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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Por: Luciana Carvalho Stellet
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para
a conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Docência do Ensino
Superior.
Por: . Luciana Carvalho Stellet
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AGRADECIMENTOS
Aos colegas de sala pela amizade e momentos compartilhados, ao professor e mestre Marcos A Larosa pela orientação e aos amigos de trabalho, pelos ensinamentos e apoio nos diversos momentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família por todo amor dispensado ao longo de minha vida.
5
RESUMO
Este estudo objetivou apresentar e descrever os fatores gerenciais e as
lideranças no contexto da administração das organizações modernas, para
descobrir os tipos de lideranças utilizadas e os resultados alcançados para o
sucesso empresarial. A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes
nos campos da psicologia social e do comportamento organizacional desde a
década de 1930. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a “boa”
liderança, antes desse período, tais obras eram, principalmente, teorias
filosóficas ou sugestões com poucos dados para sustentar seus pontos de
vista. A dinâmica globalizada das organizações tem gerado mudanças num
ritmo e contexto nunca antes vistos, especialmente nas relações capital
trabalho e gestão / subordinação, onde se verifica cada vez mais o conceito de
empregabilidade, relacionado ao desempenho e aos resultados. Desempenho
e resultados têm se tornado palavras chaves neste ambiente, principalmente
em função da alavancagem que as mesmas possibilitam para obtenção de
sobrevivência das organizações no mercado. Neste universo em constante
mutação / evolução, o profissional é cada vez mais exigido quanto a fatores de
liderança, comunicação, planejamento, entre outros; verificando-se tal fato,
principalmente, para os cargos ou situações de liderança ou comando. Velhos
paradigmas têm se renovado em uma velocidade muito grande, trazendo novas
teorias e conceitos administrativos / gerenciais que pouco a pouco vêm se
consolidando como fundamentos válidos em muitas situações da gestão.
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METODOLOGIA
Este trabalho foi baseado através de revisão literária sobre o tema em
questão, aonde foi realizada uma abordagem crítica e interpretativa dos
conteúdos analisados, houve também uma revisão de pesquisas recentes
sobre a temática.
No decorrer desse trabalho monográfico, para um melhor embasamento
e entendimento da temática, foi realizada uma explorativa com o objetivo de
proporcionar maior familiaridade com o problema e de torná-lo mais explícito,
buscando o aprimoramento de idéias.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 08
CAPÍTULO I – A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES....................................12
CAPÍTULO II – VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL.................................27
CAPÍTULO III – TRABALHO E O HOMEM.......................................................35
CAPÍTULO IV - FATORES QUE INFLUENCIAM A GESTÃO..........................40
CONCLUSÃO....................................................................................................44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................48
ÍNDICE..............................................................................................................51
FOLHA DE AVALIAÇÃO..................................................................................53
8
INTRODUÇÃO
O trabalho proposto, tem por objetivo, levantar e descrever os fatores
gerenciais e as lideranças no contexto da administração das organizações
modernas, para descobrir os tipos de lideranças utilizadas e os resultados
alcançados para o sucesso empresarial.
Evidente que a grande maioria dos temas que tratam a respeito do
comportamento humano, não só exercem indiscutível atração sobre as
pessoas em geral, como também intrigam cientistas e pesquisadores. A busca
de soluções para os desafios que o ser humano enfrenta data de tempos
imemoriais, isto é, tem a sua origem fixada no momento do aparecimento do
próprio homem. Como não poderia deixar de ser, a preocupação com o
fenômeno da liderança também não foge a essa regra.
A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes nos campos da
psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de 1930.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a “boa” liderança, antes
desse período, tais obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões
com poucos dados para sustentar seus pontos de vista.
As organizações são constituídas por pessoas que trabalham juntas,
atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais.
Algumas ocupam posições nos níveis administrativos – como diretores,
gerentes ou supervisores, tornando-se, assim, responsáveis pela atividade
conjunta de vários indivíduos. Isso implica, necessariamente, em liderança, que
é um requisito em toda organização e tem sido uma preocupação constante,
tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e
pesquisadores.
9
Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das
organizações e por essa razão, a complexidade do assunto tem levado a uma
infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é a liderança.
“Os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação – pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou o império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos” (Bergamini, C, 1994, p.34).
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre a liderança
organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características
pessoais dos líderes eficazes, passando para uma abordagem situacional ou
contingencial, que propõe um estilo mais flexível adaptativo para a liderança
eficaz. Todavia, nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras escritas
tem sido criticada por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a
explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus subordinados,
ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações,
prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do
tratamento da mudança ambiental. Além disso, outras pesquisas empíricas
sugeriram, enfaticamente, que a liderança, como tradicionalmente foi definida,
é apenas uma pequena parte do papel gerencial, e que essa falta de amplitude
ou perspectiva nas pesquisas sobre a liderança pode ajudar a explicar boa
parte das inconsistências encontradas nos resultados assim obtidos.
Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo e
especialmente nos Estados Unidos da America, muitos programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoal deram grande publicidade a
propostas que visavam criar e formar verdadeiros líderes. Grande parte desses
programas, depois de aplicados na prática, comprovaram sua ineficácia devido
ao fato de não conseguirem modificar, como era esperado, a realidade reinante
não desejada. Com esses programas, pessoas posicionadas em cargos de
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chefia, dentro das empresas, deveriam transformar da noite para o dia em
grandes líderes.
Uma evidência, no entanto, surge apontando que, seqüencialmente,
esses estudos caminharam de teorias mais simples, que foram com o passar
do tempo permitindo investigações posteriores, de complexidade cada vez
mais crescente. Assim, caminhou-se num contínuo de complexidade crescente,
buscando encontrar parâmetros, tais como traços, habilidades,
comportamentos, motivações, tipos de poder e características, extrínsecas ao
processo de liderança, que fossem capazes de explicar qual seria a variável
mais importante para tornar um líder mais notável em suas atividades de
influenciar seus seguidores.(Botelho, Eduardo F., 1990, p.31-34)
A dinâmica globalizada das organizações tem gerado mudanças num
ritmo e contexto nunca antes vistos, especialmente nas relações capital
trabalho e gestão / subordinação, onde verifica-se cada vez mais o conceito de
empregabilidade, relacionado ao desempenho e aos resultados. Desempenho
e resultados têm se tornado palavras chaves neste ambiente, principalmente
em função da alavancagem que as mesmas possibilitam para obtenção de
sobrevivência das organizações no mercado.
Neste universo em constante mutação / evolução, o profissional é cada
vez mais exigido quanto a fatores de liderança, comunicação, planejamento,
entre outros; verificando-se tal fato, principalmente, para os cargos ou
situações de liderança ou comando.
Velhos paradigmas têm se renovado em uma velocidade muito grande,
trazendo novas teorias e conceitos administrativos / gerenciais que pouco a
pouco vêm se consolidando como fundamentos válidos em muitas situações da
gestão.
