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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
JAIRO BARBOSA DOS SANTOS
CALL CENTER: UMA UNIDADE DE NEGÓCIOS
COM ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
RIO DE JANEIRO
2005
AGRADECIMENTO
À Professora Adelia Maria Oliveira de Araujo,
com minha sincera admiração.
DEDICATÓRIA
Ao meu pai,
com todo o carinho.
À memória de
minha mãe.
RESUMO
Esta monografia propõe a reflexão acerca do funcionamento da unidade de
negócios de call-center, especificamente das centrais de assistência 24 horas, atuando
com uma orientação estratégica, pautada nos conceitos da gestão estratégica e marketing
de serviços aplicados no mercado segurador.
Desta forma, elaborou-se uma análise do mercado de seguros, considerando as
necessidades e desejos do cliente desse segmento, a demanda de um posicionamento
estratégico de empresa de seguros, e a exposição do conceito negócio de fornecimento
de serviços emergenciais, até que se pudesse analisar as práticas dessas centrais de
atendimento.
Buscou-se, através dos conceitos e exposição da importância do telemarketing
para as empresas, identificar o modelo de central de atendimentos com os pré-requisitos
que permitissem uma operação de call-center de sucesso. Sendo assim, foram expostos
como recursos chaves a infra-estrutura tecnlógica e humana, para o fornecimento de
serviços de excelências aos seus clientes.
A exposição do funcionamento da central de atendimento foi necessária para
demonstrar a sua importância para alcance dos objetivos estratégicos definidos pela
empresa, e, também, mencionados os fatores críticos de sucesso que permitissem o tão
esperado encantamento do cliente. Através da descrição da atuação de outras áreas
buscou-se estabelecer a importância dessas para o tratamento de informações e
processos, que são fundamentais para alcance das metas de qualidade estabelecidas para
essa unidade de negócios, e demostrar um call-center como vantagem competitiva.
METODOLOGIA
O propósito deste trabalho acadêmico foi de levar ao conhecimento das
estratégias utilizadas pelas empresas que prezam pela excelência no atendimento ao
cliente, e utilizam o call-center como vantagem competitiva. Para que isso ocorresse, a
metodologia utilizada neste visou consolidar a proposta elaborada, e a experiência do
aluno durante as aulas e palestras realizadas no decorrer deste curso, primando pela
exposição do trabalho de maneira clara e transparente ao seu leitor.
A pesquisa, utilizando como coleta de dados as informações disponíveis em
livros, apostilas e Internet,e teve como o objetivo de facilitar a compreensão e
proporcionar uma nova fonte de pesquisa ao seu leitor. Sendo assim, o leitor contará
com citações e registros de pesquisa de caráter exploratório, ao longo dos capítulos aqui
descritos.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................................................................................7
I. DELINEANDO O MERCADO SEGURADOR.................................................10
I.1. A NECESSIDADE DE UM POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:............12
I.2. NEGÓCIO .............................................................................................................16
II. A ESTRUTURA DO CALL-CENTER DE SERVIÇOS EMERGENCIAIS ..19
II.1. A HISTÓRIA DO TELEMARKETING.........................................................19
II.2. UMA OPERAÇÃO DE SUCESSO..................................................................21
II.3. RECURSOS HUMANOS .................................................................................23
II.3.1. PERFIL DO OPERADOR DO TELEMARKETING...................................24
II.4. INFRA-ESTRUTURA DO CALL-CENTER:................................................26
III. UM CALL-CENTER COM ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA.......................29
CONCLUSÃO ...............................................................................................................38
7 INTRODUÇÃO
Propõe-se nesta monografia a reflexão sobre o funcionamento da unidade de
negócio de call-center, especificamente das centrais de atendimentos híbridas
(receptivas e ativas) das chamas Assistência 24 Horas, sob o olhar da Gestão
Estratégica. Tal reflexão surgiu da experiência vivida pelo aluno do Curso de Gestão
Estratégica, na Universidade Cândido Mendes e da experiência profissional de quinze
anos atuando na área de atendimento ao cliente, especificamente telemarketing.
Sabendo-se que há vários caminhos para se aplicar o estudo da Gestão
Estratégica, a via escolhida neste trabalho é da aplicação das suas contribuições teóricas
como fonte para prover soluções, possibilitar um negócio de sucesso, vantagem
competitiva e uma prestação de serviços de qualidade ao consumidor. Nortear o estudo
por esta visão, consiste em considerar as práticas utilizadas pelas Centrais de
Atendimento, a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes, e o tratamento
dispensado as informações na unidade de negócios alinhados a estratégia da empresa
como vantagem competitiva.
Neste sentido, propõe-se a investigação dos serviços fornecidos pelas Centrais
das principais seguradoras que prestam este serviço, com ênfase na SulAmérica Cia.
Nacional de Seguros, em particular, identificar as melhores práticas de atendimento ao
cliente, os fatores críticos de sucesso da referida unidade de negócios, e as estratégias
utilizadas para retenção e fidelização do cliente, através deste poderoso canal de
comunicação, chamado telemarketing, que é capaz de proporcionar um contato direto
com o cliente e agregar valores ao negócio.
Os novos rumos apontados nos estudos de Gestão Estratégica estimulam a busca
de respostas à questões impostas pelo novo contexto da gestão empresarial, que segundo
Lobato (2003, p.31), “ao contrário do que se podia pensar há 10 anos, o terceiro milênio
não é mais algo misto, mas um fato palpável, deixando entrever uma nova ordem social,
política e econômica mais complexa e competitiva.” Para tal, considera o estudo de
8 Lobato (2003) pelo fato deste autor estabelecer nos estudos de estratégia de empresa a
possibilidade de ampliação do conhecimento da evolução do pensamento estratégico no
novo milênio, bem como a possibilidade de aplicação de ferramentas estratégicas, e de
Tarapanoff Org. (2001), que possibilita a identificação dos principais fatores críticos de
sucesso da unidade de negócio, considerando a interação do cliente com a empresa.
Com base nessas considerações, buscou-se também, como pressupostos teóricos,
os estudos de Cobra e Zwarg (1986), que tratam dos conceitos e estratégias de
marketing de serviços, em especial da estratégia de marketing para companhias de
seguros, e estratégia de serviços ao cliente, proporcionando a análise e reflexão a desses,
considerando as suas qualidades, benefícios e garantias.
Para entendimento do nicho específico da Unidade de Negócios de Assistência
24 Horas, no que tange ao conhecimento da sua razão de existir, e sua estratégia
competitiva, buscou-se conceitos teóricos na fonte de marketing de serviços, nos
estudos de Rabaça e Barbosa (1996), que estão pautados em modelos e estudos de
casos, a fim de que as empresas se posicionem em caráter competitivo e conquistem o
tão esperado encantamento do seu cliente.
Estabelecidos os pressupostos teóricos, a pesquisa enveredou pela análise das
centrais de atendimento, a fim de constituir-se a base empírica desta monografia. Cabe
ressaltar que essa base empírica é a própria Central de Atendimento, e a análise baseia-
se no tratamento das informações desta, bem como a excelência do atendimento ao
cliente, alinhadas à estratégias das empresas, como vantagens competitivas
imprescindíveis ao sucesso do negócio.
