Embed Size (px)
Citation preview
O Papel da Liderança no Gerenciamento de Pessoas
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
As competências do líder no gerenciamento de pessoas.
Por: Raquel Bueno Bessa da Silva
Orientadora
Profº. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
As competências do líder no gerenciamento de pessoas.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: .Raquel Bueno Bessa da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado forças e
acreditar que seria possível concluir
mais esta etapa da minha vida.
Aos amigos que fiz durante o curso e
que levarei para vida a verdadeira
amizade.
A minha orientadora, professora
Aleksandra Sliwowska que me ajudou
a concluir esta monografia.
4
DEDICATORIA
Dedico este trabalho aos meus pais pela
educação dada e em especial para meu
esposo e minha filha pelo apoio e
compreensão pelos dias que me dediquei
para concretizar esta monografia.
5
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo geral trazer informações atuais
e uteis com objetivo de valorizar o conhecimento e o desenvolvimento das
competências de um líder no gerenciamento de pessoas que atuam em
grandes empresas.
A finalidade da lapidação do líder será sempre baseada no que esta
planejada como meta para os seus colaboradores. O sucesso da liderança
será reflexo direto dos seus colaboradores.
Este estudo será baseado em pesquisas de comportamentos dos
colaboradores das grandes empresas, focando nos pontos serem
desenvolvidos através do estreitamento do relacionamento com a liderança e
de treinamento de reciclagem na organização, como ferramenta de gestão e
planejamento para desenvolvimento de pessoas, focando nas metas para
obtenção do resultado desejado pela empresa.
6
METODOLOGIA
O estudo do conteúdo bibliográfico, tais como:CHIAVENATO
I,Administração:teoria, processo e pratica.3° Ed.São Paulo 2002.:Brasil
Thomas Nelson.Ouro da Liderança 2008 Rio de Janeiro.
O tema proposto foi também através em pesquisas on line, estudos
científicos e experiências vividas.
Este método foi escolhido baseado na experiência de campo vivida na
Loja de Relacionamento com Clientes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O conceito 10
CAPÍTULO II - Estilos de Liderança 14
CAPITULO III – Liderança Situacional 27
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BIBLIOGRAFIA CITADA
ANEXOS
ÍNDICE
8
9
INTRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (1992), a liderança é definida como uma
influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo e
comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.
As competências da liderança são fundamentais para gerenciamento
de pessoas dentro das organizações.
A liderança pode ser considerada como um processo de conduzir um
grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para
que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
O líder não é somente uma pessoa que simplesmente troca seus
serviços e orientações pelas promoções financeiras. Sua relação com os
liderados é tão ampla que se torna parte da vida dessas pessoas, criando um
relacionamento que desperta sentimentos.
Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem,
desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do
gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.
Ao longo dos tempos, a liderança tem sido alvo de interesse por parte
das organizações e dos gestores, estes começaram a perceber a importância
que a mesma tem para sucesso e o alcance dos objetivos traçados.
Os lideres devem procurar incrementar, um melhor relacionamento
entre as pessoas, incrementando o trabalho em equipe, motivando os
colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudável, seguro e
propício ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos.
No capitulo I iremos abordar as competências em habilidades e
conhecimentos referem – se aos aspectos técnicos do trabalho e variam muito
conforme as características de produtos e serviços de uma organização; as
competências comportamentais, contudo são necessárias a todo líder de
equipe.
Dessa forma, refletir as competências básicas exigidas para o
desempenho das chefias e liderança e um aspecto importante para a
administração, independente de seus níveis. Trata-se de um conjunto de
10
conhecimentos, habilidades e comportamentos que permitem ao líder gerar um
determinado resultado através da coordenação do trabalho em equipe.
No capitulo II será detalhado um pouco sobre estilos de liderança, que
estuda os comportamentos do líder em relação aos seus subordinados,
maneiras pelas quais o líder orienta a equipe. Essa abordagem se refere- se as
atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
No capitulo III será abordado a liderança situacional será abordado os
quatros estilos de liderança e a aplicação de cada estilo vai depender do grau
de maturidade da equipe.
A equipe são seguidores de um bom líder, até atingir o nível de
maturidade necessária para conseguir andar sozinhos.
11
CAPÍTULO I
As competências de um líder no gerenciamento de
pessoas
O CONCEITO
...Deus é maior que todos os obstáculos.
Podemos dar inúmeras definições para as competências de um líder no gerenciamento de pessoas. Uma delas, de Chiavenato, I de 2003 é a seguinte:
“ São teorias que estudam a liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados. A abordagem os estilos de liderança se
refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento
de liderar”
Outro estudo foi desenvolvido pelo professor Rattner Henrique de 1998 e a seguinte:
“(...) apesar da escala e extensão da ação do líder
pode variar de um contexto ao outro, de acordo com a
tradição cultural, religião, costumes, problemas sociais e
econômicos específicos de sua região, forte ênfase deve
ser colocada nas tecnologias de comunicação e
habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros
líderes, para capacita-los a agir como “formadores de
equipes”, “animadores e mediadores de conflitos”.
12
1.1 - Origens das competências da liderança no gerenciamento
de pessoas
De acordo com Maximiano ( 1990), a liderança é a realização de
uma meta por meio a direção de colaboradores humanos. O homem que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa
capacidade dia após dia, anos após ano, numa grande variedade de
situações.
Ela deve ser permeada por uma linguagem e linha de pensamentos
e ações para fazer- se cumprir positivamente.
1.2 – Gestão de habilidades e competências corporativas
Habilidades e competências corporativas são um dos maiores
desafios impostos às organizações nestes últimos anos é a formação de
equipes, envolvidas e comprometida com resultados e crescimento da
organização.
Na busca de alternativas para superar as expectativas, concluímos
que o ser humano é “o meio”, principal diferencial no mundo competitivo.
Concluímos também, que os profissionais com expectativas de
crescimento e qualidade de vida são mais produtivos, profissionais com
conhecimento são guerreiros que visualizam em nossa empresa “uma
oportunidade de realizações”.
Fleury & Fleury (2000), diz que “competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir
conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao individuo”.
13
1.3- As abordagens de alguns conceitos de liderança
Bergamini (1997) descreve a existência de três abordagens no
conceito de liderança:
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com
características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts,
apud Bergamini (1997, p. 90) que:
Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder,
estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio,
resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação,
sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade,
tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante
restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos
de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o
comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais
- e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e
o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder
quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança
omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação
líder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o líder,
que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores
começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do
líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da
organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um
14
estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente
(BERGAMINI, 1997).
Os autores adeptos desta corrente contestam a ideia de que a
liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser
treinados para serem líderes.
1.4- As Melhores empresas em Liderança
Não há uma única grande empresa atualmente que não coloque o
desenvolvimento de líderes em sua lista de prioridades. A prática, no entanto,
muitas vezes destoa do discurso corporativo. Quem, de fato, está sabendo
formar novos líderes? A consultoria Hay Group foi atrás da resposta e produziu
um ranking com as 20 melhores companhias em liderança.
As melhores em liderança
Posição Empresa Posiçã
o Empresa
1 General Electric 11 ABB
2 Procter & Gamble 12 Microsoft
3 Intel 13 PepsiCo
4 Siemens 14 Goldman Sachs
5 Santander 15 Hewlett-Packard
6 Coca-cola 16 Unilever
7 McDonald’s 17 Cisco
8 Accenture 18 FedEx
9 Walmart 19 Pfizer
10 Southwest Airlines 20 BASF
A avaliação da consultoria, feita anualmente, traz novidades neste
ano. Duas empresas europeias, Siemens e Santander, estreiam já dentro do
Top 5. Ainda do continente europeu há a chegada da BASF. Além delas,
15
Microsoft, FedEx, Pepsico e Pfizer também foram incluídas na lista. Por outro
lado, Infosys, Ikea, Zappos, UPS e General Mills deixaram o ranking.
A campeã em liderança no mundo: General Electric
A pesquisa também elenca as 10 melhores empresas em cada região do
mundo. No caso da América Latina, há a presença de apenas uma empresa
brasileira, a Votorantim, em 9° lugar. Em primeiro está a Uniliver. Na
sequência, aparecem LAN, 3M, GE, Cemex, IBM, Telefónica, Empresas Polar.
