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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I – CONCEITOS E CONTEXTOS 11
1.1 Cliente e Consumidor 12 1.1.1 Relações de Consumo 14 1.1.2 Comportamento do Cliente quando consumidor de produtos 14
1.2 Atendimento 16
1.3 Qualidade 17
1.4 Estratégia 19 1.4.1 Marketing de Relacionamento 21 1.4.2 Vantagem Competitiva 22
CAPÍTULO II – CENTRAL DE ATENDIMENTO 25
2.1 A mudança cultural e a transformação da equipe de vendas 27
2.2 Atendimento telefônico 28
2.3 Diferentes tipos de telemarketing 30
2.4 A eficiência do atendimento no telemarketing - call center 32
CAPÍTULO III – PARÂMETROS PARA UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE 34
3.1 Competências essenciais 36
3.2 A cultura do bom atendimento 40
3.3 Foco nos clientes 41 3.3.1 Confiança dos clientes 43 3.3.2 Conquistar novos clientes 44 3.3.3 Reter clientes 45 3.3.4 A voz dos clientes 46
CAPÍTULO IV – CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR 49
4.1 Código ou Lei? 51
8
4.1.1 Estrutura básica do Código 52
4.2 Mudanças ocorridas com a criação do código de defesa do consumidor 53
CONCLUSÕES 54
BIBLIOGRAFIA 57
9
INTRODUÇÃO
Este estudo apresenta conceitos e aspectos importantes que devem ser
considerados na busca por um atendimento de qualidade. Procurar-se-á justificar
o seguinte questionamento: quais as competências essenciais para um
atendimento de excelência?
O trabalho visa estudar Atendimento ao Cliente como diferencial
competitivo. Para isto, serão analisados os principais aspectos relacionados ao
atendimento de clientes, tais como conceitos, metodologias, foco e resultados.
O estudo deste tema se apresenta importante, pois a partir das informações
a serem apresentadas na monografia será possível identificar competências
essenciais para um atendimento de excelência, resultando em diferencial
competitivo para as organizações.
Para que a monografia alcance seus objetivos, faz-se necessário analisar,
com profundidade, os seguintes aspectos:
Conceitos de estratégia e vantagem competitiva;
Conceito de cliente, consumidor, atendimento e qualidade;
Código de Defesa do Consumidor;
Competências essenciais para o atendimento;
Parâmetros para melhoria da qualidade no atendimento de clientes.
10
Pretende-se com a pesquisa bibliográfica sobre o assunto e a coleta de
dados, identificar fatores relevantes sobre o tema proposto; na prática, objetiva-se
proporcionar aos gestores, ferramentas para que possam aprimorar os serviços de
atendimento ao cliente.
11
CAPÍTULO I – CONCEITOS E CONTEXTOS
Houve tempo em que as organizações podiam estabelecer e manter uma
vantagem competitiva apenas pelo oferecimento de produtos, preços ou qualidade
superiores. Sempre haverá alguns líderes de produtos ou preços em todos os
setores, entretanto os produtos de alta qualidade com muitas funções e a preço
baixo são hoje considerados exigências básicas. Conforme cita James Unrhu,
“nos dias atuais, o campo de batalha mudou para a prestação de um serviço
superlativo ao cliente – algo que não possa ser imitado com facilidade”. (UNRHU,
1998, p. 22)
Tudo o que as empresas fazem gira em torno da satisfação do cliente. Ele é
o centro e o foco de todo negócio e as empresas competem ferozmente para
conquistar sua atenção e preferência, não poupando esforços nessa busca. Os
produtos se igualaram, a qualidade é a mesma, os prazos de entrega e os preços
coincidem entre os vários concorrentes. Assim, o que vai diferenciar além do
serviço é o atendimento.
Luciano Matozo, define o bom atendimento:
O bom atendimento é construído sobre bons processos, sobre a troca de informações entre os vários departamentos, sobre a quebra de barreiras de comunicação internas ainda tão freqüentes em nossas organizações, na agilidade em que resolvemos nossos problemas, no cumprimento de condições acordadas com os clientes, no conhecimento de nossos produtos, dos nossos mercados, dos nossos concorrentes, na agilidade de como tudo isso é feito, no reconhecimento individual de cada cliente, dos seus históricos de vendas e de seus hábitos de compras, no valor intangível da solução de uma necessidade ou algum problema que motivou esses mesmos clientes a estarem nos procurando, a forma respeitosa, competente e humana com que os tratamos. (MATOZO, 2000, p. 52)
12
Portanto, o bom atendimento não será construído por um departamento
específico. Ele é baseado em ações e esforços conjuntos da organização, não se
trata unicamente de um amontoado de medidas simplesmente operacionais.
1.1 Cliente e Consumidor
O que é um cliente? Cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo
de negócio, ele não depende de nós. Somos nós que dependemos dele. Ele é o
propósito do nosso trabalho, não significa apenas dinheiro, é um ser humano com
sentimentos, que precisa ser tratado com todo respeito. Cliente é o que tem
acesso a várias opções de escolha de qualquer produto. Podemos dizer que
cliente é toda e qualquer pessoa que visita ou somente procura a empresa.
A definição de cliente abrange desde o consumidor final dos produtos e
serviços de uma empresa, (muitas vezes chamado de “cliente externo”) até todos
aqueles que, na própria empresa são os “clientes internos” dos serviços e
produtos de outros setores da mesma.
Assim, seja na forma de um indivíduo ou de uma empresa, o consumidor é
toda entidade compradora potencial que tem uma necessidade ou um desejo a
satisfazer. Para Beatriz Sâmara:
Essas necessidades e esses desejos podem variar dentro de um amplo aspecto, que vai desde fome e sede até amor, status ou realização espiritual.” Consumimos bens e serviços a todo instante em nossa vida e estamos cercados por milhares de alternativas para nos satisfazer. E, não rato, as motivações de compra têm estímulos muito subjetivos e pessoais, fazendo surgir até mesmo uma relação de afeto com o produto ou com o serviço consumido. (SÂMARA, 2005, p. 25)
13
O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor define:
Art. 2° Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo. (CÓDIGO BRASILEIRO DE DEFESA DO CONSUMIDOR, 2004, p.22).
Este conceito de consumidor, adotado pelo Código, foi exclusivamente de
caráter econômico, ou seja, levando-se em consideração tão-somente o
personagem que no mercado de consumo adquire bens ou então contrata a
prestação de serviços, como destinatário final, pressupondo-se que assim age
com vistas ao atendimento de uma necessidade própria e não para o
desenvolvimento de uma outra atividade negocial.
Procurou-se abstrair de tal conceituação, componentes de natureza
sociológica – “consumidor” é qualquer indivíduo que frui ou se utiliza de bens e
serviços e pertence a uma determinada categoria ou classe social – ou então
psicológica – aqui se encarando o “consumidor” como o indivíduo sobre o qual se
estudam as reações a fim de se individualizarem os critérios para a produção e as
motivações internas que o levam ao consumo.
Todavia, não há como escapar da conceituação de consumidor como um
dos partícipes das “relações de consumo”, ou seja, “relações jurídicas por
excelência”, embora, procurando tratar desigualmente pessoas desiguais,
levando-se em conta que o consumidor está em situação de manifesta
inferioridade ante o fornecedor de bens e serviços. Assim, o consumidor é
considerado vulnerável. (CÓDIGO BRASILEIRO DE DEFESA DO CONSUMIDOR,
2004, p. 31)
14
1.1.1 Relações de Consumo
Uma das premissas essenciais para se estabelecer a chamada relação de
consumo, são os conceitos legais para palavras como consumidor, serviço ou
produto. Elas estão estabelecidas nos artigos iniciais do CDC:
• Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo. (art. 2º)
• Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços. (art. 3º)
• Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial. (art. 3º, § 1º)
• Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista. (art. 3º, § 2º) (CÓDIGO BRASILEIRO DE DEFESA DO CONSUMIDOR, 2004, p. 31)
1.1.2 Comportamento do Cliente quando consumidor de
produtos
O comportamento do consumidor se caracteriza como processo: um
conjunto de estágios que envolve a seleção, a compra, o uso ou a disposição de
produtos, idéias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos. E esse
processo é contínuo, não se limitando apenas ao momento da compra, quando a
troca se efetiva. Embora a troca (uma transação em que duas ou mais entidades
15
dão e recebem algo de valor) seja a essência do marketing, o entendimento mais
amplo compreende todo o processo de consumo, o que inclui os aspectos que
influenciam o consumidor antes, durante e depois da compra.
