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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
Por: Fabio Medeiros Guline
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Fabio Medeiros Guline
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AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus por estar sempre
comigo, me ajudando a superar cada
obstáculo que encontro nos caminhos
da vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais
Lupercio e Penha, razão da minha
existência e minha avó Adibi por toda a
dedicação que fez tornar-me o homem
que sou.
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RESUMO
O cenário de negócios atual exige das empresas maior velocidade,
flexibilidade e consistência na implantação de suas estratégias para
sobrevivência e crescimento. A execução destas estratégias envolve certas
etapas que competem por recursos (humanos, financeiros e materiais) com as
atividades rotineiras da organização, aumentando a complexidade da gestão
empresarial. Nesse contexto, a gestão de projetos passou a assumir papel
estratégico nas organizações. É o que demonstram os estudos de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, desenvolvidos pelo PMI –
Brasil. A pesquisa mostra claramente como a valorização da gestão
profissional de projetos está diretamente relacionada com o grau de
competitividade das empresas. Para viabilizar esse cenário, podem ser
desenvolvidas novas estruturas de negócio, para fazer com que os planos
estratégicos possam ser implementados por meio de projetos. Estes planos
estratégicos possuem objetivos específicos e restrições (orçamentárias, prazo,
qualidade ou recursos), que devem nortear projetos ou programas dentro de
uma organização. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de
projeto tem se tornado vital para as organizações a medida em que mais e
mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir
um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas
empresas. A adoção de uma efetiva gestão de projetos traz benefícios para a
organização, como melhores resultados, previsibilidade e aumento da
lucratividade.
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METODOLOGIA
O tema estudado foi desenvolvido utilizando o método dedutivo, através
da pesquisa bibliográfico-documental. Tais como: Internet, livros, cases,
apostilas de empresas especializadas em consultoria, vídeos e entrevistas com
profissionais, abordando de forma sucinta as dificuldades das organizações
que não possuem procedimentos gerenciais adequados, a importância que um
projeto têm para as pretensões da organização, no que diz respeito à meta a
ser atingida e tomada de decisão e os princípios para o estabelecimento de
uma gestão de projetos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O PROJETO E SUA GERÊNCIA 10
CAPÍTULO II - MOTIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 20
CAPÍTULO III - A DIFICULDADE DE IMPLANTAR O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES 26
CAPITULO IV - GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI 30
CAPITULO V - CASE EMBRAER - UM CASO DE SUCESSO NA APLICAÇÃO
DA GESTÃO DE PROJETOS 34
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
8
INTRODUÇÃO
Muitos executivos perguntam-se sobre o real valor e a aplicabilidade da
gerência de projetos em suas empresas. Até onde vale a pena investir tempo e
dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? A mesma questão
já foi formulada repetidas vezes por pessoas envolvidas em empreendimentos
das mais diferentes complexidades - da preparação de uma nova campanha de
marketing à construção de uma hidroelétrica. Por quê a chamada gerência de
projetos está sendo ouvida e pregada por toda parte nos dias de hoje?
Para entender melhor como tudo começou, o termo "trabalho" foi
cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), pioneiro em
conceber um tipo de desenho de processos. Mas apenas no pós-guerra as
técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas em forma
de disciplina. O grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de
Defesa Americano. Através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58),
esse departamento alavancou ferramentas de diagramação de rede como
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje
usados, a exemplo da sala de acompanhamento de projetos: "war room".
Depois dos militares, os setores de construção, automotivo,
cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do
crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam estar se
beneficiando através dessa abordagem.
Gerenciamento de times multidisciplinares e conquista de objetivos
únicos dentro de períodos determinados de tempo e com limitações de
recursos pareciam mais factíveis. A cada dia surgem novos estudos e técnicas
que apóiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de
projetos. Exemplos de empresas desenvolvidas a partir dos conceitos de
Project Management, PMO (Project Management Office), poderosíssimos
softwares de planejamento e de controle, e metodologias de gerenciamento
estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano.
Esse movimento não aconteceu por acaso. É precioso observar o
contexto do mundo em que se vive hoje para compreender o sentido de
9tamanha revolução. As empresas e seus profissionais passam atualmente por
processos de mudança contínua para evoluírem de acordo com os rumos que
o mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não é
possível ignorar os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos
anseios da sociedade da qual fazemos parte e, principalmente, do nível de
exigência do cliente. Os pensamentos relativos à qualidade vêm evoluindo
muito desde os ensinamentos de W. Edwards Deming, Phillip Crosby e Joseph
Juran. Mas essa evolução não é simples. É necessário poder de adaptação. É
necessário, muitas vezes, mudar literalmente o modus operandi e a forma de
pensar para poder evoluir.
Chegamos ao cerne da questão. Se o desenvolvimento de seu
departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais sensato do
que realizá-los com excelência. Na verdade, não se gerencia projetos por
gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance.
Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição,
reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança.
É esse o objetivo de se ter projetos bem gerenciados: Diminuir
incertezas, atingir a satisfação de seu cliente, seja ele interno ou externo, e sair
ileso ao fim do projeto. Essa última não significa somente entregar dentro do
prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Há muito mais por trás dessa
definição de sucesso. Um projeto, antes de tudo, é constituído por pessoas.
Fazer com que essas pessoas sintam-se bem e cresçam em torno de um
objetivo comum também é um indicativo de sucesso. Multiplique isso por um
ambiente de característica passageira, como o de um projeto, e veremos a
importância do conhecimento e da experiência necessários para um gerente de
projetos. Outro indicativo é o aprendizado armazenado para projetos futuros.
O fato é que independente da área de atuação da organização é
necessário adaptar processos, treinar pessoas e disponibilizar ferramentas
para aumentar as chances de se atingir os objetivos.
