Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: TODOS OS FUNCIONÁRIOS
SÃO POTENCIALMENTE LIDERES?
SELMA COSTA DE SOUZA
ORIENTADORA
MS. FABIANE MUNIZ
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: TODOS OS FUNCIONÁRIOS
SÃO POTENCIALMENTE LIDERES?
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por: . Selma Costa de Souza
Rio de Janeiro
2012
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela serenidade que tive para realizar mais este sonho
me dando sabedoria para ultrapassar todas as barreiras que foram impostas
durante minha jornada.Ele me manteve forte, me deu coragem e me conduziu até
aqui.
Agradeço a todos os que nessa empreitada, estiveram de alguma forma
colaborando para a conclusão deste curso. Em especial, agradeço ao meu marido
Devanil.
Agradeço a meus filhos, pela preocupação desprendida e a fé na
persistência para a conclusão deste curso.
4
DEDICATÓRIA
A meus avós Noêmia e Osvaldo que enquanto estiveram ao meu lado,
estavam sempre me dando forças para prosseguir, meu esposo, meus filhos,
irmão e netos que sempre acreditaram em mim e entenderam minha ausência e
caminharam ao meu lado nos momentos difíceis.
5
RESUMO
Desde o inicio das atividades em grupo organizadas pelo homem,
sempre houve a necessidade de se estabelecer métodos de trabalho para
se alcançar os objetivos planejados, e isso sempre foi feito através da
liderança. Com a transformação constante que o mercado vem sofrendo nos
últimos tempos, apresentando um quadro de competição constante, e a
evolução continua do homem, foi necessário o desenvolvimento de novos
métodos de liderar.
O que foi possível perceber nesse estudo é que existem diversos
tipos e estilos de liderança cada uma demonstrando características
peculiares não somente do líder e de sua atuação mas de seu grupo de
comandados. Assim, pode-se perceber que muitos dos líderes podem
possuir estilos diferenciados complementando os tipos nos quais eles são
enquadrados.
Neste estudo é possível entender que o líder é aquele capaz de
fazer a correta leitura de cada situação e agir de acordo com o que ela
exige, motivar o liderado para que haja harmonia na equipe.
6
METODOLOGIA
O presente projeto analisou como contribuição teórica, produções
bibliográficas usando como autores principais: Idalberto Chiavenato, Peter
Drucker e Cecília Bergamini, artigos da web, além da observação gerada dentro
de organizações privadas de prestação de serviços públicos e de ensino superior,
durante a jornada de formação do curso de Gestão de Recursos Humanos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
CONCEITUANDO LIDER 10
CAPÍTULO II
TEORIAS DE LIDERANÇAS 27
CAPÍTULO III
ESTILOS DE LIDERANÇA 32
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
8
INTRODUÇÃO
Desde o início das atividades em grupo organizadas pelo homem,
sempre houve a necessidade de se estabelecer métodos de trabalho para se
alcançar os objetivos planejados, e isso sempre foi feito através da liderança.
Com a transformação constante que o mercado vem sofrendo nos últimos
tempos, apresentando um quadro de competição crescente, e a própria evolução
contínua do homem, foi necessário o desenvolvimento de novos métodos de
liderar as pessoas, a fim de atingir os objetivos empresariais. Atualmente, além de
se caminhar para conseguir vantagens competitivas sobre os concorrentes, as
empresas, para se destacarem no mercado, têm a necessidade de potencializar a
capacidade de seus colaboradores, caminhando para atingir vantagens
competitivas do fator humano. Estas vantagens competitivas possibilitarão o
controle do fator mais variável dentro dos processos organizacionais e de
liderança, pois habilitará as próprias pessoas a se organizarem de maneira mais
produtiva e eficiente, esta mudança de comportamento modificará radicalmente o
quadro atual de envolvimento e comprometimento dos colaboradores dentro das
organizações.
Para tornar clara a interação entre os processos da empresa e o
processo de liderança, é necessário conhecer o contexto organizacional, onde
líderes, liderados e equipes são elementos que estão constantemente se
relacionando. Dentro deste contexto está o ser humano, o qual por sua vez, reage
de forma não padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em sua vida
pessoal, o que se reflete diretamente nas atividades da empresa. Daí vem a
importância do líder dentro da organização.
Os benefícios para a empresa, quando conta com um líder, são
inúmeros, pois é nele que se concentra a atenção de todos, ele é quem irá
conduzir ou influenciar os demais componentes da organização. Então pode-se
dizer que com o passar o passar do tempo o conceito de liderança vem se
transformando e demonstrando que não existe uma maneira específica de liderar,
ou seja, cada líder tem seu próprio estilo de conduzir as pessoas, e é disso que
9
as organizações precisam para se diferenciar em um ambiente de grande
competitividade.
10
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE LIDERANÇA
"O líder eficaz não é alguém amado e
admirado. É alguém cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade não é liderança.
Resultados sim!"
Peter Drucker (1997)
Segundo Hunter (2004) “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum”. Ou seja, um processo no qual o individuo
influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns.
Constata-se então a grande influência que a liderança exerce sobre o
comportamento das pessoas, tornando-se um fator fundamental para o sucesso
empresarial. Na atual era do conhecimento, velhos paradigmas estão sendo
quebrados e uma nova performance passa a ser exigida dos lideres. A figura do
chefe que da ordens e exige o cumprimento de tarefas esta obsoleto.
Segundo Chiavenato (1992, p. 147) a liderança é definida como “uma
influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do
processo de comunicação humana para a execução de um ou mais objetivos
específicos”.
De acordo com o site Wikipédia(19 de janeiro de 2012) o líder diferencia-
se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma determinada tarefa ou
atividade em uma empresa, tendo autoridade de mandar e exigir obediência. A
questão da liderança e sua relação entre líder e liderados vem sendo objeto de
estudo ao longo da história.
Segundo Chiavenato (1993), “o século XX foi o século da administração.
Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas e a administração
se desenvolveu de forma impressionante.
