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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO CONFLITO: O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA (ES).
Por: MÁRCIA VALÉRIA GONÇALVES
Orientador: Ms Adélia Maria Oliveira de Araújo
Vitória (ES)
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO CONFLITO : O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA (ES).
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em gestão
recursos humanos Por: Márcia Valéria Gonçalves
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que me
ajudaram a desenvolver este trabalho e
em especial a empresa pesquisada.
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicados aos meus
amados Filhos João Victor e Natália .
RESUMO
Esta pesquisa teve como finalidade analisar se as ferramentas de
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo
e positivo.
Percebeu-se através dos estudos que conflito é inerente a relação
humana e que devem ser percebidos e controlados de forma inteligente. A
existência de conflito se dá especificamente pela falta de comunicação,
atitudes e sentimentos.
Apesar de ser um eficiente ferramenta ainda não é largamente utilizada
pelas empresas de pequeno e médio porte. Apesar de ler uma técnica
bastante difundida.
A não utilização desta ferramenta esta intimamente ligada ao tempo
despendido para poder aplicá-la e pela falta de conhecimento do gestor.
Porém percebe-se que esta técnica vai se tornar uma ferramenta fundamental
para a sobrevivência de qualquer empresa, estudos demonstram que a gestão
de pessoas tendem a cada dia se uma função fundamental dentro de qualquer
empresa caso pretenda alcançar a eficiência e eficácia de seus processos e
conseqüentemente a vantagem competitiva
METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho utilizou-se a pesquisa exploratória,
descritiva e bibliográfica e uma pesquisa de campo através de uma entrevista
pessoal com o gerente departamento de venda de uma imobiliária em Vitória
(ES) . O seu caráter exploratório favoreceu a adoção da metodologia
empregada, uma vez que o objetivo principal deste estudo foi a comparação
entre o ideal teórico, pregado em literaturas específica e a pratica do dia a dia
de um departamento de vendas do setor imobiliário.
A técnica de pesquisa utilizada foi a aplicação de um questionário com
perguntas semi-aberto e observações diretas (in loco).
A pesquisa bibliográfica abrangeu a literatura em relação ao tema em
estudo incluindo publicações avulsas, livros, teses e artigos.
Dessa forma, esta pesquisa foi conduzida de acordo com as seguintes
etapas:
1. Revisão bibliográfica acerca do tema proposto.
2. Aplicação de um questionário como gerente de vendas da empresa em
estudo ;
3.Observações diretas e conversas informais.
Por fim, foi feito uma análise dos dados em cima das proposições
iniciais que conduziu este estudo, com o objetivo de analisar os resultados
obtidos junto à empresa estudada, identificando as contribuições mais
relevantes do tema pesquisado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 8
1. CAPÍTULO I – OS CONFLITOS E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS.. 10
1.1 A ORGANIZAÇÃO O CONFLITO E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 10
1.2 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES................................................... 17
2. CAPÍTULO II – GERENCIANDO CONFLITOS........................................ 21
2. 1 AS FERRAMENTAS GERENCIAMENTO DE CONFLITO.................... 21
2.2 PASSOS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITO...................................... 21
2.2.1. O planejamento como ferramenta resolução conflito................... 23
2.3 FERRAMENTAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS....................... 25
2.3.1. A melhor solução............................................................................. 28
2.3.2. A negociação como alternativa na resolução de conflito............. 28
2.4 PASSOS PARA UM BOM PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO........ 29
2.4.1 Tipos de negociações...................................................................... 29
2.4.2 Estilos de negociação....................................................................... 31
3. CAPÍTULO III – APLICAÇÃO PRÁTICA.................................................
3.1 O SETOR IMOBILIÁRIO.......................................................................
35
35
3. 1. O CASO EM UMA IMOBILIÁRIA........................................................ 38
3.2 APRESENTAÇÃ DA EMPRESA ANALISADA........................................ 39
3.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ...................................................... 39
3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA......................................................... 40
CONCLUSÃO.............................................................................................. 44
BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 46
ANEXO........................................................................................................ 48
INTRODUÇÃO
Se reportarmos ao passado verificaremos que o conflito faz parte da
evolução humana. A partir do momento em que as pessoas começaram a se
relacionar os conflitos também começaram a surgir. O conceito de conflito
evoluiu muito através dos tempos. No passado falar de conflito era algo
negativo fonte de muitos problemas. Hoje se busca transformar os conflitos e
algo positivo e construtivo.
Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar romper
alguns estereótipos vigentes na organização. O conflito pode ser gerado a
qualquer tempo e momento. Portanto saber gerenciar conflito é uma habilidade
de suma importância para sobrevivência de qualquer empresa inserida em um
ambiente competitivo.
Diante disto o foco de nosso estudo foi analisar se as ferramentas de
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo
e positivo.
Já o objetivo principal deste trabalho foi analisar a se as ferramentas de
gerenciamento de conflito abordada na literatura são realmente utilizadas pelos
gestores da empresa bem como sua aplicabilidade.
Apesar das ferramentas de resolução de conflito possa ser utilizada em
vários tipos de empresas e setores, este estudo se restringiu apenas em
analisar uma empresa do setor imobiliário verificando como ela soluciona seus
problemas diários. O procedimento proposto deve como finalidade verificar a
aplicabilidade da ferramenta gerenciamento de conflito bem como a pratica do
dia a dia de uma empresa no que tange na resolução de conflito do setor de
vendas.
Este trabalho foi estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo teve
como finalidade apresentar a evolução de conflito nas teorias da administração
cientifica, já o segundo capítulo aborda as ferramentas de gerenciamento de
conflitos e finalmente no capítulo três evidenciou-se uma analise prática feita
em uma imobiliária especificamente no departamento de vendas.
CAPÍTULO I
Os CONFLITOS E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Neste primeiro capítulo de nosso trabalho estaremos fazendo uma analise
histórica do conflito na teoria administrativa abordando sua evolução e
entendimento ao longo do tempo. Buscando através desta analise demonstrar
a necessidade de se gerencia o conflito dentro de uma empresa.
1.1 A ORGANIZAÇÃO O CONFLITO E AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Verifica-se que no início do século XX, entendia-se o conflito como algo
deficiente dentro das organizações, sendo considerado algo destrutivo e era
evitada de todas as maneiras a geração de conflitos dentro da empresa.
Quando ocorria qualquer tipo de conflito este era ignorado, negado e até
mesmo administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava
que os conflitos eram evitados se os funcionários fossem uma única maneira
correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos
funcionários fosse externadas seria imediatamente reprovada pelos gerentes e
diretores. (MARQUIS; HUSTON, 1999)
Nessa época, devido às conseqüências geradas pela Revolução
Industrial, ou seja, o crescimento acelerado das empresas e a necessidade de
aumentar a eficiência e competência das empresas surgiram várias teorias no
qual se estudou o método da ciência aos problemas da administração,
identificando com este estudo o objetivo da administração dentro da empresa
bem como a relação dos funcionários e superiores.
Chiavenato (2000), afirma que neste período Taylor fez algumas
considerações acerca da visão administrativas. E que o objetivo da
administração era pagar os salários melhores e reduzir custos de produção,
tendo a administração à função de padronizar e estabelecer controles onde os
funcionários deveriam ser selecionados e colocados em locais e condições
adequadas para que as normas fossem cumpridas e que deveriam ser
treinados para aprimorar suas aptidões e executar as tarefas para cumprir uma
produção normal.
O mesmo autor continua a enfatizar que a tentativa de Taylor era
enfatizar a racionalização do trabalho dentro da organização. . Esta se
baseava em análise do trabalho por meio de tempos e movimentos; estudos da
fadiga humana; estudos das condições ambientais de trabalho; desenho de
cargos e tarefas; divisão de trabalho e especialização do operário; incentivos
salariais e prêmio de produção. Através destes estudos nota-se que o
trabalhador era influenciado pelo meio no qual estava inserido e as relações
humanas eram influenciadas pelo meio ambientes.
Vários outros teóricos e estudiosos estudaram a relação humana dentro
da organização para Etzioni (1976) não existia conflito entre o homem e a
empresa, partia do príncipio de que o que era bom para a administração era
bom para os trabalhadores.
Chiavenato (2000, p. 63) relata que apesar de não ignorar os problemas
humanos da organização, esta teoria “não conseguiu dar um tratamento
sistemático à interação entre as pessoas e grupos informais nem aos conflitos
organizacionais”.
