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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS –
UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADO, ADOTADO PELO RH
ESTRATÉGICO, NO ATUAL CENÁRIO ORGANIZACIONAL.
Por: Daniele da Silva Milagres
Orientador
Prof. Mary Sue
Rio de Janeiro/2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS –
UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADO, ADOTADO PELO RH
ESTRATÉGICO, NO ATUAL CENÁRIO ORGANIZACIONAL.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em: Gestão de
Recursos Humanos
Por: Daniele da Silva Milagres
3
AGRADECIMENTOS
À minha família pela educação, à
empresa SINAF Seguros que me
proporcionou a facilitação para cursar
essa especialização, à minha Gerente
de RH Cláudia Mota, pelo ensino e
incentivo profissional e aos novos
amigos feitos durante o curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, Gilson e Cândida,
que sempre estão presentes em todas as
etapas importantes da minha vida.
5
RESUMO
Com o objetivo de selecionar colaboradores que atendam de forma
assertiva a demanda das áreas solicitantes, a identificação das competências,
tornou-se um instrumento essencial na elaboração de entrevistas objetivas e
diretas.
Percebeu-se que a utilização das Competências como ferramenta nos
processos seletivos, permite montar um perfil compatível com cada cargo, de
forma a realizar um trabalho com foco definido, estabelecendo uma parceria
entre o profissional de RH, seu cliente interno e os requisitantes de vagas.
No Cap.I abordaremos as Competências Comportamentais, suas
definições, importância da sua utilização na seleção de pessoal, assim como,
as competências mais destacadas no mercado de trabalho.
Em seguida, no Cap.II enfatizaremos a Seleção por Competências, o
passo a passo da metodologia e seu mapeamento. Destacaremos ainda, a
técnica de entrevista por competências, como planejar, formular perguntas e
aplicar em candidatos.
No Cap.III faremos uma breve correlação da seleção por competências
com outros sistemas empresariais como: avaliação de desempenho,
treinamento e desenvolvimento , sistemas de remuneração e gestão por
competências.
Para finalizar, no Cap.IV, abordaremos o papel do RH no atual mercado
de trabalho, o novo desafio para a competitividade da área de Recursos
Humanos e as possíveis diretrizes da sua atuação nos dias atuais.
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METODOLOGIA
Com o objetivo de conhecimento e aplicação dessa ferramenta –
Seleção por Competências - eficaz e diferencial no processo seletivo, foram
utilizados métodos de pesquisa bibliográfica e observação na Empresa SINAF
Seguros.
A metodologia utilizada foi baseada na referência bibliográfica sobre o
assunto, pesquisas na Internet e levantamento de dados e mapeamento de
competências dentro da realidade da Empresa SINAF Seguros.
Foram identificadas as competências comuns às áreas operacionais,
gerenciais e demais áreas, através de reuniões com os Gestores.
Promovendo dessa forma, o aperfeiçoamento do Manual de Cargos e Salários,
com o objetivo de atualização dos cargos e o desenvolvimento de perfis mais
assertivos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Definindo as Competências 10
1.1- O Ambiente Organizacional 1.2- Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção 1.3-Necessidade de Identificar as Competências 1.4- As competências mais destacadas no mercado. 1.5 - As vantagens e desvantagens de utilização no processo seletivo. CAPÍTULO II - Seleção por Competências 20
2.1- Os passos para a Implantação da Metodologia 2.2 – Entrevista por Competência 2.3 - Etapas da Entrevista com foco em competências
2.4 - Os principais diferenciais da Entrevista Comportamental
CAPÍTULO III – As interfaces da Seleção por Competências 26
3.1- Avaliação de Desempenho 3.2- Treinamento e Desenvolvimento 3.3- Remuneração 3.4- Gestão por Competências CAPÍTULO IV – O papel do RH no atual mercado 34 CONCLUSÃO 38
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFIA 48
ATIVIDADES CULTURAIS 50 INDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
INTRODUÇÃO
8
O objetivo desse trabalho é identificar os passos utilizados para a
implantação da seleção por competências nas empresas e suas aplicações.
Vivemos num mundo globalizado onde as mudanças e exigências de
um mercado competitivo estão cada vez mais acirradas, impactando
diretamente nas empresas.
As organizações funcionam como um sistema aberto, dentro do qual
ingressam vários tipos de recursos ( materiais, financeiros, humanos etc) e
saem produtos, serviços ou informações.
Diante disso, podemos considerar que um adequado processo de
Recrutamento e Seleção contribui para o alcance dos objetivos de negócio das
empresas e que qualquer falha causará grandes impactos no investimento
realizado, na motivação dos colaboradores e no desenvolvimento dos
processos de trabalho podendo, consequentemente, gerar desestabilização no
sistema, aumentando custos e quebra na cadeia fornecedor/cliente internos.
Na seleção tradicional de talentos humanos, as competências técnicas
eram os fatores decisivos na escolha do profissional, tratava-se de uma prática
que adotava como critério a pesquisa dos elementos componentes de um
trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar condições
necessárias a um desempenho adequado. Dessa forma bastava identificar as
tarefas componentes de um cargo, examinando como, por quê e quando as
tarefas são desempenhadas daquela maneira.
No modelo de seleção atual, baseado na seleção por competências, as
competências técnicas não são suficientes, sendo necessária, sua avaliação
em conjunto com as competências comportamentais.
É curioso constatar que esse recurso tão utilizado nos últimos tempos,
não é “novidade”, pois surgiu após a Segunda Guerra Mundial(1939-1945),
quando capitães norte-americanos se perguntaram porque certos grupos de
soldados voltavam com sucesso das missões quase impossíveis, enquanto
outros fracassavam em tarefas mais simples. Vários profissionais foram
convocados para responder a questão e proporcionar a criação de “pelotões
9
perfeitos”. Daí surgiu a seleção por competências. Eles chegaram à conclusão
de que uma boa equipe deveria ser bem balanceada no nível comportamental.
A seleção por competências nos dias atuais, é uma ferramenta de
grande importância na gestão de recursos humanos.
A Implantação da seleção por competências abrange os principais
passos: Eleição das competências estratégicas da empresa; mapeamento das
competências dos colaboradores; identificação do perfil; elaboração da
entrevista por competências; e por fim, dinâmicas com foco em competências
com a presença do requisitante da vaga.
As mudanças ocorrem gradativamente e os processos seletivos
começam a apresentar mais respeito e preocupação com o candidato. A mera
verificação de conhecimentos técnicos, dá lugar à seleção por competências,
onde o candidato é avaliado em relação às suas ações e resultados,
abrangendo um universo maior de dados e conseqüentemente uma análise
mais precisa do perfil desejado.
CAPÍTULO I
DEFININDO AS COMPETÊNCIAS
10
O CONCEITO
O conceito de competências surgiu porque os instrumentos
tradicionais de avaliação de pessoas eram ineficazes; não davam o apoio
necessário para que as decisões do RH tivessem agilidade e dinamismo que
atendessem o planejamento estratégico da empresa.
“ Podemos definir competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidade, atitudes e comportamentos
que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas, em qualquer situação.” (Rabaglio,
2001, p.3).
