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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OPERADORES LOGÍSTICOS:
TERCEIRIZAÇÃO DA LOGÍSTICA
Por: Rosangela Gomes dos Santos
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço, M. Sc.
Rio de Janeiro
2003
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OPERADORES LOGÍSTICOS:
TERCEIRIZAÇÃO DA LOGÍSTICA
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Logística Empresarial.
Por: Rosangela Gomes dos Santos
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AGRADECIMENTOS
A Deus, em primeiro lugar, por conceder realizar mais
uma etapa do meu sonho pessoal.
A meu namorado, pelo carinho e compreensão e
incentivo na busca do conhecimento.
A meu irmão pela colaboração e apoio para
concretização deste trabalho.
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DEDICATÓRIA
A minha mãe, fonte inesgotável de amor e
estímulo.
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RESUMO
Este trabalho teve como objetivo identificar como e por que está
acontecendo o processo de adoção de operadores logísticos pelas
empresas brasileiras.
No estudo, verificou-se que antes de se adotar um operador logístico,
as maiores preocupações das empresas brasileiras referem-se a aspectos
relacionados à qualidade e à gama de serviços prestados.
Quanto aos principais objetivos para a adoção de um operador
logístico, constatou-se a necessidade das empresas de reduzirem seus
custos e de otimizarem sua logística, visando poder melhor enfocar sua
especialização e negócio, aumentando sua competitividade a níveis
estratégicos.
Quanto às desvantagens mais relevantes identificadas, são as que os
operadores logísticos com menos tempo de atuação no mercado
apresentam um maior desconhecimento dos custos internos e do real nível
de serviço desejado pelos seus clientes.
São apresentadas também, outras informações a respeito dos
operadores logísticos no Brasil e no exterior, visando gerar conhecimento do
assunto abordado.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada objetiva esclarecer a adoção dos operadores
logísticos na logística integrada.
A proposta deste trabalho acadêmico é aprofundar e/ou trazer
conhecimentos a respeito do tema abordado.
As fontes de pesquisas foram bibliográficas, consultas a Internet,
revistas e jornais.
O assunto abordado é relativamente novo, o que gerou uma maior
concentração de consultas na Internet e revistas especializadas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Operadores Logísticos 10
CAPÍTULO II Operadores Logísticos no Brasil 32
CAPÍTULO III – Operadores Logísticos no Exterior 38
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
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INTRODUÇÃO
A globalização dos mercados, as exigências de níveis de serviço,
com qualidade cada vez maior que agitam o mundo dos negócios, têm
mostrado que o caminho do sucesso empresarial desde hoje e para as
próximas décadas, passa por um forte processo de integração com as
modernas técnicas de gerenciamento e operação, buscando meios de reagir
à intensa pressão competitiva e obter a excelência em todos os níveis das
empresas.
Nesse cenário, as ações em busca de ganhos de velocidade em
toda a cadeia logística, da redução de custos, do aumento de produtividade
e qualidade, da manutenção de colaboradores treinados e motivados e de
clientes satisfeitos, são cada vez mais uma necessidade de nosso dia-a-dia
e uma questão de sobrevivência empresarial, numa visão competitiva e
estratégica.
A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo mundo,
24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano.
Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o
escopo geográfico característico da logística.
O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no
local onde são necessários, no momento em que são desejados.
A logística moderna também é um paradoxo. Existe desde o início
da civilização: não constitui uma novidade. No entanto, a implementação das
melhores práticas logísticas tornou-se uma das áreas operacionais mais
desafiadoras e interessantes da Administração.
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem.
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A responsabilidade operacional da logística está diretamente
relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-
acabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados
ao menor custos possíveis.
O objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço
ao cliente pelo menor custo possível.
Segundo este foco, a adoção de um operador logístico apresenta-se
com uma tendência logística.
Para se falar de terceirização da logística, deve-se considerar seu
papel na logística, ou seja, o objetivo da terceirização deve ser o de obter
desenvolvimento econômico, especialização dos serviços, competitividade,
controles adequados, aprimoramento dos sistemas de custeio, esforço de
treinamento e desenvolvimento profissional, redução do desperdício,
valorização dos talentos humanos, agilidade nas decisões, redução dos
custos de operação, maior lucratividade e crescimento, entretanto nunca se
deve perder o foco que a qualidade deve ser preservada sobre todas as
outras características da terceirização.
Este trabalho mostra que, a terceirização das atividades de
operação logística permite que a organização que contrate um terceiro foque
as operações do seu próprio negócio, seu core business, dirigindo todos os
esforços em sua condução, e que custos são reduzidos e a cadeia de
suprimentos torna-se mais otimizada. E, apresenta ainda, as vantagens e
desvantagens na adoção de um operador logístico e a atual posição deste
no âmbito nacional e internacional.
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CAPÍTULO I
OPERADORES LOGÍSTICOS
“Há na arte literária, como nas demais, três
elementos básicos: o dom, a cultura e a
técnica”.
Alceu Amoroso Lima
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CONCEITO
“Operador Logístico é o fornecedor de serviços
logísticos, especializado em gerenciar e executar todas
ou parte das atividades logísticas nas várias fases da
cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando
valor aos produtos dos mesmos, e que tenha
competência para, no mínimo, prestar simultaneamente
serviços nas três atividades básicas de controle
estoques, armazenagem e gestão de transportes”.
(CARDOSO, 1999, p. 30).
O estabelecimento deste conceito é de grande importância para que o
mercado possa ser devidamente ordenado, tendo em vista que isso deverá
permitir tanto que os fornecedores de serviços logísticos, quanto os clientes
destes serviços possam compreender de forma adequada:
- O conjunto total das atividades logísticas que podem ocorrer
ao longo de uma cadeia de suprimento genérica e quais podem, em
princípio, ser terceirizadas para fornecedores de serviços logísticos.
