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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Controle Interno para a Melhoria do processo no Departamento
de Gestão de Pessoas
Por: Márcia Claudia de Souza
Orientador
Prof.ª Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Controle Interno para a Melhoria do Processo no Departamento
de Gestão de Pessoas
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: Luciana Madeira
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AGRADECIMENTOS
A Deus principalmente, e a todos os
amigos e parentes, principalmente
meu esposo pela compreensão, e ao
meu patrão pelo incentivo, que
contribuíram com a elaboração desse
trabalho acadêmico.
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DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha mãe Maria
Bendita de Souza que lutou para que eu
estivesse hoje realizando e concluindo
mais essa vitoria e a meu esposo Luiz
Henrique de Souza que não deixou
desistir desse sonho.
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RESUMO
A Gestão de Pessoas tem a seu cargo o planejamento, organização e
controle das atividades relacionadas com a vida das pessoas na organização. A
rapidez com que isso é feito depende de uma permanente revisão e auditoria,
capaz de fornecer um adequado feedback para que os aspectos positivos possam
ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados.
A função da auditoria não é somente indicar as falhas e os problemas, mas
também apontar sugestões e soluções. Existem algumas medidas que devem ser
utilizadas como prevenção para garantir o sucesso da implementação deste
conceito. A principal delas é que haja a plena consciência de todos os
profissionais de Gestão de Pessoas para com os objetivos desta mudança, e que
cada um dos profissionais devam participar intensamente nas várias etapas de
implantação do projeto. Ao desenvolver a estrutura de controle interno na
empresa, é possível definir as responsabilidades e atribuições das diversas
atividades de execução das tarefas, possibilita a segregação funcional e reduzir o
risco de erros e conseqüências negativas nos procedimentos adotados. O controle
interno é um instrumento, que através de suas ferramentas, auxilia a administração
em todas suas atividades de caráter administrativo e operacional.
Para que a administração disponha de um bom sistema de controle interno
é necessário: um ambiente de controle e postura exemplar da alta direção,
processos de avaliação de riscos, atividades de controle, processos de informação
e comunicação e um monitoramento de funções e processos.
O Comitê das Organizações Patrocinadoras, em definição padrão,
deliberou o conceito para controles internos e emitiu o relatório que provê uma
matriz com a qual as organizações podem revisar e melhorar seus sistemas de
controle internos. Em linhas gerais, o sistema C.O.S.O. Report auxilia na
identificação dos objetivos essenciais do negócio de qualquer organização e define
controle interno e seus componentes, fornecendo critérios a partir dos quais os
sistemas de controle podem ser avaliados.
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O sistema de controle interno é um instrumento essencial ao processo de
gestão, fornece aos gestores informações precisas, com a finalidade de alocar
recursos físicos, financeiros e humanos nas diversas divisões do ambiente de
trabalho, para que sejam controlados na execução das operações.
O controle interno deve ser implantado em todas as áreas da empresa e
deve ser seguido por todos os funcionários, do baixo ao alto escalão, devendo ser
periodicamente revisado para atender o seu real objetivo
Os controles internos devem ser planejados e implantados visando um
nível satisfatório de segurança, observando os benefícios, os possíveis riscos e os
respectivos custos de manutenção.
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METODOLOGIA
Baseado nos objetivos deste estudo será utilizado pesquisas bibliográficas
e artigos de sites, nos últimos 30 anos, no período de 1980 em diante, os temas de
web são: Controle Interno como suporte estratégico ao processo de gestão
(w3.ufsm.br/.../controle_interno_como_suporte_estrategico.pdf), RH
Geral_partner.mht(www.partnerh.com.br/rhgeral), e os livros utilizados serão: de
Almeida, Marcelo Cavalcanti, Chiavenato Idalberto , Reinaldo Faissal, –, Antônio
Eugenio Valverde Mariani Passos, Márcia da C. Furtado de Mendonça, Wanice
Maria da Costa de Almeida e outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................10
CAPITULO 1- CONTROLE INTERNO ......................................................11
1. 1 Conceitos de Controle Interno ...................................................................11
1. 2 Objetivos do controle Interno .....................................................................12
1. 3 Controle .......................................................................................................14
1. 4 Tipo de Controle ..........................................................................................15
1. 5 Principio de Controle Interno ......................................................................16
1. 6 Modelo de Confiança de Controle Interno .................................................17
1. 7 Controle interno x fraude ............................................................................20
1. 8 Método C.O.S.O. ........................................................................................21
CAPITULO 2- SISTEMA DE CONTROLE INTERNO ............................24
2. 1 Conceitos de Sistema de Controle Interno ..................................................24
2. 2 Característica de um Sistema de Controle Interno ......................................25
2. 3 Avaliação do Sistema de Controle Interno ..................................................26
2. 4 O Custo x Benefício da Implantação de um Sistema de
Controle Adequado .............................................................................................27
CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE PESSOAS. .....................................................29
3. 1 Do Departamento de Pessoal à gestão estratégica de pessoas......29
3. 2 Conceitos de Gestão de Pessoas .................................................................31
3. 3 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas ............32
3. 4 Objetivos da Gestão de Pessoas ..........................................................33
3. 5 Os Processos de Gestão de Pessoas ............................................................35
3. 6 Os seis processos de Gestão de Pessoas .....................................................36
CAPITULO 4 - CONTROLE INTERNO E GESTÃO DE MELHORIA 37
4. 1 Controle de Gestão Organizacional ............................................................37
4. 2 O Controle Interno e o Processo de Gestão ................................................37
4. 3 O Controle Interno como Estratégia Organizacional ..................................39
4. 4 Auditoria em RH .........................................................................................40
4. 5 Auditoria de Gestão de Pessoas ..................................................................42
9
4. 6 Consultor Interno de Recursos Humanos.................................................... 42
Conclusão ............................................................................................................45
Referencia Bibliográfica ......................................................................................47
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INTRODUÇÃO
O tema do estudo abordado é a importância do controle interno no
departamento de Recursos Humanos que hoje chamamos de Gestão de pessoas,
cujo titulo é Controle interno para a melhoria do processo no departamento de
Recursos Humanos.
Chiavenato (2004) “A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização,
da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes”.
O problema em questão é Como elaborar um sistema controle interno para
a melhoria do processo de trabalho no departamento de GP? O motivo que me
leva a abordar esse assunto é mostrar a importância de implantar um sistema de
controle interno como ferramenta principal para o alcance dos objetivos e metas
das empresas privadas de pequeno e médio porte. O meu foco é implantar esse
sistema de controle interno no departamento de Recursos Humanos (GP) por se de
uma área que engloba pessoas e o seu processo esta relacionado à seleção e
recrutamento de funcionários e se não bem elaborado pode ocasionar sérios riscos
para a empresa. O objetivo geral, ou seja, o meu propósito é abordar o processo de
controle de cargos, Treinamento, recrutamento e processo de seleção e outros
relacionados ao assunto. Pretendo destacar a importância do RH na empresa no
processo seletivo para contratação de novo funcionário; estrutura do Rh e
Comentar os propósitos básicos do RH, e verificar se as normas internas estão
sendo seguidas; e avaliar as necessidades de novas normas internas ou de
modificação das já existentes segundo Marcelo Cavalcante Almeida (2010).