1.1 - O Ambiente Organizacional
Atualmente o ambiente organizacional vem sofrendo diversas
pressões decorrentes da competição a que estão expostas, incluindo aí os
efeitos que a globalização da economia produz.
Desse ambiente, o sistema recebe as informações e os dados
necessários para que as tomadas de decisões sejam adequadas à sua
sobrevivência, incluindo a seleção de seus Colaboradores, fator fundamental
para o sucesso de toda Organização.
Para que esta sub-função de Recursos Humanos seja bem sucedida,
é necessário observar sua dinâmica, ou seja, o mecanismo de entrada e saída
de seus funcionários e seu impacto na Organização.
O mercado de trabalho possui três dimensões que devem ser
consideradas, por possuírem estreita relação com o ambiente organizacional: a
dimensão do espaço ( área física, geográfica ou territorial ); a dimensão de
11
tempo (época) e a dimensão da oferta e de procura (que causa impacto no
mercado).
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou
emprego oferecidas pelas Organizações, em determinado lugar, em
determinada época e sofre oscilações decorrentes do número de empresas
existentes em determinada região e sua demanda, o que propicia
disponibilidade de vagas e, consequentemente, oportunidades de emprego.
Existem três possíveis situações de mercado de trabalho:
▪Oferta maior que procura – acarretando conseqüências como critérios de
seleção mais flexíveis, ofertas salariais maiores, aumento de benefícios para
atrair candidatos etc.
▪Oferta igual a procura – situação de equilíbrio entre a demanda de empregos
e o volume de candidatos para preenchê-los.
▪Oferta menor que a procura – que é a situação atual de mercado, acarretando
conseqüências como critérios de seleção mais rígidos, ofertas salariais em
baixa etc.
Selecionar pessoas dentro de um ambiente tão diversificado requer,
então, que o profissional de RH tenha em mãos critérios estabelecidos pela
Organização em que trabalha, bem como possa atuar dentro de uma postura
neutra e imparcial balizada pela ética.
1.2 – Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção
12
Para que o processo de Recrutamento e Seleção atenda às
necessidades da Organização, é necessário um planejamento adequado de
todas as suas etapas.
No primeiro momento , devemos ter a aprovação da vaga, em seguida
para a obtenção de um processo de recrutamento e seleção eficaz torna-se
necessária a definição do perfil do cargo.
Entende-se como perfil a união dos requisitos e características
desejáveis e indispensáveis para cada cargo. Dessa forma, os requisitos serão
as qualificações e condições necessárias ao bom desempenho do cargo em
questão.
No momento atual, além dessas caracteríscicas, existem fatores que
estão relacionados às habilidades ou aspectos de personalidade de cada
indivíduo que devem ser considerados no processo de seleção – que são as
competências comportamentais necessárias para o desenvolvimento da
função.
13
Essas competências deverão ser identificadas pelo RH em parceria
com o Gestor da área solicitante e para facilitar o trabalho pode ser utilizado
um formulário como diretriz nesse processo, onde deverá constar :
As competências que são indispensáveis ao bom desempenho do
cargo.
1) Aquelas que são necessárias ao bom desempenho do cargo, mas caso o ocupante não as possua pode compensá-las através do próprio esforço ou através de treinamento específico;
2) As competências que não são necessárias ao bom desempenho do cargo;
A partir da definição do perfil do cargo, o processo de recrutamento e
seleção de pessoal poderá ser iniciado.
O recrutamento de pessoal é uma atividade que tem por objetivo
imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros
Colaboradores da Organização.
DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS GENÉRICAS E ESPECÍFICAS
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES
RECRUTAMENTO / SELEÇÃO / AVALIAÇÃO
DOCUMENTAÇÃO / EXAME MÉDICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (OBJETIVOS)
FFLLUUXXOOGGRRAAMMAA DDOO PPRROOCCEESSSSOO PPOORR CCOOMMPPEETTÊÊNNCCIIAASS
ADMISSÃO/PROMOÇÃO/TRANSFERÊNCIA
14
O desafio consiste em diagnosticar as melhores fontes de recursos
humanos e nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
As fontes de recrutamento podem ser internas ou externas:
Recrutamento Interno – A Empresa procura preencher as vagas
abertas através do remanejamento de seus Colaboradores, que podem ser
promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal).
As vantagens do recrutamento interno são: a motivação para os
funcionários, o desenvolvimento de um espírito de competição sadio entre os
mesmos, apresentando ainda, maior índice de validade e segurança, devido ao
grande volume de informações que a empresa reúne sobre seus
Colaboradores; além de ser mais rápido e mais econômico para a Empresa.
No entanto como todo processo também possui desvantagens, pois
poderá gerar um conflito de interesses entre os Gerentes e Supervisores que
durante longo tempo não tiveram qualquer ascenção dentro da empresa ou
não tem potencial de desenvolvimento além da posição atual e buscar a
ocupação dos cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, a fim de
evitar futura concorrência.
Uma outra desvantagem seria a necessidade da Empresa possuir
condições de oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento aos
funcionários para que possam ser promovidos. Se a Organização não
proporcionar isso aos funcionários , corre o risco de ocasionar frustração,
trazendo conseqüências diversas como a apatia, o desinteresse ou o
desligamento da Empresa, a fim de buscar oportunidades no mercado.
Quando administrado incorretamente, as empresas podem elevar seus
funcionários a uma posição em que ultrapassem seu grau de competência,
apenas como uma premiação por desempenho no cargo atual, o que poderá
trazer sérios danos.
Recrutamento externo – A empresa procura preencher o cargo em
aberto com pessoas provenientes do mercado de trabalho através de técnicas
de recrutamento específicas como: consulta de arquivo próprio de candidatos,
cartazes, anúncios diversos, indicações, contatos com sindicatos ou
15
Associações de Classe, contatos com outras empresas que atuam no mesmo
ramo, agências de emprego, consultorias e Internet .
Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha
da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo.
As vantagens do recrutamento externo podem ser identificados pela
oxigenação da Empresa, mantendo-se atualizada com o mercado de trabalho,
trazendo candidatos que poderão proporcionar melhorias para o trabalho,
através de idéias criativas e inovações.
Além disso, aproveita os investimentos em preparação e
desenvolvimento de pessoal efetuados, por outras empresas ou pelo próprio
candidato. Dessa forma, pode ter resultados rápidos de desempenho e não há
necessidade de investimentos com treinamento e desenvolvimento
imediatamente.
As desvantagens do recrutamento externo seriam em relação ao
tempo, por ser mais demorado que o recrutamento interno; é mais caro, pois
exige despesas extras; em princípio é menos seguro, uma vez que, os
candidatos externos são desconhecidos e mesmo com utilização de
ferramentas, não se tem uma segurança total em relação ao mesmo. Pode
trazer frustrações aos Colaboradores por perceberem que não há
possibilidades de ocuparem novas posições. E por fim, em alguns casos, pode
afetar a política salarial da empresa.
O ideal é que sempre possa ser feito um recrutamento interno e
externo para as vagas abertas, proporcionando equilíbrio e mantendo a
harmonia e motivação aos Colaboradores.
1.3 Necessidade de identificar competências
16
De acordo com Chiavenato (1981), a necessidade de se definir as
competências comportamentais dentro da organização, tornou-se primordial no
mercado de trabalho, uma vez que no mercado passado as competências
técnicas eram suficientes numa avaliação do perfil e não atendiam de forma
completa o foco estratégico das empresas.