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O ambiente gerencial tem se mostrado muito exigente, quanto aos
prazos de alcance de resultados e desempenho. Isto tem determinado o
trabalho com equipes altamente qualificadas e com muita autonomia para
estabelecer seus próprios caminhos para o alcance de objetivos.
Estas condições têm evidenciado ou exigido mudanças na maneira de
gestão, notadamente dos líderes / gestores, que buscam, antes de tudo,
funcionar muito mais como facilitadores do processo do que como
comandantes de execução de tarefas e atividades.
Embora os termos líder e liderança sejam freqüentemente usados na
literatura sobre comportamento organizacional, também são utilizados no dia-a-
dia, o que, em muitos casos, resulta em mal-entendidos sobre o seu verdadeiro
significado.
“A distinção entre líder e liderança é importante, mas potencialmente confusa. O líder é o indivíduo liderança é a função ou atividade que o indivíduo executa. Assim, é preciso contar com o entendimento comum sobre a noção de liderança. Convém pensar na liderança como uma habilidade para inspirar as pessoas, enquanto o gerenciamento está voltado para objetos inanimados, a liderança eleva o potencial humano” (Robbins, Stephen P.,2000, p.47)
Embora haja um grande número de definições para o termo, a liderança
pode ser considerada como um processo de influência, através do qual um
indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e o atingimento de
metas.
12
CAPÍTULO 1
A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é
responsável pelos recursos organizacionais e por funções, tais como planejar,
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar objetivos. A
rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente
com pessoas que trabalham com ele. O líder, por seu lado, pode atuar em
grupos formais e informais e nem sempre é um administrador. O administrador
pode se apoiar totalmente na autoridade do seu cargo ou adotar um estilo de
comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com seus
subordinados. Pode ainda adotar um estilo autocrático e impositivo ou
democrático e participativo para fazer com que as tarefas sejam realizadas por
seus subordinados. Dois conceitos emergem dessa situação: o poder e a
aceitação por parte dos liderados.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
igualmente essencial em todas as demais funções da administração sendo que
o administrador precisa conhecer as características da motivação humana para
saber conduzir as pessoas, o que significa liderar.
De acordo com Morim A. (1999, p.27), “A liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana, à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos”.
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A liderança é encarada como um fenômeno social, que ocorre
exclusivamente em grupos sociais, deve ser considerada em função do
relacionamento entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não
pelo exame de uma série de traços individuais. A presença de grandes líderes
em uma organização é de suma importância para que as metas e conceitos
organizacionais sejam atingidos e para que as mudanças sejam significativas
num âmbito estrutural, impondo estratégia de negociações com real visão
empresarial. No quadro abaixo podemos verificar algumas dessas mudanças:
Administração de Hoje Os líderes que mudaram os negócios no mundo entre 1967 e 1997
Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri Richard Branson Virgin Group Campeão de vendas na Europa Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares Louis Gerstner IBM Repôs a IBM no pódio da informação Roberto Goizueta Coca-cola Acabou com o sonho da Pepsi Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas Lee Iacocca Chryler Da falência ao sucesso de vendas Steve Jobs Aplle Computers Fez o 1o. Computador amigável Philip Knight Nike Pôs smoking num sapato de corrida Jay Kroc McDonald´s Espalhou o Big Mac pelo mundo Ralph Lauren Ralph Lauren Fez fortuna com estilo de modas Craig McCaw McCaw Communic. Distribuiu celulares ao povo Gordon Moore Intel Inventou o ship Akio Morita Sony Símbolo da reconstrução japonesa Rupert Murdoch News Corp. A mídia além das barreiras nacionais Ferdinand Puech VW / Porsche Refez a maior montadora européia Steve Ross Time-Warner Maior conglomeração de comunicação Soichiro Toyoda Toyota Motors Carro japonês bonito, prático, barato. Sam Walton Wal-Mart O maior quitandeiro do mundo Jack Welch General Electric O patrão que os patrões invejam
Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade
pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um
indivíduo um líder) e de liderança como função ( decorrente da distribuição da
autoridade dentro de uma empresa):O grau em que um indivíduo demonstra
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qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características,
mas também das características da situações na qual se encontra.
O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.)
deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a
satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior
assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as
melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado
satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado líder. A liderança é,
pois, uma questão de redução de incerteza do grupo, sendo que o
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. A liderança
é, portanto, um processo contínuo de escolha que permite a empresa caminhar
em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.
Desse modo a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo,
sendo a uma influência interpessoal, convém explicitar o significado do termo
influência. Por influência entende-se uma força psicológica, “uma transação
interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de
uma outra, de algum modo intencional” Geralmente, a influência envolve
conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais
introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de
pessoas.(Likert, Rensis.,1995, p.35-37)
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1.1 - O líder
A tarefa mais fundamental para um líder é desenvolver uma idéia clara
de quem é ele e qual a sua posição dentro do contexto organizacional, e usar
esta percepção para identificar os problemas do seu setor de modo a resolvê-
los.
Os próprios líderes devem, portanto, identificar os problemas a serem
resolvidos e encontrar suas próprias soluções. Devendo mobilizar seus
funcionários, colegas, superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os
resultados desejados.
É desnecessário dizer que os líderes devem trabalhar dentro das
políticas e diretrizes de suas empresas, porém, a ausência de uma política
objetiva e clara não é desculpa para não se fazer nada. O líder de hoje
investiga dentro da organização, quando se vê à frente a um problema mal
definido. Ele próprio decide o que deve fazer e toma a iniciativa de agir de
acordo com suas convicções.
O líder de hoje não é simplesmente a pessoa responsável pela
execução da instrução que vem de cima, seu papel é mais dinâmico e
autônomo, mais propriamente o de um "administrador de departamento".
Somente quando todos os gerentes de uma organização agirem desta forma,
consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os setores são
superados, é que a organização poderá responder a um ambiente
constantemente em mutação, abrindo um novo caminho, onde ela mesma se
transforma e cresce.
A essência do líder está na sua própria autonomia. Ele mostra seu
verdadeiro valor quando age de acordo com suas convicções e aceita os
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resultados de suas ações.(Goleman Daniel., HSM Management, junho de
1999, p. 70-83)
1.1.1 - Avaliação baseada em resultados
Os líderes são julgados por suas realizações. Independentemente de
quanto o líder possa ser bem informado, de quantas pessoas ele conheça ou
de quão eloqüente ele seja, se não tem poder de desempenhar bem o seu
papel, não terá crédito. Conhecimento e informação são muito importantes,
mas não são mais do que meios usados para fazer surgir novas situações. A
responsabilidade de administrar exige que as pessoas consigam distinguir os
meios do fim, assim como os pontos relevantes dos irrelevantes e que tenha o
cuidado de não confundi-los.(Maximiano, Antônio Cesar Amaru., 1995, p.26)
1.1.2 - Capacidade de mobilizar pessoas
Outra função do líder, seja em atividades públicas, hospitais, escolas ou
outros tipos de organizações, é mobilizar pessoas e colocar suas idéias em
ação. Um líder mobiliza seus funcionários para fazer com que as coisas
necessárias aconteçam. Eventualmente, ele próprio pode executar uma parte
do trabalho, mas o trabalho que ele desempenha diretamente não está no
centro da execução real de suas idéias. O seu trabalho consiste em usar, até o
fim, a capacidade de realização de seus subordinados, ajudá-los a manifestar
em totalmente o seu potencial, de modo que os objetivos sejam atingidos.
