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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO FINANÇAS E GESTÃO CORPORATIVA
FACULDADE INTEGRADA AVM
AS INFORMAÇÕES GERENCIAIS E FINANCEIRAS COMO FERRAMENTA DE
APOIO À TOMADA DE DECISÃO
Por: Liliane Rodrigues da Silva
Orientador
Profª. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO FINANÇAS E GESTÃO CORPORATIVA
FACULDADE INTEGRADA AVM
AS INFORMAÇÕES GERENCIAIS E FINANCEIRAS COMO FERRAMENTA DE
APOIO À TOMADA DE DECISÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão e Finanças.
Por: Liliane Rodrigues da Silva
AGRADECIMENTOS
... a família, aos amigos e professores.
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família por ter me dado a
oportunidade de realizar este sonho e por
me ajudar e incentivar.
RESUMO
Os instrumentos utilizados pelo profissional contábil no auxílio à administração consistem em: escrituração, demonstrações contábeis, auditoria e análise de balanços contábeis, que se referem ao registro das negociações da Empresa e à organização dos fatos relevantes em forma de demonstrações contábeis que refletem através de análise de resultados, o patrimônio da Empresa. O presente estudo pretende demonstrar a importância do planejamento financeiro e da gestão orçamentária para a sustentabilidade empresarial, pois o planejamento financeiro e o orçamento empresarial, realizados de forma eficaz gera segurança, reduz riscos na tomada de decisões e viabiliza melhores resultados na utilização dos recursos da empresa e dos investimentos. Foi visto que o administrador deve tomar suas decisões com base nos demonstrativos de fluxo de caixa face essas demonstrações refletir a realidade financeira da empresa em quanto que os relatórios contábeis sofreram ajustes para atender as necessidades do fisco, com isso suas informações se tornam irreais, entretanto mesmo que a empresa obtenha lucro contábil não implica que a situação financeira está saudável, por que não está gerando caixa, portanto uma empresa perde a sua continuidade não por falta de lucro mas sim face a falta de caixa. Nesse sentido, concluiu-se que o profissional contábil pode auxiliar na transformação desse cenário utilizando-se de seus conhecimentos, haja vista que o contador possui conhecimentos financeiros aprofundados sobre a realidade do mercado externo e interno, possuindo, desta maneira, maior capacidade para interpretar determinadas situações e auxiliar na tomada de decisões, situações estas, em que o empresário sozinho, na maioria das vezes não encontra-se apto a decidir sozinho, sem o auxílio de um profissional especializado. Palavras-chave: Contabilidade gerencial; Planejamento; Orçamento; Fluxo de caixa.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
1 CONTABILIDADE GERENCIAL ............................................................................ 11
1.1 Contabilidade: considerações gerais ................................................................... 11
1.2 Contabilidade Gerencial ...................................................................................... 14
1.3 Decisões gerenciais ............................................................................................ 18
1.4 Planejamento estratégico .................................................................................... 22
2 A CONTABILIDADE E A GESTÃO ORÇAMENTÁRIA ......................................... 28
2.1 Tipos de orçamento ............................................................................................. 33
2.2 Componentes do orçamento ............................................................................... 34
2.3 Os princípios do orçamento ................................................................................. 36
2.4 Fatores que influenciam o orçamento ................................................................. 38
2.5 A Organização do Orçamento ............................................................................. 39
2.6 Etapas do Processo Orçamentário ...................................................................... 40
2.7 Avaliação, Aprovação e Divulgação do Orçamento ............................................ 43
2.8 Vantagens e Limitações do Orçamento .............................................................. 44
3 OS CONTROLES FINANCEIROS: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAIXA . 46
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 64
QUADROS E FIGURAS
Figura 1 – Níveis de Decisões e tipos de Planejamento........................................23
Figura 2 – O Processo de Planejamento Estratégico de Negócios..................................25
Figura 3 - Componentes do sistema orçamentário e sua seqüência......................35
Figura 4 – Visão Geral do Processo orçamentário.................................................42
INTRODUÇÃO
A Contabilidade, inserida no processo de gestão organizacional e
controle orçamentário, passa a ser instrumento integrante e fundamental nas
tomadas de decisão.
Infere-se, então que sendo a contabilidade mantida em função das
entidades, seu exercício tem o objetivo de atender às necessidades das mesmas,
viabilizando que a empresa se mantenha viva e em pleno funcionamento. Desta
forma, o contador existe para gerenciar o patrimônio da empresa, a fim de que
esta prospere (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).
Os instrumentos utilizados pelo profissional contábil no auxílio à
administração consistem em: escrituração, demonstrações contábeis, auditoria e
análise de balanços contábeis, que se referem ao registro das negociações da
Empresa e à organização dos fatos relevantes em forma de demonstrações
contábeis que refletem através de análise de resultados, o patrimônio da Empresa
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).
Nesse sentido, questiona-se: qual a importância do planejamento
financeiro e do orçamento para a sustentabilidade empresarial?
A contabilidade não pode ser vista como área desvinculada da
administração, devendo ser compreendida como uma aliada da gestão,
principalmente em âmbito estratégico (CREPALDI, 2004).
As organizações, objetivando administrar seus negócios precisam de
informações gerenciais e financeiras para lhes apoiar na tomada de decisão.
Acredita-se que a Contabilidade, considerada como a ciência responsável pelo
controle do patrimônio das organizações, consiste na fonte geradora de dados e
informações essenciais que sustentam a Administração das Empresas em suas
decisões e planejamentos estratégicos.
Feitas estas considerações iniciais, o presente estudo pretende
demonstrar a importância do planejamento financeiro e da gestão orçamentária
para a sustentabilidade empresarial. Pretende, ainda analisar a importância do
contador na gestão empresarial; analisar a importância da contabilidade para a
gestão orçamentária; demonstrar a importância dos controles financeiros,
priorizando a análise do fluxo de caixa; e discorrer sobre o planejamento financeiro
e o orçamento empresarial.
A presente pesquisa teórica empregará o método bibliográfico, através
da pesquisa a artigos de revista e da Internet, bem como livros pertinentes à
temática abordada.
Para que empresas sejam bem sucedidas, torna-se fundamental que a
administração realize adequado planejamento para conseguir que as pessoas
componentes da organização desempenhem atividades condizentes com os
objetivos dos gestores. O alcance do alvo desejado é exposto por meio da
comparação dos resultados alcançados e os pretendidos, possibilitados por
processos de controle. Contudo, controle e autonomia são conceitos conflitantes e
a escolha do modelo de gestão determina a melhor solução entre eles.
Nesse contexto, sendo imprescindível a duas funções organizacionais
essenciais ao gestor, o planejamento e o controle, emerge o orçamento como
artefato contábil, que possibilita o direcionamento dos objetivos de longo prazo em
um período de curto prazo, revelando a missão da empresa nos níveis táticos e
operacionais. Devido à sua importância, necessário se faz conhecer seu conceito,
etapas e atributos do sistema orçamentário, que serão expostos na seqüência.
O estudo se faz relevante, pois o planejamento financeiro e o orçamento
empresarial, realizados de forma eficaz gera segurança, reduz riscos na tomada
de decisões e viabiliza melhores resultados na utilização dos recursos da empresa
e dos investimentos.
Assim pretende-se contribuir para que os profissionais contábeis
entendam que o conhecimento vai além de processamento e armazenamento de
dados e informações. Acredita-se que nas empresas contábeis ele se restrinja à
geração de relatórios padrões, personalizados para cada cliente. Nesse sentido,
os profissionais do conhecimento são os que elaboram, organizam, aprendem e
processam informações continuamente.
11
1 CONTABILIDADE GERENCIAL
O ponto de partida para a revisão teórica é a importância do
cumprimento dos objetivos empresariais por parte dos administradores. Esses
gestores são chamados a decidir sobre as metas para alcançar os objetivos e
elaborar planos (estratégicos e orçamentários) sobre como as metas serão
atingidas, cuja finalidade deveria ser a garantia do aumento da riqueza dos
investidores e, conseqüentemente, da continuidade da empresa.
Após a execução, é necessário também que haja controle gerencial
para se verificar se as decisões tomadas foram cumpridas e, assim, podem levar a
se tomarem novas decisões (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 34).
Para auxiliar o processo de tomada de decisões, os gestores
necessitam de um sistema que disponibilize informações gerenciais em tempo,
incluindo contabilidade, custos e orçamento (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p.
36).
Neste contexto, surge a necessidade da elaboração do orçamento
empresarial, como parte integrante do sistema de informação contábil-gerencial,
que poderia atuar como uma ferramenta de apoio à tomada de decisões e ao
controle gerencial.
1.1 Contabilidade: considerações gerais
A situação econômico-financeira do mundo atual anda muito instável. As
empresas não conseguem prever as mudanças que ocorrem, o imediatismo
12
impulsionado pela Globalização, as guerras no oriente médio e as inesperadas
condições climáticas, tem causado uma significante instabilidade.
Com isto as organizações têm se utilizado de uma ferramenta que as
auxiliam a sobreviver e a obter sucesso através de informações precisas que esta
fornece, por certo estamos falando da Contabilidade.
O Professor Franco a conceituou de forma que consideramos a mais
completa:
Contabilidade é a ciência que estuda os fenômenos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a classificação, a demonstração expositiva, a análise e a interpretação desses fatos, com o fim de oferecer informações e orientação – necessária à tomada de decisões – sobre a composição do patrimônio, duas variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial (FRANCO, 1997, p.21).
De acordo com Franco (1997, p.20) o Patrimônio é o objeto da
Contabilidade e o seu campo de aplicação é o das entidades econômico-
administrativas possuindo ou não fins lucrativos. Assim, a Contabilidade busca
demonstrar de maneira ordenada todo o histórico da atividade da organização,
para que esta possa interpretar os resultados e produzir informações precisas
para tomada de decisão.
O Patrimônio é um conjunto de bens, direitos e obrigações vinculados à entidade econômico-administrativa, e constitui um meio indispensável para que esta realize seus objetivos. Para alcançá-los, a administração da entidade pratica atos de natureza econômica e financeira, produzindo variações aumentativas e diminutivas na riqueza patrimonial (FRANCO, 1997, p.21).
13
O Patrimônio está compreendido em Ativo e Passivo. No Ativo temos os
bens e os direitos e o Passivo é representado pelas obrigações da organização.
O profissional contábil administra o patrimônio de uma empresa de
diversas formas: através do acompanhamento das atividades realizadas, coleta e
processando de dados, criação de informações administrativas, interpretação de
informações variadas e, principalmente, uso de informações coletadas na
administração das atividades da empresa. A importância do profissional contábil
nas organizações é tão grande que muitos são os achados literários que dispõem
sobre o tema.