O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitantes
estão mais exigentes, principalmente quanto à formação e experiência, sem
falar das competências relacionadas ao comportamento, cada vez mais
valorizadas.
Dentro desse contexto de conscientização do valor do capital humano,
os talentos são considerados hoje um dos pilares dentro das organizações.
A necessidade de se definir as competências organizacionais tem sido
alvo de muitos estudos na atual realidade de mercado competitivo e
globalizado. Tornando-se necessário num primeiro momento a definição
dessas Competências.
Uma das características mais importantes desse conceito é a sua
relação com o desempenho, retorno, eficácia e resultado.
Com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do
trabalhador, as empresas preocupadas com a capacitação de seus
profissionais procuravam treinar em seus empregados, habilidades
necessárias para o exercício de atividades específicas ao trabalho ou ao cargo.
As competências técnicas englobam o conhecimento e habilidade em
técnicas ou funções específicas, como por exemplo: conhecimento de
manuseio de calculadoras financeiras; enquanto as competências
comportamentais englobam atitudes e comportamentos compatíveis com as
atribuições a serem desempenhadas como por exemplo: liderança, iniciativa,
facilidade para trabalhar em equipe, entre outras.
O profissional de RH deverá trabalhar com o CHA completo, ou seja
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes interagindo de forma dinâmica , nas
diversas realidades vivenciadas pelo indivíduo. O objetivo dessa abordagem é
somar os resultados já atingidos pelo profissional (comportamento passado)
com o potencial dele (comportamento futuro).
17
Através da seleção por competências, pode-se definir com clareza as
competências necessárias para a função desejada, sendo importante uma
complementação com simulações, testes psicológicos e dinâmicas.
Dessa forma, estará identificando de forma mais assertiva, o
profissional com diferencial competitivo no mercado.
1.2 – As competências mais destacadas no mercado.
A vantagem de trabalhar com o conceito de competências, segundo
Reis(2003) é o direcionamento estratégico no que é necessário trabalhar para
que a Empresa alcance seus objetivos, pois deverá estar em sintonia com a
estratégia organizacional(missão, visão de futuro e objetivos).
As competências mais procuradas pelas empresas são: persuasão,
desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar
mudanças, liderança de pessoas e perseverança. ( Fonte: Gazeta Mercantil
4/1/2000). De acordo com o cargo ou as atribuições necessárias podemos
destacar outras competências importantes, segundo Reis(2003) como:
comunicação, criatividade, empreendorismo, estabelecimento de metas,
flexibilidade, foco no cliente, foco em resultados, iniciativa, motivação,
relacionamento interpessoal, planejamento, solução de conflitos, trabalho em
equipe e tomada de decisão. Vide anexo 1
1.3 – As vantagens e desvantagens de utilização das competências no
processo seletivo.
Podemos dizer que, trabalhar baseado em competências é saber
buscar evidências e saber exatamente como encontrá-las, por ser baseada
numa linguagem comum, objetiva e mensurável, elimina as flutuações de
18
interpretações, diminuindo dessa forma a margem de erro ao se avaliar um
funcionário ou candidato.
A seleção por competências favorece uma maior garantia de uma
contratação de sucesso, com boa adequação do profissional à empresa e à
atividade a ser desempenhada.
Percebemos ainda, o fortalecimento da parceria entre área requisitante e
área de seleção, além da credibilidade adquirida por esta com o sucesso da
melhoria de produtividade, diminuição do turnover e redução de prejuízos com
reabertura de processos seletivos.
Sendo assim, podem ser utilizadas numa comunicação explícita,
tornando objetivo as expectativas, os feedbacks nas avaliações e os planos de
desenvolvimento dos indivíduos.
No entanto, longe de ser perfeito, alguns autores destacam que a
superficialidade pode ser o ponto fraco do método de seleção por
competências. A empresa pode errar ao definir o perfil da vaga em aberto, ou
ainda, o entrevistador pode não ter sensibilidade para avaliar as características
intrínsecas do candidato.
Esse tipo de seleção pode ser prejudicial se as competências não
estiverem bem definidas pela Empresa ou se as perguntas forem mal
elaboradas.
Toda organização deve ter bem definidas as competências
necessárias para o sucesso do negócio. Com certeza custa muito mais para o
empresário não saber quais as competências indispensáveis para seu time. O
melhor é começar pelas competências gerenciais, que compreende um nível
mais estratégico da organização e, portanto, de mais relevância.
Após a identificação das competências é necessário conceituá-las,
pois para cada empresa, as competências possuem variações que devem
estar de acordo com a missão, visão e estratégias.
Feito a conceituação, torna-se necessário o levantamento dos
indicadores e os comportamentos desejáveis. Como no exemplo a seguir:
Competência Indicadores Comportamentos
19
Criatividade
Novas idéias para
solucionar problemas.
Idéias criativas para lidar
com a falta de recursos.
Boas idéias para
administrar situações
imprevistas.
Problemas que
solucionou , nos quais
as idéias foram bem
aproveitadas.
Solução de problema
em situação que
precisou administrar
falta de recursos.
Diante de uma situação
imprevista como se saiu
para administrar o
problema.
De uma maneira geral, é necessário ter bom senso antes de qualquer
coisa, pois o risco pode residir no excesso de subjetividade, atrapalhando a
identificação criteriosa e avaliação profissional adequada dos perfis.
CAPÍTULO II
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
As atividades desenvolvidas de recrutamento e seleção de pessoal
foram adquirindo forma e critérios diferenciados à medida que as organizações
passaram a ser mais competitivas no mercado.
20
O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de
resguardar sua objetividade e precisão.
A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o
foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Entre as práticas
adotadas visando esse fim, destacam-se dois modelos: o baseado na
descrição de cargos e o do mapeamento das competências.
No processo de seleção tradicional, conforme destaca
Chiavenatto(1981) trata-se de uma prática que adota como critério a descrição
do cargo, levando-se em conta os elementos componentes de um trabalho e
de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um
desempenho adequado.
Nesse contexto, a ficha profissiográfica( vide anexo II) é o instrumento
adequado para por em prática a realização da atividade de seleção, uma vez
que pretende levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho,
e através dela, a seleção encarrega-se de predizer o trabalho do futuro
ocupante do cargo.
No modelo de seleção por competência o perfil do colaborador a
ocupar um determinado cargo passa a ser o critério fundamental da escolha
entre os candidatos. Esse perfil deverá contemplar todos os tipos de
informações relevantes, tanto para a seleção quanto para que o candidato
conheça as condições da vaga, tais como: perfil da vaga, perfil profissional e
pessoal e perfil de competências.
2.1 - As principais etapas para a implantação da seleção por
competências.
A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o
foco que outras metodologias de seleção não oferecem, apresentando técnicas
e ferramentas mais atualizadas do mercado, podendo ser utilizadas pra
qualquer cargo, do operacional ao executivo.
21
O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento
de Competências, ou seja, o Perfil de Competências do cargo ou função.
Através dos indicadores de competências, é possível obter-se um perfil
consistente, atualizado e detalhado, dispensando suposições, muitas vezes
utilizados para montar um perfil inconsistente.
