientes);
• Focalizar as principais questões de custos na logística de abastecimento e de
suporte à manufatura;
• Analisar a proposta para o desenvolvimento de um sistema de informação
para custos logísticos.
9
HIPÓTESES
Verifica-se que a velocidade de assimilação das informações é ponto
fundamental de forma sinérgica e eficaz para que as empresas ajustem suas táticas
de logística (MOURA; BEUREN, 2003).
Assim, faz-se necessário confirmar o papel da Controladoria de dar
suporte informacional ao planejamento, controle e proteção dos interesses da
empresa. Deve-se ressaltar que o gerenciamento do sistema de informação pela
Controladoria não será substituto de uma gestão eficaz, nem será capaz de corrigir
os erros de uma gestão ineficiente. Contudo, a Controladoria exerce forte influência
sobre a administração, rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos da
organização, ou seja, ela possui a função de fazer com que os recursos disponíveis
sejam aplicados para a otimização dos resultados da empresa (MOURA; BEUREN,
2003).
JUSTIFICATIVA
Bowersox e Closs (2001) afirmam que os gastos com logística são
relevantes e chegam a representar entre 5 a 35% do valor das vendas, variando de
acordo com o tipo de atividade, da operação e da relação peso / valor dos produtos
e materiais (PAULA, 2009).
A inexistência de artefatos utilizados pela controladoria para mensurar o
desempenho logístico, mesmo com toda a importância do setor no contexto
empresarial e a representatividade das atividades logísticas no PIB dos países
representa uma lacuna no âmbito das pesquisas científicas. A pouca evidenciação
de informações sobre as atividades de logísticas no Contexto das Demonstrações
Financeiras publicadas pelas empresas no Brasil denotam que essas informações
são frequentemente preteridas nas informações divulgadas (PAULA, 2009).
Muitas organizações têm direcionado seus esforços na melhoria das
atividades logísticas, como fonte de redução de custos ou de diferenciação. A
identificação do potencial de redução de custos requer dos gerentes de logística um
10
conhecimento detalhado das informações de custo para estabelecer os trade-offs1
existentes entre as várias atividades logísticas.
PROBLEMA
Qual é o papel da controladoria no sentido de municiar o gestor com os
dados de custos totais da logística, a fim de auxiliá-lo na tomada de decisões?
1 Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.
11
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
1.1 DEFINIÇÕES DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A década de 90, no Brasil, foi marcada por fatos importantes tais como: o
grande crescimento do comércio internacional, a estabilização econômica e a
privatização de infraestruturas. Esses fatos fizeram com que a logística passasse a
ser vista como um processo integrador e uma forma de obter vantagens estratégicas
(FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000). Impulsionadas pelas pressões de um
ambiente competitivo, as empresas viram-se obrigadas a modificar suas atividades
para atender às exigências do mercado e a buscar novas alternativas com intuito de
manter e melhorar sua performance (SILVA, 2006 apud OLIVEIRA, 2008, p. 34).
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 1997, p. 2).
A evolução logística também pode ser estudada do ponto de vista de
suas subdivisões, como apresentado na Figura 01:
12
Figura01: Evolução logística
Fonte: COELHO, Leandro Callegari. Logística empresarial: conceitos e definições. 2010. Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/logistica-empresarial-conceitos-e-definicoes/>. Acesso em: 19 mai. 2012.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993, p. 24).
13
CAPÍTULO II
CONTROLADORIA
2.1 CONCEPÇÕES DE CONTROLADORIA
Para José H. Perez Junior, Armando Oliveira Pestana e Sérgio Paulo
Cintra Franco (1997), o modelo de gestão adotado representa a forma pela qual a
empresa irá desenvolver seu negócio. Esse modelo é decorrente da missão
estabelecida e dos propósitos e objetivos a serem alcançados (GAION; SÉRGIO;
ALBERTINI et. al., 2008).
Sandra Figueiredo e Paulo César Caggiano (2004) destaca que, a
empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e
pode ser vista como um sistema aberto e para a execução de suas funções na
organização, a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimização do resultado global (GAION; SÉRGIO; ALBERTINI et. al.,
2008).
A definição constante da clássica obra de Mossimann, Alves e Fisch
(1993) já deixava clara a existência de duas grandes possibilidades mutuamente
excludentes por representarem categorias lógicas diversas.
Para os autores a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois
enfoques (MOSSIMANN; ALVES; FISCH, 1993):
a) como órgão administrativo, com uma missão, função e princípios
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;
b) como uma área de conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Para Almeida, Parisi e Pereira (2001), a evolução natural da contabilidade
chama-se Controladoria, cujo campo de atuação é a organização econômica,
caracterizada como sistema aberto inserido e interagindo com os outros num dado
ambiente (LOURENSI; BEUREN, 2011).
Sobre o surgimento da Controladoria, Beuren (2002, p.20) afirma que:
a Controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os
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negócios das empresas relacionadas (...). Um significativo número de empresas concorrentes começou a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas (...). O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle (...). Esses três fatores (verticalização, diversificação e expansão geográfica das organizações) e o conseqüente aumento da complexidade de suas atividades (...) exigiram a ampliação das funções do controller.