10
CAPITULO I
O PROJETO E SUA GERÊNCIA
1.1- Projeto
Conceitua-se Projeto como um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
No contexto das empresas, os projetos são empreendimentos que
visam o aumento da capacidade de criação de valor nas organizações e,
portanto, são um meio de organizar as atividades que não são abordadas
dentro dos limites operacionais da organização.
São tipicamente autorizados como resultado de uma necessidade do
negócio, um problema ou uma oportunidade, que podem ser detalhados como:
• Necessidade da empresa;
• Demanda do mercado;
• Solicitação de um cliente;
• Atendimento a requisito legal ou regulatório;
• Avanço tecnológico;
• Necessidade social;
Para muitos, definir o que é projeto parece ser elementar, mas
constantemente se confunde Projeto com operações cotidianas da empresa
(on going operations).
Projetos e operações possuem características semelhantes, tais como:
• São desenvolvidas por pessoas;
• Possuem restrições por recursos;
• São planejadas, executadas e controladas.
11Operações e projetos diferem basicamente no que se refere ao
término. Projetos possuem data de início e fim definido, sempre caracterizando
um novo serviço ou produto, as operações são as atividades diárias e
repetitivas na empresa, nunca tem um fim definido.
“Projeto é um esforço temporário para desenvolver um produto ou
serviço com características únicas”
(PMBOK®
Guide 2000).
1.2- A Gerência de Projetos
Inicialmente a gerência de projetos era de domínio estritamente militar.
Hoje a grande maioria das indústrias da construção civil até empresas de alta
tecnologia, usa a gerência através de projetos para tornarem-se mais eficientes
e eficazes. À medida que, mais e mais empresas mudam seus estilos
gerenciais para a administração baseada em projetos, os gerentes de projetos,
seus supervisores e participantes de equipes de projeto precisam partilhar uma
linguagem e uma metodologia unificada.
O PMI – Project Management Institute, fundado em 1969, sediado na
Pensylvania (USA), é a maior e mais importante organização internacional sem
fins lucrativos que congrega profissionais da área de gerenciamento de
projetos. PMP – Project Management Professional, é uma certificação
outorgada pelo PMI a profissionais de gerenciamento de projetos que
comprovem experiência prática e conhecimento de ferramentas e metodologia
de gerenciamento de projetos, utilizando o guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge). O profissional com certificação PMP é reconhecido
mundialmente como amplamente capacitado para gerenciar projetos.
12Gerência de Projetos é um processo que envolve Planejamento, fazer
com que o planejamento seja executado, e avaliar o progresso e a
performance, dentre outras coisas. O grupo de processo de planejamento é
considerado muito importante, pois todos os demais grupos de processos
dependem inteiramente do que se planejou:
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização
dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento
de projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma
elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do projeto.
Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre
um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.
O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para
descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de
projetos e de algumas operações já em andamento, que podem ser redefinidas
como projetos, o que também é chamado gerenciamento por projetos. Uma
organização que adota essa abordagem define suas atividades como projetos
13de acordo com a definição de projeto. Tem havido uma tendência nos últimos
anos de se gerenciar mais atividades em mais áreas de aplicação usando o
gerenciamento de projetos. Mais organizações estão usando o gerenciamento
por projeto. Isso não significa dizer que todas as operações podem ou devem
ser organizadas em projetos. A adoção do gerenciamento por projeto também
está relacionada à adoção de uma cultura organizacional parecida com a
cultura de gerenciamento de projetos. Embora um entendimento de
gerenciamento de projetos seja essencial para uma organização que esteja
utilizando-o, uma discussão detalhada da abordagem em si está fora do
escopo desta norma.
“Gerência de Projetos é aplicar os conhecimentos, habilidade,
ferramentas e técnicas, para projetar as atividades convergentemente às
exigências do projeto”.
(PMBOK®
Guide 2000).
1.3 - Estatísticas sobre o uso da Gerência de Projetos
Segundo estudo do PMI, 59% das companhias não utilizam soluções
específicas para gestão do conhecimento em projetos.
Os números são alarmantes: 79% das organizações brasileiras
costumam ter problemas no cumprimento dos prazos estabelecidos para os
projetos, enquanto 62% afirmam estourar os orçamentos definidos. É o que
mostra o estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009,
realizado pelo PMI (Project Management Institute). O levantamento ouviu 300
companhias que atuam no País.
De acordo com a pesquisa, 32% dos projetos estouram em até 10% do
valor previsto e 28% afirmaram que o rombo geralmente é maior do que isso.
Problemas que ocorrem com mais frequência citados pelos respondentes
tocam comunicação (76%), prazos (71%), mudanças de escopo (70%), escopo
não definido adequadamente (61%) e concorrência entre o dia a dia e o projeto
na utilização de recursos (52%).
14Iniciativas que as empresas pesquisadas pretendem desenvolver
passam por desenvolvimento e revisão de metodologia de gerenciamento
(60%), programas de capacitação em gerenciamento de projetos (57%),
implantação de indicadores (50%). Outro dado relevante da edição do estudo
mostra que 42% dos projetos estão sempre alinhados às estratégias da
organização. Além disso, 62% dos entrevistados afirmam não utilizar balanced
scorecard (BSC). Mesmo assim, 83% das empresas utilizam algum software
para gerenciamento de projetos. Entre as ferramentas utilizadas estão MS
Project (60%), software desenvolvido internamente (26%), MS Project Server
(23%) e Oracle Primavera Systemas (8%). Por outro lado, 59% das
companhias não utilizam soluções específicas para gestão do conhecimento
em projetos, mas pretende adotá-la no futuro.
O estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos é uma
ótima ferramenta para os envolvidos na difícil tarefa de implantar e evoluir
o gerenciamento de projetos na suas instituições.