Porém para que um líder atinja seus objetivos dentro de uma
organização, realizando aquilo que acredita ser necessário, apenas a
mobilização apenas de seus funcionários não é suficiente, ele também precisa
mobilizar seus superiores. Somente quando conseguir expressar suas idéias
de modo convincente e ganhar o apoio ativo de seus superiores, é que seus
objetivos serão alcançados. Da mesma forma deve ser capaz de conversar
17
com os gerentes de outros setores, expor seus motivos, recrutar a sua
cooperação e organizá-la. Gerentes que lidam bem como os seus empregados,
mas não conseguem lidar com seus superiores (forte com subordinados e fraco
com superiores), não conseguirá sobreviver.
1.1.3 - Funções de um líder
A atividade do líder pode ainda ser dividida em outras duas partes: a
atividade de manutenção e a de reforma. A primeira refere-se à atividade
diariamente implementada, de "manutenção" das funções do setor ou
departamentos , em outras palavras, o gerenciamento correto das atividades
de rotina, sem erros ou transtornos. No aspecto humano, são atividades
implementadas para manter a normalidade das relações humanas internas do
setor e atuar no sentido de não criar situações improdutivas.
A "reforma", por outro lado refere-se aos esforços do líder para provocar
o aumento repentino no resultado de seu setor e aprimorar, subitamente, a
qualidade do grupo, pela profunda reforma e implementação de novos métodos
e novos conceitos. Enquanto a atividade de manutenção supervisiona a
execução do trabalho conforme as regras existentes, a reforma estabelece
desafios as regras, estabelecidas, transformando-as em novas regras que
conduzirão ao aprimoramento da qualidade do setor.
1.1.4 - Os estágios do progresso de um líder
A manutenção e a reforma são fundamentalmente diferentes no caráter.
A primeira significa a operação correta, concordando estritamente com as
regras, enquanto a outra significa a destruição destas regras com
estabelecimento de uma nova ordem. Embora estes objetivos conflitantes
sejam as duas faces de uma mesma moeda, não são para o para o gerente,
tarefas simples de cumprir. O progresso e o crescimento de um líder, em
ambos os aspectos, podem ser considerados em quatro estágios:
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• primeiro, o estágio zero, é o de manutenção imperfeita, onde o
gerenciamento de manutenção precisa ser feito, mas a execução do
trabalho de rotina é obstruída por vários erros e dificuldades.
• Para o segundo estágio é o gerenciamento de manutenção, onde as tarefas
diárias e o trabalho de rotina são executados com dificuldades. Não
ocorrem erros ou problemas graves, mas as operações, apesar de
progredirem constantemente, não proporcionam ao líder condições para
realização da reforma.
• terceiro estágio é a reforma passiva, ou seja, o líder agora é capaz de
efetuar a reforma no seu departamento ou setor. No entanto, ele ainda age
passivamente, seguindo instruções e conceitos dados por seus superiores.
• quarto e o mais desejável estágio é a reforma ativa, onde o líder já
aprendeu a perceber, por si mesmo, conceitos e direções para a reforma e
pode agir com autonomia, influenciando as pessoas ao se redor para
atingirem estas reformas.
1.2 - Teoria Sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos do estilo e do
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, a maneira
pela qual o líder orienta sua conduta e seu estilo liderar.
1.2.1 - Liderança por meio de estilos de comportamento
Sem se preocupar com características de personalidade é a que se
refere a três estilos de liderança: a autoritária, a liberal e a democrática. O
quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses
estilos de liderança.
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AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)
=> Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. => O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. => O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. => O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
=> As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. => O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates. => A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. => O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
=>Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. => A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. => Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. => O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Foi feito um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses
três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a
execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, durante
seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que
utilizavam três estilos diferentes de liderar: a liderança autocrática, a liderança
liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão
nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos
diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
• liderança autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e, sobretudo, agressividade por um lado, e de outro, nenhuma
espontaneidade ou iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com
relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença
física do líder, mas quando este se ausentava, as atividades paravam e os
20
• grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
indisciplina e de agressividade.
• liderança liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção
foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder.
• liderança democrática: Houve formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram
a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações, mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
1.2.2 - Liderança orientada as tarefas ou pessoas
Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderança:
• Liderança centrada na tarefa (job centered): é um estilo de liderança
preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus
resultados imediatos. É típica das organizações ou unidades que costumam
concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, super
especializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo
regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o
trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os
métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
• Liderança centrada nas pessoas (employee centered): é um estilo de
liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que
procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação
nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si,
procurando compreender e ajudar os subordinados , preocupando-se mais
21
com as metas do que com os métodos.(Arnold, William W., Plas, Jeanne
M., 1996 p.51-59)
Os resultados das pesquisas revelaram que, nas unidades
organizacionais com baixa eficiência, o estilo de liderança era orientado para a
tarefa. A alta pressão para que as pessoas trabalhem provoca atitudes
desfavoráveis para com o trabalho e com os superiores, por parte dos
subordinados. A curto prazo, esse tipo de liderança pode promover melhores
resultados de eficiência e produtividade.
Porém, a médio prazo, a liderança centrada na tarefa provoca
insatisfação, rotatividade do pessoal, elevado absenteísmo, alto nível de
desperdício, reclamações trabalhistas contra a organização, queixas freqüentes
e redução do ritmo de trabalho. Quanto maior a sensação de conflito, tanto
menor o nível de produção. Contudo, essa teoria peca pela simplificação e pela
redução da liderança a uma única dimensão: orientação para o trabalho ou
para as pessoas. ( Neves, C., 1998, p.32-38).
1.2.3 - Liderança Transformacional
As organizações inteligentes – em contínua transformação -, exigem o
abandono de antigas idéias de controle e buscam obter de seus colaboradores
o comprometimento com os resultados da organização. Os diagnósticos irão
ceder espaço para os prognósticos, e estes serão intensificados em direção ao
futuro. A visão dos profissionais será ainda mais apurada, quando
compreenderem que devem desenvolver também o sentido da audição
emocional, para ouvirem suas "vozes" intuitivas.
As lideranças serão exercidas através de ações voltadas para a
facilitação das mudanças que, neste momento, são inevitáveis. Ser líder nessa
concepção não é reter o poder em suas mãos e pensar pelo grupo; tampouco
receber título de melhor profissional. Ser líder é ser "catequizador”, é cultivar a
terra, e plantar. Mas para que todos colham".