11
CAPITULO 1 1. Controle Interno 1.1- Conceitos de Controle Interno
Chiavenato (2003) define controle como a função administrativa que
consiste em medir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos sejam realizados. O controle interno
surgiu a partir da necessidade do aperfeiçoamento dos procedimentos utilizados
pelas organizações, desde então, passou a ocupar lugar de destaque no
planejamento e execução das atividades operacionais.
Controle interno são todos os instrumentos de organização destinados à
vigilância, fiscalização e verificação administrativa, que permitem prever,
observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam nas rotinas da
empresa e que produzem reflexo em seu patrimônio (Franco e Marra, 2001).
Ao desenvolver a estrutura de controle interno na empresa, é possível
definir as responsabilidades e atribuições das diversas atividades de execução das
tarefas, possibilita a segregação funcional e reduzir o risco de erros e
conseqüências negativas nos procedimentos adotados.
O Instituto dos Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA (1992, p48)
demonstra a relação entre controle interno e a tomada de decisões.
Controle interno deve ser entendido como qualquer ação tomada pela
administração (assim compreendida tanto a alta administração como os
níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os
objetivos e metas estabelecido sejam atingidos.
Observa-se a amplitude do conceito de controle interno e sua importância
para o sucesso dos empreendimentos empresariais, proporcionando a ordenação
sistemática necessária à execução adequada das operações.
D’Avila e Oliveira (2002) afirmam que o contínuo desenvolvimento das
empresas e o aumento da competitividade exigem dos gestores conhecimento de
12
novas ferramentas de trabalho que propiciem implantar mudanças e possibilitem
obter resultados positivos. A evolução, aliada ao constante crescimento,
conseqüentemente altera as atividades internas da empresa, tornando as atividades
e tarefas mais complexas, sendo necessário implantar um sistema de controle
interno que assegure e auxilie os administradores na gestão empresarial. O sistema
de controle interno, por meio de suas ferramentas, permite que as operações sejam
padronizadas, objetivando maior segurança e eficiência para obtenção dos
resultados.
O controle interno é um instrumento, que através de suas ferramentas,
auxilia a administração em todas suas atividades de caráter administrativo e
operacional. No entanto deve variar de acordo com a natureza do negócio,
estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das operações,
métodos utilizados para processamento dos dados e requisitos legais e
regulamentares aplicáveis.
1.2- Objetivos do Controle Interno
Para Almeida (2010) O controle interno representa em uma organização o
conjunto de procedimento com o objetivo de proteger os ativos, produzir os dados
contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios
da empresa.
Para Fayol (1981, p.139), o controle tem por objetivo “assinalar as faltas e
os erros a fim de que se possa repará-los e evitar sua repetição”. O mesmo autor
afirma que o controle é aplicável a tudo: às coisas, às pessoas, aos atos, ou seja:
a) Do ponto de vista administrativo: é necessário assegurar-se de que o
programa existe, é aplicado e está em dia, e de que o organismo social está
completo, o comando exercido segundo os princípios adotados, as conferências de
coordenação se realiza;
b) Do ponto de vista comercial: é preciso assegurar-se de que os materiais que
entraram e saíram são exatamente considerados no que toca à quantidade, à
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qualidade e ao preço, se os inventários estão corretos, os contratos são
perfeitamente cumpridos;
c) Do ponto de vista técnico: é preciso observar a marcha das operações, seus
resultados, suas desigualdades, o funcionamento do pessoal;
d) Do ponto de vista financeiro: o controle se estende aos livros, ao caixa, aos
recursos e às necessidades, ao emprego de fundos;
e) Do ponto de vista de segurança: é necessário assegurar-se de que os meios
adotados para proteger os bens e as pessoas estão em bom estado de
funcionamento;
f) Do ponto de vista contábil: é preciso verificar se os documentos necessários
cheguem rapidamente, se eles proporcionam visão clara da situação da empresa,
se o controle encontra nos livros, nas estatísticas e nos diagramas bons elementos
de verificação e se não existe nenhum documento ou estatística inútil.
O objetivo do controle interno relativo à salvaguarda dos interesses
remete-se à proteção do patrimônio contra quaisquer perdas e riscos devidos a
erros ou irregularidades. (ATTIE, 2000, p.117). As principais práticas que
podem dar suporte à salvaguarda dos interesses são as seguintes, conforme Attie
(2000):
a) Segregação de Funções: estabelece a independência para as funções de
execução operacional, custódia física e contabilização;
b) Sistema de autorização e aprovação: compreende o controle das operações
através de métodos de aprovações, de acordo com as responsabilidades e os riscos
envolvidos;
c) Determinação de funções e responsabilidades: a existência de organogramas
claros determina linhas de responsabilidades e autoridades definidas por toda a
linha hierárquica;
d) Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários designados
para cada trabalho. Dessa forma, é possível reduzir a ocorrência de fraudes e
contribuir para o surgimento de novas idéias;
14
e) Legislação: corresponde à atualização permanente sobre a legislação vigente,
visando diminuir riscos e não expor a empresa às contingências fiscais e legais
pela não-obediência aos preceitos atuais vigentes;
f) Contagens físicas independentes: corresponde à realização de contagens
físicas de bens e valores, de forma periódica, por intermédio de pessoa
independente ao custo diante, visando maximizar o controle físico e resguardar os
interesses da empresa. Fica visível a preocupação que tem o controle interno com
relação à proteção de seu patrimônio, munindo-se de várias práticas que
contribuem ao sucesso deste objetivo.
1.3- Controle
O processo do controle tem a função de regular as operações a padrões
pré-estabelecidos, e sua ação depende de informações recebidas, que permitem a
oportunidade de ação corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido
de acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos objetivos, planos,
políticas, organogramas, procedimentos, etc. e envolve uma comparação com
padrões previamente estabelecidos para permitir a tomada de ação corretiva
quando um desvio inaceitável ocorrer. Para Attie (1998, p.111):
O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para
proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus
dados contábeis, promoverem a eficiência operacional e encorajar a
adesão à política traçada pela administração.
Segundo Chiavenato (2000, p.271), pode-se afirmar que: “Os controles
podem ser classificados de acordo com sua atuação nesses três níveis
organizacionais, isto é, de acordo com sua esfera de aplicação – em três amplas
categorias: Controle ao nível Institucional, controle ao nível intermediário e
controle ao nível operacional”.
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D’Avila e Oliveira (2002, p. 80), afirmam que “as atividades de controle
podem ser divididas em quatro categorias, baseadas na natureza do objetivo a que
se relacionam: operacional, de mensuração financeira, de cumprimento de leis e
regulamentos e de proteção de ativos”.
D’Avila e Oliveira (2002), afirmam que o controle para ser eficaz precisa
apontar os desvios com tempo suficiente para permitir uma ação corretiva.
Segundo eles, Informações são necessárias constantemente, por hora, dia, semana,
trimestre, ano ou intervalo mais longo.
Os desvios devem ser comunicados aos responsáveis para correção. Para
isto, devem estar bem definidos os níveis de autoridade dentro das organizações,
pois assim as áreas ou pessoas responsáveis podem tomar uma ação gerencial.
1.4- Tipos de Controle
Controle estratégico
Segundo Maximiniano (2000), o controle no nível estratégico tem duas a
finalidade: (1) acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização
de suas missões e (2) acompanhar os fatores externos que influenciam na sua
organização. Produz informações de análise interna e externa, permitindo corrigir
o desempenho defeituoso.