Constitui igualmente referência a obra de Nakagawa (1993, p. 13), que, já
na primeira página, relaciona as palavras Controladoria e Controller:
os modernos conceitos de Controladoria indicam que o Controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força de influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.
Considerando as razões expostas para o surgimento da Controladoria e
também que a função e a responsabilidade do executivo financeiro têm mudado, a
separação entre a função contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser
tomado e, nesse sentido, ocorreu o desenvolvimento de uma função específica
denominada Controladoria (LOURENSI; BEUREN, 2011).
Também Mossimann e Fisch (1993), apesar de a sua conhecida obra
conter muitas críticas contundentes à Contabilidade, apoiadas predominantemente
em autores norte-americanos, afirmam que a controladoria enquanto ramo do
conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias
para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de Informações e Modelo
de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas
dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a
tomarem decisões ótimas.
A Controladoria contribui para a administração da organização em que
atua como órgão da estrutura formal, à medida que desempenha com êxito as
funções que lhe são conferidas (LOURENSI; BEUREN, 2011).
Oliveira (2009, p. 16) apresenta como atribuições da Controladoria as que
se seguem:
colaborar na formação das estratégias; organizar, analisar e apresentar dados coletados; elaborar informações relevantes à administração; e gerar modelos decisórios coerentes e consistentes com a missão e visão da empresa.
15
Os fundamentos, conceitos, princípios e métodos que embasam a
Controladoria são importantes para o exercício de suas funções na organização
(LOURENSI; BEUREN, 2011).
Esse sistema capacita os gestores a planejarem, executarem e
controlarem as atividades da empresa, utilizando com eficácia e eficiência os
recursos disponíveis para tanto (LOURENSI; BEUREN, 2011).
Os instrumentos que a Controladoria utiliza no desempenho de suas
funções não estão, segundo Kanitz (1976), restritos à administração do sistema
contábil da empresa. Portanto, os conhecimentos sobre contabilidade e finanças
não são mais suficientes para desempenhar o papel da Controladoria segundo seus
conceitos. Apesar de todos os esforços em torno da necessidade de se definir o que
é a Controladoria, há ainda muitas divergências sobre o tema. No entanto, estudos
acadêmicos mais recentes revelam a tendência em se definir a Controladoria
abordando os seus aspectos, tanto teóricos quanto práticos (LOURENSI; BEUREN,
2011).
2.1.1 Controladoria como órgão de gestão empresarial
Este item tem por finalidade apresentar a atuação da controladoria dentro
de uma organização e sua contribuição para o cumprimento das metas.
2.1.2 Funções da controladoria
Em toda empresa existem trabalhos diferenciados, e para isto, torna-se
necessário que exista também divisão de funções, cada uma direcionada a sua
modalidade de produção ou serviço. Com o ato de coordenar, estabelecer regras,
medir esforços, analisar eficiências dos sistemas, ouvirem sugestões a respeito de
melhorias, pode-se perceber melhor o andamento da organização e quais as
mudanças necessárias. Para esta compreensão, faz-se uma pesquisa buscando a
visão de alguns autores sobre a função da controladoria e conclui-se que a
finalidade da controladoria é auxiliar o processo decisório da empresa, com
informações competentes.
16
Ao pensar em controladoria, deve-se levar em conta o planejamento.
Figueiredo e Caggiano (2004) entendem que sua função principal é desenvolver um
plano que associe as operações aos objetivos e metas da entidade, integrando
todas as áreas, além de sofrer análises contínuas. Eles ainda apresentam o controle
como outro aspecto responsável pelos padrões de avaliação, que verifique os
resultados finais das tarefas executadas e se estão em conformidade com os já
propostos.
Mosimann e Fisch (1993) afirmam que, não se deve deixar de ser
observada a questão relacionada com a preparação das informações que serão
utilizados por usuários externos como governo, acionistas, credores, clientes e
público em geral, sem perder de vistas quais são suas exigências.
Os autores acima citam ainda que é de responsabilidade da controladoria
a manutenção dos sistemas, o cuidado em manter os livros de acordo com os
princípios da contabilidade, e não esquecendo que tudo deverá ser realizado em
conjunto com o controle interno, onde a demonstração contábil de uso externo
também será parte de seu dever (MOSIMANN; FISCH, 1993).
Sob a visão de Kanitz (1976, p. 7), além das características citadas
acima, a organização deve implementar e dirigir sistemas como:
a) Informação, referente aos sistemas contábeis e financeiros;
b) Motivação, referente ao controle e comportamento das pessoas;
c) Coordenação, referente ao tramite de informações;
d) Avaliação referente à interpretação do resultado; Planejamento, referente à
verificação da execução dos planos estabelecidos anteriormente;
e) Acompanhamento, referente à verificação contínua dos planos para que
possam ser feitas correções, caso necessário.
Conclui-se assim que as funções da controladoria são diversas,
abrangendo praticamente toda a entidade, como a administração no processo de
decisão até a uniformidade dos registros contábeis por meio de instruções. E que,
além de amparar a organização em seu ambiente interno, as mesmas funções
também a auxiliam no seu ambiente externo, para seguir corretamente a legislação
do país.