Esse cenário nos indica que as organizações obtém sucesso ao se
estruturar para fazer com que os planos para o seu desenvolvimento sejam
implementados por meio de projetos. Estes planos possuindo objetivos
específicos e restrições (orçamentárias, prazo, qualidade ou recursos), devem
nortear projetos ou programas dentro da organização.
1.4 - Habilidades necessárias para gerenciar projetos
Ainda hoje, nas empresas das mais diversas áreas, tende-se a nomear
como Gerente de Projeto seus técnicos especialistas mais antigos ou mais
capacitados. Existem muitos casos de sucesso, mas não se pode garantir que
um técnico exercerá com competência as atribuições de um gerente. Na
maioria dos casos, a empresa perde um excelente técnico especialista e ganha
um péssimo gerente de projetos.
É importante ter em mente que o papel do “Gerente de Projeto”, por
si só, não garante o sucesso do projeto. O gerente deve ter as competências
15adequadas desenvolvidas, conhecer e aplicar boas técnicas de gerenciamento
de projetos, além de um sólido conhecimento de habilidades gerais de
gerenciamento. As habilidades são as ferramentas do gerente de projeto, tais
como:
• Habilidades de Comunicação;
• Aptidões Organizacionais;
• Habilidades para Elaboração de Orçamentos;
• Habilidade em Solucionar Problemas;
• Habilidade em Negociar e Influenciar;
• Liderança;
• Formação de Equipe e Recursos Humanos.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade
profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização
executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética” e
os que possuem a certificação Profissional de gerenciamento de projetos
(PMP) seguem um “Código de conduta profissional”.
“Gerentes de Projeto são pessoas interessantes. Conhecem um
pouquinho de tudo e são excelentes comunicadores. Eles conseguem
motivar as pessoas, inclusive aquelas que não têm qualquer motivo para
serem leais ao projeto, e podem fazer aquelas ligações difíceis, quando
necessário.”
Kim Heldman
16
1.5 - A localização da Gerência de Projetos no ciclo estratégico-
operacional da organização
Num ambiente empresarial tradicional, se observarmos o ciclo
estratégico - operacional, como demonstra o diagrama, veremos 3 principais
níveis: Estratégico, Tático e Operacional.
Figura 1.5 - Pirâmide do Ciclo Estratégico Operacional
Fonte: Manager Brazil – consultoria e treinamento em projetos
www.managerbrazil.com.br
Nível estratégico Visão
Futuro é a palavra que norteia esse tema. Mas um futuro realista,
objetivo! A visão da empresa deve levar a quem a lê, a possibilidade de se
tornar real num futuro próximo. É o objetivo maior e principal da empresa,
17aquele que deve ser considerado por todos como um destino certo, se
tomarem o rumo indicado e fizerem a sua parte do processo.
Missão
Da visão da empresa, derivamos para a missão. Basicamente, a
missão descreve a finalidade da empresa, o motivo de sua existência, a razão
pela qual se considera necessária ao mercado e a maneira como quer ser vista
por ele.
Objetivos estratégico e governança corporativa
Do motivo de sua existência (visão), chegamos aos Objetivos
Estratégicos e a Governança Corporativa. Esses 3 tópicos no nível estratégico
são tratados pelo primeiro escalão da empresa.
Nivel tático
Nesse nível, observamos uma subdivisão em duas verticais:
• Planejamento e Gerenciamento de Operações
• Planejamento e Gerenciamento de Projetos.
Planejamento e gerenciamento de operações
Que diz respeito à definição da maneira e ritmo com os quais as
organizações produzem bens e serviços. Constitui, portanto, processo
regulador necessário em qualquer corporação. Cuida da forma como o dia a
dia da corporação é gerido.
18
Planejamento e gerenciamento de projetos
Nesse caso, a terminologia “Planejamento e Gerenciamento de
Projetos” é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial
do gerenciamento de projetos, também no nível tático da empresa
Nível operacional
Nesse nível observamos que do Planejamento e Gerenciamento de
Operações chegamos às Operações, em si, responsáveis pela produção de
valor pela organização. Já do Planejamento e Gerenciamento de Projetos
derivamos para os Projetos, responsáveis pelo Incremento da Capacidade de
Produção de Valor pela Organização. E, importante, uma vez finalizado o
projeto, e aumentada a capacidade de produção de valor da empresa, existe
um repasse do projeto para operações, de forma que a empresa continue
produzindo valor, agora turbinado, pelo resultado dos projetos.
Escritório de projetos (PMO)
Para apoiar o desenvolvimento e a implementação dessa abordagem,
as empresas tem desenvolvido estruturas corporativas, que sustentam essas
iniciativas. Dentre as diversas existentes, o Escritório de Projetos (PMO) tem
demonstrado ser a mais adequada.
Quanto à definição, podemos de uma forma simples, afirmar que o
PMO é a “casa do gerente de projetos”. Trata-se de um local centralizado
para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto.
É também um local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo
o projeto sem se perder em detalhes.
O que esperar de um Escritório de Projetos?
• Facilitar a seleção e a priorização de projetos e a manutenção de um
portfólio;
19
• Coletar e manter informações (operacionais e executivas) sobre o
andamento dos projetos;
• Acompanhar e reportar o progresso dos projetos;
• Disponibilizar e manter metodologia e ferramentas;
• Apoiar o desenvolvimento e a implementação de projetos;
• Prover e/ou propor treinamento em gerência de projetos;
• Manter e aprimorar o conhecimento em gerenciamento de projetos da
organização.
20
CAPÍTULO II
MOTIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS
2.1 - Aumentar a maturidade da sua organização
“A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.”
Harold Kerzner
Existem alguns modelos que tratam do grau de maturidade das
organizações em gerenciamento de projetos, como PMMM – Project
Management Maturity Model e OPM3 – Organizational Project
Management Maturity Model, este último publicado pelo PMI – Project
Management Institute no final de 2003. Embora não sejam tão conhecidos no
mundo corporativo como outros modelos de maturidade como CMM –
Capability Maturity Model, esses modelos têm sido cada vez mais utilizados.