Controle administrativo
Segundo Maximiniano (2000), os controles administrativos focalizam as
áreas funcionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc.,
produzindo informações especializadas e possibilitando a tomada de decisão de
cada uma dessas áreas.
Controle operacional
Para Maximiniano (2000), o controle operacional focaliza as atividades e o
consumo de recursos em qualquer área funcional. Cronogramas, diagramas de
16
procedências e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento, e,
simultaneamente, de controle operacional.
1.5- Princípios de Controle interno
Os princípios de controle interno representam o conjunto de regras,
diretrizes e sistemas, que visam ao atendimento de objetivos específicos, que para
Peter e Machado (2003, p.25) são:
• Relação custo/benefício: consiste na minimização da probabilidade de
falhas/desvios quanto ao atendimento dos objetivos e metas. Este conceito
reconhece que o custo de um controle não deve exceder aos benefícios
que possa proporcionar;
• Qualificação adequada, treinamento e rodízio de funcionários: a
eficácia dos controles internos está diretamente relacionada com a
competência e integridade do pessoal. Assim, é imprescindível que haja
uma política de pessoal que contemple;
• Delegação de poderes e determinação de responsabilidades: visam
assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, fazendo-se necessário
um regimento/estatuto e organograma adequado, onde a definição de
autoridade e conseqüentes responsabilidades sejam claras e satisfaçam
plenamente às necessidades da organização; e manuais de
rotinas/procedimentos claramente determinados, que considerem as
funções de todos os setores do órgão/entidade;
• Segregação de funções: a estrutura de um controle interno deve prever a
separação entre as funções de autorização ou aprovação de operações e a
execução, controle e contabilização das mesmas, de tal forma que
nenhuma pessoa detenha competências e atribuições em desacordo com
este princípio;
• Instruções devidamente formalizadas: para atingir um grau de segurança
adequado é indispensável que as ações, procedimentos e instruções sejam
17
disciplinados e formalizados através de instrumentos eficazes, ou seja,
claros e objetivos e emitidos por autoridade competente;
• Controles sobre as transações: é imprescindível estabelecer o
acompanhamento dos fatos contábeis, financeiros e operacionais,
objetivando que sejam efetuados mediante atos legítimos, relacionados
com a finalidade do órgão/entidade e autorizados por quem de direito;
• Aderência às diretrizes e normas legais: é necessária a existência, no
órgão/entidade, de sistemas estabelecidos para determinar e assegurar a
observância das diretrizes, planos, normas, leis, regulamentos e
procedimentos administrativos internos.
Do exposto, conclui-se que através dos princípios de controle interno, se
estabelecem as diretrizes a serem tomadas pela administração da empresa, no
tocante ao seu adequado funcionamento, com a separação de atribuições
específicas para cada funcionário, a fim de se evitar possíveis erros ou fraudes.
1.6- Modelo de Confiança de Controle Interno
Mediante a confiança nos controles internos é que se torna possível colher
relatórios e demonstrações contábeis com informações condizentes com a
realidade da organização, para desta forma tomar as melhores decisões e
transparecer confiabilidade para o mercado financeiro em geral. O controle interno
gira em torno dos aspectos administrativos de uma entidade, influenciando
diretamente sobre os aspectos contábeis. A função da Contabilidade como
instrumento de controle administrativo é de extrema importância, pois um sistema
de contabilidade que não esteja apoiado em um eficiente controle interno se torna,
até certo ponto, inútil, uma vez que não é possível confiar nas informações
contidas em seus relatórios.
Um gerenciamento eficaz dos controles internos é fundamental para
melhor compreender, definir e avaliar a estrutura de controle da organização.
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Segundo Almeida (1996, p.50) “Deve-se executar os seguintes passos na
avaliação do controle interno: levantar o atual sistema de controle interno,
verificar se o sistema levantado é o que realmente está sendo seguido na prática,
avaliar a possibilidade do sistema revelar de imediato, erros e irregularidades e
determinar tipos e volumes de procedimentos de auditoria com as devidas
recomendações”.
Para que a administração disponha de um bom sistema de controle interno
é necessário: um ambiente de controle e postura exemplar da alta direção,
processos de avaliação de riscos, atividades de controle, processos de informação
e comunicação e um monitoramento de funções e processos.
Com o intuito de melhor ilustrar um apropriado controle interno, são
detalhadas a seguir características dos quatro estágios (não-confiável, insuficiente,
confiável e excelente) de modelo de confiabilidade, conforme a extensão da
documentação e a consciência e monitoramento (DELOITTE; TOUCHE;
TOHMATSU, 2003):
1. Não Confiável.
Características: Controle, políticas e procedimentos relacionados não foram
adotados nem documentados; não há um processo de criação para a divulgação;
empregados não têm consciência de suas responsabilidades sobre as atividades de
controle; a eficácia operativa das atividades de controle não é avaliada em uma
base regular; as deficiências dos controles não são identificadas.
Implicações: documentação insuficiente para suportar a certificação e a garantia
da administração; nível de esforço para documentar, testar e corrigir controles é
significativo. (DELOITTE; TOUCHE; TOHMATSU, 2003):
2. Insuficiente.
Características: Controles, políticas e procedimentos relacionados foram
adotados, mas não estão completamente documentados; há um processo de criação
para a divulgação, mas não está totalmente documentado; é possível que os
empregados não tenham consciência de suas responsabilidades sobre as atividades
19
de controle; a eficácia operacional das atividades de controle não é
adequadamente avaliada em uma base regular e o processo não está totalmente
documentado; é possível identificar as deficiências dos controles, mas elas não são
prontamente corrigidas.
Implicações: documentação insuficiente para suportar a certificação e a garantia
da administração; o nível de esforço para documentar, testar e corrigir controles é
significativo; (DELOITTE; TOUCHE; TOHMATSU, 2003):
3. Confiável.
Características: Controles, políticas e procedimentos relacionados foram
adotados e estão completamente documentados; há um processo de criação para a
divulgação que está documentado de forma apropriada; os empregados têm
consciência de suas responsabilidades sobre as atividades de controle; a eficácia
operacional das atividades de controle é avaliada em uma base periódica e o
processo está documentado de forma apropriada; as deficiências de controle são
identificadas e oportunamente corrigidas.
Implicações: documentação suficiente para suportar a certificação e a garantia da
administração; o nível de esforço para documentar, testar e corrigir controles pode
ser significativo dependendo das circunstâncias da empresa; (DELOITTE;
TOUCHE; TOHMATSU, 2003):
4. Excelente
Características: Apresenta todas as características do modelo confiável; existe
um programa de gerenciamento de riscos e controles, de modo que os controles e
procedimentos são documentados e continuamente reavaliados para refletir um
processo maior ou mudanças organizacionais; utiliza um processo de auto-
avaliação para avaliar o desenho e a eficácia dos controles; a tecnologia é
avançada para documentar processos, objetivos de controle, atividades, identificar
falhas e avaliar a eficácia dos controles.