11
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada,
quando o barco esta afundando o capitão não pode convocar uma reunião para
ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Este é o segredo da liderança partilhada:
saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como
parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver lideres”, pois toda empresa
necessita deles.
Warren Bennis (1996) reforça que“ um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro competências
comuns nos lideres: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo
de aprendizagem. Também afirma que os lideres são pessoas com capacidade
para se expressar lentamente. “Eles também sabem o que querem, por que
querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o
apoio deles”.
Na visão de Bergamini (1994, p. 31), o líder caracteriza-se: por uma forte
busca de responsabilidade e perfeição na tarefa”, vigor e persistência na
perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas,
impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e
senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqüências da decisão e
ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar
frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras
pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido
dos objetivos em jogo.
Liderar não é uma tarefa simples o líder tem que estar bem consciente de
tudo o que vai encontrar. Liderança exige paciência, disciplina, humildade,
respeito e compromisso valores que norteiam as ações de uma pessoa assim. O
líder esta o tempo todo envolvido em situações diferentes e lidando com
colaboradores diferentes em todos os sentidos e comportamentos. A ascensão
desastrosa vem, muitas vezes, impulsionada por boa intenção. Um profissional
que sempre apresentou um excelente desempenho individual nas tarefas de
cunho mais técnico e, como valorização, é promovido a um cargo de liderança,
passando então a demonstrar que não tem habilidade necessária para a nova
função. Neste momento a gerencia percebe que ganhou um profissional de
12
desempenho sofrível e perdeu um ótimo técnico e ainda cria-se um quadro de
difícil solução.
A maiorias das pessoas pensa na liderança como se fosse uma posição e,
portanto, não se vêem como lideres, acreditam que a liderança é um dom e,
portanto não há como nos “tornarmos” lideres se não nascemos dotados desta
competência. Liderança é uma ‘habilidade” e sendo assim pode ser desenvolvida.
A nova e boa liderança, se respalda na capacidade para entender,
responder e antecipar mudanças, ouvir e respeitar as idéias das pessoas,
estimular a criatividade e o conhecimento, a conciliação de pontos concorrentes,
delegar, comunicar, exercendo o dialogo, aplicando princípios holísticos e
democráticos. Sendo assim, mais do que procurar desenvolver lideres formais, as
empresas devem dar oportunidades a todos os seus colaboradores o
desenvolvimento da habilidade de liderar, pois, todos poderão contribuir para
melhores resultados a partir da percepção de que cada um pode ser líder de si
próprio, estando a serviço do bem comum. Esse tipo de liderança transformadora,
que permeará todo o ambiente organizacional certamente será o maior diferencial
competitivo para qualquer organização.
A pessoa considerada líder pode, algumas vezes, não ter o que
chamamos de "liderança formal", ou seja, aquela dada formalmente por uma
empresa, posição social, familiar, entre outras. Mas sim, pode deter apenas o
reconhecimento e validação dos demais e deste modo ocupar o lugar do que
conhecemos também como "liderança informal". Isso justifica o velho jargão
comparativo de que "nem sempre o chefe (liderança formal) é quem lidera o grupo
(liderança informal ou formal)".
1.1 CONCEITUANDO LIDER
Segundo Chiavenato ( 2004) liderança é o ato de liderar, não é tão
somente ter autoridade ou controle, é suprir necessidades, ter influência e
habilidade em um contexto social. O primeiro papel do líder dentro de uma
organização é traduzir em comportamentos observáveis os valores da
13
organização e, por meio deles, fazer os resultados acontecerem. O líder fala e é
ouvido e isso ocorre em função do processo fundamental da liderança: o
fenômeno da ressonância– a capacidade de fazer vibrar a razão e a emoção,
suscitadas pelo sonho comum, em cada um dos liderados.
Hoje liderar é basicamente relacionamento. De acordo com Vergara ( 1999)
é óbvio que o líder precisa ter competência técnica, mas, ele tem que concentrar
seus esforços no desenvolvimento de sua competência comportamental, pois seu
dia a dia será repleto de administração de conflitos, negociação, busca de
sinergia, enfim, necessidade de inter relação e comunicação constantes. Para
isto, o líder terá que conquistar as pessoas e envolvê-las para que façam de
coração o que precisa ser feito, da melhor maneira possível.
Segundo Vergara (1999) “nessa nova era o que se quer são pessoas que
tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida,
lidando com o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros,
encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem.
Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes
de facilitar o processo de influenciação”.
O líder que ama o que faz assume a responsabilidade pessoal pelo
sucesso de sua equipe, ele sabe que impacta na vida das pessoas que o rodeiam
e quer que todos sejam vitoriosos. Além disto, ele está sempre formando novos
líderes, pois acredita que a liderança deve ser desenvolvida por todas as
pessoas, já que em várias esferas de nossa vida podemos atuar como líderes.
Os líderes dos novos tempos deixam de ocupar o papel de “mecânicos” da
organização mecanicista e passam a ser os “jardineiros” na empresa vista como
um sistema vivo, abordando a gestão de pessoas como se estivessem cultivando
um jardim, acreditando que as pessoas são sementes e têm o potencial para
crescer. A nova e boa liderança, se respalda na capacidade para entender,
responder e antecipar mudanças, ouvir e respeitar as idéias das pessoas,
estimular a criatividade e o conhecimento, a conciliação de pontos concorrentes,
delegar, comunicar, exercendo o diálogo, aplicando princípios holísticos e
democráticos.
Segundo Drucker(1996) existe uma diferença entre “ser” e “estar” líder. A
liderança formal seria o “estar líder”, que é o caso do cargo imposto ao grupo e
14
que exerce funções de direção e controle, como por exemplo, um chefe de
departamento ou o gerente de uma fábrica. Este tipo de líder exerce um poder
hierárquico sobre os seus subordinados e talvez não tenha as qualidades de um
verdadeiro líder. Já o “ser líder” é aquela liderança - formal ou informal - que é
“aceita” pelo grupo, sendo o elemento central para onde convergem às
comunicações, desempenhando um papel importante na orientação do grupo
para a consecução de seus objetivos. Este tipo de líder exerce autoridade e
influência sobre o grupo, seria a liderança desejada e necessária a todos os
grupos.