A adoção de modelos de maturidade se deve à percepção por parte
das empresas de que com o aumento da maturidade em gerenciamento de
projetos seria possível obter vantagens, como diminuição de custos, aumento
de produtividade, previsibilidade de prazos e otimização de recursos,
principalmente quando essas empresas desenvolvem projetos para entregar
produtos e serviços aos clientes.
Um fator que também deve ser considerado é que, mesmo empresas
que não utilizam qualquer modelo de maturidade podem sim possuir diferentes
graus de maturidade em gerenciamento de projetos.
Se apenas uma parte da empresa utiliza uma metodologia de
gerenciamento de projetos, as interações entre as áreas podem apresentar
divergências de entendimento quando se fala em estimativas de prazos e
custos, por exemplo. Muitas vezes, os prazos são pré-determinados pelas
21áreas de negócio, fazendo com que a área de desenvolvimento de sistemas
tenha que trabalhar com um cronograma reverso. Essa abordagem aumenta os
riscos e muitas vezes gera conflitos, pois frequentemente ocorrem atrasos,
aumento de custos, diminuição de qualidade e outras consequências da baixa
maturidade em gerenciamento de projetos. O que ocorre nesses casos
normalmente é a criação de um war room, onde recursos são gastos conforme
a necessidade e sem um planejamento prévio adequado. O resultado final é
obtido em termos de prazo, mas será que a qualidade e os custos não
poderiam ter resultados melhores, por exemplo? Será que existem riscos não
identificados? Não obstante ao fato de melhor gerenciar seus projetos,
empresas com maior maturidade tendem a utilizar o conceito de Programa, ou
seja, a reunião de vários projetos relacionados entre si. Essa abordagem é
chamada de Program Management e permite um alinhamento entre a
estratégia da empresa e os projetos desenvolvidos por ela. Muitas vezes,
vários projetos de um mesmo programa possuem características semelhantes
e, quando executados em série, permitem um alto grau de reutilização de
informações.Quem ganha com isso são os profissionais em gerenciamento de
projetos, como os gerentes de projeto, e também vários stakeholders (partes
interessadas), como o sponsor (patrocinador do projeto) e a própria empresa.
Ou seja, conforme o conceito de maturidade de Kerzner, embora não seja
garantia de sucesso, a maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos aumenta a probabilidade de acertos. É por isso que empresas
maduras executam projetos de sucesso.
22
2.2 - Conscientizar a equipe com relação aos objetivos da
organização
“Aí está o mérito do êxito de meus projetos: Sempre fui muito exigente e rigoroso com procedimentos que aparentemente não faziam muito sentido na época. Mais tarde viu-se que esse rigor fez a diferença entre afundar ou não, concluir ou não um projeto”.
Amyr Klink
Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos
dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um
planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja,
dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de
projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
O projeto para ser executado, deve ser encarado como um
procedimento estratégico e liderados por pessoas que tenham
comprometimento e capacidade motivacional para que a equipe possa estar
focada no mesmo objetivo.
A chave do sucesso de uma organização está baseada na utilização
dos conhecimentos, talentos e habilidades do seu pessoal.
Ao estabelecer metas não deve ser esquecido de estabelecer tempos,
de escrevê-las, bloquear as distrações, vencer a tendência à protelação e
acompanhar o desenvolvimento.
A eficácia de uma ação é medida pelos resultados que provoca. Se
uma atitude não leva a resultados, não é ação, é movimentação, agitação.
23
2.3 - Diferenciar rotina de trabalho de atividades que
contribuirão para o desenvolvimento e aprimoramento da
organização
É comum ouvir de profissionais que não estão acostumados com o
desenvolvimento de projetos a seguinte afirmação:
“O PMI burocratiza as coisas. Porque fazer esses documentos?”
Primeiramente, o PMI não impõe nada para ninguém em relação ao
que existe no Guia PMBOK. Como o próprio nome diz, é um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou seja, ele não é uma
metodologia!
O que significa isso?
Que o PMBOK não diz o que se deve fazer passo a passo, ele
apresenta e disponibiliza uma base de conhecimento para o Gerente de Projeto
decidir e utilizar as práticas de acordo com a necessidade do projeto e da
organização.
Nesta questão, ao pensar em abrir um projeto, deve-se atentar:
• Para a pessoa não confundir Rotina de Trabalho com Projeto;
• Observar a maturidade organizacional onde a mesma está contida;
• Observar o objetivo da pessoa por trás do documento;
Antes de continuar vamos lembrar o propósito de um Termo de
Abertura (Project Charter), que é oficializar a abertura do projeto na
organização e apresentar o gerente de projeto e/ou líder de projeto e suas
respectivas obrigações e autonomia.
Com base nesta pequena definição, pergunta-se:
“Quais são suas obrigações e autonomias nesse Projeto?”
24Na maioria das vezes as pessoas compreendem a mensagem e
identificam a importância do projeto. Às vezes as pessoas têm dificuldade de
ver a importância e valor que o projeto proporciona para ela e o negócio. Pode
parecer um trabalho adicional, e normalmente para a maioria é isto mesmo que
ocorre, mas as atividades regulares não podem ser conduzidas conflitando com
as atividades do projeto. Se isto acontecer o assunto deve ser discutido para
uma solução adequada, de forma que não prejudique a rotina de trabalho e
nem o projeto.
Essas situações ocorrem em organizações que não trabalham com
Gestão de Projetos, ou seja, não possuem disciplina ou maturidade para
conduzir o projeto durante seu ciclo de vida. respeitando o prazo, custo e
escopo!
Sabendo que o mercado está cada vez mais exigente e as disputas
entre as concorrências estão fortes, esse tipo de organização está fadada à
falência.