- Quais os pré-requisitos para que um fornecedor de serviços
logísticos possa ser considerado um operador logístico e, portanto,
que fornecedores de serviços logísticos no mercado são efetivamente
operadores logísticos.
1.1 – Tipos e origem dos Operadores Logísticos
De uma maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista
operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores
baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os
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operadores baseados em ativos se caracterizam por possuírem
investimentos próprios em transporte, armazenagem etc. Os operadores
baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais
próprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas
de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e
implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização
de ativos de terceiros. Existe uma controvérsia sobre as vantagens de um
tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados
em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido
aos investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores
dos operadores baseados em informação afirmam que por não estarem
comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da
melhor solução possível para atender um determinado cliente.
Quanto à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de
operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades.
No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em transporte,
ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou aquisições
ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e integrado de
logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se empresas
industriais ou comerciais, que por terem desenvolvido uma alta competência
para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem
diversificar sua atividade através de criação de empresa prestadora de
serviços logísticos integrados para terceiros.
1.2 – Processo ao se decidir por um Operador Logístico
Por ser capaz de explorar melhor a economia de escala, por ser
especializado e focado, e muitas vezes por possuir menores custos de mão
de obra, terceiros tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de
uma empresa não especializada. Por outro lado, o argumento de que numa
operação interna é mais fácil garantir controle sobre qualidade, prazos e
disponibilidade, não é também necessariamente verdadeiro. E o principal
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motivo é que a execução interna dos serviços tende a criar a síndrome do
monopólio. Ou seja, o fato de ter a garantia da exclusividade no
fornecimento, não sofrer concorrência externa, e não ter que atender a
exigências crescentes do mercado tende a gerar um processo de
acomodação e resistência a mudanças, que muitas vezes resulta na
deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Por estas
razões, em muitos casos, uma decisão de entregar a um terceiro a execução
de parte da operação pode resultar numa combinação de menores custos e
melhores serviços para o contratante.
A experiência acumulada por diversas empresas no processo de
terceirização com operadores logísticos, aponta para as vantagens de um
procedimento estruturado na análise da decisão. Este procedimento se
baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas:
O que se deseja ganhar com a contratação?
Que características devem ter o operador logístico?
Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
Como avaliar os resultados / sucesso da operação?
1.2.1 - O que se deseja ganhar com a contratação?
Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades
logísticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser
compensados por ganhos advindos da decisão de terceirizar. Portanto, um
passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente
possível quais os ganhos possíveis de serem alcançados com a contratação
de um terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais:
- Redução de custos: A redução de custos pode se dar pela
diminuição das despesas administrativas, pela redução de
estoques, e pela diminuição dos custos de transporte,
armazenagem e movimentação.
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- Melhoria da qualidade dos serviços: A melhoria da
qualidade dos serviços pode resultar, por exemplo, de maior
disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior
pontualidade nas entregas.
- Aumento da rentabilidade do negócio: O aumento da
rentabilidade do negócio pode ser obtido através de menores
investimentos em ativos, economias de escala, e maior
eficiência devido ao maior foco na competência central do
negócio.
- Crescimento do market share: Os ganhos de market share
podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou
expansão nos mercados já explorados, função da maior
capilaridade e capacidade de distribuição do operador logístico
contratado.
1.2.2 - Que características devem ter o operador logístico?
Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos
potenciais da terceirização, o próximo passo é identificar um operador
logístico que tenha um conjunto de características necessárias para garantir
que os resultados almejados sejam alcançados. Dada a importância
estratégica da decisão, o relacionamento entre o contratante e o operador
externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de
compatibilidade entre as necessidades e características dos parceiros. Estas
características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes:
- Atitudes gerenciais: As atitudes gerenciais dizem respeito à
postura das empresas em questões como o treinamento de
empregados, valorização de trabalho em equipe, e cooperação
técnica com terceiros.
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- Padrões de convivência: Os padrões de convivência
envolvem a pré-disposição para fixação de objetivos comuns,
para disponibilização de informações operacionais e
estratégicas, e para repartição de ganhos e perdas.
- Filosofia empresarial: A filosofia empresarial se refere a
estratégias de crescimento, políticas de investimentos e de
inovação de produtos e processos.
- Estrutura / imagem: A estrutura e imagem se referem ao
tamanho relativamente ao contratante, a solidez financeira e a
sofisticação gerencial e tecnológica.
Estabelecer as características necessárias e encontrar um operador /
parceiro com estas características, representa um passo fundamental para
aumentar as chances de sucesso no uso de um operador logístico.
1.2.3 - Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é
de fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de
planejamento e controle para monitorar a operação terceirizada. Estes
instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e
controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicações internas,
compartilhamento de custos e benefícios, características do contrato,
investimentos na operação e nas pessoas.
1.2.4 - Como avaliar os resultados / sucesso da operação?
Com base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas
informações obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e
controle, torna-se possível avaliar os resultados da operação terceirizada, e
utilizar esta avaliação como mecanismo de retro-alimentação para
aperfeiçoar tanto operação quanto os mecanismos de planejamento e
controle.
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O primeiro passo a ser dado na escolha de um operador logístico é:
“A realização de estudos para identificar a empresa na
cadeia de suprimentos na qual ela está inserida, desde
os fornecedores até o cliente final, e do detalhamento
de todas as atividades passíveis de terceirização”.
(REZENDE, 2001, 4ª parte).