22
A liderança transformacional exige como pré-requisito o bom caráter de
seus adeptos, pois ser “líder de transformação” é ter consciência e ser
praticante da idéia de que, ao invés de dar o peixe para saciar a fome de um
dia, deve ensinar a pescar para assegurar a sobrevivência sempre.
características dos líderes transformacionais:
• Carisma. Apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém
respeito e confiança.
• Inspiração. Comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para
concentrar esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples.
• Estímulo intelectual. Promove a racionalização, a inteligência e a solução
cuidadosa dos problemas.
• Consideração individualizada. Dedica atenção pessoal, trata cada
funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.(Marchetti
Sérgio H., T&D, junho de 1997, p. 16-18).
1.2.4 - Liderança Carismática
É uma extensão do modelo da atribuição de liderança. Tipo de liderança
tida como heróica ou extraordinária devido a determinados comportamentos
observados pelos seguidores. Ela significa que os seguidores fazem
atribuições de habilidades de lideranças heróicas ou extraordinárias quando
observam determinados comportamentos.
características dos líderes carismáticos:
• Autoconfiança. Possuem confiança plena no próprio julgamento e
habilidade.
23
• Visão. Apresentam uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o
status quo. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e o
status quo, mais os seguidores tenderão a atribuir ao líder uma visão
extraordinária.
• Habilidade de articulação. Eles podem esclarecer e formular sua visão de
maneira compreensível para os demais, demonstrando uma compreensão
das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como
força motivadora.
• Forte convicção. Os líderes carismáticos são tidos como fortemente
comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcarem
com custos altos e dedicarem-se ao auto-sacrifício para realizar o que
pretendem.
• Comportamento fora do habitual. Os que têm carisma adotam atitudes
vistas como modernas, não convencionais e contrárias as normas. Quando
bem-sucedidos, esse tipo de comportamento desperta surpresa e
admiração nos seguidores.
• Agentes de mudança. Os líderes carismáticos são percebidos como
agentes de mudança radical em lugar de mantenedores do status quo.
• Sensibilidade ao ambiente. Fazem avaliações realistas das imposições
ambientais e dos recursos necessários para provocar a mudança.(Mendes
Maria L., Exame, edição 610, 22 de maio de 1996, p.46-48).
1.2.5 - Liderança Administrativa
Numa empresa, não há lugar para líderes carismáticos como os
encontrados na História. O que se precisa é de pessoas que saibam criar
envolvimento e participação dos demais nas tarefas a executar, que saibam
24
contagiar, delegar, criar responsabilidade e envolvimento de seus liderados nos
trabalhos e objetivos perseguidos.
Em língua inglesa, esta capacidade de envolver, de levar as pessoas a
participar , de pedir e trabalhar em nível de cooperação e de abertura para com
todos os membros da equipe, chama-se gatekeeping.
De parte de alguns membros do grupo pode ocorrer uma atitude de se
desobrigar da participação, após escolher um líder que os oriente. Com isto, se
escondem na irresponsabilidade e na indiferença. O verdadeiro líder deve
desestimular essa atitude se quiser ter um grupo ágil e mobilizado.
Uma organização ou mesmo um grupo formado por duas pessoas que se reúnem com o intuito de alcançar determinado objetivo, depende do entrosamento eficiente das “peças” humanas tanto quanto um automóvel, para a finalidade a que se propõe. Normalmente, só se pensa em manutenção dos sistemas mecânicos, mas os dirigentes não se preocupam com os sistemas sociais que, igualmente exigem manutenção. Conflitos permanentes entre pessoas do mesmo grupo ou entre departamentos e seções, mostram que estes sistemas não funcionam bem.(Chiavenato, Idalberto, 1993, p.25- p.28)
1.2.6 - Liderança Situacional
Refere-se ao comportamento do líder frente a maturidade do profissional
diante da tarefa a ser realizada. Existem dois tipos de comportamentos do líder:
comportamento diretivo
• Estabelece objetivos.
• Torna claro as atribuições de cada um no cumprimento da tarefa.
• Planeja com antecedência o trabalho a ser realizado pelo subordinado.
• Organiza os recursos necessários
• Comunica as prioridades do serviço
25
• Estabelece prazos para trabalhos futuros.
• Determina os métodos de avaliação de desempenho do subordinado.
• Mostra e diz ao subordinado como fazer a tarefa específica.
• Verifica se o trabalho é executado corretamente e dentro do prazo.
comportamento de apoio
• Pede sugestões ou informações para execução das tarefas.
• Cria condições que facilitem ao subordinado resolver os problemas e
cumprir as tarefas.
• Escuta os problemas do subordinado (ligados ou não ao trabalho).
• Estimula ou reitera a confiança no subordinado assegurando-lhe que pode
fazer o trabalho.
• Informa sobre o funcionamento da empresa como um todo.
• Dá informações sobre si mesmo (relacionadas ou não ao trabalho).
• Elogia o subordinado pelo cumprimento da tarefa.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde se define a maturidade como sendo a
capacidade e a disposição das pessoas para assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que se comporta de um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirige ao
grupo como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o
mesmo deseja influenciar.(Castilho, A . 1992. p. 7)
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”,
“Persuadir”, “Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma
combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo
objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
Observe o quadro na próxima página:
26
Determinar
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato do líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Persuadir
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não possuem capacidade, sentem disposição para assumir responsabilidades, mesmo não tendo as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Compartilhar
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Delegar
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
O estilo de liderança a ser adotado por determinado estilo de líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar
os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam
dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do
indivíduo ou do grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por
qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua
capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do
nível de maturidade, dar o apoio sócio-emocional e a direção que o(s)
liderado(s) necessitar.
27
CAPÍTULO 2
VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do
esquema que foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser
dirigidas. E isto, envolve um processo de influenciação das pessoas. O poder
individual constitue um meio de influência e esta influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altere o comportamento, atitudes
ou sentimentos de outra pessoa.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode
ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo exercido.
2.1 - Poder
A habilidade de influenciar os subordinados e colegas por meio do
controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança.
Um líder bem sucedido utiliza seu poder de influência de forma eficaz, com a
obrigação de usá-lo com ética para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados. Os gerentes aceitam responsabilidades e têm a responsabilidade
final pela maneira como o poder será usado em favor da organização.
A aquisição do poder, dentro das organizações, se processa de várias
maneiras, podendo ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de
especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação dessas
formas de poder.
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2.2 - Poder Legítimo
É o poder inerente à estrutura organizacional em si que é atribuído a um
indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o
indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir
o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido do
poder. A posse está geralmente associada a um título oficial, como gerente,
vice-presidente, diretor, supervisor, outros semelhantes.
2.3 - Poder de Recompensa
Também é inerente à estrutura organizacional e é concedido aos
funcionários subordinados que desejarem uma recompensa pelo produto do
seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias
(promoção, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).
2.4 - Poder Coercitivo
Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A
punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até
a suspensão, ou o desligamento efetivo.
2.5 - Poder de Especialização
Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da
experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao
indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva
de um conhecimento especial ou de uma educação avançada, pode não estar
relacionado à idade ou ao tempo de serviço. Essa forma de poder permite que
29
uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência
dentro da organização.
