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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DESAFIOS DE GESTÃO NO SERVIÇO PÚBLICO
Por: Roberto dos Santos Bezerra
Orientador
Prof. Marcelo Martins Saldanha da Gama
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DESAFIOS DE GESTÃO NO SERVIÇO PÚBLICO
Apresentação de monografia ao Instituto A vez do
Mestre - Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por Roberto dos Santos Bezerra
3
AGRADECIMENTOS
À Minha Esposa Luciana, pelo seu
apoio, cuidando de Nossas Filhas
Maria Carolina e Roberta, permitindo
que eu me dedicasse ao curso e à
monografia.
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DEDICATÓRIA
À Minha Mãe, D. Rosa, pelo exemplo
maior de coragem, resignação e
sabedoria que tive na vida.
5
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo abordar a problemática da desmotivação
dos servidores públicos no país, fazendo uma abordagem sobre a cultura
organizacional mais encontrada nas instituições públicas do Brasil.
Por mais paradoxal que seja, apesar de atualmente no serviço público
encontrarmos em sua grande maioria profissionais altamente qualificados,
muitas vezes deparamo-nos com serviços mal executados e, o que é pior,
somos tratados mal pelos servidores que têm por obrigação legal tratar com
urbanidade o cidadão que recorre aos serviços públicos. Infelizmente tudo isso
é fruto da desmotivação pessoal daqueles que se propuseram a enveredar-se
pelo árduo processo de admissão para os cargos públicos efetivos: concurso
público. Porém, o enorme esforço despendido pelo candidato para alcançar o
tão almejado cargo que lhe dará a estabilidade necessária para que tenha uma
boa qualidade de vida é deixado de lado quando este mesmo candidato, agora
já empossado e no exercício do cargo, começa a esmorecer na realização de
suas tarefas, encontrando vários motivos para não produzir aquilo que é capaz.
Na verdade, cremos que a causa mais comum para essa desmotivação é a
dificuldade de o funcionário perceber a importância do seu trabalho – muitas
vezes monótono e desinteressante – para o resultado final de qualquer órgão
público: a satisfação das necessidades do cidadão, tais como: fornecimento de
energia elétrica, acesso a tratamentos médicos, serviço de coleta de lixo etc.
Cremos que o gestor, seja num nível mais elevado, ou o chefe imediato deve
ter muita atenção à questão pessoal no ambiente de trabalho, procurando
motivar seus colaboradores no cumprimento de seus deveres, mostrando-lhes
a importância de cumprir bem com seus deveres profissionais, principalmente
por meio do melhor dos métodos de convencimento: o próprio exemplo de bem
proceder!
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METODOLOGIA
As metodologias utilizadas para formar esta monografia foram
pesquisas bibliográficas a diversos autores e observação de casos ocorridos
em minha vida profissional como Servidor Público no Ministério Público
Federal.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Afinal, quem é o servidor público? 10
CAPÍTULO II - Servidores e Perfis 15
CAPÍTULO III – Em busca de soluções 27
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
8
INTRODUÇÃO
Embora possamos definir cultura organizacional como um sistema de
valores compartilhados pelos funcionários de uma instituição, seja privada ou
pública, que faz com que esta instituição se diferencie de todas as outras,
podemos traçar linhas gerais do que acontece na maioria das instituições
públicas no país: funcionários sempre insatisfeitos com o trabalho que
exercem, normalmente predispostos a trabalhar pouco, gerando como
resultado um trabalho de baixa qualidade, mormente no que se refere à
velocidade de realização, muito aquém daquela em que poderia ser realizada.
Com relação à velocidade, não é raro encontrarmos servidores que
propositalmente procuram executar seu trabalho de forma lenta, visando com
isso a atingir dois objetivos principais:
1º - separar parte da jornada de trabalho para tratar de interesses
pessoais, tais como: idas ao banco, telefonemas para amigos, acesso a sites
na internet que nada têm a ver com o trabalho, leitura e envio de e-mails, bate-
papo com os colegas etc.
2º - fazer com que seu superior hierárquico acostume-se com seu lento
ritmo de trabalho, para que nunca lhe passem muitas atribuições,
Há também aqueles que fazem exatamente o oposto: trabalham de
forma extremamente veloz, muitas vezes motivado pelo mesmo motivo
enumerado acima – sobra de tempo na jornada para tratar de interesses
pessoais. Porém, realizam seus misteres de forma desleixada, pouco se
preocupando com a qualidade daquilo que fazem, gerando como resultado um
retrabalho para seus supervisores, uma vez que terão que fazer novamente
aquilo que o primeiro não se dispôs a fazer bem feito. E é comum fazerem isso
de forma premeditada, a fim de que seus chefes cada vez menos contem com
eles para as tarefas mais complexas e relevantes, já que não são dignos de
confiança naquilo que fazem.
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A esta altura da leitura aqueles que se dispuserem a ler esta
monografia devem estar se perguntando: “Nossa! Você está nivelando por
baixo os servidores públicos...coitados!” E minha resposta é: sim! Realmente
estou tomando como exemplo os maus funcionários, já que é este o foco do
trabalho. Precisamos, seja como líderes, gestores, supervisores ou chefes, nos
preparar para lidar com situações difíceis, já que lidar com o ser humano é algo
muito complexo, ainda mais quando este ser humano, agora na condição de
servidor público estável, pouco se importa com o resultado de seu trabalho,
vendo em seu cargo público tão-somente um meio de ganhar dinheiro.
Porém, para que eu não fixe minha visão apenas no mau servidor,
afirmo que ele não é o maior culpado, mas sim primeiramente seu chefe
imediato, que ao acostumar-se com a pífia contribuição desse relapso servidor,
prefere sobrecarregar os outros que trabalham bem, passando-lhes a cota de
tarefas que caberia ao desidioso colaborador realizar. Afinal é mais cômodo
pedir para que o bom colaborador faça um pouco mais, do que se dispor a
entrar em confronto com aquele que no linguajar popular “não quer nada”.
Diante do problema supramencionado, tentaremos encontrar soluções
para gestores públicos aplicarem em seus universos profissionais, visando a
minimizar esse mal que é uma praga no serviço público: o
descomprometimento dos servidores com seu trabalho.
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CAPÍTULO I
AFINAL, QUEM É O SERVIDOR PÚBLICO?
Quando, na condição de cidadãos, nos dirigimos a um órgão público,
muitas vezes vemo-nos em situação bastante delicada: ora somos atendidos
de forma displicente, ou até mesmo de maneira hostil, ora nem conseguimos
nos fazer ouvir. Do outro lado, um servidor estressado, mal-humorado e sem a
menor paciência para nos ouvir, dando-nos respostas ríspidas, como se
tivéssemos a obrigação de saber aquilo que para ele é óbvio. Mas dificilmente
paramos para pensar: quem é essa pessoa por trás desta expressão
carrancuda? Por que me trata assim, já que indiretamente pagamos com
nossos impostos – e não são poucos – seu salário? Para responder a estes
questionamentos, devemos retroagir no tempo e acompanhar a evolução dela
desde seu início profissional.