Segundo Carvalhal(1981), a liderança não deve ser confundida com
chefia ou com gerência. Um bom gerente ou chefe não deve ser,
necessariamente, um bom líder. O líder nem sempre é um gerente ou chefe. Na
realidade, os líderes devem estar presentes a nível de direção, gerência e em
todos os seus níveis hierárquicos, ou seja, em todas as suas áreas de atuação.
Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. Nele, são
elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados
em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos
demais níveis da hierarquia empresarial. A gerência passa a atuar como
intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados
pelo nível operacional.
CHEFE LÍDER
Ordena
Solicita
Impõe seu ponto de vista Está aberto a sugestões
Controla as atividades Confia ao delegar funções
15
É paternalista (protege uns e
persegue outros)
Presta atenção em cada um dos seus
subordinados (sabe explorar as habilidades)
É autoritário É democrático
Cria um clima negativo de
segurança e ameaça
Conquista positiva de credibilidade através
da admiração e do respeito mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem
Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança – Capacitação gerencial.
Viçosa: Aprenda Fácil, 2000, p.24.
Cada pessoa é um ser único, sistêmico, com personalidade,
características, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros.
Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas. Elas poderão
auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos
talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas da
gestão de pessoas é o aprendizado contínuo. Os resultados que dizem respeito à
liderança, quer sejam positivos ou negativos, estão atrelados à aceitação das
pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar
uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma. O líder tem o
papel de conduzir os demais componentes da organização, a sucumbir às
expectativas, aprendizagens e metas.
Drucker (2006, p.45) diz que para um líder ser completo ele precisa ter oito
atitudes. Primeiramente, deve perguntar sobre as providências a serem
necessariamente tomadas, buscar as coisas certas para a empresa; ter um plano
de ação claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom comunicador; ter foco
em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em
acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”. A
liderança eficiente requer consciência das ações e fatos ocorridos no grupo, bem
como a visão e a resolução apropriada para cada situação. Por essa razão, não
16
existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.
Porém, vale ressaltar que atitudes coerentes e bem pensadas aumentam a
probabilidade de um líder alcançar a eficiência.
Liderar é ser capaz de fazer vibrar a alma alheia. Todas as demais
características são bem vindas, mas sem esta primeira não explicam a liderança e
sequer a permitem. O líder é o individuo capaz de canalizar a atenção dos
participantes e dirigi-las para ideais comuns, ou seja, é traduzir em
comportamento observáveis os valores da organização e por meio deles, fazer os
resultados acontecerem. A presente definição ressalta algumas virtudes como,
habilidade que é a capacidade adquirida e aperfeiçoada com a prática por alguém
que tenha o desejo de liderar, e influência que é o modo pelo qual envolve
totalmente a equipe, ou seja, o líder motiva de tal forma a alcançar objetivos, que
visa não somente satisfazer ou beneficiar a empresa ou o líder, mas visa o bem
comum, ou seja, todos os envolvidos. Liderança envolve, em si, um sentido de
mudança, onde todos se engajam para a realização, para a ação que leva à
realização desta mudança: uma maior participação no mercado, a consolidação
da liderança uma mudança de estrutura empresarial. Uma situação de
emergência exige um tipo de comportamento do líder diferente de uma situação
de estabilidade. Isto mostra que a liderança e necessária em todos os tipos de
organização humana.
O poder de liderar não é bom nem mau, o que pode dar errado é a forma
como se obtém e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas o poder
de liderar é algo natural, inerente à vida das empresas, para outras o consideram
algo não nobre e prejudicial. O bom líder é aquele que sabe dosar sua porção de
liderança de forma a criar abertura suficiente para, sendo exigido pelo contexto,
utilizar seu lado "chefe" sem que isso, na verdade, seja prejudicial ou afaste as
pessoas com as quais convive. É assim também que podemos diferenciar o
conceito de liderança e poder. Ambos os conceitos tratam de uma influência no
comportamento do outro, porém, diferindo-se na forma e objetivo. O processo de
liderança é um processo que envolve uma delicada dinâmica. Muitas vezes,
porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo é unicamente
exercer o domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si
17
mesmo, bloqueia o alcance dos objetivos esperados, com óbvios danos à
organização.
A liderança eficiente requer consciência das ações e fatos ocorridos no
grupo, bem como a visão e a resolução apropriada para cada situação. Por essa
razão, não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-
sucedida. Porém, vale ressaltar que atitudes coerentes e bem pensadas
aumentam a probabilidade de um líder alcançar a eficiência.
Assim compreende-se que não basta ser carismático e
empreendedor, é necessário compreender a complexidade da natureza humana,
em especial quando se trata de relacionamento com outros, ou seja, uma equipe
diversificada, uma tarefa reconhecidamente difícil, para a qual muitos não estão
preparados.
1.2 - LIDERANDO EQUIPES
De acordo com Chiavenato(1993) o líder de uma equipe de trabalho
passa a maior parte de seu tempo comunicando-se com alguém, seja na
conversa presencial ou no telefonema, na reunião, por e-mail ou na apresentação
corporativa, portanto,a comunicação não só transmite a informação, como
também influencia no relacionamento.
Cada pessoa tem suas aspirações, seus objetivos, suas preferências, sua
personalidade, seus talentos e habilidades. Porém, ao constituírem uma equipe
de trabalho, as pessoas que se destacam, pelas diferenças individuais, precisam
de uma liderança para alcançar seus objetivos ou atingir o resultado esperado. O
que se observa é que a liderança é necessária em todas as atividades, em todos
os tipos de organização humana e, principalmente, nas empresas onde é uma
das principais funções administrativas, destacando-se pela sua complexidade. A
liderança é um processo abrangente que ocorre, praticamente, em todos os
segmentos da sociedade como a família e a escola. Ela se manifesta sempre que
uma pessoa procura influenciar o comportamento de outro ou de um grupo, com
vistas a alcançar objetivos.