Na última colocação, fica o Santander.
Para fazer o levantamento, o Hay Group entrevistou 3.769
profissionais e 1.827 companhias. Em todas as empresas presentes no Top
20, 100% dos funcionários disseram que a organização “dá a todos, em todos
os níveis, a chance de desenvolver e praticar liderança”, enquanto nas demais
estudadas o percentual cai a 69,2%.
Nas companhias campeãs, 100% dizem que “espera-se que os
profissionais liderem independentemente da posição hierárquica que ocupem”.
Nas demais, somente 59% adotam esse procedimento.
CAPITULO II
Estilos de Liderança
São as teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em
relação aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta. Essa abordagem se refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar. Segundo Chiavenato (1983) existem alguns traços
que são considerados os mais importantes e comumente apontados, são
seguintes.
• Traços físicos – energia, aparência e peso.
• Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
• Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
16
• Traços relacionados com tarefa- impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Segundo Drucker (2006), as teorias situacionais de liderança partem
do principio de que não existe um único estilo ou característica de liderança
válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz
de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente
variadas. Um estilo adotado por um líder ser extremamente eficaz em
determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser
totalmente inadequado.
2.1 - Tipos de Liderança
De acordo com Chiavenato (2006), apud Guilherme Metidieri (2011)
os estudos sobre a teoria dos estilos de liderança, refere-se a três estilos.São
eles: AUTOCRÁTICA, DEMOCRATICA E LIBERAL. O sucesso do líder está
em saber quando usar e qual o método que deverá utilizar.
Segundo Drucker (2006), as teorias situacionais de liderança partem
do principio de que não existe um único estilo ou característica de liderança
válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz
de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente
variadas. Um estilo adotado por um líder ser extremamente eficaz em
determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser
totalmente inadequado.
2.1.2 – Liderança Autocrática
Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este
tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O
líder determina as ideias e o que será executado pela equipe; isso implica a
obediência dos demais. O líder é quem ordena, impõe sua vontade,
centralizando todas as decisões.
17
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados é normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo,
com fortes tendências a ser centralizador; gosta de acompanhar tudo de perto,
já que a maior parte dos trabalhos, na sua concepção, tem de passar por suas
mãos. Concede pouca autonomia de decisão aos subordinados, e não aceita
críticas com facilidade.
Na liderança autocrática o líder na tomada de decisão ele decide e
fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo, e também um dominador
de elogios e nas críticas ao trabalho de cada um da equipe.
Este estilo poderá ser utilizado para disciplinar o grupo que esta
indiferente as suas atividades e em alguns casos de dificuldade dentro da
empresa que exige ações mais rígidas.
Este tipo de liderança caracteriza-se pela confiança na autoridade e
pressupõe que os outros nada farão se não lhe for ordenado. O líder
autocrático julga-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de fazer
as coisas é a correta. As decisões são tomadas com rapidez, o que é muito
positivo.
Quando um líder autocrático termina seu mandato, muitas vezes o
grupo fica perdido, não esta acostumada a tomar suas próprias decisões,
provocando um vazio no poder de comando.
2.1.3 – Liderança Democrática
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de
liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no
processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pela equipe,
estimulado e assistido pelo líder.
A própria equipe esboça as providências para atingir as metas
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando a
sugerir duas ou mais alternativas para a equipe escolher. As tarefas ganham
novas perspectivas com o debate.
18
A divisão das tarefas fica ao critério da equipe e cada membro pode
escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal da equipe. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas
e elogios, aceita críticas com mais facilidade do que o líder autocrático.
O líder democrático sabe tomar decisões sozinhas, mas quando o
problema afeta a equipe, ele prefere ouvir opiniões e sugestões dos
colaboradores. Estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionários.
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação.
Porém, precisa saber quando e com quem utilizar cada estilo, dentro das
tarefas e circunstâncias a serem desenvolvidas.
O sucesso do líder está em saber quando usar e qual o método que
deverá utilizar.
O indivíduo que se adapta a equipe com facilidade, quem gosta de
fazer parte de grupos provavelmente trabalhará melhor se orientado por um
estilo democrático. Ele tem menos necessidade de direção, pois encara seu
trabalho essencialmente como um trabalho de grupo e se sente plenamente
satisfeito num grupo.
2.1.4 – Liderança Liberal
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais
precisa de supervisão extrema do líder, os liderados ficam livres para pôr seus
projetos em prática sendo delegados pelo líder liberal.Por outro lado, a
Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e
fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Tanto as divisões das tarefas como a escolha dos colegas ficam
totalmente por conta da equipe.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando
perguntado.
19
Ao delegar tarefas, delega também grande parte da autoridade e
responsabilidade sobre elas. Mais do que controlar passo a passo a execução
das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos
previamente fixados.
Sua ênfase é nos objetivos e não no controle. Esse tipo de liderança
estimula em alto grau a iniciativa e a capacidade criativa dos funcionários;
frequentemente, ele se interessa mais em desenvolver as pessoas
individualmente, do que propriamente a equipe de trabalho.
Com o individualista, que gosta de permanecer sozinho. Uma vez
conhecendo o seu trabalho, é geralmente mais produtivo quando está sob a
liderança permissiva. Mesmo que goste de exibir-se bancando o importante, é
preferível deixá-lo agir de maneira que quiser, a menos que entre em jogo o
bem-estar do grupo ou que ele cause ressentimentos a outros indivíduos; com
o retraído da sociedade, pessoa que tem aversão a contatos pessoais.
Podendo ser uma hostilidade latente, esse indivíduo tende a trabalhar
mais quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua paz de
espírito e para que seu esforço se torne mais eficiente e natural.
2.1.5 – Papel da Liderança
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da
organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da
organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é
um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar, de
uma forma bem clara, pode ser entendido como a gestão eficaz e eficiente das
pessoas de uma equipe, para que se atinjam os objetivos propostos pela
organização.
Para que ocorra o desenvolvimento do colaborador e por seguinte
seu nível de competências, a Líder precisa se desprender do papel tradicional
de definidor de metas e medidas, adotando padrões modernos e que deixe o
20
colaborador se expressar, esteja ligado à equipe de trabalho para perceber o
momento de cada um e tirar proveito para alcance dos resultados do grupo. A liderança é então, um fenômeno social necessário para os grupos.
Ou seja, a liderança deve ser considerada apenas como a relação que existe
entre as pessoas dentro de uma determinada estrutura social, não podendo
definir-se tão somente por traços e ações individuais, conforme aponta
CHIAVENATO (1983, p. 125) quando coloca que: "a liderança é encarada
como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais".
E diante do cenário atual, cujo mercado torna-se cada vez mais
competitivo, exigente e restrito, as empresas precisam de um processo de
liderança positivo e que forneça resultados a curtos prazos, revertendo-se em
políticas empresariais dinâmicas e colaborativas. Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz
de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns.
Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses
setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder
trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade
com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do
reforço do comprometimento com ideais comuns.
Assim, cadê a liderança estimular e propiciar oportunidades para o
aprimoramento das competências da força de trabalho identificado as
necessidades de melhoria do colaborador que podem ser supridas através de
treinamento, feedback, ou até mesmo um bate papo para alinhar conceitos.
O colaborador precisa saber como esta o seu desempenho, quais
são os seus pontos fracos e fortes para que juntos liderança e liderado tracem
um plano de ação deixando claro quais são as expectativas da organização e a
importância de seu papel dentro dela.
2.2 – Motivação
2.2.1 – Forças Motivacionais
21
A motivação leva você em direção a um objetivo, para chegar a esse
objetivo tem que haver persistência na ação, essa persistência acontece pôr
causa da motivação. A motivação é a força impulsionadora em direção ao
objetivo.
A motivação acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o
indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e
persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteçam sem
motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são
motivados ou possuem uma causa.
Em contraste com a abordagem de relações humanas que
pressupunha trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos, os cientistas
comportamentais consideram que a compreensão do comportamento humano
é o meio mais importante para se chegar a objetivos e eficiência. Um
empregado poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades
necessárias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias, ter um
bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de antemão, que ele
executará a contento sua tarefa.
Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois às vezes com uma
ação você pode motivar uma pessoa e desmotivar outras, às vezes dando uma
promoção a um funcionário, você pode acabar com as ideias do companheiro
de função, deixando um motivado e alegre, trabalhando com vontade e outro
com vontade de sair da empresa.
Pôr experiência própria pode perceber que num ambiente de um
setor, quando há uma vaga pleiteada pelos funcionários do mesmo, o
desempenho do grupo aumenta com todos querendo mostrar serviço, quando
um deles é promovido ao cargo, os outros ficam frustrados, e vem aquele
pensamento "só daqui dez anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que
num ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os companheiros essa
frustração pode diminuir, ou pode até ser uma motivação para todos.
Numa analise em nossos próprios ambientes de trabalho pudemos
perceber que às vezes só um elogio ou um muito obrigado do superior pode
fazer diferença, mas dependo do nível de insatisfação do empregado ouvimos
22
"elogios não alimentam meus filhos". Então motivar, sabendo que o sentimento
humano é muito complexo, e dependendo da cultura organizacional criada,
pode ser muito complicado, envolvendo vários detalhes.
Cada indivíduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo
de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua
vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma
coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivíduo tem seu próprio sistema de
valor.
Pôr causa dessa diferença e complexidade da mente humana é muito
difícil motivar. O conhecimento dos sistemas de valor dos empregados é de
grande utilidade à administração no tocante à elaboração de programas de
pessoal. (MINICUCCI, 1995:228)
2.2.2 – Fatores que Geram Motivação
Vários fatores têm que ser analisados pela figura do líder dentro das
empresas e/ou organizações, que inspirado nos preceitos de Teoria Geral da
Administração (TGA) e que são elencados e discutidos por alguns teóricos do
presente tema, como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor Araújo
(1985, p. 287), dentre outros, que em suma, os citam da seguinte forma:
• Trabalho interessante: Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A
cada novo projeto os colaboradores têm que elaborar pelo menos um
"desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade
maior do que aqueles já elaborados anteriormente.
• Auto- Realização: Sendo este um sentimento que brota de dentro das
pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do próprio
trabalho, cabe a aos líderes (administradores) a função de mostrar ao
colaborador que o trabalho foi realizado a contento.
• Reconhecimento: Este é um dos pontos de maior importância, muito
valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho
realizado é difícil de alcançar. Mesmo quando se está satisfeito com o
trabalho realizado por uma pessoa, há que se ter sabedoria para
23
transmitir adequadamente esta informação. Procurar elogiar sempre
quem flagrar os membros da equipe fazendo algo ótimo.
• Segurança: A falta de estabilidade no emprego é um fator motivador
nos dias de hoje. Costuma-se dizer às pessoas que lá trabalham que
sempre há lugar para profissionais competentes e que devemos buscar
a excelência em nossas atividades para que, com o recebimento de
novos pedidos, mantenhamos nosso emprego.
• Diálogo de Desenvolvimento: O "feedback", principalmente o positivo,
é um grande impulsionador de motivação.
• Desenvolvimento Pessoal e Treinamento:A oportunidade de adquirir
conhecimentos e habilidades associadas ao cargo também é muito
valorizada, na medida que elevando a capacitação técnica e
administrativa das pessoas, elas consideram-se mais capazes para
exercer a função, aumentando a auto- estima. Além disto, por terem
sido convocadas para um treinamento, acreditam que a empresa está
investindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o que
desperta a motivação.
Esta competência também pode ser vista, como uma forma de
manter um bom curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna
ou no mercado. O treinamento é com certeza o ponto forte da política de
recursos humanos de qualquer empresa que queira motivar seus funcionários.
A chefia direta tem por obrigação identificar as necessidades de
treinamento de seus funcionários e planejar os recursos necessários.
• Remuneração: Uma boa remuneração (salário) não desperta
normalmente motivação nos colaboradores por um longo período.
Porém um salário abaixo da média do mercado ou, pior ainda, abaixo
dos colegas da empresa que exercem funções semelhantes sem
diferenças gritantes de desempenho, é um dos principais fatores
desmotivadores.
• Promoção e crescimento na organização: Com a política de redução
de níveis hierárquicos adotada por praticamente todas as grandes e
médias empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difícil
24
oferecer promoções ou crescimento dentro das organizações como fator
motivador ou de retenção de talentos. Para contornar este problema é
necessário que a empresa adote uma carreira Y.
Quando um profissional chega a um estágio de sua carreira onde já
não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e,
por outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial,
ele é promovido a consultor ou especialista. A atuação deve ser feita de forma
independente ou através da liderança técnica de uma pequena equipe de
colaboradores.
• Condições de trabalho: Uma boa condição de trabalho é um ponto
indiscutível para gerar motivação. A empresa deve organizar seu
ambiente de acordo com a atividade desempenhada de maneira a
oferecer a seus colaboradores o melhor ambiente.
• Colegas: Serem colegas amistosos e colaboradores não é algo que o
líder possa exigir dos membros de sua equipe, mas o tema deve ser
sempre abordado nas reuniões mensais e, até mesmo, no recrutamento
de novos colaboradores, este é um quesito considerado. A empresa não
pode obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um
ambiente saudável e disponibilizar áreas de lazer para que estas
amizades sejam cultivadas e aprofundadas.
• Benefícios: É também, a exemplo da remuneração - pois não deixa de
ser um salário indireto, um fator de desmotivação se não estiver
equiparado às funções equivalentes dentro ou fora da empresa.
• Status: Símbolos que deixam claro a importância do cargo ocupado. As
pessoas que valorizam este tipo de benefício são, neste departamento,
cada vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este não foi
apontado como um fator que alavanca a motivação.
• Sugestões para melhoramento: Programas participativos. A opinião
do funcionário é importante e as suas sugestões para melhoria devem
ser realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser
valorizada através de um sistema de envio de sugestões para
melhoramento.
25
• Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o
comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderança.
Portanto, liderança é um ato de influência. Caso tenha-se interesse em
desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que
resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas a
curta e longo prazo, então se precisa pensar no estilo de liderança,
priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento
positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de como
despertar a motivação nas pessoas através da liderança.
• Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de
entendimento do que seja o trabalho da equipe, e porque ele é
importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porém atingíveis,
mutuamente acordados, e ter relação direta com a visão da equipe.
Cada membro deve compreender o seu papel nesta realização.
• Empoderamento: Criar confiança dos membros na capacidade da
equipe de superar obstáculos e atingir os objetivos. O mútuo respeito
faz com que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se
mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As
políticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros
executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a
oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se
também necessária uma sensação de poder individual e coletivo.
• Relacionamento e Comunicação: Deve-se manter aberta a
comunicação, e os membros da equipe devem poder expressar suas
opiniões, pensamentos e sentimentos sem receio das consequências.
Saber ouvir deve ser considerado tão importante quanto falar. As
diferenças de opinião e perspectiva devem ser devidamente valorizadas.
Através de "feedback" sincero, demonstrativo de interesse genuíno, os
colaboradores conscientizam-se de suas forças e fraquezas. Propiciar
uma atmosfera de confiança e integração.
• Reconhecimento e Apreço: As realizações individuais e as da equipe
devem ser reconhecidas frequentemente pelo líder, celebrando-se as
26
etapas, realizações e eventos. Os colaboradores devem sentir-se
altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbuídos de um senso
de realização pessoal em relação à equipe e pelas próprias tarefas.
• Moral: O líder deve ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e
deve transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe.
Deve ainda manter a confiança e o empenho, sendo otimista em relação
ao futuro. Estas atitudes elevarão o moral dos demais membros.
• Programação dos Trabalhos:O líder determina providências pra a
execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias
e de modo imprevisível pra o grupo.
O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo
com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos
com os debates.
A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas
alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde
que solicitada.
• Divisão do Trabalho: O líder determina qual a tarefa que cada um
deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus próprios colegas.
Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por
conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder.
• Participação do Líder:O líder pessoal e dominador nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada um.