Vivemos num país com altos índices de desemprego. Há poucas
oportunidades em relação à quantidade de profissionais que todos os anos
partem dos bancos escolares para o mercado de trabalho. Na verdade, uma
boa parcela daqueles que terminam pelo menos o ensino médio – e são
poucos, se comparados àqueles que iniciaram com eles o ensino fundamental
– vêem-se numa situação bastante desconfortável: em geral sentem-se mal
preparados para enfrentar os disputadíssimos vestibulares para as
universidades públicas e não raro encontramos alunos que não têm nem em
mente o que cursar na faculdade, já que contar com sua aspiração profissional
por determinada carreira nem sempre é um bom caminho, uma vez que muitas
carreiras são extremamente sem campo de trabalho ou são muito mal
remuneradas.
Diante disso, é muito comum o jovem sentir-se desnorteado com
relação a que fazer de sua vida profissional. Em contraponto a essa
tormentosa indecisão, a mídia oferece a opção salvadora: CONCURSOS
PÚBLICOS. Jornais especializados vendem as vantagens de entrar para o
serviço público: altos salários, planos de carreira, benefícios e, principalmente,
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a tão almejada estabilidade. E não é somente o jovem em início de carreira
profissional que se vê seduzido por tão tentadoras vantagens. Muitos
profissionais de quase todas as áreas do conhecimento humano sentem-se
tentados a largarem seus empregos ou seus empreendimentos em troca de
um cargo público efetivo.
A princípio, tudo parece fazer muito sentido, afinal na iniciativa privada
o vínculo empregatício é muito tênue. O fato de trabalhar por muito tempo
numa empresa privada não é garantia de que lá continuaremos até a
aposentadoria. Inclusive é comum haver demissões, muitas vezes em massa,
de funcionários, em vista da crise econômica que nos assola há décadas.
No que diz respeito àqueles que preferem aventurar-se num
empreendimento próprio, o risco é ainda maior, já que hoje em dia não é fácil
se estabelecer empresarialmente, em virtude de vários fatores, dentre os quais
podemos enumerar: a alta carga tributária que sofrem as pequenas e médias
empresas, a concorrência cada vez mais acirrada e o tempo que leva para
qualquer nova empresa se equilibrar financeiramente.
Em vista de tantas dificuldades na iniciativa privada e na gestão do
próprio negócio, a cada dia cada vez mais pessoas, sejam jovens, adultos e
até mesmo idosos, têm voltado suas atenções e energias para o que parece
ser um oásis nesse cenário tão árduo – o serviço público. E há atualmente
uma verdadeira multidão silenciosa que, enquanto muitos se divertem,
descansam ou matam o tempo, está num ritmo animalesco, visando a vencer a
astronômica relação candidato/vaga dos concursos. Cada vez mais abrem-se
cursos preparatórios, diga-se de passagem alguns nem tão aptos assim, que
prometem levar o candidato à vitória. Essa procura por concursos e materiais
didáticos especializados gera um nicho promissor no mercado, justamente por
ir na contra-mão da crise: quanto mais desemprego e falta de mercado de
trabalho, mais pessoas dispostas a se prepararem para os concursos públicos.
O próprio avanço tecnológico, vale ressaltar o advento da internet,
principalmente a partir da segunda metade da década de 90, veio para
aumentar ainda mais as opções para quem quer se preparar para as provas.
Há diversos cursos on-line, de variados formatos, que são vendidos para
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aqueles candidatos que preferem preparar-se no conforto de seus lares, sem
precisarem despender tempo e dinheiro no deslocamento até o curso
presencial, ainda com a vantagem de não se exporem a riscos de sofrerem os
vários tipos de violência tão comuns nas grandes cidades. Há também sites
especializados em trocas de informações acerca dos concursos: os chamados
fóruns de discussão, que ajudam bastante aos candidatos a trocarem
experiências sobre as provas em andamento.
Uma vez freqüentando um curso preparatório, o candidato descobre
um mundo novo. Faz amizades com outras pessoas que estão ali obviamente
com o mesmo objetivo, que é ser aprovado, e há uma troca de energia
bastante positiva, já que aquele que realmente deseja obter êxito precisa se
empenhar muito nos estudos, em face não apenas da dificuldade das provas e
dos mínimos para aprovação em cada disciplina, mas principalmente pela
disputa acirrada que é um certame desta natureza, fazendo com que um
vestibular para uma faculdade pública pareça uma simples brincadeira, se
comparado aos concursos mais badalados.
E essa imersão no universo dos “concurseiros” é salutar justamente
pelo fato de o candidato precisar estudar numa intensidade de tempo e esforço
dificilmente encontrada em outro cenário de preparação profissional. E é nos
cursinhos que o candidato descobre que há pessoas que se preparam tanto
assim. Não é raro encontrarmos pessoas estudando para concursos durante
10, 12, 14 horas por dia, incluindo feriados e finais de semana. E infelizmente
é muito comum aquele que está na maratona em busca de conhecimento se
deparar com comentários negativos de amigos e familiares, do tipo “Você vai
ficar maluco...” ou “Para que estudar tanto?! Vamos sair um pouco...”. Por isso
podemos afirmar que é fundamental freqüentar cursos preparatórios,
principalmente os presenciais, para lograr êxitos nas provas.
Após algum tempo de preparação, que pode variar dependendo de
fatores como capacidade pessoal, empenho e – por que não dizer – um pouco
de sorte, o candidato finalmente consegue passar num concurso dentro do
número de vagas. É o momento de apresentar exames médicos e, no caso de
alguns concursos específicos para cargos de carreira policial ou que requeiram
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condicionamento físicio privilegiado, fazer alguns testes físicos
complementares, que também podem reprovar os candidatos menos aptos.
Porém, apesar de todo o esforço despendido e do incontestável mérito
daquele que toma posse e entra em exercício, o observador mais perspicaz
percebe que faltou algo que a princípio pode parecer irrelevante, mas que seria
a mola-mestra na correção, ou pelo menos diminuição, do problema do
desleixo do servidor: uma reflexão da parte do candidato sobre a
responsabilidade social que ele assume ao exercer uma função pública, seja
ela qual for. Nos cursos preparatórios, os professores são altamente
qualificados, até porque, se não forem, a turma providencia logo um abaixo-
assinado, exigindo dos dirigentes do curso a imediata troca, já que todos estão
ali interessados em aprender e não em receber um certificado de conclusão.
Mas, apesar da qualificação, os professores focam apenas no conhecimento
do conteúdo programático das provas, não induzindo os alunos a refletirem na
importância das atribuições do cargo que estão almejando. Normalmente são
evidenciadas as vantagens pecuniárias, os recessos, as jornadas de trabalho
por vezes flexíveis etc, distraídos tanto os candidatos quantos os mestres, da
necessidade de quem é em última análise o beneficiado de toda e qualquer
atividade estatal – o cidadão. Mas esta alienação não é culpa exclusiva de
quem está ali para preparar o candidato. A questão é bem mais profunda, é
cultural.