2.6 - Poder de Referência
Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo em
influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado
por uma característica individual específica, e essa admiração cria a
oportunidade para a influência interpessoal.
2.7 - Poder de Informação
Deriva da posse de informação importante em um momento crítico
quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse da
informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou com
o poder atribuído a um indivíduo. Alguém que tenha a informação tem poderes
reais.
Os processos seletivos nas das empresas vêm tentando detectar nos
candidatos a emprego as características desejáveis a um líder. Nos escritórios
de recrutamento de executivos, estes profissionais têm a chamada
“empregabilidade”.(Toffler, Alvin. Powershift, 1991)
Um líder é importante, acima de tudo porque o funcionário, por mais
motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente as
pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma
palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário
30
criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não
encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras organizações onde
se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num
mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a
diferença entre sobreviver ou perecer.
É nesse ponto que os líderes fazem a diferença. "Ser líder requer
apenas motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos
rudimentares sobre liderança", no qual se propõe a ensinar como desenvolver
aquelas qualidades intangíveis que definem liderança.(Campbell, Rex. VOCÊ
S.A., abril 2001, p.17-19).
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os
chefes para ter as idéias. No mundo globalizado e competitivo, o sistema de
trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão
divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada
funcionário é dono de seu espaço e precisa cuidar dele da melhor forma
possível. Ao lado deles está o líder, que pode até ganhar mais por causa do
cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos.
"A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar valores", diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil: "O meu papel é olhar a longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na grande São Paulo. Sua maior realização foi , acabar com o cartão de ponto para todos os funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa," Quando busca um novo líder para a ABB, não olha apenas suas qualidades profissionais, pois um líder, na sua opinião precisa conhecer seus limites. Isso significa que um líder não compromete a própria vida em função do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos executivos só são pagos se
31
eles tirarem férias e propiciarem férias para a equipe. "É o tempo da família e a empresa não pode roubá-lo da pessoa," diz Lewis.(Junior George O.,HSM Management, dezembro de 1999, p. 132-138)
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes e sim
pessoas com cargos de chefia. A diferença entre liderança e chefia pode ser
percebida pela lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American
Institute of Management & Development:
• chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
• chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
• chefe diz "eu", o líder, "nós"
• chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
• chefe colhe os lucros, o líder os distribui
• chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã.
• (Junior George O.,HSM Management, dezembro de 1999, p. 138-140)
"A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres.
Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana - e
também conhecer a base do relacionamento com os colegas", (Peters Tom.,
Você S.A., maio de 2001, p. 26-29)
Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão
tem sido constante, a maioria das pessoas seguiria um líder honesto,
antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente.
James é presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor
da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa
empreendida por eles mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que
se pode observar e aprender.( Peters Tom., Você S.A., maio de 2001, p. 29-35)
32
Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos sobre liderança,
escreveu um clássico sobre o assunto, “Como se Tornar um Líder”. Bennis diz
que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente.
"Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso
aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles", Ou seja, saber se
comunicar com os companheiros de trabalho já é um grande passo para quem
aspira a liderança do grupo. Um líder precisa ter mais conhecimentos do que
os demais, precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, também pode
ser respeitado por sua capacidade e conhecimento técnico, em geral, os
gerentes chegam ao cargo devido a tal fato. Mas os líderes reúnem
características comportamentais e psicológicas que os destacam no grupo.
(Bennis Warren., HSM Management, abril de 2000, p. 74-83)
2.8 - Empowerment
Hoje as organizações bem sucedidas estão adotando uma nova
abordagem, que prevê a formação de equipes – ou times, como se costuma
dizer no meio empresarial – com poder de decisão, em substituição aos
numerosos níveis hierárquicos. Essa filosofia tem permitido às organizações
que enfrentam problemas de sobrevivência superar o processo de
reestruturação.
Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os
condutores autoritários do passado e se converterem em integrantes das
equipes do futuro. Precisam entender, que o ser humano tem necessidade de
reconhecimento e devem visar o bem-estar dos outros, não apenas o próprio.
Há quem chame Empowerment de Gestão da Qualidade Total, o que
consiste, na verdade, em três etapas:
33
• Faça as coisas corretamente logo da primeira vez;
• Transmita a todos as necessidades e expectativas do cliente e do
fornecedor
• Delegue poder às pessoas e reforce a responsabilidade que acompanha
este poder.
À medida em que os integrantes da organização percebem que estão
lutando para sobreviver, vêem também que o conjunto de informações que
detêm é que os levará ao topo. Em outras palavras, é o que eles aprendem que
lhes dá lucro. Todos os envolvidos precisam possuir um bom nível de
informação para que se comuniquem de modo eficiente.
Em exemplos de empowerment bem sucedidos, os trabalhadores
discutem continuamente o que significa para o funcionário ser considerado
responsável e confiável e o que representa uma organização de trabalho que
encoraja a iniciativa e o desenvolvimento das habilidades até a realização de
seu potencial máximo. O sistema dá voz ativa aos funcionários em todas as
questões, com exceção daquelas referentes a decisões empresariais
estratégicas.
O acesso dos trabalhadores as informações, os torna muito menos
dependentes dos gerentes nas atividades diárias e faz com que a cultura
interna da própria unidade seja consideravelmente democratizada. Assim
acabam se mostrando mais dispostos a se envolverem na solução de
problemas do que em um ambiente de grande ansiedade e incertezas.
Também apresentam menos propensão a alimentar sentimentos de
inadequação ou inferioridade, que resultam de relações trabalhistas mitificadas
ou dependentes.
34
Mesmo com o empowerment, nenhuma organização eliminou
completamente a especialização em funções. Mesmo quem defende a
reestruturação não prevê o fim dos executivos especialistas em produção,
finanças etc. No futuro, a maior parte das organizações acabará sendo uma
combinação das duas soluções.(Junior George O., HSM Management,
dezembro de 1999, p. 132-137).
2.8.1 - Sumário dos pontos chave de Empowerment
Definição de Empowerment:
São equipes de trabalho auto-dirigidas com liderança eficaz e
transformadora, com a função de contratar, treinar e remunerar os funcionários
para que possam tomar decisões baseadas em informações, recursos e apoio.
• Pontos chave: Motivação (intrínseca),compreensão de seu papel e
sustentação da melhoria contínua da qualidade
• Pré-requisitos: Não haver barreiras entre gerência e funcionários,
envolvimento dos altos executivos e equipes de trabalho adequadamente
motivadas.
• Para efetivamente instituir a delegação, os líderes precisam:
estabelecer metas, definir responsabilidades e autoridade, motivar
subordinados, exigir trabalho completo, fornecer treinamento e estabelecer
controle adequados.
• Como melhorar o desempenho dos empregados: reconhecer que a
auto-estima não é simplesmente uma característica individual, embora
envolva processos individuais, mas uma combinação de circunstâncias, que
incorporam igualmente os processos de caráter interpessoal.(Junior George
O., HSM Management, dezembro de 1999, p. 137-140).