O objetivo da análise dos dados foi verificar o papel da unidade de negócio de
call-center, em empresas seguradoras, e como é o seu funcionamento dentro de uma
realidade competitiva. Desta forma, buscou-se pontuar as suas principais características,
bem como as dos seus serviços fornecidos. Deste modo, foram feitos os seguintes
questionamentos: (1) Como estruturar um call-center emergencial? (2) Quais são os
fatores críticos de sucesso de um call-center que fornece serviços emergencias? (3)
9 Como um call-center pode proporcionar serviços de qualidade? (4) Como o
funcionamento de um call-center pode influenciar no resultado do negócio?
A fim de buscar respostas a essas indagações, estruturou-se o trabalho em três
partes. Na primeira parte, Delineando o Mercado Segurador, desenvolveu-se um
panorama abordando o conceito do serviço de seguro, e os serviços de assistência 24
horas agregados a estes, e, elaborou-se também, o cenário competitivo deste mercado, a
fim de se pensar em estratégia de serviço. Na segunda parte, A Estrutura do Call-
Center de Serviços Emergenciais, foram abordados aspectos que permitem identificar,
as estruturas tecnológicas e humana para o funcionamento das central. Na terceira parte,
Um Call-Center com Orientação Estratégica, foi elaborada uma visão geral dos
principais fatores críticos de desempenho, destacando os elementos essenciais para o
sucesso da operação, bem como os seus principais elementos da estratégia competitiva
implantada.
10 I. DELINEANDO O MERCADO SEGURADOR
O Mercado de Seguros Brasil é formado, de acordo com Cobra e Zwarg
(1986, p. 143) é formado por pessoas, com duas qualidades essências: “Ter uma
habilidade de compra e uma disposição para gastar”. A partir destes conceitos, para
que haja a compra de um serviço é necessário que o consumidor consiga identificar a
necessidade e desejo de adquirir o seguro, logo cabe as Seguradoras trabalharem com
os conceitos de marketing e serviços para atingirem os seus objetivos.
A satisfação do consumidor é o objetivo primordial de uma Seguradora,
assim, Cobra e Zwarg (1986) relatam como a evolução do marketing tem contribuído
para que tal objetivo seja alcançado.
É a própria evolução do conceito de marketing leva a isso –
parte da orientação para produção, onde a ênfase era a
produção e a distribuição, evolui para o conceito de produto,
onde a ênfase era a qualidade do produto, passa pelo
conceito de venda, onde a ênfase era a promoção e a
satisfação das necessidades do vendedor, e desemboca no
conceito de marketing, onde a ênfase está centrada na
satisfação dos consumidores com base na melhoria da
qualidade de vida. (COBRA e ZWARG, 1986, p. 144).
As Seguradoras têm trabalhado com a prática supracitada; com foco na busca
do marketing para atender às necessidades do cliente. Desta forma, elas disseminam
essa filosofia dentro das organizações objetivando fornecer produtos e serviços
customizados, alcançar a satisfação do desejo e da necessidade do consumidor, com
a obtenção de lucros para instituição.
Sabendo-se que o comportamento humano é que vai estabelecer as diretrizes
estratégicas do marketing de negócio, se faz necessário que as seguradores façam, de
acordo com Cobra e Zwarg (1986, p.144), “compostos de marketing”, que consiste
11 na orientação que começa com “a concepção dos produtos e serviços que atendam a
necessidade de consumo”, e ressalta:
Pressupõe a apresentação com uma embalagem atraente,
calcada em uma marca de prestígio, numa política de preços
compatível com o poder aquisitivo do público-alvo. Mas não
é só a adaptação do produto ao mercado; depende ainda de
uma política de serviços baseada na garantia dos produtos
ofertados, bem como de uma ativação de mercado através
da distribuição, da venda pessoal, da promoção de vendas e
da propaganda. (COBRA e ZWARG ,1986, p. 144)
Estabelecendo assim esses conceito, o composto de marketing é formado, de
acordo com Cobra e Zwarg (1986, p. 144-149), produtos, marca, preço, embalagem,
assistência ao cliente, garantia, composto promocional, que inclui a propaganda,
venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas e distribuição. Segue abaixo,
um “quadro-resumo de aplicações de marketing de serviços de Seguradoras :”
MKT MIX
SEGURADORAS
PEQUISA ++
COMPOSTO PRODUTO
Design
Embalagem
Marca
Preço
Assistência ao Cliente
+
+
+++
++
+++
ATIVAÇÃO
Distribuição logística
Venda Pessoal
Propaganda
Promoção
++
+++
++
++
12 Merchandising
Relacionamento com o Público
++
+++
CONTROLE +++
+++ Muito importante
++ Importante
+ Pouco Importante
- Nada importante
Fonte: Cobra e Zwarg (1986, p. 149)
Após o levantamento das necessidades para satisfação das do consumidor de
serviço, e antes de traçar o planejamento estratégico da empresa, aliando o call-
center como unidade de negócio com orientação estratégica, cabe fazer uma análise
ambiental do cenário do mercado segurador. Cobra e Zwarg (1986, p. 149) orienta
que a Seguradora “deve compreender os limites de suas forças, as ameaças sobre os
seus negócios e suas habilidades para se inteirar com o meio ambiente.” Desta forma,
se faz necessário analisar cada Unidade Estratégica de Negócio (UEN), tendo a
Empresa que “formular estratégias, quantificar metas e alocar recursos para
consecução das prioridades traçadas. Desta forma, será feita a análise ambiental
considerando a seguradora SulAmérica Cia. Nacional de Seguros, Unidade de
Negócios de Call-Center de Assistência 24 Horas, no cenário competitivo do
mercado segurador, identificando o seu negócio, os produtos de prateleira e os
serviços fornecidos.
I.1. A Necessidade de um Posicionamento Estratégico:
Pela ótica da política governamental, segundo Cobra e Zwarg (1986, p.87),
as seguradoras não tinham opção de escolha de diferenciação, ou seja, “eram
obrigadas a trabalhar com produtos idênticos e tarifas tabeladas”. Logo, a
possibilidade de criatividade e inovação eram inibidas pelo Estado. Neste momento a
concorrência não era intensa e o diferencial competitivo eram “a boa imagem,
qualidade dos serviços e uma boa rede de venda.”