O brasileiro, até hoje influenciado pela batizada Lei de Gerson “eu
gosto de levar vantagem em tudo”, é induzido desde os primeiros anos
escolares a estudar para crescer e ganhar dinheiro. Dificilmente vemos pais
que realmente se preocupam em educar seus filhos para serem felizes em
realizarem-se profissionalmente sobre condutas éticas, não! Os pais querem
que seus filhos acumulem riquezas materiais, independente do tipo de atitudes
que deixem em seus rastros de vida. Se não falam explicitamente, incentivam
as crianças a isso por insinuações sutis: “Quando chegar a hora do lanche na
escola, comam tudo sozinho! Não dividam com ninguém” ou “Não empreste
seu apontador para ninguém, pois podem quebrar e ele custou caro”. Além de
frases aparentemente inocentes como as acima, mas que lançam na mente
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dos pequenos os germens do egoísmo, o próprio modus vivendi dos pais são
muitas vezes uma triste referência para aqueles que um dia estarão exercendo
uma função pública.
É comum o pai não poupar críticas aos políticos, à polícia e à
quantidade de impostos e, na primeira oportunidade, sonegarem o Imposto de
Renda, baseando-se em pseudojustificativas de que “o dinheiro que pagamos
de imposto vai para o bolso daqueles ladrões”, ou avançarem sinais de
trânsito, desde que o guarda não esteja presente para multá-lo. Com isso, a
criança vai assimilando que a lei vale mais para os outros do que para ele e
que só deve segui-la nos casos em que for punida caso não a siga. Torna-se
um adulto individualista e, por conseguinte, um servidor público despreocupado
em dar o melhor de si no desempenho da função, com um caráter desvirtuado
da ética, apenas disposto a usufruir as vantagens, pouco ou nada se
importando com o resultado do seu trabalho em prol da sociedade.
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CAPÍTULO II
SERVIDORES E PERFIS
É interessante notar que no conteúdo programação das provas não é
comum vermos disciplinas que levem os candidatos a refletirem sobre a
relevância das atribuições dos cargos, quando muito são elas elencadas. Com
isso, o candidato torna-se uma espécie de “franco-atirador”, preocupando-se
apenas com a aprovação. O exercício do cargo passa a não ter importância.
Os Departamentos de Recursos Humanos encontram uma grande
dificuldade de lotar (e muitas vezes relotar) o servidor, por conta da ausência
da entrevista, tão comum na iniciativa privada, no processo seletivo. Está certo
que no serviço público deve haver o máximo de objetividade na aprovação dos
candidatos, para que não haja apadrinhamentos. Mas, por conta desta mesma
objetividade, o gestor de RH se vê em alguns casos numa situação crítica, pois
não tem a seu favor os modelos de recrutamento e seleção mais adequados
para contratar pessoas com o perfil para o cargo disponível.
Não há dúvida de que cada instituição tem sua própria cultura
organizacional e, em virtude desta diversidade, cada órgão público, cada
unidade deste órgão e até mesmo cada setor de cada unidade tem sua
característica própria.
Porém, não é difícil enumerar os tipos mais comuns de servidores que
encontrarmos nos órgãos públicos do país:
a) Servidores altamente comprometidos: São pouco encontrados e
sem sombra de dúvidas são aqueles que todo gestor gostaria de ter em sua
equipe. Levam o trabalho a sério, exercem com zelo suas tarefas, pois
percebem o resultado daquilo que fazem em prol da sociedade e se esforçam
para dar sempre o melhor de si. É comum continuarem a fazer outros
concursos para cargos melhores, mas nem por isso esmorecem no cargo que
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vêem como transitório. Em geral, são os mais felizes, apesar de sempre
sobrecarregados, já que são lembrados toda vez que surge um trabalho
complexo. Costumam extrapolar a jornada diária de trabalho, às vezes em
prejuízo de sua vida pessoal, quando as circunstâncias exigem. Outra
característica marcante deste grupo é a coragem com que enfrentam
circunstâncias adversas, tipo sindicâncias ou processos administrativos
disciplinares. Essa coragem advém da sua paz de consciência, condição
exclusivamente alcançada por aqueles que não tentam enganar ninguém e se
exercem funções de chefia, é porque fizeram por merecer recebê-las.
Apesar da dedicação e tempo dispensados ao trabalho, é freqüente
neste grupo seleto a aprovação em novos concursos para cargos melhores. E
eles, em vez de baixarem seus ritmos no trabalho que já tem dia certo para
terminar, quando da posse ao novo cargo, mantêm o mesmo esforço até suas
saídas. Para nossa sorte, em vista da mudança de mentalidade que aos
poucos passa nossa sociedade, cada vez mais encontramos estes excelentes
profissionais.
b) Servidores parcialmente comprometidos: são os mais
freqüentes. Trabalham bem, porém não dão o seu melhor. Oscilam entre
momentos de dedicação plena e de um certo retardamento na execução
daquilo que lhes cabe fazer. É comum separar parte do dia para leitura de e-
mail’s, telefonemas pessoais ou um bate-papo com colegas de setor. Seus
temperamentos costumam mais ser instáveis que o daqueles altamente
comprometidos, variando momentos de entusiasmo e desânimo com sua vida
profissional. Eventualmente queixam-se do que fazem e pensam em mudar de
vida, mas seus próprios ritmos mornos de encarar suas rotinas lhes
transformam em acomodados em potencial. Alguns conseguem quebrar esse
ostracismo e tentam estudar para concursos cujas carreiras são mais
promissoras, tanto financeira quanto profissionalmente. Dentre estes,
pouquíssimos conseguem readquirir o pique que tinham quando fizeram seus
concursos, já que antes vinham de situações de desemprego ou subempregos
e agora já têm um trabalho estável, o que os faz desistir assim que começam a
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encontrar dificuldades na nova preparação para concursos melhores e, por
isso, mais difíceis.
Costumam ser pontuais, mas encerram suas atividades no momento
em que dá a hora de encerrar o expediente. Quando solicitados para ir além,
acatam o pedido, mas não o fariam voluntariamente. Também é comum não
serem pró-ativos no sentido de, ao terminarem seus trabalhos, procurarem ser
úteis em tarefas pendentes de quem as façam. Não chegam a ser um
problema para seus chefes e, dependendo do ambiente no qual estejam
inseridos, podem até mesmo ser o melhor servidor disponível para seus
superiores imediatos, se os demais colegas de setor forem do tipo abaixo.
c) Servidores descomprometidos: Verdadeira chaga no serviço
público do país. Apesar de não serem os mais freqüentes, ainda há um
número considerável desta classe, embora felizmente cada vez menos tenham
espaço na maioria dos órgãos públicos, em virtude da mudança de
mentalidade que aos poucos se opera e da reformulação da gestão pública
nos últimos anos. Muitas vezes são pessoas com enorme potencial para somar
com suas forças de trabalho em seus grupos, mas têm cristalizados em suas
mentes paradigmas negativos para quem trabalha em instituições cujos
objetivos são prestar serviços de qualidade a uma sociedade tão carente de
tudo como é o caso da sociedade brasileira.
Estes relapsos servidores nada mais são que o fruto de uma sociedade
em que se valoriza o ter em detrimento do ser com todas as conseqüências daí
advindas. Muitas vezes preparam-se para concursos já maquinando formas de
não trabalhar quando forem aprovados ou então escolhem para concorrer a
vagas em órgãos que já possuem a fama de uma cultura de mau atendimento
e desídia de seus funcionários. Outros não necessariamente preparam-se com
esta má intenção em mente, mas ao verem-se empossados, tudo fazem para
trabalhar pouco.