17
2.1.3 Missão da controladoria
Uma empresa que tem preocupação com sua continuidade, não pode
abrir mão de definir sua missão e de alguns processos para que isto ocorra.
Seguindo a mesma vertente, a controladoria também tem sua missão, que é
direcionar seus esforços no sentido de obter resultados positivos para a companhia,
pois a partir da compreensão de que todas as áreas têm que trabalhar num mesmo
sentido, é que a mesma conseguirá enxergar o alcance dos seus objetivos.
Figueiredo e Caggiano (2004, p. 10) afirmam que: “a missão da
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global”.
Mosimann e Fisch (1993, p. 90) a missão da controladoria “é otimizar os
resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da
integração dos esforços para obtenção de melhores resultados”.
Como visto acima, o entendimento da missão da controladoria na visão
dos diversos autores se fundem em suas características, pois, além do zelo, a
questão da obtenção de resultados melhores também é importante, pois, unindo-se
os esforços, a garantia de continuidade de que necessita a organização será
alcançada.
2.1.4 Modelo de decisão
Um modelo de gestão auxilia os gestores a cumprirem suas metas e a
tomarem decisões, contudo, pode ser que tais ações se voltem para o lado pessoal
e não para o da organização. Um modelo de decisão deve ser estabelecido para
que haja um maior controle sobre estes feitos. Mosimann e Fisch (1993, p. 55) citam
que:
o modelo de decisão é o instrumento utilizado pela gestão para predição das consequências que advirão nas alternativas disponíveis e para a escolha da melhor alternativa. Volta-se, portanto, para o futuro. Trata-se, também, do modelo que orienta a tomada de decisões no planejamento do próprio sistema de informações.
Figueiredo (1995, p. 10) complementa que:
18
O modelo de decisão é uma definição de como vão ser combinados cursos de ação para que determinado estado da natureza seja alcançado, é um molde para escolher a alternativa a ser objetivada.
Consideram-se que as idéias dos autores acima e conclui-se que o
modelo de decisão está agregado com a tomada de decisões, onde se devem
observar as alternativas plausíveis para que se chegue à escolha da decisão ótima.
2.1.5 Processo de tomada de decisão
Todo processo baseia-se em converter entradas em saídas, e no
processo de tomada de decisão isso não é diferente. No decorrer desse ato, a
administração recebe informações (entradas) para posteriormente transformá-las
em decisões (saídas), auxiliando assim na definição de objetivos e metas, e no
cumprimento dos mesmos.
Na visão de Martin (1980 apud MOSIMANN; FISCH, 1993), os elementos
que compõem a decisão são: o tomador de decisões, objetivos, sistema de valor ou
preferências relativas aos critérios, estratégias, estados ambientais, resultados ou
consequências e o ponto de tempo em que a decisão é tomada.
Além dos elementos, o processo de tomada de decisão também deve
seguir algumas fases.
Para Figueiredo e Caggiano (2004), são as seguintes:
a) Definição do problema;
b) Obtenção de fatos;
c) Formulação das alternativas e ponderação;
d) Decisão.
Fernandez (1989 apud MOSIMANN; FISCH, 1993) ainda destrincha as
fases citadas por Figueiredo e Caggiano (2004) numa sequência lógica de eventos
que fazem parte do processo da tomada de decisão, como segue: reconhecimento
de um problema ou a necessidade de uma decisão, definição de todas as
alternativas de soluções do problema, reunião de todas as informações relevantes
às soluções alternativas, avaliação e classificação dos méritos das soluções
alternativas, seleção da melhor solução alternativa e validação da decisão para
realimentação da informação.
19
Pode-se resumir que o processo de tomada de decisão é influenciado por
diversas variáveis, dentre eles, o indivíduo ou grupo de indivíduos e os objetivos
organizacionais, fazendo com que a decisão final altere de acordo com cada tipo de
empresa.
Assim pode-se concluir que, com base nos dados acima, são os
administradores e gestores da organização os responsáveis por determinar como a
direção e o controle serão exercidos, já que cada entidade trabalha a sua maneira.
Estes itens ainda devem ser muito bem definidos para que, durante sua realização,
o foco primordial não acabe sendo disperso, fazendo com que a alta administração
busque suas realizações próprias ao invés daquelas já determinadas anteriormente.
2.2 CUSTOS LOGÍSTICOS
Os conceitos tradicionais de custo, principalmente para a contabilidade
financeira, estão relacionados à produção de bens ou serviços, conforme constata
Martins (2001, p. 25): “gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços”.
Já Maher (2001, p. 64) diz que “um custo representa um sacrifício de
recursos” e define despesa como sendo “um custo lançado contra a receita de um
período contábil”.
Mais conservador e próximo da contabilidade financeira, Megliorini (2001,
p. 6) define despesa como sendo “bem ou serviço consumidos direta ou
indiretamente para a obtenção de receitas”.
Os custos logísticos, assim como tantas outras expressões que levam a
palavra custo, estão mais próximos da definição de Maher, que outras que se
aproximam da contabilidade financeira. O tratamento, neste texto, não é o
estritamente contábil, portanto, a palavra custo é usada para traduzir os sacrifícios
de ativos, sejam eles custo ou despesa, o que é plenamente aceito e se mantém
fora dos lindes da contabilidade financeira (ALVES; ARIMA, 2003).