18
Para liderar é preciso comunicar (revista Melhor Gestão de Pessoas;
2011). Por isso é que nas empresas de hoje, em que o papel desenvolvido pelo
líder é desenvolver, agregar e influenciar pessoas, estimular os colaboradores a
trabalharem com entusiasmo e o aprimoramento das habilidades de comunicação
está na ordem do dia, em fim, é o lider quem norteia todos os demais
colaboradores, sua conduta e comportamento sempre servirão de parâmetro,
portanto devem apresentar postura coerente com os propósitos da organização e
acima de tudo, liderança é uma questão de caráter e atitude. Um líder sem caráter
não obterá a credibilidade junto as pessoas e sua falta de atitude não influenciara
positivamente o comportamento da equipe, enfim não será aceito como uma
verdadeira liderança, portanto, só é líder quem inspira confiança para isso precisa
de múltiplas capacitações, esta condição não garante a assunção da liderança,
mas garante a base onde ela pode ser construída. Infelizmente existe empresas
que não deram conta que a competência de seus lideres, ou a falta dela, é capaz
de alavancar ou detonar todas as demais competências organizacionais, como o
relacionamento com outras setores e lideranças. A liderança pode se a mola
propulsora quanto a âncora puxa toda uma equipe para baixo.
O líder pode ter autoridade delegada ou autoridade natural. A primeira
trata de um cargo, de escolha não necessariamente do grupo para ocupar esta
posição; enquanto que a segunda destaca-se no grupo. Esse líder exercerá
atividades que influenciarão as pessoas a cooperar na execução de um objetivo
que considera ideal. O modelo de gestão de comando e controle hierarquizado é
um dos principais responsáveis por isso, pois cria circunstâncias que obrigam
pessoas a agir em conformidade com uma "determinada cultura" de apego a
cargos e status, que impedem uma verdadeira visão da função dentro da
organização. Ela não pode ser traduzida meramente pela geração de empregos,
mas, principalmente, pela valorização das pessoas e da sociedade em que está
inserida, fazendo com que a geração de riquezas seja a alimentadora desse
desenvolvimento. O líder precisa ser visível, pois ele faz o que diz e diz o que fala,
ele é o exemplo a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, há que se ter
visibilidade. Portanto, sem visibilidade não há liderança.
De acordo com Kotter (2000) de maneira geral, a liderança é uma atividade
que está diretamente ligada às pessoas. E, que para o trabalho seja desenvolvido
19
de acordo com os objetivos propostos pelo líder, é fundamental que haja uma
relação muito grande de confiança entre os envolvidos. Porém, para adquirir essa
confiança, o líder deve se entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que
busque continuadamente a atualização e qualificação, pois quando for exigida
alguma de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competência.
1.3 - LIDER X LIDERADOS
Segundo Carvalhal (1981) a influencia pelo medo, logo nos ocorre pensa
mentos sobre relação entre feitor e escravo, conceito que deixa a desejar diante
da moderna gestão onde existe a preocupação com o bem estar dos liderados. “O
medo adquire um forma mais sutil, porém não menos vigorosa: O medos de
perder o emprego, um cargo, de sofrer corte no salário, de não ser promovido “
(Carvalhal, p.49) desta forma não há necessidade que o liderado aceite ou
compreenda o objetivo basta que cumpra os objetivos de quem lidera. A influencia
pelo medo, alem dos problemas éticos que pode envolver, possui varias
limitações praticas.
A influência pela pelas regras, exprimem conceitos arraigados, por anos e
anos de pressões sócios culturais nos liderados. O dia a dia de quem trabalha sob
este tipo de influencia, baseado no respeito à tradição e as regras, gera uma
obediência muitas vezes inconsciente.
As relações entre líder e equipe se dão através da confiança entre as
partes, que consiste numa expectativa positiva em relação às atitudes do outro.
Pode haver três tipos de confiança nessas relações: por intimidação, por
conhecimento e por identificação (Tannebaum 1972, p.481). A relação de
confiança por intimidação nos remete a situações onde o liderado faz o que lhe é
imposto devido ao medo das conseqüências de não realizar o que foi solicitado.
Os liderados lutam para se proteger de ameaças reais e imaginárias, a
confiança por intimidação nos remete a uma relação de poder exercido por
ocupação de cargo hierarquicamente superior e não à liderança natural. Quanto
mais se conhece alguém, maior é a previsibilidade de suas ações e maior é o
grau de confiança estabelecido neste relacionamento Há também a confiança por
20
identificação, que envolve o emocional das pessoas envolvidas. É quando existe
uma conexão muito forte e uma afinidade de interesses muito grande. cada
pessoa tem uma forma diferente de desempenhar funções e o líder tem que saber
reconhecer estas pessoas e passar a tarefa de forma que este entenda. Na
influencia através da concordância racional indica que os liderados olham os
lideres como responsáveis pela implementação e consideram corretas depois de
analisar racionalmente, tem motivos e embasamentos para concordar, para que
se exerça este tipo de liderança, é necessário o líder seja capaz de garantir o seu
entendimento de convencer os liderados sobre a adequação do objetivo. Na
influencia por deliberação conjunta os liderados participam de elaboração de
processos, nada mais lógico do que confiar as pessoas da organização para
estabelecerem objetivos, controlar sua execução, pois existe a certeza de que as
pessoas envolvidas possuem visão geral da organização o comprometimento com
os objetivos e o acesso a informações que seriam necessárias para uma atitude
eficaz. “ A participação das pessoas no estabelecimento de seus objetivos
aumenta a probabilidade de se esforçarem para atingi-los” (CARVALHAL, apud
Lewin, P.52). Desta forma, ao lado do aspecto motivacional, a participação nos
processos implantados tem uma gestão democrática, onde os liderados tem
acesso as informações e com este envolvimento democrático se obtém mais
coesão.