O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e
estimula com fatos, elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz
apenas comentários quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
27
As classificações postas no quadro anterior possuem algumas
diferenças das que se pôde perceber em algumas instituições administrativas
verificadas durante este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam
ser classificadas em outros parâmetros e codinomes, mas possuindo algumas
características das acima citadas, perceba a diferença entre os estilos e
diferenças de liderança.
• Características do Líder:Para o revenciado autor Chiavenato (2005) o
líder moderno o qual ele denomina e classifica como renovador e que
neste contexto, os liderados de maneira geral esperam que o líder
apresente algumas características, que o materializam e dão a ele
estabilidade como líder que são:
Foco nos objetivos; Orientação para a ação; Auto- Confiança;
Habilidades no relacionamento humano; Criatividade e Inovação; Flexibilidade;
Tomada de Decisão; Padrões de Desempenho; Visão de Futuro.
Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido
autor acima, ainda se complementa algumas outras posturas que são
atribuídas a um líder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e
que a partir disto toma suas decisões, são elas:
Cabeça estratégica; Integridade, autenticidade;Atitudes positivas;
Ousadia, capacidade de assumir riscos; Abertura para as possibilidades das
novas tecnologias; Coerência.
Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder.
Todavia, o complexo é desenvolvê-las com dinamismo efetivamente dentro de
empresas e/ou organizações. Para isso é necessária uma sensibilidade para
trabalhar principalmente a motivação do grupo liderado, visando a excelência
nos serviços.
28
CAPITULO III
Liderança Situacional
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da
Liderança Situacional, que alcançou reconhecimento internacional e vem
sendo usada em programas de treinamento de lideranças em grandes
empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, BMW, CPB, Bayer,
Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No Japão, a
teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando
impacto positivo nas organizações semelhante ao da implantação das técnicas
de qualidade.
Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento das
organizações, a Teoria da Liderança Situacional conquistou posição de
importância em várias universidades.
A liderança situacional tem quatro estilos de liderança como:
Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. A aplicação de cada um dos quatro
estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do colaborador.
Um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de
liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais
sejam consideradas como relevantes, o foco é o comportamento do líder em
relação ao liderado.
Com passar dos tempos os gerentes gradualmente, transferem às
equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condições essenciais
para um desempenho superior.
Para que tais situações ocorram, é necessário que os gerentes
criem condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as
pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a
responsabilidade pela coleta e análise de dados e pela tomada de decisões o
que, nas organizações tradicionais é atribuição quase exclusiva dos gerentes.
Se o poder é visto como algo negativo, a liderança tende a ser
considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido um dos fatores
que impedirá, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática desse
29
fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse
formal ou informal.
Podemos dizer que o ambiente em que o líder se encontra, as vezes
não é favorável interferindo ao processo interno.
Assim, as teorias situacionais de liderança reconhecem a
necessidade de se utilizar mais de um tipo de liderança para uma mesma
situação.
A visão que o líder tem de seu papel e do que se espera dele, lhe permite:
1- a formação da sua equipe;
2- ter pessoas com características onde um complementa o outro;
3- deixar claro quais funções é responsabilidade do funcionário e o que se
espera dele;
4- estabelecer metas e sistema de acompanhamento;
5- delegar;
6- reconhecer resultados individuais e em equipe;
7- treinar continuamente;
8- resolver os conflitos no seu tempo;
9- manter o processo de comunicação transparente, etc.
Estas qualidades e ações possibilitam conseguir cooperação da
sua equipe proporcionando ao mesmo tempo crescimento de todos os
membros e da organização.
As pesquisas evidenciam claramente que não há um estilo de
liderança que sirva para todas as finalidades, Lideres de sucesso são aqueles
que conseguem adaptar seus comportamentos as necessidades de uma
situação particular.
A Liderança situacional ,a qual tem auxiliado muitos gerentes a
diagnosticar s exigências que a situação lhes impõe, é fruto de pesquisas
extensivas. Esta teoria baseia-se na quantidade de diretiva (tarefa) e na
quantidade de apoio sócio emocional (relação) que o líder deve ter com seus
seguidores conforme a situação e o nível de maturidade dos mesmos.
30
3.1– Comportamentos de Tarefa e Comportamento de Relação
O reconhecimento de que tarefa e relacionamento são duas
dimensões criticas do comportamento gerencial, é uma parte importante dos
resultados das pesquisas gerenciais das ultimas décadas.Estas duas
dimensões têm sido rotuladas de varias maneiras, desde “autoritário” e
“democrático “ até “orientação para empregado” e “orientação para produção”.
Por algum tempo acreditou – se que “tarefas” e “relações” eram
estilos de liderança.Depois, isto se mostrou como algo continuo, movendo-se
de um comportamento de liderança bastante autoritário (tarefa) até bastante
democrático (relação).
Os estudos de liderança feitos no Ohio State University provou-se
estar errada. Realmente bastante tempo foi consumido na observação do
comportamento de lideres em diversas situações. Os docentes da Ohio State
acharam que poderiam classificar a maior parte das atividades dos lideres em
duas categorias ou dimensões diferentes do comportamento. Eles chamaram
estas duas dimensões de “Estrutura Inicial“ (comportamento tarefa) e
“Consideração” (comportamento de relação).Definimos estas duas dimensões
a seguir:
3.1.1- Comportamento de Tarefa
É a extensão com que o líder empenha- se na comunicação em um
só sentido explicando o que cada subordinado deve fazer, quando, onde e
como as tarefas devem ser concluídas.
3.1.2- Comportamento de Relação
É a extensão com que o líder empenha- se na comunicação em dois
sentidos, proporcionando apoio sócio- emocional, “reforços psicológicos” e
facilitando comportamento.Nos estudos sobre liderança mencionados, os
docentes da Ohio State descobriram que os estilos de liderança tendem a ter
31
variações consideráveis.O comportamento de alguns lideres caracterizou- se
sobretudo, por uma estruturação de atividades para com seus subordinados
em termos da realização de tarefas, enquanto outros lideres concentravam- se
em dar apoio sócio emocional em termos de relacionamento entre eles e seus
seguidores.Lideres que se caracterizam por estilos em ambas as dimensões:
de tarefas e de relação.Há alguns lideres cujo comportamento tende a das
pequena ênfase tanto na tarefa quanto no relacionamento com seus
seguidores.Não existe estilo dominante de liderança.Em vez disso,várias
combinações foram evidenciadas.Ficou provado que tarefa e relação não são
estilos de liderança.
3.1.3- Nível de Maturidade
Maturidade é definida na teoria de liderança Situacional, como a
capacidade de estabelecer metas elevadas, porém atingíveis (motivação para
realização), desejo e habilidade para assumir responsabilidades, formação e
ou experiência individual ou grupal.
Estas variáveis de Maturidade devem ser consideradas apenas em
relação a Tarefas específicas a serem atingidas. O individuo o grupo nunca é
maduro ou imaturo no sentido total. As pessoas tendem a ter graus variados
de maturidade, dependendo das tarefas ou das metas que o líder esta
tentando alcançar.
A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio
Comportamento.
Quando o nível de maturidade para uma tarefa especifica de se
seguidor vai aumentando, o líder deve começar a reduzir seu comportamento
de tarefa e aumentar seu comportamento de relação. Isto significa que o
individuo ou grupo atingiu um nível de maturidade moderado. Quando o
funcionário começa a mover-se para alto grau de maturidade é apropriado o
líder diminuir o nível de estruturação, pois ele não esta somente maduro em
termos de desempenho, mas também psicologicamente.
32
O funcionário não necessita mais de reforços, um grande esforço
do líder para dar apoio sócio emocional não se faz necessário por muito
tempo. Pessoas nesse nível de maturidade veem a redução da supervisão
direta e o aumento da delegação por parte do líder como um indicador de
confiança e credibilidade.
A teoria de liderança Situacional enfoca adequação e efetivação
do estilo de liderança de acordo com o grau de maturidade em que se encontra
o seguidor naquela determinada tarefa.
3.1.4- Estilo do Líder vs Maturidade dos Seguidores
Este ciclo pode ser ilustrado pela curva Senoidal que foi superposta aos
quatro quadrantes de liderança.