O Movimento das Relações Humanas surgiu a partir da década de 30,
tendo em vista a necessidade de corrigir a tendência á desumanização no
trabalho, o que até então acontecia devido a métodos rigorosos e precisos aos
quais os trabalhadores eram submetidos (CHIAVENATO, 2000).
Na teoria humanística o estudioso Elton Mayo se destaca no meio
cientifico com sua pesquisa onde concluiu que a produção dos trabalhadores
não era determinada por aspectos físicos e fisiológicos, mas por normas
sociais e expectativas grupais. O pressuposto era que a capacidade social do
trabalhador determina o seu nível de competência e eficiência e não a sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
Assim, acreditava-se que a disposição para produzir está diretamente
relacionada com a integração social (CHIAVENATO, 2000, p.74).
Neste aspecto, Ferreira, Reis e Pereira (2002) dizem que as pesquisas
de Mayo conceberam a idéia do ‘homem social’, onde o comportamento do
trabalhador está condicionado não só por fatores biológicos, mas também por
normas e padrões sociais e, portanto, necessita ter reconhecimento,
aprovação social e participação nos grupos onde convive para que seja
motivado. A motivação econômica, diante da importância dada aos fatores
psico-emocionais, passa a ser secundária.
As experiências de Mayo também demonstraram que nas empresas
existem as organizações formais e informais, sendo que, na última, os
operários demonstravam interesses diferentes daqueles da organização.
Nesse sentido, já que não havia clima organizacional para a configuração
formal de conflitos a fim de se protegerem contra a ameaça da administração,
os funcionários manifestavam-se através da produção controlada por padrões
(CHIAVENATO, 2000).
Uma das críticas que o Movimento das Relações Humanas recebe é
sobre a negação do conflito, pois sua aceitação implica na diferenciação de
metas dos trabalhadores e da empresa. Quanto a esse aspecto, esse
movimento tentou resolvê-lo negando sua existência, fato este que exclui
qualquer possibilidade de resolução do conflito (FERREIRA; REIS; PEREIRA,
2002).
De acordo com Chiavenato (2000 p.99);
A Escola das Relações Humanas concentrou-se naquilo que chama de pseudo-solução do problema de integração do homem no trabalho já que, ao invés de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais, sub utilização das aptidões dos operários, etc), procurou tornar mais agradável e compensadoras para o trabalhador atividades extra funcionais como intervalos de trabalho, refeições no restaurante da fábrica, associações de empregados, torneio de esportes, excursões, folhetos ou boletins de empregados, salões de jogos, colônias de férias, etc). Assim o trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.
Outras teorias surgiram a fim de se estudar a relação funcionário e
empresa. Para a teoria neoclássica, a administração era uma atividade
essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na
empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja. O ser humano
necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos, assim, a
administração realiza basicamente a coordenação de atividades grupais.
(MARQUIS; HUSTON, 1999)
Esta teoria, conforme o autor acima considera a organização como um
conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo de
produzir bens ou serviços onde o grau de autoridade é proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa. A delegação era estimulada. O
pressuposto colocado é o de que ao existir integração entre os objetivos
organizacionais e dos empregados isto favorecia a redução de conflitos.
A teoria burocrática surgiu por volta de 1940, o desempenho do
trabalhador e da organização segue preceitos rígidos. Caracterizou-se por
limitar a liberdade do funcionário, o qual, tornando-se incapaz de visualizar a
organização como um todo, tinha uma visão fragmentada, o que
impossibilitava a sua auto-realização. As normas eram mais importantes que
os objetivos da organização e sua inflexibilidade levava ao aparecimento de
conflitos tanto com os clientes quanto com os funcionários, no entanto, nesse
tipo de organização o conflito não era valorizado (FERREIRA; REIS; PEREIRA,
2002).
Posterior a teoria da burocracia desenvolve-se a teoria estruturalista da
administração teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das ciências. Esta teoria preocupou-se com o todo e com
o relacionamento das partes na constituição do todo. Suas características
básicas são a totalidade e a interdependência das partes, ressaltando-se o fato
de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Etzioni (1976) diz
que nesta teoria existiu a preocupação com os fenômenos que ocorriam
externamente, pois se considerava que os mesmos interferiam na organização.
Assim, os fenômenos internos eram mais bem entendidos quando se
conheciam os externos.
Essa teoria estudou as organizações mais amplamente do que a teoria
clássica, a escola das relações humanas e a teoria burocrática, analisando-as
segundo abordagens múltiplas que implicam em integrar tanto o
relacionamento formal, como informal, dentro e fora das organizações,
consideram-se também importante na vida das organizações às recompensas
salariais, sociais e materiais. (CHIAVENATO, 2000).
Identifica-se que ao contrário da teoria clássica e a teoria das relações
humanas a teoria estruturalista partiu do princípio de que os conflitos, apesar
de nem sempre serem desejáveis, era geradores de mudanças e de
desenvolvimento organizacional.
Segundo Etzione (1976, p. 73) [...] as soluções dos conflitos constituirão
a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão
outras inovações, e assim por diante.
Para que possamos continuar a entender o desenvolvimento do conflito
dentro de organização se faz necessário analisarmos também a teoria
comportamental onde partiu de seus estudos abandonando as posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores e adotando a posição
explicativa e descritiva. Sua ênfase foi nas pessoas dentro da organização.
(CHIAVENATO, 2000).
A teoria comportamental fundamentou-se no comportamento das
pessoas e na qualidade de vida das mesmas. Nesta teoria destacou-se a
teoria da motivação e nos fatores motivacionais humanos.
Mais uma teoria se desenvolveu posterior a teoria comportamental que
foi a teoria do desenvolvimento organizacional surgida na década de 60 sendo
caracterizada pelas mudanças organizacionais e ambientais. Esta teoria,
reconhecida inicialmente como uma estratégia ou programa de ação voltada
para gerenciar o processo de mudança organizacional através das pessoas,
teve como objetivos melhorar sensivelmente o desempenho de toda a
organização e atingir níveis mais elevados de eficiência por meio da utilização
dos recursos disponíveis. O modelo adotado para o processo de
desenvolvimento era planejado e executado de acordo com as etapas:
diagnóstico da situação, plano de ação, intervenção e avaliação e controle. As
estratégias de intervenção deviam considerar as relações interpessoais e o
clima organizacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Nesta teoria evidenciou-se o valor dos processos grupais. A principal
técnica para trabalhar as relações intergrupais foi considerada a reunião de
confrontação que se constituiu em um método de alteração comportamental
realizado a partir da atuação de um consultor interno ou externo. Assim sendo,
quando dois grupos antagônicos estão em conflito podem ser tratados através
de reuniões de confrontação, na qual o grupo, além de se auto-avaliar, avalia o
comportamento do outro e a solução dos conflitos é realizada por meio da
negociação ou solução de problemas (CHIAVENATO, 2000).
Após a teoria comportamental surgiu a teoria dos sistemas surgiu a
partir dela o conceito de homem funcional e o conflito que ocorria era de
papéis. Tendo em vista que, nas organizações, os homens se relacionam por
meio dos papéis que ocupam, cada papel estabelece um tipo de
comportamento e imagem, estabelecendo o tipo de conduta certa e errada.
Este fato cria expectativas nas pessoas que trabalham na organização, e,
portanto, quando as expectativas são frustradas podem ocorrer conflitos
(MARQUIS; HUSTON, 1999)
Para finalizarmos esta nossa analise histórica do conflito na teoria
administrativa se faz importante abordarmos a teoria da contingência, onde se
apresentou modelos mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a
estrutura em rede e a estrutura em equipes. Acreditou-se na existência da
variabilidade humana dentro das organizações e na diferença de
personalidades. Diante disto a ao invés de padronizar o comportamento
humano as diferenças individuais devem ser realçadas e respeitadas, assim
como as habilidades e capacidades aproveitadas e canalizadas. Esta teoria
concebeu o conceito do homem complexo como um sistema com diferentes
valores , percepções, características pessoais e necessidades. (FERREIRA;
REIS; PEREIRA, 2002).
Chiavenato (2000) salienta que esta teoria procurou explicar que não há
nada de absoluto nos princípios da organização e devido às constantes
mutações ambientais, ela deve reagir prontamente aos novos desafios assim
como, às possibilidades que aparecem. E para defrontar-se com o ambiente a
organização utiliza tecnologias que condicionaram a sua estrutura
organizacional e funcional. O conflito nessa teoria é que a organização pode
estabelecer regras e procedimento para evitar choques de opiniões diferentes,
como também pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os
conflitos por meio de confrontação.