De acordo com Franco (1997, p.21):
A finalidade da contabilidade é garantir o controle do patrimônio administrativo, fornecendo informações e orientações – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros).
A deliberação 29/86 da Comissão de Valores Mobiliários aprovou a
estrutura conceitual básica das Ciências Contábeis, desenvolvida pela Fundação
Instituto de Pesquisas Avançadas em Contabilidade Atuária e Finanças
(FIPECAFI), tendo sido objeto do Pronunciamento 36/86 do Instituto Brasileiro de
Contadores, abordando os objetivos e finalidades da contabilidade da maneira
como encontra-se explicitadas a seguir:
A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização... Compreende-se por sistema de informação um conjunto articulado de dados, técnicas de acumulação,
14
ajustes e editagens de relatórios [...] Para as finalidades deste trabalho, escolhemos como usuário preferencial o externo à entidade [...]
Entende-se, desta forma que o objetivo do profissional contábil não é
simplesmente dispor de um sistema de informação, mas utilizá-lo de forma eficaz
na administração do patrimônio. Assim, a contabilidade administra o patrimônio da
empresa e nesta atividade necessita de informações consistentes sobre o mesmo.
Estas informações podem ser obtidas através de um sistema de informações
contábeis, que a seu turno deverá estar adequado para atender às necessidades
que eventualmente surjam no processo administrativo.
Verifica-se também que a Contabilidade desempenha importante papel
na gestão orçamentária. O orçamento se constitui num instrumento de grande
valia no apoio à gestão empresarial. Embora se constitua numa ferramenta
gerencial, muitos administradores, especialmente aqueles que ainda não
experimentaram a técnica orçamentária, ignoram seus benefícios.
Esta questão será analisada detalhadamente a seguir.
1.2 Contabilidade Gerencial
Entende-se que a Contabilidade Gerencial é responsável pelo
planejamento e análise gerencial que permite a avaliação constante da situação
econômica e financeira da empresa.
A função da Contabilidade Gerencial é adicionar valor, este ligado ao
processo administrativo, e gerar lucro para o acionista ou proprietário (CREPALDI,
2004).
15
As informações obtidas pela Contabilidade Gerencial devem ser
relevantes e a tempo, facilitando, assim, o controle e avaliação dos fatos
ocorridos, acompanhados sempre de uma orientação ampla, avaliando-se os
resultados reais.
A Contabilidade Gerencial é o ramo da Contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. È voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerência (CREPALDI, 2004, p.20).
A Contabilidade Gerencial é um ramo da contabilidade que objetiva
auxiliar o gestor na tomada de decisão, preparando relatórios para a
administração e outros cargos dentro da empresa.
Deve a Contabilidade Gerencial ser transformada para o administrador
num instrumento gerencial. Para isso, é preciso que todos os departamentos da
organização estejam unidos. Assim darão oportunidade para os departamentos
em conjunto criarem, um sistema de informação gerencial para empresa, com
funcionalidade e características que atendam as necessidades do administrador,
para que este possa gerenciar sua empresa através das informações contábeis
geradas pelos sistemas de informações criados pelos departamentos (CREPALDI,
2004).
A Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a
tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos, avaliando-os
monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de
comunicados, que contribuem para a tomada de decisões (PADOVEZE, 2000).
Segundo Padoveze (2000, p.89), “a Contabilidade é a linguagem dos
negócios. Mede os resultados das empresas, avalia o desempenho dos negócios,
dando diretrizes para tomadas de decisões”.
16
Este estudo está ambientado na perspectiva de que a obtenção
consistente de resultados organizacionais positivos implica na identificação e,
principalmente, controle analítico de dois conjuntos de variáveis: as receitas e as
despesas.
O resultado positivo ocorre quando o somatório das receitas é superior
ao somatório das despesas, considerando determinado período de análise.
Acumular resultados positivos crescentes é a maneira, por assim dizer, “natural”
para o desenvolvimento e continuidade de qualquer organização que manuseia
recursos escassos e deve remunerar fatores de produção; sejam entidades
privadas, públicas ou do terceiro setor (PADOVEZE, 2000).
A Demonstração do Resultado do Exercício é a forma contábil mais
usual e simples para o reconhecimento e análise do confronto entre receitas e
despesas. Ao resultado positivo chama-se lucro; e ao resultado negativo chama-
se prejuízo (PADOVEZE, 2000).
Cabe aos sistemas de informações contábeis mensurar e comunicar,
tempestivamente, sobre os montantes monetários de receitas, despesas, lucros e
prejuízos, de forma que os gestores possam adotar esquemas de decisão que
sejam otimizadores do resultado positivo (CASSARO, 2003).
De acordo com Ludícibus (2000, p.38), o resultado positivo poderá ser
aumentado nas seguintes situações:
a) reduzindo-se as despesas, mantendo-se as receitas constantes;
b) aumentando-se as receitas, mantendo-se as despesas constantes;
c) em um processo dinâmico, reduzindo-se as despesas em volumes
maiores do que a redução das receitas; ou aumentando-se as receitas em
volumes maiores do que o aumento de despesas.
17
O desafio, portanto, não se limita ao procedimento de “cortar gastos”,
mas, especialmente, identificar e implementar oportunidades de incremento de
receitas.
Guerreiro (1998, p.73) discute uma ferramenta chamada “revenue
management” (gerenciamento de receitas), como essencial para a otimização do
ambiente organizacional, porque propõe a possibilidade de empregar estratégias
de preços diferenciados em função da demanda; vendas táticas; realocação de
capacidade produtiva; e fidelização de clientes em função da rapidez de um
atendimento diferenciado.
Hendricksen e Breda (1999, p.38) ao entenderem a importância de se
considerar uma análise de receitas como estratégia de competitividade, comentam
que 70% dos projetos de reengenharia calcados no puro e simples “cortes de
gastos”, falharam; além de trazer uma desordem considerável nas organizações.
Na medida em que o interesse dos gestores é pelo incremento do
resultado, tanto as possibilidades de aumento de receitas, quanto as
possibilidades de redução de despesas deverão ser consideradas para cada
situação específica, cabendo ao sistema de informações contábeis gerar as
métricas e demonstrativos que auxiliem nessas decisões.
A figura do resultado produzida pela Demonstração do Resultado do
Exercício é ineficaz no sentido de informar qual atividade empresarial originou que
parcela do resultado; e quais foram as receitas e despesas internas de cada
departamento; informações que são vitais quando o objetivo é a otimização do
resultado.
Oliveira (1997) já havia constatado a falta de utilidade das atuais
demonstrações contábeis em virtude de não evidenciarem as ações dos gestores,
impossibilitando sua avaliação.
18
Os diversos interessados na gestão do lucro empresarial anseiam por
distintas apurações do resultado líquido, visando atender suas necessidades
específicas. Como exemplo de necessidades específicas saciáveis por análises
mais detalhadas da formação do resultado, Hendriksen e Van Breda (1999), longe
de esgotar as possibilidades, citam o uso do lucro como medida do desempenho
de atividades passadas e como instrumento de decisões gerenciais futuras, além
de instrumento de análise na concessão de crédito.
Estudando a contribuição da Contabilidade Financeira, especificamente
o Balanço Patrimonial, a Demonstração do Resultado e a Demonstração do Fluxo
de Caixa, em oferecer informações para gestores de pequenas empresas, Shank
e Govindarajan (2001, p.34-37), detectaram limitações informacionais e sugeriram
a oferta de informações a partir de métricas que atendam: “padrões de capital
investido; alterações na margem de lucro; receita por empregado; custo por
procedimento ou modalidade; aumento de receitas, volumes e mix de
procedimentos”.
1.3 Decisões gerenciais
A competição globalizada tem exigido das empresas atitudes dinâmicas
e eficazes na medida em que estas necessitam adaptar-se rapidamente às
exigências do ambiente externo, para que possam continuar nos mercados atuais
e também conquistar novos nichos.
A cada momento os gestores são chamados a tomar decisões que
conduzam a ações que vão levar ao cumprimento dos objetivos estabelecidos
pelos proprietários ou acionistas das empresas.
Com o aumento do volume de dados e variáveis, os sistemas de
informações gerenciais vêm sendo cada vez mais solicitados para o fornecimento
19
de informações, para que as decisões sejam tomadas com a rapidez exigida pelo
mundo empresarial.
A definição de um sistema de gestão pode possibilitar a obtenção
dessas informações de forma ágil e eficiente. O objetivo desse sistema deve ser o
de processar dados de cinco funções principais: planejamento, organização,
controle, comunicação e motivação (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p.43).
No planejamento, as decisões são simuladas antecipadamente
incluindo-se previsões explícitas a respeito das condições futuras em que as
empresas atuarão na busca de seus objetivos, inclusive o lucro (TUNG, 1994,
p.31).
A organização supõe a definição de uma estrutura administrativa que vai
implementar as ações planejadas. O controle dá-se por meio da confrontação
entre os valores realizados e os valores planejados, verificando se as ações foram
eficazes e orientando novas decisões.
A circulação de informações entre as áreas da empresa e entre esta e o
ambiente externo é o papel da comunicação. Essas informações interpretadas
corretamente pelos gestores devem promover resultados positivos. Dessa forma,
a motivação tem importante papel: fazer com que os objetivos da organização
sejam coincidentes com os objetivos das áreas, estabelecidos pelos seus
colaboradores. Nesse contexto, admite-se que não só o planejamento, como
também as previsões mais explícitas, ou orçamentos, devem fazer parte do
sistema de informações gerenciais da empresa.
A invasão de softwares e hardwares, capazes de processar milhões de
informações em segundos, proporcionou aos gestores acesso a uma grande
quantidade de informações, que podem ser utilizadas para orientar suas decisões.
É consenso geral no mundo corporativo que as informações são um dos
ativos mais valiosos de uma empresa, e que a empresa detentora de bons
20
sistemas de informações tende a ser mais dinâmica, mais atuante e mais
agressiva do que seus concorrentes (CASSARRO, 2003, p. 26).
O acúmulo de informações desnecessárias pode causar desperdício de
tempo e de dinheiro. Para evitá-lo, a empresa deve contar com pessoal, tanto da
alta quanto da média administração, com capacidade e motivação para utilizar
essas informações para melhores decisões.
Schwartz (apud OLIVEIRA, 2005, p.25) define o sistema de informações
gerenciais como um sistema que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos,
documentos e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma,
armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento orçamentário,
contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para os vários propósitos
administrativos. Além de processamento de dados, eles podem fornecer
informações relevantes para a tomada de decisões gerenciais. Para esse autor, os
principais sistemas de uma empresa vão processar dados e prover informações
relativas às seguintes áreas: produção, materiais, marketing, finanças, recursos
humanos, serviços e gestão empresarial.