- O estilo "determinar" Os liderados tem baixa maturidade e não tem
capacidade e nem disposição, esta falta de disposição pode estar relacionada
33
à insegurança pra desempenhar a tarefa. Neste estilo o líder determina o que
seus subordinados devem fazem fazer.
- O estilo "persuadir" Os liderados tem baixa maturidade, não tem capacidade
e nem disposição é o mais adequada para maturidade entre baixa e moderada.
Neste caso, o liderado tem disposição, mas não tem capacidade. O líder ao
mesmo tempo será diretivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador
(para reforçar a disposição), adotando um comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.
- O estilo "compartilhar é indicado para maturidade entre moderada e alta, o
que significa que as pessoas têm capacidade, mas não têm disposição para
cumprir as designações do líder”. Essa baixa disposição pode estar
relacionada com uma falta de autoconfiança ou então pode ser oriunda de
problemas de motivação. Esse estilo é visto como participativo, já que o líder
permite que o liderado participe da tomada de decisão, sendo o líder um
facilitador da tarefa e da comunicação. O comportamento do líder, nesse estilo,
é voltado para o relacionamento, sendo baixo para a tarefa.
- O estilo "delegar" é o mais propício para a maturidade alta, já que nela o
liderado tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse
estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
tarefa). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como será resolvido.
Como destacado anteriormente, para um liderado considerado como imaturo o
líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa)
para que os liderados sejam produtivos.
.
Conclusão
34
Nas organizações, os líderes se caracterizam como projetistas,
tornando-se responsáveis por solidificar organizações nas quais as pessoas
expandem continuamente suas capacidades, competências e habilidades,
tornando-se capazes de compreender as complexidades organizacionais,
esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados.
Prospera-se numa postura de liderança compreendida em
manifestações de pensamento e ação que envolve os indivíduos em mesmas
aspirações, por meio de uma visão de mercado criada em grupo, sem
autoritarismo ou manipulação, proporcionando a união entre as pessoas a um
objetivo comum.
Percebe-se que liderança é um processo, que pode ser aprendido por
estratégias de ensino planejadas ou pela experiência de vida, e que depende
das condições organizacionais, sendo preciso e urgente desmistificar a ideia
de que os líderes são pessoas dotadas de qualidades excepcionais.
A liderança é uma condição complexa, dinâmica, mutável, deverá ser
exercida por meio de persuasão e não de poder. Quando costumeiramente
usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por
conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a
persuasão, as pessoas irão fazer o que queremos de boa vontade. Para
entender a liderança é preciso conhecer de onde demanda o poder e a sua
legitimidade.
Conclui-se, portanto, que os líderes são importantes para as
organizações, contribuindo para o alto desempenho, consecução dos objetivos
e sucesso do negócio. O conjunto de características do líder é que faz a
diferença, proporcionando maior eficiência e eficácia, gerando vantagens
competitivas.
Inquestionável é a importância que a liderança tem nas organizações
atuais, principalmente em situações instáveis e ‘de risco’, onde se deve agir
com cautela, orientando-se todo o grupo, para que resultados positivos tornem-
se possíveis e as soluções sejam estabelecidas, mantendo a ordem existente
e cumprindo os objetivos propostos pela instituição, como um todo.
35
A liderança é, então, um processo desenvolvido por cada
organização, particular, proveniente de preceitos singulares estabelecidos
internamente e que vem a permitir que se encontre a melhor interpretação
possível para as atitudes a serem tomadas, de acordo com os contextos
estabelecidos.
A postura assumida pelo líder é delimitada como sendo este uma
pessoa com visão e valores condizentes com a organização, integridade,
vontade de assumir riscos, sendo agentes de descentralização, promotores da
socialização e agentes de mudança. Assim, o líder deve assumir iniciativas,
fornecendo rumos a serem seguidos pelos demais colaboradores.
Esse líder, deve ter qualidades pessoais obtidas através dos traços
de personalidade e outras habilidades pessoais, como carisma, poder pessoal,
poder institucional, dominação, autoconfiança, tolerância, iniciativa,
auto-avaliação, inteligência e desempenho. Por meio dessas, conseguirá
estabelecer relações favoráveis com o grupo.
O líder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas
atitudes devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando
qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um
papel de liderança, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as
estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados
organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações
passa, primeiramente, pela condução das pessoas em detrimento de seus
objetivos pessoais.
Cada pessoa é um ser único, sistêmico, com personalidade,
características, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos
outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas.
Elas poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e
valorização dos talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das
principais ferramentas da gestão de pessoas é o aprendizado contínuo.
O líder forma outros líderes com cujos seguidores compartilham a
visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias.
36
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1>> Revista época- reportagem sobre liderança- liderar é decidir
Alexandre Teixeira – Reportagem de Capa/Gestão- 04/05/2009
Anexo 2>> Entrevista -Tom Coelho sobre como liderar com motivação-
06/04/2006.
Anexo 3>>Reportagens;
Anexo 4>>Questionários;
ANEXO1
Produzindo o Material
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI71257-16380,00-
LIDERAR+E+DECIDIR.html
Revista Época- Liderar é Decidir
O que aprender com os acertos (e os erros) de quem faz a história
dos negócios, segundo dois dos maiores especialistas mundiais.
Por Alexandre Teixeira
Nada como uma crise prolongada para obrigar muita gente a revisar
as rotinas da empresa. Na inércia típica de épocas de prosperidade, é comum
fazer vista grossa para desperdício, contratar funcionários não exatamente
moldados para as funções que ocupam e deixar novos e promissores projetos
amadurecendo no forno. Tudo isso ficou para trás depois que o tsunami
financeiro varreu o mundo e empurrou as companhias de volta aos
fundamentos básicos da gestão enxuta, eficiente e econômica. O risco agora é
de inação: ficar paralisado pelo medo de cometer equívocos, ou, no outro
extremo, tomar decisões atabalhoadas.
Todo gestor sabe que para guiar a companhia durante a tormenta e
dela sair sem danos ou mesmo fortalecida há uma lista infindável de coisas a
serem colocadas em prática. De reduzir estoques, eleger os clientes que vale a
37
pena manter, apertar o caixa e monitorar de perto os rivais a definir um
percurso que dê conta de eventos imprevistos, motivando com argumentos
capazes de convencer os subordinados de que, se forem executados com
disciplina e diligência, seus planos serão bem-sucedidos.
Ao lado de tudo isso há um punhado de outras questões que todo
líder deve se fazer. Está pronto para enfrentar a emergência? Está cercado de
pessoal realmente competente, capaz de dar conta do tremendo desafio que
representa uma pilotagem turbulenta? Trata-se, como afirma o consultor Ram
Charan em seu recente livro Liderança na Era da Turbulência Econômica, de
um autêntico teste de fogo para líderes de variados níveis, sobretudo quando o
cenário dos negócios – aí incluídos clientes e fornecedores – move-se a uma
velocidade inédita, como se vê agora. Sim, liderar hoje é decidir como se
adaptar às mudanças e escapar das armadilhas para colher às oportunidades.
E o peso de cada decisão, em um ambiente instável, é maior. Se para quase
tudo existe um manual, não há nenhum que garanta uma visão infalível a fim
de que as ações de hoje semeiem um futuro para a empresa. Sem prescrever
propriamente uma receita, um estudo conduzido por uma dupla de
especialistas americanos que somam 80 anos de experiência com a gestão de
liderança joga luzes nesse turbilhão. São eles os americanos Warren Bennis e
Noel Tichy.
Bennis, 84 anos, é professor da Universidade Southern California, a
USC. Tichy, de 64, leciona na escola de negócios da Universidade de Michigan
e tornou-se conhecido por ter dirigido e modernizado o célebre instituto de
educação executiva da GE, em Crotonville, Nova York, nos tempos de Jack
Welch. Ambos são reconhecidos como autoridades mundiais na matéria.
Exímios detetives das salas de comando, eles dissecaram alguns dos mais
ruidosos casos de fracasso de líderes corporativos, como o de Carly Fiorina à
frente da HP, bem como investigaram as razões de desempenhos bem-
sucedidos, como tem sido o de Alan Lafley à frente da Procter & Gamble. Ao
final, sintetizaram um diagnóstico: “Juízo aguçado é aquilo que cria ou destrói
um líder. Se houver bom discernimento, pouca coisa mais importa. Se não
houver, nada mais importa”. A definição poderia soar simplista se esse não
38
fosse um campo movediço dos estudos de liderança.