13 Com a abertura do mercado segurador em 1988, abriu-se de acordo com
Rabaça e Barbosa (1986, p.87) “um grande desafio para os profissionais de
Marketing de Seguros. A SulAmérica antecipou-se à nova realidade focalizando-se
na preocupação com o consumidor toda sua estratégia de marketing.” Assim, iniciou-
se uma série de pesquisas no mercado de seguros, concluindo que havia vários
obstáculos dificultando a aproximação entre o cliente e os produtos ofertados. Desta
forma, foram identificadas algumas barreiras, como: vender um produto que não se
vê; a linguagem da apólice, que dificultava a compreensão do consumidor;
impenetrabilidade, onde o consumidor sentia-se completamente confuso e inseguro
na hora de fazer valer os seu direitos, considerando, segundo Rabaça e Barbosa
(1996, p. 88) a seguradora como “uma máquina burocrática, que só age se for
solicitada e mesmo assim faz tudo para dificultar ou diminuir a indenização.” Esses,
refletiam a percepção do consumidor em ralação as seguradoras na ocasião.
Tal pesquisa levantou o questionamento do que seria necessário fazer para
mudar esses conceitos e atrair os clientes para o negócio. Identificou-se também que
os pontos fortes para que isso ocorresse seriam conforme Rabaça e Barbosa (1996,
p.88), de acordo com a pesquisa feita com os consumidores e concorrentes,
“confiabilidade, seriedade, tradição e qualidade de serviços.” A SulAmérica, com
quase cem anos no mercado, já somava como pontos fortes esses atributos. Apesar
desses, a SulAmérica queria ir além, e adotou como orientação estratégica a busca
por “firmar-se ainda mais na liderança do setor, acrescentando ao peso da marca um
padrão de serviços que funcione como forte vantagem competitiva.” Sendo assim,
iniciou outras pesquisas para fornecimento de serviços que saíssem do padrão e
fossem de fato ao encontro das necessidades dos seus clientes. Serra et. al. (2003)
conceituaram a estratégia e vantagem competitiva:
Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma
empresa utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo
envolve as decisões que definem os produtos e serviços para
determinados clientes e mercados e a posição da empresa em
relação aos seus concorrentes./.../A vantagem competitiva é o
resultado necessário do conjunto de recursos e das
14 qualidades para uma empresa alcançar um desempenho
superior ao de seus concorrentes. (Serra et. al,. 2003, p. 5)
Para chegar ao resultado da real necessidade do consumidor, seus problemas
e desejos, se fez necessária uma pesquisa bem detalhada para definição da ações a
serem tomadas, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996), considerando as
informações a seguir:
§ Dados extraídos de um meticuloso exame das carteiras
de seguros da SulAmérica;
§ Dados disponíveis dos mercados nacional e internacional
de seguros;
§ Informações, sugestões e reivindicações colhidas através
das equipes de comercialização da companhia em todo
país;
§ Laboratórios de “discussões de grupos”, formados por
clientes e não-clientes da SulAmérica (corretores e
segurados), de diferentes carteiras de seguro. (RABAÇA
e BARBOSA, 1996, p. 89).
Após a análise da informações, conclui-se que havia a necessidade de
fornecer serviços diferenciados, exatamente no momento em que o cliente tivesse um
sinistro, na rua, fora do seu domicílio, à noite, em situação de risco. Conclui-se que o
que estava sendo fornecido não atendia as expectativas do consumidor. O que de fato
o consumido desejava, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996), de uma seguradora
era:
O consumidor anseia por um atendimento imediato e
confiável em situações de extrema necessidade ou gravidade.
Há momentos em que qualquer pessoa precisa ter ao seu
lado um amigo, decidido, ágil, capaz de lhe dar apoio
pessoal e de ajudá-lo a resolver qualquer problema,
15 inspirando-lhe confiança e tranquüilidade. (RABAÇA e
BARBOSA, 1996, p. 89).
Após esse estudo a empresa direciona a sua estratégia para o marketing de
serviços com foco na satisfação do cliente, considerando os desejos e as necessidades
dos seus segurados, tais como em Rabaça e Barbosa (1996, p.90): “rapidez, conforto,
segurança e melhor qualidade de vida”. Daí, gerou-se a necessidade de traçar as
estratégias para se atingir o mercado de massa, bem como as suas ações:
§ Criar e ocupar de forma duradoura um novo território
mercadológico (o mercado das aspirações) cuja
população se identifica com a marca SlAmérica;
§ Diferenciar a marca SulAmerica de forma única,
exclusiva e inimitável, atribuindo a ela um plus cujo
valor seja percebido como superior ao diferencial de
preço do produto e torne o seu produto incoparável em
relação aos das outras seguradores;
§ Mudar integralmente o aproach mercadológico, voltando
a empresa e seus recursos para o consumidor, e para o
mercado (customer oriented)
A estratégia traçada previa o desenvolvimento das seguintes
ações:
§ Adequação da oferta às aspirações do consumidor
através do lançamento de novos produtos com serviços
adicionais (por exemplo: Novo Casa Vida, e SulAmérica
Auto com Carro Reserva;
§ Modificação da linguagem: apresentação de ofertas
claras e auto-explicativas, que “traduzam” em linguagem
acessível os incompreensíveis termos contratuais;
§ Personalização do relacionamento e suspensão da
barreira da “invisibilidade” através da criação de uma
central telefônica vinte e quatro hoas para atendimento
16 ao segurado. A seguradora fala com o segurado, atende
os seus apelos a qualquer hora do dia ou da noite;
§ Ativação do serviço através da introdução da
“Assistência Pessoas” acoplada de forma específica a
seguros de auto, vida, casa, saúde, etc.;
§ Fidelização do cliente através da oferta de produtos e
serviços exclusivos e de uma série de vantagens
adicionais;
§ Adoção de uma linha global global de comunicação
externa e interna, baseada em códigos que se associem
indissoluvelmente com a marca e que estimule a adesão
de novos clientes. (RABAÇA e BARBOSA, 1996, p.90-91).
Após a definição das estratégias e seu plano de ação, a empresa buscou, de
acordo com Rabaça e Barbosa (1996, p.92-93) fazer um mapeamento das redes de
prestadores no território brasileiro e pesquisou a demanda de atendimento nas regiões
do país, partindo para implantação da Plataforma de Atendimento 24 Horas, até
então nunca vista no mercado de seguros, ficando esta estabelecida como a parte
intangível do produto: atendimento psicológico de um segurado em situação
emergencial em caso de sinistro, acompanhamento por um técnico especializado apto
a lhe prestar um atendimento e retirá-lo da situação difícil na qual ele se encontra. E
como parte tangível do produto caracterizava-se pela “eficiência, rapidez e segurança
no atendimento.”
I.2. Negócio
O negócio de Assistência 24 Horas, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996),
constitui-se em:
Um novo conceito de serviços à disposição do segurados
onde quer que eles estejam: em casa, no carro, em viagem,
no Brasil ou no exterior, trezentos e sessenta e cinco dias por
17 ano. Um verdadeiro anjo da guarda, protegendo a vida do
segurado: sempre as seu lado em ação quando ele precisar.
(RABAÇA E BARBOSA, 1996, p.93)
A Seguradora SulAmérica atua nos principais ramos de seguro e oferece
produtos para pessoas físicas e jurídicas, seus principais ramos de negócio são:
automóveis, ônibus e Caminhões, carga, casa, condomínio e empresa, vida saúde e
previdência.