O perfil, as características, as motivações e os interesses do consumidor
sofrem todo tipo de influências, segundo Beatriz Sâmara:
Desde aspectos sociais, demográficos, culturais, psicológicos e situacionais até importantes estímulos de marketing (produto, preço, praça e promoção) afetam e impulsionam as atitudes e as ações dos indivíduos em suas decisões de consumo. (SAMARA, 2005, p.03)
A autora Beatriz Sâmara, faz uma analogia dizendo que o consumidor é
como um iceberg:
Os grandes blocos de gelo que flutuam nas águas geladas dos pólos possuem uma característica singular. A maior parte de sua estrutura fica submersa, deixando visível aos olhos do observador apenas uma pequena parte. Enquanto ele se movimenta, é impossível ter uma compreensão clara e total de sua real dimensão e poder. (SAMARA, 2005, p. 04)
Assim, o consumidor se movimenta no mercado e todos podem visualizá-lo,
como a ponta de um iceberg, mas suas reais intenções, motivações e atitudes
permanecem ocultas. Apenas analisando-o mais profundamente, por meio da
imersão em seu interior, será possível conhecer o seu todo, enxergando-o de
forma integral e descobrindo as verdadeiras razões que o levam a agir de
determinada forma. Esses motivos, que variam desde crenças, atitudes,
preconceitos e valores até interesses, necessidades ou desejos, são as forças
motrizes que estimulam o comportamento humano e variam de indivíduo para
indivíduo.
16
Portanto, fica claro que o comportamento do consumidor é uma função
tanto de influências interpessoais, aquelas referentes ao contexto sociocultural)
quanto de influências intrapessoais, aquelas que dizem respeito às variáveis
pessoais e subjetivas do indivíduo. Nessa dimensão mais íntima de cada pessoa,
que reside numa área mais profunda do iceberg humano, localizam-se os
importantes fatores pessoais e distintivos que concorrerão para determinar o que
será comprado.
1.2 Atendimento
Em todos os setores, os clientes exigem um atendimento cada vez melhor
das empresas com as quais realizam negócios. Eles tendem a mudar de
fornecedor mais pela má qualidade do serviço do que pela baixa qualidade ou alto
preço dos produtos.
Para o autor Luciano Matozo, “o bom atendimento é uma balança em que
se equilibram de um lado a filosofia empresarial e as políticas de desenvolvimento
pessoal, e de outro a forma de tratamento e o atendimento ao consumidor”. A
empresa aprende a ouvir seus clientes, na medida em que um clima descontraído
e de fácil comunicação faz parte da cultura da organização. Isso deixa de lado um
velho ditado popular que dizia “faça o que eu digo, não faça o que eu faço”.
Discurso e prática não podem ser conflitantes. O que prega com clientes externos
também deve ser experimentado com os clientes internos. (MATOZO, 2000, p.53)
17
1.3 Qualidade
O Controle da Qualidade focaliza a inspeção da qualidade do produto final
em relação àquilo que foi especificado no projeto ou solicitado pelos clientes,
conforme exposto por Alexandre Rangel afirma:
No Controle da qualidade, o foco é a saída, o produto final, sendo a inspeção geralmente feita por amostragens. Enquanto a gestão da qualidade é uma filosofia que a empresa adota para que os processos sejam, do início até o final, monitorados e controlados para que não existam falhas no produto final, motivadas por imperfeições que ocorram durante o processo. (RANGEL, 1995, p. 64)
Assim é possível percebermos que a Qualidade Total está deixando de ser
uma diferenciação, pois muitas empresas já estão aplicando essa filosofia de
trabalho. O está ocorrendo agora é a padronização: todas as empresas passam a
trabalhar com um nível de qualidade mais elevado. Neste contexto, surge o
diferencial no atendimento ao cliente, passando a ser uma questão de
sobrevivência e não mais de diferenciação, seja para micro, pequenas, médias ou
grandes empresas.
Para de acordo com a visão transcendente, qualidade é sinônimo de
“excelência inata“. É não só absoluta, como também universalmente reconhecível,
uma marca de padrões irretorquíveis e alto nível de realização. Uma premissa
implícita da visão transcendente é que há lago intemporal e duradouro nas obras
de alta qualidade, uma essência que paira acima das mudanças de gosto ou
estilo.
18
O autor David Garvin afirma:
A dificuldade desta visão é que ela proporciona pouca orientação prática. Argumentar que o que caracteriza a qualidade é o “esforço intenso” e “seriedade de propósito” pouco nos diz sobre como os produtos de qualidade diferem dos mais grosseiros. Na verdade em seu aspecto mais primitivo, esta definição não vai além da alegação de que, qualquer que seja a natureza da qualidade, os gerentes conhecê-la-ão quando a virem. (GARVIN, 2002, p.51)
As definições baseadas no produto são bastante diferentes, pois vêem a
qualidade como uma variável precisa e mensurável. As diferenças de qualidade
refletem, assim, diferenças da quantidade de algum ingrediente ou atributo de um
produto. As primeiras pesquisas econômicas sobre qualidade concentraram-se
quase exclusivamente na durabilidade, simplesmente por serem facilmente
traduzidas.
Nesse contexto, pode-se dizer que uma dimensão da qualidade é o
atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores não
se preocupam apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas também
com o tempo que serão obrigados a esperar até que as condições normais sejam
restabelecidas, a pontualidade do atendimento às chamadas, seu relacionamento
com o pessoal do atendimento e a freqüência com que as chamadas para serviços
ou reparos deixam de resolver os problemas. Nos casos em que os problemas
não são imediatamente resolvidos e os consumidores fazem reclamações formais,
as normas de tratamento das reclamações da empresa também influenciarão,
provavelmente, a avaliação final que os clientes fazem da qualidade do produto e
do serviço.
19
1.4 Estratégia
No estágio de mudanças pelo qual atravessam as empresas em brusca de
maior competitividade, com produtos de qualidade, preços razoáveis, rapidez no
processo e excelência nos serviços ao cliente será necessário, também, envolver
os funcionários entre si e nas operações da empresa como um todo. Para o autor
Joel Santos “o sucesso do negócio está em saber quem é o cliente. A missão
principal de uma empresa é compreender o cliente e atender, da melhor maneira
possível, as suas expectativas”. (SANTOS, 1995, p. 82)
Portanto, a finalidade de uma empresa é conquistar e manter clientes. E
nenhuma empresa pode funcionar de forma eficaz se não tiver uma visão clara do
que os possíveis clientes desejam. Compreender a concorrência, a percepção, o
produto, o preço e a relevância das estratégias pode capacitar uma empresa a
reter sua clientela, mas a chave será sempre o serviço ao cliente.
As necessidades e os valores do cliente, devem influenciar todos os
aspectos da organização: estratégia, seleção e desempenho dos funcionários,
desenvolvimento de produtos e serviços, programas de vendas e de marketing,
procedimentos operacionais e sistemas de informação e de medição. A boa
estratégia toma o que a organização sabe sobre seus clientes e o transforma em
um plano exeqüível de ação.
20
James Unruh, entatiza:
A estratégia define como a empresa criará valor para os clientes. As estratégias não podem ser desenvolvidas de maneira isolada. Elas requerem a coleta de informações junto aos clientes, funcionários e peritos no setor e em seguida devem ser avaliadas com relação á concorrência. A estratégia deve ser implementada pelos funcionários em suas responsabilidades diárias. Um dos elementos principais da estratégia da empresa é a identificação dos clientes aos quais ela deseja servir. De outro modo, ela pode tentar ser tudo para todos. Ela deve primeiro selecionar clientes lucrativos, depois classificá-los em categorias de acordo com suas necessidades de serviço para que possam ser tratadas de modo individual. Alinham-se, então, os recursos da empresa para satisfazer às exigências dos clientes selecionados. (UNRUH, 1998, p. 84)
A estratégia da segmentação está baseada na classificação dos clientes em
categorias de acordo com características demográficas ou área de atuação.
Entretanto, para vários autores, cada vez mais as empresas estão segmentando
os clientes com base em suas necessidades. Esse tipo de segmentação é
orientado para as exigências dos clientes em termos de atendimento e atenção
pessoal. Em alguns casos, os segmentos estão sendo “humanizados”, tornando-
se quase tipo de personalidade. Embora a segmentação possa auxiliar as
organizações a conhecer seus clientes e desenvolver produtos e programas de
marketing adequados, o programa ideal de segmentação é invisível para o cliente.
As pessoas gostam, ou melhor, exigem serem tratadas como indivíduos. Para os
clientes, a única estratégia de segmentação relevante é a do “segmento de um”.
Assim, o surgimento de uma nova visão, que incorpora um notável desvio
de perspectiva, onde a alta cúpula da empresa expressa interesse pela qualidade,
está associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do
cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico. No mais
21
radical de todos os avanços, insistem em que a qualidade seja vista como uma
arma agressiva de concorrência.
1.4.1 Marketing de Relacionamento
Os clientes em geral definem o serviço com atenção pessoal; eles querem
ser compreendidos, tratados como pessoas e ser mimados. Servir aos clientes
significa desenvolver relacionamento com eles – relacionamentos baseados em
um compromisso e confiança de longo prazo. Hoje em dia, a dinâmica e o escopo
dos relacionamentos com clientes estão mudando.
Os relacionamentos com clientes têm início na primeira reunião entre o
comprador e o vendedor. Segundo James Unruh, os vendedores utilizam essa
oportunidade para ensinar aos potenciais compradores sobre seus produtos,
deixando ao comprador, o parceiro mais poderoso desse relacionamento, a
incumbência de realizar a venda. Todos os tipos de empresas utilizam agora essa
abordagem de marketing. Os relacionamentos com os clientes também ampliaram
seu escopo. As empresas estão encorajando os funcionários a desenvolverem
relacionamentos com os clientes fora do cenário do trabalho. É mais fácil conhecer
os clientes como pessoas em uma atmosfera informal. (UNRUH, 1998, p. 47)
A decisão de focalizar nos clientes e buscar uma estratégia de
relacionamento é um passo audacioso, e o futuro é incerto. No entanto, não há
nenhuma forma imediata de saber a quantidade necessária de esforços, tempo ou
dinheiro. As organizações aprendem fazendo, mas muito poucas se arrependem
de ter feito.