Na verdade, com o tempo tornam-se verdadeiros cultores do ócio,
especializando-se em artimanhas para se livrarem de todo o trabalho, ou pelo
menos daqueles mais complexos e de maior responsabilidade. Procuram fazer
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o mínimo, na intenção clara de serem cada vez menos exigidos por seus
superiores, dando a entender que não possuem competência para tarefas que
requeiram maior conhecimento técnico. Com o tempo, criam o hábito de usar o
horário do expediente quase que exclusivamente para tratar de interesses
pessoais, só trabalhando quando já resolveram suas questões particulares.
Procuram ser amáveis com seus colegas de trabalho, para lhes
granjear a simpatia, a fim de que sempre o vejam como o colega “gente boa”.
Quando se sentem isolados, sendo os únicos do setor com este perfil, tentam
de toda forma seduzir os companheiros parcialmente comprometidos (e por
isso mais influenciáveis) para diminuírem seus ritmos de trabalho, usando de
formas sutis de convencimento. Temem destoarem num ambiente sério de
trabalho e por isso procuram de todas as formas reduzir o ritmo dos colegas,
passando-lhes uma mensagem de que o bom da vida é não trabalhar e viver à
toa. Evidenciam para os que lhes dão ouvidos os riscos de assumirem maiores
responsabilidades, realçando apenas o lado negativo do trabalho.
Também procuram rotular os colegas altamente comprometidos como
“puxa-sacos” das chefias, sempre engendrando maneiras de ridicularizá-los
quando não estão presentes, fazendo comentários como “Fulano quer é
aparecer, trabalhando dessa maneira. Nem curte a vida como nós...”.
Valendo-se das suas condições de servidores estáveis, são ousados
em suas desídias: ausentam-se de suas salas por longos períodos e criticam
com veemência todas as novas idéias de realização de tarefas, ainda mais
quando estas criam melhores mecanismos de controle das atividades
realizadas. Além disso, inventam mil desculpas para justificarem suas faltas,
usando um dos principais artifícios disponíveis: a licença médica.
Lamentavelmente o afastamento para tratamento de saúde é a nosso ver o
principal artifício para aqueles que não querem trabalhar. Inventam – e às
vezes de tanto inventar acabam por somatizar – várias doenças, recorrendo a
médicos particulares de especialidades diferentes, onde afirmam estar
sentindo dores e estes médicos, não querendo se comprometer, normalmente
concedem atestados, liberando-os do trabalho por alguns dias. Estes maus
funcionários usam e abusam das licenças médicas, as quais deveriam ser
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usadas somente em situações necessárias. E esses abusos se operam
principalmente com alegações de problemas psicológicos, pois em essência
nestas doenças são mais difíceis de detectar as fraudes. E não param por aí,
com relação aos atestados: há notícias de casos de médicos sem ética
alguma, que vendem atestados, variando o preço conforme o tempo de
dispensa e há também funcionários que simplesmente falsificam atestados.
Um verdadeiro absurdo!
Para encerrar a descrição do perfil deste 3º grupo, vale ressaltar que,
embora eles tenham atitudes audaciosas em burlar os mecanismos de
controle, ao contrário daqueles do 1º grupo, que têm uma postura corajosa
ante qualquer questionamento sobre aquilo que fazem, estes têm uma
personalidade frágil, pois no fundo sabem que estão errados e vivem com
medo de a qualquer momento serem desmascarados em suas armações para
não trabalhar.
Aparentemente estes casos seriam de fácil resolução, se os chefes
imediatos fossem mais firmes com servidores desse perfil, tendo coragem de
questionarem diretamente seus colaboradores sobre suas atitudes erradas e
reportando aos seus superiores os fatos que destoassem do aceitável num
ambiente onde se exige profissionalismo, mas o caso não é assim tão simples,
como veremos a seguir.
Acreditamos que, por mais paradoxal que possa parecer numa análise
superficial, o maior culpado pelas atitudes negligentes supracitadas não são os
próprios servidores que as executam, mas sim os chefes imediatos e mediatos,
os quais aceitam passivamente estes desvios de conduta. A avaliação de
desempenho, um dos principais instrumentos para diagnosticar e corrigir tais
deslizes, existe em todo órgão público. Porém, salvo casos excepcionais, é
extremamente mal utilizada, já que a cultura vigente nas instituições ainda é
muito corporativista, ou seja, a praxe é dar nota máxima para todo colaborador,
sendo ele bom ou ruim. E isso se deve porque o chefe imediato, que é quem
geralmente avalia seu subordinado, prefere fazer “vista grossa” e nivelar todos
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por cima, pois agindo assim não se indispõe com ninguém, embora corra o
risco de gerar ressentimentos nos bons funcionários, caso estes descubram
que aquele seu colega improdutivo recebeu a mesma nota que a deles, que se
esforçam por executar bem suas tarefas.
Esta questão da escolha da chefia no serviço público é um dos
principais pontos a ser analisados pelos gestores, pois é a “pedra de toque”
para alcançar resultados satisfatórios de produtividade. Merece muita atenção
daqueles que têm poder para comissionar um servidor para exercer uma
função de liderança.
Diferentemente da iniciativa privada, onde o processo seletivo já é
direcionado para cada cargo da empresa, tais como operador de
telemarketing, supervisor de vendas, gerentes de estoques, executivos etc.,
nos concursos públicos o processo é bem diferente, pois as vagas oferecidas
são para cargos de execução, não de supervisão ou de gestão. O funcionário é
admitido por sua performance nas provas, onde lhes é cobrado conhecimentos
técnicos. Se a capacidade de se relacionar com os outros no ambiente de
trabalho já não lhe é medida, muito menos a de gerenciar tarefas e/ou liderar
pessoas. E são justamente estes funcionários que futuramente receberão
funções de gerenciamento que requerem uma boa capacidade de liderança.
A forma como se opera essa promoção do funcionário, saindo de uma
função de execução para uma de chefia é muitas vezes errada, pois incorre-se
nos seguintes equívocos:
1º Escolhe-se o funcionário mais antigo do setor, partindo-se da
desgastada premissa de que “antiguidade é posto”. E nada impede –
chegando até mesmo a ser comum - que o funcionário mais antigo seja
justamente aquele menos comprometido com o trabalho. E se ele, quando
teoricamente era supervisionado por seu chefe imediato, já não trabalhava
bem e de forma sutil já se esquivava de seus afazeres, imaginemos agora que
recebeu uma função de chefia e pode delegar todas as tarefas – inclusive as
suas – para os outros colegas.
2º Escolhe-se o funcionário que melhor executa as tarefas e melhor
conhece a rotina de trabalhos do setor. De início, podemos pensar que esta é
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a opção mais acertada, pois é baseada no mérito. Mas, nada impede de este
funcionário, apesar de exímio executor de suas funções, não ter preparo
técnico ou emocional para exercer uma função de liderança e também de
maior responsabilidade. Com isso, dois problemas surgem: perde-se um bom
executor e ganha-se um mau líder.
Não estamos querendo dizer que uma das duas formas acima não
possa vir a dar certo. O que estamos discutindo é a melhor maneira de
escolher os líderes numa instituição pública e que, apesar de toda a dificuldade
apontada, em virtude do processo seletivo sem foco no gerenciamento, é
possível quase sempre fazer boas escolhas, desde haja uma observação
apurada dos gestores. Porém, somente mais à frente abordaremos estas
alternativas, já que este capítulo atém-se principalmente à descrição dos perfis.