Procedimentos como estes norteiam o cotidiano da liderança, e suas
respostas, dependem em grande parte das atitudes de lideres e liderados. Enfim
as expectativas do liderado influenciam diretamente o exercício da liderança. Seja
a ordem ou a disciplina do líder podem significar diferentes reações como a falta
de segurança, ou seja, a possibilidade da não satisfação de uma necessidade. A
forma como se é liderado vai influenciar diretamente no trabalho desenvolvido
pela equipe uma pessoa insatisfeita poder germinar o desentendimento em toda a
equipe, refletindo com certeza no produto fim, que são as tarefas a serem
desenvolvidas.
Atualmente está muito presente a idéia de valorização das pessoas, do
reconhecimento de seu trabalho, extinguindo-se, aos poucos, o conceito de
gerência e passando-se a falar mais em liderança. James Hunter, em “O Monge e
o Executivo” frisa muito a importância do relacionamento do líder com sua equipe.
21
O líder deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e assim, despertar
em sua equipe o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso, deve
estabelecer com seu grupo uma relação de credibilidade e confiança. E como
conquistar um bom relacionamento com a equipe? Para conquistar e preservar
um bom relacionamento com sua equipe, o líder deve saber ouvir seus
funcionários, identificar suas prioridades, avaliar o ambiente interno buscando
sempre o bem estar de cada integrante, para que isso possa refletir-se no grupo
como um todo. O líder deve também conversar com seus liderados valorizando
novas idéias e implementando-as quando forem necessárias, anunciando
estratégias e decisões para o conhecimento de todos e assim ganhando
credibilidade em relação a sua equipe. O feedback é uma ferramenta muito
importante na relação entre líder e liderados quando usado de forma positiva e
consciente para que, mesmo quando houver uma crítica negativa, as pessoas
interpretem-na de forma positiva e busquem melhorar, não levando a crítica de
determinada atitude para o lado pessoal. Na hora de comentar uma falha, o líder
deve criticá-la e não criticar o autor da falha, o que deve ser feito em particular
sempre, para não expor ninguém. É interessante num feedback negativo, que se
considere outras situações positivas do funcionário, como forma de motivá-lo e
instigá-lo a buscar a melhora nas atividades, pois sempre é reconhecido pelas
coisas boas que realiza. O feedback é uma ferramenta que permite ao líder
conseguir um maior comprometimento de seu grupo, pois estes buscarão sempre
melhorar suas tarefas para o benefício de todos.
Em certas ocasiões pode ocorrer o fato de alguns liderados não aceitarem
a indicação do líder e se colocarem contra o que foi decidido. Isso geralmente
ocorre quando um membro da equipe é promovido à liderança, gerando situações
de inveja, principalmente quando algum outro membro se achava mais capaz
para ocupar o cargo ou por ter mais tempo de empresa.
O líder não é somente uma pessoa que simplesmente troca seus serviços
e orientações pelas promoções financeiras. Sua relação com os liderados é tão
ampla que se torna parte da vida dessas pessoas, criando um relacionamento
que desperta sentimentos. Ao dialogar com os liderados o líder não deve
radicalizar o debate; o ideal é que seja democrático, afinal o diálogo é o exercício
da mente civilizada.
22
O bom relacionamento entre o líder e seus liderados é essencial para o
bom andamento das atividades propostas pela empresa, entretanto deve-se
manter o profissionalismo no ambiente de trabalho muito claro a todos e evitar
situações de preferência ou afetividade que transpareçam ao grupo.
O que se passa é que nem sempre os colaboradores vêem refletidos no
comportamento dos seus líderes as intenções (sempre boas) que lhes deram
origem, o mesmo se passando, no “lado” dos líderes, acerca da percepção do
comportamento dos seus colaboradores. Assim, grande parte deste processo de
interação humana é realizada sem o devido alinhamento comportamental entre as
partes. A liderança é uma transação em que se trocam resultados por autonomia.
Quando queremos melhorar a liderança nas nossas organizações temos de
considerar, decididamente, a natureza simbiótica da relação líder/liderado.
Teremos de implementar processos que, de forma explícita, permitam identificar e
gerir: os resultados que, líder e liderado, se propõem alcançar, os esforços que
cada um se predispõe a despender e o desenvolvimento de competências que
estão associadas às várias fases do processo. Se o fizermos, ajudaremos os
nossos liderados a conquistarem autonomia através dos seus resultados
individuais e os líderes a alcançarem resultados pela
cedência de autonomia e, ao mesmo tempo, estaremos a desenvolver a
organização através do desenvolvimento daqueles que a constituem!
1.4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Na visão de Chiavenato (1992, p. 165), a motivação pode ser conceituada
como o “[...] esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou
alcançar algo, é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom
desempenho do trabalho, e que a motivação é a mais facilmente influenciável do
que as demais características das pessoas”. Observando a motivação como o
estímulo que um indivíduo recebe a fim de realizar alguma atividade, e a liderança
como a capacidade de influenciar, destaca-se a relação entre os termos, na qual
o líder provoca estímulos que geram motivação nas pessoas.
23
Para Bergamini (1994, p. 57) “[...] quanto mais se aprofunda o estudo da
liderança e da motivação humana relacionada com o trabalho, mais se percebe
que esses dois temas se cruzam com freqüência cada vez maior. Já se está
chegando a um momento no qual falar de um assunto implica necessariamente
abordar também o outro”. O gerente, o chefe ou a pessoa responsável por
exercer a liderança têm a responsabilidade de influenciar e motivar seus
subordinados continuamente. Porém, isso não é uma tarefa fácil, pois cada
indivíduo possui suas aspirações e desejos, e algumas vezes seus objetivos
conflitam-se com os objetivos das organizações.
O papel de um líder eficaz será sempre dar a visão, o objetivo e as metas.
SMART, quer dizer em Inglês, esperto, inteligente. Ao trabalhar metas SMART, o
líder está usando a sua inteligência ao trabalhar uma metodologia simples, mas
extremamente estimuladora. Cada letra da palavra SMART possui um significado
conforme se descreve na sequencia:
S (Specific), ou seja, metas específicas. É muito comum ouvir o líder dizer
"precisamos vender mais, produzir mais, reduzir mais orçamento", mas, em quê?
