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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA
Por: Vanessa Messias dos Santos
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial
Por: Vanessa Messias dos Santos.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que tem me ajudado até aqui me dando forças para passar por
mais uma etapa, capacitar e me dar sabedoria para desenvolver este trabalho.
Aos meus grandes amores e incentivadores, minha mãe Maria Izabel e
meu pai José Antonio, muito mais que pais, amigos fiéis e de todas as horas,
meu espelho e fundamentais durante toda a minha caminhada me dando apoio
e acreditando em mim. Agradeço à vocês por todo amor, por tudo o que
fizeram e fazem por mim e por serem grandes responsáveis pelo que sou e por
quem sou hoje.
Aos amigos Márcia, pelo companheirismo dentro e fora do curso, Ana
Carolina e Angélica por me acalmarem nos momentos de desespero e pelas
dicas que me deram durante o projeto e Robson pelo amigo espetacular que
se mostra sempre e por saber que realmente posso contar com ele para
qualquer coisa.
A minha orientadora, professora Aleksandra Sliwowska, pelo pronto
auxílio e ensinamento durante a confecção e conclusão deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Deus minha rocha eterna e aos meus
pais, meus grandes amores.
5
“As pessoas estão tão acostumadas a ouvir mentiras, que a sinceridade
demais choca e faz com que você pareça arrogante”.
Jô Soares
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RESUMO
As marcas têm se apresentado como o bem mais valioso das empresas, estas
que têm trabalhado fortemente para impactar os consumidores e atender suas
necessidades. Para que as marcas permaneçam no mercado e na memória
dos consumidores é necessário que haja fortalecimento da mesma e que esta
adote medidas estratégicas para se destacar diante da gama de opções
oferecidas aos consumidores em vários segmentos. A Gestão Estratégica
então é uma ação de grande valor, que quando bem utilizada pelos executivos
das empresas para obter a devida diferenciação, através de ações
competitivas que resultem no seu crescimento e sobrevivência, obtêm como
resultado não somente o fortalecimento da marca, mas ao sucesso e a
liderança como pode ser visto em diversas marcas de nome predominante no
mercado e que além de todos os atributos citados possuem muitos anos no
mercado.
Palavras-chaves: Marca, Gestão Estratégica, Consumidores.
7
METODOLOGIA
A metodologia deste estudo consiste em pesquisa qualitativa,
fundamentado nos referenciais teóricos dos principais autores especializados
no tema como Kotler, Philip; Keller, Kevin; Porter, Michael; Aaker, David e tem
seu complemento através de pesquisas web gráficas.
A escolha deste tema surge do interesse de evidenciar o papel da
Gestão Estratégica para que a marca seja um diferencial de competitividade,
conquiste a fidelidade do consumidor, permaneça em sua memória e se
mantenha firme no mercado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 9
CAPÍTULO I - COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR .............................. 11
1.1 Influências Internas sobre o Comportamento do Consumidor ................. 11
1.2 Influências Externas sobre o Comportamento do Consumidor ................ 13
CAPÍTULO II – ESTRATÉGIA ....................................................................... 20
2.1 Origem da Estratégia .............................................................................. 20
2.2 Estratégia Empresarial ............................................................................. 21
2.3 Vantagem Competitiva ............................................................................. 23
2.3.1 Avanços Tecnológicos .......................................................................... 27
2.3.2 Concorrentes ........................................................................................ 28
CAPÍTULO III - MARCA ................................................................................ 31
3.1 Conceito ................................................................................................... 31
3.2 Objetivos da Marca .................................................................................. 32
3.3 Estratégias da Marca ............................................................................... 37
CAPÍTULO IV - GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA EM AMBIENTES
EMPRESARIAIS ................................................................... 44
4.1 Microsoft .................................................................................................. 45
4.2 General Eletric ......................................................................................... 48
4.3 Disney ...................................................................................................... 52
CONCLUSÃO ................................................................................................ 56
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 59
ÍNDICE ........................................................................................................... 60
9
INTRODUÇÃO
Diante do cenário mercadológico atual em que a concorrência é cada
vez mais acirrada e as mudanças são rápidas e constantes é necessário que
as empresas façam com que suas marcas possuam um diferencial e apresente
características únicas e de forma que sejam entendidas facilmente pelo
mercado consumidor. Empresas como Coca-Cola, Bombril, Maizena, Leite
Moça, Gillette, por exemplo, são macas que já dominaram o mercado e não
imperam mais com a exclusividade de tempos atrás.
Hoje é preciso estar atento à concorrência e às inovações de mercado,
fato que fez as empresas perceberem a importância de uma estratégia e a
necessidade de gestão da mesma.
A visão dos setores da organização como um todo de forma integrada e
não mais centralizada, de modo que cada um “fazia a sua parte” (fato
antecedente às mudanças), fez com que a necessidade de gestão das
estratégias empresariais fosse valorizada e tomasse maior proporção para
melhor posicionamento e destaque dos produtos ou serviços no mercado,
levando em consideração os fatores organizacionais internos e externos.
As marcas assumiram um novo papel diante da constante disputa do
mercado demonstrando maior importância e valor, atuando como fator de
diferenciação das empresas no mercado, porém a comunicação entre marca e
consumidor deve ser feita de forma clara. Desta forma, a marca passa do
status de um elemento bem posicionado na prateleira ao status de patrimônio
da empresa ligado à sua essência e valores, adquirindo outras características
do mundo globalizado observadas pelo consumidor, como a ética com a
concorrência, responsabilidades sociais e ambientais, entre outros. Com a
mudança do papel das marcas, observa-se um relacionamento entre o produto
e o consumidor, que se torna cada vez mais exigente quando se trata do
alcance ou mesmo superação de suas de suas expectativas, tais coisas que
podem levá-lo à fidelidade ao produto.
10
A estratégia de condução da marca deve caminhar ao encontro do
relacionamento com o consumidor, as empresas devem identificar qual a
percepção do cliente para conduzir seus objetivos estratégicos.
Pesquisar e monitorar a satisfação dos clientes é um requisito
importante para direcionar as ações e adaptações a serem executadas, pois
fixar a marca é um exercício estratégico a ser praticado constantemente.
Com o envolvimento de todos os setores é possível conquistar os
clientes internos, que são os colaboradores, visto que são eles que constituem
o primeiro público, pois funcionários satisfeitos, envolvidos e cientes das
características e procedimentos que envolvem a marca, podem produzir a
melhor e maior propaganda da marca.
Para tanto, o presente trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos.
O primeiro mostra as influências sobre comportamento do consumidor. O
segundo aborda a origem da estratégia, as estratégias empresariais, vantagem
competitiva e as formas de obtê-la. O terceiro apresenta o conceito de marca,
sua influência mercadológica, as estratégias utilizadas à cerca da mesma. O
quarto exprime a relação entre gestão estratégica da marca em ambientes
empresarias com ênfase no conceito de gestão estratégica e estratégias
utilizadas por marcas conceituadas.
11
CAPÍTULO I
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
De acordo com art. 2º da Lei 8.078/90 no Código de Defesa do
Consumidor, o consumidor é qualquer pessoa física ou jurídica que adquire
produtos ou serviços como destinatário final, ou seja, para consumo próprio e
não para revenda.
As ações e pensamentos dos consumidores têm sido acompanhados
perto pelas empresas, pois os mesmo passaram a ser uma das peças chave
para divulgação e agregação de valor ao produto, características da nova
relação marca x consumidor.
1.1 – INFLUÊNCIAS INTERNAS SOBRE O COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR
Para grandes empresas é essencial compreender em que mundo os
consumidores se encontram, porém antes de compreender os consumidores
externos é preciso que os consumidores internos estejam em sintonia com a
mensagem da marca.
É necessário que os funcionários estejam envolvidos com a marca, sua
identidade e estabeleça um elo com as mesmas.
D' Alessandro e Owens (2002, p. 118) falam sobre as vantagens de
mercado que as marcas fortes possuem em relação ao pessoal:
1. As melhores pessoas querem trabalhar para elas;
2. Suas marcas ajudam os funcionários a se concentrar e tomar decisões;
3. Suas marcas motivam os funcionários a fazer mais do que acreditassem que pudessem fazer
A responsabilidade do crescente fortalecimento e sucesso da marca não
é apenas do departamento de marketing, pois desde a diretoria até todos os
12
funcionários da empresa dependem a formação de uma imagem positiva ou
negativa, no que envolve a percepção do cliente.
Funcionários de marcas fortes atribuem a responsabilidade dos
resultados para si, procurando fazer além do seu papel e com empenho e
satisfação, defendendo os interesses da empresa.
Pessoas que trabalham para grandes marcas são com frequencia incorporada por elas; e se a marca incorpora não apenas excelência profissional, mas também certas qualidades transcendentes, como integridade e empatia, ela fazem melhor vivendo para aqueles ideais (D' ALESSANDRO e OWENS, 2002, p. 124).
Uma empresa que possui funcionários bem treinados pode usufruir de
grande vantagem competitiva. Funcionários bem treinados atuam como um
diferencial para as empresas, uma vez que podem ser usados para posicionar
a marca. Kotler e Keller (2006, p.314), destacam seis características de
funcionários bem treinados:
Competência: possuem a habilidade e o conhecimento necessários;
Gentileza: são simpáticos, atenciosos e prestativos;
Credibilidade: são dignos de crédito;
Confiabilidade: realizam o trabalho com consistência e precisão;
Presteza: atendem rapidamente às solicitações dos clientes;
Comunicação: esforçam-se para compreender o cliente e comunicar com clareza.
Funcionários que possuem as características citadas podem ser
decisivos na retenção do cliente, portanto funcionários bem preparados são
peças-chave para o atendimento ao cliente em especial, na melhora da
qualidade dos call centers aumentando a satisfação do cliente.
“As empresas podem usar a intranet boletins informativos internos,
lembretes diários e mesas-redondas de funcionários para reforçar atitudes
voltadas para o cliente” (KOTLER e KELLER, 2006, p.416).
Visto a importância dos funcionários para o sucesso e divulgação das
marcas é preciso que a empresa reconheça tal importância, oferecendo
oportunidade de crescimento e recompensas aos mesmos e tenha funcionários
satisfeitos.
13
“É importante avaliar regularmente a satisfação do funcionário com o
trabalho” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 416).
1.2 – INFLUÊNCIAS EXTERNAS SOBRE O COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR
Os consumidores atuais estão cada vez mais exigentes e difíceis de
agradar. Estão atentos em relação a preço e qualidade e rodeados por vários
concorrentes que apresentam ofertas semelhantes ou melhores. Diante deste
cenário, não basta apenas ter clientes satisfeitos, mas clientes fiéis a marca.
O processo de construção da fidelidade à marca se inicia com a
conquista de um novo cliente (TEMPORAL e TROTT, 2004, p.35).
Oliver (1996) apud Kotler e Keller (2006 p.141) define fidelidade como
"um compromisso profundo de comprar ou recomendar repentinamente certo
produto ou serviço no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de
marketing potencialmente capazes de causar mudanças comportamentais".
Os benefícios prometidos pela empresa, o cumprimento da promessa a
cerca do que o cliente pode esperar de sua experiência com o produto, são
fatores fundamentais para a construção desta fidelidade.
O interessante é que, quanto mais tempo você conservar um cliente,
menos tempo e dinheiro terá de gastar para servi-lo (TEMPORAL e TROTT
2004, p.34).
Após a atração de novos clientes é necessária retenção destes, em
especial trabalhando na satisfação como principal estratégia e evitar a
rotatividade. Este é um método o qual as empresas têm dado maior atenção e
trabalhado na melhoria contínua.
Satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da
comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as
expectativas do comprador (KOTLER e KELLER, 2006, p.142).
14
As expectativas dos clientes são originadas através de propagandas,
informações, compras anteriores, boca-a-boca, conselho de amigos, família,
etc. Grandes empresas buscam ir além destas expectativas, buscam alcançar
o ponto alto que é encantamento do cliente.
As empresas devem estar atentas ao nível de satisfação do cliente
buscando medi-la de forma regular, pois um cliente com um nível de satisfação
bastante elevado tende a ser fiel de forma a engrandecer o nome da empresa
e os produtos advindos da mesma, desviando sua atenção da concorrência e
ficando menos sensível a preço, ou seja, não se importando com a diferença
de preço entre o produto escolhido e o produto da concorrência.
A qualidade dos produtos é mais um agente que integra a satisfação do
cliente. A American Society for Quality Control, define qualidade como: a
totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam
a sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas (apud.
KOTLER e KELLER, 2006, p.145).
A qualidade total é de grande relevância, assim a percepção desta vai
além de considerar a qualidade do produto, mas perceber o valor da marca.
A percepção da qualidade pode influenciar diretamente na decisão de
compra do consumidor, aumentar a probabilidade de repetição da compra e
aumentar o nível da reputação da empresa e resultar em maior progresso
desta.
A gestão do relacionamento com o cliente (CRM) proporciona valor ao
cliente, de forma que quanto mais fiéis e quanto mais tempo tiverem de
relacionamento com a empresa, maior será o valor do cliente.
Kotler e Keller (2006, p.150) definem o valor do cliente como o valor
esperado ao longo do tempo da base de clientes de uma empresa, somado do
valor futuro esperado de clientes recém-adquiridos.
A gestão do relacionamento com o cliente (CRM) trata da construção de uma marca forte. Ele faz isto ao criar a exata composição de organização, sistemas e processos permitindo que o seu pessoal entenda os seus clientes como indivíduos, e potencialmente ajusta toda interação com um cliente às necessidades específicas desse cliente (TEMPORAL e TROTT 2004, p.19).
15
O CRM permite a abertura de uma comunicação continuada entre
marca e cliente, em que a empresa pode conhecer melhor o seu cliente, obter
uma base de dados e aprimorá-lo constantemente com informações
atualizadas e aumentar a intimidade com o cliente.
A estratégia do CRM deve andar junto com a estratégia da marca.
Existe a necessidade de a empresa conhecer seus clientes e para isto a
empresa precisa coletar e armazenar as informações dos clientes em um
banco de dados.
Kotler e Keller (2006, p.160) explicam as duas ferramentas a serem
usadas para esta ligação:
a) Banco de dados de clientes: é um conjunto de dados abrangentes
sobre clientes atuais ou potenciais atualizados, acessíveis, práticos e
organizados para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda
de um produto ou serviço ou manutenção do relacionamento com os clientes.
b) Database marketing: é o processo de construir, manter e usar os
bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores,
revendedores) para efetuar contatos e transações e para construir
relacionamentos com o cliente.
Vários são os fatores que podem influenciar no comportamento do
consumidor e na sua decisão de compra.
Na sociedade, os maiores consumidores de compra de produtos é a
família. As empresas têm analisado os papéis dos membros influenciadores da
família na hora da compra.
Para compradores familiares, o custo de um produto inclui não só custos financeiros, mas também custos de conveniência ou tempo. O custo de tempo para um consumidor reflete o custo de oportunidade da sua utilização em outra parte, bem como o custo implícito da frustração, do aborrecimento ou do esforço. O ver para o comprador resulta na redução de qualquer um destes custos para ele (PORTER, 2001 p.122)
A mulher é vista como a principal compradora da maioria dos segmentos
e este fato se deve também a maior participação das mulheres no mercado,
resultando no aumento do seu poder aquisitivo e capacidade de gerar renda,
16
todavia os homens têm participado das decisões junto às mulheres em
produtos que envolvem a família e seu bem-estar, como por exemplo, carros e
férias.
Os padrões de compra têm se alterado também com a capacidade de
escolha de crianças e adolescentes que exercem alguma influência também
nas escolhas próprias ou da família, o que tem despertado as empresas a
alcançar este público através do uso dos canais, revistas próprios para esta
faixa e internet.
Fatores pessoais também influenciam diretamente o comportamento do
consumidor. O perfil de consumo pode variar ao longo da vida e pode envolver
fatores como idade, fases e acontecimentos da vida.
Kotler e Keller (2006, p.182) destacam que um conjunto de fatores
psicológicos combinado a determinadas características do consumidor leva a
processos de decisão e decisões de compra, e ainda citam e explicam quatro
fatores psicológicos:
a) Motivação: um motivo é uma necessidade que é suficientemente
importante para levar a pessoa a agir. Os teóricos da aprendizagem acreditam
que a motivação envolve ainda:
a.1) Impulso: é um forte estímulo interno que conduz o indivíduo à
ação.
a.2). Sinais: são estímulos menores que determinam quando, onde e
como a pessoa reage.
b) Percepção: é o processo por um meio do qual alguém seleciona,
organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem
significativa do mundo;
c) Aprendizagem: consiste em mudanças no comportamento de uma
pessoa decorrentes da experiência;
e) Memória: classificada pelos psicólogos como um repositório
temporário ou permanente de informações.
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Diante da série de fatores e situações expostos, é notável que conhecer
o consumidor e entender seu comportamento não é algo simples, pois o
consumidor pode pensar uma coisa e fazer outra, porquanto podem não ter
ciência de seus fatores intrínsecos mais profundos.
A Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow é representada
pela pirâmide de cinco níveis a seguir, e descreve as necessidades que nos
motivam de acordo com a sua ótica.
No Portal do Marketing, Moreira (2011) diz que para Maslow, as
necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia [...] isto significa
que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em
seu lugar, exigindo sempre que exigindo sempre que as pessoas busquem
meios para satisfazê-la.
Figura 1 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow.
Fonte: Tabulação Própria - 2012
1. Fisiológicas (fome, sono, sede, abrigo)
2. Segurança (segurança, emprego estável, plano de saúde)
3. Sociais (amor, família, pertencer a um grupo)
4. Estima (confiança, reconhecimento, autoestima)
5. Auto Realização (realizações pessoais, superação de limites)
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Contudo, necessidade não deve ser confundida com desejo, os
conceitos são diferenciados a seguir de acordo com o dicionário Michaelis.
Necessidade: Aquilo que é absolutamente necessário. Carência ou falta
de coisas preciosas.
Desejo: Impulso, acompanhado da imagem da sua satisfação; surge
quando há demora na satisfação desse impulso.
Vários autores abordaram os estágios do processo de decisão de
compra, porém Kotler e Keller (2006, p.189), colocam as etapas desenvolvidas
por estudiosos de marketing conforme demonstrado a seguir:
Figura 2 – Etapas do estágio do processo de decisão de compra.
Fonte: Administração de Marketing, Kotler e Keller (2006)
a) Reconhecimento do problema: é o momento em que o indivíduo
analisa o que o leva a adquirir um produto ou serviço;
b) Busca de informações: etapa de colher informações sobre as
opções disponíveis e o que pode vir a resolver o problema detectado;
c) Avaliação de alternativas: o consumidor estabelece seus critérios e
confronta as opções para tomar a decisão de acordo com suas necessidades;
d) Decisão de compra: é o conjunto de decisões tomadas a cerca da
compra, que varia desde o produto e suas características até a forma de
pagamento e outros fatores que podem influenciar de acordo com o cliente;
e) Comportamento pós-compra: consiste em avaliar a satisfação ou
insatisfação do consumidor em relação ao produto adquirido.
O consumidor não precisa necessariamente passar por todas as etapas
descritas acima ou mesmo seguir esta ordem.
Reconhecimento do Problema
Comporta-mento Pós-Compra
Decisão de Compra
Busca de Informações
Avaliação de Alternativas
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Depois de identificar todo o processo de comportamento de compra do
consumidor, o fator satisfação do cliente é de grande valor, na medida em que,
após o ato da compra monitorar a satisfação e ações do consumidor a cerca
de sua escolha é essencial.
Para o consumidor, a sensação de ter suas expectativas atendidas ou
mesmo superadas é muito importante, visto que, com a superação de suas
expectativas o cliente fica encantado.
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CAPÍTULO II
ESTRATÉGIA
As empresas estão cercadas de concorrentes, e sofrem frequentes
comparações relacionadas a algum fator ou mesmo seu desempenho. Diante
disto, para estar sempre à frente da concorrência, sobreviver e se desenvolver,
as empresas devem buscar se diferenciar da concorrência, traçando
estratégias para obter destaque e ser vista como uma empresa singular.
A estratégia demanda uma série de definições, dentre elas, está à
definição dada por Porter (2011) no artigo A Nova Era da Estratégia publicado
na revista Intermanagers: "uma estratégia é uma posição única, desde a qual
as empresas fazem as coisas de modo diferente, uma vez que adaptaram suas
atividades - marketing, produção, serviço, logística - a sua proposta específica
de valor".
2.1 – ORIGEM DA ESTRATÉGIA
A estratégia já era conhecida a.C, quando os homens queriam chegar
ao poder ou mesmo vencer um inimigo.
O conceito de estratégia foi realmente desenvolvido na época da guerra,
na medida em que os militares precisavam pensar antes de agir.
O termo estratégia - do grego strátegos - inicialmente referia-se a uma posição (o general no comando de um exército), mais tarde veio a designar "a arte do general", significando a aplicação das competências do general no exercício de sua função (arte militar). (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p.26)
O filósofo e general chinês Sun Tzu escreveu há mais ou menos 500
a.C o livro A Arte da Guerra que é visto como referência até os dias de hoje,
pelos pensamentos estratégicos que demonstram nitidamente formas de
combater o inimigo.
"Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
21
inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas". Sun Tzu
Já Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz, general prussiano expôs suas
idéias estratégias através de sua obra Da Guerra, publicada em 1832.
"Estratégia é a utilização da batalha para ganhar a guerra" Clausewitz
Outra figura importante foi um dos grandes teóricos do renascimento
Nicolau Maquiavel, que aplicou a estratégia no ambiente político e expressou
seus pensamentos estratégicos através do livro O Príncipe.
"É muito mais seguro ser temido do que amado quando se tem de
desistir de uma das duas formas". Maquiavel
Um exemplo de estratégia de batalha individual é o samurai Miyamoto
Musashi, autor do Livro dos Cinco Anéis ou Cinco Ciclos (Terra/ Água/ Fogo/
Vento/ Vazio ou Nada).
Livro da Terra: "Pense no detalhe e pense na visão".
Livro da Água: "Quando você vai golpear você deve usar força, mas
deve usar toda a força a ponto de perder o controle".
Livro do Fogo: "Se você não pode vencer o inimigo, deve colocá-lo em
uma visão incômoda".
Livro do Vento: "Por vento, refiro-me a tradições antigas, tradições
atuais e tradições familiares de estratégias do mundo. É difícil que uma pessoa
se conheça se não conhecer os outros".
Livro do Vazio ou Nada: "Se distanciar do ambiente para visualizar
melhor a situação".
2.2 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As formulações de estratégias se fazem necessárias devido às rápidas
mudanças mercadológicas, surgimento de novos concorrentes, ataque dos
existentes e constantes avanços tecnológicos.
"A estratégia tem surgido como ferramenta para reorientar o avanço da
organização. Em vista deste fato, várias questões precisam ser levantadas à
utilidade da existência de uma estratégia" (ANSOFF, 1990, p.98).
22
Grandes empresas têm como principal atributo a condução de
mudanças, se atualizam e ficam atentas às expectativas dos clientes.