Três fatores que fazem grande diferença na postura dos chefes do
serviço público, quando comparados aos da iniciativa privada são:
1º) enquanto aquele das empresas particulares muitas vezes já entra
na empresa exercendo funções de gerenciamento, aquele do serviço público,
antes de ser nomeado chefe, exercia até então função similar aos seus
colaboradores e normalmente sente-se desconfortável nesta nova posição de
chefia, pois é normal os demais servidores não o tratarem como chefes de
fato.
2º) O da iniciativa privada tem a favor uma cultura organizacional que
dá poderes maiores para os chefes, muitas vezes podendo inclusive demitir
seus colaboradores ou pelo menos sinalizar para seus superiores que
substituam um mau funcionário sob seu comando. Já o do serviço público,
além de não ter em mãos o poder da demissão ou indicação para tanto, sofre
o estigma de estar se vendendo por uma função de confiança, uma vez que
como chefe tem obrigação de questionar más condutas dos colegas,
“atrapalhando” a vida daqueles que não querem trabalhar.
3º) Por último, mas não menos importante, é a diferença do resultado
de uma má atuação do chefe: enquanto o da iniciativa privada corre sempre o
risco de ser demitido, caso não cumpra bem o seu papel, e por isso em geral
têm posturas mais enérgicas com seus subordinados, os do serviço público
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sabem que, se não forem bem como chefes, perderão apenas a função de
confiança, que quase sempre não é uma parcela significativa do total de sua
remuneração, e somente retornarão às atividades inerentes a seus cargos sem
atribuições de chefe. E nesta questão ainda há o perigo de o ex-chefe, que
tentou corrigir os vícios de trabalho dos maus funcionários, quando de volta às
suas funções antigas, ainda ser rechaçado por aqueles que, em suas visões
corrompidas pelas más tendências, o viam como alguém que os traiu, já que
agiu de acordo com a cúpula da instituição, que para eles (maus funcionários)
está sempre perseguindo-os.
Agora vamos enumerar alguns tipos de chefes, normalmente
encontrados nas instituições públicas:
a) Chefes escolhidos por serem os mais antigos: às vezes podem
ser escolhidos por seus superiores, por acharem que os mais antigos, além de
serem os mais respeitados, são os que melhor conhecem o trabalho e serão,
em tese, os mais aptos a liderar. Em outros casos, podem ser escolhidos
estrategicamente, a fim de formar conluios entre amigos que passam a ficar
em posição privilegiada, formando o que se denomina na linguagem informal
de “panelinhas”, tão comuns em qualquer instituição humana.
Em muitas vezes esse modo de escolha não dá bons resultados,
principalmente pela tendência natural da maior qualificação dos mais novos,
que provém de concursos cada vez mais disputados, em vista da crescente
corrida ao serviço público nos últimos anos. O resultado desta escolha é um
chefe menos capacitado tecnicamente e também menos motivado, já que os
mais antigos não costumam ter o ritmo de trabalho tão vigoroso quanto os
mais novos.
Com isso, é comum um retrocesso no setor, começando com uma
diminuição gradual no ritmo daqueles que ficam insatisfeitos por terem que se
submeter a um chefe menos capaz, chegando a pequenas rebeliões nos
setores, em vista desta insatisfação crescente.
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Felizmente, está havendo lentamente uma mudança de paradigma,
saindo daquele onde se imaginava haver uma hierarquia do mais velho em
relação aos novatos, dizemos imaginária, pois não há norma neste sentido no
serviço público civil, ficando esta regra informal apenas por conta da
mentalidade daqueles que, por chegaram primeiro, achavam que tinham mais
direito que os outros. Atualmente há uma tendência em se valorizar mais
aquele que melhor executa as tarefas, como veremos abaixo no próximo perfil
de chefes.
b) Chefes escolhidos por serem os mais técnicos e operosos: em
relação ao critério de escolha anterior, pode-se dizer que em tese esta opção
conta com algumas vantagens, mas também não é a melhor das alternativas,
já que também tem seus problemas implícitos.
Como vantagens, podemos elencar:
1ª) Ao escolherem aqueles que melhor se saem na execução de suas
tarefas e acabam por se destacarem, o critério passa a ser impessoal;
2ª) O foco passa da antiguidade, que é algo imutável, para o mérito,
que é fruto não só da capacidade técnica, mas principalmente do esforço
pessoal do funcionário, passando a ser um estímulo para os demais da equipe,
que passam a perceber que só depende de si mesmos para conquistar
promoções futuras;
3ª) o chefe que chega a este posto por mérito próprio tem a seu favor
a poderosa força do exemplo, que vale mais que qualquer discurso e serve
como uma espécie de blindagem contra as críticas que praticamente todo
chefe recebe, justamente por ser encontrar numa posição de destaque, que o
sujeita a elas (críticas).
Mas também há uma desvantagem que pode variar de intensidade
conforme o preparo ou despreparo do novo chefe para lidar com a liderança
que passa a exercer. É que o fato de o funcionário ser um bom executor de
tarefas não pressupõe que seja também um bom líder, pois a liderança
envolve aspectos muito mais difíceis de mensurar e adquirir por meio do
estudo em livros. Envolve o que há de mais complexo num ambiente de
24
trabalho: a relação interpessoal. E esse tipo de inteligência esteve durante
muito tempo em último plano no processo educacional de nosso país, o qual
sempre se pautou em oferecer simplesmente conhecimento, não se
preocupando em formar pessoas capazes de lidar bem no convívio com outras
pessoas. Como resultado, vemos o grande despreparo pelo qual passam
grande número de pessoas em nossa sociedade. Aprendem a trabalhar para
ganhar dinheiro, mas dificilmente são incentivados a viajar para dentro de si
mesmos, num processo franco de autoconhecimento, que fatalmente lhes
proporcionaria melhores condições de se relacionar. E esse despreparo se
torna mais latente em situações de exposição, como é o caso das chefias no
ambiente de trabalho.
c) Chefes escolhidos por suas capacidades de liderança: esta sem
dúvida é a melhor das alternativas e deve ser buscada pelos gestores.
Tomando com parâmetro a concisa e feliz definição de liderança descrita no
livro O Monge e O Executivo, de autoria de James C. Hunter “Liderança é a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem
comum” vemos que se encaixa perfeitamente no que é necessário para um
chefe se estabelecer no serviço público.
Como já evidenciamos nas páginas anteriores, aquele que exerce um
cargo de chefia numa instituição pública carece de uma série de poderes que
são conferidos aos seus congêneres da iniciativa privada. Por isso, o chefe do
órgão público, para exercer uma liderança eficaz, precisa de autoridade. Mas
afinal, poder e autoridade não seriam sinônimos? A resposta é não! Podem até
confundirem-se em alguns casos, pois alguém pode ter poder e autoridade ao
mesmo tempo, mas não é a mesma coisa. Façamos um resumo de cada um:
Poder: é uma condição, em virtude de um cargo ou posição, que lhe
permite forçar alguém a obedecer, sob pena de uma punição, caso se recuse.
Por ser uma condição, num ambiente profissional pode ser concedido ou
tomado de alguém.