A controladoria é o órgão administrativo cuja função consiste em dar
suporte à gestão empresarial. Para tanto realiza também atividades de
planejamento, controle e contabilidade. Seu principal objetivo é o de garantir
informações adequadas ao processo decisório; para tanto deve possuir um
sistema de informação contábil-gerencial que permita o compartilhamento de
informações sobre o orçamento, custos e contabilidade. As demais áreas
(comercial, industrial, suprimentos, recursos humanos, financeira) deverão
repassar as informações financeiras para esse sistema (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 2004, p.27).
Esses mesmos autores defendem que, para serem eficientes, essas
informações deverão estar interligadas por uma base-padrão, o que vai
proporcionar consistência e agilidade na apuração do resultado operacional e na
21
elaboração do orçamento empresarial. Assim, a opção por sistemas de
informações interligados é recomendada. No entanto deve ser analisado o custo-
benefício, levando-se em consideração o custo do sistema (hardware, software,
licença, manutenção etc.) e o benefício gerado por ele.
O sistema integrado de informações, também conhecido como ERP
(Enterprise Resource Planning), é composto por sistemas para armazenar,
processar e organizar as informações geradas por todos os processos da empresa
(OLIVEIRA, 2005, p.30).
O sistema de informação gerencial pode apresentar alguns benefícios,
segundo como: redução dos custos operacionais; acesso mais rápido às
informações, proporcionando relatórios mais rápidos e precisos; tomada de
decisões mais rápidas e precisas; maior interação entre os tomadores de decisão,
devido à facilidade no fluxo de informações; fornecimento de melhores projeções e
simulações; e funcionários mais motivados, entre outros (OLIVEIRA, 2005, p.31).
O gestor, porém, deve estar atento para alguns pontos que podem levar
o sistema ao fracasso: o executivo não necessita de muitas informações
relevantes; o executivo não precisa de todas as informações que deseja; o gerente
pode não tomar boas decisões, mesmo que as informações lhe tenham sido
entregues em tempo; e mais comunicação, ou mais informação, não significam
desempenho melhor; dentre outras (ACKOFF , 1984, p.79).
Portanto, após a revisão teórica desse item, pode-se considerar que um
sistema de informação contábil-gerencial bem estruturado pode auxiliar o gestor
na tomada de decisões, visto que proporciona maior consistência e agilidade na
obtenção das informações e preparação dos relatórios, inclusive na elaboração do
orçamento empresarial e no controle gerencial. No entanto devem ser observadas
suas vantagens e limitações.
22
1.4 Planejamento estratégico
Antes de iniciar a abordagem do planejamento estratégico, são
necessárias algumas considerações a respeito da função do planejamento
empresarial.
Após a definição dos objetivos empresariais pelos investidores e da
definição das metas para se alcançarem os objetivos por parte da alta-diretoria da
empresa, o próximo passo é a elaboração do planejamento de como as metas
serão atingidas.
O planejamento foi conceituado por Ackoff (1984, p.2) como a “definição
de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo”.
Nesse sentido, o planejamento deve ser visto como um processo
contínuo que levará os gestores a indagações sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem e onde. Esses questionamentos vão promover o
estabelecimento de formas para se atingirem os objetivos empresariais.
Oliveira (2005, p. 45) classificou o planejamento em tipos: planejamento
estratégico, tático e operacional. Eles são corroborados por Fischmann e Almeida
(1991, p. 25).
O planejamento estratégico visa estabelecer a direção que a empresa
deve seguir.
São eleitas estratégias e ações para se alcançarem os objetivos de
longo e curto prazos. É um planejamento predominantemente qualitativo.
23
O planejamento tático está relacionado com a definição de objetivos de
curto prazo, normalmente um ano, envolvendo decisões administrativas. É
predominantemente quantitativo. O orçamento empresarial é um tipo de
planejamento tático. O planejamento de longo prazo é uma extrapolação do
planejamento tático para períodos superiores a dois anos.
Os planejamentos operacionais são formalizados por meio de
documentos escritos, basicamente planos de ação ou planos operacionais.
Equivalem ao conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Devem
informar: os recursos necessários para sua implementação, os procedimentos a
serem adotados, os resultados esperados e os responsáveis por sua execução.
No topo da pirâmide, exibida na Figura 1, está o nível estratégico,
ocupado pela alta gestão, responsável pelo planejamento estratégico e pelas
decisões estratégicas. As decisões tomadas nesse nível irão influenciar toda a
empresa.
Figura 1 – Níveis de decisões e tipos de planejamento
24
Fonte: Oliveira (2005, p.45)
No nível tático, estão os gestores responsáveis pelo planejamento
tático, ou de curto prazo. Eles têm a função de utilizar os recursos disponíveis de
forma eficiente, para a consecução dos objetivos previamente fixados. As
decisões tomadas nesse nível afetam somente parte da empresa.
Os gestores que fazem parte do nível operacional, na base da pirâmide,
cuidam das decisões operacionais e do planejamento operacional. O foco básico
está nas atividades diárias da empresa. Neste estudo não será abordado esse
nível de planejamento.
A origem da palavra estratégia vem do grego “estrategos”, os
comandantes que faziam o planejamento das guerras na Grécia antiga. Estratégia
era a palavra utilizada para representar a “arte dos generais” para vencerem a
guerra. Com o passar dos anos, essa palavra passou a ser utilizada no mundo
empresarial, representando os meios para se conduzirem os negócios e enfrentar
a concorrência (OLIVEIRA, 2005).
A estratégia pode ser conceituada como a decisão sobre quais recursos
devem ser adquiridos e usados visando aproveitar as oportunidades e minimizar
as incertezas. Sua função é a mobilização desses recursos para atingir os
objetivos de longo prazo e o seu objetivo é o de “permitir maior flexibilidade de
resposta às contingências imprevisíveis” (CAMARGO; DIAS, 2003, p. 29).
Um plano estratégico eficaz deve contemplar uma definição clara do
negócio e como ele vai funcionar no longo prazo. Com base nesse plano, deve ser
traçado um outro, de curto prazo, com os principais objetivos e metas. A definição
das metas, ou das formas como os objetivos serão atingidos, poderá facilitar o
25
acompanhamento de sua execução e permite o cumprimento dos objetivos gerais
da empresa (AXSON, 2003, p. 85).
Os modelos de planejamento estratégico apresentados por Fischmann e
Almeida (1991, p. 33), por Oliveira (2005, p. 81) e por Kotler (2000, p. 98)
possuem estruturas bastante semelhantes. Os modelos de Fischmann, Martinho e
Kotler podem ser divididos em três principais etapas: planejamento,
implementação e acompanhamento. O modelo sugerido por Oliveira apresenta
somente a etapa de planejamento, apesar de fazê-lo mais detalhadamente.
Na Figura 2 apresentam-se as oito etapas sugeridas por Kotler para um
planejamento estratégico.
Figura 2 - O Processo de Planejamento Estratégico de Negócios
Fonte: Kotler (2000)
26
O processo tem início com a definição da missão do negócio, ou seja, a
determinação do porquê da existência da empresa.
Definida a missão, parte-se para a análise das oportunidades e
ameaças, causadas pelo ambiente externo, que poderão afetar a empresa no
período para o qual o planejamento está sendo elaborado. Nesta fase também é
necessária a avaliação das forças e fraquezas internas. Pode ser utilizada a
Análise Swot (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities,
threats), ou as Matrizes de Oportunidades e Ameaças.
A terceira etapa considera a formulação das metas, que são objetivos
em termos de magnitude e prazo. A quarta refere-se à formulação de estratégias,
que trata da maneira de alcançar as metas traçadas.
A formulação de programas, ou orçamento, na etapa seguinte, diz
respeito à definição detalhada das atividades de apoio e também à estimativa de
seus custos. A penúltima fase desse modelo é a implementação da estratégia por
meio da execução das atividades programadas.
A última fase do processo, mas não menos importante, é o feedback e
controle. Nesta etapa é realizado o acompanhamento dos resultados, com o
objetivo de verificar se a estratégia adotada está sendo eficaz. O gestor deve
observar atentamente os acontecimentos nos ambientes interno e externo, e
analisar se há necessidade de efetuar alguma revisão ou alteração no que foi
planejado.
Em empresas de grande porte, esse é um processo formal, que faz
parte de um planejamento de longo prazo, revisto anualmente, primeiro na matriz
e depois nas unidades, com a participação da alta administração e executivos de
planejamento. Após aprovado, o plano será refletido no planejamento tático, ou
seja, no orçamento empresarial, para implementação no ano seguinte.
27
De acordo com Pearce (apud OLIVEIRA, 2005), as empresas de menor
porte poderão adotar o mesmo processo de planejamento de negócios, listando e
analisando os produtos que serão lançados, a concorrência, os fornecedores, as
políticas gerenciais e de marketing a serem adotadas pela empresa, as
necessidades de investimento e caixa para implementação do plano.
Oliveira (2005, p.282-286) apresenta algumas vantagens e outras
limitações do planejamento estratégico. Segundo esse autor, o planejamento
estratégico, quando elaborado e utilizado adequadamente pela empresa, poderá
proporcionar: facilidade e agilidade no processo de tomada de decisão; orientação
ao desenvolvimento de outros planejamentos táticos e operacionais;
fortalecimento e agilidade ao processo orçamentário; possibilidade de obtenção de
melhores resultados operacionais, entre outras vantagens.
No entanto, alguns pontos podem causar falhas no planejamento
estratégico. Dentre eles, vale destacar: a falta de estrutura adequada do setor; a
não consideração da realidade da empresa; não-envolvimento dos níveis
hierárquicos; planejamento não levado a sério; controle e avaliação inadequados,
entre outros.
Outra limitação a ser destacada, na opinião de Anthony e Govindarajan
(2001, p. 387), seria a elaboração de um processo formal de planejamento
estratégico por empresas de menor porte que não utilizam o planejamento como
forma apoio à gestão. Neste caso, o plano não faria sentido, visto que as suas
projeções para o futuro não são confiáveis. Assim, da mesma forma que um
planejamento estratégico bem elaborado pode fortalecer e agilizar o processo
orçamentário, as falhas ou a não realização poderão comprometer a sua
elaboração ou implementação, e o conseqüente alcance dos objetivos
empresariais.
28
2 A CONTABILIDADE E A GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
Foi visto, no item anterior, é por meio do planejamento estratégico que a
empresa deve escolher a direção que vai seguir para alcançar seus objetivos de
longo prazo. Definidas as estratégias de longo prazo, o próximo passo é a
elaboração do plano anual de marketing, que vai ser a base para o orçamento
empresarial, ou planejamento de curto prazo.