35
CAPÍTULO 3
TRABALHO E O HOMEM
O trabalho de todos os líderes tem dois aspectos: O ocupacional e o
humano. O aspecto ocupacional refere-se ao trabalho propriamente dito, isto é,
à atividade que planeja e executa o trabalho, colhendo o seu resultado. O outro
aspecto refere-se à atividade voltada para o homem, tal como manter a relação
de confiança entre o líder e seus subordinados, seus superiores, colegas e
pessoas de fora. Comparando-o com o aspecto ocupacional, nem sempre é
fácil identificar, quantitativamente, a sua realização e, além disso, muitas vezes
o resultado do esforço empenhado, neste aspecto, demora a aparecer.
3.1 - O Modo certo de delegar tarefas
Para delegar de modo correto, é preciso conhecer alguns princípios da
delegação de tarefas:
• Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois
caso contrário, alguns erros caros poderão ser cometidos,
• Os gerentes precisam a ter certeza de que os subordinados sejam capazes
de concluir a tarefa,
• Um subordinado nunca deve sub-delegar uma tarefa sem permissão,
• Ter cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede
tarefas, mas raramente as termina,
36
• Colocar recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas
também o direito de agir adequadamente,
• Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não esquecer
de dar o devido reconhecimento ao subordinado,
• Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigar os motivos,
antes de atribuir a culpa,
• Perguntar a si mesmo, em intervalos regulares, quais os motivos para suas
atitudes. A resposta poderá ver do fato de ser que você não precisar
executar determinada tarefa ou dar alguma instrução diretamente, dando ao
subordinado a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade
para repassá-la a outros funcionários,
Mesmo que o líder realize uma tarefa melhor do que um subordinado,
deve permitir que ele a execute uma vez ou outra, permitindo que adquira
experiência e desenvolvimento profissional.(Hill, Norman C.,1998, p.52-54)
3.2 - Trabalho em equipe
Uma das condições essenciais nas organizações é o trabalho em grupo.
Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados
alcançados são muito mais significativos do que o trabalho separado.
Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um líder em utilizar os
métodos de supervisão em grupo, tanto maiores serão a produtividade e a
satisfação. A freqüência das reuniões de grupo de trabalho, bem como a
atitude e o comportamento do superior em relação às idéias dos subordinados,
afetam o grau de aceitação por parte dos subordinados em relação a seus
supervisores . Assim, um supervisor ou gerente só deve fazer uma reunião, se
realmente estiver interessado em servir-se das idéias de seus subordinados.
37
Uma atitude solidária por parte do chefe/supervisor, assim como a
utilização construtiva das reuniões de grupo, é necessária para desenvolver o
orgulho e a lealdade no grupo. Supervisores que são altamente cotados pela
administração fazem uso freqüentes de reuniões de grupos para tratar dos
problemas relativos ao trabalho.
Outro fator importante registrado, é que mestres de grupos de trabalho
de elevada produção, reportam com muito mais freqüência do que mestres de
grupos de baixa produção, e seus grupos de trabalho apresentam bom
desempenho quando os mestres estão ausentes. Aparentemente mestres de
alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a
capacidade e as metas necessárias para seu funcionamento normal na
ausência do mestre.
Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir
ou com maior lealdade, tendem a ser grupos de altos índices de produtividade.
O alto índice de lealdade em um grupo, não está, necessariamente,
relacionada com a produtividade. Existem consideráveis indícios de que grupos
de trabalho podem ter objetivos que influenciarão a produtividade e o custo,
tanto favorável como desfavoravelmente.
A capacidade e a tendência dos grupos de trabalho em restringir a
produção foi encontrada em muitos estudos. As organizações informais que se
compõem, quase na totalidade, pela maioria dos membros dos grupos de
trabalho, podem restringir ou aumentar a produção, aumentar as faltas e, de
outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto, já se verificou
aumentos substanciais de produtividade e, reciprocamente, diminuição do
desperdício, quando os objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem
compatíveis com os da organização.
38
Razões diversas parecem concorrer para a maior produtividade dos
grupos de trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os colegas.
Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos revelam mais
cooperação para realizar as tarefas.(Hill, Norman C.,1998, p.55-57)
3.3 - A Responsabilidade do líder para com seus empregados
Uma questão muito importante, no aspecto humano do trabalho do líder,
é a forma como suas ações afetam as vidas de seus empregados. Há casos
em que o empregado tem percepção dos pontos chaves para o seu sucesso
enquanto trabalha com seu líder, e há casos em que a atitude dos gerentes
anteriores acaba reprimindo o funcionário, impedindo tal percepção. Não é
simples prever como o indivíduo se sairá numa organização.
Deste modo, o líder possui grandes responsabilidades, e influencia o
futuro das pessoas. O humilde reconhecimento deste fato deve ser o ponto
básico de atuação, de maneira muito sincera e transparente, baseado em
princípios e valores.
Ambos os aspectos, ocupacional e humano do trabalho do líder têm
objetivos independentes. O líder dever verificar que ambos sejam atingidos e
que o equilíbrio entre os dois seja mantido.
As pessoas são mais do que ferramentas e seu potencial de resultados
está diretamente ligado ao poder de mobilização e evolução que podem ter
durante a sua vida profissional. Um funcionário jamais poderá ficar muito tempo
em uma função pois isto acarretará em desmotivação e desinteresse pelo
trabalho.
De outro lado a organização não pode super valorizar as pessoas,
sacrificando a qualidade do trabalho, pois esse tipo de ação, cedo ou tarde
39
ganhará a desconfiança da sociedade. O líder precisa achar formas que
compatibilizem o aspecto ocupacional e humano. .(Hill, Norman C.,1998, p.57-
60).
40
CAPÍTULO 4
FATORES QUE INFLUENCIAM
A OBTENÇÃO E RESULTADOS NA GESTÃO
A despeito de toda retórica em torno de como administrar para o
obtenção de resultados, não existe um roteiro previamente definido. O que se
verifica na prática é que as organizações bem sucedidas são, de muitas
formas, organismos vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus associados
e líderes. Para dar continuidade ao desenvolvimento e evitar que o caminho
chegue ao fim, elas devem nutrir, canalizar e oferecer aos trabalhadores o que
pode ser chamado de "mão invisível da liderança".
Essa liderança pode se manifestar de várias maneiras: na relação com
os clientes, com os membros da equipe ou outros componentes. Não é
necessário que a liderança siga um plano estratégico aprovado pela diretoria, a
gerência vigorosa e disciplinar sim, mas a verdadeira liderança não. A liderança
legítima emerge nas organizações em desenvolvimento, onde a frustração, a
surpresa e os insucessos constantemente assolam o horizonte.