Em logística, os custos estão relacionados com as atividades de
transporte, prestação de serviços aos clientes, armazenagem e manutenção de
estoques, gerenciamento de pedidos, empacotamento e a geração e divulgação de
informações que permeiam todo este processo. Seguramente, a maior parte dos
20
custos logísticos é atribuída ao transporte, o que envolve características muito
particulares de cada produto a ser transportado, tais como: periculosidade,
tamanho, grau de perecibilidade, valor do seguro e outros (ALVES; ARIMA, 2003).
A gestão eficiente da cadeia de suprimentos vai garantir às empresas a
eficácia em seus resultados e a continuidade de suas operações. Neste mister, a
empresa não administra suas operações isoladamente, mas, também, dedica
especial atenção a todos os elementos envolvidos na cadeia de produção, desde o
fornecedor da matéria-prima ao consumidor final. Somente quando o produto está
entregue ao consumidor final (e este esteja satisfeito), termina-se a cadeia (ALVES;
ARIMA, 2003).
O preço é fator diferencial no negócio entre empresas, pois elas têm de
comprar bem para vender bem, como diz o jargão popular, fazendo do preço um
diferencial competitivo. O que se fala de que o preço nem sempre é o fator principal
para conquistar clientela é mais válido para os negócios com os consumidores
finais. LeBoeuf (1996) elenca inúmeros métodos e técnicas para se conquistar
clientes e, principalmente, para mantê-los. Em tudo o que se discorre na obra, muito
raramente se fala em preço, tampouco em custos. A ênfase é rio bom atendimento,
tratamento diferenciado e personalizado e serviços ao cliente. Apesar de tudo, sabe-
se que a empresa não pode praticar o preço que quer, há um mercado que regula
estes aspectos (ALVES; ARIMA, 2003).
21
CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Na descrição e análise dos dados focaliza-se o perfil das cooperativas de
transporte rodoviário de cargas, o processo de tomada de decisão logística das
cooperativas pesquisadas, as informações disponibilizadas e a estrutura tecnológica
da controladoria, o uso de informações da controladoria no processo de tomada de
decisões (BEUREN; ARTIFON, 2011).
3.1 PERFIL DAS COOPERATIVAS DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS DO ESTADO Y
A localização das cooperativas pesquisadas coincide com a existência de
grandes complexos agroindustriais, com exceção de A que, embora não possua
agroindústrias de porte, possui grandes fábricas de eletrodomésticos e produtos
elétrico-eletrônicos. Presume-se que o segmento de transporte, ao identificar a
demanda, articula-se para atendê-la, através da constituição de cooperativas, pois
como o transporte não é seu core business2, as empresas optam por terceirizar
essa atividade (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Para caracterizar o porte das cooperativas foram considerados o número
de associados e funcionários, o tamanho da frota e a área de atuação. Das
cooperativas pesquisadas, a B é a que apresenta maior número de associados
(600), seguido pela A (347), C (155), D (85), E (80) e F (45) (BEUREN; ARTIFON,
2011).
O número de funcionários das cooperativas pesquisadas revela que a B
possui a maior quantidade (195). Na sequência vem a A (22), F (16), C (12), D (12)
e E (4). A quantidade de funcionários tem relação direta com o número de
associados, de caminhões e a existência de filiais das cooperativas, caso da B que
possui 8 unidades no Brasil e 1 na Argentina (BEUREN; ARTIFON, 2011).
2 Core business é um termo inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado.
22
Igualmente, o maior volume de caminhões refere-se à B (1.300), seguido
pela C (1.000), A (337), F (200), D (90) e E (80). A pesquisa indica que não há uma
relação direta entre a quantidade de caminhões e o número de associados. A
apenas uma das cooperativas atua no mercado internacional, especificamente no
Mercosul. Por sua vez, quatro cooperativas atuam em todo o território brasileiro e
duas cooperativas atuam parcialmente no território brasileiro (BEUREN; ARTIFON,
2011).
Quanto à gama de serviços oferecidos pelas cooperativas de transporte
rodoviário de cargas, os maiores percentuais dos serviços oferecidos referem-se a
agenciamento de fretes (83,34%), posto de combustível (66,67%). Aparece na
sequência em igualdade (33,33%) centro de distribuição, montagem de
componentes e operador logístico. Em menor percentual (16,66%) estão armazém e
distribuição. Atualmente, as empresas buscam soluções completas, se
concentrando no seu negócio (missão), terceirizando atividades complementares de
seus processos (BEUREN; ARTIFON, 2011).
As cooperativas pesquisadas buscam utilizar modalidades de transporte
que dêem melhor resultado operacional. Para adequarem-se às necessidades dos
seus clientes operam nas mais variadas modalidades. Destaque para a carga seca
(100,00%), seguido pelas cargas a granel (83,34%), containers e paletizadas
(66,67%), frigorificada e líquida (50,00%), e com menor representatividade as
cargas fracionadas e pressurizadas (16,66%) (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Outro item relacionado ao perfil das cooperativas refere-se à estrutura
física existente para dar suporte aos serviços oferecidos. Todas as cooperativas
pesquisadas (100%) possuem terreno e sede, o que demonstra o interesse do
segmento em possuir uma estrutura adequada às suas necessidades. Das 6
cooperativas pesquisadas, 66,67% possuem posto de combustível, indicando a
percepção dos associados em possuir como fornecedora a própria cooperativa do
seu principal insumo (BEUREN; ARTIFON, 2011).