O orçamento pode ser compreendido como um instrumento contábil que
auxilia nos processos de planejamento e controle organizacionais. Pode ser
definido como um plano que estabelece necessidades de investimentos e
financiamentos para um cenário projetado da empresa (WESTON; BRIGHAM,
2000). Logo, o orçamento oferece sustentabilidade às organizações diante da
competitividade, abertura de mercados e necessidade constante de adaptação
aos fatores mercadológicos.
“O orçamento empresarial é um produto do planejamento estratégico
que atuará como alerta aos gestores, indicando se o plano é eficaz. É um plano
financeiro e cronológico, normalmente para um ano, que visa implementar a
estratégia escolhida” (FREZATTI, 2006, p.44). Logo, o orçamento oferece
sustentabilidade às organizações diante da competitividade, abertura de mercados
e necessidade constante de adaptação aos fatores mercadológicos.
Elaborar o orçamento em uma empresa significa a tentativa de traduzir
antecipadamente as ocorrências futuras, sondadas para o próximo exercício social
ou períodos superiores a esse (SCHUBERT, 2005). O sistema orçamentário, por
conseguinte, pode ser entendido como a maneira pela qual o orçamento é
utilizado na organização, transformando entradas (dados) em saídas
(informações) úteis para o gerenciamento da empresa.
29
As entradas de um sistema orçamentário podem ser definidas como os
fatores que influenciam o seu funcionamento (premissas), que podem ser internos
e passíveis de alteração pelas pessoas que compõem a organização, e externos,
que são restrições impostas pelo ambiente organizacional (HOFSTEDE, 1967). As
saídas do orçamento podem ser consideradas como os efeitos na lucratividade do
negócio e sobre o bem-estar das pessoas que trabalham na empresa.
Sendo assim, para que uma empresa possa desempenhar suas
funções, ela deve possuir uma visão estratégica que norteia os componentes
organizacionais. Essa visão estratégica deve ser condizente com o ambiente
externo da organização e com os anseios dos acionistas da empresa. No âmbito
interno, a organização determina os processos e os produtos que serão feitos para
atender aos clientes diante dos suprimentos dos fornecedores. Deve-se ressaltar,
portanto, que os componentes organizacionais atuam diante de uma determinada
estrutura, sistema de informação, procedimentos e documentações específicas à
organização em questão. Observa-se que essa visão organizacional trata a
empresa como um sistema vivo e dinâmico.
Destarte isso, percebe-se que o orçamento é um componente do
sistema de informação gerencial. Hofstede (1967, p. 15) relata que “orçamentos
são baseados em padrões, financeiros e pré-financeiros, tais como: quantidades,
horas, percentagens, níveis de qualidade. Padrões são os tijolos sobre os quais a
estrutura orçamentária é construída”. Esse mesmo autor comenta que a origem da
palavra orçamento provém do francês bougette, que significa uma bolsa de couro
ou bolsa de tamanho grande, que viajantes de séculos anteriores usualmente
penduravam nas selas dos seus cavalos. A chamada bougette do tesoureiro
antecede a pequena pasta de couro na qual os ministros das finanças de países
como a Inglaterra e Holanda ainda apresentavam seu plano financeiro anual para
o estado na década de 60. Dessa forma, o orçamento era entendido como um
plano governamental, tendo seus conceitos transferidos para organizações
privadas e indivíduos.
30
O orçamento “[...] é uma forma de desenvolvimento do planejamento e
das políticas organizacionais considerando recursos e restrições” (SHIM; SIEGEL,
2005, p. 23). Envolve a elaboração de cenários e principalmente a habilidade de
comunicar adequada e detalhadamente às posições hierárquicas mais baixas
sobre o que delas é esperado. Sua importância na academia é tal que diversos
pesquisadores têm abordado esse tema em suas pesquisas na contabilidade
gerencial (SHARMA, 2002; COVALESKI et al, 2003; HOPE e FRASER, 2003),
apesar de o cenário brasileiro apresentar escassez de estudos nessa área.
Merchant (1984), por exemplo, em seu estudo relacionando o
orçamento com variáveis contingenciais, defende a hipótese de que
departamentos com tecnologias de produção que são relativamente rotineiras e
repetitivas tendem a dar maior ênfase em orçamento formal.
Govindarajan (1986) realizou uma pesquisa que, mediante uma
investigação com centros de responsabilidade gerenciais, identificou a relação
existente entre a variável ambiental, participação no sistema orçamentário e
atitudes e desempenho gerenciais. Seu estudo revela que uma maior participação
orçamentária reduz a propensão dos gestores a serem negligentes diante de
condições de alta incerteza, mas quando se está diante de baixa incerteza isso
não ocorre. Sua pesquisa apresenta além da relevância teórica, importância
prática, pois é salutar destacar a constatação de seu estudo de que os
responsáveis pelos sistemas orçamentários não devem se expor à alta
participação dos funcionários indistintamente. Há ocasiões (situações ambientais)
em que se aconselha a esse procedimento; outras, não.
O mesmo autor verificou a associação existente entre a estrutura
organizacional, orçamento e outra variável situacional, a estratégia
(GOVINDARAJAN, 1988). Essa pesquisa buscou diferenciar três mecanismos
administrativos, a saber: estilo de avaliação orçamentária, uma variável do sistema
de controle; descentralização, uma variável organizacional estrutural; e lócus de
controle da gerência geral de uma unidade estratégica de negócios, uma variável
31
de característica de gestão. Como contribuições desse estudo, verifica-se que os
mecanismos supracitados foram analisados em conjunto, sob uma perspectiva
integrada, utilizando-se de análise multivariada de dados, respeitando as
diferenças de estratégias competitivas nas unidades estratégicas de negócios.
A pesquisa de Sharma (2002) relacionou o ambiente, o porte e a
estrutura organizacional e as características do sistema orçamentário em hotéis.
Esse autor descobriu que a influência das variáveis contextuais nas características
do sistema orçamentário foi verificada, pois o porte do hotel e sua estrutura
organizacional possuem um efeito significativo nos atributos do orçamento. Além
disso, diferentes dimensões da incerteza ambiental provocam diferentes efeitos na
constituição orçamentária, bem como na estrutura organizacional. Tal estudo pode
ser ratificado ou não por meio da pesquisa empírica em questão.
Covaleski (2003) realizaram uma revisão teórica das pesquisas em
contabilidade gerencial que abordam o orçamento, dividindo-as em três
perspectivas: econômica, psicológica e sociológica. Sob a perspectiva econômica,
o orçamento tem sido estudado pela ótica do conflito de agência, entre
empregadores e empregados, subentendendo uma racionalidade econômica
perfeita da utilização do orçamento sob o ponto de vista de custo-benefício. Por
outro lado, abordando o orçamento sob a teoria social psicológica, o foco tem sido
no subordinado, refletindo sobre os efeitos do orçamento nos estados mentais
individuais, comportamentos e desempenhos dos indivíduos na organização. Já as
pesquisas que abordam o orçamento sob a perspectiva sociológica, tratam-no sob
o foco da organização e suas subunidades, relacionando a teoria contingencial ou
institucional no seu desenvolvimento. O que importa, nesse caso, é a influência do
orçamento no processo de tomada de decisão, diante de outros fatores que
influenciam o planejamento e o controle organizacional.
Um fator que deve ser ressaltado ao se tratar de orçamento é que o
estabelecimento de metas fixas pelo orçamento pode trazer um engessamento da
organização, ocasionando problemas de gestão ao invés de facilitá-la. Nesse
32
sentido, Hope e Fraser (2003) centralizaram suas pesquisas na tentativa de
descobrir se haveria uma alternativa para o orçamento e caso houvesse um
melhor modelo, quais os aprendizados a respeito de sua implementação.
Baseando-se nas idéias de que o orçamento é um mal desnecessário,
sendo uma ferramenta de repressão ao invés de contribuir para a inovação, os
autores afirmam que a sua utilização agrega pouco valor apesar de ser um
processo dispendioso às organizações. Removendo o orçamento das
organizações “[...] transfere-se a responsabilidade pelo pensamento estratégico e
tomada de decisão do centro para as pessoas próximas ao cliente” (HOPE;
FRASER, 2003, p. 119). Essa descentralização gera um aumento de autonomia,
liberdade de decisão e incentiva o comportamento ético dos componentes
organizacionais.
Por fim, Otley (1994) observa, em seu estudo, que os controles
gerenciais devem privilegiar um contexto organizacional além da racionalidade
econômica, que requer flexibilidade, adaptação e um ambiente de contínuo
aprendizado. A lógica da utilização do orçamento nem sempre é determinada pelo
fato deste possibilitar uma melhor eficiência e eficácia no alcance dos resultados
econômicos. Por conseguinte, é necessário investigar o sistema orçamentário
como pertencente a um outro sistema maior, a organização e seus fatores
intervenientes, parecendo oportuno evidenciar esse artefato contábil como sendo
influenciado pelas variáveis contingenciais que direcionam as suas características.
O orçamento se constitui num instrumento de grande valia no apoio à
gestão empresarial. Embora se constitua numa ferramenta gerencial, muitos
administradores, especialmente aqueles que ainda não experimentaram a técnica
orçamentária, ignoram seus benefícios.
Figueiredo e Caggiano (20047, p.36) registram que os objetivos do
orçamento compreendem o planejamento, a por área de responsabilidade, dentre
outras.
33
Ademais, os orçamentos constituem-se no principal meio de
comunicação, ao corpo gerencial, dos planos da direção da empresa e, sobretudo,
harmonizam os objetivos das unidades que compõem a organização como um
todo.
Muitos administradores preferem trabalhar à base do dia-a-dia, sem um
planejamento formal. A desvantagem, de se trabalhar com base no dia-a-dia na
administração de uma empresa, consiste no fato de que os objetivos
organizacionais não se cristalizam. Sem objetivos, o funcionamento da empresa,
por conseqüência, fica sem direção, os problemas não são previstos e os
resultados são de difícil interpretação.
Como visto, o orçamento retrata os planos operacionais e financeiros da
empresa. Desse modo, sua formalização é indispensável para comunicar, a todos
os departamentos, os planos da administração.
2.1 Tipos de orçamento
No que se refere aos tipos de orçamentos, estes segregam-se em
orçamentos gerais (estáticos) e orçamento de capital.
Os orçamentos gerais são os que consolidam os objetivos globais da
organização a curto prazo (normalmente um ano). Já os orçamentos de capital,
também conhecidos como orçamentos de longo prazo (acima de um ano), estão
relacionados ao planejamento de um projeto específico, como, por exemplo,
substituição de equipamentos fabris, introdução de uma nova linha de produto,
etc.