22
As organizações que desenvolvem um bom relacionamento com seus
clientes atuais têm maiores possibilidades de mantê-los. Os passos para
estabelecer bons relacionamentos com os clientes são muito semelhantes aos
passos necessários ao estabelecimento de boas relações pessoais. Eles incluem
facilidade de acesso, responsabilidade, compromisso, consideração e estima.
1.4.2 Vantagem Competitiva
A grande marca de diferenciação entre as empresas, nos anos 60, era o
marketing. Por volta dos anos 70 a grande diferença competitiva foi a produção
em massa liberada pelos norte-americanos. Já nos anos 80 o grande fator foi o
controle da qualidade. Nos anos 90, os esforços foram direcionados para encantar
o cliente por meio de programas que visavam à excelência no atendimento,
decorrente da prática da alta qualidade nos serviços, usando de forma simples os
seguintes passos, apresentados por Joel Santos:
Ouvir o cliente.
Atender às suas necessidades e exigências.
Cumprir com o prazo de entrega.
Entregar o que compra.
Praticar preços razoáveis.
Dar a palavra e cumpri-la. (SANTOS, 1995, p. 89)
Em um cenário onde a qualidade do produto é tangível, para sobreviver, a
empresa precisa, além da qualidade do produto, dedicar-se inteiramente à
qualidade dos serviços aos clientes: adulando-os, ouvindo-os, respeitando-os e
prostando-se aos seus pés para encantá-los o tempo todo. Com o passar do
tempo, os clientes terão outros produtos com características, preços e qualidades
23
equivalentes. Aí o diferencial competitivo para vencer a concorrência será manter
o cliente fiel e encantado.
Para que uma empresa se mantenha competitiva, é preciso que ela
descubra como manter seus clientes por mais tempo, como fazer com que gastem
com o seu produto e se tornem mais lucrativos e como atendê-los mais
eficientemente. O que deseja é extrair o máximo desses clientes. Quando uma
empresa não tem qualquer consciência ou memória de clientes individuais será
não apenas incapaz de prestar qualquer tipo de serviço genuinamente
personalizado, mas também permanecerá cega ao impacto de suas ações no
comportamento futuro de um determinado cliente.
Um histórico dos clientes permitirá que uma transação seja mais que
apenas um evento isolado, onde a empresa será incapaz de se concentrar no
retorno total que ela gera junto a qualquer cliente. Muitas empresas, mesmo
aquelas que possuem gigantescos bancos de dados capazes de lhes proporcionar
uma perspectiva além de uma transação isolada – estão intencionalmente
concentradas no que podem extrair hoje, neste minuto. Elas prestam pouca
atenção ao valor que poderiam entregar ao cliente e agem como se
desconhecessem completamente o valor que esses consumidores poderiam lhes
proporcionar amanhã ou na semana seguinte. Se uma empresa efetivamente
tivesse consciência do valor que um cliente poderá vir a gerar no futuro – além do
lucro corrente que ele gera hoje – a postura corporativa seria inteiramente
diferente. Em vez de maximizar as vendas de curto prazo no universo paralelo das
transações individuais, essa empresa estaria preocupada em maximizar o valor
total gerado por cada cliente, incluindo não apenas as suas transações atuais,
mas também as futuras. A proposição de valor total do cliente estará maximizada
quando o cliente verdadeiramente confiar no fato de que a empresa respeita os
seus interesses.
24
Entretanto, apesar de o fato de que interações e relacionamentos com
clientes sejam, claramente, as ferramentas competitivas mais poderosas que os
gerentes têm em suas mãos, eles gastam muito mais tempo e energia tentando
melhorar e aperfeiçoar seus produtos e tecnologias do que tratando das relações
com clientes. Para alguns professores, inovações que tenham os clientes como
base seriam muito mais apropriadas para atrair a atenção dos executivos porque
seriam “mais difíceis de serem copiadas pela concorrência e, portanto, uma base
mais segura de sustentação de vantagem competitiva”.
Portanto, fica evidente que os clientes esperam que as organizações
respondam suas preocupações com flexibilidade. Eles querem ser tratados de
maneira individualizada, estejam na pelo do comprador ou na do reclamante. A
“política padrão” já não é mais suficientemente boa. Funcionários capacitados e
com maior autoridade, grupos menores de funcionários e mais próximos dos
clientes e apoio da gerência são pré-requisitos para uma resposta flexível.
25
CAPÍTULO II – CENTRAL DE ATENDIMENTO
Para Luciano Matozo, o “conceito de telemarketing evoluiu em novas
aplicações e foi promovido a Call Center, o que não representa apenas um rótulo,
mas uma visualização de oportunidades de contato com os clientes, que já não
mais buscam somente qualidade nos produtos”. Buscam serviços. Alguns autores
usam a terminologia Call Center para tratar de ações de pós-venda ou pré-venda,
outros, não a diferenciam de telemarketing. O termo Call Center surge como forma
de diferenciar momentos diferentes, ou a evolução do telemarketing que não
assim somente vendas, se reveste de tecnologias, lhe conferindo novas
oportunidades para inovar os conceitos de telemarketing. A diferença na
semântica tem pouca representatividade. O que diferencia uma Central de outra
não são terminologias, mas a capacidade de utilizar as possibilidades da
ferramenta. (MATOZO, 2000, p. 92)
O telemarketing não é somente vendas por telefone. Novos tempos, novas
propostas, novas aplicações. O telemarketing sai do papel de promovedor de
vendas para aprofundar suas aplicações em serviços associados aos clientes. Ele
começa a se estabelecer como importante fator nas estratégias de fidelização de
clientes, que incorporam os planejamentos estratégicos das empresas, Então,
definitivamente, assume novas funções que o transformam em um centro de
atendimento a clientes, não sendo somente um balcão sofisticado de venda.
A decisão para a implantação de um centro de atendimentos passa, então,
por uma série de outras questões que devem ser respondidas antes de começar
os trabalho. O aparato tecnológico, o momento cultural da empresa e o seu
26
mercado também devem ser analisados e, ao final da análise, mostrar o resultado
de que o momento é propício para a implementação do projeto.
Luciano Matozo apresenta no Quadro 01, o Histórico do Telemarketing no
mundo e no Brasil:
Histórico do Telemarketing no mundo e no Brasil
1880 Quatro anos depois da invenção do telefone, um pasteleiro mantinha um cadastro de clientes – composto por 180 pessoas – e oferecia seu produto por telefone à clientela.
1950
Algumas revistas e jornais publicavam anúncios indicando o telefone como canal de resposta para a compra de produtos e serviços, elaborar um mailling list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante.
1970
A primeira campanha de marketing por telefone foi realizada no início dos anos 70 pela Ford Motor Company. Foram contratadas e treinadas 15 mil donas-de-casa, que realizavam vinte milhões de ligações dos seus próprios lares. O objetivo era identificar pessoas com potencial para a compra de um automóvel. Já em 1975, sete milhões de consumidores americanos recebiam chamadas telefônicas com a abordagem voltada para perguntas, ofertas ou vendas. Três milhões de consumidores eram receptivos e concordavam em ouvir. Esta atividade gerou cerca de US$ 28 milhões por dia ou US$ 6 bilhões anuais.
1980
Nasce o termo telemarketing. Desde então tem sido uma das ferramentas mais importantes de marketing.
No Brasil, o telemarketing ganhou notoriedade com a chegada de corporações norte-americanas ao país – principalmente administradores de cartões de crédito e editoras -, uma vez que apenas elas detinham conhecimentos e técnicas para o direcionamento correto desta ferramenta.
Com o tempo esta situação foi se alterando, pois as pequenas empresas também começam a utilizar o telemarketing, em geral com o objetivo de aumentar a sua força de vendas.
Existe um desejo por parte das empresas em adquirir conhecimentos nesta área, tanto que há uma procura por seminários, encontros, livros, cursos e home pages sobre o assunto.
Com o atual amadurecimento do telemarketing no país, o brasileiro já usa mais o telefone para comprar. As vendas por telefone atingem bilhões de dólares anualmente, com mais de 5.000 empresas oferecendo produtos diversos. O crescimento de vendas através do telemarketing no Brasil gira em torno de 40% ao ano. As oportunidades de emprego também crescem na casa dos milhões.
Além das vendas, grandes institutos de pesquisas começam a usar este meio de comunicação para realizar pesquisas diversas.
2000
Conceito de Call Center. Moderno, integrado ao computador, é estruturado sobre uma plataforma totalmente flexível, montada para um determinado número de roncos e quantidade de agentes, e pode agregar fax, conectar-se com a Internet e com servidores que ligam base de dados com as comunicações. *Fonte: www.directmarketing.com.br
Quadro 01: Histórico do Telemarketing no mundo e no Brasil Fonte: MATOZO, 2000, p. 102.