As competências estratégicas são eleitas através de um processo que
as alinha à missão, aos valores e à visão da empresa. É isto que vai torná-las
um instrumento forte que deixará claro para os talentos humanos como
poderão contribuir para a organização.
Com base no perfil de competências é possível avançar para o
segundo passo, que é a Elaboração da Entrevista Comportamental e os Jogos
com foco em Competências que são as duas ferramentas propostas pela
metodologia, segundo Rabaglio(2001).
A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Cada
perfil de competências gera uma entrevista específica.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os
comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e
por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de
comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de
comportamentos futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do
profissional na organização.
O jogo é uma técnica vivencial que permite investigar melhor os
comportamentos dos candidatos, com base no perfil de competências do
cargo, através de exercícios diversos em tempo real.
Esta fase do processo seletivo conta com a participação do
requisitante como observador. A participação da área requisitante em todo o
processo seletivo é muito importante para que os objetivos sejam alcançados
em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e
realizada é da parceria entre área de seleção e área requisitante.
Sendo assim, na entrevista comportamental observamos presença ou
ausência de competências específicas no comportamento passado do
22
candidato, enquanto no jogo, observamos essas competências no
comportamento presente do mesmo.
Enquanto no modelo tradicional de seleção a preocupação do
selecionador era a de verificar a experiência e as condições físicas e mentais
de um indivíduo para uma determinada vaga, no processo de seleção por
competências faz-se necessário identificar os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para que um indivíduo venha a desenvolver o trabalho
inerente à vaga em aberto.
Conforme observa Trasatti & Costa(1999) o conceito da administração
de recursos humanos por competências, incluindo a atividade de selecionar,
fornece uma metodologia clara e coerente que permite ampliar a gestão de
novas exigências entre os colaboradores e a empresa.
2.2 – Entrevista com foco em competências
Para investigar o comportamento dos indivíduos em uma seleção uma
das técnicas mais utilizadas é a entrevista. Segundo Marras(2000) esta
objetiva detectar dados e informações dos candidatos , subsidiando a
avaliação do processo seletivo.
Tendo em vista a necessidade das organizações avaliarem o
comportamento dos indivíduos e não simplesmente as suas capacidades e
experiências, a entrevista passou a ter outro conteúdo avaliativo. Quando o
aspecto comportamental ganha uma conotação maior e essencial para a
organização para a avaliação das experiências e qualificações dos candidatos
ela recebe o nome de Entrevista com Foco em Competências Funcionais. Para
tal é preciso passos consistentes desde a definição de competências críticas
do negócio, humanas e do cargo.
Competências funcionais, conforme Trassati & Costa(1999) diz
respeito à performance, que sinalizam comportamentos e habilidades das
pessoas compatíveis com o contexto estratégico da empresa.
Conforme destaca Rabaglio(2001) a entrevista comportamental é
estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da
pessoa numa situação similar da competência a ser investigada. Partindo
23
desse pressuposto o entrevistador procurará, através dessa técnica de
entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando
saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da ação em
determinada situação.
O fortalecimento da parceria entre o profissional de RH e requisitante é
imprescindível em todas as etapas do processo que possibilitará a elaboração
do mapeamento e conceituação das competências.
2.3 - Etapas da Entrevista com foco em competências
Para dar início ao processo da entrevista por competência
comportamental é necessário: o perfil de competências, perguntas abertas
específicas com foco em competências e por fim, o planejamento das etapas
da entrevista.
O perfil de competências compreende competências técnicas e
comportamentais. Para elaborar o perfil é necessário o levantamento de
diversos aspectos da empresa, atribuições do cargo atualizadas, principais
características e desafios do cargo, além de dados concretos da vaga (salário,
benefícios, local de trabalho entre outras) e perfil profissional e pessoal (
experiência profissional, escolaridade, idade etc).
A entrevista comportamental ( vide anexo III) permitirá ao entrevistador
coletar dados e verificar se o candidato possui as competências necessárias
para o cargo em questão. Através de perguntas elaboradas, baseadas no perfil
de competências, atingindo dessa forma maior objetividade e assertividade na
seleção.
A elaboração das perguntas deve ser cuidadosa, respeitando algumas
regras, como o estudo do perfil e as competências comportamentais mais
indicadas para a função, perguntas objetivas e não hipotéticas. As perguntas
deverão estimular o candidato a falar e não responder por monossílabos. Além
de investigar junto ao mesmo, como chegou a determinada ação, como foi o
processo decisório, qual foi o resultado, principalmente quando se referirem à
solução de problemas.
24
Dessa forma o profissional de RH deverá formular perguntas abertas
específicas, com verbos de ação no passado e com foco nas competências.
O candidato por sua vez, deverá produzir respostas que tenham: Contexto,
Ação e Resultado. As repostas que não explicitem esses três requisitos são
consideradas vagas e imprecisas, cabendo ao entrevistador explorar mais
detalhes com a intenção de obter maiores esclarecimentos.
Diante das informações completas, pode-se analisar as competências
presentes ou não, comparando-as com aquelas definidas no perfil de
competências.
As etapas da entrevista deverão ser planejadas para garantir um bom
resultado. Após a triagem dos currículos e seleção daqueles que atendem aos
pré-requisitos da vaga, deve-se agendar as entrevistas com os candidatos.
A entrevista deverá ser realizada num local reservado, sem
interrupções e com poucos estímulos visuais. A pontualidade por parte do
profissional de RH significa respeito pelo ser humano, além de proporcionar
uma imagem positiva do processo seletivo e da empresa.
Com todo o material necessário em mãos, o entrevistador deverá
estabelecer um rapport com o candidato, falando resumidamente sobre a
empresa e esclarecendo as condições da vaga. A entrevista deverá seguir
através da coleta de informações profissionais e pessoais, além das perguntas
baseadas no perfil de competências. Para finalizar, o entrevistador deverá dar
oportunidade para o candidato fazer algumas considerações e em seguida
explicar-lhe as etapas posteriores da seleção, comprometendo-se em lhe dar
um retorno sobre cada fase.
2.4 - Os principais diferenciais da Entrevista Comportamental
As competências podem ser identificadas em um candidato através de
uma técnica baseada em suas experiências pessoais ou profissionais
anteriores.
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Após definidas as competências necessárias para um determinado
cargo, o entrevistador deverá fazer questionamentos que evidenciem a
existência ou não da competência através de situações já vivenciadas.
A competência é formada de 3 fatores fundamentais, são eles:
Situação – provocada por alguma necessidade; Ação – específica diante da
situação e Resultado – alcançado diante da situação.
Investiga o sentimento, o agir e a forma, como a pessoa resolveu a
situação passada, buscando exemplos específicos.
Sendo assim, os aspectos diferenciais que encontramos na entrevista
comportamental em relação à entrevista tradicional(vide anexo II) segundo
Rabaglio(2001) são: Estruturada e planejada com base no perfil de
competências elaborado pela organização ; Personalizada para cada perfil de
competência; Perguntas abertas e específicas são utilizadas, com verbos de
ação no passado , por supor que o passado prediz o comportamento futuro;
perguntas planejadas que ajudam a identificar o contexto, ação e o resultado
sobre o comportamento dos candidatos diante das competências que serão
consideradas importantes para a organização.