Os novos líderes devem oferecer estímulo e esperança, quando todas
as equipes relatarem fracassos, quando os testes de mercado não reagirem,
quando as vendas caírem ou quando as dificuldades baterem á porta, pois
problemas complexos e dúvidas perturbadoras, inevitavelmente fazem parte do
ambiente gerencial. A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista
41
de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos
que estão à frente das equipes de trabalho. É da intensa observação dos atos
e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a
maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.
Baseados nestas considerações, a nova liderança, pode melhorar e
canalizar suas propostas baseadas em fortes princípios e valores
organizacionais e pessoais. A eficácia do novo líder é, portanto, fundamentada
em determinados princípios invioláveis, leis naturais da dimensão humana, que
são tão reais, tão imutáveis quanto as leis da gravidade na dimensão da física.
Esses princípios estão entremeados na estrutura de toda a sociedade civilizada
e constituem as raízes de toda a família e instituição que tenha alcançado a
prosperidade. Os princípios não são inventados pela sociedade, são leis do
universo referentes às relações humanas, e fazem parte da condição,
percepção e consciência do homem.
A medida em que as pessoas reconhecem e convivem em harmonia
com princípios básicos, tais como: justiça, equidade, integridade, honestidade e
confiança, condicionam seu percurso em direção à sobrevivência e estabilidade
por um lado, ou desintegração por outro. As pessoas costumam confiar,
instintivamente, naqueles cuja personalidade é fundamentada em princípios
corretos e quando a confiança é elevada, nos comunicamos com facilidade,
sem esforço, instantaneamente.
Princípios corretos assemelham-se a bússolas que sempre indicam o
caminho, e, se soubermos interpretá-los, não nos perderemos e não nos
sentiremos confusos diante de vozes e valores conflitantes. Assim sendo, tais
princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprias, não se
alteram e indicam o caminho do "norte verdadeiro" às nossas vidas. Eles
surgem sob a forma de valores, idéias, normas e ensinamentos que elevam,
enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram as pessoas. A liderança
42
baseada em tais princípios fundamenta-se na realidade de que não podemos
violar impunemente essas leis naturais.
Acreditemos ou não neles, eles têm se mostrado eficazes durante toda a
história da humanidade. As pessoas mais eficientes e as organizações mais
fortes quando guiadas por esses princípios obtém melhores resultados e
quando as pessoas baseiam seus valores em princípios corretos, libertam-se
de percepções e paradigmas antiquados.
Uma das características dos autênticos líderes é a humildade, evidente
em sua capacidade de retirar os óculos e examinar as lentes com objetividade,
analisando como seus valores, percepções, crenças e comportamentos se
alinham com os princípios do real sentido.(Bowditch, James L., Buono, Antony
F., 1992, p.58-64).
4.1 - Três níveis, três princípios
A liderança baseada em princípios é praticada de dentro para fora em
três níveis: pessoal (minhas relações comigo mesmo); interpessoal (minhas
relações e interações com os outros); gerencial (minha responsabilidade de
concluir uma tarefa em conjunto com outros).(Covey, Stephen R., 1994, p. 33)
4.1.1 - Confiabilidade a nível pessoal
A confiabilidade baseia-se no caráter, naquilo que você é como pessoa,
e na competência, naquilo que você pode fazer. Se você confiar no caráter de
uma pessoa mas não em sua competência, na verdade não confiará nessa
pessoa. Muitas pessoas boas e honestas gradualmente perdem sua
confiabilidade profissional porque se tornam "obsoletas" em suas organizações.
Sem caráter e competência não seremos considerados confiáveis, nem
43
demonstraremos grande sabedoria profissional atraindo pouca confiabilidade
ou confiança.(Covey, Stephen R., 1994, p. 35)
4.1.2 - Confiança a nível interpessoal
A confiabilidade é a base da confiança sendo que a confiança é a conta
bancária emocional entre duas pessoas, que lhes permite chegar a um acordo
relativo ao desempenho, ou seja, aos benefícios mútuos. Se existe a confiança
entre duas pessoas, baseada na confiabilidade de cada uma, elas poderão
usufruir de uma comunicação clara, de empatia, sinergia e interdependência
produtiva.
Quando um se mostra incompetente, o treinamento e o desenvolvimento
poderão ajudar, mas se houver uma falha de caráter, será necessário fazer e
manter promessas visando aumentar a segurança interna, aperfeiçoar as
habilidades e assim reconstruir a relação de confiança. A confiança, ou a falta
dela, está na origem do sucesso ou do fracasso, nos relacionamentos e no
resultado final de um negócio, de uma indústria, do sistema de educação ou
do governo, ou ainda em qualquer segmento da vida em sociedade.(Covey,
Stephen R., 1994, p. 37)
4.1.3 - Fortalecimento a nível gerencial
Oferecendo pouca ou nenhuma confiança, um indivíduo não poderá
administrar pessoas. Se um administrador(chefe, líder ou gerente) percebe
que falta a seu pessoal caráter ou, competência, tende a dar maior atenção a
este pessoal. Quando não há confiança, é preciso controlar as pessoas,
entretanto, se existe muita confiança, elas supervisionam a si próprias, tendo
no líder uma fonte de auxílio.(Covey, Stephen R., 1994, p. 39)
44
CONCLUSÃO
Não há dúvidas de que as pesquisas sobre traços, habilidades, motivos
e estilos de liderança tenha como mérito principal representar o indispensável
passo inicial no caminho da compreensão do processo de liderança. Até então,
nada havia de mais sistemático em termos de pesquisa. No entanto, deve-se
admitir que tais enfoques deixaram de levar em conta outras variáveis
intervenientes, nesse processo, que podem desempenhar um papel crucial
quanto ao aumento ou diminuição do nível de eficácia do líder.
Muitas organizações entenderam que a liderança configura uma
qualidade pessoal e, consequentemente, não ser líder passa a ser considerado
um ponto fraco ou defeito. Percebe-se, como implícita nessas primeiras teorias,
a suposição de que a capacidade de ser um líder eficaz já nasce com o
indivíduo.
É preciso ressaltar também que tanto as pesquisas sobre traços de
personalidade, como sobre os motivos e estilos dos líderes eficazes,
demonstram formas abstratas de descrever um líder. Por esse motivo, tais
trabalhos oferecem somente uma lista fragmentada de traços, interesses e
comportamentos que devem, por si mesmos, ser considerados elementos
decisivos de suporte à eficácia da liderança. Sente-se assim que estas teorias
ficam a dever em termos de uma consideração que leve em conta a realidade
do cotidiano e as circunstâncias ambientais, nas quais se encontram os líderes.
É difícil, a partir das descobertas feitas nesse início, precisar em que consiste o
principal padrão de eficácia, como referencial dentro do processo de liderança.
45
Muitos pontos de vista apresentados por esses primeiros teóricos já
foram colocados à prova, deixando supor que algo mais ainda está por ser
considerado. Críticas foram feitas a alguns pesquisadores que pretendiam
“destilar a essência” da liderança para encontrar aquilo que pudesse ser
considerando como o elemento-chave que favorecesse a distinção dos líderes
como pessoas diferentes.