2.4 - Outros benefícios
Utilizando uma metodologia formal de Gerência de Projetos, alem de
reduzir os riscos de insucesso do projeto, verificam-se outros benefícios com a
utilização desta metodologia, tais como:
• Redução do risco de insucesso do projeto;
• Aumento da produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria da comunicação.
• Criação de um banco de conhecimentos
25Se uma organização utilizar técnicas e processos de uma metodologia
de gerenciamento de projetos, terá maiores chances de sucesso em seus
projetos para completar dentro do prazo previsto, dentro do orçamento e com
um nível de qualidade aceitável. Sabemos que:
• Não se gerencia o que não se controla!
• Não se controla o que não se mede!
• Não se mede o que não se define!
26
CAPITULO III
A DIFICULDADE DE IMPLANTAR O GERENCIAMENTO
DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
Atualmente existem várias empresas que trabalham com um
disciplinado gerenciamento de projetos. Todavia, sabemos que muitas e muitas
empresas possuem grandes dificuldades de implantar o Gerenciamento de
Projetos efetivamente.
3.1 - A maioria das pessoas não utilizam as técnicas de
gerenciamento de projetos
Primeiramente, quando uma organização que não trabalha com as
técnicas de gerenciamento de projetos, notifica a equipe que a organização irá
passar por uma fase de transição, modificação e aprendizado, várias pessoas
da equipe pensa que isso seria um método de ficar monitorando e cobrando os
mesmos, ou seja, pensam que é uma “coisa ruim”.
Pelo contrário são técnicas para garantir a qualidade, tempo, custo e o
sucesso de um projeto, seja lá qual for sua natureza.
Já outras pessoas da organização acham que o gerenciamento de
projetos veio para burocratizar os processos da organização. Este pensamento
ocorre devido o mesmo achar “difícil” preparar um documento de declaração de
escopo,por exemplo. Mas, como pode uma pessoa sair executando alguma
coisa, se ela nem sabe o que fazer? Está pessoa está com dificuldade em
elaborar um documento que descreve o que será o seu trabalho/projeto.
Se ela tem dificuldade para escrever o que será feito imaginemos para
EXECUTAR? Com certeza muitos problemas surgirão no decorrer do
projeto.
27
3.2 - Para ter um bom gerenciamento de projetos, antes de tudo
requer um investimento de tempo e esforço
A maioria das pessoas são consideradas "executoras", ou seja, logo
após de discutir um problema na reunião já saem querendo resolvê-lo.
Essa idéia funciona para um projeto de 5 horas, mas não funciona para
projetos de mais de 1000 horas. Temos que investir tempo e esforço para
sentar e planejar e depois ter a disciplina para gerenciá-lo de forma efetiva.
3.3 - A Organização não está comprometida
É difícil ser um bom gerente de projetos em uma organização que não
valoriza as habilidades em gerenciamento de projetos. Por exemplo, se você
utilizar o seu tempo para criar o documento de "Declaração de Escopo" e o
seu diretor lhe perguntar “porque você perde tempo fazendo isso?”,
provavelmente, você não estará motivado para fazer um planejamento em seu
próximo projeto. Para ser efetivo, toda a organização deve apoiar os processos
padronizados de gerenciamento de projetos.
3.4 - A gerência receia a perda de controle
A implantação efetiva de uma disciplina de Gerenciamento de Projetos
na empresa, deve fornecer um nível de autoridade e de controle para o gerente
de projetos. Em algumas organizações e especialmente os gerentes dos
gerentes, não querem ter perda de controle. Eles gostariam de ter gerentes de
projetos para coordenar seus projetos, mas todas as decisões e controle
ficariam com eles. O Gerenciamento de Projetos não terá êxito se esse tipo de
conduta prevalecer.
28
3.5 - A estrutura da organização precisa estar adequada para
trabalhar com projetos
Produtos e serviços são resultados de atividades rotineiras, entretanto
o mercado e o meio ambiente, em constante processo de mudanças, fazem
com que projetos de lançamentos de novos produtos ou serviços sejam críticos
para a sobrevivência da organização. A indústria automobilística, a de
alimentos e as operadoras de telecomunicações são alguns exemplos.
As estruturas organizacionais determinam a forma de atuação e a
disponibilidade de recursos alocados na gestão de projetos em cada
organização. Guardam relação com o nível de maturidade da organização em
relação à gestão de projetos, bem como com o grau de orientação para
projetos ou para atividades rotineiras.
O PMI 2000 classifica as estruturas organizacionais como:
• Estruturas Funcionais – Tradicionais, caracterizam-se pela
departamentalização das unidades organizacionais (engenharia, marketing,
finanças, tecnologia da informação, recursos humanos etc.) e tendem a ser
lentas e inflexíveis para um enfoque organizacional das atividades do
projeto. Apresentam, também, obstáculos ao fluxo horizontal das atividades
de um projeto, além de se caracterizarem por uma difusa delegação de
autoridade e responsabilidade que impactam o desempenho dos projetos.
• Estruturas por Projetos - A maior parte dos recursos está envolvida com
as atividades do projeto. Há dedicação plena dos gerentes e equipes aos
projetos. O gerente de projetos tem absoluta autoridade e responsabilidade
sobre o projeto. Essa estrutura é encontrada, preponderantemente, em
organizações orientadas por projetos e requer elevada capacitação dos
colaboradores nos fundamentos e técnicas da gestão de projetos.
29
• As Estruturas Matriciais - Apresentam uma combinação de
características de estruturas funcionais e por projetos. Podem ser tipificadas
como um espectro que parte de uma estrutura funcional para uma estrutura
de projetos, passando pelas estruturas matriciais leve, balanceada e forte.
As razões básicas que levam o insucesso da implantação de uma
metodologia de gerenciamento de projetos em uma organização são oriundas
de receios, alguns naturais e lógicos, enquanto que outros são emocionais e
irracionais. Embora estas possam ser razões para hesitar na decisão da
implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, esses receios
devem e necessitam ser superados.