Kotler e Keller (2006) enumeram cinco estratégias de ataque à
concorrência:
a) Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e distribuição; b) Ataque pelo flanco: as fraquezas do inimigo são alvos naturais. Pode ser conduzido em duas dimensões estratégicas – geográfica e por segmento. A outra estratégia de flanco é satisfazer necessidades não atendidas pelo mercado. A estratégia de ataque pelo flanco é outro nome para a identificação de mudanças nos segmentos de mercado que criem lacunas e serem preenchidas. Ao preenchê-las, a empresa pode transformá-las em segmentos fortes; c) Manobra de cerco: é um esforço para conquistar uma porção generosa do território inimigo por meio de uma 'blitz'. Ela implica o lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes; d) Bypass: é a estratégia mais indireta, em que você desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis para ampliar sua base de recursos. Esta estratégia oferece três linhas de abordagem: diversificar a linha de produtos não relacionados entre si, diversificar em direção a novos mercados em outras regiões e atacar novas tecnologias para suplantar os produtos existentes; e) Guerrilha: consiste em travar pequenos e intermitentes ataques para constranger e desmoralizar o oponente, com o objetivo de eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes (KOTLER E KELLER, 2006, p. 352 e 353).
"Estratégia é sinônimo de eleição, há que se eleger quais necessidades,
e de quais clientes, as mesmas serão satisfeitas” (PORTER, 2011).
Empresas de sucesso, líderes de mercado, são vistas como referência,
desta forma muitas empresas optam em segui-las e não em afrontá-las. Uma
empresa seguidora deve manter o seu foco para estabelecer que benefícios
propor ao seu mercado-alvo e que direção tomar para ascender, mesmo que
seus ganhos estejam propensos a serem inferiores ao líder.
"Em sua maioria, as empresas evitam roubar clientes umas das outras.
Em vez disso, apresentam ofertas similares aos compradores, quase sempre
copiando a líder" (KOTLER E KELLER, 2006, p.356).
As empresas que se desenvolvem estratégias eficazes e marcantes de
comunicação com seu mercado-alvo, possui grandes chances de obter
respostas positivas e dentro de suas expectativas.
23
Kotler e Keller (2006) afirmam que ao desenvolver uma campanha de
propaganda, esta deve ser avaliada para que ocorra a diferenciação da
estratégia de mensagem e da estratégia de criatividade.
Estratégia de Mensagem: a gerência deve procurar apelos, temas, ou idéias que se conectam ao posicionamento da marca e ajudem a estabelecer pontos de paridade e pontos de diferença. Alguns podem estar relacionados diretamente ao desempenho do produto ou serviços, enquanto outros podem estar relacionados a considerações mais extrísecas. Estratégia Criativa: definem como os profissionais de marketing traduzem suas mensagens em comunicação específica. Pode se classificar de maneira abrangente como estratégias que envolvem apelos informativos (baseados nos atributos ou benefícios de um produto) e apelos transformativos (baseados no benefício ou imagem não relacionado ao produto). (KOTLER E KELLER, 2006, p.541 e 542)
Kotler e Keller (2006) ainda completam dizendo que para o
desenvolvimento de uma estratégia de mensagem os anunciantes se utilizam
de três etapas descritas abaixo:
a) Criação e avaliação de mensagem - é essencial inovar ao invés de
criar mensagens similares às existentes. É importante que o anunciante saiba
quais objetivos quer alcançar, assim como o tipo de público-alvo e em especial
expressar quais os benefícios e vantagens que o consumidor terá ao adquirir a
marca;
b) Desenvolvimento e execução de criativos - se trata de como
executar a mensagem e de como o apelo irá impactar o consumidor;
c) Análise da responsabilidade social - os consumidores estão cada
vez mais ligados às questões ambientais e a nova adequação das empresas
referente ao cuidado com o meio ambiente, desta forma os anunciantes devem
se assegurar de que sua propaganda não transgride as normas ambientais.
2.3 – VANTAGEM COMPETITIVA
Além de procurar se diferenciar deve procurar obter esta posição
singular principalmente através de elementos de vantagem competitiva como
atividades, produto, serviços, marca ou mesmo elementos internos do
conglomerado.
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"Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em
um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar"
(KOTLER E KELLER, 2006, p.148).
A vantagem competitiva tem sua origem no valor adicional que uma
empresa pode criar para seus consumidores. Isto pode acontecer na forma de
preços inferiores aos da concorrência pelos mesmos benefícios ou a entrega
de benefícios exclusivos que levam o consumidor a pagar um preço mais
elevado.
"Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou
diferenciação" (PORTER, 2001, p.9).
Porter (2001) completa afirmando que a combinação destes dois tipos
básicos de vantagem competitiva com o escopo de atividades resulta em três
estratégias genéricas para o alcance de um desempenho mercadológico acima
da média: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Esta última apresenta
as variantes enfoque do custo e enfoque da diferenciação.
As três estratégias genéricas são definidas são definidas por Porter
(2004) da seguinte forma:
a) Liderança de custo: consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais. A liderança de custo exige uma perseguição vigorosa de reduções de custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes, e a minimização dos custos em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc. (PORTER,2004,p.37) b) Diferenciação: é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. O método para essa diferenciação pode assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões. A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retorno acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas (PORTER,2004, p.39). c) Enfoque: a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. O enfoque desenvolvido significa que a empresa
25
tem uma posição de baixo com seu alvo estratégico, alta diferenciação ou ambas (PORTER, 2004, p.40).
A vantagem competitiva não pode ser entendida, sem que haja um olhar
sobre a empresa como um todo, ou seja, sem a análise da cadeia de valores.
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são o reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia e da economia básica das suas próprias atividades (POTER, 2001, p.33).
A cadeia de valores é fundamental para vantagem competitiva, se
tornando um instrumento básico para encontrar modos de criar e sustentar a
vantagem competitiva. Em função disto, para competir com um segmento em
particular, é necessário definir a cadeia de valores e assim diagnosticar a
vantagem competitiva.
A cadeia de valores oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo, assim, ser utilizada para examinar como são as atividades em uma empresa, e como poderiam ser agrupadas (PORTER, 2001, p.55).
A cadeia de valores contribui para a análise de custos da empresa e
seus concorrentes. O custo é um fator de influência, inclusive para estratégia
de diferenciação em que a empresa precisa sustentar um custo próximo ao da
concorrência.
Em função disto Porter (2001), estabelece que a análise de custos parte
da definição da cadeia de valores da empresa e a atribuição de atividades de
valor e custos operacionais.
Para que a empresa obtenha um desempenho superior, a vantagem de
custo, que se refere à empresa executar atividades de valor mais baixo que os
custos dos concorrentes e ofereça um valor aceitável ao comprador. Porter cita
duas maneiras para obter vantagem de custo:
a) Controlar condutores dos custos - uma empresa pode obter uma vantagem com respeito aos condutores dos custos de atividades de valor, representando uma produção significativa dos custos totais. b) Reconfigurar a cadeia de valores - uma empresa pode adotar uma forma diferente e mais eficiente de projetar, produzir, distribuir ou comercializar o produto PORTER (2001, p.91).
Assim, para que a empresa obtenha uma queda nos custos é essencial
um trabalho árduo e de atenção contínua.
26
A diferenciação é um dos tipos de vantagem competitiva mais utilizada
pelas empresas, na medida em que, esta procura colocar-se de seus
concorrentes através de uma característica que o consumidor considere única,
todavia é estratégia que envolve altos custos, desta forma não deve ser
colocada apenas como responsabilidade da área de marketing.
"A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à
consequente menor sensibilidade de preço" (POTER, 2004, p.39).
As empresas geralmente possuem visão restrita de diferenciação,
vendo-a apenas como prática de marketing ou modificação do produto. Muitas
empresas costumam confundir diferenciação com aumento da qualidade,
porém qualidade é um elemento que constitui a diferenciação.
Contudo, ressalta Porter (2001, p.115-118) razões as quais uma
atividade é única, os quais chama de condutores da singularidade:
a) Escolhas de Políticas - as empresas fazem escolhas de políticas com relação às atividades a serem executadas e como executá-las. Estas escolhas são, talvez, o condutor da singularidade simples mas prevalecente; b) Elos - em geral, a singularidade tem sua origem nos elos dentro da cadeia de valores ou nos elos com fornecedores e com canais que são explorados por uma empresa. Os elos podem resultar em singularidade se o modo como uma atividade é executada afeta o desempenho da outra: b.1) elos dentro da cadeia de valores - satisfazer de uma forma singular as necessidades do comprador pode exigir a otimização de atividades ligadas. b.2) elos com fornecedores - a singularidade para satisfazer as necessidades do comprador também pode ser o resultado da coordenação com fornecedores. b.3) elos com canais - através de uma coordenação com os canais ou de uma otimização conjunta da divisão de atividades entre a empresa e os canais, a singularidade pode resultar com frequencia. c) Oportunidade - a singularidade pode resultar do momento em que uma empresa começa a executar uma atividade. Sendo a primeira a adotar uma imagem do produto, por exemplo, uma empresa pode evitar que outros façam isto, tornando-se singular; d) Localização - a singularidade pode resultar da localização; e) Inter - relações - a singularidade de uma atividade de valor pode provir de seu compartilhamento com unidades empresariais irmãs; f) Aprendizagem e vazamento - a singularidade de uma atividade pode ser o resultado da aprendizagem sobre como executá-la de melhor maneira. Tal como custo, o vazamento de aprendizagem para concorrentes reduz sua contribuição para a diferenciação; g) Integração - a integração em novas atividades de valor pode tornar uma empresa singular porque ela fica em melhores condições de controlar o desempenho das atividades e de coordená-las em outras;
27
h) Escala - uma grande escala pode permitir que uma atividade seja executada de uma forma singular impossível com um volume menor. Em alguns casos, contudo, a escala pode funcionar contra a singularidade de uma atividade. i) Fatores institucionais - fatores institucionais às vezes desempenham um papel, permitindo que uma empresa seja singular.
Porter (2001) acrescenta que os condutores da singularidade variam
cada atividade podem variar entre indústrias dentro da mesma atividade.
A singularidade só produz efeito de diferenciação, quando possui valor
para o comprador.
"O valor de ser singular em uma atividade de ver é seu impacto direto e
indireto sobre o custo ou o desempenho do comprador" (PORTER, 2001,
p.124).
2.3.1 – AVANÇOS TECNOLÓGICOS
A tecnologia é considerada um fator de suma importância para se
destacar frente à concorrência, tornando-se mais um elemento de vantagem
competitiva.
De acordo com Ansoff (1990) no ambiente empresarial contemporâneo,
nenhuma empresa pode se considerar imune às ameaças de obsolescência
tecnológica.
Quando uma empresa se dispõe a colocar estratégia de tecnologia em
prática é possível identificar nesta, a essência da vantagem competitiva que a
empresa deseja alcançar, por isto, a tecnologia constitui um meio poderoso de
sucesso das estratégias, se bem desenvolvida e inserida nas atividades.
A tecnologia se inclui em todas as áreas de atividade de valor da
empresa, desde as atividades primárias às atividades de suporte.
O sistema de informação é uma das variáveis da tecnologia utilizada
pelas empresas, e produz integração entre atividades variadas.
A recente e rápida transformação tecnológica nos sistemas de informação vem exercendo um impacto profundo sobre a concorrência e sobre as vantagens competitivas devido ao papel penetrante da informação na cadeia de valores (PORTER, 2001, p.156)
28
Uma transformação tecnológica faz com que a vantagem competitiva
aumente, se tiver como resultado a proteção contra imitações. Mesmo que as
empresas líderes sejam imitadas, o fato de ser a primeira a inovar pode levá-la
a vantagem de custo e diferenciação.
