UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA MOTIVACIONAL

A liderança e a motivação, incorporadas à estratégia empresarial

Por: Claudia de Oliveira Pereira

Orientador

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA MOTIVACIONAL

A liderança e a motivação, incorporadas a estratégia empresarial

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Claudia de Oliveira Pereira

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que me deu forças para trilhar essa longa jornada A minha mãe Ana Maria pelo apoio, compreensão, ajuda e em especial por todo

carinho dedicado ao longo deste percurso. Ao meu esposo Augusto pela paciência e carinho

Aos colegas de classe, em especial a Brunna pela cumplicidade, ajuda e amizade. Aos professores e orientador que me ajudaram na conclusão da monografia.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe Ana Maria, meu esposo Augusto e ao meu sobrinho Marlon pelo carinho e apoio para a concretização deste trabalho.

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RESUMO

O presente trabalho buscou pesquisar as teorias sobre liderança e motivação. E ainda, as suas características que influenciam no planejamento estratégico da empresa para alavancar os seus resultados. Tendo como base, livros e artigos relacionados ao tema.

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METODOLOGIA

A sua fundamentação teórica tem como base, a pesquisa bibliográfica exploratória e descritiva, objetivando adquirir conhecimento teórico sobre a liderança e motivação, incorporadas a estratégia empresarial.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................. 8

CAPÍTULO I – A LIDERANÇA

1.1 Definição de liderança............................................................................. 10

1.2 Teorias sobre liderança .......................................................................... 12

CAPÍTULO II – A MOTIVAÇÃO

2.1 Conceituação básica sobre motivação................................................... 17

2.2 Teorias Clássicas.................................................................................... 18

2.3 Teorias Contemporâneas ....................................................................... 21

CAPÍTULO III – AS ESTRATÉGIAS

3.1 Formando novos líderes ........................................................................... 25

3.2 Programas Motivacionais.......................................................................... 26

CONCLUSÃO .................................................................................................. 28

BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 30

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INTRODUÇÃO

É um tema que tem despertado discussões entre os gestores de

recursos humanos. Porque há uma dificuldade de recrutar candidatos que

tenham um perfil para ocupar cargos de liderança. E que ao mesmo tempo,

saiba lidar com pessoas. Transformando-as em peças estratégicas, para que a

organização alcance os seus objetivos.

Para que a equipe possa ser produtiva e organizada, é necessário

contar com um líder. Seja ele, estratégico, visionário ou motivacional.

Por meio disso, o tema liderança se tornou um assunto de extrema

importância no meio acadêmico. Até filmes já ressaltaram o papel de um líder

no comando de um grupo. Exemplo disso foi o filme O Gladiador, de Ridley

Scott onde o personagem principal, estava sempre colocando para o seu

exército, que sozinho ele não conseguiria vencer, mas que se todos

trabalhassem em conjunto, rumo à vitória, nenhum outro exército seria capaz

de derrota-los.

Nesta obra, o líder motivacional, está sendo estudado como o grande

responsável pelo desempenho da sua equipe, devido às características

ímpares que possuem. Principalmente, a motivação.

O termo: liderança está definida no início capítulo I, como uma

habilidade de influenciar pessoas para atingir os objetivos (HUNTER, 2004).

Juntamente com as Teorias dos Traços (STOGDILL, 1974) e as Teorias

Comportamentais, que apresentam foco no líder. As Teorias Contingenciais

(FIEDLER, 1993) e as Teorias Contemporâneas, possuem foco no contexto.

No capítulo II os estudos sobre motivação estão relacionados com a sua

linha do tempo e com as diversas teorias: as clássicas - Hierarquia das

Necessidades (MASLOW, 1950), as Teorias X e Y (McGREGOR, 1960), a

Teoria dos Dois fatores (HERZBERG, 1959) e a Teoria das Necessidades

Adquiridas (McCLELLAND,1940). E as teorias contemporâneas: ERG, que

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significa existence, relationship and growth (ALDERFER, 1969), Teoria da

Equidade (ADAMS, 1960), Teoria da Expectativa (VROOM, 1960) e a Teoria do

Estabelecimento de Metas (LATHAM e LOCKE, 1970).