Os líderes eficazes eram considerados um grupo de elite, que possuíam
certas características comportamentais, seja de ordem física ou psicológica,
que os colocavam em evidência perante seus seguidores, não importando a
situação ou mesmo o momento, nem as características pessoais desses
seguidores.
Ao se caracterizar o líder ideal, principalmente dentro das empresas, tais
padrões passaram a ser perseguidores. Com o tempo, descobriu-se que nada
tem precipitado tanto desconforto como a crença de que as pessoas “precisam
mudar” sua maneira natural de ser adotando condutas “artificiais”, para se
aproximarem do protótipo do líder ideal.Com isso, se perdem os recursos
naturais, de forças pessoais.
Atualmente, já se sabe que o processo de liderança envolve todo um
conjunto complexo de variáveis que precisam ser considerados quando se
pretende planejar qualquer estudo, experimentalmente, sobre esse tópico do
comportamento humano. O conjunto de variáveis é tão amplo, que passa a ser
problemático e difícil concluir com respostas definitivas sobre o assunto.
Durante os anos em que essas teorias inspiraram o uso do conhecidos
“pacotes” de treinamento de líderes, dentro das organizações, quase nada se
conseguiu como resultado objetivo.
Com relação às teorias situacionais, dedicadas ao estudo do
comportamento contingente, a ênfase passa a não ser mais unicamente
46
colocada sobre uma variável isolada, circunscrita à ação do líder, sobre a
atitude passiva do subordinado. De maneira mais completa, a preocupação dos
teóricos passa a ser, então, dirigida também às características
comportamentais dos liderados. Seguindo essa perspectiva, propuseram que o
líder seja sempre aquele que detém o papel determinante no relacionamento
do poder. Na visão contingencial amplia-se, não somente o número de
variáveis a serem estudadas, como também é adotada uma sistemática mais
aberta no estudo da correlação entre as mesmas.
Apesar de serem enfoques contingências ainda muito recentes, não se
pode negar que representem uma abertura maior de horizontes no estudo da
dinâmica da liderança. O principal ponto de importância, reside no fato de não
se estar mais considerando apenas as características de personalidade como
as grandes responsáveis pela maior ou menor eficácia do líder.
Integridade é como o valor atribuído às pessoas que são honestas e
inatacáveis em sua vida pessoal e profissional. Ao identificarmos nossos
“valores”, passamos a organizar nossa vida e agir com base nas prioridades.
Desenvolvemos a autoconfiança e a auto-estima, assumindo e mantendo
promessas e compromissos significativos. O fator maturidade é o equilíbrio
entre a coragem e a consideração. Se uma pessoa for capaz de expressar
seus sentimentos e convicções com coragem, equilibrada pela consideração,
pelos sentimentos e convicções de outras pessoas, ela é madura. Se lhe faltar
maturidade interna ou força emocional, poderá tentar retira-las de sua posição,
de seu poder, credencial ou aflição podendo buscar com a autoridade de seu
cargo agregado ao seu valor uma melhor maturidade.
Acreditamos que na organização existe o suficiente para todos. Essa
mentalidade de abundância flui de um profundo senso de valor e segurança
pessoal e resulta na partilha de reconhecimento, lucros e responsabilidades.
Abre novas alternativas e opções criativas, direciona a alegria pessoal e a
47
realização para fora e reconhece ilimitadas possibilidades de interação,
crescimento e desenvolvimento positivos.
Através dos teóricos da contingência em liderança se pode perceber que
não é possível, por muito tempo, conceber o líder dentro de uma situação
isolada, como se estivesse dentro de um espaço vazio. O modelo contingencial
mostra que existem situações favoráveis e desfavoráveis para o líder, e que
alguns tipos de líderes demonstram melhor desempenho em situações
favoráveis, enquanto outros em situações desfavoráveis. O enfoque do
caminho objetivo deu vida à noção de que os subordinados são pessoas bem
intencionadas e que o líder que puder ajudá-los nesse processo terá sucesso.
Algumas teorias que do enfoque contingencial tendem a apregoar a
possibilidade de mudança no estilo de liderança por parte de um mesmo
indivíduo. O próprio termo mudança tem sido utilizado de maneira imprópria e
inespecífica, confundindo muitas pessoas que partem desse pressuposto,
esperando criar estilos comportamentais diferentes dentro das organizações.
Infelizmente, a falta de comprovação científica sobre as mudanças repentinas
de comportamento dá oportunidade ao aparecimento de programas de
treinamento e desenvolvimento de liderança que chegam a resultados, não
somente duvidosos, como também, muitas vezes, problemáticos.
Essa crítica parece atender a preocupações de ordem concreta dentro
das organizações, e serve para que se consiga uma forma de, não só
reconhecer o verdadeiro líder na prática, como também para que se possam
criar condições para que ele se desenvolva, em termos de eficácia, como tal.
48
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TOFFLER, Alvin. Powershift: As mudanças do poder. Rio de Janeiro:
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO...........................................................................................
CAPÍTULO I
A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
1.1 – O Líder .............................................................................................
1.1.1 – Avaliação baseada em resultados.......................................
1.1.2 – Capacidade de mobilizar pessoas......................................
1.1.3 – Funções de um líder...........................................................
1.1.4 – Os estágios do progresso de um líder................................
1.2 – Teoria Sobre Estilos de Liderança.................................................
1.2.1 – Liderança por meio de estilos de comportamento..............
1.2.2 – Liderança orientada as tarefas ou pessoas.........................
1.2.3 – Liderança Transformacional................................................
1.2.4 – Liderança Carismática........................................................
1.2.5 – Liderança Administrativa....................................................
1.2.6 – Liderança Situacional.........................................................
CAPÍTULO II
VARIEDADE DE PODER INDIVIDUAL
2.1 – Poder....................................................................................... .....
2.2 – Poder Legítimo...........................................................................
2.3 – Poder de Recompensa...............................................................
2.4 – Poder Coercitivo..........................................................................
2.5 – Poder Especialização ....................................................................
2.6 – Poder Especialização.....................................................................
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2.7 – Poder Informação.............................................................................
2.8 – Empowerment...................................................................................
2.8.1 – Sumário dos pontos chave de Empowerment......................
CAPÍTULO III
O TRABALHO E O HOMEM
3.1 – O modo certo de delegar tarefas......................................................
3.2 – Trabalho em equipe..........................................................................
3.3 – A Responsabilidade do líder para com seus empregados
CAPÍTULO IV
FATORES QUE INFLUENCIAM A OBTENÇÃO E RESULTADOS NA
GESTÃO
4.1 – Três níveis, três princípios.......................................................
4.1.1 – Confiabilidade a nível pessoal....................................
4.1.2 – Confiança a nível interpessoal
4.1.3 – Fortalecimento a nível gerencial
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
29
32
32
35
36
38
42
43
43
43
44
48
51
53
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título: A LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Data da Entrega:
Avaliação:______________________________________________________
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Avaliado por:___________________________________Grau______________
Rio de Janeiro, ______de julho de 2004.