2.3.2 – CONCORRENTES
As empresas em sua grande maioria vêem os concorrentes como uma
intensa ameaça, e por este motivo são alvo de muita atenção para que não
avancem no mercado, embora algumas vezes as reações dos concorrentes
são fruto das ações das empresas. Logo, as empresas permanecem atentas
aos sinais dos concorrentes e tendências de mercado.
O dicionário Michaelis, define concorrente da seguinte forma: "Que
concorre, ou coopera para um mesmo fim. Pessoa que, comercialmente,
oferece ao público produtos ou serviços iguais ou semelhantes aos que outros
oferecem".
A concorrência tem crescido com o passar do tempo, contudo a
empresa deve monitorar apenas os seus principais e importantes concorrentes
através da coleta de informações necessárias e relevantes e análise dos
pontos forte e fracos. Em função disto, a empresa pode antever e se prevenir,
quanto à uma possível decisão ou reação do seu concorrente e se tornar mais
competitivo.
"A existência de concorrentes pode permitir que uma empresa amplie
sua vantagem competitiva” (PORTER, 2001, p.188).
Segundo Porter (2004), um concorrente mais próximo de uma empresa,
pode ser caracterizado por um novo entrante ou concorrente determinados em
busca de reposicionamento.
Porter (2004) complementa que as empresas devem disponibilizar não
somente de estratégias ofensivas, mas de estratégia defensivas também, na
medida em que estão vulneráveis ao ataque dos concorrentes.
"Combinada como uma estratégia ofensiva para aumentar a vantagem
competitiva de uma empresa explícita pode aumentar a sustentabilidade de
29
quaisquer vantagens competitivas que uma empresa disponha" (PORTER,
2004, p.463).
Para que a empresa coloque uma estratégia em prática ou mesmo tome
uma decisão estratégica, é necessário que a empresa identifique onde os seus
principais concorrentes pretendem chegar ao mercado e quais seus objetivos
principais.
As decisões estratégicas preocupam-se principalmente com problemas externos e não internos da empresa, e especificamente com a seleção de compostos de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá (ANSOFF, 1990, p.25).
As estratégias mais utilizadas pelas empresas para combater seus
concorrentes, são em geral mais específicas como mexer nos preços
oferecendo descontos em produtos similares, lançando produtos de qualidade
e desempenho superior, cobrando um preço mais alto que a empresa líder,
introduzindo produtos inovadores, serviços melhores ou novos para oferecer
aos clientes, novos canais de distribuição para os produtos e promoção e
propagandas eficazes e intensivas, de forma que não seja dispendioso.
Porter (2004) considera as opções estratégicas de diferenciação citadas
a seguir, para que uma empresa possa ampliar seu nível de competição no
mercado em seu segmento:
Especialização: o grau em que ela concentra seus esforços em termos da amplitude de sua linha, os segmentos de clientes-alvo e os mercados geográficos atendidos; Identificação de marcas: o grau em que ela busca a identificação de marca evitando a competição baseada em preços ou em outras variáveis. A identificação de marca pode ser alcançada por publicidade, força de vendas, ou por diversos outros meios; Política de canal: o grau em que ela busca desenvolver a identificação de marca diretamente com o consumidor final versus o apoio aos canais de distribuição na venda de seu produto; Seleção de canal: a escolha dos canais de distribuição variando de canais pertencentes à companhia a pontos-de-venda que são especializados em um dado produto até canais que distribuem amplas linhas de produto; Qualidade de produto: seu nível de qualidade do produto, em termos de matérias-primas, especificações, observância das tolerâncias, características, etc. Liderança tecnológica: o grau em que ela procura a liderança tecnológica versus um comportamento imitativo. É importante notar que uma empresa pode ser líder em tecnologia mas deliberadamente não fabricar o produto da mais alta qualidade e liderança tecnológica não andam necessariamente juntas;
30
Integração vertical: o montante do valor agregado conforme refletido no nível de integração para frente e para trás adotado, incluindo o fato de a empresa ter canal de distribuição cativo, lojas de varejo exclusivas ou de sua propriedade, uma rede própria de assistência técnica e assim por diante; Posição de custo: o grau em que ela busca posição de mais baixo custo na fabricação e na distribuição por meio de investimento em instalações em instalações ou equipamentos para minimizar o custo; Atendimento: o grau em que ela proporciona serviços auxiliares com a sua linha de produto, como assistência técnica, uma rede própria de atendimento, crédito e assim por diante. Política de preço: sua posição relativa de preço no mercado. O preço é uma variável estratégica distinta que deve ser considerada à parte; Alavancagem: o grau de alavancagem financeira e operacional de que ela dispõe; Relacionamento com a matriz: exigência sobre o comportamento de uma unidade baseadas no relacionamento com a matriz; Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões: em indústrias multinacionais, o relacionamento que a empresa desenvolveu ou a que está sujeita com o governo de seu país de origem assim como com governos de países estrangeiros em que esteja operando (PORTER, 2004, p. 133 e 134).
Embora a estratégia de mexer em preços seja muito utilizada pelas
empresas, estas devem estar atentas em como aplicar esta estratégia. Utilizar
preço baixo como estratégia, pode levar a empresa ao prejuízo, pois em meio
à concorrência sempre haverá preços menores.
A empresa deve buscar a valorização da marca, otimizando os demais
compostos de marketing para ressaltar suas qualidades e justificar o preço.
31
CAPÍTULO III
MARCA
A marca faz parte de uma das variáveis mercadológicas do Marketing
Mix, o produto. Embora a marca tenha relação com o composto produto não
devem ser confundidos, pois a marca identifica e diferencia o produto. Desta
forma, o produto fala através da marca.
No passado, a marca exercia grande influência no comportamento do
consumidor, porém atualmente as pessoas exercem influência no
comportamento da marca.
3.1 – CONCEITO
A marca não é um conceito fácil de ser definido, porém o Decreto-Lei nº
7.903, de 27-8-1945, conceituou marca no artigo 89 da seguinte forma:
Art. 89 - Considera-se marca de indústria aquela que for usada pelo fabricante, industrial, agricultor ou artífice, para assinalar os seus produtos, e marca de comércio, aquela que usa o comerciante para assinalar as mercadorias do seu negócio, fabricadas ou produzidas por outrem (JusBrasil, Legislação).
Mais recente, a Lei nº 9279, de 14-5-1996, do Código de Propriedade
Industrial, expõe no artigo 122 os sinais que podem ser registrados como
marca e no artigo 123 as classificações consideradas a cerca do artigo
anterior:
Art. 122 - São suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos visualmente perceptíveis, não compreendidos nas proibições legais. Art. 123 - Para os efeitos desta lei, considera-se: I - marca de produto ou serviço: aquela usada para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa; II - marca com certificação: aquela usada para atestar a conformidade de um produto ou serviço com determinadas normas ou especificações técnicas, notadamente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada; e III - marca coletiva: aquela usada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade (JusBrasil, Legislação).
32
Vários autores conceituam a marca de acordo com suas concepções,
conforme apresentado a seguir.
Aaker (1998, p.7) define a marca conforme descrito em seguida:
Uma marca é um nome diferenciado e/ou símbolo (tal como um logotipo, marca registrada, ou desenho de embalagem) destinado a identificar os bens ou serviços daqueles concorrentes. Assim uma marca sinaliza o consumidor quanto ao fabricante, dos concorrentes que oferecem produtos que pareçam idênticos.
Kotler e Keller (2006) citam a definição feita pela American Marketing
Association (AMA):
Uma marca é um nome, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação de tudo isso, destinado a identificar os produtos ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenciá-los de outros concorrentes (KOTLER e KELLER, 2006, p.269).
3.2 – OBJETIVOS DA MARCA
Kotler e Keller (2006) mostram que tipo de diferenciais as marcas
podem apresentar, estas são diferenças funcionais racionais ou tangíveis que
estão relacionadas com o desempenho do produto e as simbólicas, emocionais
ou intangíveis relacionadas ao que a marca representa. Diante disto é possível
verificar que a marca está hoje ligada ao consumidor e ao acréscimo de valor
financeiro das empresas.
Com a relação que os consumidores possuem atualmente com a
marca, a avaliação de um mesmo produto, passa a ser mais que uma simples
escolha entre um e outro, depende da forma que a marca é fixada, das
experiências anteriores e suas necessidades foram satisfeitas ou não.
“É a própria natureza do relacionamento e da experiência, como
interpretada por cada consumidor, que torna a marca especial e pessoal para
cada um deles” (TEMPORAL e TROTT, 2004, p.5).
33
Consumidores satisfeitos podem consumir novamente o produto
tornando-se fiéis à marca e sendo capazes de pagar um preço mais alto, o que
provoca uma barreira à concorrência, aos novos entrantes e dificuldade de
equiparar-se com ação provoca por àqueles produtos escolhidos pelos
consumidores.
Portanto, para as empresas as marcas representam uma propriedade legal incrivelmente valiosa que pode influenciar o comportamento do consumidor, ser comprovada e vendida e, ainda, oferecer a segurança de receitas futuras e estáveis para seu proprietário (KOTLER e KELLER, 2006 p. 269).
As marcas são de grande finalidade as empresas no que se refere à
organização contábil e logística. Elas também passaram a ter um grande
significado financeiro agregando maior valor aos ativos das empresas.
Muitas empresas com a intenção de alavancar suas marcas através da
diferenciação têm utilizado o branding, que é definido por Silva (2009) apud
Rodrigues (2006, p. 5) como o processo de: “[...] selecionar e combinar
atributos tangíveis e intangíveis para diferenciar o produto, serviço ou a
corporação de uma mesma maneira atrativa, significativa
e convincente [...]”, porque ao adquirir um produto, o consumidor não compra
apenas um bem ou serviço, mas, os valores que estão contidos na marca.
As diferenças do produto nem sempre estão necessariamente ligadas
ao produto, Kotler e Keller (2006) exemplificam marcas que criaram vantagem
competitiva de outra forma: Coca-Cola, Calvin Klein, Gucci, Tommy Hilfiger e
Malboro, entre outras, tornaram-se líderes em suas categorias e produto
compreendendo as motivações e os desejos do consumidor e criando imagens
relevantes e ativantes para seu produto.
O resultado do branding é chamado brand equity. O brand equity é o valor agregado atribuído à produtos e serviços. Esse valor pode se refletir no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação à marca, bem como nos preços, na participação de mercado e na lucratividade que a marca proporciona à empresa. O brand equity é um importante ativo intangível que representa valor psicológico e financeiro para a empresa (KOTLER e KELLER, 2006, p. 270).
34
Para alcançar, ou mesmo manter seu sucesso, uma das medidas que
se pode ser adotada pelas empresas é focar no consumidor, procurar perceber
o valor que o cliente atribui ao produto ou serviço, verificar qual o seu
comportamento em relação à marca, preços, o que pensam e qual a sua
participação no mercado.
Não há como uma empresa agradar a todos em um mercado, desta
forma após avaliação de uma série de fatores é necessário saber quem a
empresa quer alcançar, ou seja, quais os seus mercados-alvos.
Marcas fortes, quando mencionadas para membros do mercado-alvo, devem trazer à mente das pessoas uma outra palavra ou idéia, de preferência favorável. Eis uma lista de marcas e suas respectivas palavras ou idéias associadas:
Empresa Palavra
Volvo Segurança
BMW Desempenho ao Volante
Mercedes Engenharia
Federal Express Da noite para o dia
Apple Computação gráfica
Lotus Planilhas
Kodak Filme (KOTLER 2001 p.89)
A satisfação do cliente depende das suas experiências após a compra e
ao atendimento ou não de suas expectativas, relacionado ao desempenho do
produto ou serviço.