O perfil das cooperativas pesquisadas demonstra que estão localizadas
próximas dos complexos industriais, com porte ajustado aos serviços oferecidos,
atuando geograficamente a partir da necessidade de distribuição dos produtos do
cliente (BEUREN; ARTIFON, 2011).
23
3.2 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO LOGÍSTICA DAS COOPERATIVAS PESQUISADAS
No processo de tomada de decisão logística das cooperativas
pesquisadas, buscaram-se identificar os propósitos, objetivos e metas, análise dos
ambientes e cenários, os relacionamentos comerciais nas cooperativas (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
A totalidade das cooperativas pesquisadas (100%) tem definidos seus
objetivos estatutários, obrigatórios para a constituição da cooperativa. No que diz
respeito à existência do processo de planejamento estratégico, definição e
estruturação dos objetivos estratégicos são exceções as Cooperativas B e A, que
possuem estes dois elementos de gestão estratégica (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Quanto ao cargo do responsável ou dos responsáveis pela estruturação
dos objetivos da cooperativa, verificou-se que a estruturação dos objetivos das
cooperativas é realizada pela alta e média administração, confirmando o abordado
na fundamentação teórica, de que o planejamento estratégico/tático é realizado
neste nível. Entretanto, evidencia-se uma baixa profissionalização das quatro
cooperativas que não possuem objetivos estruturados (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Em relação à análise dos ambientes e cenários, esta questão objetivou
verificar a percepção dos dirigentes em relação aos ambientes interno e externo,
bem como os cenários das cooperativas. Para tanto, foram questionados sobre
quais são os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades da cooperativa
(BEUREN; ARTIFON, 2011).
Sobre o ambiente interno, apresentaram uma lista ampla de pontos
fortes. Com maior representatividade (33,33%) aparecem a capacidade de negociar
grandes volumes, o cumprimento de prazos, a gestão de serviços e a qualidade dos
equipamentos. Em menor representatividade (16,66%) aparecem a estrutura física,
o financiamento para associados, a qualidade do combustível, a margem de lucro, o
pagamento adiantado do frete, o preço do combustível, o preço do frete e a situação
financeira da cooperativa (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Ainda em relação ao ambiente interno, também apresentaram sua lista de
pontos fracos. Observa-se uma dispersão de motivos, que vão desde a
contabilidade ineficiente, a falta de assessoria operacional e planejamento
24
estratégico, a falta de essência cooperativista (individualismo), interferência do
associado (busca de facilidades e pressão por escolha de rotas), falta de foco entre
representantes do segmento e horário de funcionamento. Percebe-se que os
gestores reconhecem as dificuldades operacionais e estratégicas, possibilitando
ações específicas (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Uma vez analisado o ambiente interno, com suas potencialidades e
restrições, é momento de olhar externamente. A principal ameaça percebida pelos
respondentes diz respeito à concorrência de pequenas empresas (33,33%). Estas
ameaças referem-se às pequenas empresas transportadoras com tributação
reduzida. Com menor representatividade (16,66%) aparecem: atuação apenas no
segmento agrícola, concorrência de empresas americanas, inadimplência dos
associados, legislação ambiental e tributação reduzida no SIMPLES (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
Sobre as oportunidades percebidas, demonstraram que há possibilidades
de ganhos em seus negócios. Todavia, as oportunidades indicadas são diferentes,
possivelmente pelo porte e área de atuação das cooperativas, são elas:
concorrência pouco estruturada (conquista de mercado), conquistar associados
(pequenas empresas com até 3 caminhões), empresas utilizando sistema JIT
(operacionalização), instalação de terminal containers, manter atendimento à
empresa ADM, operação do centro de distribuição (conquista de mercados),
estruturar a cooperativa para agenciamento de frete, reconquistar a empresa ADM
(BEUREN; ARTIFON, 2011).
Após análise dos seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades,
os dirigentes têm condições de vislumbrar um panorama futuro. Observou-se um
cenário otimista em 3 cooperativas (50%), que almejam crescimento, enquanto 2
cooperativas (33,34%) pretendem manter e/ou reconquistar uma empresa potencial
para a suas atividades, sendo que uma destas pretende instalar um terminal de
containers. Por fim, uma cooperativa espera melhorar as relações entre sindicatos e
federações (BEUREN; ARTIFON, 2011).
No cenário mais provável mantém-se a pretensão de crescimento (50%).