1.2 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Thomas (1992), o conflito pode ser definido como um
processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte
afetou de forma negativa ou que irá afetar de igual forma. Sendo que esta
definição tem três características que devem ser salientadas. A primeira é que
o conflito tem que ser percebido, senão não existe conflito. Já a segunda é que
tem que haver uma interação entre duas ou mais pessoas se não houver o
conflito não existe. E a última tem que haver uma incompatibilidade entre as
partes.
Já Chiavenato (2000), define conflito como existência de idéias,
sentimentos, atitudes ou até mesmo interesses antagônicos e colidentes, que
podem chocar-se sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação
resolução. Sendo estas palavras sinônimas de desacordo, desaprovação ou
até mesmo discordância.
Com a economia cada vez mais globalizada e competitiva as
organizações cada vez mais dependem de uma boa harmonia em seus
ambientes de trabalho. Estudos demonstram de acordo com Thomas (1992),
que o conflito toma em torno 20% de seu dia de trabalho, ou seja, o conflito faz
parte de qualquer organização e qualquer ambiente de trabalho. Portanto deve
ser monitorado e resolvido.
Atualmente, as organizações assumem comportamentos direcionados
para a realização de metas e objetivos; no entanto para que estas metas e
objetivos sejam atingidos é preciso que as pessoas se relacionem no dia a dia
comparativo e é neste ambiente corporativo repleto de ambigüidade e
interpretações pessoais é que surge a maior probabilidade da geração de
conflitos.
Chiavenato (2000) salienta que nem sempre o conflito deve ser visto
como algo negativo, já que através da diversidade olhares sobre uma mesma
questão é possível estimular a criatividade e consequentemente, chegar a
soluções e até mesmo a inovações que podem fazer a diferença dentro da
empresa.
Cunha; Silva; Moreira (2003), afirma que apesar do conflito ser algo
inerente da empresa há que ter em conta que o conflito pode ser positivo ou
negativo nos seus efeitos. E para poder diferenciar os conflitos destrutivos dos
construtivos é importante saber lidar com estes conflitos inerentes do dia a dia
de qualquer empresa; tratando cada um deles de forma individualizada e
diferenciada.
Se o conflito não for gerenciado e lidado de forma individualizado e
diferenciado ele pode resultar em brigas crônicas chegando a escala de
violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções. Ai surge o
desafio de qualquer gestor: Como desenvolver habilidade para a transformar
conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos harmonizar,
diferenças e criar soluções satisfatórias para todos. (MARTINELLI, ALMEIDA,
1998)
O mesmo autor salienta que no bom conflito, reconhecem-se as
diferenças entre as partes e procura-se satisfazer as suas necessidades. Nem
sempre que os conflitos significam que existe incompatibidade de
personalidade. Diferenças e discordâncias nem sempre são sinônimos de
incompatibilidade. Pelo contrário a diversidade de olhares sobre as mesmas
questões pode resultar em maior criatividade, abrindo de olhares sobre as
mesmas questões pode resultar em maior criatividade abrindo caminho
inovador.
Galo (2005) faz uma abordagem acerca deste tema salientando que o
respeito pelas diferenças e a busca da área de interesse em comum que está
logo abaixo das posições divergentes é o que permite transformar adversários
em parceiros.
Chiavenato (1999) destaca alguns efeitos positivos do conflito são eles;
• Através do conflito o grupo pode buscar um meio mais eficaz para
realizar uma determinada tarefa bem como achar soluções mais
criativas e inovadoras.
• Uma boa resolução do conflito pode solidificar sentimentos de coesão e
identidade dentro do grupo
• O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas
existentes evitando assim problemas mais graves.
• Mediante a uma boa solução de conflitos as duas partes ganham,
fazendo com que os grupos se alinhem de forma coesa.
• Através da solução dos conflitos a empresa poderá auferir maiores
ganhos de produtividade e eventualmente aumentar sua lucratividade.
O mesmo autor acima aborda que por um outro lado os efeitos negativos
do conflito podem ser os seguintes;
• Quando o conflito está fora de controle pode criar um ambiente de
trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas.
• As pessoas vêem os seus esforços bloqueados ficando frustrados e
podem mesmo desejar a vingança
• Gasta-se muito energia para se lidar com o conflito , não investindo no
trabalho
• Não existe a cooperação entre as pessoas que acaba prejudicando o
desenvolvimento do trabalho.
Segundo, Carvalho; Neves; Caetano (2001) o conflito precisa ser
gerenciado pela empresa de forma eficiente e se deve criar uma estratégia de
como gerencia-lo. Cria-se assim a necessidade de se criar a gestão de
conflitos. Deve-se buscar dentro da empresa quem irá ajudar na gestão de
conflito.
O autor acima salienta que o ideal é que quem irá gerenciar este conflito
seja uma pessoa que tenha poder e influência necessária para criar uma
situação em que o conflito se constitua em algo positivo e não destrutivo.
Para Rahim ( 2001) quem deve gerenciar conflitos dentro de qualquer
empresa são os gestores, uma vez que eles têm a formação adequada e o
poder , bem como mais possibilidade de ajudar a gerir o conflito no local do
trabalho.
Diante do exposto acima fica evidente que cabe os gestores gerenciarem
os conflitos inerentes do dia a dia da empresa , mas para isto é preciso que os
mesmo estejam munidos de ferramentas que possa auxiliá-los no momento do
conflito.
CAPÍTULO II
GERENCIANDO CONFLITOS
Neste capítulo estaremos fazendo uma abordagem das principais ferramentas
de gerenciamento de conflitos bem como o passo a passo que deve ser
desenvolvido pelo gestor da empresa na resolução de conflitos
2.1 AS FERRAMENTAS GERENCIAMENTO DE CONFLITO
É notório para nós que qualquer relacionamento tanto profissional
quanto pessoal estão sujeitos a algum tipo de conflito. O importante é saber
lidar com estes conflitos de forma tal venha a transformá-lo em um
aprendizado e não apenas enxergá-lo de forma negativa, precisando ser
evitado de qualquer maneira. No decorrer deste trabalho foi relatado as origens
dos conflitos e como administrá-los. Neste capítulo explanaremos algumas
ferramentas que poderão auxiliar os gestores na administração de seus
conflitos organizacionais.
As técnicas que serão apresentadas são tradicionalmente utilizada na
administração de conflito. Mas vale salientar que qualquer técnica poderá ter
efeito positivo ou negativo, ou seja, nem sempre o gestor poderá chegar a um
acordo satisfatório onde lados envolvidos pela situação são ouvidos e
respeitados.
2.2 PASSOS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
É extremamente difícil decidir qual técnica utilizar na resolução de
conflitos. Questionamento como: Qual a melhor alternativa? Como deverei
proceder em situação de conflitos? Sempre virão as nossas mente.
Uma coisa é certa, procure ser você mesmo. Busque agir de forma
natural sem mudar o seu comportamento e o mais importante tente respeitar o
seu modo de ser e dos outros.
Sendo assim para que um conflito seja bem resolvido, é necessário que
alguns pontos sejam observados, conforme propõe Chalvin (1989:
• Concentrar-se nos problemas, focando a questão dos relacionamentos
pessoais;
• Administrar e avaliar as diferenças individuais;
• Ser flexível com relação aos pontos de vista e estilo de trabalho da outra
parte;
• Aceitar diferenças de opinião e de enfoque, lembrando-se que há
diferença significativas nos estilos de pensamento;
• Evitar rótulos negativos;
• Focalizar os resultados e não as posições.
O autor completa que os benefícios advindos de uma resolução de conflitos
bem sucedidas são aparentes como:
• O comportamento que antes era percebido como negativo passa a ser
visto de forma positiva. Ajudando as partes envolvidas a deixar de lado
seus estereótipos.
• As partes envolvidas podem entender melhor o comportamento e outro
envolvido e a razão que o incentivou a gerar conflito
• Soluções criativas são estimuladas
• Aperfeiçoamento da socialização, amizade e confiança.
Outro fator que deve ser observado pelo gestor é a comunicação
interpessoal. Ruídos e distorções devem ser monitorados a fim de não
estimular conflitos pela falta de conhecimento ou até mesmo pelo
conhecimento incompleto de algum fato. As ferramentas a serem utilizadas
pela empresa na comunicação devem ter uma visão estratégica com
metodologia bem definida para cada tipo de ação com o objetivo de se
desenvolver umas comunicações descendentes, ascendentes e horizontais.
Mesmo criando estratégias de comunicação, ruídos são inevitáveis,
portanto para se lidar com os criadores de conflitos, primeiro analise os fatos,
reformule o problema. Questione-se: Qual é o objetivo?