Ao se pensar na criação da Assistência 24 Horas, de acordo com Rabaça e
Barbosa (1996) (op. cit.), a Sul América pensou em:
A idéia básica do produto foi a criação de uma plataforma de
atendimento completamente informatizada, com uma equipe
treinada nos mínimos detalhes e sempre pronta a
providenciar a melhor solução para a ajuda ou orientação
solicitada pelo cliente. Com um simples telefonema, que pode
ser de qualquer parte do mundo, o segurado SulAmérica
aciona um sistema gratuito de auxílio que não tem similar no
Brasil. A central telefônica é interligada a um sistema de
processamento de dados, que aciona uma rede de
prestadores de serviços especializados em qualquer ponto do
território nacional correspondentes em toda parte do mundo.
(RABAÇA e BARBOSA, 1996, p.93).
A Assistência 24 Horas é uma garantia adicional que o segurado pode
contratar na sua apólice de seguros e é responsável pelo fornecimento de serviços
emergencias aos seus clientes, conforme descritos por Rabaça e Barbosa (1996) a
seguir:
Reboque, mecânicos, ambulância, avião-hospital, motorista
substituto, hospedagem, hospitalização, passagens aéreas
para ao acompanhante, adiantamento das despesas médicas
18 no exterior, remoções, recuperação de bagagens, transporte
alternativo para prosseguir viagem ou retornar ao domicílio.
Todo auxílio necessário é prestado através da Plataforma 24
Horas, com calor humano, eficiência e rapidez, até que o
problema do segurado seja totalmente resolvido. (RABAÇA e
BARBOSA, 1996, p.93).
A fim de se ter uma noção da grandiosidade dos serviços e de sua importância
estratégica, apresentamos alguns números que traduzem o trabalho desta equipe, de
acordo com o Relatório Gerencial de junho /2004, empresa SulAmérica Seguros:
Total de atendimentos prestados: 37.925;
Total de recursos financeiros: R$ 4.400.000,00;
Total de reboques e mecânicos: 34.000;
Total de táxis: 6.000.
Após delinear-se o mercado segurador, expor o posicionamento estratégico da
Empresa SulAmérica Cia Nacional de Seguros, e o negócio de Assistência 24 Horas,
passaremos para o próximo capítulo para uma visão da estrutura de um call-center
aliado a visão estratégica da empresa.
19 II. A ESTRUTURA DO CALL-CENTER DE SERVIÇOS
EMERGENCIAIS
Para entendimento do funcionamento de uma operação de call-center de
serviços emergenciais, o capítulo será iniciado com a história do Telemarketing e de
sua importância para um negócio, a exposição das suas estruturas tecnológicas e
humana para assegurar o sucesso da operação.
II.1. A História do Telemarketing
No final da década de 70, de acordo com Mchatton (1990, p.270-271)
algumas empresas multinacionais trouxeram para o Brasil esta técnica. Em1980, a
TELESP, concessionária de serviços telefônicos de São Paulo, cria o curso de
“Sistema de Vendas por Telefone, com o título “Telefone, Poderosa Arma de
Venda” com o objetivo de “orientar empresas paulistas a sincronizar seu ciclo de
clientes com a demanda flutuante.” Seguindo esta iniciativa, outras empresas de
telefonia adotaram esta mesma estratégia. Estes cursos foram se disseminando entre
as empresas particulares, e a Telebrás, em 1983, iniciou uma larga campanha
incentivando o uso do telefone como mais uma ferramenta de marketing.
Empresas como a Editora Abril e Credicard, na década de 70, foram as
pioneiras na utilização do telefone como ferramenta para venda e prestação de
serviços. No início da década de 80, novas empresas para utilizar o telemarketing
como aliado a demais práticas do mercado. Em 1987, é criada a Associação
Brasileira de Telemarketing, que dentre os seus principais objetivos, de acordo com
Machatton (1990, p.271-273) se propunha a: “Propugnar pelo desenvolvimento e
aprimoramento das atividades de telemarketingno Brasil, defendendo seus interesses
e disseminando seus princípios teóricos e aplicações práticas;
20 § Promover a formação e o aperfeiçoamento técnico e/ou
profissional em telemarketing, pelo intercâmbio de
idéias, conhecimentos e experiências;
§ Representar os interessesde seus associados junto aos
órgãos governamentais;
§ Zelar pelo cumprimento do código de ética, preservando
a boa imagem do sistema;
§ Esclarecer a opinião publica sobre as funções
econômicas e sociais desenvolvidas pelas empresas que
se utilizaram do telemarketing. (MCHATTON, 1990,
p.271 – 273).
Em 1988, mediante a instabilidade econômica no Brasil e a do mercado,
acirrou-se a concorrência, logo houve necessidade de adaptação das empresas, que
tiveram que aumentar a sua eficácia e reduzir custos para se manterem vivas, então, o
telemarketing, em plena fase de expansão, segundo Machatton (1990, p.272) “passou
a ser uma atraente opção estratégica, facilitada pela infra-estrutura de produtos e
serviços então disponíveis para o setor”. Ainda falando de tendência do crescimento
do telemarketing, acrescenta:
Podemos hoje assegurar uma tendência expansionista do
telemarketing no Brasil, apoiada também pela manutenção
de custos econômicos dos recursos de telecomunicações e de
informática, reforçada pela existência de quase 15 milhões
de aparelhos telefônicos em funcionamento, sendo 65%
distribuídos nos maiores censos de consumo (São Paulo, Rio
de Janeiro e Belo Horizonte. A Telebrás prevê contemplar a
nação com 1 milão de novos terminais por ano, assegurando
ao Brasil o status de possuir a maior população de aparelhos
instalados entre os países em desenvolvimento.
(MCHATTON, 1990, p.272-273).
21 De acordo com a Associação Brasileira de Telemarketing, os negócios de
nosso país movimentaram aproximadamente, conforme em Mchatton (1990):
US$ 1,5 bilhão, no comércio principalmente de cartões de
crédito, assinaturas de jornais e revistas, peças de reposição
em geral, cimento, eletrodoméstico, /.../ lubrificantes,
aluguel de automóveis, materiais de escritórios, aço, plano
de saúde e serviços bancários.” (MCHATTON, 1990, P.273).
As aplicações do telemarketing no Brasil estão em empresas de diversos
segmentos, segundo Mchatton (1990, p.273), ainda prevalece nas áreas de “vendas
ativas e receptivas, informações ao consumidos ou ao cliente e prospecção de
clientes para futuros negócios”. Seguem as principais áreas de aplicações das
técnicas do telemarketing orientadas para o sistema de marketing moderno:
Televenda ativa, receptiva, teleautorização de crédito, telepromoção, teleapoio à rede
varejista, teleatendimento a informações, teleassistência técnica, telepré-vendas,
televeiculação, telegeração de negócios, telepesquisa e telecobrança.