27
A partir de 2000, com essa estrutura tecnológica, os centros de
atendimentos ficaram mais modernos e com novas funções; onde “o papel de
redutor de custos passa para a de investimento gerador de receita”.
2.1 A mudança cultural e a transformação da equipe de
vendas
O sistema de telemarketing tem avançado, gradativamente, desde a década
de 80. Seus aspectos de interatividade, flexibilidade, controle, comodidade, custos
e velocidade são fortes vantagens que contribuem para a sua continuada
aplicação e evolução nos ambientes comerciais e nas atenções dos
consumidores. Alguns autores afirmam que no século XXI, o telemarketing
responderá por 70% das vendas no mundo.
O telemarketing vem-se constituindo em mais uma força de vendas dentro
das empresas. Assim como os vendedores externos, ou os vendedores internos,
ou ainda os de balcão, constitui-se em mais uma equipe de vendas dentro da
organização e como tal tem de ser tratada. Montar um centro de atendimento é
discutir e reavaliar a composição de todas as equipes de vendas. Choques
culturais e mudanças comportamentais surgirão e serão exigidas. Não é raro
acontecer ciúmes e medo das mudanças entre as equipes de vendedores já
presentes na empresa. Se a gestão de mudanças não acontecer, os próprios
vendedores ou revendedores podem se chocar e comprometer o resultado dos
operadores de telemarketing.
A redefinição e reestruturação pela qual passa a venda pessoal se
incrementam em decisões estratégicas de responsabilidade dos gerentes de
28
vendas e de marketing que estarão redefinindo os papéis e as funções de cada
tipo de vendedor. Onde existem três tipos de tarefas desempenhadas pelos
vendedores: os conquistadores de pedidos mantêm a empresa funcionando e o
apoio da força de vendas é responsável pela informação e promoção do canal.
Enxergar e redefinir essas funções da nova composição de vendas é importante
para que as decisões não ocasionem “custos com perdas de vendas e nem em
despesas de desembolso reais”.
Assim como são divididos os territórios, clientes e linhas de produtos, para
a equipe de vendedores externos trabalharem, nos centros de atendimento essa
mesma preocupação é válida. Ela assume também novas formas de divisão.
Podendo ser especificadas, por exemplo, atendentes para tratar especificamente
com manipulação de reclamações, outros para venda ativa, outros para
tratamento de pedidos. Essas possibilidades são factíveis no momento em que
temos tecnologias como opções de encaminhamentos de chamadas, pelas quais
o cliente escolhe qual assunto irá tratar manuseando o menu dos ramais
desejados, que estão inter-relacionados com os atendentes específicos.
2.2 Atendimento telefônico
Segundo Luciano Matozo, “um convite para um papo agradável e
descontraído pode ser feito ao nosso cliente logo no início de nossa conversa.”
Sendo assim, as técnicas de atendimento telefônico irão focar alguns elementos
criativos para a criação de um diálogo profissional, mas não robotizado. Um
diálogo formal, mas não frio. Aqui, sim, serão estimuladas as capacidades de
empatia, entusiasmo, carisma, responsabilidade e seriedade do atendente.
(MATOZO, 2000, p. 58)
29
Alguns aspectos importantes que devem ser considerados no atendimento
telefônico, são descritos por Luciano Matozo:
1) Falar corretamente ao telefone – não precisa gritar, e nem falar com objetos na boca, chicletes, palito, bala, cigarro, etc.
2) Ouvir corretamente – a atenção neste ponto essencial, para que o consumidor não fique repetindo várias vezes a mesma coisa até que o atendente o entenda.
3) Diga algo significante e agradável logo que atender o telefone. Que não seja depois do terceiro toque – o atendente deverá abrir um sorriso para cumprimentar quem está ligando em sua empresa. Assim a pessoa do outro lado da linha terá a certeza de que está falando com o lugar desejado. Usar linguagens e argumentos simples proporcionará o entendimento entre o consumidor e o atendente.
4) Falar com convicção – essa postura será conquistada no momento em que os operadores conhecerem os produtos, os mercados, os concorrentes e a própria empresa, com seus processos e políticas. Assim como oferecer vantagens em demasia cria desconfiança, a omissão também o faz. Não deverá faltar a verdade e a omissão de informações também não deve acontecer.
5) Saber quando não está agradando – ligar no momento em que o cliente está ocupado ou falar de um produto que ele logo no início demonstrou não se interessar. Saber o momento certo de parar é uma das grandes habilidades do operador. Também importante é saber quando começar. Para isto é importante que, antes de fazer a ligação o operador pesquise o cliente, conhecendo o negócio dele e suas necessidades.
6) Eu gosto do meu nome – o nome é a identidade das pessoas e o que as diferencias das demais. Deve-se evitar expressões: amigo, meu irmão, colega, meu filho, querido, meu bem. São expressões perigosas para serem usadas em diálogos comerciais. Primeiro, porque forçam uma intimidade muitas vezes bastante indiscreta. Segundo, parecem rótulos, onde todos que ligam são tratados igualmente. (MATOZO, 2000, p.59)
Nesse contexto, a diversidade de assuntos tratados num centro de
atendimento pode ser um dos grandes fatores para a quebra do pensamento
ainda bastante freqüente de que as tarefas realizadas por este sistema sejam
30
repetitivas ou rotineiras. Quando se enxerga as grandes possibilidades desse
instrumento, é possível identificar uma oportunidade de incrementar benefícios e
sistemas criativos de remuneração e outras atividades motivacionais.
Outro aspecto que deve ser observado, consiste na característica mais
evidente de se lidar com clientes ao telefone, ou seja, o fato de se perderem todas
as informações importantes obtidas pela linguagem corporal. Conseqüentemente,
não só as palavras recebem maior destaque, mas também – o que é ainda mais
importante – o modo de usar a voz também se torna fundamental.
2.3 Diferentes tipos de telemarketing
As aplicações do telemarketing estão sustentadas em dois grandes grupos.
No primeiro, concentram-se as ligações receptivas e no segundo, as ativas;
representadas por Luciano Matozo, no quadro 2 a seguir:
Diferença dos tipos de telemarketing
Receptivo Ativo
• O cliente liga para a empresa • Gera cadastro nos contratos • Requer um roteiro para a abordagem • Público comanda a ligação • Picos de demandas sazonais • Menos objeções dos clientes • Maior conhecimento do produto pelo
operador • Equipamentos e estrutura adequados à
demanda
• A empresa liga para o cliente • Requer cadastro para as ligações • Requer script • Operador comanda • Picos previstos • Mais objeções dos prospects • Maior conhecimento de técnicas pelo
operador • Adequando ao tamanho do esforço de
vendas Quadro 2: Diferenças dos tipos de telemarketing Fonte: MATOZO, 2000, p. 115.
31
A definição de que tipo de telemarketing será utilizado pela empresa deve
ser feita logo quando surgir a idéia de se estruturar essa ferramenta na empresa.
No receptivo, o cliente toma a iniciativa de ligar para a empresa, já no ativo é a
empresa quem liga para o cliente. A decisão pelo ativo ou receptivo irá nortear e
afetar uma série de outras atividades que vão desde a mensuração do fluxo de
chamadas até a escolha da mídia para a divulgação do sistema de atendimentos.
A linha que separa as ligações ativas das passivas está cada vez mais
tênue. As empresas que optam trabalhar com um único tipo de atuação, na
maioria das vezes, expandem as funcionalidades para operar com os dois
pacotes; caso contrário, os benefícios do telemarketing ficam muito restritos;
conforme descrito por Luciano Matozo no Quadro 03 abaixo:
Aplicações do telemarketing
Receptivo
Ativo
• Serviços 0800 e 0900 • Processamento de pedidos • Serviços a clientes • Lançamento de novos produtos • Vendas • Reativação de clientes • Cobrança • Recuperação de falta de produtos • Retorno de reclamações • Complemento de pedidos/cargas • Pós-vendas • Divulgação de promoções • Realização de pesquisas • Cobrança • Promoções • Informações diversas
• Pesquisas • Ações pós-venda • Retorno de Informações – ligação com
processamento de pedidos • Administração de clientes • Atendimento a consumidor • Promoções • Vendas • Troca de produtos • Atendimento a reclamações • Ligações provenientes de PABX • Atendimento a sugestão de clientes • Retorno de pesquisas • Informações diversas
Quadro 3: Aplicações do telemarketing Fonte: MATOZO, 2000, p. 118.
32
Percebe-se que essas aplicações expandiram a utilização do telemarketing
como canal de comunicação com o cliente. Prestar serviços, tratar reclamações,
solucionar problemas, dar informações a uma variedade de dúvidas enriquecem a
extensão de possibilidades dessa ferramenta.
2.4 A eficiência do atendimento no telemarketing - call center
Os aspectos emocionais, cada vez mais serão priorizados nos processos de
decisão e de compra das pessoas. Sendo necessário o investimento contínuo em
treinamento aos atendentes do Call Center, com cargas maciças de informações,
visando um atendimento à altura da construção de vantagens competitivas
sustentáveis para a empresa em que trabalham, ou para a qual prestam serviços.