De uma maneira geral, as entrevistas tem limitações principalmente
nas pesquisas referentes aos aspectos de personalidade, portanto, possuem
prós e contras como qualquer instrumento de avaliação, devendo estar sempre
sendo utilizado em conjunto com outros métodos.
CAPÍTULO III
AS INTERFACES DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS.
Dentro de uma metodologia baseada em Competências, destacam-se
ainda, outras etapas importantes como continuidade de uma seleção baseada
em competências são elas: Avaliação de desempenho, Treinamento e
Desenvolvimento e remuneração estratégica por competências.
26
A qualidade da gestão de Recursos Humanos é a chave para um
desempenho superior contínuo da empresa. Por isso, é fundamental investir
continuamente no seu desenvolvimento, de forma que a empresa garanta uma
posição competitiva no mercado globalizado de hoje.
A cultura de valorização das pessoas pelas suas competências vem
ganhando bastante espaço no mercado atual.
3.1 - Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho (vide anexo IV) com base em
competências é um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão
mais objetiva do potencial de cada colaborador, por se tratar de uma avaliação
sistemática, que envolve não só o colaborador, mas também, os Supervisores
e Gerentes de toda organização.
O objetivo do mapeamento é prioritariamente, levantar o potencial
individual, e informá-los sobre a sua própria atuação profissional, visando o
desempenho de alta performance e sucesso nas estratégias e metas
previamente definidas.
Chiavenato(1981) nos coloca que a Avaliação de Desempenho é uma
sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu
potencial de desenvolvimento. Propõe ainda, a Avaliação por Objetivos: neste
método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a
alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,
mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Quando chega o
momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um
como o outro, tem consciência dos resultados que foram alcançados e se
foram satisfeitos, ou não os objetivos.
Dessa forma, o processo busca mensurar objetivamente o
desempenho e fornecer aos colaboradores informações, sobre sua própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la, sem diminuir sua independência
e motivação para a realização do trabalho. Representa uma mudança cultural
27
em direção a um maior senso de responsabilidade e auto gestão dos
colaboradores, além de ser uma maneira simples de melhorar o desempenho.
Gramignia(2002) refere que é possível pensar a avaliação de
desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade
das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos
funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados
pessoais e empresariais.
Nos dias atuais a avaliação de desempenho precisa acompanhar o
ritmo de mudanças constantes, do ponto de vista do negócio, deverá alinhar as
necessidades dos colaboradores com as necessidades organizacionais. Esse
é um passo importante para definir melhor as relações entre ambas.
Os profissionais de RH estão preocupados com novas alternativas
estratégicas para que suas organizações possam substituir a avaliação de
desempenho- eliminando seu efeito negativo sobre a moral e motivação dos
funcionários – e colocar em seu lugar um novo modelo dinâmico e proativo de
gestão de desempenho.
Novos princípios deverão ser adotados como : a discussão franca e
aberta entre gerente e funcionário sobre as expectativas e resultados
esperados, interação intensa e constante entre ambos e não restrito ao
calendário da avaliação, a busca de consenso, de participação e objetivos de
desempenho e resultados flexíveis.
Na prática, as organizações precisam alcançar melhores resultados
através da sintonia fina e melhoria de seus sistemas de avaliação de
desempenho para saber onde a performance está falhando e quais razões de
eventuais falhas.
3.2 - Treinamento e Desenvolvimento
A seleção por competências incentiva a criação de uma cultura de
valorização das pessoas pelas suas competências comportamentais.
28
O programa de Treinamento & Desenvolvimento deverá estar baseado
em três questões principais: quais as competências dos profissionais? Onde é
preciso melhorar? Como fazer isso? Todo empresário deverá definir quais as
competências indispensáveis para o seu time. Deve-se começar pelas
competências gerenciais, por compreender um nível mais estratégico da
organização, logo, de maior relevância inicialmente.
Dessa forma, adota-se uma auto avaliação com os gerentes, cujos
relatórios serão avaliados por um comitê formado pela diretoria. Com esses
dados torna-se viável obter uma base concreta de medição, para avaliar se a
equipe tem ou não as competências necessárias para o negócio. Feito isso,
são analisadas as prioridades da empresa e, com base nelas, monta-se um
programa de Treinamento & Desenvolvimento, para suprir as competências
que faltam.
Sendo assim, inicia-se pelos níveis mais altos, o que gera um efeito
cascata para toda a organização.
A política de treinamento de pessoal deve orientar-se não só para o
desenvolvimento de competências essenciais para o negócio, mas também
para o treinamento das pessoas para assumirem novos desafios e
responsabilidades; deve-se apoiar em uma nova premissa - treinar para
selecionar.
3.3 - Remuneração Estratégica por Competências
A avaliação de desempenho reflete-se no sucesso da própria
organização e muitas vezes, utiliza-se de base às políticas para promoção e
remuneração estratégica nas empresas.
A remuneração pode ser definida como a recompensa econômico-
financeira por competências demandadas pela organização e por
competências potenciais ou demonstradas pelos profissionais.
29
As empresas tem passado por um constante processo de
transformações e as organizações começam a despertar para a necessidade
de mudarem os sistemas de remuneração.
Pesquisas apontam para uma intenção de aumentar a adoção de
modelos de remuneração de competências com foco nas pessoas, mas da
intenção à prática, ainda encontram-se uma considerável distância. (Fonte:
Melhor Gestão de Pessoas – Abril/2004).
Resende(1999) refere que as práticas de remuneração tem aumentado
no sentido qualitativo e quantitativo. A remuneração fixa está evoluindo no
critério de diferenciação salarial baseado em competências.
A principal característica da remuneração por competências e
habilidades é que ela está mais voltada para diferenciar os salários das
pessoas de forma justa, levando em consideração as diferenças de
competências entre os colaboradores.
Resende(1999) afirma que a remuneração por competências, apesar
da instabilidade econômica de nosso país, será gradativamente adotada na
medida que as empresas se conscientizarem de que é uma metodologia mais
justa, motivadora e que introduz a carreira horizontal. Além de evitar, criar
falsas ou exageradas expectativas de evolução, evitar desperdícios de verbas
salariais e favorecer o feedback.
No entanto, essa implantação parece caminhar lentamente, pois as
crises econômicas, as racionalizações organizacionais e as fusões, não
fornecem ambiente favorável para as mudanças na maioria das empresas.
Além disso, existem três fatores importantes que justificam o
pequeno número de empresas que adotam o modelo de remuneração por
competências: a complexidade na gestão desse sistema, que pressupõe um
bom sistema de avaliação e de reconhecimento; receio por parte do
Empregador em relação à legislação trabalhista, uma vez que por esse sistema
poderiam existir dois colaboradores de mesma função com salários diferentes
e por fim, a resistência ao novo e o medo de ser avaliado.
30
3.4 - Gestão por Competências
Em muitas organizações a avaliação de desempenho é tratada como
um procedimento de muita importância na gestão de recursos humanos,
promovendo melhoria da produtividade, sendo um meio de desenvolver os
recursos humanos da organização. Dessa forma, torna possível identificar os
colaboradores que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo,
identificar programas de treinamento que contribuem para a melhoria do
desempenho, promover o auto conhecimento, além de fornecer subsídios para
definir planos de remuneração e promoção.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar
os colaboradores na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes.