No capítulo III, a intencionalidade é demonstrar através deste estudo, o

que as empresas tem feito para manter estrategicamente os seus

colaboradores motivados. Conheceremos o programa Mentoring, que é um

programa de treinamento para novos líderes. Finalizando, com os programas

motivacionais de Brainstorming e Team Buildin que também são estratégicos.

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CAPÍTULO I

LIDERANÇA

“Tenho mais medo de um exército de cem carneiros liderados por um

leão do que de um exército de cem leões liderados por um carneiro”.

Talleyrand, diplomata francês do século XIX

1.1 Definição de Liderança

O conceito de liderança passou ao longo da jornada continua passando

por diversas transformações em função de fatores e interações sócio-

linguística.

Segundo o professor da Harvard Business School, John Kotter,

definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas

para alcançar metas e objetivos. O dicionário Aurélio (2008) destaca:

“Liderança. SF.-1. Função de líder; capacidade de

liderar; Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos”.

3. Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos”.

Há diversas maneiras de descrever o que seria liderança. Mas todas têm

em comum que: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para atingir os

objetivos.

Das definições acima, duas palavras são fundamentais para compor a

liderança: HABILIDADE e INFLUÊNCIA.

O Aurélio (2008) define habilidade como: o adjetivo hábil é a aptidão ou

a capacidade para algo. Então, pode ser aprendida e desenvolvida por alguém.

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Já a palavra influência, é a capacidade ou poder, que uma pessoa ou

coisa têm de interferir no comportamento, no desenvolvimento, na vida de outra

(Aurélio, 2008).

Para os humanistas, a influência significa uma força psicológica, uma transição

interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra

de modo intencional.

(Chiavenato, Idalberto em Introdução à Teoria Geral da Administração, p.122)

A influência envolve conceitos como: PODER e AUTORIDADE que

estão ligadas indiretamente no significado de liderança. De acordo com James

C. Hunter (2004,p.23) e ainda faz a seguinte citação:

Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por

causa de sua posição ou força mesmo que a pessoa preferisse não fazer.

Autoridade: É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o

que você quer por causa de sua influência pessoal.

Na liderança, você pode ocupar um cargo de poder, mas não exercer

autoridade sobre os outros.

O chefe usa o poder, a sua autoridade é delegada e ocorre em função

do seu cargo. Já o líder tem autoridade natural independente de ocupar ou

não um cargo de chefia. E assim, influenciando as pessoas a cooperarem para

a execução de objetivo comum.

Ao desenvolver o tema sobre liderança, muitos autores defendem a

importância do posicionamento dos chefes, mas em contra partida eles dizem

que, não são suficientes para garantir o êxito e a eficácia dos resultados

organizacionais.

“Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do

futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a

superar os obstáculos”.

(Robbins,Stephen P; pag:359)

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1.2 Teorias sobre liderança

Surgiram diversas teorias ao tentar explicar a liderança que nos permitem

inferir observações mais precisas acerca do tema.

1.2.1 Teorias de traços de personalidade

Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços

específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Foram

influenciadas pela teoria do “grande homem”, que diz que o progresso do

mundo foi produto das realizações de alguns homens que dominam a história,

defendida por Carlyle.

Características do líder segundo essa teoria

• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e

administrativas.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,

persistência e iniciativa.

Dentro desta teoria, não há distinção entre os comportamentos dos líderes

associados em situações de instabilidade, reações perante aos subordinados.

Esses traços são colocados como comum para todos os líderes que pode

influenciar em sua atuação. Porém, a teoria dos traços não conseguiu explicar

com clareza o fenômeno da liderança. E com isso, surgiram as teorias

comportamentais apresentadas abaixo.