Feito isto se deve esclarecer se a organização está ou não preparada
para a terceirização, ou seja, todo um trabalho de análise preliminar deve ser
feito para que se conheça bem o ambiente interno bem como sua
receptividade a esta mudança em sua estrutura.
O próximo passo, após a definição favorável à contratação de um
operador logístico, será a definição detalhada das atividades que serão
terceirizadas e do nível de serviço esperado, que deverá ser igual ou
superior ao conseguido pela própria organização, tendo em vista que a
qualidade jamais deve deixar de ser levada em conta.
Em seguida as informações do contratante devem ser preparadas,
para que as empresas candidatas à contratação possam conhecer a
organização bem como os materiais e produtos envolvidos no processo, e
ainda quais atividades serão terceirizadas.
1.3 – Formação e questões para pré-qualificação dos
Operadores Logísticos
1.3.1 – Caracterização da empresa contratante:
- Descrição geral da empresa, capital social (valor e origem), porte
(área coberta e total, tipo de processo e equipamentos principais),
localização (matriz, filiais, centros de distribuição etc).
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- Os canais de distribuição utilizados (CD, atacado, varejo etc),
destinos (cidades; estados; países), freqüência e volumes
correspondentes.
- Posição no mercado. Está em expansão, diversificação, qualidade
de serviços e atendimento ao cliente.
1.3.2 – Materiais e produtos:
- Descrição dos principais materiais e produtos (características físicas)
e sua aplicação.
- Relação e quantidade dos materiais e produtos envolvidos.
1.3.3 – Atividades que serão terceirizadas:
- Descrição detalhada das atividades que serão terceirizadas
(recebimento, estocagem, montagem de kits, separação, expedição,
gerenciamento do transporte etc.).
- Objetivos da terceirização das operações logísticas.
- Responsabilidades do Operador Logístico.
1.3.4 – Processo de seleção:
- Objetivos e critérios da avaliação.
- Como será desenvolvido o processo de seleção.
1.3.5 – Instalações e equipamentos:
- Instalações do operador logístico nas cidades que serão indicadas
no projeto, ou escritório de representação, ou potenciais parceiros.
- Áreas de armazenagem e localidades, equipamentos de
movimentação e armazenagem.
1.3.6 – Serviços e capacitação:
- Relação dos principais serviços e clientes.
-Capacitação para assumir as operações físicas, administrativas e
fiscais (adequar a melhor característica de armazém geral, filial ou
emissão remota de notas fiscais).
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-Conhecimentos de modernas técnicas de logística e produtividade,
JIT etc.
- Experiência com operações similares.
- Capacidade de omitizar fretes, rotas, aproveitamento etc.
- Conveniência de que o pagamento seja baseado nos custos
operacionais detalhados cost driver: movimentação e manuseio
handling, empacotamento e estocagem.
- Conveniência de que a operação seja compartilhada com outros
clientes para que seja possível ratear os custos fixos.
- Serviços de apoio: informática, projetos e treinamento.
- Experiência com sistema de gerenciamento de estoques,
disponibilidade de hardware e software.
- Equipe com experiência em desenvolvimento de sistemas e
adaptação do software e monitoramento de todas as etapas do
processo através do código de barras.
- Customização do software para transferência de dados para o
cliente.
- Equipe para desenvolvimento de projetos logísticos.
- Equipe de Recursos Humanos para treinamento de pessoal.
1.4 – Quando decidir em contratar um Operador Logístico?
As atividades relacionadas ao gerenciamento da cadeia logística de
uma empresa são caras e intensivas em capital. São necessários
investimentos em armazéns, pessoas, equipamentos, meios de transporte e,
cada vez mais, em sistemas informativos. Ao analisar uma terceirização, as
companhias avaliam diversos pontos em relação às suas operações
logísticas, como o custo real de cada atividade, a necessidade do controle
direto sobre as mesmas, a possibilidade do desenvolvimento de know-how
interno e reduções esperadas de custos.
Entretanto, o custo é apenas parte da questão. A outra parte é
representada pelo serviço aos clientes. O gerenciamento das cadeias
19
logísticas liga a empresa de um lado a seus clientes e de outro, a seus
fornecedores. Rupturas nessas cadeias – por falhas de comunicação de
pedidos de clientes ou por entrega de produtos em atraso, por exemplo - têm
efeitos danosos na relação de uma empresa com seus fornecedores e
clientes. A medida em que a empresa tem seus canais de suprimento e
distribuição cada vez mais globalizados, a possibilidade de ocorrência
dessas rupturas é cada vez maior. Devem-se também estudar outras
questões, como a manutenção e melhoria de serviços a clientes sem o
controle direto das atividades logísticas e se a empresa não está trocando
vantagens em custos no curto prazo por uma perda da interface com seus
clientes no longo prazo.
A terceirização de operações logísticas representa uma grande
oportunidade em alguns casos e um considerável risco em outros. Contudo,
não analisar devidamente os custos e benefícios dessa terceirização é o
maior de todos os riscos.
A contratação de serviços logísticos de produção e distribuição pode
ter vários enfoques, desde o simples contrato de transporte e armazenagem
até o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses
serviços podem ser tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já
existente ou inovativos, através do uso de ferramentas modernas de
gerenciamento da cadeia logística e contínuo questionamento das práticas
existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo.
Os operadores logísticos normalmente oferecem estrutura gerencial,
funcionários, armazéns, meios de transporte, equipamentos móveis, serviços
de inventário, preparação de materiais para linhas de produção e uma série
de serviços de valor agregado de acordo com as necessidades específicas
de cada cliente.