"A experiência da compra de qualquer coisa é mais significante se você
comprar uma marca boa, uma vez que uma multidão de associações
agradáveis por definição acompanha aquela marca" (D'ALESSANDRO e
OWENS 2002 p.11).
As empresas devem estar em uma busca constante do alcance das
expectativas do consumidor e compreender qual o seu conhecimento em
relação à marca. Kotler e Keller (2006) dizem que quando se trata de ver além
do acompanhamento das expectativas e satisfação do cliente, as empresas
também devem estar atentas ao desempenho dos concorrentes nas mesmas
áreas.
35
Uma marca implica em um relacionamento entre um produto e um cliente. Ela subentende um conjunto de qualidades e serviços que o cliente pode esperar. A fidelidade à marca se desenvolve pelo atendimento às expectativas do cliente, ou melhor, ainda pela sua superação ao deixar o cliente 'encantado' (KOTLER 2001 p.93).
Desde a mudança entre a relação marca x consumidor, em que os
consumidores estabelecem maior contato com a marca e a conhecem melhor,
a marca não depende somente da publicidade para ser divulgada, os
consumidores são os maiores divulgadores da mesma.
As empresas que se tornaram grandes marcas não as obtêm apenas por exibir comerciais brilhantes na televisão. Tornam-se grandes marcas porque cada contato que o cliente tem com a empresa, desde a hora que ligam para um telefone gratuito de informações até o momento em que fazem a aquisição e uso do produto é continuamente agradável (D' ALESSANDRO e OWENS 2002 p. 137).
As marcas devem possuir recursos que têm o intuito de diferenciação e
identificação. Kotler e Keller (2006) afirmam que na falta de análise do
consumidor com a tomada de decisões pelo produto, os elementos de marca
devem ser facilmente reconhecidos e lembrados, e ainda descrevem alguns
critérios de escolha do elemento de marca:
Memorável: facilidade de o elemento da marca ser lembrado e
reconhecido;
Significativo: corresponde até onde o elemento da marca merece
credibilidade e sugere um nome ligado à categoria ou ingrediente do produto;
Desejável: condiz até onde os consumidores acham o elemento da
marca atraente esteticamente, nomes de marcas concretos que evocam
imagens;
Transferível: diz respeito até que ponto o elemento da marca pode ser
usado para apresentar novos produtos na mesma ou em outras categorias e
até que ponto o elemento de marca colabora com o brand equity em outros
países e segmentos de mercado;
Adaptável: elementos de marca que se adaptam às transformações e
se atualizam visual ao longo do tempo;
36
Protegido: proteção jurídica ao elemento da marca, em especial em
relação aos concorrentes e a facilidade de ser copiado.
A marca deve estar em avanço contínuo e acompanhar a preferência
dos consumidores e os avanços de mercado, realizando assim as mudanças
que forem necessárias. No caso de marcas que perderam seu prestígio é
preciso que as mesmas se tornem até suas essências e revejam o que foi
perdido no decorrer de suas trajetórias e em seguida fazer manutenção de seu
posicionamento.
Conforme o Portal do Administrador, Moreira (2011) diz que na verdade
o redesenho de marcas, reposicionamento total ou parcial da identidade deve
acontecer quando a identidade visual não corresponde mais ao processo
evolutivo que teve ou mesmo quando a marca deseja comemorar uma nova
fase da empresa.
Para que a marca seja gerenciada de forma estratégica é necessário
que haja posicionamento e diferenciação diante do mercado-alvo, pois surge a
necessidade de reformulação e novas estratégias para sobrevivência no
mercado e aos concorrentes que também estão atentos aos interesses
apresentado pelo consumidor.
Os quatro componentes - chave ou pilares do brand equity de acordo com o Brand Asset Valuator (BAV - avaliador ativo de marca):
• Diferenciação mede o grau em que uma marca é vista como diferente das outras.
• Relevância mede a amplitude do apelo da marca.
• Estima, mede quanto a marca é conceituada e respeitada.
• Conhecimento mede quanto os consumidores se sentem familiarizados e íntimos com a marca (KOTLER E KELLER 2006 p. 273).
Esta medida é necessária para a conquista de posição competitiva e
estender a vida do produto.
A marca deve demonstrar ao consumidor os seus atributos e benefícios,
demonstrar sua superioridade e convencer o consumidor que cumpre o que
promete, para que ele tenha sensação de qualidade e assim a marca seja
favorecida.
37
Muitas marcas têm lançado produtos divergentes à categoria que
pertencem. No ramo tecnológico isto ocorre com frequencia, na medida em
que marcas pioneiras em determinados produtos, resolvem inovar lançando
novos produtos que já são consagrados por outras marcas, o que leva seu
lançamento à comparação e questionamento das qualidades e benefícios.
"Resumindo: é importante que os consumidores compreendam o que a
marca a representa e não apenas o que ela não é" (KOTLER e KELLER 2006
p.308).
As marcas podem ser diferenciadas através de diversos fatores e
também através das dimensões do produto. Quando se trata produto é comum
que as empresas as diferenciem através da qualidade total ou superior do
produto, o que depende muito do seu desempenho. A diferenciação também
pode ser feita através de fatores internos como colaboradores bem treinados e
em sintonia com a marca e através da imagem da marca.
3.3 – ESTRATÉGIAS DA MARCA
As empresas líderes de mercado se utilizam de uma gama de
estratégias para se manterem bem no mercado, tendo como a principal delas a
inovação contínua. O desenvolvimento de novos atributos é de grande
importância avaliando junto ao consumidor quais novos benefícios lhes
atenderiam no produto e quanto custa para a empresa.
Embora o consumidor seja uma peça chave para o sucesso da marca,
as atenções não devem estar voltadas somente para os mesmos, pois o
mercado está a todo o vapor e a concorrência cada vez maior.
Michael Porter desenvolveu o modelo das Cinco Forças para fazer a
análise dos agentes mais importantes para a empresa e criar ações
preventivas para a redução dos poderes destas forças competitivas.
38
Figura 3 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter. Fonte: Google Imagens.
• Rivalidade entre concorrentes: se trata de qualquer organização
que atenda as mesmas necessidades dos clientes da empresa analisada
através do mesmo processo. Desta forma, é um segmento que vive a realidade
de uma concorrência acirrada, com ocorrência de guerra de preços, busca de
constantes lançamentos de novos produtos e disputas constantes através da
propaganda e publicidade.
• Ameaça de novos entrantes: as barreiras de entrada e saída
podem ser grandes ou pequenas, e se refere a qualquer instituição que queira
se transformar na empresa do segmento estudado.
• Ameaça de produtos substitutos: podem ser chamados também
de concorrentes indiretos e são organizações que atendem as mesmas
necessidades da empresa analisada através de um processo diferente.
Geralmente é baseado no acompanhamento de preços e merecem atenção
especial, pois são invisíveis.
• Poder de barganha dos fornecedores: neste caso, dependendo
da matéria-prima utilizada pelo segmento é que pode ser apontada a vantagem
ou desvantagem do fornecedor que trabalha com a empresa. Quando os
fornecedores substitutos e os preços forem altos, não há vantagem para a
39
empresa e uma saída para esta questão é diversificar os fornecedores e
matérias-primas.
• Poder de barganha dos clientes: quando os compradores
possuem um alto poder de barganha não é vantajoso para o segmento e isto
ocorre na medida em que o produto não é diferenciado e seus compradores
são sensíveis a preço. Uma saída para o controle desta situação é diversificar
os produtos e não concentrar as energias em um comprador apenas.
As cinco forças competitivas − entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes − refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos (PORTER 2004 p.5).
A concorrência pode ser analisada ao nível de cada setor ou a nível
mercadológico, e a estrutura competitiva da primeira pode variar com o tempo.
Na medida em que concorrentes são aquelas empresas que atendem as
mesmas necessidades dos clientes de forma igual ou similar ao produto ou
serviço de outra empresa é preciso que a empresa detecte quais seus
concorrentes mais próximos e descubra quais as suas forças, fraquezas e
estratégias.
Em geral, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar cada um de seus concorrentes:
1. Participação de mercado: a participação do concorrente no mercado alvo.
2. Share-of-mind: o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder à questão: "Qual o nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse setor de negócios?"
3. Participação de preferência (share-of-heart): o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder à questão: "Qual o nome da empresa de quem você preferiria comprar o produto?" (KOTLER e KELLER 2006 p. 343).
Para se manterem cada vez mais fortes, maiores e competitivas, muitas
empresas estrategicamente resolveram aumentar seu portfólio de marca para
seus produtos.
Os consumidores buscam variedade de forma constante e esta pode
estar presente em uma mesma marca, de forma que seja evitada toda
possibilidade da opção por outra marca.
40
Desta forma, uma marca pode se multiplicar ou mesmo criar outras para
conquistar vários ou diferentes segmentos criando seus portfólios.
“O portfólio de marca é o conjunto de todas as marcas e linhas da marca
que uma empresa oferece a compradores de uma categoria específica”
(KOTLER e KELLER 2006 p. 294).
Um portfólio deve possuir o número necessário de marcas de forma a
atingir seu objetivo, diante disto, as empresas devem sempre rever seu
portfólio para que as marcas fracas e sem lucratividade sejam descartadas.
As empresas podem planejar o desenvolvimento de novos produtos com
novos elementos de marca, Kotler e Keller (2006) e Aaker (2007) destacam
quais os papéis desempenhados pela marca:
Marca mãe ou master: marca preexistente, o ponto de referência. Trata-
se do principal nome, o ponto de partida para criação de outras linhas e
categorias. Exemplo: Colgate.
Submarca: uma nova marca associada a uma existente. A Ford, que
além de sua principal marca propriamente dita, tem em seu portfólio as marcas
Mazda, Troller, Lincoln e Mercury e a GM com as marcas Chevrolet, GMC,
Buick e Cadillac.
Mix de marcas ou Coleção de marcas: conjunto de todas as linhas de
marca que determinado fornecedor disponibiliza aos compradores. A Chanel
possui acessórios, moda, óculos, fragrâncias, produtos de beleza, joalheria e
relojoaria.
Variantes de marca: linhas específicas de marca fornecidas a um
varejista ou a um canal de distribuição específico. A Lorea´l dispõe de produtos
para grandes públicos, produtos de luxo e profissionais.
Produto licenciado: é aquele cujo nome, logotipos ou personagens de
marca foram licenciados para outras empresas pelos fabricantes, que de fato
fazem o produto mediante o pagamento dos direitos. Os personagens da
Disney e Turma da Mônica, por exemplo, têm seus logotipos utilizados em
diversos produtos no mercado.
41
Marcas descritoras: descrevem a oferta, embora não sejam
propriamente marcas, as descritoras desempenham papéis fundamentais em
qualquer estratégia de portfólio. Exemplos: Bom Ar e Passe Bem.
Marca de família: marca mãe associada a outros produtos através da
extensão de marca. A Kodak iniciou suas atividades com máquinas
fotográficas e filme para as mesmas, e na era digital desenvolveu câmeras e
além disto possui filmadoras, multifuncionais e o software Easyshare.
Extensão de marca: é definida por Hill e Lederer (2002) no artigo da
HSM Management como a mais antiga e simples das técnicas de
aproveitamento da marca, consiste em passar uma marca existente para
novos produtos, aumentando a eficiência dos investimentos em publicidade. A
Nívea passou de uma marca de cuidados corporais apenas, e passou a
abranger cuidados pessoais, linhas voltadas para cabelos, bebês e proteção
solar.