Como é sabido, diversas peças integram o plano orçamentário de uma
empresa. Quanto ao aspecto operacional, as peças compreendem: “a) orçamento
34
de vendas; b) orçamento de produção; c) orçamento do custo dos produtos
vendidos; d) orçamento de despesas de vendas; e) orçamento de despesas
administrativas e outras; e f) orçamento do demonstrativo de resultados”
(PADOVEZE, 2000, p.130).
Saliente-se que o orçamento de produção contempla o orçamento de
mão-de-obra, custos indiretos de fabricação, compras de matérias-primas e níveis
de estoques. No que tange ao aspecto financeiro, as peças orçamentárias são as
seguintes: “a) orçamento de caixa; b) orçamento do balanço; c) orçamento do
demonstrativo das variações da posição financeiras (demonstração das origens e
aplicações de recursos)” (PADOVEZE, 2000, p.131).
Cabe a ênfase de que o orçamento de vendas é o elemento chave, a
pedra angular, do processo orçamentário. Assim sendo, a elaboração deste
orçamento requer cuidados especiais, uma vez que, após sua definição, inicia-se
uma série de decisões envolvendo as demais peças orçamentárias, ou seja, os
outros orçamentos (produção, estoques, compras de materiais, etc.) são definidos
com base nas vendas previstas.
O planejamento formal, além de se configurar como veículo de
comunicação dos propósitos organizacionais, exige que os administradores se
prepararem para as prováveis mutações no ambiente empresarial.
2.2 Componentes do orçamento
Segundo Lunkes (2003, p. 27), “o sistema orçamentário envolve a
elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro, previsão de despesas
35
dentro da estrutura dos planos e políticas existentes e fixação de padrões
definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão”. O
orçamento, por conseguinte, trata de um instrumento de planejamento de curto
prazo, estabelecendo metas que direcionam operacionalmente a estratégia da
empresa (WELSCH, 1983).
O orçamento deve ser elaborado iniciando-se pelo estabelecimento dos
chamados princípios gerais de planejamento orçamentário (Figura 3). São as leis
que regem o comprometimento da administração com a gestão da empresa como
um todo, envolvendo a comunicação integral, o reconhecimento do esforço de
cada funcionário e de equipes como um todo, o acompanhamento dos resultados,
a orientação por objetivos, entre outros.
36
Figura 3 – Componentes do sistema orçamentário e sua seqüência
Fonte: Frezzati (2006, p.46)
2.3 Os princípios do orçamento
Segundo Frezatti (2006, p.45), os princípios clássicos apresentados por
Welsch (1983, p.50) “levam em conta a estrutura necessária e servem de checklist
para o adequado desenvolvimento do orçamento”.
Assim, a empresa que atentar para tais princípios poderá gerar
melhores informações para serem utilizadas no processo de tomada de decisões e
controle gerencial. Segundo Frezatti (2006, p.46-47) São dez os princípios gerais
de planejamento:
a. envolvimento administrativo - é fundamental para a eficiência do
processo orçamentário. Toda a administração, principalmente os níveis mais altos,
deve estar convencida da importância do planejamento, devendo apoiar, orientar e
participar da sua execução;
b. adaptação organizacional - a formalização da estrutura
organizacional é importante para que as funções e as responsabilidades de cada
área estejam claramente definidas e acordadas com seus gestores;
c. contabilidade por área de responsabilidade - consiste no
lançamento dos fatos contábeis por unidade de negócio, centros de lucros e/ou
centros de custos. Dessa maneira será possível a apuração de resultados por
responsabilidade;
d. orientação para objetivos - é importante que os objetivos de cada
área de resultado e do seu gestor estejam em sintonia com as metas gerais da
empresa, permitindo coerência entre as ações, evitando dúvidas no seu
entendimento e cumprimento;
37
e. comunicação integral - o planejamento deverá ser comunicado a
todos os gestores responsáveis pela sua execução. Quanto mais transparente for
a comunicação, maiores serão as possibilidades de a empresa alcançar o
resultado previsto. A empresa deverá contar com sistema de informática
adequado às suas necessidades.
f. expectativas realistas - os valores previstos no plano devem
expressar a realidade. Tanto as projeções muito agressivas quanto as muito
conservadoras devem ser evitadas;
g. oportunidade - as informações do planejamento devem estar
disponíveis antes do início de sua execução. É salutar a elaboração de um
cronograma que detalhe as atividades, datas e responsáveis por ação, cada uma
delas referente a esse processo;
h. aplicação flexível - uma vez elaborado e aprovado, o planejamento
deverá ser seguido por toda a empresa. Deve, porém, refletir a realidade e ser
compatível com as necessidades dos ambientes (interno e externo). Assim,
deverá ser flexível para que alterações possam ser feitas;
i. reconhecimento do esforço individual e do grupo - o sucesso do
processo de planejamento também está ligado ao nível de motivação dos
indivíduos e grupos envolvidos. A organização deverá incluir na avaliação de
desempenho itens relativos ao cumprimento ou não do planejamento,
proporcionando conseqüências na remuneração variável;
j. acompanhamento - para que o planejamento seja eficaz, é primordial
que haja o monitoramento, acompanhamento e controle, visando identificar
variações entre os valores previstos e realizados. O controle poderá indicar
necessidade de ações corretivas e/ou revisões no planejamento.
38
A verificação da observância dos princípios deve ocorrer antes do início
do planejamento, permitindo eventuais correções na estrutura organizacional e a
redução de falhas no processo.
2.4 Fatores que influenciam o orçamento
Muitos fatores influenciam a eficácia do orçamento. Para atingir a
eficácia desejada, torna-se necessário observar seus princípios fundamentais.
Os princípios norteadores, que devem estar presentes em qualquer
plano orçamentário, segundo Welsch (1994, p.50), são os seguintes:
a) envolvimento administrativo; b) adaptação organizacional; c) contabilidade por áreas de responsabilidade; d) orientação para objetivos; e) comunicação integral; f) expectativas realistas; g) oportunidades; h) aplicação flexível; i) reconhecimento de esforço individual e de grupo; e j) acompanhamento.
A observância destes princípios, somada ao apoio irrestrito que a alta
direção da empresa deve oferecer ao programa orçamentário, fará com que o
orçamento atinja sua finalidade principal que é direcionar o administrador para as
decisões inteligentes e, conseqüentemente, melhor conduzir a organização rumo
aos objetivos pretendidos.
Os benefícios de um programa orçamentário sempre, ou quase sempre,
superam seu custo e o esforço necessário.
39
Conforme Horngren (2005, p.117), os principais benefícios oriundos do
orçamento podem ser expressos na forma que se segue:
a) O orçamento, formalizando suas responsabilidades pelo planejamento, obriga os administradores a pensarem à frente;
b) O orçamento estabelece expectativas definidas que são a melhor base de avaliação do desempenho posterior; e
c) O orçamento ajuda os administradores a coordenarem seus esforços, de forma a que os objetivos da organização como um todo se harmonizem com os objetivos de suas partes.
O orçamento é uma necessidade que se impõe à medida que
desempenha uma função relevante àqueles (administradores) que primam pela
eficácia gerencial dos negócios da empresa.
2.5 A Organização do Orçamento
Nas grandes corporações, o processo orçamentário é realizado por uma
comissão orçamentária, liderada por membros da gerência de planejamento e
controle financeiro, que normalmente está subordinada ao diretor de controladoria,
incluindo também membros das áreas de vendas, marketing e produção.
Fica sob a responsabilidade da área de planejamento a divulgação das
instruções para a elaboração do orçamento e do cronograma das atividades, a
coleta e consolidação dos valores informados pelas áreas, a elaboração dos
relatórios finais projetados, a análise dos valores finais projetados para reporting
ao diretor da controladoria. Esse diretor apresenta os números para a presidência
e demais diretorias.
40
Conforme salientado nos princípios, para que o orçamento empresarial
seja adequado, é necessária a participação efetiva dos gestores de todas as áreas
funcionais, e de todos os níveis hierárquicos. Cada um desses gestores deve ser
informado a respeito das metas financeiras pelas quais é responsável, devendo
garantir o seu cumprimento. Para que isso seja possível, o orçamento deve ser
elaborado por área, ou centros de responsabilidade, consolidado por área
funcional, por unidades de negócios e, finalmente, para a consolidação total da
empresa (FREZZATI, 2006, p.53).
2.6 Etapas do Processo Orçamentário
Para que o processo orçamentário seja eficaz, deve estar apoiado num
sistema de informações gerenciais consistente, bem estruturado e ágil. O sistema
orçamentário deve ser parte integrante do sistema de informações contábeis e
gerenciais a serem utilizadas para a tomada de decisões.
O sistema orçamentário pode ser entendido como o conjunto de vários
orçamentos parciais interligados. Serve-se de técnicas e procedimentos contábeis
aplicados antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, políticas e metas
para a obtenção de um resultado desejado. Ao final do processo são obtidos os
demonstrativos financeiros preparados com base nessas expectativas (MOREIRA,
2002, p. 15).
Como todos os sistemas, ele também recebe dados (entradas) e
transforma-os em informações (saídas). Nele são executados diferentes
processos como coleta de dados, registro, consolidação, análise e gerenciamento
visando à emissão de informações, como: relatórios financeiros, orçamentos,
tabelas, gráficos etc.
41
Além das informações do próprio orçamento (dados planejados),
também compõem o sistema de orçamento as informações registradas pela
contabilidade (financeira e custos). A contabilidade de custos fornece informações
para estimativa do custo dos produtos e informações históricas para comparação.
A financeira informa os fatos contábeis realizados.
Ambas as informações serão necessárias para o controle gerencial. A
Figura 4 apresenta uma visão geral do processo orçamentário, em uma adaptação
dos modelos sugeridos por Welsch (1983, p.93) e Frezatti (2006, p.46).
Figueiredo e Caggiano (2004, p.122) também apresenta uma visão
bastante similar.
42
Figura 4 - Visão Geral do Processo Orçamentário
Fonte: Frezzati (2006, p.46)
43
Segundo Frezzati (2006, p.47) orçamento empresarial pode ser
subdividido em duas principais etapas: operacional e financeira.
1. Etapa operacional: compreende a exploração das potencialidades
da empresa. Inclui o plano de marketing, plano de produção (incluindo níveis de
suprimentos e estoques desejáveis), plano de investimentos em ativo permanente
e plano dos recursos humanos necessários.
2. Etapa financeira: compreende a coleta e a consolidação das
informações para composição do orçamento de vendas, custos de produção
(somando materiais diretos, mão-de-obra direta e gastos indiretos de fabricação),
despesas administrativas e de vendas. Com base nessas informações, chega-se à
projeção anual do resultado, com a emissão de relatórios financeiros como:
demonstração do resultado, balanço patrimonial, fluxo de caixa e margem de
contribuição.