Afinal, é perceptível o quanto os produtos se igualaram, a qualidade é a mesma,
os prazos de entrega e os preços coincidem entre os vários concorrentes.
A operação de telemarketing é construída sobre um tripé básico composto
de: Gestão, Bando de Dados e Infra-estrutura, conforme exposto por Luciano
Matozo no quadro 4 a seguir:
Gestão Infra-estrutura Banco de Dados Quadro 4: Tripé básico do Telemarketing Fonte: MATOZO, 2000, p. 54.
Atendente
33
Para Luciano Matozo “por mais que tenhamos profissionais bem-treinados,
não estaremos ainda com boa sustentação, pois este é o lugar onde os problemas
mais aprecem”. Ou seja, esse jogo será decidido nas trincheiras dos bastidores da
empresa, no emaranhado de seus complexos processos logísticos, faturamento,
gestão de estoques, distribuição, vendas, treinamento. Onde os recursos têm de
estar disponíveis e à mão do operador para que isso se torne impossível. Então,
mais do que falar em treinamento dos operadores, deve-se falar em gestão de
mudança. Um projeto de telemarketing bem sucedido assim exige. E como tal, não
deverão ser treinados somente os guerreiros finais dessa linha de combate, mas
toda a organização há se de preparar para trabalhar com o novo conceito.
(MATOZO, 2000, p. 56)
34
CAPÍTULO III – PARÂMETROS PARA UM ATENDIMENTO
DE QUALIDADE
Embora um serviço superior seja difícil de desenvolver e manter, está ficando
cada vez mais fácil encontrá-lo. Na maioria dos setores, a desregulamentação, a
globalização e a convergência de mercados estão criando um número ainda maior
de concorrentes. No mercado abarrotado de hoje, o serviço ou já é ou irá se tornar
um fator essencial de diferenciação.
O autor Roland Bee apresenta os princípios fundamentais da excelência em
atendimento ao cliente:
• a empresa está totalmente comprometida em proporcionar um excelente atendimento ao cliente e ele é o principal centro de atenção em toda a companhia; e
• todos os funcionários estão cientes e comprometidos com a visão de excelência em atendimento ao cliente. (BEE, 2002, p. 19)
A visão de futuro de várias empresas aparece muitas vezes na forma de
declarações de princípios ou de intenções apoiadas pelo que o autor Roland Bee
chama de “valores essenciais”. Essas declarações são planejadas para expor aos
clientes, funcionários, fornecedores, etc. o objetivo que a empresa deseja alcançar
e o modo como deseja alcançá-lo. (BEE, 2002, p. 20)
35
Roland Bee apresenta no Quadro 05, os tipos de fatores que aparecem
constantemente, influenciando o atendimento:
Fatores que contribuem para o excelente atendimento ao cliente
Fatores que contribuem para o péssimo atendimento ao cliente
• Funcionários informados e profissionais. • Funcionários simpáticos e atenciosos. • Funcionários prestativos, mas não
insistentes. • Eles me ouviam. • Eles assumiam a responsabilidade. • Eles cumpriam o que prometiam. • Eles me mantinham informado – eu não
precisava procurar. Eles respondiam prontamente à minha dúvida/problema.
• Eles pareciam orgulhosos de seu (sua) produto/serviço/empresa)
• Ninguém sabia informar nada. • Ninguém parecia interessado ou
preocupado. • Eles queriam se livrar de mim – a tarefa ou a
culpa eram sempre de outra pessoa. • tratavam-me como se eu fosse um
mentiroso ou um idiota. • Comportavam-se como se a culpa fosse
minha. • Estavam sempre atrasados – nunca vinham
quando prometiam. • Eu tinha que ficar no pé deles o tempo todo. • Sempre se queixavam sobre os colegas/a
gerência/a empresa). Quadro 05: Fatores que influenciam o atendimento Fonte: BEE, 2002, p.22
Normalmente, segundo afirmações deste autor, as reações das pessoas em
relação a essas experiências são muito parecidas, conforme, demonstrado no
Quadro 06, a seguir:
Reações ao EXCELENTE atendimento
ao cliente
Reações ao PÉSSIMO atendimento
ao cliente • Fiquei muito satisfeito e feliz. • Senti-me importante. • Pensei em voltar a usar seus serviços no
futuro. • Queria contar a todos como foram bons.
• Fiquei aborrecido. • Fiquei muito zangado. • Senti-me humilhado. • Senti-me sem apoio. • Prometi nunca voltar lá. • Queria que todo o mundo soubesse como
foram péssimos.
Quadro 06: Reações das pessoas em relação às experiências Fonte: BEE (2002), p. 22
36
O que também surpreende é a duração dessas reações. E disto, o que
podemos aprender é que o bom/mau atendimento ao cliente pode gerar emoções
intensas e resultar em alguns benefícios notáveis ou conseqüências desastrosas.
Assim, não existe somente a oportunidade de manter ou perder o cliente em
questão, mas também a de ganhar ou perder muitos outros. As pesquisas
mostram que alguém que teve uma péssima experiência como cliente irá contá-la
para pelo menos dez outras pessoas.
3.1 Competências essenciais
Para alguns estudiosos, uma das competências essências para o
atendimento de qualidade é o cumprimento de prazo. A falta de agilidade no
atendimento é um dos itens que mais aborrecem o cliente. Muitas empresas ainda
não perceberam que o cumprimento de prazo na entrega do produto, constitui um
fator importante de competitividade. Ao tratar-se de prestação de serviços, por
exemplo, de consertos e construções, se o prazo é antecipado, provavelmente
contribuirá para encantar o cliente. A pessoa satisfeita e encantada certamente
contará para outros sete, com isso o leque de clientes aumentará e o negócio
permanecerá por tempo mais duradouro.
A confiabilidade e a credibilidade da empresa farão com que os clientes
voltem a procurar quem deseja ajudá-los e têm em mente seus melhores
interesses.
Quando os clientes querem um serviço, normalmente o desejam
imediatamente. A capacidade de resposta exige disponibilidade, acessibilidade e
disposição para ajudar clientes quando eles têm algum problema.
37
A empatia, também considerada importante no atendimento, corresponde à
capacidade de colocar-se no lugar do cliente, onde cada pessoa é única e merece
ser tratado como tal.
Selecionar cuidadosamente os funcionários a linha de frente, quer dizer,
escolher pessoas cordiais com os atributos: capacidade para fazer julgamentos
sensatos em circunstâncias estressantes, tendência para solucionar problemas,
desejo de agradar, perspectiva naturalmente otimista – é preciso também dar-lhes
autoridade para desempenharem a função com eficiência. Juntamente com esta
ação, é necessário oferecer treinamento funcional suficiente – os clientes querem
ser servidos por funcionários qualificados. Devem ser regulares proporcionando-
lhes atualização e desenvolvimento.
Criar um sentido de participação, refere-se ao reconhecimento do
funcionário; sendo este um motivador importante e uma ferramenta fundamental
para nutrir um ambiente comprometido com o serviço de atendimento ao cliente.
Clientes desejam regularidade e estabilidade, assim, deve-se evitar a
liberação prematura de produtos, conceitos e políticas – colocar um produto ou
serviço novo no mercado antes de sua conclusão.
Facilitar a vida do cliente é outro diferencial importante, ou seja, a empresa
deverá disponibilizar número de telefone gratuito, linhas suficientes, rapidez neste
atendimento, correspondência com porte pago para resposta, procedimento
simples para reembolso ou troca de produtos, não suponha que o cliente tenha
extenso conhecimentos do produto ou serviço, fale e escreva em linguagem
simples sem termos técnicos ou jargão empresarial, questione os desertores.
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Para James Unruh, “as organizações querem funcionários que tenham uma
propensão para servir” – isto é, pessoas que genuinamente gostem de pessoas.
Considera também a importância de fazer com que os funcionários realizem bem
seu serviço, treinando-os para conhecer e servir aos clientes; devem receber
autoridade para decidir em nome dos clientes; e têm de ser recompensados e ter
sua atuação reconhecida quando fazem as coisas certas. O investimento é tanto
psicológico quanto financeiro, e, todos devem ser incentivados a se preocuparem
com os clientes e devem gostar de fazê-lo. (UNRUH, 1998, p.106)
Mesmo com avanços tecnológicos que permitem novas relações eletrônicas
e novas experiências baseadas em trocas de informações, que transferem em
alguns casos a compra com a presença do vendedor para a compra eletrônica, a
compra por catálogo ou a venda direta.