1.2.2 Teorias comportamentais

Os estudiosos da época resolveram pesquisar se havia algo mais específico

no comportamento dos líderes. De acordo com o autor Robbins, “enquanto as

teorias dos traços de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa

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certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam

que é possível treinar pessoas para serem líderes”.

A mais abrangente das pesquisas, resultaram da Universidade de Ohio, em

1940. Onde depois de muito estudo, duas categorias demonstraram ser

responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança:

• Estrutura e iniciação: refere-se ao grau em que um líder é capaz de

definir e estruturar a própria função e da sua equipe.

• Consideração: é o grau em que uma pessoa é capaz de manter

relacionamento de trabalho caracterizado por confiança mútua,

respeito às ideias da equipe e com seus sentimentos.

1.2.2.1 Teorias dos estilos de liderança

A teoria aborda o comportamento do líder e suas ações em relação aos

subordinados. Refere-se a três estilos de liderança:

• Autocrática - baseia-se na imposição do líder em suas tomadas

de decisões. O trabalho do grupo, geralmente só funciona com a

presença física do mesmo.

• Liberal – há uma delegação total das decisões ao grupo.

• Democrática – O grupo é orientado e incentivado a participar

democraticamente nos processos decisórios. Delega autoridade e

usa o feedback como método de treinamento.

Na prática, é importante que o líder saiba aplicar corretamente cada estilo

de acordo com as circunstâncias como: delegar funções, cobrar o cumprimento

das ordens e consultar os subordinados antes de tomar decisões. Há estudos

afirmando que, de acordo com cada estilo de liderança, é possível perceber as

diferentes reações dos colaboradores.

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1.2.3 Teorias contingenciais

Nessas teorias contingenciais três aspectos foram estudados: o

líder, os liderados e o contexto da liderança.

A seguir, teremos explicações mais precisas e científicas com as

abordagens que buscaram identificar as condições situacionais para

liderança.

Modelo de Fiedler

Em 1967, Fred Fiedler, propôs com a sua teoria, que a eficácia do

desempenho do grupo dependia da adequação entre o estilo do líder e o grau

de controle que a situação lhe proporciona.

“...ocorre que nem sempre uma fórmula que funciona em determinada

situação, funcionará em outra.”

(http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desev_gerenci-

al_/pdf/ldg_aula03_pdf)

Identificando o modelo de liderança: Através do questionário LPC(

Least Prefered Coworker) composto com 18 adjetivos contrastantes

(agradável-desagradável; eficiente-ineficiente) que o funcionário preenchia

dando uma nota de 1 a 8 para o colega de que ele menos gostou de trabalhar.

Desse modo, se o funcionário menos preferido fosse descrito em termos

favoráveis (uma alta pontuação de LPC), o líder seria rotulado como orientado

para o relacionamento. Ao contrário se o resultado for descrito com adjetivos

desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), ele estaria orientado para a tarefa.

Definindo a situação: de acordo com o autor três dimensões

contingenciais determinam a eficácia da liderança:

• Relação entre líder-liderados: determina o grau de confiança,

segurança e respeito que os membros do grupo têm em seu

líder.

• Estrutura da tarefa: grau de procedimento e formalização nas

tarefas no trabalho.

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• Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as

variáveis de poder, tais como: contratações e demissões.

Outras três teorias contingenciais merecem ser mencionadas

também, com breve resumo.

Teoria da liderança situacional: O líder deve escolher o estilo de

liderança de acordo com o nível de desejo e habilidade dos seguidores

para cumprir determinada tarefa (HERSEY e BLANCHARD, 1993).

Teoria do caminho-meta: Nessa teoria, o líder deve esclarecer o

caminho mais fácil para os seguidores cumpra com as metas de trabalho.