II.2. Uma Operação de Sucesso
Para que se tenha sucesso em uma operação de telemarketing é preciso tomar
cuidado com alguns itens administrativos primordiais sejam alcançados, como
Mchatton (1990) relata:
§ Apoio e compretimento da administração para com o
papel central do telemarketing no esforço total do
marketing;
§ Estabelecimento de objetivos alcançáveis;
§ Profissionalismo na execução e administração;
§ Interface e interação contínua entre o centro do
telemarketing e os outros departamentos;
§ Ênfase constante no acompanhamento (follow-up)
22 § Estabelecimento de datas precisas para os objetivos
sejam alcançados.
§ E acrescenta que há uma necessidade de uma lista de
alguns itens elementares para que a central de
atendimento seja um sucesso:
§ Determinar objetivos administrativos precisos (serviço ao
cliente ou vendas externas...);
§ Pesquisar e desenvolver recursos de telemarketing,
incluindo seleção do local, projeto, seleção do
equipamento e assim por diante;
§ Desenvolver procedimentos de treinamento, contratação,
remuneração e motivação;
§ Estabelecer padrões e objetivos de produtividade;
§ Desenvolver apresentações com participação de todos os
departamentos pertinentes, incluindo os departamentos
de vendas, marketing, pesquisa e desenvolvimento,
desempenho e finanças;
§ Estabelecer coordenação de desempenho e de sistemas
para assegurar velocidade adequada no preenchimento
dos pedidos e interface homogênea entre os
departamentos. (MCHATTON, 1990, p.22)
Outra parte importante que conduzirá a operação para o sucesso esta
relacionada ao local onde a operação está instalada. (Mchatton, 1990) aborda “alguns
componentes que podem ajudar a tornar a equipe mais produtiva”:
§ Uma instalação com janelas;
§ Controle de temperatura da sala, para evitar ambientes
muito quentes ou muito frios;
§ Instalações com fluxo de ar controlado, para ajudar a
evitar que a sala fique cheia de fumaça;
§ Supervisão sobre os representantes de venda por
telefone;
23 § Procedimento lógico para fluxos de trabalho;
§ Provisão de pequenos compartimentos, mesas individuais
ou estações de trabalhos individuais;
§ Estabelecimento de uma estação de monitoramento;
§ Espaço suficiente para que as pessoas se sintam
confortáveis;
§ Cadeiras com altura e encosto ajustáveis e suporte para
o pescoço e descanso dos braçoes também ajustáveis;
§ Terminais de computador e óculos protetores de olhos
opcionais para teleoperadores;
§ Luz direcional suave e nunca muito clara ou pouco clara
demais;
§ Revestimento acústico nas paredes e teto para ajudar a
absorver os sons que podem distrair e interferir em uma
conversa telefônica;
§ Modernos sistemas telefônicos que podem facilitar o
fluxo de trabalho e diminuir a monotonia do serviço.
(MCHATTON, 1990, p.25-26)
Quando uma central de atendimento não possui as características supracitadas
os operadores adquirem alguns problemas de saúde, que comprometem o resultado
de toda a operação. Entre os principais problemas pode-se mencionar, segundo
Mchatton, 1990, p.26): “Fadiga, vista cansada, dores de cabeça, queixa de dores nas
costas, no pescoço”.
II.3. Recursos Humanos
Ao definir os recursos estratégicos da Central de atendimento, um dos fatores
importantes para o sucesso da operação é a gestão dos Recursos humanos. Cobra e
Zwarg (1986, p.150) aborda essa questão e diz que:
Além de dinheiro, apólices etc., as instituições bancárias e
securitárias lidam sobretudo com gente – clientes e
24 colaboradores e os recursos humanos podem ser mola
propulsora do desenvolvimento de uma organização – mais
do que tecnologia bancária ou securitária. E a excelência da
capacitação de sua força de trabalho pode ser a chave do
sucesso empresiral; mas para desenvolver seus funcionários,
para crescer, a organização, como todo ser vivo, precisa ser
alimentada de recursos financeiros. E esses recursos estão
fora da organização, estão com seus clientes; portanto, é
preciso saber tratá-los convenientemente para captar
recursos ao desenvolvimento da organização. (COBRA e
ZWARG,186, p.150)
Quando um cliente ao solicitar um serviço em uma situação emergencial, ele
procura um atendimento humanizado, essa é uma das características principais para
que o serviço seja fornecido devidamente, e com o padrão de qualidade esperado
pelo solicitante. Por isso, as etapas de contratação, treinamento e desenvolvimento da
equipe de trabalho é um fator crítico de sucesso da operação de telemarketing de
Assistência 24 Horas.
II.3.1. Perfil do Operador do Telemarketing
Em artigo escrito no site da ABT, Mayol comenta sobre o profissional de
telemarketing, suas habilidades fundamentais, e seu plano de carreira como a seguir:
Nos dias de hoje, o Operador de Telemarketing tornou se um
profissional mais qualificado e preparado para lidar com os
problemas do dia-a-dia, utilizando a tecnologia a seu favor,
atendendo seu cliente com maior velocidade, atingindo
índices de produtividade. Ele é voz da empresa que
representa. Quando o seu atendimento é realizado com
sucesso, o cliente reforça uma imagem positiva, fidelizando o
produto e o serviço. Mas, quando este atendimento não
25 incorre dentro do padrão esperado, faz com que o cliente
perca a confiabilidade, passando-se para o outro lado (leia-
se para a empresa concorrente). Podemos concluir que o
nível de responsabilidade deste Operador cresceu e sem um
treinamento adequado, sem um monitoramento ou
supervisão, que seria um simples atendimento poderá se
transformar em um grande fiasco. (MAYOL, 2005).
E acrescenta que a função da Área de Recursos Humanos é de:
Adequar cada profissional nas tarefas pertinentes a sua área
de atuação, promovendo o desenvolvimento e o crescimento
de cada profissional de Telemarketing, criando as
oportunidades para que possam exercitar habilidades,
gerando soluções para seus clientes e contribuindo para que
a empresa alcance suas metas. (Mayol, 2005).
Segue o detalhamento do perfil do operador de telemarketing de acordo com
a demanda de uma atendimento de assistência 24 horas:
Perfil de Operador:
§ Nível de escolaridade superior ou cursando;
§ Experiência em atendimento ao cliente;
§ Boa dicção;
§ Disponibilidade para trabalhar fins-de-semana e feriados;
§ Disponibilidade de horário.
Características Pessoais:
§ Dinamismo;
§ Entusiasmo;
§ Paciência;
§ Boa fluência verbal;
§ Equilíbrio emocional;
26 § Bom humor.
Também, na hierarquia de um call-center de assistência 24 Horas, há a figura
de um supervisor para uma equipe formada em média por 25 operadores, e
coordenadores ou gerentes responsável por toda operação.