As extensões de marca podem ser vantajosas ou não. A vantagem é
que a probabilidade de o produto fazer sucesso é grande, pois os
consumidores criam expectativas em torno do novo produto cm base na
marca-mãe. E a desvantagem é quando o produto fruto da extensão não
possui forte ligação com a marca, causando assim, distorção do significado
específico da marca.
No artigo da HSM Management, Hill e Lederer (2002), ainda
acrescentam que é preciso tomar cuidados, como nunca fazer extensões que
segmentos de mercado, canais de distribuição ou faixas de preço e nunca
superar o número de cinqüenta marcas.
Para se manterem cada vez mais fortes, maiores e competitivas muitas
empresas precisam adotar decisões estratégicas para alavancar suas vendas
e manterem a posição de sucesso no mercado utilizando de outras táticas de
portfólio, estas serão definidas a seguir com base nas definições de Aaker
(2006) e Hill e Lederer (2002) através do artigo da HSM Manegement:
42
Marca guarda-chuva ou over-branding: cobrem vários produtos,
consiste na transferência de um nome forte para outros produtos lançados sob
o mesmo nome, cria oportunidade de ganhos de escala e pode aumentar o
retorno do portfólio, mas é preciso que faça sentido do ponto de vista do
consumidor. A marca Dove foi introduzida no mercado através de sabonetes e
atualmente conta com outros produtos como xampus, desodorantes,
hidratantes, cremes de cabelo e linha masculina.
Co-branding: também chamado de co-paternidade, aliança de marca
ou marcas combinadas. É um modo de usar os portfólios de marcas de outras
empresas para atingir e criar novos mercados, ou seja, associar uma marca a
outra de igual ou maior influência com a intenção de aumentar a participação
de mercado ou aumentar o valor da marca. Um exemplo é o Spoleto e a Sadia,
em que as almôndegas da marca são comercializadas pelo restaurante através
de uma campanha.
Reposicionamento: reposicionar todo o portfólio, não apenas uma
marca, sendo necessário em alguns casos reformular o produto. O Boticário é
um exemplo de marca que buscou reposicionamento em 2010 após dois anos
de pesquisas. A marca realizou alterações na sua comunicação visual em
busca de melhor interação com suas consumidoras, abandonou a tradicional
verde e adotou um mix de cores vibrantes e modernas, ressaltando através de
novas formas a letra B.
Amálgama: a fusão de marcas que acontece após uma fusão ou
aquisição de empresas exige ousadia e custa muito caro. Exemplos são Sadia
e Perdigão, Santander e Real, Oi e Brasil Telecom, Grupo Pão de Açúcar e
Casas Bahia e Ponto Frio.
Partilhamento (partitioning): quando os portfólios ficam muito grandes,
precisam ser divididos, levando em conta o ponto de vista do consumidor;
Poda (pruning): cortar a quantidade de algumas marcas do portfólio de
produtos da empresa, por condições adversas de mercado. A substituição da
marca Kolynos pela marca Sorriso demonstra esta estratégia.
43
Escalonamento: estratégia de duas fases. Na primeira, uma marca
central é movida para cima ou para baixo em seu mercado; na segunda fase,
uma marca nova é criada para substituir o espaço vazio e deve ser feito antes
que haja necessidade.
“Uma dos objetivos de um portfólio de marcas é alavancar os ativos de
marca estendendo marcas fortes cujas associações poderão viajar através das
categorias de produtos” (AAKER, 2007, p.39).
As marcas que fazem parte de um portfólio podem exercer diferentes
papéis, conforme descritos a seguir:
Marcas Bala de Prata: as marcas que podem ter um papel
estrategicamente significativo em mudanças positivas ou dar suporte à imagem
de outra marca (AAKER, 2007, p.42). A linha Walkman da marca Ericsson, que
desempenhou este papel na estréia de celulares co recursos de MP3.
Marcas de Flanco ou Combatentes: são utilizadas para posicionar
suas marcas rentáveis em relação aos concorrentes. Estas marcas têm a
função de vender mais barato que o concorrente de forma que a marca
principal não perca o foco. Características das concorrentes Coca-Cola e
Pepsi.
Marcas Vacas Leiteiras: no portfólio uma vaca leiteira não necessita de
tanto investimento como as outras. Exemplo: Pacote Office da Microsoft.
Aaker (2007, p.44), diz que:
O papel de uma marca vaca leiteira é gerar margem de recursos que possuam se investidos em marcas estratégicas, bala de prata ou flaqueadora, que servirão de bases para o futuro crescimento e vitalidade do portfólio de marcas.
Quando a empresa decide incorporar a estratégia de portfólio é preciso
que a mesma realize as adaptações necessárias para que a estrutura do
portfólio não seja deteriorada.
44
CAPÍTULO IV
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA EM AMBIENTES
EMPRESARIAIS
Não há como falar de Gestão Estratégica, sem que venha à lembrança
Planejamento Estratégico, pois os termos citados possuem um relacionamento
bem próximo, porém o conceito de Gestão Estratégica é mais amplo e munido
de outras diretrizes, e conforme o Portal do Administrador mostra a
diferenciação a seguir:
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. (CAMPOS, 2009)
Muitas marcas podem servir como exemplo da aplicação da Gestão
Estratégica, marcas que passam de geração em geração, se fortalecem, se
revitalizam através da adequação às novas necessidades dos consumidores,
permanecem na memória destes ao passar dos anos e superaram dificuldades
através de ações estratégicas de sucesso. Contudo, é possível verificar a
seguir através de um breve histórico a presença da Gestão Estratégia e a
aplicação de estratégias vencedoras em três empresas que possuem seus
nomes fortes e grande presença no mercado até hoje, mesmo após sua
existência há mais de trinta anos e estão no ranking BrandZ 2012, "100 Marcas
mais Valiosas do Mundo", realizado por uma das maiores agências de
pesquisas de marketing do mundo, a Millward Brown. As marcas em questão
são Microsoft, General Eletric e Disney.
45
4.1 – MICROSOFT
A chegada da marca Microsoft representa uma importante mudança no
mundo dos negócios. Fundada em abril de 1975 por Bill Gates e Paul Allen, a
Microsoft foi registrada oficialmente como marca somente no ano seguinte, e
seu nome é proveniente da junção das palavras inglesas “microcomputer” e
“software”.
Em 1978 já estabelecia seu primeiro escritório internacional no Japão.
A sede da empresa, com então 16 funcionários, foi transferida em 1979 da
cidade de Albuquerque para a Belleuve, estado de Washington. Nesse mesmo
ano a empresa iniciou sua entrada no mercado Europeu. A entrada da
Microsoft começaria a mudar vidas com lançamentos de produtos
revolucionários como o MS-DOS 1.0 (Microsoft Disk Operating System)
introduzido em agosto de 1981, quando a IBM lançou seu computador pessoal
com esse sistema operacional de 16 bits. Em troca de um pagamento irrisório,
a IBM se comprometeu a usar exclusivamente o programa da Microsoft. Com a
força da IBM por trás, o MS-DOS se tornou em poucos anos a plataforma
padrão da indústria de computadores pessoais. Em 1982 a empresa, além de
começar a desenvolver aplicações para o Macintosh da Apple, lançou o
Microsoft Cobol e a planilha eletrônica Multiplan para MS-DOS.
Com os lucros adquiridos nesses anos, Gates construiu a nova sede
da Microsoft em Redmond, um subúrbio de Seattle estado de Washington. A
imponente sede da Microsoft é um complexo gigante distribuído em uma área
verde de 1.1 milhões de metros quadrados, equivalente ao tamanho do
autódromo de Interlagos, formado por 40 edifícios baixos cercados por parques
e quadras esportivas. Parece o campus de uma universidade. Seu nome, aliás,
é Microsoft Campus. A qualquer hora do dia pode-se ver programadores
jogando basquete, vôlei e até futebol. Os mais de 13 mil funcionários que
trabalham lá passam a maior parte do tempo muito à vontade. Não há horários
fixos de trabalho, com exceção do departamento de atendimento ao usuário.
No decorrer dos anos, a Microsoft desenvolveu produtos que iriam
marcar a evolução dos tempos, dentre eles: o editor de textos Microsoft Word
46
(1983), o sistema operacional Windows 1.0 (1985), o programa de planilhas
eletrônicas Microsoft Excel (1987), o programa de apresentações gráficas
Microsoft Power Point, a suíte de aplicativos Microsoft Office (1989), o portal de
internet MSN - Microsoft Network (1995), o navegador para internet Microsoft
Explorer (1995), o programa de gerenciamento de contatos, tarefas e
mensagens de e-mail Microsoft Outlook (1997) e o programa de mensagens
instantâneas MSN Messenger (1999).
A história do programa Windows começou em novembro de 1983,
quando a Microsoft anunciou oficialmente o programa, próxima geração de
sistemas operacionais que iria permitir o uso da chamada “Graphical User
Interface (GUI) - Interface Gráfica de Usuário” para ser utilizado em ambiente
dos computadores da IBM.
Em fevereiro de 1985 foi lançado o Windows 1.0. A segunda versão do
programa Windows foi introduzida em 1987, batizada de Windows 2.0. Em
1990 ocorreu o lançamento do Microsoft Windows 3.0, iniciando uma nova era
na computação. O programa tinha um avançado sistema de gráficos de 16
cores e suporte total no poderoso processador 386 da Intel. Para divulgar o
produto a empresa gastou milhões de dólares em publicidade. Mas foi somente
em 1992 que a empresa lançou sua primeira campanha na televisão para
divulgar o programa Windows.
No ano seguinte chegou ao mercado o Windows NT (abreviatura de
“News Technology”), com programa operacional de 32-bits. A próxima versão,
mais moderna e eficiente do programa, que continha o navegador Internet
Explorer, seria lançada no dia 22 de agosto de 1995, com o nome de Windows
95. Três anos mais tarde foi lançado mundialmente o Windows 98, sendo o
primeiro especificamente desenvolvido para os consumidores. Depois veio
o Windows Me, introduzido no mercado em 2000, e que encontrou forte
resistência por parte dos consumidores em virtude dos problemas operacionais
que apresentava; o Windows XP lançado em 2001; e mais recentemente
o Windows Vista, introduzido em janeiro de 2007, e que segundo a empresa, é
o sistema operacional mais seguro e estável já desenvolvido por ela, além de
estar disponível para sistemas 32 bits e 64 bits. Apesar de duramente criticado,
47
e considerado por muito o maior fiasco tecnológico da década, o novo sistema
operacional vendeu mais de 180 milhões de cópias em seus primeiros anos de
mercado.
Em janeiro de 2009 é lançada a versão de testes do Windows 7, a
nova versão do sistema operacional para PC mais usado do mundo. Essa
versão apresentou novidades como uma nova barra de tarefas, novas funções
de compartilhamento doméstico, Interface AERO mais leve, menor consumo
de memória RAM, nova central de ações, Windows defender, mais segurança,
controle de alertas do UAC e gravador de imagens ISO. Além disso, a
Microsoft afirmou que todas as falhas e críticas que foram registradas no
Windows Vista foram corrigidas, entre elas o consumo de memória e
sobrecarregamento de processadores excessivos, além de falta de agilidade.
O novo programa operacional foi lançado oficialmente no mercado em outubro
desse mesmo ano. O logotipo do Windows também evoluiu ao longo dos
tempos.
Em outubro de 2009, simultaneamente com o lançamento do sistema
operacional Windows 7, a empresa inaugurou sua primeira loja de varejo,
batizada de Microsoft Store, na cidade de Scottsdale, estado americano do
Arizona, com direito a brindes para os primeiros mil clientes. Atualmente a rede
Microsoft Store possui quatorze lojas de varejo e uma loja de compras on-line.