(HOUSE, 1971)

Modelo de participação e liderança: argumenta que o modo como o

líder toma decisões é tão importante quanto o que ele decide. (VROOM e

YATTON)

1.2.4 Teorias contemporâneas

Essas teorias afirmam que os líderes são inspiradores dos seus

seguidores por meio de palavras, comportamentos e ideias.

Liderança carismática

Teoria de Robert House, defende que os seguidores atribuem

capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam

determinados comportamentos.

“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as

transformações...”(Dubrin, 2003)

Os líderes carismáticos possuem como características pessoais: a visão

estratégica para alcance das metas organizacionais e do grupo, autoconfiança

que aumenta a partir da confiança depositada pelos seguidores,

comportamento não convencionais que vão contra as normas vistos como

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inovadores e sensibilidade com as necessidades e sentimentos dos seus

liderados.

Pesquisas demostram que esse tipo de liderança está associado a

situações de mudanças e de ideais. E que de modo geral, os líderes

carismáticos encontram-se nas religiões, nos partidos políticos e em tempos de

guerra. Exemplos: Luiz Inácio Lula da Silva, o ex-presidente do Brasil.

Liderança transformacional

Liderança que inspira seus seguidores a transcenderem os próprios

interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário

em seus liderados. Pois o líder transformacional consegue fazer com que os

seus seguidores modifiquem a maneira de verem as coisas.

Mas não basta ser apenas transformacional é preciso saber conduzir os

seus seguidores em direção aos objetivos estabelecidos, esclarecendo as

funções e as tarefas de cada um, como os líderes transacionais.

“O foco dos líderes transformacionais difere dos líderes transacionais, pois se

relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Assim, esse líder deve levar

seus liderados a pensar por si mesmos para que consigam trabalhar de forma

independente, dedicando-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou

uma ideia. Enfim, o líder transformacional tem a missão de inspirar as pessoas a se

tornarem corajosas, honestas e confiáveis, buscando padrões de desempenho que

vão além do seu próprio cargo”. (Cavalcanti; Carpilovsky; Lund, 2006)

A liderança transformacional proporciona taxas de rotatividade menores,

maior produtividade e maior satisfação do empregado do que a liderança

transacional.

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CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO

2.1 Conceituação básica sobre motivação

É um assunto muito popular não só entre pesquisadores, mas também

entre pessoas comuns que assistem às palestras motivacionais.

De acordo com Davidoff, Linda L (2001, p.325) Necessidades são

exatamente aquilo que a própria palavra parece conotar: deficiências (...)

Motivação é um ativador de comportamento, um estado interno do

indivíduo podendo resultar em uma necessidade.

Segundo Robbins, Stephen P. (2010, p.109) a motivação é definida

como “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos

esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Essas metas são determinadas por uma necessidade que serve como

base para a maioria das teorias motivacionais e que devem ser supridas.

Podemos afirmar que a motivação é o elemento-chave para o alcance

dos resultados de várias propostas de vida.

“(...)Trata-se da força que move pessoas, nações, organizações. Os impulsos

que podem criar um mundo novo, melhor e mais produtivo.

(Culligan, Deakins e Young 1988 pág.:75)”.

No âmbito empresarial, motivação é um meio de obter um maior

rendimento e comprometimento dos profissionais que formam o quadro da

empresa.

Vejamos abaixo as teorias motivacionais que servem como base para

descobrir as reais necessidades dos seus seguidores e utilizá-las

estrategicamente para o alcance das metas organizacionais.

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2.2 Teorias clássicas

Essas teorias foram fundamentais para que as teorias contemporâneas

pudessem desenvolver.

2.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades

O psicólogo norte-americano Abranham Maslow, partiu do princípio de

que o ser humano busca primeiro satisfazer suas necessidades mais básicas e

depois se sentindo insatisfeito busca suprir as próximas necessidades, e essa

teoria foi chamada de “Teoria da hierarquia das necessidades”.