No altamente competitivo ambiente de negócios em que vivemos, as
empresas buscam continuamente melhorar sua eficiência operacional e
alcançar vantagens competitivas. Várias das pressões que as empresas
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sofrem atualmente têm forte ligação com seu gerenciamento logístico, como
a globalização de fornecedores, plantas produtivas e mercados
consumidores. A complexidade e custos dessa cadeia aumentam
consideravelmente. A crescente competição por mercados leva as empresas
a expandirem sua oferta de produtos, serem mais ágeis na resposta às
necessidades dos clientes e diminuírem o ciclo de vida de seus produtos. O
capital da empresa está empenhado com investimentos em manufatura e
desenvolvimento de produtos e mercados – que é, afinal, o motivo de
existência da própria empresa - e percebe-se uma carência de recursos no
desenvolvimento da empresa em outras frentes que não fazem parte do
negócio principal da empresa, entre elas a logística.
Quando corretamente implementada, a terceirização de serviços
logísticos pode ser a ferramenta ideal para superar esses desafios. Seu
potencial de redução de custos é amplamente conhecido. Uma empresa de
logística pode, por exemplo, conseguir diversas eficiências por economias
de escala e melhor planejamento dos processos de coleta e distribuição de
produtos. Além disso, uma mais estável e previsível cadeia de suprimentos
diminui bastantes custos com transportes de emergência, como os
transportes aéreos. Entretanto, as vantagens da terceirização não estão
restritas a custos. Melhora de níveis de serviços a clientes também são
marcantes. Ter apenas um operador logístico em vez de uma série de sub-
contratados desenvolvendo os mesmos serviços, ou seja, um único
responsável por todos os fluxos, torna a empresa muito mais flexível às
mudanças do mercado, além de possibilitar a otimização da cadeia como um
todo, ao invés de ganhos pontuais e descoordenados em vários setores da
companhia. Freqüentemente, a velocidade que os materiais fluem é
aumentada, com conseqüente diminuição de níveis de estoque. Outra
vantagem é o acesso a novas técnicas muito mais avançadas, de
gerenciamento logístico que os provedores desses serviços tenham
desenvolvido, que as técnicas que a empresa pode dispor com sua estrutura
interna.
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Obviamente, existem obstáculos no processo de terceirização de
serviços logísticos. Como esse processo afeta vários setores de uma mesma
empresa, como produção, vendas, marketing e finanças, a tomada de
decisão torna-se complicada. Além disso, a filosofia da estrutura de compras
da empresa pode inibir a terceirização. Contratando externamente serviços
logísticos, a empresa poderá estar baixando seus custos gerais de
transporte por economias de escala e outros ganhos. Entretanto, em muitos
casos, o principal benefício são ganhos nos custos gerais de logística, não
necessariamente custos de transporte. A simplificação de focar a
contratação de um operador logístico em avaliações de custos de frete torna
difícil a venda da idéia para os diversos setores da empresa envolvidos.
Outro ponto de apreensão se refere ao temor da direção da empresa em se
concentrar em um único operador os complicados processos de gestão de
inventários, movimentação de materiais e transporte. Mudar operador
logístico é muito mais difícil que mudar um fornecedor ou transportador
qualquer.
A necessidade de uma empresa ter um mais eficiente gerenciamento
de sua cadeia de suprimentos é diretamente proporcional ao tipo de
mercado em que ela atua. Companhias em ambientes de forte mudança –
com diversificação de linhas de produtos, desenvolvimento de novos
mercados, fornecimento global, alianças estratégicas, fusões, aquisições,
tendem a se beneficiar muito dessa parceria. Observa-se também que a
empresa deve, antes de se comprometer com um provedor logístico, ter
clara evidência dos resultados que podem ser conseguidos. Deve ser feito
um estudo das melhores práticas de mercado, definir oportunidades de
melhorias e quantificar o resultados em termos de custos e níveis de serviço.
Na nova economia as empresas devem continuamente rever a
maneira que lidam com cada elemento de seu negócio. Como excelência em
serviços logísticos é essencial à qualidade de serviços prestados pela
empresa e à competitividade da sua estrutura de custos, a análise da
possibilidade de terceirização de serviços logísticos é de particular
22
importância. Conforme as empresas fiquem mais familiarizadas com esse
tipo de parceria, o mercado de operadores logísticos no Brasil se
desenvolverá consideravelmente, ao exemplo do que já ocorre na Europa e
Estados Unidos. A terceirização de operação logística não é necessária para
todos, mas para muitos pode gerar grandes e duradouros benefícios em
termos de reduções de custos e melhorias em atendimento a clientes.
1.4.1 – Mudando de mãos: terceirização da logística
Há quatro fortes objetivos a serem alcançados com a adoção de um
operador logístico:
“Reduzir custos.
Focar no negócio.
Ter mais flexibilidade.
Reduzir investimentos”.
(DIEGUEZ, 2003, p. 80)
Segue ilustração abaixo:
Os resultados da pesquisa revelam a relevância que os operadores
logísticos vêm ganhando no país. Eram apenas 35 no final da década de 90.
Hoje são 120. No entanto, embora o nível de satisfação das empresas com
os serviços prestados pelas terceirizadas seja alto, os operadores logísticos
têm muito ainda que melhorar e avançar. O ponto fraco é a falta de projetos
Por que as empresas terceirizamas atividades logísticas?
Reduzir custos84,40%
Focar no negócio75,60%
Ter mais flexibilidade66,70%
Reduzir investimentos66,70%
Pesquisa de múltipla escolha. Fonte: Coppead
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mais sofisticados para serem apresentados aos clientes em várias áreas,
como gerenciamento de estoques.