II.4. Infra-Estrutura do Call-Center:
A tecnologia é, nas centrais de atendimento, de acordo com O’Brien (2001,
p.7), indispensável para “eficiência e eficácia dos processos de negócio, tomada de
decisões gerenciais e colaboração de grupos de trabalho e com isso pode fortalecer
suas posições competitivas em um mercado em rápida transformação.” Desta forma,
O’Brien (2001) define em um conceito de sistema de informação, termos que ajudará
no entendimento da necessidade da parte tecnologica no call-center:
§ Tecnologia: que as redes de computadores computadores
são sistemas de componentes de processamento de
informações que utilizam uma multiplicidade de
hardware, software, gerenciamento de dados , e rede de
telecomunicação;
§ Administração: que o gerenciamento da tecnologia da
informação enfatiza a qualidade, o valor estratégico para
o negócio e a segurança dos sistemas de informação de
uma organização. (O’BRIEN, 2001, p.7)
Também define o conceito de hardware e software dentro de uma estrutura de
um sistema de informação:
O conceito de recursos de hardware compreende todos os
dispositivos físicos e equipamentos utilizados no
processamento de informações. Especificamente, o conceito
abrange não apenas máquinas, como computadores e outros
equipamentos, mas também todas as mídias de dados, ou
27 seja, objetos tangíveis nos quais são registrados dados, desde
folhas de papel até discos magnéticos.
O conceito de recursos de software refere-se a todos os
conjuntos de instruções de processamento de informação /.../
os seguintes referem-se a recursos de software:
Software de sistemas, como um programa de sistema
operacional, que controla e apóia as operações de um
sistema de computador;
Sftware aplicativo, que são programas que processam direto
para uso particular de computadores por usuários finais...;
Procedimentos, que são instruçoes operacionais para
pessoas que utilizarão um sistema de informação. Entre os
exemplos encontram-se as instruçoes para preenchimento de
um formulário em papel ou para utilização de um pacote de
software. (O’BRIEN, 2001, p.11-12)
A SulAmerica Cia Nacional de Seguros, de acordo com a Moderno (2004),
foi uma das trinta e oito empresas vencedoras da quinta edição do prêmio
Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, que descreveu
resumidamente as tecnologias utilizadas na Central de Atendimento da referida
seguradora como a seguir:
§ Linha 0800:Fornecedores Embratel e Telefônica;
§ URA (Unidade de Resposta Audível: Fornecedor GMK;
§ Hardware de Telefonia: Fornecedor Nortel;
§ Sofware de Atendimento: Fornecedor Plusoft;
§ Banco de dados: Oracle
§ Gravação Digital: Não tem
§ Contact Center: Interno
§ CTI (integração computador e telefone): Fornecedor
GMK (MODERNO, 2004, p.46).
28 Assim, terminando este capítulo, concluí-se que um call-center de sucesso
deve aliar o seu potencial de capital humano ao tecnológico, a fim de fornecer os
serviços de excelência aos seus clientes. No próximo capítulo, veremos as estratégias
utilizadas no call-center para alcance dos objetivos do negócio.
29 III. UM CALL-CENTER COM ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Estabelecidas a necessidade do posicionamento estratégico da empresa
SulAmérica Cia. Nacional de Seguros e expostos os princípios que compõe a
essência e estrutura de call-center, será falado neste capítulo sobre o funcionamento
dessa unidade de negócios alinhado a estratégia da referida empresa.
Já estabelecidos no capítulo um a necessidade de implantação da Plataforma
de Atendimento de Assistência 24 Horas, a SulAmérica teve de enfrentar, de acordo
com Rabaça e Barbosa (1996), desafios ambientais através das vantagens
competitivas a seguir:
§ Diferenciação tecnológica em seus sistemas
operacionais;
§ Capacidade gerencial, perfis identificados
qualitativamente desde a central telefônica, passando
pelo sistema informatizado, até o acompanhamento e a
comprovação da qualidade do serviço prestado;
§ Portfólio de serviços oferecendo serviços diferenciados e
uma rede credenciada de prestadores de serviços;
§ Imagem da marca adquirida através da tradição, da
credibilidade e da experiência pioneira de lançamento de
produtos no mercado segurador. (RABAÇA E BARBOSA,
1996, p. 95).
Na implantação do call-center, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996, p.94-
95) a SulAmérica buscou o know-how através de uma empresa estrangeira e criou
uma empresa exclusiva para o negócio chamada SULAMULTI – Sul América
Multiserviços S/A., cadastrou “mais de dezoito mil prestadores no Brasil, incluindo
oficinas mecânica, reboques clínicas médicas, ambulância, empresas de táxi aéreo,
locadoras de veículos, aviões UTI e muito outros. Também investiu no treinamento
de toda equipe de treinamento, como destacado:
30
O treinamento da equipe de atendimento mereceu atenção
especial: a Plataforma 24 Horas funciona sem parar com
profissionais altamente qualificados, técnicos de assistência
bilíngues e médicos especializados em medicina de urgência,
capazes de orientar, monitorar e supervisionar todas as
providências solicitadas aos prestadores de serviços.
(RABAÇA E BARBOSA, 1996, p. 95).
Mas a estratégia de lançamento do produto também foi essencial para o
sucesso da Central. Segundo Rabaça e Barbosa (1996), o slogan “Todo mundo
precisa, mas só a SulAmérica tem”, alavancou uma série de ações para lançamento
de produtos:
§ Dedicou especial atenção aos inspetores e corretores.
Eventos especiais foram promovidos para esse público-
alvo, com a finalidade de esclarecer todos os aspectos do
novo sistema de atendimento, ampliar os serviços aos
clientes, e estreitar o relacionamento da SulAmérica com
a sua rede de comercialização.
§ Além desses encontros e reuniões /.../ foram produzidos
também os seguintes instrumentos de comunicação:
§ Folhetos promocionais e técnicos: Manual do Produto,
Manual do Segurado, Carteira do Segurado, Cartão 24
Horas, Cartazes, Adesivos;
§ Vídeo para inspetores e corretores (Broadside eletrônico
de dez minutos, veiculado em cadeia nacional de
televisão e apresentado nas reuniões de lançamento do
produto): com depoimentos sobre qualidade de vida,
informações sobre o funcionamento da Plataforma 24
Horas, exemplos dramatizados de atendimento ao
31 segurado, e uma mensagem especial do presidente da
empresa.
§ Anúncios de televisão, rádio, jornais e revistas:
enfatizando o lado humano da proteção ao segurado pelo
plantão vinte quatro horas, a ajuda eficiente de uma
amigo com quem se pode contar na emergência;
§ Target da campanha publicitária: público adulto com
poder de consumo e hábito de viagens de negócios ou a
lazer. Homens e mulheres das classes A e B com mais de
25 anos;
§ Objetivo principal da campanha: consolidar e fidelidade
da marca, associada a um diferencial competitivo
exclusivo dos seguros SulAmérica, além de ampliar a sua
clientela .. (RABAÇA E BARBOSA, 1996, p. 95-96).