O autor Luciano Matozo (2000) considera “impensável a substituição total
do elemento humano, do contato humano nas transações comerciais.” A imagem
de uma empresa é construída, entre alguns outros fatores, sobretudo com o que é
repassado aos clientes pelos próprios funcionários. Os consumidores, quando
procuram as organizações, conversam com pessoas. Entram em contato com
pessoas. Reclamam com seus funcionários dos processos, dos produtos e dos
serviços dessa empresa. Quando falam com um funcionário da empresa, não
querem falar com o rapaz que trabalha das oito às seis da tarde, que recebe seu
salário todo o final de mês ou que está em um projeto de implantação de um
sistema qualquer. Quando falam com este funcionário, muito mais do que isso
estão falando com a companhia. Estão observando os processos, os valores, as
políticas, os procedimentos. Estão entrando em contato com a imagem de
competência e eficácia daquela organização. Ou não. Enfim, um dos maiores
39
pontos de contato entre a empresa e seus clientes, está nestas relações ainda
bastante humanizáveis. Os consumidores não distinguem os funcionários da
empresa, pelo contrário, para eles os funcionários se tornam a percepção da
qualidade de seus produtos ou serviços. Assim, se o atendimento for prestado a
contento, ponto positivo para a organização, caso contrário, sua imagem
começará a ser arranhada. (MATOZO, 2000, p. 48)
Assim, mais do que um produto genérico, as pessoas compram a aparência
física do produto, suas características, seus benefícios, sua qualidade e estilo,
compram a marca da empresa (produto esperado). E não param por aí, segundo,
querem também garantia, programas de comunicação, mensuração de satisfação,
eventos especiais, apoio de serviço, instalação (produto ampliado). Assim, para
Luciano Matozo, o bom atendimento:
(...) é construído sobre bons processos, sobre a troca de informações entre os vários departamentos, sobre a quebra de barreiras de comunicação internas ainda tão freqüentes em nossas organizações, na agilidade em que resolvemos nossos problemas, no cumprimento de condições acordadas com os clientes, no conhecimento de nossos produtos, dos nossos mercados, dos nossos concorrentes, na agilidade de como tudo isso é feito, no reconhecimento individual de cada cliente, dos seus históricos de vendas e de seus hábitos de compras, no valore intangível da solução de uma necessidade ou de algum problema que motivou esses mesmos clientes a estarem nos procurando, a forma respeitosa, competente e humana com que os tratamos. (MATOZO, 2000, p. 52)
Portanto, fica claro que o bom atendimento não será construído por um
departamento específico. É baseado em ações e esforços conjuntos da
organização, não se trata unicamente de um amontoado de medidas simples
operacionais.
40
O autor Roland Bee cita como as competências para um atendimento de
qualidade:
1- empatia - ou seja, a capacidade de se colocar no lugar dos clientes – enxergar os acontecimentos e as circunstâncias do ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos. Isso acontecerá quase que automaticamente ao se atingir um ótimo relacionamento. As vantagens se duplicam: é muito mais fácil proporcionar a qualidade de atendimento que o cliente deseja se você souber exatamente como ele interpreta uma situação e como ele se sente frente a ela; além disso, ao se dar ao trabalho de penetrar e compreender o mundo do cliente, você está demonstrando que tem tempo para dedicar a ele o que considera importante.
2- ouvir com atenção - as pessoas aprendem a falar e a escrever, mas ninguém ensina a ouvir. Entretanto, a nossa capacidade de ouvir eficientemente é, muitas vezes, bastante limitada. Saber ouvir envolve: estar atento e demonstrá-lo; prestar atenção não só ao que é dito, mas também a como é dito; assimilar e interpretar as mensagens não-verbais; esforçar-se não só para ouvir, mas também para entender; e rememorar e resumir – usando suas próprias palavras ao repetir o que ouviu, para que possa checar se compreendeu a mensagem correta.
3- fazer perguntas eficientes - oferecer excelência em atendimento ao cliente depende de termos as informações corretas. Ter acesso a elas rapidamente é uma habilidade que pode ser desenvolvida e depende do tipo de informações que está buscando obter. (BEE, 2002, p. 112)
3.2 A cultura do bom atendimento
Geralmente, ao perder um cliente não se perde somente uma venda, mas
potencialmente uma vida inteira de vendas. Considerando-se que pode ser muito
dispendioso conquistar um cliente por meio de propaganda e outros custos de
marketing, possivelmente represente uma surpresa o fato de algumas empresas o
tratarem com tanta negligência.
41
Assim, não importa o quanto se invista na maximização do seu retorno
sobre clientes, você não verá nenhum retorno econômico a não ser que construa
uma cultura de confiança. Essa cultura deve encorajar, permanentemente, a todos
em sua empresa, a ver o seu negócio sob a perspectiva do cliente. Somente então
você será capaz de colocar os processos, a tecnologia e a estrutura
organizacional no caminho do sucesso.
Transformar a organização, cultural, sistemas de informação e cadeia de
valor poderá exigir uma enorme mudança – não apenas de processos e
tecnologias, mas de mentalidades, cultura e, em alguns casos, de pessoas.
Segundo o autor Don Peppers, “deve ser repensado o modo como seus
empregados interagem com os clientes, como seus produtos e serviços estão
posicionados, tanto interna quanto externamente, e como seus empregados são
treinados e remunerados”. A cultura certa levará os empregados a desejar
resolver os problemas do cliente e assegurar-lhes satisfação. Mas é preciso que
se delegue a eles esse poder. Se a missão da empresa for criar valor corporativo
duradouro, mediante a maximização do retorno sobre clientes, os empregados
devem ter a capacidade de agir conforme a necessidade, lidando com um cliente
de cada vez. (PEPPERS, 2005, p. 97)
3.3 Foco nos clientes
Se a organização não focalizar em seus clientes, os concorrentes focalizam
nos deles. E os clientes sabem onde encontrar esses concorrentes. No
relacionamento comprador-vendedor, o equilíbrio de poder mudou para o lado do
comprador. Os compradores exigem atendimento personalizado e parcerias com
os vendedores – e estão conseguindo. As empresas que oferecem o que os
42
clientes exigem estão obtendo recompensas financeiras. Ou seja, o foco no cliente
é um programa com duração definida. Ele requer um compromisso permanente de
todos os recursos da organização.
Pode parecer óbvio afirmar que atender às necessidades dos clientes é
parte essencial da excelência do atendimento ao cliente. Certamente tudo gira em
torno desse fator: somente irá existir interação se você estiver fornecendo algo de
que o cliente precise.
Para ser bem-sucedida, a estratégia orientada para o cliente depende da
capacidade e do desejo dos funcionários em implementá-las. As organizações têm
de desenvolver funcionários orientados para o cliente – que sirvam aos clientes
por iniciativa própria. Esse desenvolvimento ocorre mediante seleção de pessoal,
comunicação, educação e programas de recompensa e reconhecimento. Para os
funcionários orientados para o cliente são aqueles que fornecem os serviços que
ele exige.
Para David Garvin, “o foco no cliente aumenta os lucros, tendo em vista que
as empresas que sabem o que e quando vender aos seus clientes em geral
conseguem obter preços mais elevados”. Os clientes satisfeitos também atraem
novos clientes, cujo recrutamento sai mais barato e que tendem mais a comprar. E
quando a empresa focaliza coisas que interessam aos clientes, seus custos
diminuem à medida que se eliminam operações desnecessárias ou ineficientes.
(GARVIN, 2002, p. 74)
43
3.3.1 Confiança dos clientes
A confiança dos clientes pode ser facilmente quebrada. Mas não é fácil
conquistá-la. O segredo para essa confiança é olhar as coisas a partir do ponto de
vista dos clientes. Será necessário que cada atendente trate o cliente da mesma
forma como gostaria de ser tratado se estivesse no lugar deles. Isso seria uma
garantia de que os clientes estarão recebendo da empresa o maior valor possível
e de que, conseqüentemente, ao longo do tempo você extrairá o maior valor
possível dos seus clientes.
Segundo Don Peppers (2005), “ver as coisas da perspectiva do cliente –
isto é, ver sua empresa e seus produtos com os olhos do cliente – é um pré-
requisito para motivar os clientes a mudar o seu comportamento”. Qualquer
empresa que deseje conquistar a confiança genuína de seus clientes deverá levar
seus empregados e parceiros a se concentrarem nesse mesmo prima do cliente. E
isso é o aspecto mais importante da “orientação ao cliente” em uma empresa.
Conquistar e manter a confiança dos clientes é o equivalente a assumir o seu
ponto de vista. (PEPPERS, 2005, p. 37)
Portanto, por que assumir o ponto de vista do cliente? Don Peppers
responde:
Porque confiança é bem mais que um sentimento bom e agradável. É possível medir as maneiras como a confiança do cliente cria valor para o seu negócio em termos de receitas, custos, produção, logística, folha de pagamentos e todo o resto. (PEPPERS, 2005, p. 38)
44
Podemos dizer que quanto maior for o entendimento das necessidades de
nossos clientes, mais capacitados estaremos para nos antecipar a elas.
Desejamos descobrir o que motiva os comportamentos distintos de cada cliente
para que possamos construir apelos específicos para essas motivações ou
satisfazer essas necessidades de um modo mais eficaz e relevante. Assim, o que
realmente desejamos é entender a perspectiva do cliente de maneira mais precisa
possível. Queremos ser esse cliente, pensar como ele, sentir o que ele sente.
Quando o trabalho de assumir o ponto de vista do cliente é bem feito, poderemos
nos antecipar aos seus desejos antes que nos digam quais são.
3.3.2 Conquistar novos clientes
Conquistar um novo cliente pode custar cinco vezes mais que conservar um
já existente. Por isso, segundo David Garvin, “quando as organizações falam
sobre conquistar novos clientes, elas em geral se referem ao aumento da
participação dos atuais clientes em seu portfólio”. Para aumentar essa
participação é preciso conhecer os clientes muito bem, geralmente por meio de
uma análise cuidadosa dos bancos de dados de clientes, que mostram o que eles
comprarão e para quando se pode prever a compra. Essas informações também
são utilizadas para a escolha seletiva de novos clientes que serão lucrativos, se
beneficiarão dos serviços da organização e se enquadrarão no perfil de cliente fiel.