Com os extraordinários avanços da neurociência nos últimos anos,
foi possível entender melhor como funciona a mente humana e sua
imprevisibilidade. “As pesquisas mostram que as pessoas são míopes em suas
decisões”, diz o psicólogo Daniel Kahneman, Nobel de Economia por seus
estudos sobre o comportamento de investidores e homens de negócio. “Podem
ser levadas a escolhas errôneas devido a falhas de memória e a uma
avaliação incorreta das experiências passadas.” Isso explica por que até
mesmo executivos com histórico placar de acerto na maioria das decisões têm
pontos cegos. Foi o que causou, por exemplo, a demissão de Jacques Nasser,
ex-CEO da Ford, ao ignorar os sinais de que membros de sua equipe principal
conspiravam contra ele.
O papel mais importante de um líder, de acordo com Tichy e Bennis, é
formular bom julgamento em três âmbitos. “O líder é pago para formar uma
boa equipe, ter a estratégia certa e enfrentar crises”, disse Tichy a Época
NEGÓCIOS. “Esses fundamentos são ainda mais importantes na atual crise,
mesmo porque todos estão sendo mais pressionados.” Sucede que, segundo
ele, o que se leciona sobre tomada de decisão em MBAs há meio século é
irrelevante para formar grandes juízos. “Você senta com Lafley e pergunta:
Como você decidiu fazer a aquisição por US$ 57 bilhões da Gillette? É só
mastigar os números e seguir o que você aprendeu na Harvard Business
School? Ao que Lafley diz: Não. No fim das contas, tenho de tomar uma
decisão baseada num juízo. Isso porque quaisquer dados que tiver serão
sempre imperfeitos.”
A compra da Gillette fez parte de uma das maiores transformações
recente do mundo corporativo, protagonizada por Lafley, que assumiu a
presidência da P&G em meio a uma crise, em 2000, e desde então quase
triplicou o lucro, que foi de US$ 12 bilhões em 2008, e aumentou seu
faturamento em 110%, para US$ 84 bilhões. Para Tichy, ele deve encabeçar
ao lado do empresário indiano Ratan Tata, qualquer lista de melhores
executivos do século XXI.
O equívoco com maior potencial de causar danos à empresa, segundo
39
Tichy, está relacionado às pessoas. Por essa ótica, a anatomia de fracassos
ganha uma nova interpretação. Considere o exemplo de Carly Fiorina. CEO
que se apresentava como uma espécie de garota-propaganda da HP, sua
queda foi atribuída na época a um suposto erro estratégico – a aquisição da
concorrente Compaq, por US$ 19 bilhões. Seu sucessor, Mark Hurd, de perfil
discreto, arregaçou as mangas e recuperou a empresa. Mas Hurd se
beneficiou das avaliações estratégicas que Fiorina fez, inclusive da compra da
empresa. O que faltou a ela, na avaliação dos autores, foi a necessária
experiência de execução para implementar e colher os resultados da fusão.
“Mas nem a melhor decisão do mundo tem valor se não for capaz de sair da
sala da presidência e chegar ao chão de fábrica. A execução é aquilo que de
fato acontece, aquilo que realmente se faz”, disse Lafley, entrevistado por
Tichy no livro.
Numa época de incertezas, com estreita margem para equívocos,
sob o risco de expor o futuro das companhias, os temas vinculados à boa
liderança emergem com força na agenda corporativa. “Nas empresas com
equipes de liderança efetivas, a crise ajuda a potencializar o melhor de cada
um, e do próprio time. Nas demais, infelizmente muitas, a crise exacerba as
tensões e as divisões”, afirma Jean-Marc Laouchez, consultor do Hay Group e
especialista em desenvolvimento organizacional e liderança. “Como
consequência, o CEO enfrenta um dilema: ou ser mais autoritário, de forma a
tomar rapidamente as decisões exigidas pelo contexto, ou ser mais dirigente,
aproveitando as pressões externas para construir uma equipe mais coesa e
colaborativa, assumindo possivelmente riscos de curto prazo.”
Nas próximas páginas, Época NEGÓCIOS condensa seis conceitos
relacionados com tomada de decisão formulados por Tichy e Bennis, e
ilustrados com casos brasileiros. Seu estudo resultou no livro Decisão! Como
Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras, que chega às prateleiras neste
mês.
40
ANEXO 2
Entrevistas
http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php
?storyid=476
A arte de liderar tem chamado a atenção do homem desde o início
da sua história. Houve épocas em que ser líder era sinônimo de ter pulso forte
ou mesmo falar com autoridade...
Entrevista com Tom Coelho sobre como liderar com motivação
A arte de liderar tem chamado a atenção do homem desde o início da
sua história. Houve épocas em que ser líder era sinônimo de ter pulso forte ou
mesmo falar com autoridade. Hoje, no entanto, a liderança segue outros
passos e o líder passou a ser visto como alguém capaz de dialogar com os
membros de sua equipe e saber mudar sua estratégica de atuação sempre
que for necessário. "Vivemos na 'Era da Interdependência', comandada por um
novo tipo de líder com competências para identificar e capitalizar aspectos
comuns capazes de unir as pessoas", afirma o consultor e palestrante sobre
liderança, Tom Coelho. Em entrevista concedida ao RH.COM.BR, ele afirma
ainda que o líder pode atuar como facilitador e ser um agenciador do processo
motivacional, estimulando os colaboradores para que possam alcançar
objetivos comuns. Confira como foi à entrevista!
RH - Saber liderar é algo que nasce com a pessoa ou é possível aprender a
ser líder?
Tom Coelho - Todos têm características inatas e outras que podem ser
desenvolvidas. O mesmo se dá com a liderança. Algumas pessoas nascem
com este perfil e podem exercê-lo, desenvolvê-lo ou até negligenciá-lo, de
acordo com os estímulos que recebe. Mas a liderança pode ser ensinada,
41
porque é uma técnica e uma arte. Liderança é o processo de influenciar
pessoas para obtenção de resultados em benefício de uma coletividade.
RH - Como é possível trabalhar e aprimorar a liderança?
Tom Coelho - A liderança tem evoluído ao longo da história da humanidade.
Vou basear-me nos estudos de Jean Lipman-Blumen para ilustrar este
conceito. Num primeiro momento, que podemos chamar de "Era Física", os
líderes eram intrépidos, fortes e tinham como objetivo conduzir seus
seguidores. Num segundo estágio, a "Era Geopolítica", os líderes adotaram
postura autoritária legitimada na defesa de suas ideologias e fronteiras
geográficas. Vivemos na "Era da Interdependência", comandada por um novo
tipo de líder com competências para identificar e capitalizar aspectos comuns
capazes de unir as pessoas. O que importa hoje não é a pessoa, mas a causa.
O aprimoramento da liderança deve considerar esta sinalização.
RH - Atualmente, quais as principais características que o mercado procura no
líder?
Tom Coelho - Estudo realizado em novembro de 2002, pela Fundação Dom
Cabral, indicou que o mercado procura líderes orientados para o resultado,
com capacidade para trabalhar em equipe, dotados de pensamento sistêmico -
visão do todo, comunicabilidade, bons negociadores e com perfil
empreendedor. Mas o mesmo estudo aponta que o perfil encontrado
corresponde a profissionais orientados, sim, para o resultado, mas que
valorizam garra, ambição e capacidade de por a "mão na massa". Isso
demonstra claramente que o mercado e os executivos têm os mesmos
objetivos, mas não compactuam dos mesmos meios para atingi-los. Os
profissionais adotam um discurso de trabalho em equipe, mas permanecem
individualistas em seu âmago.
RH - Uma grande cobrança que tem sido feita ao líder é que ele mantenha sua
equipe sempre motivada. Qual a relação existente entre liderança e
motivação?