A primeira das necessidades acimas a serem supridas, são as mais

básicas do indivíduo fisiológicas: água, comida, moradia e sono. Essas

dominam o comportamento quando não se encontram satisfeitas ou

parcialmente satisfeitas.

Uma pessoa que tenha, por exemplo, 80% de suas necessidades

fisiológicas atendidas provavelmente já estão preocupadas em atender também

às necessidades de segurança, e assim por diante.

O próximo degrau, segurança é a necessidade de sentir-se protegido

contra ameaças físicas e psíquicas, tais como violência, guerra, caos, doenças,

desemprego, instabilidade. As crianças querem rotinas em que possam confiar

e os adultos querem empregos estáveis.

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

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Em estima, a necessidade de ser respeitado e admirado, por si mesmo e

pelos outros.

No topo desta pirâmide, fica a necessidade de autorrealização, ou seja,

tornar-se o melhor que você pode ser ou é capaz de ser. É considerada uma

necessidade superior ou de crescimento.

Diferente dos outros degraus, que são as inferiores ou necessidades de

deficiência por que representam carências irremediáveis do ser humano caso

não sejam supridas.

A partir dessa teoria de Maslow, foi que Douglas McGregor, idealizou a

dicotomia: a teoria X e a teoria Y.

2.2.3 A Teoria X e a Teoria Y

Na proposta de Douglas McGregor, o ser humano possui duas visões:

uma negativa (Teoria X), definida como a teoria que sustenta os funcionários

que não gostam de trabalhar evitando a responsabilidade. E a outra como

positiva (TeoriaY) é a teoria sustentada com os funcionários que gostam de

trabalhar, que são criativos, buscam responsabilidades e podem se

autodirecionar.

Porém, segundo o autor da teoria McGregor afirma que “colocar em

prática a teoria Y exige um tremendo esforço tanto por parte dos

administradores quanto dos funcionários”.

2.2.4 Teoria dos dois fatores

Em 1959, o psicólogo Frederick Herzberg elaborou a teoria dos dois

fatores (ou teoria da higiene-motivação) a partir de pesquisas empíricas. Onde

os entrevistados descreviam situações nas quais havia se sentindo

excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho.

Os dados sugerem que o oposto da satisfação não é a insatisfação

como se esperava. A extinção das características de insatisfação de um

trabalho não necessariamente o torna satisfatório.

20

De acordo com Herzberg, os fatores que deixavam os funcionários

satisfeitos são diferentes dos que geravam insatisfação. À Academia Pearson

exemplifica:

“Um ambiente sujo deixava o funcionário insatisfeito, mas um ambiente limpo

não o deixava satisfeito; deixava-o apenas neutro, sem o sentimento de desagrado”.

Desse modo, os gestores que procuravam eliminar os fatores de

insatisfação, poderiam ter uma equipe apaziguada, mas não motivada.

Foram caracterizados pelo próprio autor, fatores higiênicos as condições

em torno do trabalho como: a qualidade da supervisão, a remuneração, as

políticas da empresa, as condições físicas de trabalho e a segurança no

emprego.

Fatores higiênicos (que levam a insatisfação): a insatisfação no cargo é função do ambiente, do

salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as

responsabilidades).

Fatores motivacionais (que levam a satisfação): a satisfação no cargo é função do conteúdo ou

atividades desafiadoras e estimulantes do cargo.

Wikipédia – a enciclopédia livre – Teoria dos dois fatores de Herzberg

Por outro lado, os fatores de motivação para o trabalho são: chances de

promoção, reconhecimento e realização.

Pois estão associados com o trabalho em si ou com os seus resultados

diretos. Veja os fatores de higiene e os de motivação a seguir:

Fatores de higiene: políticas e administração da empresa; relacionamentos

com a supervisão, colegas e subordinados; condições de trabalho; salário; vida

pessoal; status; segurança.

Fatores de motivação: realização; reconhecimento; o trabalho em si;

responsabilidade; progresso; crescimento.