Sabemos que cada mensagem está sujeita a muitas interpretações. Entre
elas estará entendimento positivo e negativo. Procure se enquadrar na
intenção positiva deixando de lado as negativas. A dica é procurar se informar
a respeito do problema e a fontes de sua origem.
2.2.1 O Planejamento como ferramenta na resolução de conflitos
Uma das alternativas eficazes para se administrar conflito é através do
planejamento preventivo. O seu objetivo principal é provocar conflito que sejam
benéfico ou funcional para as empresas afastando o conflito disfuncional que
acaba atrapalhando o desempenho da organização sendo este muito mais
difícil de ser administrado.
Os conflitos funcionais podem ajudar a melhorar o desempenho do grupo
de forma construtiva. Demitrius (2000) mostra três tipos de planejamento que
tem como objetivo o planejamento de um programa de manutenção preventiva
que pode ser desempenhado pela organização na administração preventiva de
conflitos que são eles:
• Planejamento Técnico: Existem algumas fontes na empresas que
tendem a gerar conflitos como a recursos de mão de obra,
programações e execuções de programações. Se as funções de
planejamento e programação forem executadas de forma correta
tendem a diminuir conflito, pois aumentará a possibilidade de cumprir as
metas determinadas pela empresa.
• Planejamento de Integração: Sabemos que conviver em grupo é uma
das maiores dificuldades do ser humano, quanto mais pessoas
convivendo entre si, mais probabilidade de conflitos, choques de
interesses, ansiedades, frustrações, luta pelo poder, status quo, hábitos,
são causas de conflitos. Estes conflitos podem ser administrados por
meio de planejamento. Um plano de integração, bem implantado
aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalhar e
lidar com o conflito.
• Processo do planejamento: Para se planejar como administrar conflito
é necessário primeiro criar um processo seqüência de como funcionara
cada planejamento e em que fase será implantada, portanto é
importante analisar como será feito e quem participará deste processo,
pois obter o comprometimento pessoal das pessoas neste processo é
de vital importância. Esta abordagem de consenso resulta num plano
unificado que resulta em implementação com menos conflitos. Existindo
níveis baixos de conflitos, pois durante o processo de planejamento as
diferenças vão sendo monitoradas e eliminadas.
Os bons administradores de conflitos preferem lidar com os conflitos em
suas fases iniciais. Fica mais fácil identificar possíveis diferenças permitindo
preparar planos de ações que seja mais adequado para lidar com problema.
Barreiras que são tangíveis são removidas eliminando boa parte dos conflitos e
os que persistirem são aplicadas às ferramentas de administração de conflito
mais adequada procurando tirar o máximo de proveito da situação conflitante
em benefício dos objetivos da empresa.
2.3 FERRAMENTAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Sabemos que a maior fonte de conflito é a falta de comunicação. E que
tipos de personalidades tendem a causar conflitos, ou seja, pessoas muito
autoritárias ou de baixa estima são suscetíveis a gerar conflitos. Portanto
Robbins (2002) aplica sua técnica de resolução de conflitos pautada nas
intenções das pessoas e não no comportamento. O mesmo autor define que;
“As intenções ficam entre as percepções e emoções e o comportamento
explícito das pessoas”. Já o comportamento “[...] nem sempre reflete bem as
intenções das pessoas”.
Robbins (2002) salienta que existem cinco técnicas a ser utilizada pelos
gestores na resolução de conflitos são eles:
1° - Competir: É quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer seus
próprios interesses não se importando com a outra parte em conflito, refletindo
uma tentativa de dominação total. A filosofia adotada é a ganha/perde baseada
no poder. Busca-se vencer o conflito a qualquer custo não se importando em
resolver o problema. No enfoque competição é comum a pessoa utilizar a
autoridade, força do cargo, sanções econômicas para atingir seu objetivo.
Geralmente a decisão tomada por esta técnica nem sempre é a mais
adequada. A solução é rápida e não é questionada pelos integrantes. Não
ajuda no desenvolvimento das equipes.
2° - Colaborar: Neste método as partes em conflito buscam colaborar para
que o conflito seja resolvido buscando resultados mutuamente benéficos a
todos. Aqui a filosofia adotada é a do ganha/ganha. Neste método buscam
resolver as divergências através da avaliação de alternativa escolhendo a
solução que conte com o apoio e a concordância de todos os envolvidos. Vale
salientar que este método é o mais difícil de ser aplicado, pois requer um clima
de confiança e concordância e ponderação. Serve para criar clima de
confiança e aumentar o relacionamento.
3° - Evitar: As pessoas tentam ignorar a existência do conflito. A cooperação é
inexistente buscam o distanciamento. É conhecido como relação perde/perde,
pois nenhuma das partes envolvidas consegue lidar com o problema quanto
mais resolvê-lo.
4° Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir mão em detrimento da
outra parte com o objetivo de se solucionar aquele problema a qualquer custo,
sendo capaz de colocar os interesse da outra pessoa em primeiro lugar. É o
método perder/ganhar, a pessoa não deseja resolver o problema prefere evitar
o conflito para que o relacionamento seja mantido e que uma situação
desagradável não se abatam no ambiente de convívio sendo uma solução
temporária acalmando as relações da equipe e discussões.
5° Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem mão de alguma coisa
com o objetivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes cedem com o
objetivo de se chegar a um consenso. Conhecida como ganhar/perder –
ganhar/perder, pois a parte envolvida ganha parte do que deseja, mas também
abre mão da outra parte. Neste método não existe vencedor ou vencido. O
que existe é a disposição das partes envolvidas havendo um compartilhamento
de interesses. Geralmente a decisão tomada é uma mistura dos dois lados do
argumento.
Segundo Robbins (2002), cada uma destas técnicas tem o momento certo
de ser aplicada. Cabe ao gestor a habilidade de tirar proveito das situações
conflitantes aplicando de forma adequada cada uma das técnicas aqui
descrita. Sendo assim segue algumas dicas do momento certo de aplicar cada
uma delas:
• Competir: este método deve ser utilizado quando for necessário
resolver o conflito rapidamente em momentos de emergência ou quando
for preciso implementar mudanças impopulares ou se outros métodos
foram utilizados não obtendo nenhum êxito.
• Colaborar: quando os envolvidos no processo desejam resolver o
problema buscando identificar a fonte de conflito estabelecendo uma
empatia. Procuram aceitar o ponto de vista do outro, mesmo que não
concordem.
• Evitar: Quando se tem a possibilidade de outros resolverem o problema
de forma mais eficaz ou se for necessário mais tempo para se resolver o
problema, sendo que as partes envolvidas precisam repensar sobre a
situação ponderando todos os pontos positivos e negativos. Também
comum utilizar este método quando acham o problema irrelevante.
• Acomodar-se: Utiliza-se este método quando é mais importante
preservar a relação ou até mesmo o ambiente do que discutir o
problema. Outro momento é quando o assunto é mais importante para
outra pessoa não sendo relevante para você, ou até mesmo quando
você quer indicar um certo grau de bom-senso. Também utilizado
quando se quer que as outras pessoas aprendam através de sua
escolha.
• Conceder: Deve ser usado quando ambos tem o mesmo poder ou
metas que competem entre si. Apropriado também para obter solução
temporária para questões complexas e em circunstâncias difíceis. É útil
quando se pretende preservar, o relacionamento já existente.
Estas técnicas oferecem uma base para a administração de conflitos.
Através delas é possível definir o objetivo de cada participante. Mas vale
ressaltar que toda situação é mutável. Durante um conflito estas intenções
podem mudar devendo o gestor estar atento a reação de cada pessoa
envolvida e se adaptar rapidamente a uma nova situação.
2.3.1 A melhor solução de conflito.
A Colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se
administrar conflito.Tem como função identificar o problema e solucionar da
melhor maneira possível. Quando a técnica de colaboração é utilizada as
pessoas envolvidas no processo geralmente estão dispostas a colaborar e
entender o ponto de vista de cada pessoa envolvida no conflito.
Apesar de ser um método difícil de ser aplicado é o único que busca
entender e aceitar os sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado
processo ganha/ganha. Ambas as partes acabam chegando a um
entendimento e abrindo mão de algum ponto em favor da outra parte envolvida
chegando assim em um acordo viável para ambos.
Todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada
situação, mas deve-se salientar que a utilização de apenas uma técnica de
cada vez pode limitar o gestor no momento de conflito. O ideal é utilizar o
máximo das técnicas possível para ter garantias de qual será mais adequada
dada à situação. A habilidade de escolher e utilizar a mais variadas técnicas
demonstra a habilidade do administrador a lidar com conflitos de maneira mais
rápida e eficiente.