Após elaboração do orçamento, são realizadas análises financeiras para
se verificar se o nível operacional planejado gera o resultado necessário para
garantia do alcance dos objetivos propostos.
2.7 Avaliação, Aprovação e Divulgação do Orçamento
Conclusas as projeções, a área responsável pelo orçamento realiza
análises para verificar se os valores apresentados para o próximo ano coincidem
com os objetivos empresariais e, conseqüentemente, com as expectativas dos
acionistas ou sócios.
Para a avaliação da proposta orçamentária, Frezatti (2006, p. 77) sugere
a utilização de alguns instrumentos de análise financeira; entre eles: a taxa de
retorno sobre o patrimônio líquido; a taxa de retorno sobre os investimentos totais;
44
a relação custo-volume-lucro; os níveis de geração de caixa; participação
percentual das despesas sobre o faturamento; outros índices operacionais e
financeiros (índices de liquidez, de rentabilidade, de atividade); EVA (economic
value added) e o EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and
amortization).
O resultado dessas análises será apresentado à alta direção da
empresa para aprovação, podendo ser solicitados ajustes, caso os valores não
estejam concordes com os objetivos da organização.
A projeção desses indicadores vai facilitar o monitoramento,
acompanhamento e controle dos resultados durante a execução do plano
(KRUEGER, 1998, p. 15).
Finalmente, cumprindo o princípio da comunicação integral, após a
aprovação o orçamento deve ser divulgado para todos os responsáveis pelas
áreas envolvidas na sua confecção. Tung (1994, p. 397) sugere que cada área
receba apenas a parte do orçamento referente às suas responsabilidades.
Iniciada a execução do orçamento, é necessário o controle gerencial.
2.8 Vantagens e Limitações do Orçamento
De forma resumida, antes de serem executadas ações para se atingirem
objetivos, as empresas devem planejar, ou seja, simular a sua implementação,
visando à minimização dos seus riscos e falhas.
45
Quanto à necessidade de formalização do processo orçamentário, essa
vai depender do ramo de atividade e porte da empresa. No caso das empresas de
estrutura reduzida, o grau de formalização poderá ser menor, diminuindo os
custos e aumentando a eficácia do processo.
As potencialidades do orçamento empresarial foram listadas no decorrer
desta revisão teórica, no entanto cabe aqui reforçar as vantagens e limitações da
adoção de um processo estruturado de planejamento e controle.
Grande parte dos autores citados nesta revisão lista vantagens similares
proporcionadas pela formalização de um processo orçamentário.
São vários os benefícios enumerados. Aqui serão citados alguns dos
principais estabelecidos por Welsch (1983, p.64) e confirmados por Frezatti (2006,
p. 10): a. facilita a coordenação de atividades de maneira apropriada; b. permite
tomar decisões antecipadamente sobre os cursos de ações; c. proporciona
comprometimento dos gestores antes da decisão e implementação do plano; d.
promove mais transparência entre as áreas da empresa; e. exige a definição das
funções e responsabilidades de cada área de resultado da empresa; f. obriga o
gestor a utilizar os recursos disponíveis de forma mais eficiente; g. proporciona
maior e melhor entendimento entre as áreas envolvidas, pois todas buscam atingir
os objetivos da empresa toda; h. força cada área e seus gestores a analisarem se
os seus objetivos e desafios estão de acordo com suas aspirações; e i. permite a
avaliação do progresso da realização dos objetivos e do desempenho das áreas e
seus gestores.
Para conseguir esses benefícios, o orçamento pressupõe a observação
dos princípios gerais de planejamento.
Apesar de todas as vantagens citadas, os autores reconhecem a
existência de algumas barreiras à implantação de um sistema orçamentário.
46
Frezatti (2006, p.11), corroborado por Welsch (1983, p.65), citados no
item anterior, sugerem a análise dos seguintes possíveis obstáculos: a. os dados
orçados são somente estimativas. Estão, assim, sujeitos a erros; b. o custo do
sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; c. necessidade de revisões
periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; d. elaboração e execução
realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; e. o plano não
substitui a administração; não deve ser seguido à risca sem a avaliação e
observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.
Essas limitações foram aqui lembradas não como razões impeditivas da
elaboração do orçamento, mas como pontos a serem observados e discutidos
antes do início do processo.
3 OS CONTROLES FINANCEIROS: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAIXA
O orçamento empresarial vai permitir ao gestor controlar se as decisões
tomadas foram executadas e levaram ao cumprimento dos objetivos da empresa.
O Controle Gerencial é conceituado por Anthony e Govindarajan (2001,
p. 34) como o processo pelo qual os executivos de uma empresa influenciam
outros funcionários da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas.
Assim, para esses autores, o Controle Gerencial é um instrumento de
implementação de estratégias, pois auxilia a administração a conduzir a
organização na direção de seus objetivos estratégicos.
O gestor confronta as metas com os resultados alcançados. As
variações numéricas entre eles devem ser analisadas para se entenderem as
causas da variação e se tomarem ações que ajustem as metas no futuro ou que
permitam manter aquelas que foram decididas. É o controle orçamentário que vai
realimentar ou revisar o planejamento estabelecido (FREZATTI, 2006, p. 80).
47
Utilizando mecanismos de controle, o gestor deve apurar e analisar as
variações entre o orçamento e o que foi efetivamente realizado, tomar
conhecimento das causas que levaram a tais variações, implementar ações
corretivas e realimentar o processo de planejamento, objetivando a maximização
da riqueza dos proprietários da empresa.
Para que o orçamento seja utilizado como forma de controle gerencial,
devem ser elaborados relatórios específicos por áreas de responsabilidade
(centros de lucro, centros de custo e centros de investimentos). Esses relatórios
vão mostrar as variações entre o planejado e o realizado, servindo também para o
gestor avaliar o colaborador responsável (FREZATTI, 2006, p. 81).
A análise das variações é um instrumento poderoso de administração,
mas há limitações. A mais importante delas está em identificar somente o local em
que ocorreu a variação, mas não indicando a razão de sua ocorrência nem que
providências precisam ser tomadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 528).
Mesmo com algumas limitações, os controles gerenciais podem
constituir uma ferramenta essencial para que os executivos pensem em novas
estratégias, isto é, decidam sobre o destino da organização. Pesquisas recentes
nos Estados Unidos apontam que 95% das empresas tidas como bem
administradas utilizam o controle orçamentário (PASSARELLI; BOMFIM, 2004,
p.18).
Segundo Kuster e Nogacz (apud LIMA, 2001), a gestão do caixa é uma
tarefa extremamente importante para a empresa. O elevado índice de fracassos
evidenciados nas empresas reforçam o entendimento de que a maior causa da
falência precoce das micro e pequenas empresas é a ausência de habilidade de
seus gestores. Normalmente, estas empresas originam-se de idéias de negócios
propostas por empresários que possuem profundo conhecimento técnico, no
entanto não priorizam a administração financeira da empresa. Esses empresários
acreditam que somente produzir bens de qualidade e de alta demanda é
48
suficiente. Não dedicam-se a uma administração eficiente, delegando esta tarefa a
funcionários muitas vezes sem preparo, quando o ideal seria a contratação de
uma pessoa habilitada para este cargo. Acredita-se que nenhuma empresa
sobrevive ou expande, sem que seja gerenciada na área administrativa de
maneira adequada.
De acordo com suas finalidades, a Contabilidade tem sido classificada
como ciência social, embora seus métodos de mensuração sejam também
quantitativos. A Contabilidade é compreendida como um sistema de informações e
avaliação, que provém seus usuários com demonstrações de origem financeira,
econômica, física e produtivas, adequadamente estruturadas, essencial à gestão
eficiente das organizações.
A Lei N° 6.404/76, regulamenta as Normas Contábeis que devem ser
seguidas pelas Sociedades Anônimas (S.A), forçando as empresas a
apresentarem, não somente seus balanços, mas também a “Demonstração das
Origens e Aplicações dos Recursos” (DOAR) que objetiva deixar claras as
movimentações que tornam propícias a margem de lucros nos recursos de curto
prazo. Alguns autores defendem a idéia de que a Demonstração das Origens e
Aplicações dos Recursos devem ser substituídas pelo Fluxo de Caixa.
Segundo Kassai (1996, p.88):
A principal justificativa tem consistido, basicamente, na maior facilidade de entendimento do Fluxo de Caixa, onde as informações sobre o fluxo financeiro podem ser visualizadas de forma mais clara durante o período, apesar de a Demonstração das Origens e aplicações dos Recursos (DOAR) ser, incontestavelmente, mais rica em informações.
A constante busca por um maior envolvimento dos profissionais
contábeis na administração das empresas, tem feito com que a Contabilidade,
anteriormente considerada ciências exclusiva dos registros patrimoniais, seja
49
utilizada também como parceira para a tomada de decisões nos negócios, haja
vista sua capacidade de disponibilizar informações físicas, econômicas,
financeiras e produtivas, bem como, disponibilizar pesquisas, projeções e
previsões dos cenários porvir das empresas.
As limitações que decorrem das Demonstrações estáticas, motivaram o
uso de demonstrações para representar fluxos, com o objetivo de oferecer
subsídios à análise dos balanços das empresas.
As análises, quando baseadas nos demonstrativos de fluxos de caixa
viabilizam o entendimento das transformações que ocorreram nos níveis de
estoques dos mesmos por meio da análise de suas movimentações. Desta forma,
o Balanço Patrimonial, que refere-se ao estoque de bens, obrigações e direitos de
uma empresa, apresenta uma situação que indica os níveis evidenciados
momentaneamente.
Para que a evolução dos níveis de estoques demonstradas no Balanço
Patrimonial seja melhor compreendida, é necessário que utilize-se outros
demonstrativos capazes de representar fluxos e indicar os movimentos que deram
origem às modificações observadas entre um período e outro.
A análise será mais proveitosa e consistente, partindo-se da análise, por
exemplo, da DRE (Demonstração de Resultados do Exercício), que demonstra a
movimentação dos fluxos de despesas e receitas, sinalizando como foram
gerados os resultados organizacionais e qual a contribuição de cada componente
para a composição do resultado.
Também, no mesmo sentido, encontra-se a Demonstração das
Mutações do Patrimônio Líquido que tem por objetivo controlar um conjunto de
contas de interesse direto dos proprietários do Capital das empresas.
Segundo Hoji (2000, p.63):
50
Durante muito tempo as organizações tiveram que se contentar, exclusivamente, com os Balanços Patrimoniais, as Demonstrações de Resultado do Exercício e as Demonstrações das Mutações no Patrimônio Líquido. Entretanto, as organizações continuavam a demandar instrumentos mais dinâmicos, que se propusessem a acomodar fluxos completos de toda a movimentação financeira e não se limitassem a apresentar receitas e despesas exclusivamente segundo os regimes de competência. Como resposta a essa demanda, com a pretensão de se tornar um Demonstrativo capaz de diferenciar-se dos demais, pela explicação conjunta das movimentações dos fluxos, surgiu o Fluxo de Fundos.