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Autoridade: tem a ver com uma capacidade, uma espécie de
habilidade, de persuadir alguém a fazer aquilo que você deseja que ela faça,
mas sem fazer uso de qualquer ameaça, por meio apenas da influência do
líder.
Como agora podemos facilmente constatar, um líder com autoridade
encaixa-se perfeitamente na opção que os gestores devem se valer, quando
da necessidade de se suprir uma vaga de chefia. Este chefe tem atributos que
naturalmente lhe dão uma liderança natural, sem necessidade do cargo de
chefe. Ele deve ter características que lhe dêem moral no ambiente de
trabalho, tais como:
a) Deve ser altamente comprometido com seu trabalho, agindo da
forma como descrevemos quando da caracterização deste tipo de servidor;
b) Deve tratar seus colegas com respeito, trazendo em sua conduta um
alto grau de empatia, que é a capacidade de se colocar no lugar do outro, mas
com o cuidado de se colocar naquela posição não com seus conceitos e
premissas provavelmente já mais evoluídos e abrangentes, mas sim tentando
enxergar com os olhos do outro, da forma como o outro pode ver e sentir. Com
isso, seu grau de tolerância aumentará muito;
c) Deve ter uma postura positiva e entusiástica, não a ponto de agir
com exageros, como se nenhum problema pudesse afetá-lo, mas agindo com
serenidade diante das adversidades.
Para que consiga atingir as características supracitadas, o líder deve
gostar das pessoas. Prezar a convivência humana. Ver seus colaboradores
não apenas como meras peças de reposição, mas como seres complexos que
precisam de atenção e, por que não dizer, de carinho nas relações
profissionais.
Para encerrar este capítulo queremos deixar claro que aquele que
passa a exercer uma função de comando sofre pressões que muitas vezes
desconhecia, ou pelo menos imaginava mais fáceis de lidar, sejam externas ou
internas.
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Como exemplo de pressões externas temos:
a) a inveja dos demais membros da equipe, que se sentem ressentidos
por terem que obedecer a um chefe que, dentro de seus pontos-de-vista, não é
tão bom quanto eles. E é muito comum cada pessoa ver em si mais as
próprias qualidades que seus defeitos, geralmente supervalorizando-se e
achando que fariam melhor que o chefe, se estivesse em seu lugar;
b) se querem realizar um trabalho sério, gerarão inimizades naqueles
maus funcionários que passam a ser, pelo novo chefe, obrigados a trabalhar;
c) terão pela frente toda uma série de dissabores que o trabalho
operacional, que lida apenas com as tarefas em si e não com as pessoas do
grupo, não lhe gerava.
Com relação às pressões internas, podemos evidenciar:
a) a vaidade que pode aflorar ao assumir um papel de realce na
instituição, tornando o novo chefe presunçoso, expondo-o a toda sorte de
descontroles emocionais, quando em situações difíceis em sua nova rotina,
seja advindos de fatores meramente técnicos ou provenientes de
questionamentos de sua equipe, quanto às suas atitudes como chefe;
b) a sensação de ser injustamente julgado por sua equipe, pois por
estar em situação de relevo, fica bem mais exposto às críticas alheias, que
mais cedo ou mais tarde lhe chegarão aos ouvidos e lhe testarão a capacidade
de manter-se sereno diante da maledicência.
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CAPÍTULO III
EM BUSCA DE SOLUÇÕES
Após percorrermos a saga do candidato ao cargo público e elencarmos
os principais tipos de servidores e chefes no serviço público, passemos a
discorrer sobre alternativas que permitam ao gestor alcançar bons resultados.
Dentre as rotinas da instituição é preciso que haja uma boa
comunicação. Diz-nos o autor Albuquerque (2007, p. 105):
Uma ferramenta muito poderosa para o comando com
certeza é a comunicação, tanto que ela é considerada
uma das competências essenciais para o êxito
profissional. E nos relacionamentos humanos tem seu
valor potencializado.
Com efeito, grandes males poderão ser evitados, caso haja mais
diálogo no ambiente de trabalho. Porém, existe uma cultura não só no serviço
público, como em toda nossa sociedade, que nos incentiva a calar, ao invés de
expor aos outros aquilo que pensamos. De certa forma, é preciso ter coragem
para dar nossa opinião, ainda mais quando essa opinião pode nos custar a
simpatia ou, o que todos tememos, antipatia de nossos chefes.
Os gestores precisam fomentar um ambiente propício ao diálogo, a fim
de que seus colaboradores tenham chance de dizer o que pensam sobre seu
trabalho, dando novas idéias que visem a lhes proporcionar melhores
condições de execução de suas tarefas e também visem a uma maior
qualidade de vida profissional.
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Um outro aspecto bastante relevante para os gestores e chefes é que
quanto maior a comunicação na instituição, mais eles podem conhecer suas
equipes, seja nos aspectos positivos ou negativos. É o que nos aponta
Robbins (2005, p. 279):
Quanto melhor você conhece alguém, mais precisamente
pode prever o que ele vai fazer. A previsibilidade aumenta
a confiança – mesmo que a previsão seja de que a
pessoa não é digna dela – porque as formas como o
outro provavelmente violará os acordos podem ser
previstas! Quanto maior a comunicação e a regularidade
das interações que temos com alguém, mais essa forma
de confiança pode ser desenvolvida e aplicada.
Hoje, mais do que nunca, temos opções tecnológicas para que haja
uma boa comunicação, como o rádio, o celular, o e-mail etc. Todas estas
formas devem ser usadas, já que quanto maior a interação, maiores serão as
chances de entendimento e boa execução do trabalho.
Com relação à linguagem escrita, além dos recursos virtuais, sempre
tivemos os papéis, onde eram e são impressos Ofícios, Portarias, Memorandos
e outros. Nesse aspecto, além da vantagem da formalidade em si, diz Robbins
(2005, p. 235):
Uma vantagem adicional da comunicação escrita está no
seu próprio processo. Normalmente, somos mais
cuidadosos na escolha das palavras quando escrevemos
do que quando falamos. Prestamos mais atenção ao que
queremos transmitir em uma mensagem escrita do que
em uma mensagem oral. Por este motivo, a comunicação
escrita costuma ser melhor elaborada, mais lógica e clara.
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Embora concordemos integralmente com o acima citado, devemos
alertar aos gestores que não devemos nos valer exclusivamente da linguagem
escrita, pois, apesar de seu inegável valor, ela tem a enorme desvantagem de
não trazer em si o feedback, ou seja, a percepção e a troca de impressões que
uma conversa pode fornecer. E é muito comum haver na linguagem escrita
dúvidas quanto ao sentido exato do que se diz, levando freqüentemente aquele
que lê a uma interpretação bem diferente daquela que o emissor quis passar.
Inclusive, não é raro as pessoas se desentenderem em trocas de e-mail,
justamente por não haver no meio escrito condições de o emissor transmitir
exatamente o que quer dizer, uma vez que não tem a seu favor a visualização
do interlocutor, nem as dúvidas deste é esclarecida no mesmo instante em que
surgem, o que normalmente aconteceria numa conversa ao vivo ou pelo
telefone. Em vista disso, devemos ter cuidado redobrado em tudo o que é
escrito no ambiente de trabalho, tanto quem escreve quanto quem lê.