Fonte: Livro Administração de recursos humanos, da Academia Pearson ano 2010 p.

139

21

2.2.4 Teoria de necessidades adquiridas

Foi desenvolvida pelo psicólogo David McClelland e sua equipe. Ela

enfoca três necessidades, conforme as definições abaixo:

• Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar

com relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

Exemplo: Muitas empresas promovem excelentes vendedores a

gerentes e na nova posição, eles se revelam um fracasso. Motivo:

eles têm alta necessidade de realização, mas baixa necessidade

de poder.

• Necessidade de afiliação: desejo de relacionamentos

interpessoais próximos e amigáveis. São indicados para postos

em que o relacionamento interpessoal tem uma importância

maior. Exemplo: atendimento ao cliente.

2.3 Teorias contemporâneas

2.3.1 Teoria ERG

Utilizando como base a teoria da Maslow, Clayton Alderfer apresentou uma nova teoria das necessidades humanas, voltada para aplicação no contexto organizacional.

O autor diminuiu a pirâmide de Maslow que continha cinco degraus, para apenas três degraus. Veja abaixo:

A teoria ERG (Existência; Relacionamento e Crescimento (growth) afirmava que:

• A escala ERG seria uma referência para os gestores e não uma regra de necessidade absoluta.

• A pessoa poderia ser motivada por mais de uma necessidade simultaneamente.

CRESCIMENTO

RELACIONAMENTO

EXISTÊNCIA

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• Quando uma necessidade de nível superior não é satisfeita, a pessoa pode voltar a se sentir motivada por uma necessidade de nível inferior, em um ciclo que foi chamado de frustração-regressão.

2.3.2 Teoria da equidade

Nessa teoria, os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho e o que é investido nele. Logo após, fazem uma comparação dessa relação com recompensas/resultados dos outros funcionários. Conforme pensa Stephen P. Robbins, essa teoria compara esforços realizados e com as recompensas obtidas pelo seu trabalho. Além de comparar com os outros funcionários, para evitar quaisquer injustiças.

É o estado de equidade quando essa comparação traz a percepção de igualdade, segundo o autor dessa teoria, John Stacey Adams. Na figura abaixo, observe essa comparação com mais precisão.

Fonte: Livro Administração de recursos humanos, p.143.

Quando um funcionário percebe uma inequidade, entre as suas entradas/resultados com a de outro. Há então uma insatisfação em relação ao seu trabalho. Para isso, o psicólogo Adams estabelece as seguintes premissas:

• Uma relação de altas entradas e baixos resultados não é percebida como iníqua desde que a dos colegas seja igual;

• A percepção de iniquidade pode ser para mais ou para menos, ou seja, a pessoa pode sentir-se bem recompensada ou pouco recompensada pelo trabalho;

MINHAS ENTRADAS

(FORMAÇÃO, EXPERIÊNCIA, ESFORÇO ETC)

AS ENTRADAS DOS OUTROS

MEUS RESULTADOS

(MEU SALÁRIO, BÔNUS, PROMOÇÕES, RECONHECIMENTO)

OS RESULTADOS DOS OUTROS

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2.3.3 Teoria da expectativa

Victor Vroom, autor da teoria da expectativa, afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.

O funcionário sente-se motivado e despende um esforço maior quando acredita em recompensas organizacionais.

De acordo com Stephen P. Robbins, essa teoria enfoca em três relações:

• Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho;

• Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado;

• Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Conforme à Academia Pearson na teoria da expectativa, a motivação depende de três elementos:

• Valência – é a intensidade com que a pessoa deseja o resultado esperado;

• Instrumentalidade – é a percepção da pessoa de quanto suas ações vão realmente contribuir para a obtenção do resultado;

• Expectativa – é a percepção da pessoa de que vai ou não conseguir ter o desempenho necessário para obter o resultado;

Nessa teoria quanto mais uma pessoa atribuir um valor positivo, acreditar em seu desempenho e o quanto ele contribuirá para os resultados, mais motivada ela estará.