20
Implicações: Implicações do modelo confiável; tomada de decisão aperfeiçoada
em virtude de informações pontuais e de alta qualidade; utilização eficiente dos
recursos internos; monitoramento em tempo real. (DELOITTE; TOUCHE;
TOHMATSU, 2003):
1.7- Controle interno x fraude
Para o Conselho Federal de Contabilidade, na Norma Brasileira de
Contabilidade Técnica Nº 11, item 11.1.4.3 (CFC, 2003, p.132), A
responsabilidade primária na prevenção e detecção de fraudes e erros é da
administração da entidade, através de implementação e manutenção de adequado
sistema contábil e de controle interno. Entretanto, o auditor deve planejar seu
trabalho de forma a detectar fraudes e erros que impliquem efeitos relevantes nas
demonstrações contábeis.
Segundo Attie (1992, p.215), “a eficiência do sistema de controle interno
como um todo deve permitir detectar não somente irregularidades de atos
intencionais, como também erros de atos intencionais”:
- De interpretação como, por exemplo, a aplicação errônea dos princípios
contábeis geralmente aceitos na contabilização de transações;
- De omissão por não aplicar um procedimento prescrito nas normas em vigor
- Decorrentes da má aplicação de uma norma ou procedimento.
Para Andrade (1999, p.131) “a fraude pode ser caracterizada como o
resultado de irregularidades e atos ilegais praticados contra a empresa, com
manifesta intenção de autor”.
O termo fraude aplica-se, portanto, a atos voluntários de:
- Omissão e manipulação de documentos, informações, valores e bens;
- Adulteração de documentos, registros, demonstrações contábeis e informações.
A fraude pode ser praticada por: pessoas da própria empresa, que ocupam
qualquer posição executiva, gerencial ou diretiva ou por pessoas de fora da
empresa, com ou sem a conivência de membros da mesma.
21
A presença de boas condutas éticas entre os executivos da organização é
princípio básico para a proteção dos acionistas contra fraudes e atos ilícitos
possíveis de serem executados.
1.8- Método C.O.S.O.
Em 1985, foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on
Fraudulent Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios
Financeiros) e seu primeiro objeto de estudo foi os controles internos. Por fim, em
1992, foi publicado o trabalho "Internal Control - Integrated Framework"
(Controles Internos – Um Modelo Integrado). Esta publicação tornou-se referência
mundial para o estudo e aplicação dos controles internos. Posteriormente a
Comissão transformou-se em Comitê, que passou a ser conhecido como C.O.S.O.
- The Comitee of Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações
Patrocinadoras). O C.O.S.O. é uma entidade sem fins lucrativos e dedicada à
melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles
internos e governança corporativa.
O Comitê das Organizações Patrocinadoras, em definição padrão,
deliberou o conceito para controles internos e emitiu o relatório que provê uma
matriz com a qual as organizações podem revisar e melhorar seus sistemas de
controle internos. Em linhas gerais, o sistema C.O.S.O. Report auxilia na
identificação dos objetivos essenciais do negócio de qualquer organização e define
controle interno e seus componentes, fornecendo critérios a partir dos quais os
sistemas de controle podem ser avaliados. Essa definição satisfaz as necessidades
de diversos usuários e provê uma matriz com a qual a entidade pode avaliar e
melhorar seus sistemas de controles internos (COCURULLO, 2004, p. 68).
A partir destas definições vários conceitos fundamentais devem ser
utilizados como premissa: (a) como um processo, controles internos são um meio
para se chegar ao fim, não o fim por si só; (b) controles internos são afetados por
pessoas; (c) controles internos podem prover garantias razoáveis, mas não uma
garantia efetiva; e (d) finalmente, são engrenados a alcançar objetivos em uma ou
mais categorias sobrepostas (COCURULLO, 2004, p. 68).
22
Para o C.O.S.O., a integração dos controles se baseia no uso de uma
estrutura tridimensional (o chamado cubo do C.O.S.O.), cujas dimensões
compreendem os objetos de avaliação, as categorias de atividades de controle e os
componentes de controle, da seguinte forma: (a) na primeira dimensão estão as
três categorias de atividades de controle: processo, registro e conformidade; (b) na
segunda dimensão estão os objetos de avaliação, ou seja, as unidades
administrativas que deverão ser avaliadas; e (c) os cinco componentes de controle
estão na terceira face: ambiente de controle, avaliação de risco, controle das
atividades, processo de comunicação e a monitoração (BERGAMINI JUNIOR,
2005, p. 149-188).
Ambiente de Controle
Segundo o Comitê das Organizações Patrocinadoras, o ambiente de
controle estabelece a fundação para o sistema de controle interno fornecendo a
disciplina e a estrutura fundamentais (C.O.S.O., 2006). Para Cocurullo (2004, p.
70), trata-se do tom de uma organização e o modo como opera. Como tal, é a base
para todos os outros componentes de controles internos, fornecendo disciplina e
estrutura.
Similar às demais definições, Ferreira (2002, p. 06) define ambiente de
controle como a consciência de controle da entidade, sua cultura de controle. Ou
seja: os funcionários sabem o que deve ser feito? Se sim, eles sabem como fazê-
lo? Se sim, eles querem fazê-lo? A resposta não a quaisquer dessas perguntas é
um indicativo de comprometimento do ambiente de controle.
Avaliação e Gerenciamento dos Riscos
Para a empresa de consultoria e auditoria Deloitte, Avaliação e
Gerenciamento dos Riscos envolvem a identificação e a análise pela
Administração dos riscos mais relevantes para a obtenção dos objetivos do
negócio. No decorrer de uma avaliação de riscos, cada objetivo operacional, do
nível mais alto (como “dirigir uma companhia lucrativa”) ao mais baixo (como
23
“salvaguardar caixa”), é documentado e, então, cada risco que possa prejudicar ou
impedir o alcance do objetivo é identificado e priorizado (DELOITTE, 2006).
Atividades de Controle São aquelas atividades que, quando executadas a
tempo e maneira adequados, permitem a redução ou administração dos riscos.
Compreendem o que, na sistemática de trabalho anterior à do C.O.S.O., era
tratado como controle interno. Podem ser de duas naturezas: atividades de
prevenção ou de detecção (FERREIRA, 2002, p. 09).
Informação e Comunicação
A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização,
entendendo que este fluxo ocorre em todas as direções. O processo de
comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal acontece através dos
sistemas internos de comunicação – que podem variar desde complexos sistemas
computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e são importantes para
obtenção das informações necessárias ao acompanhamento dos objetivos
operacionais, de informação e de conformidade (FERREIRA, 2002, p. 11).
Monitoramento
É o processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles internos
durante avaliações contínuas e especiais. O monitoramento pode incluir tanto a
supervisão interna quanto externa dos controles internos pela administração,
pelos funcionários ou pelas partes externas (DELOITTE, 2006). É importante
ressaltar que cada um dos cinco componentes de controle deve ser avaliado antes
que uma opinião possa ser emitida sobre a eficácia do sistema de controle interno
de uma entidade, ou se a mesma possui os riscos identificados, mensurados e
minimizados (C.O.S.O., 2006).
24
CAPITULO 2
2. Sistema de Controle Interno
2. 1- Conceito de Sistema de Controle
O sistema de controle interno é um instrumento essencial ao processo de
gestão, fornece aos gestores informações precisas, com a finalidade de alocar
recursos físicos, financeiros e humanos nas diversas divisões do ambiente de
trabalho, para que sejam controlados na execução das operações. A qualidade das
informações geradas, no decorrer das atividades, depende da eficácia e da
estrutura do sistema de controle interno desenvolvido. Cada organização requer
um sistema básico de controle para monitorar seus recursos financeiros,
desenvolver relações de trabalho, analisar seu desempenho e avaliar a
produtividade operacional (CHIAVENATO, 2003).