(GARVIN, 2002, p. 65)
Embora a conquista de uma nova conta ainda provoque emoções em
muitos profissionais de vendas, para as empresas isto pode não ser assim tão
emocionante. A menos que a nova conta seja selecionada com precisão, o custo
de conquistá-la pode ultrapassar os benefícios que ela traz. Em vez disso, muitas
45
empresas procuram aumentar a participação dos antigos clientes na carteira, o
que constitui um modo muito mais lucrativo de conseguir novos negócios.
3.3.3 Reter clientes
Joel Santos afirma que “toda empresa deveria ter um programa permanente
de incentivos para premiar os clientes fiéis, para que eles voltem a fazer novas
compras.” Os programas de incentivos são importantes para dizermos aos clientes
“muito obrigado” e, é uma excelente maneira de saber quem são os melhores. Os
clientes satisfeitos não mudam sem uma boa razão, no entanto, não basta ter
esses clientes meramente satisfeitos, é preciso encantá-lo para tê-lo sempre.
(SANTOS, 1995, p. 88)
A retenção de clientes é uma das questões estratégicas mais importantes
enfrentadas pelas empresas na década de 1990. A retenção é fundamental para
aumentar os lucros e permanecer competitiva. Os estudos demonstram que uma
mudança de 5% na taxa de retenção de clientes pode provocar uma alteração de
25 a 100% em qualquer das duas direções. A não-percepção do alto custo da
perda de clientes decorre, em parte, de uma política agressiva de vendas e
marketing. Em muitas empresas, o trabalho envolvido na retenção de clientes é
visto como enfadonho e entediante. Onde, empolgante mesmo é a atividade de
vendas. Clientes insatisfeitos são vistos como reclamantes crônicos que não
valem o esforço exigido para satisfazê-los
A retenção de clientes significa negócios – aumentos na renda e no lucro.
As empresas retêm os clientes quando desenvolvem um relacionamento com eles.
Elas começam por se tornarem acessíveis a seus clientes. Têm, então, de
46
mostrar-se responsáveis, comprometidas e desejosas de aprender, e demonstrar
que valorizam seus clientes. Os relacionamentos com os clientes, a exemplo das
relações pessoais, não se sustentam por si mesmos. Requerem esforço e atenção
contínuos. Apenas as empresas dispostas a investir tempo e dinheiro colherão as
recompensas de estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes.
Em uma empresa a retenção de clientes poderá ser ou não a variável mais
adequada para uma tentativa de avaliação. Os valores de clientes podem mudar
de muitas maneiras. A perda ou retenção de clientes é como um interruptor “liga-
desliga”, mas na maioria das categorias, devemos pensar nos clientes mais
apropriadamente como botões de ajuste de volume. Aumentar o volume de
negócios realizado por um cliente, ou pelo menos, evitar a sua diminuição,
poderiam em muitos casos, ser um objetivo mais útil.
3.3.4 A voz dos clientes
A voz dos clientes é a fonte mais rica de informações e constitui uma arma
competitiva contra a concorrência. Assim, se a empresa tiver disposta a ouvir os
seus clientes, eles lhe dirão como satisfazer suas necessidades. Cada cliente tem
expectativas e desejos diferentes que precisam ser atendidos. E para que isso
ocorra, a empresa precisa ouvi-lo; pois, ouvir cada vez mais os clientes nos dias
atuais é uma questão de inteligência. Se o concorrente já ouve a voz dos clientes,
com certeza você terá que ouvi-la muito mais.
Para vários autores, o primeiro passo para conhecer os clientes é ouvi-los.
A empresa precisa escutar o que seus clientes dizem sobre seu pessoal, produtos,
serviços e visão. As empresas precisam de muitos tipos diferentes de informações
47
a respeito de seus clientes. É óbvio que elas querem saber o que os clientes
pensam sobre elas, seus produtos e concorrentes, mas também precisam saber
sobre a vida pessoal de seus clientes. Essas informações as auxiliam a
desenvolver produtos e serviços de importância para os clientes. Para isso, é
preciso ouvir todos os clientes: satisfeitos, insatisfeitos, neutros e os que poderão
se tornar clientes.
Também importante, é a atitude de ouvir os funcionários, uma vez que o
que eles contam sobre os clientes é tão importante quanto ouvir os próprios
clientes. Isso tem dois objetivos. Um é o de obter informações de quem está mais
perto do cliente. O outro consiste em demonstrar respeito pelas opiniões dos
funcionários, o que aumenta a motivação deles para servir melhor ao cliente.
Para David Garvin, “as empresas diferem muito em sua orientação quanto
ao tratamento dado às reclamações e na importância por elas atribuída a este
elemento de atendimento”. Algumas fazem o que podem para resolver as
reclamações; outras recorrem a artifícios legais, ao tratamento silencioso e a
outros recursos do gênero para aplacar clientes insatisfeitos. Outras empresas
instalam linhas telefônicas gratuitas e diretas para melhorar o acesso às
reclamações dos clientes. Seus esforços se originaram de um reconhecimento do
potencial do atendimento para a concorrência e de uma vontade de se diferenciar
com maior capacidade de resposta. (GARVIN, 2002, p. 37)
As reclamações dos clientes, segundo Roland Bee, são como uma faca de
dois gumes. “Por um lado, elas são usadas para medir o atendimento
insatisfatório, mas por outro, representa uma fonte de informações inestimável
sobre as necessidades e expectativas dos clientes”. Embora possa parecer
estranho, um número cada vez maior de empresas encara o recebimento de
48
reclamações como um fator positivo. Diz-se com freqüência que, para cada
reclamação ouvida, existem outros vinte clientes que não se incomodam em
reclamar – eles simplesmente procuram outro lugar. Receber uma reclamação
pelo menos proporciona a oportunidade de fazer algo a respeito. Se você não
receber a queixa, não há nada que possa fazer para corrigir o problema. A
reclamação de um cliente oferece uma excelente oportunidade para mostrar o
quanto você é bom e há provas de que um cliente cuja reclamação é resolvida
satisfatoriamente torna-se um cliente mais leal do que outro que nunca teve
motivos para reclamar. Uma queixa que seja mal recebida ou que tenha um
atendimento mal encaminhado, porém fará com que o cliente fique ainda mais
zangado do que estava com o motivo original de sua reclamação, e o estimulará a
contar essa experiência a pelo menos dez outros clientes ou clientes em potencial.
(BEE, 2002, p. 42)
Geralmente pensamos nas reclamações em termos do cliente externo, mas
os princípios para lidar com as queixar do cliente interno são exatamente os
mesmos. Existem, porém algumas diferenças. Muitas reclamações de clientes
internos são tratadas informalmente como parte do relacionamento normal de
trabalho e, muitas vezes, não há qualquer sistema para monitorá-las.
Conseqüentemente, pode-se perder a oportunidade de aprender com elas. Da
mesma forma que ocorre com clientes externos, alguns clientes internos podem
relutar em reclamar no caso de o resultado ser desagradável e, mais uma vez –
como ocorre com clientes externos – sentem-se prejudicados. Os efeitos
secundários podem ser ainda mais graves do que no caso dos clientes externos,
porque poderão prejudicar significativamente um trabalho de equipe eficiente.
A voz do cliente, em alguns casos somente se faz presente por ações
judiciais que visam a busca por direitos previstos no Código Brasileiro de Defesa
do Consumidor; tema tratado no próximo capítulo.
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CAPÍTULO IV – CÓDIGO BRASILEIRO DE DEFESA DO
CONSUMIDOR
O Código de Defesa do Consumidor - CDC foi fruto de uma expressa
determinação constitucional que buscou preencher uma lacuna legislativa
existente no Direito Brasileiro, onde as relações comerciais, tratadas de forma
obsoleta por um Código Comercial do século XIX, não traziam nenhuma proteção
ao consumidor. Assim, tornava-se necessária a elaboração de normas que
acompanhassem o dinamismo de uma sociedade de massas que se formou no
decorrer do século XX, conforme dispunha a Constituição de 1988 no seu artigo
5°, inciso XXXII: que “o Estado promoverá, na forma da lei, a defesa do
consumidor”. O art. 48 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias,
determina que o “Congresso Nacional, dentro de cento e vinte dias da
promulgação da Constituição, elaborará Código de Defesa do Consumidor”.
O Código Brasileiro do Consumidor (Lei nº 8.078, de 11 de setembro de
1990), trata de uma “política nacional de relações de consumo”, ou seja, uma
“filosofia de ação”, exatamente porque não se trata tão-somente do consumidor,
senão da almejada harmonia das sobreditas “relações de consumo”. Este Código
gerou importantes mudanças que, no decorrer dos anos 90 e na primeira década
do século XXI, mudaram consideravelmente as relações de consumo, impondo
uma maior qualidade na fabricação dos produtos e no próprio atendimento das
empresas de um modo geral.