1.5 – Operadores Logísticos integrados a Supply Chain
Management
Não existem mais opiniões no mercado que discordem que a
integração da Cadeia de Suprimento Supply Chain Management, bem como
a utilização de operadores logísticos, são tendências logísticas. Então, se
isto é uma realidade, todas as empresas estão investindo nestas
tendências? Não necessariamente. Muitas vezes pelo fato de não
compreenderem adequadamente os reais benefícios e oportunidades da
aplicação destes conceitos, as empresas fazem com que os mesmos se
tornem conflitantes na busca de um melhor sistema logístico. Mas por que
isto ocorre? Em primeiro lugar, vale a pena questionar alguns pontos
"chaves" relacionados à viabilidade destes dois conceitos:
Ü Você sabe qual é o Custo Total Logístico em toda a Cadeia de
Suprimento da qual você faz parte?
Ü Você conhece quais são os pontos fortes e fracos desta Cadeia e
sabe onde estão as oportunidades de melhoria em relação a
aumentos de produtividade e melhoria do nível de serviço ao cliente
final?
Ü Você sabe qual é o real custo total logístico, em sua organização, das
atividades que podem ser desenvolvidas por um operador logístico?
Ü Você sabe separar a análise de viabilidade da utilização de
operadores logísticos em aspectos quantitativos (ex: fatores
econômicos) e qualitativos (ex: fatores estratégicos)?
Ü Você sabe mensurar o nível de satisfação do seu cliente final e quais
os fatores que influenciam neste indicador?
Ü Você permite que a redução do seu custo logístico seja o grande fator
decisivo na aquisição de uma operação logística terceirizada?
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Ü Você entende ser importante uma visão cada vez melhor e mais clara
de todos os componentes de custo e de ganho de toda a Cadeia de
Suprimento?
Ü Você percebe que o aumento de produtividade que um membro
integrante da sua Cadeia de Suprimento (ex: operador logístico) deve
refletir diretamente e positivamente nos seus resultados?
Se estas questões estão claras e são rigorosamente praticadas, não
existe a menor possibilidade da operação logística terceirizada ser
conflitante com a integração da Cadeia de Suprimento. Porém, o que se
percebe no mercado é que muitas empresas, embora até concordem com as
questões apresentadas, não as praticam no dia-a-dia, muitas vezes
inconscientemente. Por exemplo, será que a empresa que está ansiosa em
se livrar de suas operações logísticas de distribuição física de produtos
acabados deve considerar que irá eliminar todas as suas funções
relacionadas com a logística de distribuição física? No curto prazo não,
mesmo que o operador logístico possua tais funções, pois embora ele tenha
um melhor conhecimento de distribuição, isto não é suficiente, pois o mesmo
não conhece uma série de aspectos importantes de sua Cadeia de
Suprimento, como: expectativas do seu cliente, peculiaridades de seu
produto, sazonalidades da sua demanda, importância do processo de
distribuição para o seu negócio, prioridades dos acionistas, valores e
políticas de sua organização, entre inúmeros outros fatores que somente o
tempo irá mostrar em um processo de "parceirização".
E o sistema de medição e faturamento de um operador logístico?
Será que o mesmo pode ser consolidado em um instrumento de contrato,
com pouca flexibilidade para alterações, sem o conhecimento mútuo e
aceitação de uma empresa em relação à outra? Também não, pois caso
contrário existirá uma grande chance, no médio e longo prazo, de uma
empresa perceber que desenvolveu, em relação à outra, uma relação
ganha-perde que implicará claramente em uma desintegração cada vez
maior da Cadeia de Suprimento. Infelizmente, é isto que está ocorrendo em
25
muitas organizações no Brasil. Operadores Logísticos que, para se
viabilizarem, são obrigados a cobrar um valor inferior ao custo total logístico
e empresas que terceirizam suas atividades e percebem no médio e longo
prazo que estabeleceram uma relação ganha-perde e chegam à conclusão
que para apenas uma das partes foi bom enquanto durou. É claro que
existem as empresas que se preocupam com isto e desenvolve um
adequado planejamento inicial, visando identificar com clareza as reais
bases de uma possível relação ganha-ganha.
Há quatro anos atrás a Xerox cuidava de uma operação que era
considerada estratégica:
“Nós fazíamos a distribuição, a armazenagem, o
transporte – tudo. Chegou a um ponto que ou
virávamos uma empresa de logística, ou achávamos
quem fizesse isso para nós”.
(MENDES, 2003, p. 84)
A Xerox é uma das empresas líderes de seus mercados que estão
terceirizando seus serviços logísticos a provedores especializados como
estratégia para melhorar o nível de serviço e poder se dedicar mais ao
negócio principal.
No ano passado a Xerox entregou a operação do centro nacional de
distribuição de suprimentos de Resende, no Rio de Janeiro, para a
Flextronics, provedor de serviços logísticos. Há também, uma parceria com a
Ryder, provedora de serviços logísticos americana, para a gestão de
materiais consumidos internamente na empresa. As economias geradas com
essas terceirizações foram enormes. O custo fixo da cadeia integrada de
suprimentos caiu para a metade nos últimos quatro anos. No caso das peças
de reposição, o custo operacional do efetivo técnico é 30% menor do que em
1999, quando a própria Xerox fazia tudo. E talvez o mais importante de
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todos os ganhos: as peças chegam em média 30% mais rapidamente à mão
dos técnicos do que antes.
Os Correios também querem se dedicar à sua vocação: logística.
Atualmente, os Correios (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
– ECT), está estrategicamente oferecendo serviços de logística a várias
empresas como a TIM, operadora de telefonia celular.