Aparece também a possibilidade de não mais atender a empresa potencial (ADM), a
instalação do terminal de containers, a possibilidade de queda na produção agrícola
e a manutenção da rentabilidade na venda de combustíveis. Como cenário
25
pessimista enfatizara-se a preocupação com a rentabilidade das cooperativas por
condições externas, concorrência e crise na economia mundial (33,34%). Em menor
representatividade (16,66%), queda no volume de serviços a partir de uma crise nos
Estados Unidos (EUA), excesso de caminhões, atuação concentrada no segmento
agrícola (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Outra questão formulada foi a referente aos relacionamentos comerciais
das cooperativas com seus associados, clientes e concorrentes. Neste
questionamento pretendia-se compreender como é a dinâmica operacional das
cooperativas. Os resultados demonstram que os relacionamentos com os
associados ocorrem através de assembléia geral ou extraordinária. Já o contato
com o cliente é desenvolvido predominantemente pela equipe de vendas e a partir
da tabela de frete do cliente. Verificou-se também que não ocorrem relacionamentos
entre cooperativas. Por fim, entre cooperativas concorrentes prevalece a disputa de
mercado, com definição de preço pelo cliente (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Adicionalmente, verificaram-se as facilidades e dificuldades que as
cooperativas encontram em comercializar seus serviços, bem como a política
utilizada nas negociações. As facilidades listadas pelas cooperativas referem-se ao
profissionalismo da equipe, credibilidade, adequada estrutura, qualidade de
equipamentos e nível de serviços. As dificuldades, por sua vez, demonstram que há
uma preocupação com o preço dos fretes, conforme a cooperativa E, cada
associado possui apenas um caminhão, dificultando a negociação de grandes
volumes a transportar. Outra dificuldade apresentada pela C é que alguns dos seus
associados possuem também postos de combustível, portanto, somente adquirem
os produtos da cooperativa se estes tiverem menor preço (BEUREN; ARTIFON,
2011).
Observa-se que o processo de tomada de decisão logística nas
cooperativas pesquisadas dá-se inicialmente nas assembléias geral e extraordinária.
Somente nas cooperativas B e A há gestão estratégica, de competência da alta e
média administração. Para isso, analisam os ambientes internos (pontos fracos e
fortes) e externos (ameaças e oportunidades). Por fim, os relacionamentos com os
associados ocorrem via assembléia geral e extraordinária. Com os clientes, o
contato é realizado pela equipe de vendas, prevalecendo a disputa de mercado e
preço definido pelo cliente (BEUREN; ARTIFON, 2011).
26
3.3 INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS E ESTRUTURA TECNOLÓGICA DA CONTROLADORIA
Neste tópico demonstram-se as informações disponibilizadas e a
estrutura tecnológica da controladoria. Contemplam-se características da
controladoria com ênfase na sua finalidade, o ambiente onde é executado a
controladoria, o perfíl do controller, o sistema de informação utilizado e as atividades
de controladoria desenvolvidas. Finaliza-se com a apresentação da estrutura
tecnológica utilizada, com destaque para as ferramentas adotadas e o modo de
captura e processamento dos dados (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Sobre a finalidade da controladoria nas cooperativas, os respondentes
indicaram como sendo de contabilizar informações e redução de custos, ambas com
100%. Como informação para acompanhamento de benchmarking3, em 83,33%, já
como fornecedora de informações para formação do preço do frete em 66,67%. Na
mensuração do resultado por modalidade e planejamento tributário, ambas com
50%. Com representatividade de 33,33% é utilizada na determinação de descontos
para os associados, bem como para direcionador de investimentos. Em menor
representatividade (16,66%), é utilizada para implantar e/ou desativar operador
logístico (BEUREN; ARTIFON, 2011).
No que concerne ao ambiente onde é executada a controladoria, das 6
cooperativas pesquisadas, apenas 2 (33,33%) executam sua controladoria no
ambiente interno. Em uma cooperativa o controller possui formação acadêmica em
Ciências Contábeis, na outra a formação acadêmica é em Administração, mas este
controller possui curso técnico em Contabilidade. Independente da formação
também foi observada a busca por especializações nas duas situações. As outras 4
cooperativas, que representam 66,67%, não possuem uma área de controladoria
constituída e seus serviços contábeis são executados por empresas contratadas
para este fim (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Sobre os sistemas de informação utilizados pelas cooperativas, observou-
se que em 83,34% das cooperativas utiliza-se o sistema de contabilidade gerencial,
3 Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.
27
através do acompanhamento dos indicadores de desempenho: econômico
(rentabilidade por associado; resultado por modalidade, por composição e marca do
veículo), operacional (kilometragem por litro de combustível por rota), de qualidade
(cumprimento de prazos, reclamações de clientes) e de custos. Com menor
representatividade aparece o sistema orçamentário (16,66%). Presume-se que o
uso dos sistemas de contabilidade gerencial e custos justificam-se pela necessidade
de conhecer seus resultados para a negociação dos fretes a partir de planilhas de
custos e preço (BEUREN; ARTIFON, 2011).
As atividades desenvolvidas pela controladoria nas cooperativas, com
maior representatividade (83,34%), referem-se à contabilidade gerencial, financeira
e de custos. Já a contabilidade tributária aparece em 33,33 % das cooperativas
pesquisadas. Em menor percentual (16,66%) é utilizada no processo orçamentário.
Na caracterização da controladoria nas cooperativas, percebe-se a utilização do
setor de controladoria pelos gestores, com maior representação na contabilização
das informações e redução de custos (BEUREN; ARTIFON, 2011).