42
Tom Coelho - Vamos partir do princípio fundamental de que a motivação é um
processo intrínseco, endógeno, unipessoal. Assim, o líder pode atuar como
facilitador, como um agenciador deste processo, estimulando seus
colaboradores. O cerne da questão é a falta de comprometimento das pessoas
com os propósitos e os valores das suas empresas. E isso acontece porque
tais aspectos não são compartilhados. Todos estamos cansados de encontrar
empresas cuja carta de valores está afixada na parede da recepção, numa
placa de metal nobre com letras douradas, mas nenhum, absolutamente
nenhum funcionário, sabe dizer ou pratica o que ali está escrito. Por favor,
rasguem todas estas cartas, destruam todas estas placas e convoquem seus
funcionários a reescreverem visão, missão e valores de sua empresa. Juntos.
RH - Como podemos identificar uma liderança motivacional?
Tom Coelho - Harry Truman dizia que um líder é alguém com a habilidade de
levar outras pessoas a fazerem o que elas não querem e, ainda, gostarem
disso. Penso que esta frase define bem o que seja um líder motivacional.
Alguém capaz de conduzir um grupo com igual empenho e entusiasmo pelo
mesmo objetivo. Alguém capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades
extraordinárias em pessoas comuns, alocando-as nas funções certas - aquelas
em que podem exercer seus talentos. Enfim, alguém capaz de inspirar as
pessoas.
RH - É muito difícil encontrar líderes que valorizem a motivação?
Tom Coelho - O mundo corporativo nunca esteve tão concorrencial quanto
agora. As empresas de sucesso do passado habitam, em sua maioria, os livros
de história. O mundo da economia impôs a necessidade de decisões rápidas e
de resultados imediatos. A panaceia pela linha azul no balanço e pelo
crescimento continuado, as fusões e as incorporações, os lucros dos
acionistas estão eliminando a humanização das empresas. Há quem defenda a
tese de que no ambiente de trabalho não se deve abordar temas de ordem
pessoal e familiar, estou falando de Judith Mair, de uma agência de
publicidade da Alemanha, autora do livro "Chega de Diversão", como se isso
43
fosse possível e recomendável considerando-se que um trabalhador comum
passa ao menos doze horas diárias envolvidas com seu trabalho. Não faltam
líderes que valorizem a motivação. Faltam empresas que o façam.
RH - Existem regras para ser um líder motivador?
Tom Coelho - As regras são compartilhar o poder, a informação, o
compromisso e o resultado. O bom líder sabe que sempre tem algo a
aprender. Por isso, cultiva a humildade. Ele mantém sua equipe informada,
planeja estrategicamente e define táticas em conjunto. Comemora o sucesso e
debate o fracasso. O limite é a tênue fronteira na qual o relacionamento
interpessoal propositivo passa a ser visto como abertura para permissividade.
RH - Por trás de uma equipe motivada sempre existe um bom líder ou vice-
versa?
Tom Coelho - Acredito na primeira assertiva. Boas equipes com uma liderança
fraca ou se desintegram ou têm a liderança substituída. Já um bom líder é
capaz de transformar discórdia em união, apatia em entusiasmo, prejuízo em
lucro, ressentimento em sorriso. Mas não existem líderes solitários. Se o líder
está só, na verdade não está liderando ninguém.
RH - Como a área de RH pode trabalhar, para que os líderes tornem-se
agentes multiplicadores da motivação?
Tom Coelho - Abandonando os conceitos de chefia, supervisão e gerência.
São todos cargos com ênfase na tarefa ou no produto, muito preocupados com
organização e controle, remetendo a uma orientação para fazer certo as
coisas, ou seja, doing things right. O líder, por sua vez, tem ênfase na
estratégia, em alinhar pessoas com a visão, em estruturar e ajustar a
organização à dinâmica do jogo corporativo, remetendo a uma orientação para
fazer as coisas certas, ou seja, doing the right things.
RH - A pesquisa de clima organizacional é o melhor recurso para avaliar a
motivação?
44
Tom Coelho - A pesquisa de clima é um bom recurso, mas deve ser muito bem
conduzida para não se mostrar tendenciosa. O segredo está em abordar não
apenas a percepção dos colaboradores em relação à companhia e aos demais
colegas, mas também seus anseios pessoais. Quando se alinha vida pessoal e
profissional, a motivação dá-se por consequência.
Anexo 3
Reportagens
http://www.vocecommaistempo.com.br/Reportagens/Lideranca-na-dose-
certa_189
Liderança na dose certa
Falta de compreensão com os efeitos da sobrecarga de tarefas e
inflexibilidade são características típicas de um líder intransigente. Nesse caso,
o chefe pode se tornar uma ameaça ao sucesso da equipe que comanda
Natalia Kfouri/MBPress
A produtividade de um grupo, sua motivação e harmonia estão
diretamente ligadas ao seu líder. Todo profissional tem prazos, metas e
objetivos a cumprir, e normalmente quem os determina, além da demanda, é
aquele que ocupa a função de liderança.
O grau de abertura para negociar as prioridades, propor novas
diretrizes e fazer questionamentos depende do perfil adotado pelo chefe. E, de
todos os perfis, há um que pode ser extremamente prejudicial ao grupo: o
intransigente.
Segundo o consultor Paulo Calla, da Holos Assessoria Empresarial,
de Campinas (SP), um líder intransigente pode causar efeitos negativos,
levando muitas vezes ao fracasso grupos inteiros de profissionais. “E não por
falta de capacidade, talento ou potencial desses colaboradores, mas por falta
45
de sensibilidade, segurança e espírito de liderança”, diz.
Em meio a uma rotina dinâmica, pressão do tempo, cobranças e
inúmeras tarefas inadiáveis, são possíveis que qualquer um já tenha passado
por uma situação desconfortável diante do superior. “Já houve casos em que o
prazo que me deram não era suficiente. Percebi que precisaria de mais tempo
e, antecipando o fato, foi possível negociar com minha gerente a data de
entrega. Eu a considero uma pessoa bastante flexível, o que ajuda bastante no
diálogo”, conta Leandro Ribeiro, estagiário de administração do Unibanco, em
São Paulo.
Porém, quando existe incompreensão, burocracia excessiva, regras
rígidas e falta de flexibilidade por parte dos superiores, o nível de estresse
pode se elevar de forma significativa. “É fundamental para a estabilidade de
qualquer empresa ter um líder bem preparado, que consiga enxergar as
necessidades, o potencial e o melhor de cada indivíduo”, explica Ana Maria
Turttino, psicóloga do Macro Psicologia Empresarial.
Para ela, o líder deve ser otimista, incentivar, instigar e desafiar o
grupo, mas sempre de maneira saudável. “O ideal seria que ele abrisse espaço
para discussão em busca de novas ideias e alternativas, valorizando a
criatividade e proatividade”, complementa.
Mas nada disso é possível com líderes centralizadores e
individualistas, que cobram e sobrecarregam seus funcionários de forma
abusiva. Ao contrário, pessoas com esse tipo de perfil costumam gerar tensão,
insatisfação e baixos índices de produtividade entre os colaboradores de uma
empresa.
Na opinião do consultor Paulo Calla, iniciativas que ajudem o
subordinado a se planejar e gerir de maneira eficaz a rotina de trabalho são
mais promissoras que imposições e prazos quase impraticáveis. “É importante
que aquele que comanda compreenda que não é um elemento isolado; ao
contrário, é parte da equipe e deve conduzir o grupo em prol de objetivos
comuns. Deve ter a consciência de que todo ser humano possui um ritmo
próprio e natural de trabalho”, resume.
Cargos de chefia, enfim, exigem qualidades profissionais e também
46
pessoais. Afinal, trata-se da “arte” de lidar com pessoas. Nesse aspecto, certa
dose de humildade é fundamental.
Chefes ruins elevam o risco de doenças em funcionários, revela
pesquisa.
Um estudo recente do Instituto Karolinska e da Universidade de
Estocolmo, na Suécia, mostra que chefes arbitrários elevam o estresse no
ambiente de trabalho e podem também aumentar o risco de doenças cardíacas
em seus funcionários.
Para chegar a essas conclusões, os pesquisadores pediram aos
participantes que avaliassem o estilo de liderança de seus gerentes em áreas
como clareza no estabelecimento de objetivos para seu pessoal e habilidade
de comunicar e dar um retorno ao funcionário da avaliação do desempenho
pessoal. Quanto mais competentes os funcionários consideravam seus
gerentes, mais baixo seu risco de sofrer problemas cardíacos graves.