O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que
identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficácia profissional. O resultado é um quadro de
colaboradores mais talentosos e mais produtivos.
Gramigna(2002) destaca a gestão por competências como um
programa que se instala através de blocos de intervenção, que se sucedem de
forma simultânea.
O primeiro bloco é o de sensibilização, onde é fundamental o
envolvimento e adesão de diretores, gestores e colaboradores em geral para o
sucesso da metodologia.
A sensibilização ocorre de diversas formas, através de reuniões para
apresentação e discussão do modelo; ofertas de seminários, palestras e
cursos externos para os gestores, cujo conteúdo possa esclarecer objetivos,
resultados esperados e acima de tudo os benefícios para a organização.
O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a
aceitação da idéia à direção da empresa. Com a aprovação da diretoria e
gestores, passa-se a fase de coleta de dados.
O segundo bloco é a definição de perfis, que consiste em definir as
competências essenciais e básicas, necessárias a cada grupo de funções.
31
Possível através de reuniões orientadas por consultoria externa ou interna,
com a presença de diretores e gestores, focando a parte conceitual e
metodológica bem como aspectos relativos a comprometimento,
responsabilidades e papéis.
O terceiro bloco é a avaliação de potencial e formação de banco de
talentos. Neste bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e
seminários de identificação de potenciais, os quais resultam num Banco de
Talentos.
O quarto bloco é a montagem do plano individual de capacitação por
competências e ações do desenvolvimento. Através de um gráfico que
correlaciona potencial e desempenho, temos 4 grupos de pessoas distintos:
Talentos(T)-Alto potencial e desempenho dentro do esperado,
Potenciais Prodígios(PP)- Alto potencial e desempenho abaixo do esperado,
Mantenedores(M)- potencial abaixo do esperado e bom desempenho e ainda,
Abaixo da Média(AM)- baixo potencial e mau desempenho.
O grupo abaixo da média é o mais crítico, deve-se estudar
criteriosamente cada caso, descobrir os motivos do baixo desempenho,
verificar a possibilidade de adequação em outros cargos dentro da empresa e
dar feedback. São os comportamentos gerenciais importantes que antecedem
qualquer decisão de desligamento.
32
Os mantenedores é um grupo que demanda a elaboração de
programas de desenvolvimento que favoreçam a ampliação e domínio de
competências.
O grupo dos potenciais prodígios, possuidores de alto potencial,
necessitam de um diagnóstico específico, que possa retratar os motivos de seu
desempenho abaixo do esperado, que pode estar relacionado à desmotivação,
clima de trabalho improdutivo, gerência pouco estimuladora, trabalho sem
desafios, falta de reconhecimento por parte da empresa. Aqui é importante a
adoção de estratégias que valorizem o potencial e proporcione o
desenvolvimento.
Por fim, o grupo de talentos é de extrema riqueza para a empresa e
deverá ser mantido, através de projetos desafiadores, investimento na carreira
por parte da organização, participação em treinamentos e oportunidades de
trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.
O quinto bloco é a gestão do desempenho, que fecha um ciclo do
programa de competências. Após mapear e definir perfis, verificar
performances, montar o banco de talentos e capacitar, torna-se necessário
avaliar os resultados.
Através da avaliação das performances individuais o gerente verifica a
evolução ou não no desempenho das pessoas de sua equipe, observadas no
cotidiano do trabalho, obtendo assim, uma nova base de informações.
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências
definidas nos perfis, agregadas à comportamentos que serão observados no
cotidiano de trabalho.
33
Todo processo deve ser ancorado por um bom plano de carreira e
remuneração, evitar que a avaliação de desempenho torne-se mais uma
norma da empresa, ao invés de promover o desenvolvimento das pessoas e
implantar a gestão por competências preparando a empresa para a cultura do
feedback.
CAPÍTULO IV
O PAPEL DO RH NO MERCADO DA GLOBALIZAÇÃO
O panorama competitivo está sendo alterado e são necessários novos
modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros, demandando
capacidades organizacionais que possibilitem as empresas atenderem melhor
os seus clientes e se diferenciarem de seus concorrentes.
Nesse panorama o papel do RH deverá ser estratégico como chave
para garantir o sucesso da organização.
34
No mundo onde a globalização domina o horizonte competitivo, o RH
deverá criar modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e
competitividade globais.
Torna-se necessário a criação de operações nas organizações mais
sensíveis ao consumidor, incluindo inovação e decisões mais rápidas.
A lucratividade é uma questão empresarial importante, que deverá ser
uma combinação entre receita aumentada e custos reduzidos. O desfio de
alcançar o crescimento sem aumentar os custos obrigará os profissionais de
RH a lidar com paradoxos inerentes a suas empresas.
Quando as promessas estratégicas se convertem em ações cotidianas,
as capacidades da organização precisam ser redefinidas a fim de sustentar e
integrar as competências individuais.
Os profissionais de RH precisam desenvolver suas capacidades. Não
basta mais contratar, treinar ou premiar indivíduos. Essas atividades precisam
ser empreendidas no interesse de criar um conjunto de capacidades
organizacionais. Devendo observar as competências que existem dentro da
empresa, as necessárias para o futuro, as formas de ajustar essas
competências e como conceber práticas para criar as capacidades necessárias
e suas formas de mensuração.
Os profissionais de RH precisam ajudar na mudança de suas
organizações, definir um modelo organizacional e promover sua constante
aplicação. O desafio da competitividade é aprender a mudar mais depressa e
mais tranquilamente.
Aqueles que puderem criar organizações que respondam mais rápido
que seus concorrentes às mudanças, terão mais chances de vitória.
Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e
tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são cruciais no
campo de batalha competitivo.
As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair,
desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência
suficientes para conduzir um negócio global.
35
Assegurar capital intelectual significa elevar o nível da liderança,
implica também que novas idéias devem ser geradas e generalizadas. Os
gerentes e profissionais de RH precisam criar as políticas e as práticas que
estimulem tal aprendizado.
A tarefa de assegurar capital intelectual altera os processos de
mensuração de uma empresa. Medidas tradicionais focadas no capital
econômico, devem agora ser acompanhadas de medidas de capital intelectual.
Procurar, descobrir e utilizar tais medidas está entre os desafios básicos que
os profissionais de RH enfrentarão no futuro.
David Ulrich(2000) apresenta que os profissionais de RH devem
considerar suas atividades, assim como seus resultados através da utilização
de dois parâmetros: Desempenho da Empresa e capacidades do RH.
Estudos mostram uma relação entre investimentos de RH e resultados
financeiros da empresa. As capacidades organizacionais representam a
habilidade e a especialização da empresa em utilizar recursos para fazer as
coisas acontecerem e atingir objetivos, representando o elo entre estratégia e
ação.
Dessa forma, as capacidades tornam-se resultados de RH,
preenchendo a área comum entre investimentos e desempenho da empresa.
A tarefa do RH deverá ser alcançar a excelência organizacional,
focalizando resultados e não as atividades tradicionais como contratação e
remuneração.
As atividades d RH deverão ajudar a organização de forma concreta,
como atender melhor os seus clientes ou até mesmo a aumentar o valor para o
acionista.