Porém, nem só de software e sistemas vive a Microsoft, que lançou
outros produtos como o console de videogame XBOX, introduzido em
novembro de 2001 no mercado. Com um desempenho gráfico três vezes
superior ao de outros videogames, leitor de DVD de máxima qualidade e som
surround Dolby 5.1 para jogos e filmes, e um disco rígido que possibilitava toda
uma nova forma de jogar. O lançamento foi apontado por muitos como o
melhor da história do segmento de videogames. A segunda versão do console,
denominada XBOX 360, foi lançada no mês de novembro de 2005, sendo 15
vezes mais rápida que a versão original.
A maior parte do lucro da Microsoft é derivado de apenas dois
produtos: o sistema operacional Windows e o pacote de automação de
escritório Office. Eles são os suportes da Microsoft, que reina absoluta no
48
mundo dos computadores pessoais. Na área de buscas, lançou oficialmente
em junho de 2009 o Bing, que em pouco tempo se tornou o segundo motor de
buscas do mundo, superando o Yahoo. Além disso, fez uma nova aposta no
mercado de telefonia móvel ao lançar em 2010 o Windows Phone 7, sua
renovada plataforma para smartphones para competir diretamente com o
iPhone e os aparelhos Android, que rodam o software do Google.
Bill Gates deixou oficialmente o dia-a-dia da Microsoft no dia 27 de
junho de 2008. O executivo, porém, permanece como presidente do conselho
da empresa e continua envolvido em projetos definidos pelo CEO, Steve
Ballmer, e pelo time gerencial da empresa.
No ranking BrandZ 2012, "100 Marcas mais Valiosas do Mundo", a
Microsoft ocupa a 5ª posição, mantendo a posição do ano anterior.
4.2 – GENERAL ELETRIC
Das maiores marcas da era das chaminés, a General Eletric (GE) é
uma das poucas sobreviventes. Sobreviveu e prosperou como nunca, porque
aprendeu a promover sua marca. A GE do novo milênio é uma criadora da
maximizadora de marcas. Suas marcas alimentam-se umas às outras e se
auto-alimentam.
A GE foi pioneira ao inaugurar um laboratório para pesquisas
científicas em 1900, localizado na cidade de Schenectady, estado de Nova
York (que agora é o maior laboratório privado desse tipo). Já em 1908, a
empresa, pioneira na construção de locomotivas elétricas, fornecia este meio
de transporte para a estação central de Nova York.
A moderna GE foi iniciada em 1981, quando Jack Welch assumiu
como CEO e presidente da empresa. Aos 45 anos, Welch foi o dirigente mais
jovem indicado pela empresa.
Ele planejava fazer uma revolução na GE, que apesar de alguns
problemas era uma empresa saudável. A GE praticamente inventou o
donwnsizing, diminuiu a força de trabalho de 404 mil para 229 mil, acabando
inclusive com a antiga política de não-demissão da GE. A primeira fase da vida
49
da empresa sob o comando de Jack Welch foi marcada por grandes
mudanças: tirou a empresa do ramo dos pequenos aparelhos domésticos;
fechou 73 fábricas; e eliminou 232 produtos do portfólio. Ele adquiriu negócios,
entre eles estavam a RCA Corporation e sua rede de televisão NBC,
adquiridas em 1986. Tendo provado que ela era capaz de desmontar a
empresa, Welch passou para a segunda fase: reconstruir uma empresa
preparada para o século XXI.
Concomitante a isso estava o conceito de work-out, que foi
apresentado em 1989. Welch chamou de work-out "a busca incessante e
infindável da empresa por uma forma melhor de fazer tudo o que fazemos". O
work-out era uma ferramenta de comunicação que ofereceu aos funcionários
da GE uma oportunidade drástica para mudar suas vidas profissionais. Com o
work-out, Welch estava capacitando e incentivando os funcionários da GE a
conversar, trabalhar juntos e compartilhar informações e experiências. No
início, ficaram surpresos, mas logo apreciaram a oportunidade.
O estágio seguinte da revolução de Welch foi a introdução de um
programa de qualidade que abarcava toda a empresa. Chamado Six Sigma, foi
lançado no final de 1995. O Six Sigma basicamente estendia a todos a
responsabilidade pela qualidade. Em vez de ser um problema de produção,
passou a ser uma responsabilidade de todos os funcionários da empresa.
Jack Welch disse que "Nossa tarefa é vender mais do que apenas uma
caixa". Sob a direção dele, a empresa, que era de serviços industrializados,
passou a se preocupar com o cliente. Quando ele assumiu, a atitude da GE em
relação ao serviço ao cliente era típica de um fabricante tradicional, os
executivos da GE dedicavam mais tempo à política da empresa que aos
negócios reais.
Welch mudou tudo. Primeiro, a GE passou de fabricante de
manufatura e serviços. Em 1998, mais de dois terços do faturamento da GE
vieram de serviços financeiros, de informação e de produtos. O
desenvolvimento da sua operação de serviços financeiros teve um papel
central nisso.
50
Como um serviço novo, a GE Capital aproveitou ao máximo as forças
da GE em outros canais. Sua base são os clientes da GE, os varejistas e
consumidores finais. Ao fornecer financiamento para os clientes que
compravam aparelhos da GE, a GE Capital tornou-se o maior emissor de
cartões de crédito privado para varejistas e outros.
O segundo elemento é que a GE trabalhou duro para sustentar uma
variedade de canais ao cliente. Desenvolveu meios melhores de atender e de
suprir as necessidades de lojas de varejo menores para dar sustentação a
seus negócios diante da intensificação da concorrência de grandes varejistas.
A GE posicionou-se efetivamente como parceira dos varejistas em vez
de ser simplesmente um fornecedor e tornou o pequeno canal de vendas a
varejo viável e sustentável. Ao fornecer um serviço mais rápido, tornou o canal
mais atrativo economicamente e dividiu os ganhos com os varejistas.
Até 2001, quando deixou o cargo, Jack Welch construiu uma GE mais
magra, mais forte, mais competitiva, com menos pessoas, menos unidades de
negócio, menos níveis, e menos gestores e muito mais valiosa. Nos últimos
anos, a empresa centenária, sob o comando do competente Jeff Immelt, ex-
chefe da divisão médica da GE e ex-vice-presidente da área plástica, viveu um
momento histórico: pela primeira vez, em 2007, mais da metade das vendas
globais, veio de fora dos Estados Unidos. Na última década, a GE abriu seus
três primeiros centros de pesquisa fora dos Estados Unidos: na Índia
(Bangalore) em 2000, na China (Xangai) em 2003 e na Alemanha (Munique)
em 2004. Em quase 120 anos GE se tornou um mito corporativo, ajudou a
iluminar o mundo e ensinou a várias gerações de executivos o valor da
inovação.
A GE dispõe de um centro de treinamento fundado na gestão do
chairman Ralph Cordiner, que na década de 50 tinha um plano de
descentralizar a empresa. Seu objetivo era oferecer mais autonomia aos
líderes. Mas, para realizar essa mudança, ele percebeu que precisava de um
projeto de treinamento para preparar esse pessoal. Foi então que comprou o
Instituto de Gestão Hopf, no vale do Rio Hudson, e o rebatizou de Crotonville.
51
Ao longo desse tempo, sobreviveu a cortes de custos e reengenharias.
Conquistou tamanha reputação no mercado a ponto de ser descrita pela
revista de negócios americana Fortune como a “Harvard da América
corporativa”. Crotonville tornou-se o lugar ideal para potencializar
transformações dentro da empresa. As pautas dos cursos dentro e fora do
instituto, por exemplo, estão intimamente ligadas às prioridades do negócio. A
GE oferece basicamente três tipos de cursos aos funcionários. O primeiro
grupo é formado por cursos técnicos, como finanças, recursos humanos e
tecnologia da informação. No segundo, estão os cursos de educação para a
liderança, voltados para executivos em ascensão na empresa. Nesse caso,
existem seis modalidades para os diferentes momentos da carreira, com
duração de uma a quatro semanas. Já o terceiro grupo trata de temas
estratégicos para a empresa. Em 2001, a grade curricular foi acrescida de
novos cursos, como o Seis Sigma, E-Business e a administração de
mudanças. Além de dar um impulso na carreira, ir a Crotonville implica
desenvolver networking intensivamente. E isso é bom para qualquer
profissional em qualquer estágio. A GE é uma empresa que tem uma
diversidade incrível de negócios espalhados por mais de 100 países. E a
composição das salas de aula reflete essa característica. O centro desde 2001
foi oficialmente renomeado para John F. Welch Leadership Center, uma clara
homenagem ao executivo que mudou os rumos da empresa.
Atualmente a GE tem cinco grandes divisões: Tecnologia e Infra-
estrutura (inclui as operações relacionadas com aviação, transporte e
equipamentos médicos), Energia (abrange as operações vinculadas ao setor
energético, incluindo nuclear, gás e solar, além da água), Capital (inclui todas
as atividades relacionadas com os serviços financeiros), Soluções Domésticas
e Empresariais (engloba eletrodomésticos, lâmpadas e plataformas
inteligentes) e NBC Universal (reúne os negócios relacionados com
comunicação e o entretenimento, desenvolvendo, produzindo e patrocinando
filmes, programas de televisão, notícias, cobertura de esportes e eventos para
uma audiência global).
52
No ranking BrandZ 2012, "100 Marcas mais Valiosas do Mundo", a GE
ocupa a 11ª posição, com queda de uma posição em relação ao ano anterior.
4.3 – DISNEY
Nascido em Chicago no dia 05 de dezembro de 1901, Walter Elias
Disney cresceu numa fazenda em Missouri antes de voltar a Chicago para
estudar artes.
Aos 21 anos, em 1923, Walt Disney montou se próprio estúdio,
chamado Disney Brothers Cartoon Studios, com seu irmão Roy Oliver. Walt
passou então a se dedicar ao que seria o seu maior talento, as histórias
infantis. O primeiro episódio de Alice no País das Maravilhas, que inicialmente
foi denominada de The Alice Comedy, foi lançado no dia 24 de março de 1924.
Por insistência de Roy a empresa trocaria de denominação dois anos
mais tarde, passando a se chamar Walt Disney Studio.
Em 1927, Alice no País das Maravilhas já não era um sucesso tão
grande e Walt, juntamente com sua equipe, criou, então, um personagem que
era garantia de sucesso: Oswald, The Lucky Rabbit.
Para superar a fase difícil e contornar os prejuízos, criou Mickey Mouse
em 1927. O camundongo, desenhado a partir de uma série de círculos, provou
ser ideal para o desenho animado, apareceu em um dos únicos épicos de
animação de sete minutos Steamboat Willie e se tornaria o personagem de
maior sucesso dos estúdios Disney. Foi então, em meados de 1932, que Kay
Kamen, um vendedor de chapéus, entrou em cena com a seguinte proposta:
Mickey seria usado como garoto propaganda. Walt e Roy aceitaram e, em um
ano, o camundongo estava vendendo 10 mil artigos em quase todos os
segmentos do mercado e salvando muitas empresas, inclusive o próprio
estúdio.
A história dos parques temáticos do Grupo DISNEY teve início em 1955
com a inauguração da Disneyland em Anaheim na Califórnia. Até o fim do ano,
um milhão de pessoas já havia visitado o parque e a maioria saia de lá como
Walt esperava: com um sorriso escancarado no rosto. A Walt Disney World,
53
em Orlando, na Flórida foi inaugurada em outubro de 1971, pelo irmão Roy
Oliver, que veio a falecer dois meses depois.