Vender mais o quê? É preciso definir claramente, sendo específico na definição
da meta.
M (Mensurable), isto é, metas mensuráveis. O desejo de muitos: "quero ganhar
dinheiro este ano". Tudo bem, mas quanto dinheiro você quer ganhar?
A (Attainable), ou seja, metas alcançáveis. Aqui temos o ponto principal da maior
falha dos líderes: estabelecer metas inalcançáveis. O líder muitas vezes
determina metas como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50% este
ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do mercado e da própria
empresa. Pergunte-se: "será que temos insumos e equipe para conduzir o
atingimento das metas?". Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do que
se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação ao ver que no terceiro mês,
nenhuma delas foi alcançada.
R (Relevant), ou seja, metas relevantes. Uma forma de estimular a motivação do
liderado é se ele entender que a meta é desafiadora e está ligada ao seu
propósito de vida, que o realiza. Metas desafiantes que ao conquistá-las, o
24
liderado tenha orgulho de contar para a família, para os amigos e se sentir
importante, que fez parte do sucesso da empresa.
T (Time-bound), ou seja, metas com tempo definido. O prazo para conquistar a
meta deve ser claro, deve ter data para terminar. O tempo é um fator decisivo
para que se consiga ou não atingir a meta. Também dá uma excelente
oportunidade de esquematizar ou alocar investimentos de forma adequada. Ao
planejar o tempo corretamente, eliminamos formas de pensar como "tudo para
ontem", "não temos tempo para nada", "ainda hoje", entre outros.
Portanto, não custa nada o líder adotar as metas SMART diariamente nas suas
ações. As metas SMART também ajudarão a organizar a sua vida profissional e
pessoal.
Conforme Fiorelli (2004, p. 123) o verdadeiro líder tem a função
motivadora, que deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos
subordinados, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne
mais fácil de ser percorrido, reduzindo os bloqueios e as armadilhas durante todo
o percurso. Não deve focar os benefícios somente para o grupo, deve também
proporcionar a satisfação individual. Uma vez motivados, haverá, por parte dos
membros da equipe, uma tendência natural em devolver ao líder seu
reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual
necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Assim, a liderança é uma postura que pode ser aprendida e desenvolvida,
pois Chiavenato (1992, pg. 160) diz que “[...] a habilidade de liderança não é nata.
Nem privativa de alguns poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e
incorporada ao comportamento do gerente para fazer parte do seu cotidiano de
trabalho”. Percebe-se, contudo que, com muito exercício e prática de
treinamentos essa habilidade poderá trazer maior confiança quando necessária.
Drucker (2006, p.45) diz que para um líder ser completo ele precisa ter oito
atitudes. Primeiramente, deve perguntar sobre as providências a serem
necessariamente tomadas, buscar as coisas certas para a empresa; ter um plano
de ação claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom comunicador; ter foco
em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em
acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.
25
Existe uma divisão nos tipos de motivação observando para isto, as
diferentes causas que induzem um indivíduo a estar motivados. Para tal, são
observadas as necessidades e expectativas deste indivíduo.
A motivação que podemos chamar de intrínseca, está relacionada com
recompensas psicológicas, ou seja, ao que diz respeito ao reconhecimento,
status, a imagem de como está e se sente dentro de um grupo. Este tipo de
motivação está ligado a ações individuais e às características que cada um possui
e são aceitas pelo grupo que estão pertencendo.
Ao oposto da motivação intrínseca, está a motivação extrínseca. Ela ocorre
quando as causas estão baseadas em recompensas mensuráveis e quantitativas
como, lado financeiro, conquistas materiais, promoções no ambiente de trabalho e
independem de um estilo de liderança, pois são determinadas pelo ambiente em
que nos encontramos.
Dentro deste assunto de motivação, podemos encontrar fatores
relacionados ao comportamento motivacional que geram uma geram uma gama
de outros sentimentos que colaboram para uma dinâmica de relações, sejam elas
positivas ou negativas.
Os fatores externos permite que outra pessoa forme a necessidade de
outra. Por exemplo, um pai que diz que o filho precisa tirar boas notas na escola.
Segundo Fiorelli (2004, p.129) os fatores relacionados à Pressão Social
são situações referentes a movimentos promovidos por uma iniciativa popular,
seja por um desejo coletivo ou intenção sobre um objetivo induzindo a um sujeito,
pensar, agir ou querer algo do coletivo. Exemplo, Um funcionário que procura
progredir na empresa porque isso é o que se espera dele, ou algo que apareça na
mídia e queremos muito ter.
Os fatores internos referem-se a pessoas que por natureza são auto
motivadas agindo em função própria, com conceitos e características particulares
visíveis. Agem em função do que julgam bom para elas e para o bem comum.
Exemplo, a decisão de fazer uma faculdade, ou qual a faculdade irá decidir fazer.
Além de Maslow e Herberg, um Psicólogo americano conhecido como
McClelland, dissertou sobre três necessidades ou motivos como principais
responsáveis pelo comportamento humano.
26
Para esta Teoria foi dado o nome de “Teoria da Motivação pelo Êxodo e /
ou Medo”. McClelland classificou os fatores conforme tabela abaixo.
Necessidade Meio para obter a Satisfação
Realização Competir como forma de auto-avaliação
Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder Exercer influência
Este autor afirma que cada pessoa possui um nível diferente de
necessidades umas das outras. Necessidades estas, que nunca são nulas e
tendem sempre a apontar o nível de cada uma delas, por menor que seja.
27
CAPITULO II
TEORIAS
Segundo Chiavenato a teoria as relações humanas constatou a influência
da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias
sobre a liderança:
Teoria dos Traços da personalidade: Segundo esta teoria o líder possui
características marcantes de personalidade que o qualificam para a função, os
líderes devem possuir certas características de personalidade especiais que
seram basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de
liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das
demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade
considerados como profundos responsáveis não só por fazê-los emergir como tal
como também por mantê-los em suas posições. Isso permite concluir que os
líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’
posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.