Atualmente outras empresas seguradoras já contam com a estrutura de
atendimento, com uma central de atendimento própria ou terceirizada para
fornecimento de serviços emergenciais. Desta forma, o funcionamento do call-center,
para se obter um diferencial competitivo, deve ser eficiente e eficaz; é necessário que
os serviços sejam fornecidos dentro dos padrões de qualidade para que se alcance o
encantamento do cliente e a sua fidelização. Ao falar das característica para a
prestação deste tipo de serviço, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996, p.96), para o
fornecimento deste tipo, fica registrada a “necessidade de manter um detalhado
controle de qualidade sobre todas as operações. Das operações mais simples às mais
delicadas, nada pode falhar. Se falhar, não dá pra esconder.” Sabendo-se que a
qualidade é um processo de melhoria contínua, para assegurar o índice de satisfação
dos seus clientes, a Unidade de Negócios de Call-Center da SulAmérica trabalha com
indicadores de desemprenho. No processo da qualidade, Galvão (1996), conceitua a
importância da utilização desta metodologia:
O uso dos indicadores é de fundamental importância para
orientação dos esforços de melhoria dos processos da
organização. Eles servem não só para dar a dimensão exata
32 dos problemas identificados como também quantificar todos
os elementos necessários à gestão de tais processos.
(GALVÃO, 1996, p.14).
E complementa que “só há um sentido na sua aplicação se ele contribuir para
uma gestão racional do mesmo”, definido-os como:
§ Indicadores: são grandezas resultantes da relação
matemática entre duas ou mais Medidas de Desempenho,
cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um
processo, inclusive de seus resultados, permitindo,
através da comparação com padrões preestabelecidos,
melhor gerenciá-lo;
§ Medidas de Desempenho: são as medições que
quantificam o estado de um processo ou do resultado
deste. “Número de defeitos”, “tempo para atendimento
de um pedido”, “número de reclamações” /.../ são
Medidas de Desempenho aceitáveis se houver condições
de medição. (GALVÃO, 1996, p.14).
Os indicadores apontam como andam os processos dentro da unidade de
negócios, que permitem, após análise dos resultados, tomada de ações para melhoria
desses, e consequentemente o alcance dos resultados preestabelecidos.
Uma da formas de avaliar a satisfação dos seus clientes utilizadas pela
SulAmérica, de acordo com Rabaça e Barbosa (1996.) eram as cartas pesquisas
respondidas pelos segurados que utilizavam os serviços emergencias:
Para medir o nível de satisfação da clientela, as pesquisas de
qualidades são feitas permanentemente, colhendo avaliações
dos segurados sobre todas as etapas, desde o telefonema que
deu partida ao serviço. Cerca de dois mil questionários têm
sido respondidos mensalmente, indicando um nível de
33 satisfação acima dos 98%. Os casos de insatisfação (menos
de 2%) decorrem de pequenos problemas, como atraso de um
reboque por causa de endereço incorreto, etc. (RABAÇA E
BARBOSA, 196, p.98).
Atualmente, o Segurado conta com a Serviço de Atendimento ao Cliente, uma
central de atendimento que recebe reclamações, elogios e sugestões, que são
direcionadas para os gestores da Assistência 24 horas e outras áreas da empresa,
trazendo melhoria nos produtos, serviços e procedimentos de atendimento.
Tarapanoff utilizando-se do estudo de Hoffer & Schendel (1978), Rockart
(1979), e Leidecker & Bruno (1984), nos apresenta os seguintes conceitos para
fatores críticos de sucesso de uma unidaade de negócios:
§ São aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetar
significativamente a posição competitiva de uma empresa
dentro do seu ramo de atividade, podendo variar de
acordo com o ramo (Holfer & Schendel, 1978, p. 77,
apud Tarapanoff, 2001);
§ São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas
quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um
desempenho competitivo e de sucesso para organização
(Rockart, 1979, p.85, apud Tarapanoff, 2001);
§ São aquelas características, condições ou variáveis que,
quando devidamente gerenciadas, podem Ter um impacto
significativo sobre o sucesso de uma empresa,
considerando seu ambiente de competição. (Leidecker &
Bruno, 1984, apud Tarapanoff, 2001);
Sendo assim, sabendo-se que um dos fatores críticos de desempenho do call-
center de serviço emergencial é rapidez, para que haja um diferencial competitivo
entre as centrais de atendimento 24 horas, um dos indicadores de desempenho deve
ser o tempo. É indicado que oitenta por cento das chamadas sejam atendidas em até
34 vinte segundos segundos. Quando o segurado está solicitando o serviço emergencial,
em uma situação crítica, pode ser na rua, à noite, num local de risco, etc., ele não
quer esperar em fila de atendimento para ser socorrido, se a ligação dele não for
atendida em um tempo satisfatório, a estratégia da empresa de fidelização e
encantamento do seu cliente pode ir por água abaixo. Outro fator crítico relacionado
ao tempo de atendimento é a previsão de chegada do prestador de serviço ao local do
evento de sinistro. Não adianta só o cliente ser atendido rápido, mas também o
serviço chegar rápido ao local. As previsões de serviços estão em procedimentos
internos das empresas de assistências e variam de acordo com a região do evento.
Uma empresa de Assistência chamada Mondial Assistência inovou com a
implantação de uma tecnologia para agilizar a chegada dos prestadores de serviços
ao local do evento.
A Mondial Assistance, considerando a barreira do trânsito, principalmente
nas grandes cidades como São Paulo, a fim de evitar atraso dos prestadores de
serviços investiu na tecnologia GPS, um sistema de posicionamento global via
satélite, que permite identificar a localização dos reboques, fazendo o acionamento
do prestador mais próximo do local do evento, evitando a rejeição do serviço pelo
prestador, redução de custo de reboque, e controle dos seus tempos de atendimento.
Tal tecnologia trouxe vantagem competitiva em relação as outras empresas de
assistência que não possuem esse diferencial.
Outro fator crítico de sucesso é a humanização do atendimento telefônico. O
cliente em uma situação emergencial procura um apoio psicológico, um “amigo”,
que poderá ajudá-lo naquele momento difícil. Portanto um call-center com orientação
estratégica deve ter uma equipe pronta a atendê-lo com agilidade e objetividade. Um
dos indicadores de desempenho de tempo médio de atendimento do operador na
SulAmérica é de 146 seg.. Neste tempo o operador deve ser rápido, mas cordial,
objetivo, sem ser grosseiro, e estar atendo a atender rapidamente a necessidade do
cliente. A monitoria feita pelos supervisores na central de atendimento é responsável
para acompanhar a qualidade do atendimento do operador e a sua objetividade,
evitando assim perguntas desnecessárias que, em muitas das vezes irritam o cliente e
geram o seu descontentamento com o atendimento.
35
Como especificado no capítulo anterior a parte de infra-estrutura assume um
papel de extrema importância, quando se fala em tempo médio de atendimento. Para
um operador atender com agilidade é necessários que as máquinas e softwares
estejam funcionando perfeitamente, pois muitas das vezes, há uma enorme perda de
tempo ao tentar localizar um prestador de serviço em um mapa eletrônico por
exemplo. Se a máquina onde software estiver instalado não estiver com as
especificações necessárias para que programa opere em sua velocidade prevista,
certamente ocorrerá um prejuízo na qualidade da realização do atendimento. Por isso,
os gestores devem estar sempre atentos as condições de infra-estrutura do call-center,
somado a monitoria das atividades dos operadores. Os supervisores se tornam
pessoas chaves para o sucesso da operação e alcance dos objetivos.