Com uma estrutura de 12.000 agências espalhadas por 5.561
municípios, 47.000 carteiros, 5.000 caminhões, 9.000 motos, 19.000
bicicletas e 27 aviões fretados, os Correios chegaram a conclusão de que
poderiam ficar com um pedaço da demanda por logística de valor agregado.
Além de distribuir e habilitar celulares, os funcionários da ECT
gerenciam um armazém da TIM Sul em São José dos Pinhais, no Paraná.
São eles que recebem os equipamentos, movimentam o estoque, separam
os pedidos e emitem notas fiscais. Antes, porém de disparar a operação, a
ECT ficou sete meses estudando a logística da TIM Sul.
“O Operador precisa conhecer as minúcias da cadeia
de distribuição do cliente”.
(MENDES, 2003, p. 88)
1.5.1 – Redução de custos
Contratar um operador logístico para cuidar de todas as etapas do
processo, desde o transporte de matéria-prima até a entrega do produto ao
cliente final, ou terceirizar apenas parte da cadeia, como a de transportes,
significa reduzir custos, agilizar procedimentos e ganhar tempo.
Conforme inúmeras pesquisas realizadas por centros especializados
em logística, com empresas de médio e grande porte, a redução de custos é
o principal motivo que leva as companhias a terceirizar suas operações
27
logísticas, seguido pela busca por uma maior agilidade na entrega de
mercadorias e a focalização no core business.
Tais pesquisas ainda revelam que grande parte dos funcionários que
desempenham atividades logísticas nas empresas é terceirizada, os serviços
de transporte direto são realizados por empresas contratadas, são
terceirizados os serviços de transporte e distribuição.
A contratação de uma empresa especializada traz mais segurança
para que a companhia se dedique à sua atividade fim sem se preocupar com
o gerenciamento de fluxos de materiais, peças, transporte de mercadorias,
armazenagem e controle de estoque, entre outros, pois a empresa
contratada já tem pessoal qualificado para prestar esses serviços. Além
disso, a redução de custos é possível, já que gastos como espaço e
segurança geralmente são rateados entre vários clientes do operador
logístico.
A maior agilidade na distribuição e entrega de produtos também é um
ponto positivo.
A Redeconomia, formada por uma associação de 15 supermercados
independentes e com depósitos próprios, prevê uma redução de custo com a
terceirização que começa a implementar. Eles fizeram um estudo e
chegaram à conclusão de que a melhor saída era contratar o serviço de um
operador logístico que gerenciaria a mercadoria em um armazém geral.
Assim os fornecedores fariam a entrega em um único ponto para todos e
poderiam negociar descontos. Gerando uma redução em até três dias no
tempo de recolocação dos produtos nas unidades.
1.5.2 – Vantagens competitivas
Nas perspectivas e análises futuras de competitividade nota-se a forte
tendência na logística, de aumentar a adoção de operadores logísticos,
facilitando as soluções integradas, que contemplem a intermodalidade,
28
oferecendo ao cliente oportunidades logísticas de movimentação completa
do fluxo de produto, desde o fornecedor até seu cliente final. As empresas
que utilizam operadores logísticos têm reduzido seus custos gerando
vantagens competitivas e facilitando o relacionamento entre as empresas
componentes do processo logístico.
No gerenciamento da logística integrada o melhoramento em todos os
elementos do sistema logístico, ou seja, serviço ao cliente, gestão de
estoques, previsão de vendas, transportes, armazenagem e custos
logísticos. O serviço ao cliente é a principal fonte da vantagem competitiva,
cujo objetivo da logística integrada é projetar estratégias que possibilitem a
realização de um serviço de qualidade superior e a preço justo.
A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação
tecnológica têm contribuído de forma decisiva para aumentar a demanda por
operadores logísticos. Ao prestar serviços para um substancial número de
terceiros, geram economias de escala, que viabilizam investimentos
contínuos em ativos, tecnologias, e capacitação gerencial e operacional.
Além disso, por estarem prestando serviços para um variado conjunto de
empresas, pertencentes a diferentes setores, tem a oportunidade única de
aprender com a experiência de terceiros, através de um processo contínuo
de benchmarking. Como resultado, os operadores logísticos têm o potencial
de operar com menores custos e oferecer melhores serviços do que
operações executadas internamente.
Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os
operadores logísticos têm o potencial de gerar vantagens competitivas para
seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de
investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio e maior
flexibilidade operacional.
Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a
busca pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número
29
crescente de empresas tem implementado o conceito de Economic Value
Added - EVA, visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação
logística para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir
investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até
mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre
ativos e investimento.
A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um
requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas.
No atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que
exige foco na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade
logística para um operador externo competente, os executivos da empresa
contratante liberam tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica
missão de desenvolver e aperfeiçoar a competência central do seu negócio.
No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou
seja, a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e
demanda, e a diferentes exigências do mercado, é um requisito para a
sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades
logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo
substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando por conseqüência
flexibilidade operacional.
1.6 – Desvantagens na adoção de Operadores Logísticos
Apesar do potencial de vantagens competitivas, apresentadas
anteriormente, a utilização de operadores logísticos não está livre de
problemas.
O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações chaves
do mercado. O envolvimento no dia-a-dia com as operações de campo,
incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante
ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades
30
da operação, e com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para
um terceiro este tipo de contato a empresa corre o risco de perder a
sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias.