Para Taylor (1995), a administração necessita de um sistema de controle
que permita a identificação imediata de fatores internos e externos que possam
afetar os negócios da empresa, para que seja feitas uma análise e avaliação dos
impactos que poderão ocasionar nas operações, na lucratividade, nos ativos e
passivos e no seu futuro.
O controle interno deve ser implantado em todas as áreas da empresa e
deve ser seguido por todos os funcionários, do baixo ao alto escalão, devendo ser
periodicamente revisado para atender o seu real objetivo. Bons controles internos
adicionam valor à organização, e dão maior credibilidade aos clientes,
fornecedores e investidores. Na ausência destes mecanismos, a administração não
tem noção do posicionamento da empresa no mercado, levando a praticar ações e
tomar decisões erradas.
Para existir um bom controle interno, são necessários princípios éticos de
retidão e de integridade moral dos indivíduos da organização, estrutura
organizacional adequada para a realização de negócios, comprometimento com a
competência e eficiência, formação de uma estrutura organizacional, estilo e
25
atitude exemplar dos administradores, políticas e práticas adequadas de recursos
humanos e sistemas adequados.
Segundo Maximiniano (2000), o sistema de controle influencia a direção
das energias de trabalho. Os administradores devem ter certeza de que as
atividades adequadas estão sendo controladas, pois quando controladas e
comparadas a um padrão, os funcionários, provavelmente, canalizam aos padrões
estabelecidos.
2.2- Características de um sistema de controle interno
Em um sistema de controle interno podem ser encontrados, controles
orçamentários, custos padrões, relatórios operacionais periódicos, análises
estatísticas, programa de treinamento de pessoal e auditoria interna. No sentido
amplo, os controles podem servir tanto para a contabilidade como para a
administração. Segundo D’Avila e Oliveira (2002):
• Controles Administrativos: incluem, mas não se limitam, ao
planejamento organizacional, procedimentos e registros que se referem aos
processos de decisão ligados à autorização de transações pela
administração. Essa autorização, sendo uma função gerencial associada
diretamente à responsabilidade de atingir objetivos da organização, deve
ser o ponto inicial para estabelecer controles sobre as transações.
• Controles Contábeis: são compostos pelo plano organizacional,
procedimentos e registros que se referem à salvaguarda dos ativos e à
veracidade dos registros financeiros.
O sistema de controle interno pode ser de natureza preventiva, detectiva e
corretiva;
a) Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas,
exercendo o papel de uma espécie de guia para a execução do processo ou
na definição das atribuições e responsabilidades inerentes.
26
b) Detectiva: detecta algum problema no processo, permitindo medidas
tempestivas de correção.
c) Corretiva: serve de base para detectar erros, desperdícios ou
irregularidades, depois que as mesmas já ocorreram, permitindo ações posteriores
corretivas.
A utilidade do controle interno, tanto detectiva, quanto preventiva, torna-
se evidente quando assegura a salvaguarda dos ativos da empresa e promove o
bom desenvolvimento dos negócios, que protegem não só os negócios, mas
também as pessoas que nela trabalham. O controle interno, para ser prático, deve
ser apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operações, ser objetivo no
que se pretende controlar e simples em sua aplicação. O sistema deve ser
econômico, levando sempre em conta a relação custo-benefício.
2.3- Avaliação do Sistema de Controle Interno
Os controles adotados pela empresa devem ser monitorados e avaliados,
necessitam de um feedback constante, para verificar se os resultados obtidos estão
sendo satisfatórios com o fim para o qual foram desenvolvidos.
De acordo com Atkinson et al. (2000, p. 582), o ciclo do controle engloba
cinco passos na sua estruturação, que abrange:
a) planejar, que consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e secundários da empresa e na identificação dos processos que os completam. b) executar, que consiste em implementar o plano. c) monitorar, que consiste em mensurar o nível atual de desempenho do sistema. d) avaliar, que consiste na comparação do nível atual de desempenho do sistema para identificar qualquer variância entre os objetivos do sistema e o desempenho efetivo e decidir sobre as ações corretivas. e) corrigir, que consiste na realização de qualquer ação corretiva necessária para trazer o sistema sob controle.
O processo de avaliação deve ser contínuo, buscando-se acompanhar o
desenvolvimento das várias atividades desempenhadas. Se os resultados obtidos
forem satisfatórios, deve-se manter os planos traçados, porém, se apresentarem
resultados insatisfatórios, torna-se necessário adotar medidas corretivas e
redirecionar a estratégia de controle.
27
Segundo Jund (2002, p. 237), são três as etapas do processo de avaliação
do controle interno, assim descritas:
a) o levantamento geral do sistema - seu objetivo é obter informação a respeito de como o sistema funciona, sendo alcançado perante uma discussão com as pessoas envolvidas com o controle. b) a avaliação propriamente dita do sistema - após ser analisado e documentado o sistema de controle interno, deve ser feita a avaliação que dê credibilidade ao administrador sobre o funcionamento do setor fiscal da empresa. c) a realização dos testes de observância - a última etapa do processo de revisão e avaliação do sistema de controle interno é a realização dos testes de cumprimento. (...) deve-se sim ser constatado como funciona o sistema, pois pode ser encontrada uma diferença entre o que se foi constatado e o que é de fato aplicado na empresa.
Observa-se a necessidade do acompanhamento e da constante revisão,
garantindo assim, a manutenção da eficiência do sistema de controle interno
adotado, pois a ocorrência de mudanças e riscos associados, muitas vezes, expõem
a fragilidade da integridade do sistema.
A avaliação do sistema de controle interno, para Almeida (1996, p. 60),
compreende: - determinar os erros ou irregularidades que poderiam acontecer; - verificar se o sistema atual de controles detectaria, de imediato, esses erros ou irregularidades; - analisar as fraquezas ou falta de controle, que possibilitam a existência de erros ou irregularidades, a fim de determinar natureza, data e extensão dos procedimentos de auditoria; - emitir relatório-comentário dando sugestões para o aprimoramento do sistema de controle interno da empresa.
Vários aspectos devem ser analisados no decorrer da avaliaçãodo sistema
de controle, tais como funcionalidade, estabilidade, flexibilidade, pontos fortes e
pontos fracos, de modo a garantir sua viabilidade e a segurança no decorrer do
tempo.
2.4- Custo x Benefício da Implantação de um Sistema de Controle Adequado
Os controles internos devem ser planejados e implantados visando um
nível satisfatório de segurança, observando os benefícios, os possíveis riscos e os
respectivos custos de manutenção. Desde a implantação do sistema de controle
deve-se ter a compreensão das metas a serem alcançadas, pois quanto melhor for
seu planejamento, menores serão os custos com as mudanças e variações de
volume que se apresentam.
28
Sendo uma decisão estratégica, a determinação do sistema de controle
interno da empresa, exige uma ponderação e análise em relação aos seus custos.
Porém pensar exclusivamente nos custos tem levado ao insucesso muitas
organizações.
Apesar da dificuldade de mensuração dos benefícios, o importante não é a
redução isoladamente dos custos e sim a mais adequada relação custo x benefício
da implantação e manutenção do sistema a ser adotado.