2.3.2. A negociação como alternativa na resolução de conflitos
A técnica de negociação tem sido discutida em todos os âmbitos
empresariais e sociais. “Saber negociar é uma arte”. É alcançar objetivo
através de acordos em situações de divergências. A negociação é um
processo que envolve objetivos, criatividade, comunicação e a capacidade de
administrar conflitos. A negociação faz parte da vida de todos seres humanos.
Viver é saber negociar.
Mas o que é negociação como defini-la? Robbins (2002) define “como
processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”.
Chalvin (1989) menciona que devemos enxergar o processo de negociação
de forma estratégica sendo que este tratamento estratégico exige uma série de
passos a ser seguido que são eles:
• Objetivos tangíveis;
• Objetivos emocionais e simbólicos;
• Resultados desejados;
• Impactos esperados nos relacionamento.
O autor salienta que as negociações estratégicas são infinitamente
superiores do que as convencionais, pois elas seguem regras especificas.
Sendo que a primeira regra a ser seguida é planejar e pensar nas negociações
fazendo uma analise geral de toda a situação.
2.4 PASSOS PARA UM BOM PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO.
1° Devemos separar as pessoas envolvidas no problema com o objetivo de se
concentrar na negociação. É comum confundir as pessoas com o problema
envolvendo questões pessoais.
2° Foco no interesse básico examinando os interesse de todos os envolvidos
determinado aqueles que são comuns e aqueles que são conflitantes.
3° Buscar alternativas que proporcione ganhos mútuos.
4° Encontrar alternativas contundentes para a solução do problema. Buscando
o melhor acordo possível beneficiando as partes envolvidas.
Todos estes passos devem ser permeados dentro de um padrão justo
independentemente da vontade dos envolvidos, portanto é importante que se
estabeleça padrões razoáveis que seja um consenso entre as partes
envolvidas.
2.4.1 Tipos de negociações
Robbins (2002) salienta que existem duas abordagens gerais para a
negociação – à barganha distributiva e a barganha integrativa.
Barganha distributiva → Podemos definir a barganha distributiva como
aquela que de alguma forma acaba tirando proveito em detrimento a outra
pessoa envolvida, ou seja, a essência da barganha distributiva é a negociação
sobre o tamanho da fatia que cada um consegue obter de um único produto.
Cada participante possue um ponto alvo que define o que ele quer conseguir e
cada um tem seu limite. Ambos tentam tirar o máximo de proveito da situação
tentando fazer com que o oponente concorde ou aceite o seu ponto de vista.
O autor define um exemplo que retrata muito bem a barganha distributiva que
é tentar convencer seu oponente de que o alvo dele não pode ser atingido e
que a melhor solução seria um acordo próximo do seu alvo. Podemos citar
como exemplo: acordos trabalhistas, redução de preços.
Barganha Integrativa → Ela é o contrário da distributiva , baseia-se em uma
solução ótima opera sobre a premissa de que há opções que possa ser
tomada se forma tal ambas partes venham a ganhar. Processo do
ganha/ganha.
Fica evidente que a barganha integrativa é a melhor alternativa de se
utilizar, pois ela deixa a sensação de que ambas as partes ganharam e não
apenas uma. Ajuda a unir os negociadores e estimula os trabalho em
conjunto. Já a barganha distributiva deixa a outra parte com o sentimento de
perda, gerando sentimentos negativos dentro do ambiente de convívio.
A negociação segundo Robbins (2002) compreende cinco passos
importantes que devem ser observados:
O primeiro é a preparação e planejamento: Deve-se questionar a
natureza do conflito, qual o histórico desta negociação e as pessoas envolvidas
e suas percepções. Pontos como metas e desejos devem ser delineados. O
ideal é que se escreva a meta que se deseja alcançar com esta negociação e
quais são o seu limite. Identificar o desejo e metas da outra parte envolvida
também é fundamental.
O segundo é a definição das regras básicas: É interessante definir com
as pessoas envolvidas quais serão as regras que permearam esta negociação.
Tempo, onde, quando e como será feita esta negociação é bom ser definida.
Durante esta fase é extremamente importante observar seu oponente.
O terceiro é o esclarecimento e justificativa: Nesta fase as partes
envolvidas justificam e explanam todo o problema a ser resolvido. Não é
preciso haver confrontos. Esta fase é mais para explicar e informar sobre as
questões envolvidas.
O quarto é barganha e solução de problemas: a essência da negociação
é o toma-lá-dá-cá com o objetivo de se chegar a um consenso. Ambas as
partes terão que abrir mão de algum ponto de vista. Está é a fase que se
concentra esforços com intuito de se chegar a um acordo.
A quinta é conclusão e implementação: este é o passo final do passo a
passo de negociação é onde se formaliza todo o acordo alcançado. É onde
também se desenvolve a implementação e o monitoramento dos pontos
acordados entre as partes.
2.4.2 Estilos de negociação
Existem várias possibilidades e estilos de negociação. É comum
identificar negociadores utilizando estilos diferentes no momento da
negociação. Saber reconhecer o estilo do oponente se torna uma eficiente
ferramenta no momento de se negociar.
Entre várias abordagem podemos identificar a do modelo de
personalidade desenvolvida pelo psiquiatra suíço Carl Jung, de acordo com
chalvin (1989) .
A ênfase dada é na ação das pessoas, no modo que as pessoas
reagem no momento de se negociar passando a ser uma conveniência para o
negociador.
De acordo com o mesmo autor são os seguintes os impulsos ou ações que
os negociadores acabam utilizando.
• Controle: Foco é tentar dominar o oponente.
• Desconsideração: trata-se do desprezo dado ao oponente.
• Diferencia: Deixa outros assumirem o comando.
• Confiança: Busca a colaboração e parceria.
Sendo que estas características acabam criando quatro modelos de
oponentes retratado pelo mesmo autor que são eles:
Estilo restritivo: Os negociadores só irão chegar a um acordo se forem
forçados a fazê-lo, a cooperação é inexistente. O único resultado aceitável
para o oponente é a obtenção de ganhos. Utilizado quando se necessita a
qualquer custo chegar a um acordo.
Estilo ardiloso: Neste estilo é inútil tentar negociar, o ideal é concentrar-se
nos procedimentos e regras. O foco deste estilo é tentar sobreviver à
negociação. Tentando manter o Status e chegar a qualquer resultado. Utiliza-
se este estilo quando precisa seguir regras e situações hierárquicas.
Estilo amigável: A confiança permeia o ambiente de negociação. São
influenciados pelo espírito cooperativo e amigável tentando mutuamente
chegar a um consenso mútuo mantendo sempre o relacionamento. Aplicável
quando se pretende manter um ambiente amistoso.
Estilo confrontador: As questões são contestadas. Busca-se o melhor acordo
global diante das circunstâncias. Busca utilizar este estilo quando se pretende
chegar ao melhor acordo possível.
Vamos finalizar nossa discussão sobre negociação identificando
algumas questões importantes que são: o papel dos traços de personalidade,
as diferenças quanto ao sexo na negociação, os efeitos das diferenças
culturais nos estilos de negociação e a utilização de terceiros para ajudar a
resolver as diferenças que são explanada por Robbins (2002):
O papel dos traços de personalidade na negociação→ estudos
demonstram que nem sempre os traços de personalidade das pessoas
retratam sua forma de lidar em seus processos de negociação e barganha.
Portanto deve-se concentrar esforços nos assuntos e fatores situacionais de
cada negociação, não se pretendo nos traços de personalidade de seu
oponente.
Diferenças quanto ao sexo na negociação → Engana-se que pensa que a
mulher é melhor negociadora do que o homem , ou até mesmo mais
permissiva . Estudos revelam que quando ambos tem a mesma base de poder
não existe diferença entre homem ou mulher. O único fator que os diferenciam
é no que tange o resultado das negociações. A mulher é mais tendenciosa a
se penalizar com os resultados se mostrando menos satisfeita com seu
desempenho, mesmo que tenha sido igual do homem.
Diferenças culturais nas negociações → Os estilos culturais variam
claramente de acordo com a cultura de cada país ou pessoa. Assim o contexto
cultural diferencia drasticamente no tipo de negociação ou barganha a ser
utilizado. Devendo o negociador nutrir de informações da cultura de onde será
feita a negociação para que possa obter maior êxito.