Outra desvantagem é o descompasso entre as percepções do
contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos
competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia-a-dia as
empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos
competitivos, como por exemplo, custos, flexibilidade, consistência /
confiabilidade, inovação, velocidade etc. Estas escolhas deveriam ser feitas
a partir de uma estratégia competitiva previamente definida, e modificadas à
medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso,
diferentes clientes em diferentes mercados, exigem diferentes prioridades
competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre
contratante e o operador contratado, tende a gerar um descompasso de
percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando como
conseqüência descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto
deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de
responder a mudanças nas condições do negócio.
Um outro problema potencial é a incapacidade do operador logístico
de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia
de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e
complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do
que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas
para evitar frustrações de ambos os lados.
A criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao
operador logístico, gerando um alto custo de mudança, também é um
problema. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para
a logística e deixar nas mãos de um terceiro, ativos, informações e know-
how, a mudança de fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação
31
interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa
contratante.
Para minimizar a possibilidade de ocorrência de problemas na
contratação de operadores logísticos, o caminho natural é, portanto, seguir
um procedimento analítico estruturado que permita decidir, em bases mais
objetivas possíveis, sobre a conveniência de terceirizar, e com quem
terceirizar.
32
CAPÍTULO II
OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
“O verdadeiro progresso não consiste no ter
progredido, mas no progredir”.
Brecht
33
OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
2.1 – A indústria dos operadores logísticos no Brasil
A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante recente.
Pode-se mesmo afirmar que este é um fenômeno que começou a ganhar
vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo
plano real. O crescimento vem se dando tanto pelo surgimento de
operadores genuinamente nacionais, quanto pela entrada no país de alguns
dos mais importantes e conhecidos provedores globais.
Como em toda indústria nascente, o setor apresenta problemas e
oportunidades. As oportunidades têm a ver com o enorme potencial do
mercado brasileiro, conseqüência da privatização da infra-estrutura de
transportes, e da crescente adoção do conceito de logística integrada e
Supply Chain Management pelas maiores empresas do país. Os problemas
derivam da má qualidade da infra-estrutura física, da falta generalizada de
padrões, do pouco conhecimento que se tem da indústria, e da conseqüente
dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os
operadores mais adequados às suas reais necessidades.
No caso específico da contratação de operadores logísticos, esta
dificuldade se torna ainda mais aguda devido às inúmeras alternativas de
atuação, incluindo dimensões tais como: tipos de serviços oferecidos;
escopo geográfico de atuação; tipos de indústria atendidos; características
dos ativos utilizados e atividade de origem.
O tempo médio de operação no país é de apenas cinco anos e meio,
sendo que uma das mais antigas está no mercado há mais de 10 anos, e as
mais novas há apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o
fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil.
34
2.1.1 – Serviços oferecidos
A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços
é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas: transporte
rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de
informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex.
emissão de notas fiscais). Apesar desta ampla variedade, os serviços de
transporte ferroviário e marítimo têm ofertas muito restritas. Isto parece
refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada
pelo modal rodoviário.
Há uma pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o
projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Isto significa uma
oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.
Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total
dos operadores logísticos é fortemente concentrada em um número limitado
deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte
e a armazenagem, os mais importantes em termos de contribuição para a
receita.
Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de
clientes. Em média, os operadores logísticos no Brasil trabalham com cerca
de 30 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um
máximo de 70. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os
operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Isto parece
ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes
limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de
entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.
O processo de negociação para o fechamento de um determinado
contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo
variar entre 3 e 6 meses. O critério principal restritivo de seletividade na
35
decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, é a sua
capacitação em atender as necessidades do cliente. Uma outra informação
interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à
tendência à especialização em certas indústrias. Alguns operadores
logísticos afirmam não ter uma política de especialização, enquanto outros
citam as indústrias eletroeletrônica, incluindo computadores, bens de
consumo, automobilística, bancária, gráfica e química como focos da
especialização.
As exigências são as mesmas, independentes da região. Fato de que
a grande maioria dos clientes dos operadores logísticos possui sede em São
Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais
regiões em que operam. Este fato indica uma falta de visão a respeito do
valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo ocorre na
tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço
prestado. Não há nenhum tipo de relação. Um exemplo marcante da pouca
atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio
eletrônico. Alguns operadores logísticos atendem clientes de e-commerce.
No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles
proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a
participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja
muito pequena, variando entre 2% e 4%.
2.1.2 – Infra-estrutura
Os operadores no país possuem ou, no mínimo, operam frotas e/ou
armazéns dedicados às suas operações. Todos também oferecerem
recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito
aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região
Sudeste. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo.
A maioria possui frota própria. A quantidade de veículos, no entanto,
varia muito. Os mesmos fazem intensivo da subcontratação de terceiros.
Todos, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as
36
atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte
aéreo e as operações de courier, são totais ou parcialmente terceirizadas.
Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares,
transporte marítimo, armazenagem, aplicações de internet, transporte
ferroviário, aplicações de EDI.
Referente ao uso de tecnologia de informação, a utilização de WMS
na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão
alto está presente em alguns dos operadores. O acompanhamento de
pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-
commerce, quanto do canal tradicional. O uso do EDI indica que, apesar do
crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante
utilizado. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo
adotados em larga escala. Poucos possuem GPS e/ou roteirizador.
2.1.3 – Barreiras e oportunidades ao desenvolvimento
A pressão por melhoria de performance é considerada o fator de
maior impacto. No entanto, a pressão para redução de preços não fica para
trás, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta
situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e
melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no
número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-
commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior
valorização dos operadores.
O alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más
condições da infra-estrutura do país são as maiores barreiras dos
operadores logísticos ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de
capacitação da mão-de-obra representa uma dificuldade em atender aos
níveis crescentes de exigência dos clientes. A falta de entendimento das
diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, é um
dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento
da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por
37
parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, são outras barreiras aos
operadores.