29
CAPITULO 3
3. Gestão de Pessoas.
3.1- Do Departamento de Pessoal à gestão estratégica de pessoal
(Faissal, Passos, Mendonça e Almeida, 2005) A história da área de gestão
de pessoas mostra que evoluímos de um antigo departamento de pessoal
burocrático e que priorizava o apontamento de horas e o pagamento da tarefa, sem
preocupação com a satisfação do trabalhador nem com a sua permanência na
empresa.
(Faissal, Passos, Mendonça e Almeida, 2005) O Taylorismo, iniciado em
1990 e transformado em modelo técnico-economico a partir dos anos 1930,
introduziu princípios e regras para a gestão de pessoas e a estruturação das
relações trabalhistas. O modelo definiu tarefas que, quando associadas a uma
mesma atividade ou posto de trabalho, compunham um determinado cargo, e
preocupou-se com suas especificações e como seriam executadas. Taylor destacou
a importância das competências aplicadas ao trabalho, especificamente
habilidades manuais (destreza) e atitudes (devoção ao trabalho e disciplina).
Observa-se aí que selecionar sempre foi buscar competências. O sistema de
pagamento era associado à produtividade individual e, sob controle, quem
produzia mais, ganhava mais. Apesar das criticas, Taylor transformou a forma de
se trabalhar na época, intensificando o ritmo e a busca da eficiência empresarial,
em sentido mais amplo. A atividade de recrutamento e seleção, bem como de
treinamento, cargos e salários e avaliação do desempenho, era balizada pelo
Manual de cargos, que continha as descrições do que deveria ser executado pelo
futuro empregado. A recompensa e o reconhecimento eram concedidos com o
foco na tarefa comprida, de acordo com a descrição e não com as competências do
individuo nem com os resultados por ele alcançados.
30
(Faissal, Passos, Mendonça e Almeida, 2005) Assim, a administração de
pessoal, representada pelo Departamento de pessoal, amplia sua função e integra
as diversas áreas, mudando de foco e, posteriormente, de nome, passando a serem
denominados recursos humanos. Trata-se de uma evolução significativa, que
partiu da visão microscópica do homem, em que a administração científica
ignorava o trabalhador como ser humano e social, e hoje caminha para um modelo
sistêmico, embora ainda carente da valorização do homem e de foco estratégico
empresarial.
(Faissal, Passos, Mendonça e Almeida, 2005) A partir da década de 1990,
e ainda de forma lenta e gradativa, recursos humanos passam a ser parte integrante
da estratégia de negócios da organização, incorporando o conceito de competência
na, então, Gestão de Pessoa. De acordo com Fleury e Fleury (2000:20):
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente
ao cargo, mas o prolongamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa.
(Faissal, Passos, Mendonça e Almeida, 2005) A organização, portanto, ao
minimizar a ênfase na gestão do cargo e das tarefas, abre espaço para ampliação
do foco nas competências, permitindo que ela tome consciência daquilo que sabe
fazer e que agrega valor ao seu negócio. Como conseqüência, a atividade de
atração e de seleção de pessoas conquista seu espaço, à medida que identifica e
provê, interna ou externamente, as competências individuais necessárias ao
alcance das estratégias organizacionais. Atrair pessoas é hoje uma atividade de
mão dupla. Não é só a empresa que escolhe o melhor candidato. O melhor
candidato deve saber que a empresa existe.
Podemos concluir que, com tantas transformações, a conquista consolidada
de um espaço pessoal e profissional requer uma mudança na postura e no nosso
modelo mental, ainda dominado pelo pensamento mecanicista e linear. Os
profissionais estão cada vez mais parecidos, e o que irá diferenciá-lo é a pessoa
que cada um é. Segundo Reinaldo Faissal, Antônio Eugenio Valverde Mariani
31
Passos, Márcia da C. Furtado de Mendonça, Wanice Maria da Costa de Almeida
(2005).
3.2- Conceito de gestão de pessoas.
Chiavenato (2004) “A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização,
da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes”.
Chiavenato (2004) Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando
sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e
diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas
fronteiras através de alianças estratégicas. Cada parceiro está disposto a continuar
investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados
satisfatórios de seus investimentos. Através desses resultados a organização pode
proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros e
manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram
privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até a
pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e
integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis
para o sucesso da empresa. Acontece que os parceiros mais íntimos da
organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e
dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
Chiavenato (2004) Os empregados podem ser tratados como recursos
produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles
32
precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter
deles o Maximo rendimento possível. Isso significa “coisificar” às pessoas.
Chiavenato (2004) As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das
organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimento, habilidades,
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significados e
rumos aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante
do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram
conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores
de competências e não mais como simples empregados contratados.
3.3- Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, segundo
Chiavenato (2004):
1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de
inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
3. As pessoas como parceiras da organização. Capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retorno desses
33
investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. qualquer investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e
sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento de
investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e
organizações. E também o caráter de atividade e inércia das pessoas.
Pessoas como parceiras ativos da organização e não como meros sujeitos
passivos dela.
3.4- Objetivo da Gestão de Pessoas
Chiavenato (2004), as pessoas constituem o principal ativo da organização.
Daí, a necessidade de torna as organizações mais conscientes e atentas para seus
funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem
crescer prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos
empregados. A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas – empregado, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Os nomes – como departamento de pessoas, relações industriais, recursos
humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são
utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a
gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas.
Chiavenato (2004) As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas.
Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É
melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de
Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como
elementos básicos para a eficácia organizacional.
34
Chiavenato (2004) Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A
ARH (Administração de Recursos Humanos) deve contribuir para a eficiência
organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A
função de RH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e
resultados. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir
suas metas, objetivos e a realizar sua missão.
2. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propósito de ARH é construir e proteger o
mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo a
este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente às pessoas é o
primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
3. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no
trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do
trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
4. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda
atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As
pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões
éticos de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma
35
exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às
pessoas que nelas trabalham.
3.5- Os Processos de Gestão de Pessoas.
Chiavenato (2004) A moderna Gestão de Pessoas consiste de varias
atividades integradas, como descrição e analise de cargos, planejamento de RH,
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
Chiavenato (2004) Cada Administrador – seja ele um diretor, gerente,
chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que
formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador
executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
3.6- Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Chiavenato (2004) Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de
Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de
36
cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de Recompensar pessoas. São os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Inclui seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programa de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
5. Processo de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.
Chiavenato (2004) Todos esses processos estão bastante relacionados entre
si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.
Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de
desenvolver pessoas para recompensar as suas falhas. Se o processo de
recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter
pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.
Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Alem disso, todos
esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influencias
ambientais externas e das influencias organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si.
37
Capitulo 4
4. Controle interno e Gestão de Melhoria
4.1- Controle de Gestão Organizacional
O controle de gestão compreende o conjunto ordenado de ações
desenvolvidas para acompanhar as rotinas executadas na empresa, verificando se
estão em conformidade com o plano de trabalho definido pela administração. Para
a organização maximizar seu desempenho, faz-se necessário padronizar e
harmonizar o conjunto de informações que integram o processo de gestão, para
conduzir de forma adequada o planejamento e a execução do plano de ação
organizacional.
Segundo Campiglia e Campligia (1993, p.11):
O controle de gestão deve ser entendido como o conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo desejado. Os desvios de rumo, quando ocorrem, precisam ser: - rapidamente detectados; - medidos; - investigados para a identificação de suas causas; e - corrigidos, através de ações eficientes.