Negociações com a utilização de uma terceira parte→ É comum utilizar
mediadores ou conciliadores nos processos de negociação ou barganha
existido quatros papéis a ser desempenhado por estes mediadores que são
eles:
• Mediador: Totalmente neutro, tem a função de facilitar uma solução
negociada. São largamente utilizados em negociações trabalhistas. Sua
eficácia é bastante expressiva, mas a intensidade do conflito não pode
ser alta. A mediação funciona melhor a níveis moderados.
• Arbitro: Tem a função de definir sobre uma situação. Varia de acordo
com as regras estabelecidas. A principal vantagem do arbitro é que
sempre resulta em um acordo. Agora nem sempre existe uma satisfação
mútua dependerá dos interesses das partes envolvidas.
• Conciliador: Busca persuadir os oponentes a chegarem a um acordo.
Tem a tarefa de analisar e considerar todos os pontos levantados.
Dedicam a levantar os fatos e interpretar as mensagens.
• Consultor: Busca facilitar a negociação por meio de comunicação e da
análise com base em seu conhecimento da administração de conflitos.
Diferentemente dos papéis anteriores o consultor não tenta chegar a um
acordo comum, mas tenta melhorar apaziguar as partes conflitantes
para que cheguem, elas mesmas a um acordo. Tenta trabalhar de forma
integrada com as partes envolvidas.
Enfim o mediador busca mobilizar as partes em conflito para um acordo
ajudando a resolver as situações de conflito sendo o facilitador do
processo.
Fica claro que qualquer técnica que o administrador de conflitos venha a
utilizar deve-se antes nutrir de informações para que se possa identificar
pontos importantes que ajudará o administrador na resolução de seus
conflitos. A origem do problema deve ser investigada a fim de obter maior
número de informação possível de forma tal venha a ajudar a identificar se
as pessoas envolvidas nos conflitos estão dispostas a ouvir e encontrar
uma solução que seja viável para todos.
Transformar o que é destrutivo em algo construtivo é papel do
administrador de conflito. Também é tarefa do administrador escolher a
melhor solução a ser aplicada, colocá-la em prática além de avaliar os
resultados obtidos. A manutenção deve ser diária para que não se
desencadeie novamente em outros conflitos.
Três palavras permearam sempre uma boa administração de conflito
que é saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar.
Gerenciar conflito passa ser uma arte sendo o pulmão de qualquer
organização, pois é fonte geradora de mudança capaz de criar
oportunidade de crescimento mutuo além da capacidade de responder de
forma consistente aos desafios e dificuldades.
CAPÍTULO 3
APLICAÇÃO PRÁTICA
Vimos ao longo dos capítulos anteriores que gerenciar conflito é um processo
difícil e que depende única e exclusivamente da habilidade do gestor em
gerenciá-lo. Neste capítulo estaremos desenvolvendo uma aplicação prática
pesquisando uma empresa do ramo imobiliário a fim de identificar na prática
como o gestor soluciona e resolve seus conflitos.
3.1 O SETOR IMOBILIÁRIO EM VITÓRIA
A dinâmica da economia global e dos mercados competitivos fazem com
que os gestores das empresas estabeleçam novos planos de ação que sejam
capazes de contribuir para manter a continuidade das organizações. A nova
economia traz, com ela, novas estruturas organizacionais. As empresas, hoje,
precisam trabalhar de forma integrada, quebrando paradigmas e indo além de
suas fronteiras. ( CAMPOS JUNIOR, 2005)
Não é diferente no setor da construção civil, em virtude da globalização
e da desaceleração da economia ocorrida em 2008 fez com que as empresas
de construção civil se movimentasse no sentido de provocar mudanças
estruturais no setor. A busca contínua de redução de custos, associada à
diminuição do desperdício e otimização da produção, vem levando o setor a
repensar novas formas de se trabalhar através do aprimoramento e do
gerenciamento organizacional investindo em gestão de pessoa. ( CAMPOS
JUNIOR, 2005)
Analisando o mercado imobiliário verifica-se que ele tem comportamento
muito diferente dos outros mercados. Estas distinções decorrem das
características especiais dos imóveis e do mercado. Existem inúmeras fontes
de divergências e desigualdades entre os imóveis. Por sua localização fixa,
qualquer alteração no ambiente provoca modificações nos valores dos imóveis
Entre os fatores que diferenciam os imóveis, em si, os mais importantes
são a grande vida útil, a fixação espacial, a singularidade, o elevado prazo de
maturação, ou seja, o intervalo de tempo para a produção de novas unidades e
o alto custo das unidades. A combinação destes elementos permite explicar
grande parcela das diferenças de valores entre os imóveis, em um dado
momento. ( CAMPOS JUNIOR, 2005)
Trabalhar no ramo imobiliário requer dinamismo, alta dose de dedicação
e sacrifício, bom relacionamento com a clientela, conhecimento da legislação,
do ramo e do mercado. Normalmente é preciso estender sua carga de trabalho
com plantão nos finais de semana onde a maioria dos clientes têm tempo
disponível para procurar um imóvel.
Além de oferecer os imóveis o corretor deve levar o seu cliente até o
local para que possa ser feito a visita ao imóvel pretendido. Vale ressaltar que
as imobiliárias são remuneradas pelas comissões sobre as vendas ou locação
e taxas de administração das carteiras de locação e de condomínios.
A corretagem é uma atividade profissional que requer um certo
conhecimento generalizado de variadas áreas técnicas e humanas. Desta
maneira, o conhecimento relacionado ao corretor de imóveis é apresentado da
seguinte forma segundo Brondani (2000):
Conhecimento do ramo imobiliário: Refere-se ao conhecimento que o
corretor de imóveis possui do mercado imobiliário. É preciso que o corretor de
imóveis domine conhecimentos de outras áreas como a engenharia civil e
arquitetura, para que seja capaz de interpretar e ler tecnicamente todos os
elementos básicos que concretizam o projeto arquitetônico (planta baixa,
cortes e fachadas); direito comercial, para ter um bom entendimento da área
jurídico-fiscal e a legislação que rege a profissão como, direitos, deveres,
obrigações e limitações; economia, com noções básicas sobre o sistema
financeiro de habitação; finanças, dominando operações simples de
matemática financeira e tipos de moedas e; operações imobiliárias,
relacionadas com os procedimentos e formalidades legais da profissão. Cada
uma destas áreas tem alguma relação com o produto imobiliário.
Conhecimento técnico do produto imobiliário: Um dos fatores decisivos
para conquistar a confiança do cliente é o pleno conhecimento do imóvel por
parte do corretor de imóveis. De nada adianta possuir habilidade para contato
e experiência em vendas sem o domínio deste atributo.
Conhecimento de técnicas de vendas: vender é conduzir um processo
interativo, no qual uma das partes o vendedor , utilizando a comunicação
persuasiva, ajuda a outra parte o comprador a tomar a decisão de adquirir um
bem ou serviço que satisfaça necessidades suas ou de terceiros.
A venda imobiliária é estruturada em diversas etapas que podem ocorrer em
uma ou mais entrevistas, nas quais corretores tentam atrair o interesse do
suposto pretendente à aquisição do imóvel através de uma negociação objetiva
a respeito do produto imobiliário. É necessário um determinado nível de
conhecimento técnico na forma de anunciar, descrever e demonstrar o imóvel;
na forma de negociar e na forma de discutir o plano de financiamento usado
pela imobiliária.
Conhecimento Empresarial: Refere-se ao conhecimento das atividades
responsáveis pela administração de uma empresa como um todo. São elas:
marketing, visa à otimização dos lucros de uma empresa com a plena
satisfação das necessidades do cliente; finanças, referentes aos
procedimentos financeiros na negociação do imóvel, como o estudo de fluxo
de caixa de uma aplicação financeira; administração de recursos humanos, é a
atividade que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização; gestão empresarial, no sentido de
conhecer a política administrativa que determina os objetivos da empresa e;
gestão da produção, que envolve o conhecimento do processo de
desenvolvimento do produto imobiliário, desde a elaboração do projeto até a
sua distribuição.
A importância desta variável está no fato de que determinados corretores de
imóveis possuem um adequado conhecimento empresarial, geralmente
aqueles que possuem formação acadêmica em administração ou que já
possuíram uma pequena empresa, podendo ocupar uma posição de maior
destaque na empresa como de gerente de vendas.
Formação Complementar: São os conhecimentos adquiridos em experiências
passadas com outras atividades que aparentemente não têm nenhuma relação
com a profissão atual do indivíduo, mas que podem ter uma participação
decisiva para resolver uma determinada necessidade gerada pelo próprio
negócio. No caso da corretagem, as experiências que mais contribuem para
um bom exercício da profissão de intermediador imobiliário, são: experiência
empresarial, de construção civil e de vendas.