No desenvolvimento de suas atividades, a controladoria utiliza
determinadas ferramentas tecnológicas para a realização de suas rotinas. Em todas
as cooperativas é utilizada a internet. Em 50% delas é utilizada a intranet, o EDI e
roteirizadores. A utilização de GPS ocorre em 33,33% das cooperativas
pesquisadas. Em menor representatividade (16,66%) são utilizadas as ferramentas
tecnológicas ERP, MRP, celulares e rádio frequência. Presume-se que à medida
que surgem novas tecnologias as cooperativas as utilizam, embora esta adequação
seja exigência dos clientes e seguradoras (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Para usar as ferramentas tecnológicas as cooperativas necessitam ter
seus dados disponibilizados de modo que possam acessá-los com rapidez. Assim,
perguntou-se como estes dados são capturados e processados. Em 100% das
cooperativas os dados são capturados e processados eletronicamente. Para as
cooperativas que contratam serviços contábeis, os dados são transmitidos
eletronicamente. Para tanto as cooperativas pesquisadas utilizam ferramentas
tecnológicas para fins específicos, o acesso e a transmissão de dados, o
relacionamento com clientes, as rotinas operacionais, o controle da frota e a
comunicação (BEUREN; ARTIFON, 2011).
28
Percebe-se que as cooperativas utilizam informações de controladoria
com bastante intensidade e para finalidades diferentes. Para isso estruturaram a
controladoria internamente ou contrataram os serviços contábeis externamente.
Independente do local onde é executada a controladoria, os sistemas de informação
são utilizados apoiando-se em uma ampla lista de ferramentas tecnológicas, onde
os dados são capturados e processados eletronicamente (BEUREN; ARTIFON,
2011).
3.4 USO DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Neste tópico buscou-se demonstrar como é usada a informação da
controladoria no processo de tomada de decisões. Verificou-se inicialmente se a
logística busca informações na controladoria. Depois quais são as informações
utilizadas na estruturação das metas. Por último, os critérios utilizados na tomada de
decisão (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Ao perguntar se a logística busca as informações na controladoria para
dar suporte à tomada de decisão logística, em 67% das cooperativas a resposta foi
que buscam informações de suporte à decisão de logística na controladoria. Por sua
vez, os 33% restantes indicaram que tomam suas decisões logísticas baseadas no
feeling, representando um risco ao empreendimento. Na estruturação das metas, as
cooperativas utilizam informações elaboradas a partir da análise do ambiente
interno, bem como das oportunidades do mercado vislumbrado (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
No momento de decidir, todos os respondentes informaram que utilizam o
critério de resultado econômico. Em 83,34% das cooperativas é considerada e
desenvolvida uma parceria que origina certa fidelidade entre a cooperativa e o
cliente. O volume é outro critério utilizado por 66,67% das cooperativas, pois se
presume que, quanto maior o volume melhor será o resultado econômico gerado.
Em 50% das cooperativas é utilizado o critério da área de atuação, o que indica
certa limitação/restrição operacional da cooperativa (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Quando da avaliação de sua performance, as cooperativas pesquisadas
utilizam-se de indicadores financeiros, operacionais e de qualidade. Das
29
cooperativas pesquisadas, 83,34% utilizam indicadores e desempenho para avaliar
seus resultados financeiros e operacionais (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Apenas uma (16,66%) das cooperativas avalia os resultados na gestão
de serviços através de indicadores de qualidade (BEUREN; ARTIFON, 2011).
30
CONCLUSÕES
A informação está no centro do processo administrativo. Os gestores das
Empresas, assim como todos os envolvidos com o seu resultado, necessitam
receber informações corretas e úteis, fornecidas dentro de prazos que possam servir
de suporte para as tomadas de decisão (ARAÚJO; LUCA, 2006).
A geração da informação consiste nos seguintes passos: obtenção de
dados; trabalho sobre os dados para a geração da informação; elaboração de
relatórios para a divulgação da informação; e divulgação da informação (ARAÚJO;
LUCA, 2006).
No trabalho objetivou-se identificar as informações da controladoria-
identificar controladoria de suporte à decisão logística em cooperativas de transporte
rodoviário de cargas. Para atingir este objetivo, foi realizada pesquisa descritiva, de
campo, com abordagem predominantemente quantitativa. O detalhamento da
análise foi focalizado em quatro aspectos, cujos destaques constam na seqüência
(BEUREN; ARTIFON, 2011).
Em relação ao perfil das cooperativas pesquisadas, os resultados
demonstram que estão localizadas próximas dos complexos industriais, com porte
ajustado aos serviços oferecidos, atuando geograficamente a partir da necessidade
de distribuição dos produtos dos clientes. Verificou-se também que apenas uma
apresenta portfólio de atividades e de modalidades completo. As demais, menores
em número de sócios e quantidade de equipamentos, caracterizam-se por atuar em
uma ou outra das modalidades (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Na caracterização do processo de tomada de decisão logística das
cooperativas de transporte rodoviário de cargas, na gestão estratégica, observa-se
que as cooperativas, na sua maioria, agem informalmente. Alguns elementos
formais são observados, mas basicamente os exigidos de órgãos reguladores, como
é o caso da declaração dos objetivos da cooperativa em seus estatutos. A principal
preocupação estratégica da maioria das cooperativas pesquisadas se refere às
análises e aos acompanhamentos internos com a estruturação de metas (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
Na análise dos ambientes constata-se que o relacionamento com o
associado ocorre através de assembléias geral e extraordinária, em sua totalidade.