Para ajudar a obter a excelência organizacional, a nova ordem de RH
poderá se utilizar de quatro maneiras:
● Parceiro Estratégico – O RH deve ser responsável pela definição de
uma estrutura organizacional transparente, estabelecendo uma parceria com
os Gerentes para identificar os componentes organizacionais que facilitam a
execução da estratégia.
36
● Especialista Administrativo – O profissional de RH terá que melhorar
a eficiência de sua função, proporcionando o aumento da credibilidade e por
sua vez, a facilidade para criar uma parceria na execução estratégica, com
redução dos custos e a manutenção da qualidade.
● Defensor dos Funcionários – Em seu novo papel, os profissionais de
RH devem ser responsáveis por garantir que os funcionários estejam
comprometidos.
O RH deverá ser a voz dos funcionários nas discussões gerenciais, ser
capaz de oferecer crescimento pessoal e profissional e proporcionar recursos
que ajudem os funcionários a cumprir as exigências a eles impostas.
Os funcionários tem que saber que o RH é o seu porta voz para que
possam comunicar suas opiniões aos gerentes do setor.
● Agente da Mudança – O RH pode tornar-se um agente de mudança
contínua, moldando processos e uma cultura que possam desenvolver
capacidade organizacional para a mudança.
O papel do RH como um agente de inovação é substituir resistência
por resolução, planejamento por resultados e medo de mudança por
entusiasmo diante das possibilidades.
Em todos os níveis de uma empresa, os líderes precisam valorizar e se
dedicar à vitória. Devem construir organizações que mudem, aprendam,
movimentem-se e atuem mais rápido que suas concorrentes. Para fazer o
melhor uso dessas capacidades organizacionais, os executivos precisam
encarar suas práticas de recursos humanos como fontes de vantagem
competitiva.
Sendo assim, os desafios competitivos estão diretamente relacionados
com a evolução do RH. Os processos organizacionais precisam ser avaliados
em relação a sua contribuição para o aumento da competitividade. Onde os
profissionais de RH deverão se concentrar mais nos resultados de seu trabalho
e adicionar valor aos processos dentro das empresas.
37
CONCLUSÃO
As empresas estão muito mais exigentes quanto aos perfis
profissionais e não focalizam apenas o desempenho, mas também o potencial
das pessoas como forma de agregar mais valor para sua missão e objetivos.
Com o foco em competências, os processos seletivos ficam mais
completos, pois permitem uma melhor avaliação dos conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos dos candidatos.
Nesse cenário atual, onde as empresas buscam maior competitividade
e distinção no mercado, o foco são as pessoas e suas competências.
Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão
repensando seus modelos de gestão e investindo no capital intelectual, através
do qual o segredo do sucesso está nas pessoas.
38
Antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir suas
necessidades, garantindo o alinhamento com o plano estratégico.
Assegurando a capacidade de identificar o perfil e as suas competências,
consequentemente, estarão sinalizando para seus colaboradores as
oportunidades para melhorarem e desenvolverem suas habilidades.
Vimos que as competências, são um conjunto de conhecimentos,
habilidades e experiências das pessoas, que quando identificadas e colocadas
em prática, constituem-se no capital intelectual de uma organização.
A definição das competências essenciais de uma organização deverá
ser feita através da avaliação da visão, missão, valores, estratégias e cultura
da mesma.
Basicamente, os papeis da avaliação de desempenho estão sendo
reengedrados e deverão seguir alguns aspectos como a utilização de equipes
mutifuncionais de várias áreas da organização para construção de um novo
sistema de avaliação. Separando os objetivos tradicionais da avaliação de
desempenho para melhor balanceá-los e atingir os objetivos propostos.
Diagnosticar as competências organizacionais e a partir delas identificar as
competências grupais e individuais.
A agilidade e flexibilidade tornam-se imprescindíveis nos processos
organizacionais.
Torna-se necessário educar todas as pessoas na organização a
respeito da necessidade e direção das mudanças propostas. Criar um
ambiente de trabalho de confiança e encorajar as pessoas a assumir
responsabilidades, ou seja, oferecer suporte e apoio e , de outro lado, oferecer
oportunidades para as pessoas.
É importante proporcionar treinamento e ferramentas que facilitem a
melhoria e definição de objetivos e desenvolvimento de carreira, o que
podemos chamar de Educação Corporativa, para que as pessoas tenham
condições efetivas de utilizar os meios necessários para seu próprio
conhecimento.
39
Chiavenato(1981) destaca a função da organização de criar um
contexto apropriado para o contínuo desenvolvimento e realização pessoal de
seus colaboradores.
A utilização da avaliação como uma ferramenta de coaching que
proporcione orientação e direcionamento para o futuro de cada pessoa,
desenvolvendo uma cultura de trabalho orientada para a aprendizagem
contínua e por fim a criação de condições efetivas para um retorno do
investimento no capital humano da organização em proveito de todos os
parceiros envolvidos.
40
ANEXO 1
Lista de competências e definições.
1- Comunicação – capacidade de expressar-se – ouvir, processar e
compreender.
2- Criatividade - habilidade de inovar ou criar soluções.
3- Empreendorismo – capacidade de propor e implementar projetos.
4- Estabelecimento de metas – capacidade de administrar objetivos pessoais e profissionais.
5- Flexibilidade – habilidade de adaptação, aceitação de idéias,
capacidade para lidar com diversidades.
6- Foco no cliente – capacidade de alinhar objetivos organizacionais com as necessidades do cliente.
7- Foco em resultados – capacidade de conduzir o trabalho com visão
de integração das partes envolvidas, a fim de atingir o resultado esperado.
8- Iniciativa – capacidade de atuar com dinamismo e proatividade.
9- Liderança – habilidade de unir esforços do grupo. Capacidade de
formar parcerias, desenvolvendo e motivando equipes.
10- Motivação – Energia para o trabalho, otimismo e entusiasmo pelas atividades a serem desenvolvidas.
11- Negociação/Persuasão – capacidade de expressão, habilidade de
percepção do contexto, buscando equilíbrio nas soluções apresentadas pelas partes.
12- Relacionamento Interpessoal – habilidade de interagir com pessoas,
através de atitudes positivas e maduras.
13- Planejamento – capacidade de estabelecer prioridades focando os resultados a serem atingidos.
14- Solução de conflito – habilidade de ser um facilitador nas soluções
dos problemas.
41
15- Trabalho em equipe – espírito de cooperação, união e integração com
colegas e lideranças.
16- Tomada de decisão – habilidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para problemas identificados.
Fonte: Reis, Valéria dos. A Entrevista de Seleção com Foco em Competências Comportamentais.