3.1 O CASO EM UMA IMOBILIÁRIA
A empresa objeto de estudo está situada em Vitória (ES), sua sede fica
localizada em um local nobre da cidade é composta de 30 funcionários sendo
o quadro de corretores composto de 10 corretores sob o comando de um
gerente de vendas.
O gerente de venda fica encarregado de motivar e estimular seus
corretores no decorrer do mês onde o mesmo tem metas a serem alcançadas
.
O estudo consistiu em analisar como o gerente de vendas da empresa
TENTRO IMOBILIÁRIA nome este fictício que a pedido do dono da empresa
não será divulgado seu nome publicamente por ser uma empresa conhecida e
por se tratar de um mercado pequeno e restrito achou aconselhável preservar
o nome da empresa. Portanto quando nos referimos à empresa objeto de
nossa analise será referida como empresa TENTRO, o restante das
informações descritas são verdadeiras e se refere mesmo à empresa em
estudo.
3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ANALISADA
A empresa está localizada em um bairro nobre da capital de Vitória (ES),
ela é composta por 30 funcionários, sendo 10 funcionários do departamento de
vendas da empresa. Os restantes dos funcionários estão distribuídos em
departamento financeiros, setor de locação, atendimento ao cliente, captação
de imóveis para venda e aluguel. A empresa também trabalha com
administração de condomínio onde tem vários prestadores de serviços e
funcionários indiretos como porteiros, faxineiras, vigias ECT.
Sua história iniciou-se a 15 anos atrás é uma empresa familiar onde
iniciou-se suas atividades com vendas de terrenos e intermediação de imóveis
novos e usados. Posteriormente passou a trabalhar com aluguel e
administração de imóveis residenciais e comerciais.
Sua missão está pautada em desenvolver a prestação de serviço no
setor imobiliário de forma eficiente a fim de atender as necessidades de seus
cliente entregando a eles um serviço de qualidade com a diferenciação de um
elevado nível de serviço. (TENTRO, 2009)
Seus valores estão pautados na responsabilidade, justiça, segurança,
satisfação e transparência.
Busca se aperfeiçoar fazendo treinamentos com seu funcionários nas
mais diversas áreas. No que tange o departamento de venda promove
treinamentos enfocando técnicas de vendas, atendimento ao cliente.
3.3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
A estratégia de pesquisa escolhida foi uma analise do caso, com caráter
exploratório sendo o critério de amostragem por acessibilidade sendo assim de
caráter intencional. Portanto tomou-se o cuidado de escolher uma empresa
que trabalhe ativamente no mercado tento um departamento de vendas
estruturado e sendo gerenciado por um gerente de vendas onde o mesmo
precisa estimular sua equipe no alcance de suas metas mensais.
Para a coleta de dados foi desenvolvido um entrevista pessoal com
perguntas estruturadas semi-aberta com o gerente de vendas Sr Rogério
Santório ( nome fictício) , além das observações diretas e conversas informais
com os corretores.
A entrevista foi elaborada com base na fundamentação teórica e na
experiência pessoal da pesquisadora. O questionário foi enviado para a
empresa com antecedência para que fossem ser lidos pelo entrevistado. Foi
marcado um horário para que pudessem ser colhidos os dados pertinentes a
pesquisa com entrevistado.
De acordo com Lakatos; Marconi (1991, p. 94) a entrevista quando é
realizada por alguém experiente, [...] é muitas vezes superior a outros sistemas
de obtenção de dados já que, de uma forma metódica e verbal, proporciona
informais mais detalhada e conseqüentemente mais profunda.
3.4 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Nesta etapa apresentam-se os resultados obtidos pela entrevista
realizada junto a TENTRO IMOBILIÁRIA, onde as perguntas da pesquisa se
encontram no apêndice deste trabalho como Anexo (A).
A pesquisa transcorreu em um ambiente ameno e bastante informal
onde a pesquisadora foi perguntando ao gerente de vendas da empresa
TENTRO e o mesmo foi respondendo acrescentando algumas informações
que possibilitou enriquecer ainda mais este trabalho. Abaixo está apresentado
o resultado obtido pela entrevista realizada.
A síntese das respostas do questionário em Anexo (A) está relacionado
a seguir;
A função do gerente de vendas de uma imobiliária é dar apoio
emocional, técnico e administrativo a equipe de venda. Geralmente busca
trazer novos produtos a serem trabalhados bem como novas oportunidades.
Auxilia no fechamento da venda, onde está tarefa esta diretamente ligada a
seu cargo. Além de ter a tarefa de estimular sua equipe na obtenção das
metas imposta pelo dono da empresa.
Para se poder atingir a meta mensal imposta pela empresa geralmente
é concedido premiações individuais além da premiação da equipe. É comum
esta pratica no setor imobiliário. Estas premiações podem ser valores em
dinheiro ou até mesmo uma viagem ou um produto como televisão, telefone
celular ECT.
Seu relacionamento com a equipe a seu modo de ver é bom sendo que
os maiores conflitos gerados dentro do departamento de venda se encontra no
espírito de competitividade inerente ao setor. O mesmo acrescenta que o setor
imobiliário é muito competitivo e por estarem localizado em uma região que o
mercado é muito restrito é comum vários corretores trabalharem o mesmo
cliente. E o que agrava ainda mais o conflito é pelo fato que profissão de
corretor de imóveis não tem salário, ou seja, dependem diretamente da venda.
Portanto o maior conflito esta intimamente ligado a ética e moral .
Para se resolver os conflitos diários são estabelecidos regras para se
trabalhar além de reuniões semanais. O maior obstáculo encontrado pelo
gerente de venda é fazer cumprir estas regras de forma amena sem que
ameaças sejam impostas para que os corretores aceitem as regras. O mesmo
acrescenta que é muito difícil fazer o corretor entender que precisa tem um
espírito de equipe e que as regras precisam ser cumpridas para uma boa
convivência. Como não são funcionários da empresa e seus rendimentos
mensais são exclusivamente proveniente da venda se torna extremamente
difícil controlar a equipe de forma amena.
Portanto os conflitos gerados no dia a dia remetem a problemas maiores
criando às vezes um ambiente hostil e estimulando a uma competitivade
desleal. O mesmo acrescenta que o maior parte do tempo dele é demandado
em apaziguar conflitos de um corretor e outro. As reclamações são sempre as
mesmas.
Quanto às ferramentas de gerenciamento de conflito enfatizadas nas
literaturas especializadas o mesmo afirma que as conhece que inclusive vem
lendo artigos e livros que tratam diretamente deste assunto, ou seja, vem se
aprofundando na matéria. Quanto a sua utilização acrescenta que ainda não a
utiliza pelo fato de não deter informações suficientes de como utiliza-la .
Precisa ainda aprofundar um pouco mais na disciplina e entender melhor sua
aplicabilidade e funcionalidade.
O pouco que conhece da ferramenta de gerenciamento de conflito o
mesmo afirma que a maior dificuldade encontrada por ele na sua utilização é o
momento adequado de utilizar cada ferramenta e como. Segundo o
entrevistado ele acha complexo e difícil de utilizar precisa ter muita habilidade
e conhecer um pouco das relações humanas, ou seja, precisa entender um
pouco de psicologia.
A ultima pergunta ele foi enfático em afirmar que com certeza a técnica
de gerenciamento de conflito é um eficiente ferramenta para se trabalhar ainda
mais no setor imobiliário que é um setor extremamente difícil e conflitante.
Porém aos seus olhos ele acha que é preciso estudar e se desenvolver para
poder utilizá-la.
Acredita que esta técnica bem aplicada auxilia e muito qualquer
departamento da empresa.
No termino da entrevista foi perguntado a ele que se fosse analisado
como os conflitos são solucionados na empresas, qual das técnicas
apresentada na literatura era a mais utilizada? De acordo com o entrevistado
sem sombra de dúvida a ganha e perde. As soluções são imposto e não
negociadas.
Posterior a entrevista através de algumas conversas informais
juntamente com os corretores propiciou enriquecer ainda mais este trabalho,
pois os mesmo forneceram algumas informações que foram capazes de
ratificar e ampliar ainda o estudo acerca desta matéria.
Em um ambiente informal e ameno foi perguntado a eles como era
solucionados os problemas decorrente do dia a dia dentro da empresa.