Ainda de acordo com a pesquisa, quanto mais tempo um funcionário
trabalhava sob o comando de um mau gerente, maior a ameaça à saúde. Os
que trabalhavam por quatro anos ou mais nessas condições apresentaram um
risco 64% maior de desenvolver doenças cardíacas.
Os pesquisadores sugerem que as empresas tomem medidas para
melhorar o desempenho de seus gerentes e que levem em conta a avaliação
feitas pelos subordinados.
Anexo 4
Questionários
http://pt.scribd.com/doc/62714533/questionario-de-lideranca-ppi2corrigido
Responda ao questionário abaixo, colocando sua nota de 0 a 9, de
acordo com os seguintes critérios :
• Sempre, MUITO SATISFEITO,
• Quase sempre, SATISFEITO,
47
• Às vezes, POUCO SATISFEITO,
• Raramente, INSATISFEITO,
• Nunca, MUITO INSATISFEITO,
1. Meu líder orienta seus funcionários para atingirem metas e objetivos?
2. Meu líder reconhece e elogia seus colaboradores pelas tarefas bem
executadas?
3. Meu líder não se importa em ferir os sentimentos da sua equipe, se for
para corrigir erros ou falhas?
4. Meu líder informa a todos sobre o que acha das tarefas cumpridas?
5. Meu líder não envolve seus funcionários nas decisões que afetam seus
trabalhos?
6. Meu líder considera as pessoas competentes como as que têm as
melhores oportunidades na empresa?
7. Meu líder não explica os detalhes e as dificuldades de uma nova tarefa
ou projeto complexo?
8. Meu líder considera a eficiência do trabalho mais pela rapidez do que
pela qualidade?
9. Meu líder monitora e controla as datas limites das entregas de tarefas e
projetos?
10. Meu líder dá orientações claras e objetivas a todos da equipe a respeito
de seus trabalhos?
11. De acordo com o meu líder, a permanência de um funcionário na empresa
depende principalmente do seu cumprimento das tarefas?
12. Meu líder me fez conhecer as prioridades e objetivos da empresa?
13. Meu líder usa o tempo eficientemente?
14. Quanto mais desafiadora for a tarefa, mais o meu líder gosta.
15. Meu líder adora analisar os problemas.
16. Meu líder não dá feedback individual sobre as avaliações de
desempenho de cada funcionário.
17. Nada é mais importante para o meu líder do que alcançar as metas e
objetivos.
48
18. Meu líder acha fácil fazer várias tarefas complicadas ao mesmo tempo.
19. Meu líder gosta de ler revistas, artigos ou livros sobre técnicas de
vendas de serviço, atendimento, etc.
20. Meu líder recompensa seus funcionários pelo bom desempenho no
cumprimento de tarefas e metas.
21. Meu líder explica adequadamente a todos da equipe o motivo das
decisões que toma.
22. Meu líder incentiva o trabalho em equipe e a motiva com sucesso.
23. Meu líder gosta de treinar a equipe para as novas tarefas e
procedimentos.
24. Meu líder faz com que os funcionários estejam sempre bem informados
sobre o que acontece na empresa.
25. Meu líder me deixa à vontade para dizer o que penso a respeito de
trabalho.
26. Meu líder faz com que haja união e comunicação entre as pessoas do
meu setor e de outros departamentos.
27. Meu líder faz com que entre os membros da equipe, pontos de vista
divergentes sejam debatidos antes de se tomar uma decisão.
28. Meu líder é receptivo às sugestões e mudanças e, muitas vezes, assim
implementa.
29. Meu líder é avaliado por todos, como um bom líder; respeitado e
considerado.
30. Meu líder trata a todos com respeito, independentemente dos seus
cargos.
31. Meu líder encoraja a criatividade dos funcionários durante seus
trabalhos.
32. Meu líder costuma discutir os resultados da minha avaliação de
desempenho comigo.
33. Meu líder incentiva a participação de todos da equipe na definição das
metas se dos objetivos.
34. Meu líder costuma aconselhar seus funcionários a melhorarem seu
desempenho e seu comportamento.
49
35. Meu líder gosta de ler revistas, artigos ou livros sobre treinamentos,
liderança e psicologia, e dá workshops sobre isso.
36. Meu líder leva em consideração os limites de cada membro da equipe.
37. Meu líder acha que não há nada mais importante do que formar uma
equipe excepcional. Meu líder dá oportunidade a todos para dizer o que
pensam da empresa ou do seu trabalho.
38. Meu líder incentiva os membros da equipe a sentirem-se responsáveis
pela contribuição do sucesso da empresa.
39. Meu líder incentiva o crescimento profissional e mudanças de cargo e
de departamento.
40. Sinto-me estimulado a buscar informações sobre vários aspectos da
empresa para repassar à equipe.
41. E encorajo meus colegas a melhorarem e crescerem profissionalmente.
42. Sinto que a empresa age eticamente nas suas decisões e busco
incentivar melhorias.
43. Sinto que meu líder avalia o meu trabalho de forma justa e me sinto
estimulado a querer mais de mim mesmo.
44. Sinto-me como um líder no meu setor de trabalho.
45. Uso meu tempo com eficiência.
46. Sinto-me realizado profissionalmente, mas sei que posso mais.
47. Procuro organizar eventos onde a equipe possa se reunir e interagir
melhor.
48. Sinto-me preparado para assumir outra função.
49. Sinto que a empresa investe na melhoria da minha qualidade de vida e
dou opiniões e sugestões.
50. Sinto-me à vontade para trabalhar sobre pressão e sei como contornar
momentos difíceis e imprevistos.
51. Sinto-me estimulado a participar de treinamentos, palestras e oficinas
para melhor capacitação.
52. Sinto que tenho potencial de realização profissional.
53. Sinto-me estimulado a aprender e a usar minha criatividade.
50
Bibliografia Consultada
CHIAVENATO, I.Administração:teoria, processo e pratica.3° Ed.São
Paulo 2002.
Brasil Thomas Nelson,.Ouro da Liderança 2008 Rio de Janeiro.
Marcio A.Silva, consultor de treinamento & Desenvolvimento e
Planejamento Estratégico do livro “Clientes por Todos os Lados” pela Editora
Diário de São Paulo.
Bibliografia Citada
1. Chiavenato 1983
2. Ciavenato 1992
3. Chiavenato 2000
4. Chiavenato 2003
5. Chiavenato 2005
6. Chiavenato 2006
7. Rattner Henrique 1998
8. Maximiniano 1990
9. Fleury & Fliry 2000
10. Bergamini 1997
11. Wess Roberts apud Bergamini 1997
12. Namiki, Gomes e Zeperino Bergamini 1997
13. Drucker 2006
14. Guilherme Metidieri 2011
51
15. Minicucci 1995
52
INDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 9
CAPITULO I
As Competências de um Líder no
Gerenciamento de Pessoas – O Conceito 11
1.1- Origens das competências da Liderança no
Gerenciamento de Pessoas 12
1.2- Gestão de Habilidades e Competências
Corporativas 12
1.3- As Abordagens de Alguns Conceitos de
Liderança 13
1.4- As Melhores empresas em Liderança 14
CAPITULO II
Estilos de Liderança 15
2.1- Tipos de Liderança 16
2.1.2 – Liderança Autocrática 16
2.1.3 - Liderança Democrática 17
2.1.4 – Liderança Liberal 18
2.1.5 – O Papel a Liderança 19
2.2 – Motivação 21
2.2.1- Forças Motivacionais 21
53
2.2.2 – Fatores que Geram Motivação 22
CAPITULO III
Liderança Situacional 28
3.1- Comportamento de Tarefas e
Comportamento de Relação 30
3.1.1- Comportamento de Tarefas 30
3.1.2 – Comportamento de Relação 30
3.1.3 – Nível de Maturidade 31
3.1.4 – Estilos do Líder VS Maturidade dos
Seguidores 32
Conclusão 34
Anexos 36
Bibliografia Consultada 50
Bibliografia citada 50
Índice. 52