Verifica-se que o controle é uma das funções essenciais da gestão
organizacional, compreende o processo de medida de valor que identifica as
variações no desempenho efetivo das atividades, possibilita a tomada de ações
corretivas necessárias, redirecionando a atuação operacional aos objetivos
definidos.
Nesta perspectiva, o controle interno integra uma importante etapa do
processo de gestão, pois permite estabelecer padrões para acompanhar o
desempenho operacional, contribuindo para a manutenção das atividades da
organização.
4.2- O Controle Interno e o Processo de Gestão
38
A competitividade no mercado internacional passou a exigir uma atenção
especial das organizações ao processo de gestão, na busca continua em se adaptar
à realidade que se consolida em âmbito global, através do gerenciamento dos
processos voltados a identificar a dinâmica do mercado e as necessidades de seus
clientes, para isso faz-se necessário informações inovadoras para a tomada de
decisões diferenciadas.
No ambiente em que vivemos, é possível identificar que a globalização
trouxe grandes dificuldades para o processo de controle nas organizações, devido
a existência de um maior nível de incerteza, o que faz com que as decisões e
comportamentos assumam caráter pouco rotineiro e de difícil estruturação em
termos racionais. Um dos caminhos consiste na adoção de controles internos
preventivos, fortemente calçados na busca de recursos humanos de alta qualidade
e na internalização, por estes, dos objetivos e valores organizacionais (GOMES,
1997).
A gestão empresarial envolve o conjunto de processos patrimonial,
orçamentário, financeiro, entre outros, que norteiam o fluxo de recursos da
organização, possibilitando o planejamento adequado e a administração dos
mesmos. Este dinamismo e complexidade exigem uma estrutura tempestiva de
controles internos, para o acompanhamento eficaz da movimentação do capital da
empresa.
O ponto inicial para o desenvolvimento de um sistema de controle é
definido pelo gestor, que é o responsável por identificar de forma adequada as
informações necessárias ao processo decisório, que servirão de base à estrutura
das operações, relatórios e indicadores em âmbito tático, estratégico e operacional
da organização.
A estrutura de controle interno varia em razão das características do
segmento econômico que a empresa faz parte. Conseqüentemente, os gestores
devem projetar e desenvolver o sistema de controle observando as políticas
administrativas, estabelecendo padrões e métodos que permitam a execução das
diversas funções operacionais de forma harmônica e integrada ao processo de
gestão.
39
As decisões tomadas pelos gestores empresariais dependem da natureza da
informação a eles fornecida, pela estrutura organizacional, pelo sistema de
avaliação contínua de suas atividades e pela orientação estratégica da organização
(HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999).
A cada dia a informação vem se consolidando como a base da
competitividade, e o grau de otimização do desempenho organizacional depende
da definição de estratégias adequadas ao segmento de mercado em que a empresa
está inserida.
As estratégias podem ser definidas como o conjunto de orientações
seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando a melhoria de sua posição
frente às forças competitivas, através da seleção de linhas de negócio, alocação
ordenada de recursos e a criação de ações integradas entre as várias unidades da
empresa, que possibilitem a implementação do controle de suas atividades
(FERNANDES E ALVES, 1992).
Os controles internos, no conjunto de suas atribuições dispõem das
ferramentas necessárias para a análise da relevância das ações que compreendem o
processo decisório, abordando as diferentes perspectivas do negócio e
possibilitando a avaliação da consistência das informações utilizadas pelos
gestores.
O sistema de controle interno deve ser estruturado e desenvolvido em
conformidade com as necessidades da organização, para desempenhar um papel
fundamental na articulação dos vários subsistemas que o integram, na medida em
que efetua o processamento das informações provenientes da interação de diversas
áreas e departamentos, de forma a alavancar a competitividade e garantir a
performance da organização
4.3- O Controle Interno como Estratégia Organizacional
As organizações necessitam de um plano de atuação, consistente e
estruturado, para direcionar o processo de gestão e orientar suas ações a curto e a
40
longo prazo; isto exige o desenvolvimento de estratégias dinâmicas, para obtenção
de informações relevantes e a definição das diretrizes organizacionais.
De acordo com Zaccarelli (2000, p. 73):
Estratégia pode ser definida como um guia para decisões sobre interações
com oponentes de reações imprevisíveis, que compreende duas partes:
ações e reações envolvendo aspectos do negócio e preparação para obter
vantagens nas interações.
Estratégia é uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar
integrada ao processo decisório das organizações, que envolve o conhecimento
sistêmico do negócio e a verificação contínua das tendências do mercado
(OLIVEIRA, PEREZ JÚNIOR E SILVA, 2002).
No contexto atual, verifica-se que as empresas adotam estratégias para
alcançar os objetivos planejados e orientar sua visão de futuro. O sistema de
controle interno constitui-se em importante ferramenta estratégica, pois possibilita
que as decisões sejam realizadas com maior grau de certeza e segurança, em
menor tempo viável, ampliando as perspectivas de negócio da organização.
4. 4 - Auditoria de RH
Chiavenato (2004) A avaliação da função de gestão de pessoas – também
conhecida como auditoria de RH – é uma revisão sistemática e formal desenhada
para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua
eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho em
outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da
organização.
A avaliação das atividades e programas de RH tem os seguintes
propósitos:
• Justificar a própria existência e o orçamento de despesa de RH.
41
• Melhorar continuamente a função de RH proporcionando meios para
decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e
práticas.
• Proporcionar retroação para os especialistas de RH, gerentes de linha e
funcionários a respeito da eficácia da ARH.
• Ajuda a ARH a proporcionar uma contribuição significativa para os
objetivos da organização e para as necessidades dos clientes e
funcionários.
Chiavenato (2004) A auditoria é a sistemática das políticas e praticas de
pessoal e a avaliação do seu funcionamento, tanto para a correção dos desvios
como para a sua melhoria continua. A auditoria é um sistema de controle e se
baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses
padrões permitem a avaliação e controle através da comparação do desempenho
com os resultados daquilo que se pretende controlar.
Chiavenato (2004) As fontes de informação para a auditoria de RH
residem nos próprios sistemas e processos de ARH (provisão, aplicação,
recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas). A
auditoria de RH pode ser aplicada a um, a vários ou a todos os processos e
possíveis níveis de abordagem, como filosofia, missões, objetivos, estratégicas,
políticas, programas e resultados. Preferimos a avaliação que cubra todos os
processos e programas de RH.
Chiavenato (2004) A auditoria do RH deve contar com a participação da
administração de cúpula a fim de garantir que todos os aspectos da organização
sejam criticamente avaliados e rever a filosofia geral de avaliação. Os dados da
auditoria devem prvir de custo/beneficio de todas as atividades de RH. Há
variedade de métodos para conduzir auditorias, incluindo entrevistas,
questionários, observações ou uma combinação desses métodos. Um programa de
avaliação deve ter por finalidade a gradativa melhoria de qualidade dos programas
e serviços oferecidos pela ARH.
42
4. 5 Auditoria de Gestão de Pessoas
(A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em
artigo próprio) A auditoria de Recursos Humanos é definida como: a análise das
políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, ou seja, é um sistema de
revisão e controle para localizar práticas e condições que são prejudiciais à
organização ou que não estão compensando no seu custo.