Afirmaram que os problemas eram resolvidos através de uma determinação
vindo de seu superior neste caso o gerente e que poucos problemas foram
solucionado de forma a atender as expectativas dos envolvidos.
Foi perguntado se eles se sentiam desmotivados em não se chegar a
um consenso em relação aos conflitos. Foram categóricos em dizer que isto
causa um desanimo geral na equipe, pois a impressão que fica que é
irrelevante para a empresa qual é seu sentimento deles.
E acrescentaram que a impressão que tem é que de um modo geral o
empresário não está preocupado com a opinião de um funcionário o prestador
de serviço o foco principal da empresa é o lucro e este tipo de problema não
esta na pauta de nenhuma empresa.
Abordaram ainda que estão acostumados a trabalharem desta forma
pois a maioria das empresa trabalham pautada e solucionar os problemas de
forma rápida sem se preocupar com o fator humano envolvido no problema
CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como finalidade analisar se as ferramentas de
gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de
forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo
e positivo.
O objetivo principal deste trabalho foi analisar a se as ferramentas de
gerenciamento de conflito abordada na literatura são realmente utilizadas pelos
gestores da empresa bem como sua aplicabilidade.
A literatura aborda que o conflito começa quando uma das partes
percebe que a outra parte afetou de forma negativa ou que irá afetar de igual
forma (THOMAS, 1992). Através da empresa pesquisada percebe-se que o
conflito é algo que não pode ser controlado, porém ele deve ser percebido.
Notou-se também que a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou
até mesmos os interesses antagônicos e colidentes enfatizado por Chiavenato
(2000) realmente são as fontes de conflitos onde na empresa pesquisada ficou
evidente que os interesses pessoais e sentimentos é o grande gerador de
conflito .
Porém apesar do gestor conhecer as ferramentas de gerenciamento de
conflito estudar acerca do tema, não as utiliza em seu dia a dia. Acredita-se
que a razão da não utilização se dá pelo fato que o mercado exige hoje
agilidade em seus processos não permitindo que se pare para resolver os
problemas do dia a dia de forma tal venha atender as expectativas do
envolvidos transformando assim o conflito em algo positivo.
Observou-se também que outro grande problema é de como utilizar as
técnicas de gerenciamento de conflito. A pergunta de como e quando utilizar
cada uma das técnicas, como proceder e situação de conflitos e qual a melhor
alternativa está presente na mente do gestor.
Como são muitos questionamentos e a técnica de gerenciamento de
conflito exige do gestor uma preparação e planejamento e a capacidade de
negociação, preferem usar normas procedimentos e coerção para que os
conflitos sejam abrandados de forma rápida sem precisar demandar tempo e
conhecimento acerca do tema.
Percebeu-se, portanto através das conversas informais com os
corretores de imóveis que este tipo de procedimento acarreta uma grande
perda para empresa tanto financeiro quanto operacional. Os funcionários
passam a trabalhar apenas envolvidos nos processos e nunca comprometidos,
isto fica evidente quando afirmam que a empresa está preocupada apenas
com a lucratividade.
Enfim, de acordo com a pesquisa realizada com a empresa TENTRO a
respeito da aplicabilidade da ferramenta de gerenciamento conflito enfatizada
pela literatura constata-se que ela é de vital importância para a sobrevivência
da empresa, porém ainda não está largamente sendo utilizada pelos gestores
das empresas de pequeno e médio porte.
Esta pesquisa vem ao encontro da realidade praticada no departamento de
vendas com a utilidade abordada em literatura. Onde procurou demonstrar
através do referencial bibliográfico sua eficácia na administração de conflitos
propiciando através do conflito o crescimento individual e profissional de seus
funcionários transformando-os em funcionário comprometidos e
conseqüentemente maximizando seus lucros através da gestão eficiente de
pessoas.
BIBLIOGRAFIA CITADA
BRONDANI, Gilberto. Um estudo sobre a otimização dos custos na projeção de vigas de concreto em empresas de construção civil. Dissertação submetida ao titulo de mestre pela UFSM – Santa Maria /RS. 2000. Disponível em: <www.via-rs.com.br/pessoais/gilbetobrondani/ >acesso em: 17 jun 2006.
CAMPOS JUNIOR, Carlos Teixeira. Crescimento urbano e expansão do mercado imobiliário na grande Vitória. (in A cada edificada, Vitória: inocoop-ES, 1998). Disponível em: <www.estaçãocapixaba.com.br>. Acesso em: 15 ago. 2005.
CARVALHO Ferreira, J. M., Neves, J., & Caetano, A. (Coord.) (2001). Manual de psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill. CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos onflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.
CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. Edição compactada. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CUNHA , P., Silva, P. I., & Moreira, M. (2003). Estilos de gestão de conflito nas organizações: uma contribuição para a prática construtiva da resolução de conflitos. Recursos Humanos Magazine, 29 (4), 42-52. DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000.
ETZIONE, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1976. FERREIRA, A. A; REIS, A.C.F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos tempos: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002. GALO, Carla. Gestão de Conflitos, Controle de Qualidade para Profissionais de Recursos Humanos. Disponível em: < http://rh.com.br/imprima.php?cod=4249> Acesso em: 28 out. 2005.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
MARQUIS, B. L; HUSTON, C.J. Administração e liderança. Porto Alegre: Artmed, 1999. RAHIM , M. A. (2001). Administrando conflitos na organização (3rd edition). Westport, CO: Quorum Books. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
THOMAS, K. W. O processo de negociação de conflitos. Ed. Campus, 1992.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BISPO, Patrícia. Conflitos: lado positivos e negativos, Controle de Qualidade para Profissionais de Recursos Humanos. Disponível em: < http://rh.com.br/imprima.php?cod=4048> Acesso em: 24 mar. 2009. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000. LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A Metodologia do trabalho cientifico. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1991. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
PALMA, Manuel; CAMPOS Regina. Estrutura e Normatização de trabalhos científicos. UCAM – Campos Goitacazes. 2005.
ANEXO (A)
QUESTIONÁRIO 1
Pesquisa sobre: A utilização das Ferramentas de resolução de conflitos Esta pesquisa tem como finalidade analisar se as ferramentas de gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos gestores das empresas de forma tal venha transformar o conflito inerente do dia a dia em algo construtivo e positivo. Suas respostas subsidiarão a comparação entre o ideal teórico, pregado em literaturas específicas e a prática do dia a dia de um departamento de venda do setor imobiliário. As informações coletas serão analisadas e apresentadas de modo a assegurar o sigilo com relação a empresa e os dados coletados. Estas informações servirão de insumos para a realização de um trabalho de conclusão de uma pós-graduação que gestão estratégica Recursos Humanos.
1. Qual a sua função dentro da empresa?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Como você estimula sua equipe na obtenção das metas da empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
3. Como é o relacionamento seu com sua equipe ?
[ ] muito bom [ ] bom [ ] razoável [ ] Ruim [ ] Péssimo
4. Quais são os maiores conflitos do departamento de vendas?
________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
5. Como você resolve este conflito ?
________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
6. Quais são os maiores obstáculos enfrentado por você no momento de
gerenciar os conflitos inerente ao dia a dia ? ________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
7. Os conflitos enfrentados por você no dia a dia em via de regra geral se
transforma em um conflito saudável onde se tira proveito daquele problema e através dele se busca o crescimento, ou geralmente é maléfico trazendo para a equipe um sentimento de rancor e competitividade.
[ ] Geralmente a equipe cresce com os conflitos propiciando o crescimento do grupo
[ ] Não, os conflitos gerados no dia a dia remete a problemas maiores criando as vezes um clima hostil estimulando a competitividade desleal
8. Você já ouviu falar das técnicas de gerenciamento de conflitos?
[ ] Sim
[ ] Não
8.1 Se não. Responder a pergunta abaixo 6.1.1. Gostaria de conhecer ? Pular a questão (9) _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.2 Se sim . Responder a pergunta abaixo 6.2.1 Você as utiliza no seu dia a dia ? Por quê ? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Quais são as maiores dificuldades encontrada por você na utilização da
ferramenta de gerenciamento de conflito.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Através das ferramentas de gerenciamento de conflitos você acredita que
se podem transformar os conflitos inerentes do dia a dia em conflitos
saudável
[ ] Sim
[ ] Não
Justifique sua resposta
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Obrigada pela sua colaboração
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: FACULDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia: A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE RESOLUÇÃO CONFLITO : O CASO DE UMA IMOBILIÁRIA EM VITÓRIA (ES).
Autor: MÁRCIA VALÉRIA GONÇALVES
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