2.3.4 Teoria do estabelecimento de metas

Ao longo dos anos 60 e 70, os psicólogos, iniciaram um estudo para

relacionar motivação e fixação de objetivos.

Gary P. Latham e Edwin Locke, os autores da teoria do estabelecimento

de metas sugerem que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de

motivação no trabalho.

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Diferentemente de outras, a teoria do estabelecimento de metas a

motivação é a aplicação deliberada de esforços com vistas ao alcance de um

objetivo consciente.

Para obter o melhor desempenho de suas equipes, as organizações

devem seguir um planejamento de metas contendo os seguintes elementos:

• Metas difíceis – quanto mais difícil a meta, melhor o desempenho;

• Metas específicas – elas são mais eficazes que metas vagas, do

tipo “Faça o seu melhor”.

• Metas aceitas pelos funcionários – pode ser conseguida: pela

autoridade do líder; pela influência dos colegas; por recompensas

e incentivos; pela autoeficácia.

• Feedback – o feedback deve ser fornecido ao longo de todo o

caminho até o alcance da meta.

De acordo com Stephen P. Robbins (2010), “essa teoria sustenta que

objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores

desempenhos”.

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CAPÍTULO III

AS ESTRATÉGIAS

3.1 Formando novos líderes

Para preservar a cultura organizacional e a transmissão do

conhecimento, os líderes geralmente assumem a responsabilidade de

desenvolver os novos líderes, são os mentores, mentoring. Um mentor é um

funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seu

protegido. (Robbins, 2010)

... geralmente um executivo que “adquiriu” senioridade, liderança e

reconhecimento profissional e que, espécie de padrinho ou tutor, “adota” um jovem

empregado, no qual se detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de

orientador na sua carreira...

(www.institomvc.com.br)

O processo de desenvolvimento dos novos líderes inicia-se, quando o

mentor identifica alguém de um nível hierárquico mais baixo, com pouca

experiência, mas que aparenta ter um potencial para a liderança. Após a

escolha, o protegido será testado por diversas vezes, por meio de tarefas

desafiantes.

O mentoring proporciona um ganho psicológico bem valioso.

Compartilha experiências profissionais, auxilia no controle das ansiedades para

ajudar na autoconfiança e o mentor age com um modelo de conduta a ser

seguido pelo protegido.

Mentor: substantivo masculino. Pessoa que serve a alguém de guia, de sábio e

experiente conselheiro. Pessoa que inspira, estimula, cria ou orienta (ideias, ações,

projetos etc...)

Dicionário Houaiss da língua portuguesa

26

Em funções profissionais o mentor busca na organização, tarefas

desafiantes com impacto para seu protegido. Age como propagador de ideias e

faz indicações para possíveis contatos ou promoções.

Esse programa de mentoring, seria uma boa estratégia para manter a

cultura organizacional e identificar novos talentos. Conforme a autora

(SCHMITT, 2010), desenvolver profissionais para ocuparem posições de

liderança ainda não faz parte da estratégia da maioria das empresas.

3.2 Programas Motivacionais

Os Programas Motivacionais têm por objetivo fornecer aos colaboradores de

uma organização a possibilidade de exercitarem reflexões sobre suas percepções e

comportamentos individuais, no desempenho das funções que exercem. Além disso,

esse programa possibilita compreender a dinâmica dessas relações e seus reflexos no

crescimento da equipe e da organização.

Há alguns anos, os programas motivacionais vêm se mostrando, como

alguns dos recursos mais eficazes quando o foco é a construção e o

desenvolvimento da cultura organizacional.

Para montar um programa motivacional, primeiramente deve-se

conhecer a fundo a cultura do lugar. Conhecer seus valores, sua visão, sua

missão e o que realmente é praticado. É importante também conhecer a

percepção dos colaboradores sobre a organização, nos diversos níveis que ela

possuir.