30
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI
O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o
PMBOK Guide edição 2000 (PMI 2000), identifica e descreve as principais
áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 9) é
descrita através de processos (no total de 39), e se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerência de projetos.
As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de
Integração do Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da
Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do
Projeto e Gerenciamento de Contratação do Projeto.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o
projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de
escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não
afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI 2000).
4.1 - Gerenciamento do escopo
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido,
e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A
preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar
o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos:
iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do
escopo e controle de mudanças do escopo.
31
4.2 - Gerenciamento do tempo
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele
é composto pelos processos: definição das atividades, seqüenciamento das
atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma. (Kerzner 2001) cita que o ambiente de
gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias
reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e
replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de
crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto
gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto
(Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
4.3 - Gerenciamento do custo
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos,
estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto,
várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
4.4 - Gerenciamento da qualidade
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é
concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve
produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais).O
gerenciamento da qualidade é composto pelos processos de planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (Dinsmore e Cavalieri
2003; PMI 2000).
32
4.5 - Gerenciamento dos recursos humanos
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os
processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das
vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita
vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos
processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe.
4.6 - Gerenciamento das comunicações
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os
processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição,
armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é
freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com
algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este
gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das comunicações,
distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento
administrativo (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
4.7- Gerenciamento dos riscos
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que
dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto.
Segundo Gates (1999), “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A
prática deste gerenciamento não é ainda muito comum na maioria das
organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é
composto pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco,
identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de
riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de
riscos (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
33
4.8 - Gerenciamento das aquisições
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos
necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização
que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do
comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos:
planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de
propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e
encerramento do contrato (PMI 2000).
4.9 - Gerenciamento da integração
O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das
etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é
composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do
plano do projeto e controle integrado de mudanças (PMI 2000).
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do
projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de
processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Estes grupos de
processos contêm um ou mais processos (PMI 2000).
34
CAPITULO V
CASE EMBRAER – UM CASO DE SUCESSO NA
APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS
Um exemplo bem sucedido da utilização da gestão de projetos é o
caso do ERJ-170, um jato para 70 passageiros desenvolvido pela Embraer,
uma empresa de alta tecnologia em plena era da globalização.
5.1 - A Empresa
Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi
privatizada em 1994. Seus atuais controladores detêm 60% de seu capital
votante, distribuído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de pensão
Previ e Sistel. Foi o maior exportador brasileiro de 1999 e emprega 8.000
funcionários. Após a sua privatização, a Embraer multiplicou por quatro a
produtividade por Empregado e encurtou os prazos de produção.
5.2 - A Embraer é uma das 4 maiores do mundo
A empresa está homologada dentro das normas ISO 9001 e capacitada
para projetar, fabricar, vender e prestar serviços de manutenção para
aeronaves e peças. A Embraer está classificada entre os quatro maiores
fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida
família de aviões regionais que vão do turboélice para 30 passageiros EMB 120
Brasília, passando pelo jato para 35 passageiros ERJ 135, pelo novo ERJ 140
de 44 assentos e chegando até o ERJ 145 para 50 passageiros. Para
complementar essa linha de produtos, a Embraer lançou em julho de 1999 uma
nova família de jatos - o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com
capacidades para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros. A companhia
desenvolveu e entregou o primeiro membro desta família na segunda metade
do ano 2002, com exceção do ERJ 170, cujo primeiro vôo ocorreu no último
trimestre de 2001. Em junho de 2000, foi anunciado um acordo entre a
Embraer e a GE Capital Aviation Services (GECAS) para a aquisição de 50
jatos regionais para 70 passageiros – o ERJ 170 – num valor de US$ 1,2
bilhão, e opções para até 100 unidades dos modelos ERJ 170 e ERJ 190. O
35valor total do negócio foi de aproximadamente US$ 3,6 bilhões. Essa nova
família de jatos regionais conquistou 325 encomendas, demonstrando de forma
clara a confiança do mercado nos aviões da Embraer. Esse crescimento do
mercado levou a Embraer e seus sócios estratégicos a planejar o
desenvolvimento de um produto de maior robustez, reunindo equipes para
desenhar um avião executivo baseado na plataforma do modelo regional ERJ
170.
5.3 - O projeto de planejamento do ERJ-170
O projeto do ERJ 170 utilizou a filosofia de Desenvolvimento Integrado
do Produto (DIP), que visou garantir que os objetivos de desenvolvimento (de
custo, qualidade, prazo...) fossem considerados simultaneamente e de forma
eficiente, para que as metas audaciosas fossem alcançadas apesar dos
recursos limitados. Para isso foram montados times multidisciplinares e co-
localizados, além das atividades do DIP serem delimitadas por um plano
centralizado e integrado. O projeto foi dividido em 6 fases, com “Deliverables”
bem definidos:
1) Definições iniciais
2) Definições conjuntas
3) Projeto detalhado e certificação
4) Produção Seriada
5) Phase-Out
6) Feedback
As 3 primeiras fases referem-se ao processo de Desenvolvimento do
Planejamento do Projeto, como definido na seção anterior. As duas últimas, à
Execução do Planejamento do Projeto. O Controle de Mudanças é orientado de
acordo com o Plano de Gerenciamento de Configuração e deve ter a
aprovação do Conselho de Controle de Configuração (CCB).
36
5.4 - Desenvolvimento do planejamento do projeto
1) Definições iniciais
Identificação dos requisitos de alto nível para o desenvolvimento do produto, de
acordo com o mercado, clientes, autoridades aeronáuticas, produção, suporte
ao cliente, etc. e definição básica do produto.
Deliverables: Plano Geral e Diretrizes do Projeto, WBS e SOW (Statement of
Work), definição básica do produto.