Na concepção de Stogdill e Mann, citados por Bergamini (1994, p. 29),
existem cerca de 124 projetos nesse sentido, listando “aproximadamente 34
traços de personalidade considerados como características típicas da
amostragem dos líderes eficazes”. Sociabilidade, habilidades interpessoais,
autoconfiança, ascendência e domínio, participação, fluência verbal, equilíbrio
emocional, controle e busca de responsabilidade são alguns exemplos de traços
apontados pela teoria. A grande preocupação dessa abordagem é mostrar o que
é o líder, sem se preocupar em correlacionar as características com a
produtividade ou a eficácia do processo de liderança.
A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Um
traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o
líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o
distinguem das demais pessoas. São características marcantes, através das
28
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços
parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação
especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros líderes potenciais.
Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das
Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o
surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade,
mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos.
Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características
da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência
como tal dependem de quanto ele seja considerado como facilitador do
atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini
(1994):
“Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos
subordinados no processo de liderança começa a despontar como um elemento
que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos
vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam os
líderes” Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às
condições básicas: a eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que os
liderados possuem da figura do líder.
Abordagem situacional de Liderança - Na sua forma mais simples, a
tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e
conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas
necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em
vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma
que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos
do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961): "Liderança é a
influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de
comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos
específicos"
29
Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. É definida como função de três elementos: do
indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.) do grupo
(estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.) da
situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do
grupo, etc.) Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os
elementos válidos das várias abordagens de um problema que se revelou
demasiado complexo para que possa ser explicado por uma abordagem restrita,
qualquer que ela seja.
Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir
daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da
personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como
base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de
1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse
número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas.
Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de
dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com
orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento.
Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no
âmbito da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma idéia alternativa
começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de
proceder derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo.
Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui
para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os
comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na verdade
mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre
padrões de liderança e desempenho do grupo.
Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua
vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim forma a
Abordagem Contingencial de liderança. Segundo Fiedler (1967): “O ponto mais
importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação
em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa
30
que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou
somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um
estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem
tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas
as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso
como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em
outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar
não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a
influência sobre ele” (Fiedler, F. E. , 1967)
Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a
todos, não parece que será conseguido simplesmente com programas de
treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais
serão conquistadas em seminários de poucas horas
Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contingencial,
surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto
motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-
Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos
americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):
“A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se
baseiam na expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento
organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela
propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles
façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados
compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem
prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse
processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do
ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os
subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos
organizacionais”
Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada
vez mais motivados com o comportamento do líder, na medida em que esse
31
mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma contribuição
decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.
Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança
não há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum
desses comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia
como líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderança
segundo seus graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo
daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para
determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No
entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experiência prática é
que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em
situações também especiais.
Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos,
podemos concluir que não se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem,
pelo contrário, se complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara
sobre o tema liderança.
Por mais que tentemos, longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de
se poder definir ou explicar plenamente o fenômeno da liderança.
32
CAPITULO III
ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos
do líder em relação aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta
sua conduta. Essa abordagem se refere as atitudes do líder, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar.
Existem vários estilos de liderança, como a liderança afetiva, a autoritária,
a democrática, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a
visionaria, entre outras. Porém a escolha de apenas um estilo como sendo o mais
adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras como sendo o
mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações
pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de
liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento
grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas
e os prazos para execução deverão certamente influenciar no comportamento do
líder. Embora variem os estilos de liderança, todos os bons líderes têm certas
características em comum como caráter, carisma, comprometimento,
comunicação, discernimento, foco, iniciativa, atenção, responsabilidade, confiança
e autodisciplina, que são pré-requisitos da liderança bem-sucedida.
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se três diferentes estilos básicos de
liderança, a autocrática, a liberal e a democrática. Porém, o que se percebe é que
cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de atuação, como por
exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança
mais firme.
Então, acredita-se que o estilo autoritário seja mais eficiente.
Autorit
ário
A ênfase é centrada no líder que líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo, determina providências e as
técnicas para execução das tarefas.
Democ
rático
A ênfase é centrada no líder e nos subordinados. As
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
33
assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo.
Liberal Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as
decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo
para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992, p.12.
Liderança autocrática
De acordo com Fiedler (1967) liderança autocrática é uma forma extrema
de liderança transacional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os
empregados ou membros da equipe. As pessoas que compõem a equipe não têm
muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do
interesse da equipe ou da organização. A maior parte das pessoas não gosta de
ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderança tende a desencadear
elevados níveis de absentismo e de insatisfação. Além disso, os resultados da
equipa não recebem a criatividade e a experiência de todos os membros da
equipa, pelo que se perdem muitos dos benefícios do trabalho de equipa. No
entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigência de qualificações,
este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem às
desvantagens.
Liderança carismática
Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de
liderança transformacional, já que o líder injeta grande doses de entusiasmo na
equipe e são muito participativos na questão de motivar os outros. No entanto, um
líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na
equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma organização
inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à
34
presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande
responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.
Liderança participativa
Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão final,
os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não
só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros
da equipa naquilo que esta por acontecer, na empresa como também ajuda a
desenvolver as capacidades de todos. Segundo Fiedler (1967) os empregados e
membros da equipe sentem que controlam o próprio destino e sentem-se
motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação
financeira.
Liderança transacional
Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da
equipe concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a
trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos
colaboradores em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de
"punir" os membros da equipe se o trabalho realizado não corresponder aos
padrões pré-determinados.
Os colaboradores pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o
emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos membros
da equipe em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam
padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional
pode ainda exercer a "gestão por exceção", onde, em vez de recompensar o
trabalho melhor, pode tomar ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem
sido cumpridos.
35
A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de
liderança, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes
limitações em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser
um estilo comum a muitas organizações.