ANEXO 2
42
Entrevista Tradicional – Ficha Profissiográfica
Foi indicado: ( )Sim ( )Não Por
quem?:_________________________________________________
Possui grau de parentesco com algum funcionário da Empresa?:
_________________________________
Formulário para Entrevista de Seleção
1º Parte: Nome do candidato: ___________________________________Tels:____________________________ Cargo: _____________________________________________________________ Salário: ____________________________________________________________ Referências Profissionais: OBS – Sempre os últimos empregos (1)___________________________________________ (2) ___________________________________________ Entrevista de Seleção 2º Parte: Coleta de Dados Idade do candidato: ____________________________________ Data de Nascimento: ___________________________________ Filiação: Pai:__________________________________________ Mãe:_________________________________________ Endereço completo : __________________________________________________________________ Bairro: __________________________________________CEP: ______________________________ Documentos Necessários: RG: ______________________________________________ CPF: ______________________________________________ Outros documentos (SUSEP, Carteira de Conselho/Habilitação): ______________________________ 3º Parte: Constelação Familiar
43
1-Quanto tempo mora no local que reside?: _____________________________________________ 2-Mora com quem?: ________________________________________________________________ 3-É casado? Há quanto tempo? Tem filhos? Qual idade dos filhos?___________________________
A(O) mulher/marido trabalha? Faz o que?________________________________________________________
4-Se solteiro: Os pais trabalham? Quantos irmãos têm? Quem é mais novo?____________________
_________________________________________________________________________________
3º Parte: Histórico Educacional
1- Qual o colégio que estudou?______________________________________________________
2- Qual o ano de conclusão? _______________________________________________________
3- Por que escolheu esta formação?__________________________________________________
4- Que cursos foram feitos? ________________________________________________________
Obs: Observar se o candidato tem feito cursos recentes, verificar a condição de atualização)
4º Parte: Experiência Profissional ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Parecer da 1º entrevista: Técnica e Comportamental Data: __________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
44
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Parecer da 2º entrevista: Data: __________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Dinâmica de grupo: Data: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Treinamento: Data: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ( )Apto ( )Não qualificado pra vaga
ANEXO 3
Entrevista com foco em Competências
(Comportamental)
45
1. Conte-me uma situação em que você precisou atingir metas essenciais para sua empresa em um prazo curto de tempo. ( )C ( )A ( )R 2. Quais as idéias mais criativas que você já utilizou para a solução de problemas que foram aproveitadas pelo seu supervisor? ( )C ( )A ( )R
3. Conte-me uma situação em que você precisou administrar a frustração por uma idéia sua que não foi aceita ou valorizada. ( )C ( )A ( )R 4. Conte-me uma situação em que suas ações ou idéias influenciaram a decisão de outras pessoas. De que forma você agiu? ( )C ( )A ( )R 5. Conte-me um caso específico em que as suas competências comportamentais foram essenciais para um bom desempenho nas suas atividades profissionais. ( )C ( )A ( )R 6. Cite uma situação de trabalho em equipe onde você atuou como facilitador numa situação de consenso. ( )C ( )A ( )R 7. Identifique uma situação em que você precisou passar informações claras e objetivas além de demonstrar boa escuta no seu ambiente de trabalho. ( )C ( )A ( )R 8. Fale-me sobre uma situação em que foi necessário a identificação de problemas e oportunidades, buscando soluções eficazes. ( )C ( )A ( )R 9. Comente uma situação em que precisou planejar e organizar trabalhos, garantindo o alcance dos resultados. ( )C ( )A ( )R 10. Apresente uma situação em que você passou entusiasmo e energia para defender algum projeto. ( )C ( )A ( )R 11. Cite uma situação em que foi necessário identificar com precisão as necessidades dos clientes e atendê-las, superando as expectativas. ( )C ( )A ( )R
46
12. Faça referência a uma situação em que você interagiu de modo sensível e cortez, dando feedback útil, favorecendo assim mudanças de comportamentos de outras pessoas. ( )C ( )A ( )R
ANEXO 4
Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - DESEMPENHO Nome do Avaliado: Data:
47
Cargo: Departamento/Área: Recursos Humanos:
De: Superior Imediato:
Até:
COMPETÊNCIAS AUTO-AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO DO
SUPERIOR CONSENSO
TIPO LISTA I II III IV I II III IV
Faz as coisas acontecerem
Comunicação e habilidades interpessoais
Raciocínio Analítico
Atenção a detalhes/ concentração
DE
SE
MP
EN
HO
Auto desenvolvimento
OBSERVAÇÕES:
PDI:
AVALIAÇÃO AUTO: O funcionário se auto avalia. AVALIAÇÃO SUPERIOR: Avalia o superior imediato. CONSENSO: Acordo entre o funcionário e seu Superior Imediato.
BIBLIOGRAFIA
RABAGLIO, M.O. Seleção por Competências. Ed. Educator. São Paulo, 2001.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão por Competências. Ed. Campus/RJ, 1999.
48
CHIAVENATTO, Adalberto. Administração de Recursos Humanos. Ed. Atla,
São Paulo, 1981.
REIS, Valéria dos. A Entrevista de Seleção com Foco em Competências
Comportamentais. Ed. Qualitymark,2003.
LIMONGI-FRANA, A.C Os Processos de Recrutamento e Seleção, in:
FLEURY, Maria T. et al. As Pessoas na Organização. Ed. Gente/SP,2002.
CRIPE, J. Edward e MANSFIELD, Richard S. Ed.Campus.
DUTRA, J. S. Gestão por Competências. Ed. Gente. São Paulo, 2001.
FLEURY, M.T.L. A Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. In:
As Pessoas na Organização. Ed. Gente. São Paulo, 2002.
NERI, Agnaldo A Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade.
Papirus, Campinas, 1999.
MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao
Estratégico. Ed. Futura. São Paulo, 2000.
TRASSATTI, S. R. & COSTA, M. I. Administração de Recursos Humanos por
Competências: A Gestão do Novo Contrato entre Pessoas e Empresas do
Terceiro Milênio in: NERI, A. A. Gesta de RH por Competências. Papirus,
Campinas, 1999.
GRAMIGNA, M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo:
Pearson Education, 2002.
RESENDE, E. Remuneração e Carreira Baseada em Competências e
Habilidades. Qualitymark. Editora, 1999.
49
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos – Novas Perspectivas para os
Profissionais de RH. Editora Futura, São Paulo, 2000.
Sites Consultados:
www.rh.com.br
www.guiarh.com.br
www.workplan.com.br
www.psicologia.com.br
50
ATIVIDADES CULTURAIS
51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Definindo as Competências 10
1.1- O Ambiente Organizacional 1.2- Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção 1.3- Necessidade de Identificar as Competências 1.4- As competências mais destacadas no mercado. 1.5- As vantagens e desvantagens de utilização no processo seletivo. CAPÍTULO II - Seleção por Competências 20
2.1- Os passos para a Implantação da Metodologia 2.2 – Entrevista por Competência 2.3 - Etapas da Entrevista com foco em competências
2.4 - Os principais diferenciais da Entrevista Comportamental
CAPÍTULO III – As interfaces da Seleção por Competências 26
3.1- Avaliação de Desempenho 3.2- Treinamento e Desenvolvimento 3.3- Remuneração 3.4- Gestão por Competências CAPÍTULO IV – O papel do RH no atual mercado 34 CONCLUSÃO 38
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFIA 48
ATIVIDADES CULTURAIS 50
INDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós Graduação “Lato Sensu”
53
Título da Monografia: Gestão por Competências – Um modelo de gestão
integrado, adotado pelo RH estratégico, no atual cenário organizacional.
Autor: Daniele da Silva Milagres
Data da entrega: Julho/2007
Avaliado por: __________________________________Conceito:________