2) Definições conjuntas
Refinamento e validação da configuração inicial, produção de layouts
detalhados de design e montagem, definição de interfaces entre os vários times
multidisciplinares, através de ICD’s (Interaction Coordination Documents).
O Projeto ERJ 170 possui parceiros, que são responsáveis pelo
desenvolvimento e fornecimento de pacotes de partes e/ou sistemas, por isso
essa definição conjunta envolveu times de várias empresas de diferentes
partes do mundo, localizados nas instalações da Embraer. Assim, a integração
envolve outras características que visam coordenar não apenas equipes
multidisciplinares, mas também equipes multiculturais e multinacionais.
Deliverables: Modelos geométricos (3D) validados, PSA (Product
Structure Assurance), ICD’s, definições do produto, planos de: produção,
ferramental, certificação, publicações técnicas, testes, manutenção, GSE
(Ground Support Equipment).
373) Projeto detalhado e certificação
Detalhamento do design dos elementos do produto, incluindo routings
(seqüência de operações para fabricação, que inclui inspeção, montagem,
teste, tratamento superficial, pintura e acabamento e recebimento), ferramental,
GSE, catálogos e manuais e recomendações de provisão. Produção, teste e
certificação dos protótipos. Antes da produção dos protótipos, as configurações
ficam congeladas durante o CDR (Critical Design Review). A partir deste
momento todas as modificações ficam sujeitas ao controle e aprovação pelo
CCB.
Os parceiros não estão mais co-localizados na Embraer, mas dispersos
pelo mundo em suas unidades. Deliverables: aeronave certificada e OE’s
(Ordens de Engenharia, de modificação do produto) aprovadas.
5.5 - Execução do planejamento do projeto
Produção seriada
Produção, venda e entrega do produto. Mudanças do produto devido a
correções e melhorias estão presentes, especialmente no início desta fase.
Deliverables Produto disponível para entrega e SB’s (Service Bulletin) implementados.
Phase-Out
Após o fim da produção das aeronaves, há suporte ao cliente pelo
prazo mínimo acordado contratualmente. A produção e entrega de peças de
reposição continuam durante este período. Mudanças no produto ainda podem
ser realizadas, seja por correção devido a solicitações do órgão certificador
para atender alguma necessidade específica do cliente ou por melhoria do
produto.
Deliverables: relatórios detalhados, indicando os itens de reposição,
assim como ferramental de montagem, modelos, relatórios etc., que devem ser
mantidos para suporte à frota em operação.
38Controle de mudanças
Todas as mudanças devem ser submetidas ao CCB. Este conselho é
liderado pela Embraer e composto por um grupo permanente das seguintes
áreas:
• Planejamento de Projeto
• Gerência de Configuração
• Desenvolvimento do Produto (DIP)
• Suprimento/Contratos
• Serviço ao Cliente
• Qualidade
• Comercial/Vendas
• Certificação
• Produção
• Financeira
• Parceiros (1 representante de cada parceiro)
Se necessário, a composição e operacionalização do CCB podem
mudar, adequando-se a cada fase.
As unidades afetadas devem fornecer as informações e participar
ativamente do processo de análise de modificações. A Embraer toma a decisão
final sobre a modificação. Cada parceiro deve implementar o seu próprio CCB.
39Representação
As solicitações de mudanças devem ser feitas através dos PCR’s
(Product Change Request), que descreverá o problema, comentará e
apresentará soluções alternativas. O CCB realiza uma análise preliminar de
cada PCR e pode aprová-lo, rejeitá-lo ou enviá-lo às áreas afetadas (WBS’s)
para Análise do Impacto (IAR - Impact Analysis Report) em relação a custo,
cronograma, planejamento etc. Entre as soluções apresentadas, algumas
serão escolhidas. Os PCR’s rejeitados retornam aos emitentes, com
justificativa da decisão e as soluções aprovadas são implementadas por uma
Ordem de Engenharia (EO - Engeneering Order). Assuntos críticos, quando um
acordo não é alcançado, são decididos pelo Core Team.
Conclusão
O principal mérito deste caso é o relato atual que nos faz das práticas
de desenvolvimento de projetos de uma das maiores e mais competitivas
indústrias aeronáuticas do mundo. Para as empresas de alta tecnologia, como
a Embraer, é essencial a introdução constante de novos produtos, adequados
a nichos específicos do mercado e incorporando as últimas conquistas
tecnológicas. A conclusão rápida dos projetos passa a ser um fator vital do
sucesso. Neste sentido, assume grande importância a integração entre a Em-
braer e os seus fornecedores (muitos deles internacionais) que mantêm “postos
avançados” na própria fábrica da Embraer e se transformam em autênticos
parceiros, nos riscos e nos resultados. Este é o mesmo conceito adotado pelas
montadoras de automóveis, exemplificado pela nova fábrica da Volkswagen em
Rezende (RJ).
40
CONCLUSÃO
O sucesso da organização em agregar valor ao seu negócio depende
fundamentalmente da capacidade de seus indivíduos em aprender, no grau de
aplicação das informações compartilhadas através da gestão do conhecimento,
no aumento da sensibilidade e capacidade de percepção no relacionamento
com seus colaboradores, no desenvolvimento da organização através de
iniciativas criativas e eficazes, no contínuo repensar dos processos
organizacionais internos e nas conseqüentes mudanças de paradigmas, entre
outras, realizadas tão somente e unicamente por indivíduos devidamente
motivados e valorizados. Uma estrutura organizacional pré-disposta a aceitar
esta nova realidade de negócios deve proporcionar a estes indivíduos um
ambiente satisfatório e receptivo para que possam, de forma constante e
efetiva, exercitar e gerir suas competências, tanto atuando como indivíduos
quanto também na forma de grupos e equipes.