Outro fator crítico de sucesso é a alocação dos recursos humanos e
dimensionamento das quantidade de posições de atendimentos. O call-center deve ter
um setor de tráfego para dimensionar a quantidade de operadores necessários para
atender a quantidade de chamadas oferecidas por período. O dimensionamento é
feito pela curva de chamadas recebidas, considerando os seus tempos médios e
estimando-se um provável absenteísmo de operadores, de acordo com históricos.
Existem, no mercado, softwares que fazem esse dimensionamento. Se a operação não
distribuir corretamente os operadores de acordo com a demanda das chamadas a
operação, mesmo bem aparada tecnologicamente e com recursos humanos
capacitados, será um fracasso, ou até mesmo, se escalados mais operadores do que
posições de atendimentos disponíveis.
Outra área importante e responsável pelo sucesso da operação, e pelo alcance
do encantamento ao cliente, é a Área de Prestadores de Serviços. Este setor cadastra
prestadores, faz a manutenção dos seus respectivos cadastros, negocia preços e fecha
valores pré-fixados, que evitam a negociação do operador quando do acionamento do
serviço. Esta é uma área que deve estar diretamente ligada a operação, monitorando
e instruindo a rede para que não ocorram surpresas desagradáveis ao cliente como o
envio de um prestador inapto, com equipamento antigo, sem equipamentos, etc., é
uma área que deve buscar melhoria contínua da sua rede e processos para não
36 impactar negativamente na central de atendimento e contribuir para agilidade do
atendimento. Rabaça e Barbosa (1996) dizem:
Uma equipe de técnicos de assistência percorre todo o país,
permanentemente, verificando (in loco) todos os prestadores
de serviços, fotografando instalações, classificando-os de
acordo com o padrão de atendimento e emitindo relatórios
periódicos, de modo a garantir sempre a melhor opção ao
segurado. (RABAÇA E BARBOSA, 1996, p. 95-96).
Outro setor diretamente ligado a operação é o Setor de Qualidade. Este setor é
responsável pelo tratamento das informações geradas pela prestação de serviços,
como reclamações de prestadores, operadores, produtos e serviços. Esse setor é
responsável pela análise e direcionamentos das reclamações, sugestões para os
gestores das outras áreas da empresa. Essas informações se tornam oportunidades de
melhoria dos processos, produtos e serviços e se tornam vantagem competitiva O
Setor de Qualidade também é responsável pela monitoria dos operadores, que geram
informações para treinamentos e reciclagens de procedimentos e instruções de
trabalhos dos operadores.
Também fica diretamente ligado a operação o Setor de Treinamento, que é
responsável não só pelo treinamento de novos operadores, bem como as reciclagens
dos operadores antigos. É responsável pelo elaboração desse cronograma. Sua
atuação é fundamental para agilidade e qualidade do atendimento dos operadores.
Para encerrar o capítulo, concluí-se ficou estabelecido que um call-center com
orientação voltada para um atendimento de excelência ao cliente, segundo Rabaça e
Barbosa (1996), segue a orientação proposta pela empresa SulAmérica.
Todo o sistema de atendimento da Assistência 24 Horas está
voltado para o cliente, que deixa de ter uma posição e torna-
se um consumidor ativo dos seguros. Ao longo de quatro
anos, atravessando várias mudanças e planos de economia
37 no país, a linha estratégica da Assistência 24 Horas foi
desenvolvida passo a passo, formando uma família de
serviços, aproximando-se cada vez mais do seu cliente,
tornando o seguro um serviço palpável, acessível. (RABAÇA
E BARBOSA, 1996, p. 98).
Assim, uma unidade de negócio alcança o sucesso em sua operação e
encantamento do negócio quando bem estruturadas, gerida, e alinhada as estratégias
da empresa.
38 CONCLUSÃO
Diante do questionamentos propostos na introdução desta monografia,
conclui-se que eles foram elucidados em seu bojo. Cabe aqui, apenas ressaltá-los de
forma mais sucinta.
A partir deste estudo, conclui-se que antes de se estabelecer e definir o
planejamento estratégico de uma empresa é preciso conhecer bem o mercado no qual
o mercado está inserido, bem como as necessidades e desejos dos seus clientes
através de estudos detalhados . No caso em questão, através da empresa SulAmérica
Cia. Nacional de Seguros pode se conhecer a realidade do mercado segurador, as
necessidades e desejos dos seus clientes e a demanda de produtos e serviços deste
segmento. O que serviu de mola propulsora para criação de uma unidade de negócios
pioneira chamada Plataforma de Assistência 24 Horas, uma inovação que mudou o
conceito do seguro e mexeu com todo o mercado segurador.
Através da descrição da parte de infra-estrutura de um call-center, conclui-se
que o ambiente deve ser harmonioso, bem iluminado, bem equipado, ventilado, que
proporcione bem-estar físico e conforto para os funcionários trabalharem motivados
e seguros. E além disso, para operação ter sucesso, é necessário um suporte da área
de Recursos Humanos e de Tecnologia, a fim de que a central seja de fato um setor
capaz de proporcionar um atendimento de qualidade aos seus clientes internos e
externos. Também, foi possível conhecer uma estrutura tecnológica e humana básica
para uma operação de telemarketing e atendimento ao cliente.
As empresas buscam a liderança num mercado competitivo, logo a central de
atendimento deve estar aliada aos objetivos definidos no planejamento estratégico,
sendo assim elas devem estar ligadas a outras áreas da empresas, como o Setor de
Treinamento, de Qualidade, o Tráfego, a Central de Atendimento ao Cliente, e
aproveitar as informações como oportunidades de vantagens competitivas para
melhoria dos seus serviços e produtos. Atender com agilidade e prover serviço
humanizados são fatores críticos de sucesso dessa operação, e o seu maior desafio.
39
Focar o atendimento no cliente é considerar que eles desejam bens e ou
serviços customizados, ou seja, que cada vez mais satisfaçam as suas necessidades
com alto padrão de qualidade e baixo custo. É inovar, diferenciando os produtos e
serviços, e sempre estar em processo de melhoria contínua. Fica estabelecido nesta
monografia, que o call-center, como unidade de negócio estratégico, permite que a
empresa consiga chegar mais próximo do cliente e através das informações que nele
circula, estaja atenta as necessidades desse, proporcionando assim o tão esperado
encantamento, possibilitando a fidelização e atração de novos clientes
40
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Brasil. São Paulo: Ed.: Padrão Editorial Ltda, n. 82, jun. 2004. 46 p.
GALVÃO, Célio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total:
Análise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1996.
HOFFER, C. W. e SCHENDEL, D. E. Strategy formulation analytical concepts.
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LEIDECKER, J. K. e BRUNO A. V. Identifying and using critical succes factors.
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41 ROCKART. J. F. Chief executives define their own data needes, Havard
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