O sistema de Gestão de Pessoas necessita de padrões capazes de permitir
uma contínua avaliação e controle de seu funcionamento. De um modo geral, os
padrões permitem a avaliação e controle pela comparação entre uma variável e o
seu padrão.
(A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em
artigo próprio) A Gestão de Pessoas tem a seu cargo o planejamento, organização
e controle das atividades relacionadas com a vida das pessoas na organização. A
rapidez com que isso é feito depende de uma permanente revisão e auditoria,
capaz de fornecer um adequado feedback para que os aspectos positivos possam
ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados.
(A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em
artigo próprio) A função da auditoria não é somente indicar as falhas e os
problemas, mas também apontar sugestões e soluções. Quanto maior e mais
descentralizada a organização, maior necessidade de uma cobertura sistemática. A
auditoria pode mostrar os indicadores da qualidade de liderança, de motivação no
trabalho, eficiência da supervisão e o desenvolvimento dos empregados e dos
gestores tomados individualmente.
5. 6 Consultor Interno de Recursos Humanos
1 1 RH Geral_partner.mht. Disponível em (www.partnerh.com.br/rhgeral). Acesso em 17 de outubro de 2011.
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(A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em
artigo próprio) Como todo novo conceito, a função de Consultor Interno de
Recursos Humanos tem gerado algumas resistências por parte de seus usuários e
da própria estrutura de recursos humanos.
É absolutamente natural que este tipo de proposta, por inovadora e
complexa, traga dúvidas e apreensões quanto ao seu êxito, e não é incomum já nas
primeiras dificuldades no processo de implantação que sua implementação seja
criticada. (A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou
em artigo próprio)
Existem algumas medidas que devem ser utilizadas como prevenção para
garantir o sucesso da implemantação deste conceito. A principal delas é que haja a
plena consciência de todos os profissionais de Gestão de Pessoas para com os
objetivos desta mudança, e que cada um dos profissionais devam participar
intensamente nas várias etapas de implantação do projeto. (A consultoria Partnerh,
especializada em gestão de pessoas, divulgou em artigo próprio)
Podemos dizer que sem o perfeito conhecimento dos objetivos por parte
dos profissionais de Gestão de Pessoas e a compreensão por parte dos gestores das
empresas da importância desta nova forma de atuação, a proposta estará inclinada
a dar errado. (A consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas,
divulgou em artigo próprio)
Delimitar as áreas que prioritariamente devem ser assessoradas pelo
Consultor Interno de Recursos Humanos é fundamental, pois a diversificação de
áreas para cada consultor é proposital para que o profissional não preencha seu
tempo com pequenos problemas, e passe em vez disso a prioritariamente se ocu -
par com a investigação e aprofundamento das questões críticas da administração
2
2 RH Geral_partner.mht. Disponível em (www.partnerh.com.br/rhgeral). Acesso em 17 de outubro de 2011
44
de pessoal nas unidades e/ou áreas sob sua responsabilidade. (A consultoria
Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em artigo próprio)
A diferença é sutil, pois o Consultor Interno de Recursos Humanos deverá
estar voltado para o estratégico e não para os problemas do dia a dia, ainda que
ajude a resolvê-los. Portanto, o Consultor Interno de Recursos Humanos não deve
tornar-se simplesmente o canalizador das dificuldades e conflitos de pessoal dos
departamentos em que estiver atuando. Esta deve ser apenas uma das suas funções
e nunca a mais importante. Entretanto, precisará estar adiante dos problemas,
diagnosticando e propondo, conjuntamente com a área de gestão de pessoas
corporativas e gestores, as soluções mais adequadas a cada situação. (A
consultoria Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em artigo
próprio)
A atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos será mais efetiva a
medida que ele tenha uma atuação mais preventiva ( estratégica ) do que corretiva
( administração dos conflitos ). Por isso, mapear e planejar a implementação do
projeto serão fatores predominantes para o sucesso do mesmo. (A consultoria
Partnerh, especializada em gestão de pessoas, divulgou em artigo próprio)
3
3 RH Geral_partner.mht. Disponível em (www.partnerh.com.br/rhgeral). Acesso em 17 de outubro de 2011
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Conclusão
A organização pode ter alcançado com eficácia todos os objetivos de seu
negócio, porém precisa de um controle operacional contínuo para ser administrada
de forma adequada. Isto consiste nas atribuições da gestão, que tem como tarefa
conduzir os procedimentos operacionais de forma eficiente, observando a
legislação, as normas e os regulamentos estabelecidos . A criação e a estruturação
de controles internos passam a ser um diferencial competitivo, e devem atender as
necessidades da organização, de acordo com a missão e a visão estabelecida, para
a otimização do resultado econômico. Para que o trabalho apresente resultados
positivos, é necessário que haja um aperfeiçoamento quanto à mentalidade e à
cultura empresarial. Neste contexto os principais atributos devem estar
relacionados à qualidade, ética e à credibilidade, numa atuação de parceria interna
em busca da otimização de recursos disponíveis e na obtenção de consistência e
eficácia dos resultados. A organização pode apresentar aspectos complementares,
porém não conflitantes. Não restam dúvidas sobre a importância da eficácia do
sistema de controle para o fortalecimento de uma organização. O momento é de tal
complexidade que requer a substituição de paradigmas, e não apenas de normas e
procedimentos.
Uma nova lógica de gestão precisa surgir. Na medida em que a redefinição
das fronteiras de atuação empresarial avança impõem mudanças nas áreas de
desenvolvimento. Conclui-se, portanto, que o controle interno está pulverizado
por toda a organização, sob as mais diversas formas, e em níveis diferentes de
importância, pois se um controle interno operacional falhar, até ser corrigido,
talvez não tenha havido tanto prejuízo para a empresa, enquanto que se falhar um
controle estratégico ou diretivo, o preço pode significar a falência da própria
organização. Recomenda-se, que o controle interno não seja a totalidade de tudo o
que acontece numa empresa, mas que a definição de controle interno seja
configurada como uma figura verdadeira, onde a norma fica bem definida, no
contexto interno, ou seja, que ele seja o veículo de divulgação dos controles
estabelecidos pela organização, cabendo ao sistema normativo como um todo, o
“status” de controle interno.
46
As tendências nesta área são uma atuação cada vez maior e integrada de
sistemas que realizem todos processos operacionais da empresa, fazendo com que
os profissionais de Gestão de Pessoas voltem suas atenções para o que é realmente
importante: o desenvolvimento para novos métodos, processos, negócios, numa
busca constante de melhoria e criação. O desafio para as empresas que
desenvolvem estes sistemas é o de torná-los mais atrativos em relação ao
atendimento destas necessidades de forma viável economicamente.
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48
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RH Geral_partner.mht. Disponível em (www.partnerh.com.br/rhgeral). Acesso em
17 de outubro de 2011.
![3 MEDIDAS RESUMO 3.2 Medidas de dispers˜ao · 3.2.1 Amplitude Amplitude ou amplitude total de uma s´erie de dados ´e a diferen¸ca entre o maior e o menor valor observado. Amplitude=x[n]](https://img.document.onl/doc/110x75/5d3f4b9888c9937e518cf7e0/3-medidas-resumo-32-medidas-de-dispersao-321-amplitude-amplitude-ou-amplitude.jpg)