Assim sendo, uma organização pode encontrar no modelo da gestão
de projetos, a base de ação para atender a todos os critérios de sucesso
anteriormente citados, pois a definição de um projeto é de um conjunto de
esforços para o atendimento de um objetivo claro e definido, mas que dá
oportunidade para os indivíduos exercitarem e avaliarem as suas
competências.
Ao atingir seu objetivo definido, um projeto deve ser capaz de
apresentar os resultados adicionais:
• Aceitação da organização;
• Utilização dos resultados do projeto como referência de sucesso;
• Mínimo de alterações de escopo original;
• Sem perturbação do fluxo principal de trabalho da organização;
• Sem modificação da cultura da organização.
• Conclusão no prazo
• Dentro do orçamento previsto
41
• Utilização dos recursos técnicos eficientemente, sem desperdícios
• Atingimento da qualidade e a performance desejadas.
Em suma, todos estes elementos combinados compõem o novo
conceito das organizações modernas. Estas organizações devem seguir uma
metodologia na qual devem ser aplicados os princípios universais de gestão de
projetos e as melhores técnicas de gerenciamento. Assim, bons resultados vêm
como conseqüência e evidencia-se na prática o tão almejado sucesso.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
A dificuldade de implantar o gerenciamento de projetos nas organizações
Cesar Campos, certificado Personal & Professional Coaching® pela SBC -
Sociedade Brasileira de Coaching. Especialista em Gerenciamento de Projetos
com as práticas do PMI. Graduado em Engenharia da Computação, pela
FACENS - Faculdade de Engenharia de Sorocaba-SP
www.cesarcampos.com
Maturidade Organizacional Em Gerenciamento De Projetos Renato Lopes, PMP, é Engenheiro de Computação pela UNICAMP e possui certificação PMP – Project Management Professional desde 2005. Atua como gerente de projetos há 8 anos em empresas de diversos portes e setores, como Consultoria, TI, Mercado Financeiro e Telecomunicações
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) Terceira edição 6 f2004 Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA
MANAGER BRAZIL – www.managerbrazil.com.br- Consultoria e treinamento
em projetos – O impacto do gerenciamento de projetos nas organizações –
Fernando Escobar
Uma visão geral em conformidade com o PMI – PMBOK Guide 2000 – Klinger
Menezes de Holanda Rocha, PMP – dezembro, 2003.
www.espm.br-centraldecases: EMBRAER: A nova face da gerência de
produtos – o projeto do avião ERJ-170. Case elaborado como requisito da
disciplina Gerenciamento de Programas e Projetos do MBA/ITA/ESPM, a cargo
do prof. Dr. José Henrique de Sousa Damiani e cursado por funcionários da
Embraer. Setembro/2000
[Dinsmore e Cavalieri 2003] Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Cerfiticação PMP_ - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark.
43[Termini 2003] Termini, M. (2003). Gerentes de Projetos Ganham espaço com a crise Mundial. Entrevista de Stela Campos, Valor Econômico - 29.4.2003. Reportagem com professor Michael Termini, da Universidade de Richmond. PMI Journal, Publicação da Seção do Rio Grande do Sul, Brasil - PMI-RS Número 5, Maio 2003. pág: 32-34 Disponível em http://www.pmirs.org/PMI20_Frame.htm. Acessado em 01/04/2003. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira edição (Guia PMBOK®) Uma Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 Revista Exame - Seção Gestão de Pessoas artigo Porque gerenciar projetos André P. Barcaui , gerente de desenvolvimento de negócios para o Brasil da ESI International, 09/01/2002 Nogueira, Marcelo de S.- Gerenciamento de Projetos e Racionalização Administrativa. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET-RJ. Rio de Janeiro, 2007. Cesar Campos - A dificuldade de implantar o gerenciamento de projetos nas organizações. Setembro /2009
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O PROJETO E SUA GERÊNCIA 10
1.1 - Projeto 10
1.2 - A Gerência de Projetos 11
1.3 - Estatísticas sobre o uso da Gerência de Projetos 13
1.4 - Habilidades necessárias para gerenciar projetos 14
1.5 - A localização da Gerência de Projetos no ciclo estratégico-operacional da
organização 16
CAPÍTULO II
MOTIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS 20
2.1 - Aumentar a maturidade da sua organização 20
2.2 - Conscientizar a equipe com relação aos objetivos da organização 22
452.3 - Diferenciar rotina de trabalho de atividades que contribuirão para o
desenvolvimento e aprimoramento da organização 23
2.4 - Outros benefícios 24
CAPÍTULO III
A DIFICULDADE DE IMPLANTAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS
ORGANIZAÇÕES 26
3.1 - A maioria das pessoas não utilizam as técnicas de gerenciamento de
projetos 26
3.2 - Para ter um bom gerenciamento de projetos, antes de tudo requer um
investimento de tempo e esforço 27
3.3 - A Organização não está comprometida 27
3.4 - A gerência receia a perda de controle 27
3.5 - A estrutura da organização precisa estar adequada para trabalhar com
projetos 28
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI 30
4.1 - Gerenciamento de escopo 30
4.2 - Gerenciamento do tempo 31
4.3 - Gerenciamento do custo 31
4.4 - Gerenciamento da qualidade 31
4.5 - Gerenciamento dos recursos humanos 32
4.6 - Gerenciamento das comunicações 32
4.7 - Gerenciamento dos riscos 32
4.8 - Gerenciamento das aquisições 33
4.9 - Gerenciamento da integração 33
46CAPÍTULO V
CASE EMBRAER – UM CASO DE SUCESSO NA APLICAÇÃO DA GESTÃO
DE PROJETOS 34
5.1 - A Empresa 34
5.2 - A Embraer é uma das 4 maiores do mundo 34
5.3 - O projeto de planejamento do ERJ-170 35
5.4 - Desenvolvimento do planejamento do projeto 36
5.5 - Execução do planejamento do projeto 37
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