Neste sentido, os “fundos”, de acordo com o período analisado, podem
ser interpretados de diversas formas. Desta forma, para uma análise a partir das
mudanças observadas no ativo líquido originárias de operações em situações que
envolvam menores prazos o enfoque mais recomendável será o de capital
circulante líquido, ao passo que se a situação é de curto prazo, deve-se priorizar o
caixa propriamente dito. Sendo assim, a definição mais usual para o fluxo de
fundos é a de capital circulante líquido, ou seja, obtida pela subtração entre o ativo
e o passivo circulantes.
No Brasil, a DOAR passou a ser utilizada tendo por base o conceito de
capital circulante líquido e demonstra um cenário financeiro de curto prazo das
empresas. A tendência maior é a adoção do Fluxo de fundos, tendo este,
inclusive, tornado-se obrigatório para as empresas dos EUA.
As organizações, objetivando administrar seus negócios precisam de
informações gerenciais e financeiras para lhes apoiar na tomada de decisão.
Segundo Sandra Granja (2002), as demonstrações financeiras mais utilizadas
pelas empresas são:
Balanço Patrimonial: onde é evidenciada a situação patrimonial estática da organização em um dado momento. “Através dele, pode-se identificar a saúde financeira e econômica da empresa...” (MARION, 1998, p.46). “Caracteriza-se como um importante instrumento para análise da
51
estrutura de capital e da capacidade de pagamento da empresa” (FAVERO, 1997, p.60).
Demonstração do Resultado do Exercício: esta demonstração tem como objetivo confrontar as receitas, custos e despesas do exercício para apuração do lucro ou prejuízo da entidade.
Demonstração do Lucro ou Prejuízo Acumulado: evidencia o lucro do período, a sua distribuição e movimentação. Essa demonstração pode ser elaborada em separado para sociedades limitadas ou fazer parte da Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido exigida para as sociedades anônimas, conforme Instrução n. 59, de 22-12-86 da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos - tem por objetivo apresentar de forma ordenada e sumariamente principalmente as informações relativas às operações de financiamento e investimento da empresa durante o exercício, e mostrar as alterações na posição financeira da empresa1 .
Evidencia-se que todas as demonstrações supra citadas são essenciais
para a geração de informações sobre a respeito da rentabilidade dos negócios
organizacionais. Contudo, além das informações sobre a rentabilidade das
organizações, os administradores e demais usuários das informações contábeis
necessitam de uma demonstração complementar que evidencie, tanto a curto
quanto a médio e longo prazo, (através de orçamentos) a liquidez financeira.
Um dos demonstrativos capazes de melhor expressar o fluxo financeiro
(entradas e saídas de caixa) empregado pela maior parte das empresas é o Fluxo
de Caixa.
Martins (1990, p.124), demonstra que:
Para análise da evolução do patrimônio e para o conhecimento da sua efetiva rentabilidade a Demonstração do resultado [sic] e o Balanço juntos respondem adequadamente e de forma muito mais eficiente. Já para análise financeira de bastante curto prazo o Fluxo de Caixa [essa conotação de somente curto prazo é uma visão particular do autor] é
1 Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/~diomario/arquivos/Disserta%E7%E3o%20vers%E3ofinall sandra.doc>.
52
mais útil, e não se pode esquecer que o acompanhamento da liquidez da empresa é tão importante quanto ao da sua rentabilidade, portanto ambos os fluxos se complementam, e por isso se tem o generalizado uso concomitante dos dois na grande maioria dos países hoje (MARTINS, 1990, p.124).
No mesmo sentido, Afonso (apud SANTOS; LUSTOSA, 1999, p.28)
assim se posiciona:
A informação fornecida pela Demonstração de Fluxos de Caixa, se usada com a finalidade de evidenciar e informar deve ajudar investidores, credores e outros a: avaliar a habilidade da empresa em gerar fluxo de caixa positivo e sua habilidade para quitar suas dívidas, pagar dividendos e sua necessidade de financiamento externo; verificar a razão das diferenças entre o lucro líquido associado a recebimentos e pagamentos; medir a geração de caixa nas atividades operacionais, de investimento e financiamentos da empresa durante um período contábil; analisar alternativas de investimento e avaliar as situações presente e futura do caixa da empresa, posicionando-a para que não chegue à situação de insolvência.
A substituição da DOAR pelo Demonstrativo do Fluxo de Caixa se deu
devido às dificuldades de usuários que possuíam pouco conhecimento sobre as
técnicas da contabilidade e da administração financeira para procederem à
interpretação da Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos. Tais
usuários achavam a definição de recursos como capital circulante líquido
demasiadamente abstrata. Acredita-se que isso ocorria devido à inclusão de ativos
de cunho não financeiros, como por exemplo, as despesas antecipadas e os
estoques, também denominados itens não-monetários.
No Brasil observa-se alguns estudos sobre a adoção obrigatória da
Demonstração do Fluxo de Caixa, mas sem conclusões até os dias atuais.
Para Braga (2001, p.7),
53
(...) As prenunciadas alterações da atual legislação societária (Lei 6404 de 1976) visam, sobretudo, à melhoria da qualidade informativa dos relatórios contábeis transmitidos ao mercado. Um dos pontos mais polêmicos destas alterações diz respeito à substituição da demonstração das origens e aplicações de recursos – um relatório reconhecidamente mais rico e completo em informações econômicas, mas de difícil compreensão pelos usuários menos especializados – pela demonstração de fluxos de caixa – não considerada tão completa quanto à primeira, mas de interpretação bem mais simples e objetiva.
A Demonstração do Fluxo de Caixa constitui-se em uma espécie de
relatório contábil de simples assimilação e que apresenta-se como uma eficiente
ferramenta de planejamento de ações ligada à disponibilidade de recursos
financeiros.
Segundo Matarazzo (2003, p.369), “fluxo significa movimento. Assim,
fluxo de caixa pode ser definido como movimento de caixa”.
Como bem ressalta Marion (1998, p.381): “A rigor, a intitulação DFC não
é a mais correta, uma vez que englobamos as conta de Caixa e Bancos. Dessa
forma, seria mais adequado denominar Demonstração do Fluxo de Disponível”.
Ainda, segundo Marion (1998, p.380) “A Demonstração do Fluxo de
Caixa (DFC) indica a origem de todo o dinheiro que entrou no Caixa, bem como a
aplicação de todo o dinheiro que saiu do Caixa em determinado período, e ainda,
o Resultado do Fluxo Financeiro”.
Assaf Neto (1997, p.35) assim define fluxo de caixa:
Conceitualmente, o fluxo de caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaboração do fluxo de caixa é possível prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas.
54
Partindo-se das citações acima mencionadas compreende-se que a
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) pode ser conceituada como um
instrumento que objetiva apurar as entradas e as saídas financeiras da empresa
em um determinado período de tempo, viabilizando ao gestor, entre várias outras
coisas, condições para diagnosticar antecipadamente problemas, por exemplo, de
déficit ou excesso de capital disponível, e solucionar adequadamente algum
problema.
O Fluxo de Caixa tem como característica principal o auxílio na
administração do disponível (caixa, bancos e aplicações financeiras de
disponibilidade imediata).
A partir deste ponto, este trabalho trata do termo “caixa” em seu sentido
amplo, ou seja, englobando a conta caixa e a conta bancos. Os principais
ingressos de caixa são: vendas à vista, recebimento de duplicatas, aumento de
capital social, vendas de itens do ativo imobilizado, entre outros. As principais
saídas são: compras à vista, pagamentos de duplicatas, pagamentos de despesas
operacionais e administrativas diversas.
Para a correta administração do fluxo de caixa, é imprescindível levar
em consideração não somente as saídas de caixa que encontramos facilmente no
fluxo como, por exemplo, os desembolsos com as despesas operacionais e
administrativas, mas também devem ser lembrados e considerados as provisões e
depreciações, que representam uma saída de caixa no futuro.
Alguns estudos sobre casos de empreendedores que fecham suas
empresas nos primeiros anos de atividade têm evidenciado que uma das causas
da mortalidade das pequenas empresas, entre outras, é a falta de habilidade
gerencial do empreendedor.
55
Pesquisa do SEBRAE sobre Mortalidade das MPE’s (Micros e pequenas
empresas) paulistas comprova que a grande maioria dos empreendedores têm
experiência prévia no setor, mas geralmente estavam ligados a cargos técnicos e
operacionais, conhecendo muito bem o produto ou serviço que estão oferecendo,
no entanto, sem experiência em funções gerenciais, o que pode complicar a
situação da empresa, caso o empreendedor não procure o amparo necessário.
O empreendedor, muitas vezes, se encontra diante de problemas como
administração de pessoal, controle de estoque, capital de giro, compras, vendas,
entre outros tantos problemas que certamente virão, e, usualmente, os resolvem
na base da improvisação, muitas vezes não procurando ajuda, geralmente pelo
motivo de uma economia de custos.
É errônea a idéia de que somente grandes empresas necessitem de
ferramentas administrativas e gerenciais que conduzam as decisões dos negócios.
Os problemas das micro e pequenas empresas, apesar de serem diferenciados
dos problemas das grandes empresas, também precisam ser conhecidos e
administrados corretamente.
Sobre o problema da má-gerência, Marion (1998, p.27) diz:
Observamos com certa freqüência que várias empresas, principalmente as pequenas, têm falido ou enfrentam sérios problemas de sobrevivência. Ouvimos empresários que criticam a carga tributária, os encargos sociais, a falta de recursos, os juros altos etc., fatores estes que, sem dúvida, contribuem para debilitar a empresa. Entretanto, descendo a fundo nas nossas investigações, constatamos que, muitas vezes, a “célula cancerosa” não repousa naquelas críticas, mas na má gerência, nas decisões tomadas sem respaldo, sem dados confiáveis. Por fim, observamos nesses casos, uma contabilidade irreal, distorcida, em conseqüência de ter sido elaborada única e exclusivamente para atender às exigências fiscais.
56
O objetivo básico da contabilidade é fornecer informações úteis aos
seus usuários. A contabilidade gerencial visa atender as necessidades do
administrador, que tanto pode ser um administrador de uma grande empresa,
como pode também ser um pequeno empreendedor que acaba de iniciar seu
negócio.
A contabilidade gerencial recolhe as informações e apresenta um leque
de opções possíveis e aproveitáveis ao empreendedor, de modo que este tome
decisões racionais e em seu tempo certo, fazendo com que a empresa aproveite
da melhor forma possível os recursos disponíveis e as condições do mercado.