31
No relacionamento com os clientes, apenas negociam as tabelas de fretes, em que
predomina a definição dos valores pelos clientes, o que indica um alto grau de
dependência aos complexos industriais (agroindústrias, cerealistas e fabricantes de
eletrodomésticos) (BEUREN; ARTIFON, 2011).
A análise do ambiente interno realizado nas cooperativas aponta como
principais pontos fortes: a capacidade de negociar grandes volumes, cumprimento
de prazos, gestão de serviços e qualidade de equipamentos. Por sua vez, os pontos
fracos apresentaram-se dispersos: contabilidade ineficiente, falta de assessoria
empresarial, falta de essência cooperativista, falta de foco entre sindicatos do
segmento, falta de planejamento estratégico, horário de funcionamento,
interferência do associado na gestão, rentabilidade do associado (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
Na análise do ambiente externo, a principal ameaça apontada é a
concorrência de pequenas transportadoras, seguida pela preocupação em atuar
apenas num segmento, concorrência com empresas americanas, inadimplência dos
sócios, legislação ambiental e tributação reduzida no Simples. As oportunidades no
ambiente foram indicadas de forma específica em cada cooperativa, não se
verificando concentração de respostas: concorrência pouco estruturada, conquista
de associados de pequena frota, utilização do sistema Just In Time, instalação
terminal de containers, manter atendimento a uma empresa regional, operação do
centro de distribuição, estruturar a cooperativa para agenciamento de frete
(BEUREN; ARTIFON, 2011).
As principais finalidades da área de controladoria apontam para a
contabilização das informações, redução de custos, benchmarking e formação de
preço. Com exceção de duas cooperativas, a controladoria é realizada
externamente. Observou-se ainda que todas as cooperativas pesquisadas utilizam
ferramentas eletrônicas para transmissão e processamento de dados, independente
se os serviços de controladoria são executados internamente ou se são contratadas
empresas para executar os serviços contábeis externamente (BEUREN; ARTIFON,
2011).
Constatou-se que a maioria das informações de suporte logístico é
fornecida pela controladoria, especificamente as produzidas na contabilidade
financeira, área de custos e contabilidade gerencial. Quanto aos critérios utilizados
32
na tomada de decisão, verificou-se que todas consideram o resultado econômico e,
na sequência, a fidelidade com o cliente, o volume e a área de atuação. Para tanto,
utilizam-se de indicadores financeiros e operacionais (BEUREN; ARTIFON, 2011).
As cooperativas de transporte rodoviário de cargas estão passando por
um momento de adaptação, mas a maioria das cooperativas não despertou para a
necessidade de uma administração profissionalizada, assessorada por pessoas que
conheçam toda a cadeia logística, sua potencialidade de mercado e que tenham
também como objetivo a redução de custos logísticos. Esta constatação se torna
especialmente preocupante com a chegada das empresas estrangeiras de logística,
que já vislumbraram todo o potencial e encontraram um segmento ainda em fase de
organização (BEUREN; ARTIFON, 2011).
Os achados da pesquisa sugerem que se recomendem novos estudos,
enfatizando abordagens não realizadas aqui: a) ampliar a pesquisa para a totalidade
das cooperativas existentes, pois neste estudo foram pesquisadas as 6 maiores, o
que não necessariamente representa o modelo de gestão utilizado pelas pequenas
cooperativas; b) ampliar a pesquisa para outros estados, principalmente os que não
estão centrados no agronegócio, uma vez que neste estudo a maioria das
cooperativas pesquisadas está localizada próxima a grandes complexos
agroindustriais, situação que pode não se confirmar em outros estados (BEUREN;
ARTIFON, 2011).
33
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36
ÍNDICE
Folha de Rosto 2
Resumo 3
Metodologia 4
Sumário 7
Introdução 8
Objetivo Geral 8
Objetivos Específicos 8
Hipóteses 9
Justificativa 9
Problema 10
1 CAPÍTULO I
LOGÍSTICA EMPRESARIAL 11
1.1 Definições de Logística Empresarial 11
2 CAPÍTULO II
CONTROLADORIA 13
2.1 Concepções de Controladoria 13
2.1.1 Controladoria como órgão de gestão empresarial 13
2.1.2 Funções da controladoria 15
2.1.3 Missão da controladoria 17
2.1.4 Modelo de decisão 17
2.1.5 Processo de tomada de decisão 18
2.2 Custos Logísticos 19
3 CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 21
3.1 Perfis das Cooperativas de Transporte
Rodoviário de Carga do Estado Y 21
3.2 Processos de Tomada de Decisão Logística
Das Cooperativas Pesquisadas 23
3.3 Informações Disponibilizadas e
Estrutura Tecnológica da Controladoria 26
37
3.4 Usos de Informações da Controladoria
nos Processo de Tomada de Decisões 28
Conclusões 30
Bibliografia 33
Webgrafia 34
Índice 36