Assim, embora se fale das necessidades dos consumidores e respeito à
sua dignidade, saúde e segurança, proteção de seus interesses econômicos,
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melhoria da sua qualidade de vida, já que sem dúvida são eles a parte vulnerável
do mercado de consumo, justificando-se dessarte um tratamento desigual para
partes manifestamente desiguais, por outro lado se cuida de compatibilizar a
mencionada tutela com a necessidade de desenvolvimento econômico e
tecnológico, viabilizando-se os princípios da ordem econômica de que trata o art.
170 da Constituição Federal, e educação – informação de fornecedores e
consumidores quanto aos seus direitos e obrigações:
TÍTULO VII
Da Ordem Econômica e Financeira
CAPÍTULO I
Dos Princípios Gerais da Atividade Econômica
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do
trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a
todos, existência digna, conforme os ditames da justiça
social, observados os seguintes princípios:
I - soberania nacional;
II - propriedade privada;
III - função social da propriedade;
IV - livre concorrência;
V - defesa do consumidor;
VI - defesa do meio ambiente;
VII - redução das desigualdades regionais e sociais;
VIII - busca do pleno emprego;
IX (*)- tratamento favorecido para as empresas de pequeno
porte constituídas sob as leis brasileiras e que tenham sua
sede e administração no País.
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4.1 Código ou Lei?
O Brasil tem hoje um Código de Defesa do Consumidor ou uma mera lei
legal? A indagação merece ao menos uma rápida abordagem. Não resta a menor
dúvida de que o texto constitucional, expressamente, reconheceu que o
consumidor não pode ser protegido – pelo menos adequadamente – com base
apenas em um modelo privativo ou em leis esparsas, muitas vezes contraditórias
ou lacunosas. O constituinte, claramente, adotou a concepção da codificação, nos
passos da melhor doutrina estrangeira, admitindo a necessidade da promulgação
de um arcabouço geral para o regramento do mercado de consumo.
Então, se a Constituição optou por um Código, é exatamente o que temos
hoje. O Código, como não poderia deixar de ser, foi buscar sua inspiração em
modelos legislativos estrangeiros já vigentes. Os seus redatores, contudo,
tomaram a precaução de evitar, a todo custo a transcrição pura e simples de
textos alienígenas.
A idéia de que o Brasil e o seu mercado de consumo tem peculiaridades e
problemas próprios acompanhou todo o trabalho de elaboração. Como resultado
dessa preocupação, inúmeros são os dispositivos do Código que, de tão
adaptados à nossa realidade, mostram-se arredios a qualquer tentativa de
comparação com esta ou aquela lei estrangeira.
Na origem dos direitos básicos do consumidor está a Resolução nº 39/248,
de 09 de abril de 1985, da legislação de Portugal e da Assembléia Geral da
Organização das Nações Unidas. O Código também sofreu influência do Direito
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Comunitário Europeu, do Direito Norte-Americano, do sistema legal de proteção
ao consumidor dos Estados Unidos.
A partir da lei 8.078, de 11 de setembro de 1990, produtos e serviços foram
aperfeiçoados e o mercado passou a ouvir dúvidas e reclamações de seus
clientes.
4.1.1 Estrutura básica do Código
O Código apresenta estrutura e conteúdos modernos, em sintonia com a
realidade brasileira. Entre suas principais inovações cabe ressaltar as seguintes:
• formulações de um conceito amplo de fornecedor, incluindo a um só tempo, todos os agentes econômicos que atuam, direta ou indiretamente, no mercado de consumo, abrangendo inclusive as operações de crédito e securitárias;
• um elenco de direito básicos dos consumidores e instrumentos de implementação;
• proteção contra todos os desvios de quantidade e qualidade (vícios de qualidade por insegurança e vícios de qualidade por inadequação);
• melhoria do regime jurídico dos prazos prescricionais e decadências;
• ampliação das hipóteses de desconsideração da personalidade jurídica das sociedades;
• regramento do marketing (oferta e publicidade); • controle das práticas e cláusulas abusivas, bancos de dados e cobrança de dívidas de consumo;
• introdução de um sistema sancionatório administrativo e penal;
• facilitação do acesso à justiça para o consumidor; • incentivo à composição privada entre consumidores e fornecedores, notadamente com a previsão de convenções coletivas de consumo. (CÓDIGO BRASILEIRO DE DEFESA DO CONSUMIDOR, 2004, p. 37)
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4.2 Mudanças ocorridas com a criação do código de
defesa do consumidor
Com a criação do Código em 1990, as organizações se viram forçadas a
mudarem a forma de se relacionar com os clientes.
Algumas empresas passaram a tratar o cliente com mais respeito e
atenção; mesmo que fosse com o intuito de evitar o peso da legislação, como
também o de um marketing negativo.
Diante das diretrizes previstas no Código, a melhoria das relações de
consumo, depende do fator humano, o que exige mudança de comportamento e
estratégias na implantação de um atendimento de qualidade, visando solucionar
problemas, e evitar exposição negativa na mídia e futuros prejuízos financeiros
oriundos de ações judiciais por perdas e danos, supostamente movidas por
clientes insatisfeitos.
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CONCLUSÕES
Esta monografia teve como objetivo principal apresentar competências
essenciais para um atendimento de excelência; e, também a relevância do
atendimento como diferencial competitivo.
Para tal realizou-se pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto, no
período de 1995 a 2005, considerando o cenário brasileiro. Onde foi possível
verificar que o atendimento de qualidade tornou-se um fator de diferenciação
competitiva tão importante que deixou de ser responsabilidade exclusiva de um
pequeno grupo de pessoas e passou a ser responsabilidade de todos os
funcionários, devendo ser proativo em vez de reativo, resultando em conquista e
retenção de clientes.
Não se percebe um número exato de competências essenciais para o
atendimento de excelência. No entanto, alguns aspectos merecem atenção por
parte das organizações. Constatou-se que, para alcançar um atendimento de
excelência, são imprescindíveis as competências: rapidez, flexibilidade, empatia,
credibilidade, saber ouvir, disposição para resolver problemas, pró-atividade,
enfim, interesse pelo cliente.
É importante considerar que, há limitações no presente estudo, haja vista
seus resultados não permitirem a identificação da fórmula ideal para a implantação
do “atendimento de excelência”, em virtude da pesquisa ter abrangência
generalista a respeito das organizações.
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Quanto à contribuição do estudo para as organizações públicas e
particulares, foi possível identificar características e exigências básicas dos
clientes, quanto o assunto é qualidade no atendimento prestado.
O estudo pode ser considerado como uma possível ferramenta para
reflexão no momento da criação, divulgação, implantação e verificação dos
resultados obtidos com as pesquisas de satisfação de clientes. Espera-se que
esta pesquisa possa fornecer elementos que enriqueçam as ações de melhoria no
atendimento e sua relação com a percepção dos profissionais envolvidos com as
áreas de clientes, estimulando a produção técnica e científica sobre o assunto e
que possa também dar algumas contribuições, como o surgimento de novas
competências para a excelência no atendimento.
Foi possível verificar que o caminho para a excelência organizacional não é
alcançado por iniciativas isoladas, mas consiste em um processo contínuo de
aperfeiçoamento. Quando se trata de atendimento ao cliente, ele envolve o
esforço constante de cada indivíduo para melhorar os serviços que ele, sua equipe
e sua empresa oferecem.
Como sugestões para estudos futuros: o Código Brasileiro de Defesa do
Consumidor é um instrumento que norteia as relações de consumo e acaba por
resultar em melhorias no atendimento; porém observa-se que alguns profissionais
ainda não valorizam o cliente, na forma que a organização almeja. A interferência
do Código na melhoria do atendimento oferecido pelas organizações, poderia ser
explorada com mais profundidade.
Finalizando, destaca-se a importância de saber quem é o cliente, em
conhecer a opinião, desejos e expectativas relação aos produtos adquiridos e ao
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atendimento dispensado pelas empresas; para que assim, a equipe de vendas
consiga fidelizar o cliente, agregar valor ao atendimento e garantir vantagem
competitiva para a organização.
Este trabalho não teve a pretensão de esgotar o assunto, ficando aqui a
sugestão a outros pesquisadores, no sentido de realizar novos estudos a respeito
da relação entre Atendimento e Estratégia Organizacional.
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BIBLIOGRAFIA
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GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Trad. João Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro-RJ: Qualitymark, 2002.
MATOZO, Luciano. Call Center: modismo ou realidade? Rio de Janeiro-RJ: Record, 2000.
PEPPERS, Don – ROGERS, Martha. Retorno sobre clientes: um modo revolucionário de medir e fortalecer o seu negócio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
RANGEL, Alexandre. Momento da Qualidade. São Paulo-SP: Atlas, 1995.
SAMARA, Beatriz Santos – MORSCH, Marco Aurélio. Comportamentos do Consumidor: conceitos e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
SANTOS, Joel J. Encantar o cliente dá lucro: revolucione a sua empresa e ame os seus clientes: fatores primordiais de diferenciação dos concorrentes. Rio de Janeiro-RJ: Campus, 1995.
UNRUH, James A. Bons Clientes = ótimos negócios. Trad. Ricardo Inojosa. Rio de Janeiro-RJ: Campus, 1998.