Em diversos sentidos, Disney era um empregador com visão. A cultura
criada por Walt era o sucesso central da Disney. Quando as pessoas
começam a trabalhar para a Disney, entram em outro mundo onde, entre
outras coisas, a linguagem é diferente � normalmente, os funcionários de
Disney são todos "membros do elenco".
Após a morte de Walt e Roy, a Disney atravessava uma crise enorme e
estava a beira da falência. Tudo porque a empresa era conservadora demais.
Então, em 1984 a Disney tomou a decisão de contratar Michael Eisner, ex-
funcionário da NBC e Frank Wells, ex- presidente da Warner.
Michael Eisner, de fato, salvou a Disney do colapso na década de 80 foi
um dos mais importantes executivos na história da Disney, lugar em que
realizou um espetacular trabalho de recuperação e reposicionamento de uma
empresa lendária no decorrer de 21 anos. Na primeira década no comando da
Disney, Michael conseguiu uma produtividade fenomenal em todos os
segmentos da empresa, fazendo com que a Disney voltasse a ser grande e
crescesse em um ritmo alucinante e transformou uma simples empresa com
estúdio e parques em um gigante conglomerado de mídia. E o melhor: os
lucros estavam de volta. Quando assumiu o comando, a empresa faturava US$
100 milhões por ano, valor que em 2004 saltou para US$ 4.5 bilhões. Sua
gestão foi o período de maior crescimento da empresa: foram inaugurados
mais parques temáticos pelo mundo, lançados filmes de imenso sucesso, entre
muitas outras realizações.
Em 1994, um duro golpe causou outra enorme crise na empresa: a
morte inesperada, em um acidente de helicóptero, do vice-presidente Frank
Wells. Começava então uma guerra para sucedê-lo.
Após uma batalha feroz pelo comando da empresa, Michael Eisner
conseguiu colocá-la no rumo novamente. Ele apostou na revitalização dos
parques já existentes e na criação de novos; na massificação via VHS, em um
primeiro momento, e DVD, depois, de todo o invejável patrimônio de títulos da
companhia (Cinderela, Pinóquio, Fantasia, dentre muitos outros); investiu em
54
novas e bem-sucedidas produções; e foi ousado em aquisições comprando o
controle da rede ABC em 1996, mais a ESPN, e outros canais de televisão que
vieram no pacote da Capital Cities/ABC. A próxima década seria marcada por
uma administração de muitos resultados, mas também de enormes erros.
Além de todas as decisões equivocadas, ainda veio o turbilhão de
demissões, fechamento de estúdios, e o treinamento (muitas vezes traumático)
dos veteranos artistas na animação computadorizada. Apesar das confusões
que culminaram com sua saída do comando do Grupo Disney em outubro de
2005, duas semanas depois da inauguração da Disneylândia de Hong Kong.
Robert Iger assumiu o comando da Disney em 2005. Quando assumiu o
comando do conglomerado, sua primeira medida foi diluir a concentração de
poder que seu antecessor agregou ao cargo de presidente, os presidentes de
cada uma das empresas do grupo voltaram a ter voz ativa nos projetos
estratégicos como forma de restaurar a autonomia criativa de cada área.
Sob a liderança de Robert Iger, a Disney parece estar desfrutando de
uma espécie de renascimento nos programas de televisão e nas bilheterias
dos cinemas, ultrapassou as fronteiras do público infantil e avançou sobre a
pré-adolescência conquistando os consumidores na faixa dos 9 aos 14 anos.
No Disney Channel, canal pago do grupo, os desenhos de Mickey, Pateta e
Pato Donald tornaram-se coadjuvantes e perderam espaço para uma
infinidade de séries como Hannah Montana e High School Musical
especialmente criadas para esse público.
Boa parte do novo impulso criativo da Disney começou com a compra,
há quatro anos do estúdio de animação Pixar. Foi um caso típico em que a
cultura vencedora da empresa comprada se infiltrou e sobrepôs à da
compradora. A Pixar é hoje a maior referência em animação digital, seja em
excelência técnica, seja em criatividade. Os parques, alguns deles em estado
de conservação tão precário que eram alvo de protestos na internet, como a
Disneylândia da Califórnia, ganharam novas atrações inspiradas nos filmes da
Pixar, como por exemplo, Toy Story e Procurando Nemo.
A Disney fechou um acordo histórico com a Apple, para vender
episódios das séries Lost e Desperate Housewives pelo iTunes para
55
downloads em iPods. Além de expandir a distribuição dos conteúdos de suas
séries, a empresa tornou-se o primeiro grande estúdio a colocar filmes de
longa-metragem no iTunes, com setenta e cinco títulos para download, como
Piratas do Caribe e A Lenda do Tesouro Perdido.
Medidas como essa fizeram com que a Disney voltasse a ser vista como
uma empresa de vanguarda, na qual se vale a pena trabalhar. No final de
agosto de 2009, a poderosa Disney surpreendeu o mercado ao adquirir a
Marvel por US$ 4 bilhões, incluindo agora em seu catálogo de personagens
super-heróis como o Homem Aranha, X-Men, Incrível Hulk, Capitão América e
mais de 5.000 heróis e vilões.
No ranking BrandZ 2012, "100 Marcas mais Valiosas do Mundo", a
Disney ocupa a 43ª posição, com queda de cinco posições em relação ao ano
anterior.
56
CONCLUSÃO
A marca é um bem intangível que se faz mais presente e mais forte com
o passar do tempo e em alguns casos valendo mais que seu patrimônio
tangível das empresas. Face à proporção em que a marca tem se destacado,
as ações estratégicas e seu gerenciamento são essenciais para sustentar e
alavancar a marca.
No decorrer deste trabalho buscou-se analisar a existência de uma
relação positiva entre a Gestão Estratégica e a Marca, a junção destes dois
fatores a favor do fortalecimento da marca no mercado, assim como um
diferencial de competitividade e conquista da fidelidade do consumidor e a
possibilidade da união dos fatores em questão chamada Gestão Estratégica da
Marca.
Através do embasamento teórico, verificou-se a crescente e profunda
conexão marca x consumidor, as exigências e novos critérios observados pelos
consumidores, os fatores que exercem influência sobre estes. Além dos
consumidores externos, a importância do investimento nos funcionários e
verificação de suas potenciais necessidades e os benefícios produtivos ganhos
pela marca que refletem como um fator de diferenciação e melhor qualidade
de atendimento, divulgação e retenção do consumidor externo através de tais
iniciativas.
As marcas têm investido fortemente em sua imagem e mostram-se cada
vez mais ousadas em seus planos estratégicos em busca da inovação, cultivo
da relação cada vez mais transparente com seu público e fidelização com os
consumidores, aguçando sua percepção além do que pode ser visto por seus
olhos e proporcionando a identificação do consumidor com a marca. Neste
contexto, é importante ressaltar todos os fatores envolvidos neste investimento
que vão desde pesquisas ao investimento tecnológico para atender os dois
tipos de consumidores.
57
Percebe-se que o significado da marca é visto de outra forma pelas
empresas no que se refere ao seu significado no passado, o valor que a marca
tem se apresentado como um fator diferenciador.
As marcas precisam se posicionar diante da concorrência, conforme se
verificou, a estratégia é de grande valor neste momento como, por exemplo, a
diferenciação diante das muitas variáveis a serem aplicadas. As opções
estratégicas devem ser adequadas ao momento em que a empresa se
encontra, portanto o gerenciamento do processo estratégico é de absoluta
importância.
Ainda que a abordagem da estratégia seja vista como principal arma
contra a concorrência e instrumento de vantagem competitiva, podemos ver a
cerca das empresas mencionadas, que as estratégias podem ser usadas para
repaginar a estrutura obsoleta e reafirmar seu nome no mercado.
É importante salientar que as estratégias vistas no decorrer deste
trabalho como as estratégias de portfólio, parcerias, aquisições, investimento
nos consumidores internos, melhor atendimento aos consumidores externos,
entre outros, puderam ser identificadas como práticas de sucesso nas
empresas citadas no último capítulo.
No entanto, podermos confirmar que o segredo da longevidade das
empresas que se mantém como marcas valiosas e algumas líderes em seus
segmentos mesmo com o passar de muitos anos é através da análise da
situação externa e interna e formulação de estratégias que tragam solução à
falhas ou mesmo reorganização e adaptação as novas necessidades dos
consumidores ou mudanças mercadológicas, ou seja, refere-se a prática da
Gestão Estratégica.
Devido ao novo olhar do mercado e das próprias empresas para a
marca, notou-se durante a realização do presente trabalho até sua finalização,
o aumento da quantidade e qualidade dos artigos e dissertações sobre o
assunto em diferentes abordagens.
Este trabalho não tem a pretensão de encerrar o assunto, apenas a
finalidade de apresentar a magnitude do tema o qual se espera que este sirva
58
de base para questionamentos e para realização de trabalhos sobre a mesma
temática.
59
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1 – AAKER, David A.: Brand Equity - Gerenciando o Valor da Marca. Tradução André Andrade, São Paulo: Negócios Editora, 1998.
2 – AAKER, David A.: Estratégia de Portfólio de Marcas. 1ª ed., Porto Alegre:
Editora Bookman, 2007. 3 – ANSOFF, Igor H.: A Nova Estratégia Empresarial. 1ª ed., São Paulo:
Editora Atlas, 1990. 4 – CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de
Janeiro: Editora Elsevier, 2003. 5 – D'ALESSANDRO, David F.; OWENS, Michele. Guerra de Marcas. São
Paulo: Editora Makron Books (Grupo Person), 2002. 6 – KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Editora Futura,
2001. 7 – KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São
Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2006. 8 – PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando um
Desempenho Superior. 17ª ed., Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2001. 9 – PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 2ª ed., Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2004. 10 – TEMPORAL, Paul; TROTT, Martin. Um Caso de Amor entre Marca e
Clientes. São Paulo: editora Pearson Prentice Hall, 2004. 11 – DEARLOVE, Des; CRAINER,Stuart: O Livro Definitivo das Marcas.
Tradução Maria Lúcia G. L. Rosa, São Paulo: Editora Makron Books, 2000.
12 – CAMPOS, Wagner. O que é Gestão Estratégica? Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653 - acessado em 15/02/2012
13 – MOREIRA, Hélio. Marca como construir e qual o momento certo de
mudar? Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/marketing/marca-como-construir-e-qual-o-momento-correto-de-mudar/42978 - acessado em 15/02/2012
14 – http://pt.scribd.com/doc/40176133/Branding - acessado em 18/04/2012
15 – http://www.mundodasmarcas.blogspot.com.br - acessado em 08/07/2012
16 – http://www.millwardbrown.com/brandz/2012 - acessado em 13/07/2012
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
EPÍGRAFE 5 RESUMO 6 METODOLOGIA 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 12 1.1 – Influências Internas sobre o Comportamento do Consumidor 13 1.2 – Influências Externas sobre o Comportamento do Consumidor 16
CAPÍTULO II ESTRATÉGIA 20 2.1 – Origem da Estratégia 20 2.2 – Estratégia Empresarial 21 2.3 – Vantagem Competitiva 23
2.3.1 – Avanços Tecnológicos 27 2.3.2 – Concorrentes 28
CAPÍTULO III MARCA 31 3.1 Conceito 31 3.2 Objetivos da Marca 32 3.3 Estratégias da Marca 37 CAPÍTULO IV GESTÃO ESTRATÉGICA DA MARCA EM AMBIENTE EMPRESARIAIS 44 4.1 Microsoft 45 4.2 General Eletric 48 4.3 Disney 52 CONCLUSÃO 56 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59 ÍNDICE 60