A indicação para mensurar esses dados, seria realizar uma pesquisa de

clima organizacional. Com questões sobre as relações entre o líder e a equipe,

a comunicação, a imagem da empresa perante aos seus colaboradores e a

satisfação de forma geral. Através do resultado gerado, a empresa identifica os

pontos que devem ser desenvolvidos. E elabora os planos de ações, com o

objetivo de elevar o patamar da percepção positiva em relação ao clima

organizacional.

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Existem diversos modelos de programas, desde um simples

reconhecimento pelo desempenho do funcionário como “Destaque do mês”, até

um mais complexo como Brainstorming e Team Building.

Brainstorming

O brainstorming ou tempestade de ideias é uma atividade desenvolvida

para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo

colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados (Wikipédia,2012)

Conforme o autor dessa teoria Osborn, Alex essa técnica de estratégia

motivacional propõe que uma equipe se reúna e se utilizem das diferenças em

suas ideias, que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões.

Para que sejam criados projetos com qualidade, gerando assim ideias

inovadoras. Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda.

Team Building

Esse termo quer dizer literalmente “Construção de Equipes” e engloba

questões do endomarketing: o treinamento! De acordo com o dicionário do

Guia Rh:

Team Building - dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes

serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos

comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade

tornar uma equipe integrada.

www.guiarh.com.br/dicionario

As empresas já perceberam que são necessários treinamentos que englobam fatores comportamentais e emocionais. E não apenas os específicos.

A base do Team Building são as atividades lúdicas, (rafting, canoagem, arvorismo ou caça ao tesouro) em que as relações interpessoais, o comprometimento, o prazer, são de extrema importância e tornam-se diferenciais para se atingir tais objetivos. Essas atividades devem fazer uma ponte entre a diversão e os desafios profissionais que são enfrentados no dia-a-dia

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CONCLUSÃO

De acordo com as teorias analisadas neste trabalho, podemos perceber

que a ação do líder é estratégica tanto para a empresa como para os seus

seguidores. Cada estilo de liderar tem o seu papel, portanto, há um modelo de

líder para cada situação/setor.

Conforme o autor Robbins, “enquanto as teorias dos traços de liderança

forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de

liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas

para serem líderes”.

Daí a importância de entender cada teoria. Para que o responsável do setor

de recursos humanos consiga ter uma visão mais ampla quando descrever o

perfil do líder desejado. Inclusive, que tipo de características físicas,

intelectuais e comportamentais poderá ser exigido ou observado no processo

de recrutamento e seleção.

No cenário atual, é importante que esse líder, independente do setor que

irá assumir, tenha conhecimentos também sobre o que está acontecendo no

mundo. E que poderá ou não atingir a sua futura empresa e até o seu setor

específico.

Caso algum conhecimento ou comportamento não tão exigido na

seleção, o candidato não apresente naquele momento. A empresa poderá

treiná-lo para posteriormente assumir um cargo de liderança.

Concordo com o autor Robbins, quando ele afirma que é possível

aprender ser líder.

As empresas podem montar um programa de treinamento para desenvolver

as habilidades necessárias para os futuros líderes. Conforme o programa

motivacional Mentoring.

Além de a empresa poder contar com um treinamento teórico, é possível

planejar estrategicamente para a sucessão dos líderes já existentes. Através

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do Mentoring, que visa dar continuidade a cultura organizacional através de

novos líderes.

O que acontece nesse programa é a falta de um bom planejamento e de

incentivo para os mentores. Mesmo por que, é vantagem para a empresa, ter

um líder praticamente treinado para ocupar o cargo. E ainda mantendo a

cultura organizacional.

Nesse trabalho apresentado a pesquisa mostrou que a liderança e a

motivação podem caminhar juntas para o alcance dos objetivos

organizacionais. Mesmo por que há uma única ferramenta que move toda a

empresa e direciona para o alvo que compõe esse tema estratégico: os

colaboradores.

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