Marion (1998, p.28) segue, respaldando a afirmativa supra mencionada,
com os seguintes dizeres:
Vivemos um momento em que “aplicar recursos escassos disponíveis com a máxima eficiência” tornou-se, dadas as dificuldades econômicas (concorrência, inflação, etc.), uma tarefa nada fácil. A experiência e o feeling do administrador não são mais fatores decisivos no quadro atual; exige-se um elenco de informações reais, que norteiem tais decisões. E essas informações estão contidas nos relatórios contábeis elaborados pela Contabilidade.
A partir desta análise, pode-se concluir que a administração eficiente da
micro e pequena empresa não depende somente das habilidades do
empreendedor, ele também precisa de um amparo de conhecimentos técnicos e
específicos, além de informações atualizadas, os quais serão encontradas na
contabilidade gerencial.
O objetivo principal do processo de Demonstração do Fluxo de Caixa é
especificar as mudanças ocorridas nas transações comerciais e financeiras da
empresa, tanto as originárias de atividades operacionais quanto as advindas de
atividades não-operacionais, como por exemplo, investimentos e financiamentos
objetivando a segurança da liquidez da empresa.
57
Assaf Neto (1997, p.35) assim conceitua fluxo de caixa: “o fluxo de caixa
é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos
monetários no âmbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo”.
De acordo com Zdanowicz (1995 apud GRANJA, 2002), dentre as
finalidades do fluxo de caixa, pode-se mencionar:
i Facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem obtidas junto às instituições financeiras;
ii Programar os ingressos e desembolsos de caixa, de forma criteriosa, permitindo determinar o período em que deverá ocorrer a carência de recursos e o montante, havendo tempo suficiente para as medidas necessárias;
iii Permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades de caixa, evitando-se o acúmulo de compromissos vultosos em época de pouco encaixe;
iv Determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado período, e aplicá-los de forma mais rentável possível, bem como analisar os recursos de terceiros que satisfaçam as necessidades da empresa;
v Desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;
vi Financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa;
vii Fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;
viii Auxiliar na análise dos valores a receber e estoques;
ix Verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa;
x Estudar um programa saudável de empréstimos e financiamentos.
Segundo Campiglia (1997, p.226):
De onde vem, e para onde vai o dinheiro é a indagação respondida pela Demonstração do Fluxo de Caixa, que, através da análise das entradas
58
e das saídas de valores monetários constantes da contabilidade da companhia, enseja a elaboração permanente ou periódica desse demonstrativo. Sua importância é traduzida na indispensabilidade do equilíbrio financeiro cuja evidência, resultante da dinâmica pecuniária empresarial, requer o exame analítico e constante das fontes de recursos e suas demonstrações cujo significado é tão relevante quanto o das demais demonstrações financeiras da companhia, especialmente a do resultado do exercício.
Com base na citação acima, entende-se que existe uma relação
necessária entre os recursos financeiros investidos no ativo patrimonial,
percentualmente divididos nas duas origens básicas de capital próprio e capital de
terceiros, tais como aparecem no passivo do balanço patrimonial, e o grau de
liquidez que permita a satisfação pontual das exigibilidades assumidas.
A propósito, cabem as razões comentadas por Campiglia (1997, p.59), a
saber:
A importância do fluxo de caixa no contexto de uma análise financeira e segundo certas circunstâncias pode explicar a razão do fracasso de uma empresa que alcançou bom nível de lucratividade e, ao mesmo tempo, entrou em regime de falência em relação a seus credores, ou à incapacidade financeira de prover a compra ou investimentos necessários à manutenção de sua atividade produtiva.
Estudos recentes sobre casos de fracasso empresarial têm fortalecido a
convicção de que a principal razão da chamada mortalidade precoce das
pequenas e médias empresas é a falta de habilidade gerencial do seu
administrador ou administradores.
A maioria desses administradores conhece profundamente a função
técnica dos seus negócios, conferindo importância secundária à função
administrativa ou gerencial. Eles crêem que a razão do sucesso vem somente
quando da produção de bens de alta qualidade e demanda firme. Entretanto essa
59
maneira de administrar é equivocada que leva, invariavelmente, à frustração do
empresário e à falência da empresa.
O sucesso empresarial transcende a função técnica, não que ela não
seja importante, pelo contrário, mas envolve também, de igual importância, o
exercício aplicado da função administrativa, que tem como uma das partes
essenciais, o conhecimento dos procedimentos financeiros e contábeis disponíveis
e na sua utilização para acompanhamento, coordenação e controle das operações
da empresa.
Entre os instrumentos financeiros que os administradores dispõem para
essa finalidade, destacam-se, pela sua relevância, o Fluxo de Caixa e o seu
gerenciamento. Pois havendo uma correta administração de caixa, a tomada de
decisão será eficaz, de forma que a sua clareza em evidenciar os fatos, ajudará os
administradores no momento de tomar suas decisões.
A saúde de uma empresa depende da manutenção de um fluxo de
caixa positivo: o dinheiro tem que entrar tão depressa quanto sai. Uma
administração eficiente do fluxo de caixa fará com que a empresa funcione
perfeitamente. Os custos estarão em ordem. As vendas e as cobranças
trabalharão juntas. As margens serão protegidas, a cota de mercado crescerá e os
lucros florescerão.
Os problemas de fluxo de caixa são resolvidos com decisões
cuidadosas e bem articuladas. Em caso de não poderem ser evitados, podem ao
menos ser previstos, reduzindo-se desta forma o impacto sobre a sustentabilidade
da empresa e a rentabilidade, permitindo ao administrador dirigir, planejar,
organizar, coordenar e exercer controle sobre os recursos financeiros de uma
empresa para determinado período.
A economia brasileira experimenta baixas taxas de inflação, o mercado
está globalizado, tendo como conseqüência uma concorrência mais acirrada entre
as empresas, faz-se necessária que elas tenham uma boa gestão financeira. É
60
necessário que todo numerário disponível ou a receber seja bem empregado. Se
os fluxos de caixa são otimizados, dimensiona-se com segurança o capital de giro.
Essa é uma constante preocupação das empresas brasileiras, pois os custos
financeiros podem absorver valores significativos da receita operacional.
Em síntese, pode-se observar que a demonstração do fluxo de caixa
tem como objetivo aperfeiçoar a gestão financeira da empresa. Procurando as
melhores alternativas de aplicação de recursos próprios e de terceiros de acordo
com as respectivas atividades organizacionais.
61
CONCLUSÃO
O mercado caminha para um cenário onde pequenas empresas
necessitam cada vez mais do profissional contábil para gerenciar seu orçamento,
a fim de que seja possível a criação de oportunidades para competirem com as
empresas maiores.
Cada vez mais, o fluxo de informações no interior de uma empresa
aumenta e torna-se mais complexo, demandando por um número cada vez maior
de dados para auxiliar na tomada de decisões. Nesse sentido, na administração
das pequenas empresas, existe uma grande demanda por profissionais que sejam
capazes de ter uma visão ampla do negócio, dentre estes profissionais, encontra-
se o contador.
A função da Contabilidade Gerencial é adicionar valor, este ligado ao
processo administrativo, e gerar lucro para o acionista ou proprietário.
As informações obtidas pela Contabilidade Gerencial devem ser
relevantes e a tempo, facilitando, assim, o controle e avaliação dos fatos
ocorridos, acompanhados sempre de uma orientação ampla, avaliando-se os
resultados reais.
As organizações que almejam manter a competitividade estão
chegando à conclusão que a gestão eficaz e consciente de todos os processos
que integram a cadeia de valor é uma das formas para se manter em um mercado
globalizado e instável.
O profissional contábil precisa entender que, devido às maiores
exigências em termos gerenciais, tributários e sociais e devido à exigência de um
quadro de pessoal mais atualizado em termos de competências e habilidades,
62
eles precisarão ser capazes de estabelecer um relacionamento interativo com
seus clientes, com vistas à criação e difusão do conhecimento entre todos os que
fazem parte da Empresa.
Por meio do fluxo de caixa pode-se determinar medidas saneadoras no
tocante as discrepâncias existentes nos controles financeiros.
Cabe à contabilidade auxiliar o empreendedor por meio do fluxo de
caixa, haja vista, esse relatório ser de fácil entendimento, para que o
empreendedor não se encontre em situação de risco por conta de um mau
planejamento. Através do Fluxo de Caixa, o empreendedor, no papel de gestor de
sua empresa, pode planejar suas ações, voltando-as para uma correta
administração do caixa, empregando os recursos disponíveis da melhor forma
possível.
O administrador deve tomar suas decisões com base nos
demonstrativos de fluxo de caixa face essas demonstrações refletir a realidade
financeira da empresa em quanto que os relatórios contábeis sofreram ajustes
para atender as necessidades do fisco, com isso suas informações se torna irreal,
entretanto mesmo que a empresa obtenha lucro contábil não implica que a
situação financeira está saudável, por que não está gerando caixa, portanto uma
empresa perde a sua continuidade não por falta de lucro mas sim face a falta de
caixa.
Nesse sentido, evidenciou-se que o profissional contábil pode auxiliar na
transformação desse cenário utilizando-se de seus conhecimentos, haja vista que
o contador possui conhecimentos financeiros aprofundados sobre a realidade do
mercado externo e interno, possuindo, desta maneira, maior capacidade para
interpretar determinadas situações e auxiliar na tomada de decisões, situações
estas, em que o empresário sozinho, na maioria das vezes não encontra-se apto a
decidir sozinho, sem o auxílio de um profissional especializado .
63
Atualmente o maior desafio que se impõe aos órgãos que fomentam o
setor produtivo ligados às pequenas empresas, é aumentar os esforços visando a
capacitação gerencial dos empresários. Isto porque a deficiência gerencial
evidenciada ainda é grande, assim como também é grande o universo de
pequenas empresas no Brasil. A maior parte delas possui um ciclo de vida curto
devido às inúmeras falhas referentes ao gerenciamento das mesmas e por isso
ressalta-se a importância do profissional contábil junto a estas empresas.
Os profissionais contábeis necessitam entender que o conhecimento vai
além de processamento e armazenamento de dados e informações. Acredita-se
que nas empresas contábeis ele se restrinja à geração de relatórios padrões,
personalizados para cada cliente. Nesse sentido, os profissionais do
conhecimento são os que elaboram, organizam, aprendem e processam
informações continuamente.
Do exposto conclui-se que o controle orçamentário está diretamente
associado às tomadas de decisões das empresas, daí resulta a importância
fundamental do profissional contábil na captação, produção e fornecimento de
informações nas organizações.
64
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