Liderança transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira
a equipe com uma visão partilhada do futuro. Os líderes transformacionais são
muito visíveis e passam muito tempo a comunicar. Não lideram necessariamente
a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre
as equipes. “Apesar de o entusiasmo ser contagioso, podem precisar de apoio de
pessoas de pormenores”.
Os líderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o trabalho de
rotina é feito de forma viável, enquanto que os líderes de transformação procuram
iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderança é, sem dúvida, o mais
adequado a organizações dinâmicas e competitivas. Como a participação demora
o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos se desenrolem mais
lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata, mas o
resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de
equipe é essencial e quando a qualidade é mais importante do que a velocidade
do mercado ou da produtividade.
Liderança Laissez-faire
Esta expressão em francês significa "deixar andar" e é usada para
descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser
eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso a equipe
de forma regular. Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipes
36
onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.
Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não
exercem controle suficiente.
As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe
um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer
situação. O verdadeiro líder é aquele capaz de se ajustar, a um grupo particular
de pessoas, sob condições extremamente variadas. Um estilo adotado por um
líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro
momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.
CONCLUSÃO
37
A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis. Vai
depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados. Para se ter
sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo
para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem está muito mais voltado
para o relacionamento do que para a tarefa.
O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer sua
liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes
estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos, que
tomem decisões justas e tenham atitudes corretas!
Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo
comum. Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades e
sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe. Se
não nos concentrarmos no indivíduoteremos alguns membros do grupo
motivados e outros, não.
O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de
cada membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar
comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Então é
preciso buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe.
O que na verdade chama a atenção é que mesmo a sociedade observando
a necessidade da mudança no que concerne a comando e comandante, ou seja,
mudar aquela figura de chefe que manda, desmanda, detém o poder, se faz
necessário o líder que deve trabalha com o grupo, para que este possa ser cada
vez mais organizado e produtivo. Porém, vemos que ainda existem “chefes” sob o
nome de líder, demonstrando total autoridade perante seus liderados que ainda
são subordinados, fazendo com que o grupo de trabalho seja distante, desunido e
desmotivado para o desenvolvimento de qualquer tipo de trabalho conjunto.
Atualmente, além de se caminhar para conseguir vantagens competitivas
sobre os concorrentes, as empresas, para se destacarem no mercado, têm a
necessidade de potencializar a capacidade de seus colaboradores, caminhando-
se para atingirem as vantagens competitivas do fator humano. Estas vantagens
competitivas possibilitarão o controle do fator mais variável dentro dos processos
38
organizacionais e de liderança, pois habilitará as próprias pessoas a se
organizarem de maneira mais produtiva e eficiente, esta mudança de
comportamento modificará radicalmente o quadro atual de envolvimento e
comprometimento dos colaboradores dentro das organizações.
Para tornar clara a interação entre os processos da empresa e o processo
de liderança, é necessário conhecer o contexto organizacional, onde líderes,
liderados e grupos são elementos que estão constantemente se relacionando.
Dentro deste contexto está o ser humano, o qual por sua vez, reage de forma não
padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em sua vida pessoal, o que
se reflete diretamente nas atividades da empresa. Daí vem a importância do líder
dentro da organização.
Os benefícios para a empresa, quando conta com um líder, são inúmeros,
pois é nele que se concentra a atenção de todos, ele é quem irá conduzir ou
influenciar os demais componentes da organização. Então pode-se dizer que com
o passar o passar do tempo o conceito de liderança vem se transformando e
demonstrando que não existe uma maneira específica de liderar, ou seja, cada
líder tem seu próprio estilo de conduzir as pessoas, e é disso que as
organizações precisam para se diferenciar em um ambiente de grande
competitividade.
Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que
faça com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado
ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar,
com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de algo que valha a pena
engajar as nossas vidas.
REFERÊNCIAS
39
BENNIS, W. & Nanus, B, Líderes – Estrategias para um lider eficaz (ed. 2001), Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica S. A., 1985.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W., Liderança – Administração do Sentido (1O ed.), S. P., Editora Atlas S. A., 1994.
BRYMAN, A., Carisma and Leadership in organizations, London, SAGE Publications, 1992.
CARVALHAL, Maria Regina Daltro Ferreira, Cara ou Coroa? Ed. Livros Técnicos e Científicos, RJ, Rio de Janeiro, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7ª edição, Elsevier, Rio de Janeiro - Rj, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa, São Paulo: Makron Books, 1992.
CLEMENS, J. K. & Mayer, D. F., Liderança: Um toque clássico, S. P., Editora Best Seller, 1989.
DRUCKER, Peter F. O líder do Futuro. São Paulo: Futura,1996.
FIEDLER, F. E., A theory of a Leadership effectiveness, N. Y., Mc-Graw-Hill Book Company, 1967.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004.
HEMPHILL, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957.
HUNTER. James C. O Monge e o Executivo. Uma História sobre a Essência da Liderança. 15ª Ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. HUNTER, C. James, Como se Tornar um Líder Servidor, 1ª Edição, Sextante, Rio de Janeiro - Rj, 2006.
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e Liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.
HOLLANDER, E. P., Leaders, Groups and Influence, N. Y., Oxford, University Press, 1964.
40
JANDA, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of pawer, U. S. A., Human Relations, 1960.
JACOBS, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA: Human Resources Organization, 1970.
KATZ, D. & Kahn, R. L., Psicologia Social das Organizações, S. P., Editora Atlas S. A., 1966.
SMITH, P. B., & Peterson, M. F., Leadership, organizations and culture, London, SAGE Publications, 1989.
STOGDILL, R. M., Handbook of leadership, N. Y., MacMillan/ Free Press, 1974.
TANNENBAUM, Robert. WESCHLER, I. & MAPARIK, F. Mundo Cristão, São Paulo –SP, 1999
WIKIPÉDIA. Disponível em: <http://www.wikipedia.org.Acesso em 19 de janeiro de 2012. Revista MELHOR – Gestão de Pessoas – O Fiel da Balança, Segmento, 2011.