Um dos resultados que o gestor deve buscar é a qualidade dos
serviços prestados. Mas na prática, como alcançar esta meta?
Para nos ajudar, valemo-nos do que nos explica Chiavenato (1999, p.
391):
A gestão da qualidade total nas organizações depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano e
isto depende de quão bem as pessoas se sentem
trabalhando na organização.
Por isso é tão importante gerar qualidade de vida aos funcionários.
Todos queremos ter um bom ambiente de trabalho e o gestor tem uma
responsabilidade muito grande nessa busca. Ele deve propiciar os melhores
recursos materiais possíveis a seus liderados. Como exemplo, citamos os
móveis de uma instituição, que devem ser o mais ergonômicos e funcionais
possível. É o que nos transmite Paladini (1997, p. 148):
30
Insira em seu trabalho o que de melhor existe por aí. Se
precisar, copie; modifique; adapte; teste; implante; ainda
que experimentalmente. Saiba que as boas idéias não
são exclusivamente suas. E não se esqueça de fixar o
objetivo de ser o melhor, sempre. Isto “significa uma
postura que não se fixa em objetivos momentâneos,
passageiros, mas permanentes.”.
Desta forma não ficaremos “engessados” num modelo que, por
imaginarmos estar dando certo, não deve ser modificado. O mundo modifica-
se cada vez mais rápido e os gestores devem estar atentos às mudanças que
possam afetar suas empresas.
Agindo assim, tenderão a levar seus colaboradores a um estado de
excelência em tudo que fizerem, conforme também nos informa Paladini,
(1997, p.210):
A maior contribuição que um funcionário pode oferecer à
empresa consiste em adotar, em cada uma de suas
próprias atividades, em seu dia-a-dia mesmo, os
princípios da qualidade.
Uma das maiores dificuldades que os gestores encontram ao tentar
alterar a cultura de um órgão para melhor é o comodismo dos servidores. O ser
humano traz em si uma grande resistência às mudanças, pois teme aquilo que
desconhece. Essa resistência torna-se ainda mais forte nas instituições
públicas, em vista da mentalidade de boa parte dos funcionários, que por
terem estabilidade, não se preocupam em acompanhar o dinamismo que
gravita em torno deles. Porém, caso não queiram colaborar, ficarão em
situação cada vez mais difícil, já que as mudanças ocorrem
independentemente de nossa aceitação. Felizes daqueles que se adaptam
rapidamente e de boa-vontade ao novo, pois se sentirão melhor do que
aqueles que tentam conter a marcha do progresso. É o que nos demonstra Las
31
Casas (2006, p. 175): “Na prática, o que ocorre é que tendemos a nos apegar
aos procedimentos que estamos acostumados. Devemos ambicionar a
criatividade a todo instante.”
E como aqueles que ocupam posições de líder devem agir para
adaptarem-se às mudanças? Fiquemos com o ensinamento do autor Ribeiro
(2004, p. 146):
Para ser e manter-se bem sucedido em um mundo de
mudanças, é preciso saber prosperar em ambientes
difíceis. Estar atento a tudo que acontecer ao redor e
tornar-se adaptável às variações do meio.
Para direcionar seus colaboradores a uma postura mais flexível, é
importante que os líderes saibam que cada pessoa tem objetivos diferentes em
seus trabalhos. Cada um tem habilidades e talentos únicos, por isso a
contribuição para os objetivos organizacionais variará de pessoa para pessoa.
Cabe ao gestor encontrar formas de motivar seus funcionários a darem o
melhor de si nas atividades em que se sentirem melhor.
Os líderes devem motivar seus seguidores, incentivando-os da melhor
maneira possível. De acordo do Paladini (1997, p. 109):
A motivação envolve atividades desempenhadas com
interesse, determinação, entusiasmo, dedicação e
empenho. Isto é: vontade de fazer. É uma energia interna,
um movimento que nasce no interior das pessoas. Uma
pessoa motivada para a qualidade significa alguém que
acredita na importância da qualidade.
É fundamental que os servidores sintam-se bem nos seus ambientes
de trabalho, encarando suas jornadas como um momento agradável de suas
vidas. Aquele que trabalha satisfeito, além de sentir-se bem, contagia com sua
32
alegria todos à sua volta. É o que nos recomenda Chiavenato (1999, p. 391):
“A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da
otimização do potencial humano e isto depende de quão bem as pessoas se
sentem trabalhando na organização.”
Aquele que quiser ser um bom líder devem esforçar-se para apurar sua
visão do que ocorre à sua volta, deve desenvolver ao máximo sua inteligência,
a fim de poder se comunicar bem e tomar decisões eficazes. Devem também
respeitar e valorizar seus colaboradores, sendo gentil e honesto em tudo o que
fizer. Na verdade um líder aproxima-se muito da figura do professor.
Valendo-nos do que escreveu Ribeiro (2004, p. 162):
Para ter a colaboração da sua equipe, um líder precisa
apreciar sinceramente os esforços e a competência de
seus liderados, assim como deve saber recompensar
aqueles que lhe dizem a verdade, não importando quão
desagradável ela possa ser. E mais: ele precisa ser justo
para com todos, mas tem o dever de ser generoso para
com os que têm mérito.
Conforme podemos apreender desta última citação, o bom chefe não é
aquele que trata a todos igualmente bem, mas sim aquele que trata a cada um
como merece.
Se voltarmos ao capítulo II deste trabalho, veremos que há, salvo
pequenas variações, apenas 3 tipos de servidores: os altamente
comprometidos, os parcialmente comprometidos e os descomprometidos. Ora,
tratar a todos da mesma forma seria injusto e incoerente. Um bom líder deve
agir de acordo com as circunstâncias e também com o tipo de servidor em
questão. Para tornar mais didática a explanação, dividamos em 3 partes a
conduta do bom gestor de acordo com cada tipo de colaborador:
a) Servidores altamente comprometidos: devem receber de seus
chefes reconhecimento pelos seus esforços em prol da organização. Os seus
33
superiores precisam deixar explícita de todas as formas possíveis sua
satisfação com eles. Há quem defenda a tese que o elogio leva ao comodismo.
Não acreditamos em tal pensamento, muito pelo contrário! Funcionários que
recebem elogios sentem-se cada vez mais motivados a continuar se
esforçando para atingir um alto nível em suas tarefas. De maneira inversa,
aquele que trabalha bem e nunca é reconhecido, embora sua conduta não seja
visando somente ao reconhecimento de seu trabalho, tende a se desmotivar
diante do constante silêncio de seus superiores hierárquicos com relação aos
seus feitos. É importante também que o líder, ao se deparar com erros e
equívocos dos funcionários deste grupo, leve em consideração todo o histórico
deste bom servidor, relevando quanto possível suas faltas, até mesmo usando
como lema a popular e sábia expressão “Só erra quem trabalha!”.
b) Servidores parcialmente comprometidos: seus líderes precisam
reconhecer todas as suas virtudes, devendo elogiá-los por isso, não somente
diretamente a eles como também a seus superiores. Porém, seus chefes
devem sempre incentivá-los a crescer profissionalmente, fazendo críticas
construtivas sobre os aspectos negativos de suas condutas, mas sempre com
o máximo cuidado para não melindrá-los. Se sentirem que isso não vai gerar
um clima de ciúmes, deve citar os melhores funcionários que tiver como
modelos destes que, embora bons, poderiam ser melhores. Também neste
caso o líder deve agir com prudência diante de um erro, pois sabe que ele é
um bom funcionário, mas como todos nós, é passível de erros. Caso a falta
seja por uma atitude relapsa, deve exigir dele um maior comprometimento,
usando de todo o cuidado quando tiver que tecer uma crítica, a qual deve
sempre ser antecedida de um elogio sincero de suas virtudes, pois assim o
psicológico do subordinado ficará mais aberto, exemplo: “Você é um bom
funcionário, esforçado, pontual, mas poderia ser mais caprichoso e atento em
suas tarefas...”
c) Servidores descomprometidos: Este obviamente é o pior grupo de
funcionários com o qual o líder deve se deparar. E infelizmente é comum
34
encontrarmos chefes que se conformam com a inércia destes maus
funcionários e tomam justamente a atitude que os cultores da ociosidade
anseiam: passam a não contar mais com eles para trabalhos mais complexos
e exaustivos, deixando-os livres para fazerem (ou melhor, não fazerem) o que
quiserem.