A melhoria da competência em Tecnologia da Informação é a principal
oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores.
Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução
de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir
custos e melhorar serviços.
38
CAPÍTULO III
OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR
“Nada existe de permanente a não ser a
mudança”.
Heráclito
39
OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR
3.1 – A indústria dos operadores logísticos no exterior
O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito
rapidamente em todo o mundo. São várias as evidências deste fenômeno.
Na indústria química norte americano, o número médio de atividades
logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu fortemente no período entre
1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de
serviços logísticos terceirizados. No mercado Europeu e Norte Americano,
verifica-se através de matérias e estudos que muitos gerentes estão
comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a
tendência é de aumentar o número de atividades terceirizadas. O resultado
de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de
serviços logísticos – PSLs (Maria Luisa Mendes, 2003).
As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são
inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão
mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo
desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação
de terceiros para operar todo o processo logístico.
Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações
logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento
destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem
examinado o setor sob a perspectiva das empresas contratantes. Em geral,
estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas
atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar
dela.
40
A literatura que trata dos problemas e características PSLs, no
entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos
necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos
integrados - operador logístico, os diferentes formatos existentes,
perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são
muito pouco discutidas.
3.1.1 – Formatos e definições
São várias as denominações encontradas na literatura internacional
para os prestadores de serviços logísticos.
Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados -
third-party logistics providers ou 3PLs, provedores de logística integrada -
integrated logistics providers, empresas de logística contratada contract
logistics companies e operadores logísticos logistics operators são alguns
dos termos normalmente utilizados na literatura internacional para
denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível
internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais
utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação
operador logístico.
3.1.2 – Serviços oferecidos
Gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de
informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete;
seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação;
retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de
produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.
3.1.3 – Segmentação
O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que
fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área
que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes
casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades
41
e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas
oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no
surgimento de um grande número de provedores. O crescimento do número
de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa
segmentação da indústria.
Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem
ser classificados, numa primeira fase, em dois grandes grupos básicos: os
especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde
às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o
transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso,
apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se
adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento
de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo
é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover
uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de
serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso,
é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos,
como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos
logísticos complexos para clientes específicos.
42
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como premissa identificar os objetivos para a
adoção de operadores logísticos pelas empresas brasileiras, e mostrar como
essa tendência é fomentadora de uma economia que não pára de crescer.
Foi mostrado que os provedores de serviços logísticos ou operadores
logísticos como são chamados aqui no Brasil, são empresas capazes de
oferecer soluções em armazenagem, controle de estoques, distribuição,
embalagem e transporte, entre outras etapas da cadeia logística. Eles são
muito mais do que operadores de caminhões ou empilhadeiras. O negócio
deles é repensar a integração das diversas partes dos processos logísticos
dos clientes para reduzir seus custos e otimizar a eficiência.
O momento está para eles. As organizações estão esforçando-se
para conquistar ou manter liderança em seus setores, lidando com uma
economia globalizada num grau elevado de competições. E a adoção de um
operador logístico como ferramenta estratégica, é uma vantagem
competitiva visando o enfoque no negócio principal da empresa contratante
do operador.
A redução dos custos e otimização da cadeia é primordial na
contratação de um operador logístico, porém, a qualidade torna-se essencial
como conseqüência, na visão das empresas contratantes, visando a
excelência na prestação de serviços aos clientes.
43
BIBLIOGRAFIA
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VANTINE, J. G. A terceirização nos caminhos da logística. Disponível em:
http://www.aesetorial.com.br . Consultado em: 20/08/2003.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
OPERADORES LOGÍSTICOS 10
CONCEITO 11
1.1 – Tipos e origens de Operadores Logísticos 11
1.2 – Processo ao se decidir por um operador logístico 12
1.2.1 – O que se deseja ganhar com a contratação? 13
1.2.2 – Que características devem ter o operador logístico? 14
1.2.3 – Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos? 15
1.2.4 – Como avaliar os resultados / sucesso da operação? 15
1.3 – Formação e questões para pré-qualificação dos
Operadores Logísticos 16
1.3.1 – Caracterização da empresa contratante 16
1.3.2 – Materiais e produtos 17
1.3.3 – Atividades que serão terceirizadas 17
1.3.4 – Processo de seleção 17
1.3.5 – Instalações e equipamentos 17
1.3.6 – Serviços e capacitação 17
1.4 – Quando decidir em contratar um Operador Logístico? 18
1.4.1 – Mudando de mãos: terceirização da logística 22
1.5 – Operadores Logísticos integrados a Supply Chain Management 23
1.5.1 – Redução de custos 26
1.5.2 – Vantagens competitivas 27
46
1.6 – Desvantagens na adoção de um Operador Logístico 29
CAPÍTULO II 32
OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL 32
2.1 – A indústria dos Operadores Logísticos no Brasil 33
2.1.1 – Serviços oferecidos 34
2.1.2 – Infra-estrutura 35
2.1.3 – Barreiras e oportunidades ao desenvolvimento 36
CAPÍTULO III 38
OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR 38
3.1 – A indústria dos Operadores Logísticos no exterior 39
3.1.1 – Formatos e definições 40
3.1.2 – Serviços oferecidos 40
3.1.3 – Segmentação 40
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Curso: Pós-Graduação “Lato Sensu” em Logística Empresarial – Projeto A
Vez do Mestre
Título da Monografia: Operadores Logísticos: Terceirização da Logística
Autor: Rosangela Gomes dos Santos
Orientador: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço, M. Sc.
Data da entrega: 03 de outubro de 2003
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