Porém, o bom chefe - consciente de que não está gerindo sua própria
empresa, na qual poderia fazer o que bem lhe entendesse – tem a obrigação
de lutar para conter todo e qualquer tipo de abuso. Precisa ser firme com estes
servidores, indagando diretamente deles o que pretendem com semelhantes
abusos. Deve deixar claro que não concorda com essa postura negligente com
seus serviços, inclusive tendo a coragem de informar aos seus superiores tudo
o que acontece sob sua chefia, mesmo que estas informações gerem
sindicâncias ou processos administrativos disciplinares. É claro que antes
disso deve tentar convencê-los a mudar de atitude e deve também dar tempo
para que se corrijam. Mas, caso percebam que nada muda, não devem
titubear em representar contra eles. É muito comum nesta hora o chefe pensar
que, levando o caso à frente, pode prejudicar aquele funcionário, que
geralmente tem uma família que dele depende financeiramente. Todavia, deve
ser justo, afinal quem paga o salário deste mau funcionário não é ele, mas sim
os cidadãos, que merecem serviços melhor executados. Além disso, sempre
haverá bons candidatos, aprovados em concursos, aguardando ser chamados
para trabalhar e o cargo público deve ser preenchido por pessoas dispostas a
trabalhar.
Sem dúvida não é fácil para um chefe agir desta forma, pois além do
lado emocional da questão, ele pode sofrer algum tipo de retaliação da parte
do mau funcionário exposto por sua causa. Porém, o chefe recebe uma função
de confiança e deve honrá-la, não lhe sendo facultada uma postura também
negligente.
35
CONCLUSÃO
A fim de que chegássemos até aqui, percorremos toda a trajetória que
normalmente levam as pessoas, desde a preparação para o concurso até a
aprovação e a posse, a se tornarem servidores públicos. E é de vital
importância aos gestores conhecerem a essência daqueles a quem pretendem
liderar. Se não for assim, corre-se o risco de fracassarem como líderes.
Uma vez percorrida esta trajetória, elencados os tipos de servidores e
de chefes que encontrarão sob seus comandos, e também passando por
conceitos e modos de comunicação, qualidade, liderança e motivação,
chegamos ao ponto de terminar este trabalho, discorrendo agora sobre as
qualidades e ações que devem ter os gestores no serviço público. São elas:
a) Deve ser altamente comprometido: Para que chegue a este nível,
nunca deve esquecer-se de que trabalha para o povo, o qual espera dele tudo
que possa oferecer e que fazendo seu máximo não fez mais do que sua
obrigação;
b) É capaz de levar seus subordinados a também se
comprometerem: com seu exemplo contagia sua equipe a segui-lo em busca
do resultado almejado;
c) Apesar da heterogeneidade, mantém a equipe unida: embora lide
com pessoas tão diferentes entre si, consegue manter o grupo coeso,
inspirando sempre confiança em seus colaboradores;
d) Acredita no potencial de todos da equipe: ao sentirem-se
valorizados, seus seguidores esforçam-se em fazer o melhor;
e) É um bom ouvinte: somente aquele que se dispõe a ouvir e
ponderar o que sua equipe diz, tem condições plenas de superar problemas e
alcançar metas;
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f) Não deve se ater às palavras, mas sim agir a todo momento: não
deve apenas cobrar, mas também mostrar como se faz e mesmo nos piores
momentos deve estar junto a seus subordinados;
g) Deve conhecer o trabalho de seus liderados: para liderar, é
preciso saber o que deve ser feito, conhecendo cada minúcia da tarefa a ser
realizada;
h) Tem capacidade de reconhecer seus próprios erros: diferente do
que muitos imaginam, os líderes devem reconhecer seus erros, pois além de
melhorarem com isso, demonstram toda a sua grandeza, diante de sua
humildade;
i) Demonstra firmeza, quando necessário: embora de temperamento
sereno, o bom líder deve ser firme em situações que requeiram uma postura
austera, sem contudo descontrolar-se emocionalmente;
j) É criativo: diante de situações inusitadas, tem talento para adaptar-
se às circunstâncias;
l) Procura se manter atualizado: deve ter em mente que nunca
sabemos tudo e que estudar e observar o que nos cerca é sempre a melhor
receita de sucesso. Deve também incentivar sua equipe a fazer o mesmo, sem
receio de se ver superado por algum liderado;
m) Propõe Mudanças: precisa ver sempre além, vislumbrando o
futuro e antecipando-se em propor mudanças que levem a maior eficiência e
eficácia dos serviços;
n) É determinado: procura levar até o fim seus projetos profissionais,
superando obstáculos que fariam sucumbir os de ânimo mais frágil;
o) Planeja suas ações: estabelece metas, afinal atualmente não há
espaço para ações improvisadas, sendo o planejamento estratégico de vital
importância.
Finalizamos nosso trabalho desejo votos de sucesso para todos
aqueles que estão no serviço público, seja em cargos de gestão, chefias ou
não. Nunca é demais afirmar que, embora tenhamos dedicado boa parte de
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nosso trabalho a apontar maus servidores, acreditamos que o serviço público
no país tem melhorado sensivelmente nos últimos anos e que esta melhora
deve-se não somente às ações do governo, mas principalmente ao esforço
individual de cada servidor que honra seu salário, dando o melhor de si.
Citando Martin Luther King Júnior, quando disse “o que me
impressiona não é a gritaria dos maus, mas o silêncio dos bons”, desejamos
que todos os gestores tenham coragem de ousar, dirigindo suas instituições na
estrada da excelência em seus serviços e que
SEJAM VOCÊS A MUDANÇA QUE QUEREM VER NO MUNDO!
38
BIBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com pessoas: A inteligência
interpessoal aplicada. São Paulo. Planeta do Brasil, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática. Implantação e
avaliação de sistemas de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
LAS CASAS, Luzzi Alexandre: Qualidade total em servições:
conceitos, exercícios e casos práticos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, Lair. Saber Viver: pessoalmente, profissionalmente,
financeiramente. Belo Horizonte: Leitura, 2004.
39
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Afinal, quem é o servidor público? 10
CAPÍTULO II - Servidores e Perfis 15
CAPÍTULO III – Em busca de soluções 27
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
